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Modulo 6. Formulacin del Proyecto

1. Formulacin del proyectoLa formulacin es la etapa en la que se define lo que el proyecto va a hacer y como lo va ahacer. La estrategia seleccionada se traduce en una estructura de recursos, actividades yproductos necesarios para alcanzar los objetivos elegidos. La formulacin tiene en cuenta losfactores que pueden afectar la ejecucin del proyecto y crea la base para el monitoreo y laevaluacin.

La matriz de planificacin del proyecto

La matriz de planificacin, tambin llamada matriz del marco lgico o simplemente marco

lgico, es la herramienta que se utiliza para la formulacin del proyecto con el Enfoque delMarco Lgico. Resume los elementos principales del proyecto y muestra como estnrelacionados entre s.

La matriz del marco lgico permite comprender de un vistazo la lgica del proyecto y respondera:

Por qu se lleva a cabo un proyecto ( Objetivo de desarrollo y los objetivos inmediatos) Qu se espera del proyecto ofrezca ( Productos ) Cmo el proyecto va a producir sus productos/resultados ( Actividades) Qu factores externos son cruciales para el xito del proyecto ( Supuestos) Cmo podemos medir el xito ( Indicadores) Dnde encontraremos los datos que se requieren para alcanzar el xito ( Medios de

verificacin)

A continuacin se muestra una matriz de marco lgico tpica. Los trminos utilizados puedenvariar segn distintos organismo de cooperacin, sobre todo los utilizados para el objetivo dedesarrollo (tambin llamados objetivo general, impacto, fines, etc.) y los objetivos inmediatos(tambin llamados objetivos especficos, efectos directos, propsitos, etc.). En este manual seadoptar la terminologa utilizada por la OIT. Cuando se redacte un proyecto, es recomendablefamiliarizarse con la terminologa que utiliza el donante y las posibles variantes en la matriz deplanificacin. Por ejemplo, hay agencias que incluyen filas adicionales para ms nivelesintermedios de objetivos.

Manual de diseo de proyectos de cooperacin sindical 68


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Matriz de planificacin del proyecto (Matriz de Marco Lgico)

Componente delproyecto

Indicadores Medios deverificacin

Supuestos

Objetivo de desarrollo

Es el cambio global alque el proyecto esperacontribuir en el largo

plazo.

Indicadores deImpacto

Permiten comprobar lacontribucin del

proyecto al objetivo dedesarrollo

Fuentes y medios deinformacin paramedir losindicadores deimpacto

Factores fuera delcontrol del proyectoque influyen en que elimpacto perdure

Objetivos inmediatos

Son los resultadosconcretos que el

proyecto va a producira su finalizacin

Indicadores dedesempeo

Permiten comprobar el

logro de los objetivosinmediatos

Fuentes y medios deinformacin paramedir losindicadores dedesempeo

Factores fuera delcontrol del proyectoque son necesariospara que el objetivoinmediato conduzca alobjetivo de desarrollo

Productos

Son los bienes oservicios que el

proyecto va a entregara los grupos meta yotras partesinteresadas

Indicadores deproceso

Permiten comprobar sise estn obteniendo los

productos

Fuentes y medios deinformacin paramedir losindicadores deproceso

Factores fuera delcontrol del proyectoque son necesariospara que con losproductos se logrenlos objetivosinmediatos

Actividades

Las acciones que el proyecto realiza paraobtener los productos

Recursos

Los insumos tcnicos,humanos y financierosnecesarios pararealizar las actividades.

Costes Factores fuera delcontrol del proyectoque son necesariospara que con lasactividades seobtengan losproductos

La lgica vertical

La lgica vertical muestra la conexin que hay entre los distintos elementos de la cadena deresultados del proyecto, mediante las siguientes relaciones:

Si los recursos necesarios estn disponibles y se dan ciertas condiciones previa,entonces se realizan las Actividades .

Si se llevan a cabo las actividades y se cumplen ciertos supuestos de gestin fuera delcontrol del proyecto, entonces se obtienen los Productos .

Si los productos se obtienen y se cumplen ciertos supuestos de implementacin queestn fuera del control del proyecto, entonces se alcanzan los Objetivos inmediatos .

Si se logran los objetivos inmediatos y se dan ciertos supuestos de desarrollo fuera delcontrol del proyecto, entonces se contribuir al objetivo de desarrollo.



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Si se contribuye al objetivo de desarrollo y se cumplen ciertos supuestos de impacto ,entonces los cambios se mantendrn.

Imagen 8. La lgica vertical de la matriz del marco lgico



Supuestos


Supuestos desostenibilidad



Supuestos dedesarrollo


Productos Indicadores deproceso

Supuestos deejecucin

Actividades Recursos Costes Supuestos degestin

La lgica horizontal

Tambin llamada lgica de comprobacin, es la relacin que hay entre cualquier elemento de lacadena de resultados (objetivo de desarrollo, objetivo inmediato, productos o actividades), losindicadores que servirn para medirlos, y las fuentes de verificacin de donde se obtendr lainformacin. Se puede expresar as:

Todo resultado se comprobar mediante uno o varios indicadores que se medirn a travsde fuentes de verificacin especficas.



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Imagen 9. La lgica horizontal de la matriz del marco lgico



Supuestos


Supuestos desostenibilidad



Supuestos dedesarrollo


Indicadores deproceso

Supuestos deejecucin

Productos

Recursos Costes Supuestos degestin

Actividades

Pasos en la planificacin del proyecto

Los pasos para construir el marco lgico incluyen:

1. Establecimiento de la lgica interna

a. Formulacin de objetivosb. Definicin de indicadoresc. Formulacin de productosd. Enumeracin de actividades

2. Anlisis del contexto: supuestos

3. Comprobacin y revisin de la lgica del proyecto

El marco lgico clarifica la cadena de resultados del proyecto, define los indicadores con los quese verificar el progreso e identifica los factores externos y supuestos que en ltimo extremodeterminarn su xito. Es una herramienta que aade transparencia al proceso, y que resumela interaccin y el anlisis que se han llevado a cabo en las etapas previas del diseo deproyecto.

El marco lgico tambin aporta un vnculo entre el diseo y la implementacin, relacionando lacadena de resultados del proyecto con el sistema de monitoreo y evaluacin a travs de losindicadores. Analizando el progreso utilizando indicadores cuidadosamente definidos yestablecidos de forma consensuada se obtienen unas bases claras para monitorear el progresohacia la consecucin de los resultados.

Debe recordarse que el marco lgico no es un fin en s mismo, sino el producto de un procesode planificacin conducido por los usuarios y orientado a los objetivos. La matriz del marco



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lgico raras veces produce buenos resultados si no va precedida un cuidadoso anlisis de lasituacin, objetivos y de las partes interesadas. Por ello, el proceso de participacin en laformulacin de un marco lgico es tan importante como la matriz del marco lgico resultante.

2. Formulacin de la cadena de resultados

El primer paso en la preparacin del marco lgico consiste en definir los objetivos a partir de laalternativa seleccionada.

Imagen 10. Formulacin de objetivos y alternativas

La alternativa seleccionada se corresponde con uno o ms grupos de objetivos en el rbol deobjetivos. Ha de recordarse que el trmino objetivo en el rbol de objetivos se refiere asituaciones positivas que deben conseguirse y mantenerse como medios necesarios ysuficientes para conseguir una determinada situacin deseada.

El objetivo de desarrollo (OD)

El objetivo de desarrollo es el cambio a largo plazo al que el proyecto aspira a contribuir. Elobjetivo de desarrollo va ligado a resultados a un nivel superior en el rbol de objetivos, y setrata de un resultado al que el proyecto contribuye significativamente, pero es algo que el

proyecto no puede producir por s solo. El objetivo de desarrollo no se materializa mientras elproyecto est en marcha, y depender de los resultados de otros proyectos e intervenciones.

El objetivo de desarrollo corresponde al objetivo situado sobre el conjunto de objetivos de laalternativa seleccionada. Todos los objetivos de la alternativa son necesarios para alcanzar elobjetivo de desarrollo, pero tambin se necesitan otros objetivos del rbol que no estnincluidos en la alternativa. Por tanto, la alternativa puede contribuir al objetivo de desarrollo,pero no es suficiente para garantizarlo completamente.

Cuando la alternativa seleccionada la forman un conjunto completo de objetivos, comenzandodirectamente desde debajo de la situacin deseada, entonces sta se corresponde con elobjetivo de desarrollo. Como principio general, el objetivo ms elevado de la alternativaseleccionada debe hallarse directamente ligado a la situacin deseada, o estar a corta distanciapor debajo de ella en el rbol. Si el objetivo ms elevado de la alternativa est muy por debajo



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de la situacin deseada, ello implica que la alternativa tiene poca influencia en el logro de lasituacin deseada.

Imagen 11. Relacin entre la situacin deseada y el Objetivo de Desarrollo

Objetivo inmediato (OI)

El objetivo inmediato del proyecto es el cambio especfico que se espera que ofrezca elproyecto su finalizacin. El objetivo inmediato del proyecto est relacionado con el problemacentral y en consecuencia est asociado a la poblacin meta. Puede definirse a partir delobjetivo que est en el nivel superior de la alternativa seleccionada.

Imagen 12. Relacin entre la alternativa seleccionada y el Objetivo Inmediato

Los cambios definidos en el objetivo inmediato son cambios en:

Los grupos meta, en trminos de:



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Fortalecimiento de sus capacidades para demandar y ejercer sus derechos humanos ylaborales.

Fortalecimiento de la capacidad de los actores responsables del cumplimiento de losderechos humanos y laborales de los grupos meta.

Mejoras concretas en el cumplimiento, proteccin y respeto a los derechos humanos ylaborales de los grupos meta

Mejoras del contexto poltico, legal, institucional y/o social en el que operan los gruposmeta.

El objetivo inmediato es el resultado deseado por las partes interesadas, y por consiguienteentra dentro de su responsabilidad y competencia. Esto implica que proyecto comparte estaresponsabilidad con el grupo meta.

Por ejemplo, tomemos un proyecto para la reforma del marco legal de la negociacin colectivacuyo objetivo de desarrollo es la mejora de las condiciones laborales de las que disfrutarn lostrabajadores, como resultado la mejora del marco legal de negociacin colectiva (el objetivoinmediato). La adopcin de la legislacin nacional es una responsabilidad nacional y por lotanto, queda fuera de la responsabilidad directa de un proyecto de cooperacin. Sin embargo elproyecto es responsable de la entrega de ciertos productos (capacitacin, metodologas,propuestas de reforma) que las partes interesadas utilizarn para llevar a cabo la reforma delmarco legal.

La relacin lgica entre el objetivo inmediato y el objetivo de desarrollo debe ser clara yconsistente. La relacin causal ha de estar basada en la experiencia previa de otros proyectosen contextos comparables.

La formulacin de los objetivos inmediatos debe seguir algunas reglas:

Significativo: El objetivo inmediato debe referirse a un resultado significativorelacionado lgicamente con el objetivo de desarrollo.

Especficos: El resultado a conseguir debe estar explicado de forma clara y concisa, yel grupo al que afecta debe estar definido.

Describir cambios: El objetivo inmediato debe describir una situacin a lograr, no unaactividad.

Referirse a un solo resultado: El objetivo inmediato debe hacer referencianicamente a un resultado. Si el proyecto incluye ms de un resultado, entonces hayque plantear varios objetivos inmediatos. En caso contrario, los medios para conseguircada resultado se confundiran unos con otros, dando como resultado una estructura deproyecto confusa.

Formulacin de productos y actividades

Un producto es un bien o servicio que el proyecto entrega a los destinatarios directos, a fin deconseguir los objetivos inmediatos. Puede tratarse de capacitacin; propuestas de legislacin ode polticas; metodologas; informacin; sensibilizacin sobre algn tema, etc. Son los medios suficientes y necesarios para conseguir objetivos inmediatos, siempre que se cumplan lossupuestos. Las actividades son las acciones que el proyecto lleva a cabo para producir losproductos. Los productos y las actividades deben ser coherentes con la lgica medios-finesestablecida en el rbol de objetivos.



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Imagen 13. Relacin entre la alternativa seleccionada, resultados y actividades

Aunque los productos y actividades surjan de los medios identificados el anlisis de objetivos,no se pueden obtener directamente tomando los objetivos que se hallen bajo el objetivoinmediato en el rbol de objetivos y situndolos en la matriz del marco lgico. En lugar de esto,es necesario considerar el conjunto de objetivos con el fin de determinar qu productos puedeobtener el proyecto y qu actividades se requieren para hacerlo. Tanto los productos como lasactividades deben ser realistas y alcanzables.

2. Definicin de indicadores

Los indicadores son sucesos observables que permiten comprobar si un cambio estsucediendo. En los proyectos, los indicadores se emplean para confirmar si el proyecto estproduciendo los resultados esperados.

Existen indicadores para cada nivel de la cadena de resultados. Los indicadores del objetivo dedesarrollo se llaman indicadores de impacto. Los de los objetivos inmediatos se llamanindicadores de desempeo, y los indicadores de los resultados se conocen como indicadores deproceso.

Los indicadores de desempeo miden lo que el proyecto est logrando: los resultados obeneficios concretos para los grupos meta. Dado que los resultados constituyen el norteestratgico del proyecto y por lo que deber rendir cuentas, conviene poner el mximo cuidadoen el diseo de los indicadores de desempeo.

A su vez, los indicadores de productos muestran lo que el proyecto est haciendo (los bienes yservicios que entrega). Este tipo de indicadores son tiles para la gestin del proyecto, puesayudan a comprobar cmo avanza el proceso de ejecucin.

Cada donante tiene sus exigencias respecto a los niveles de indicadores que deben incluirse enla matriz de planificacin. Algunas agencias requieren indicadores para productos, e inclusopara actividades.



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Imagen 14. Indicadores de desempeo e indicadores de proceso

Los indicadores tienen dos componentes principales:

El hecho observable que servir para constatar el logro del resultado. La meta que se espera que alcance el indicador en un momento determinado para

medir si el resultado se est consiguiendo de forma satisfactoria. Las metas puedendefinirse tanto para el fin del proyecto como para perodos intermedios.

Por ejemplo, consideremos un proyecto de promocin del dilogo social con el siguienteobjetivo inmediato:

Las organizaciones de trabajadores mejoran sus capacidades para la negociacincolectiva a travs de mejores mecanismos de dilogo social

Para elaborar un indicador para este resultado, primero es necesario identificar un hechoobservable que pueda usarse como prueba de que el objetivo se ha conseguido. Una posibilidades observar lo que ocurre con los acuerdos colectivos, y si en su elaboracin se utilizan losmecanismos de dilogo social promovidos por el proyecto. El modo en el que se negocian losconvenios colectivos aporta pruebas sobre si hay mejoras en la capacidad de las organizacionesde trabajadores para la negociacin colectiva. Por tanto, un posible indicador puede centrarseen observar cmo se estn utilizando los nuevos mecanismos de dilogo social en lanegociacin de los convenios colectivos.

Un ejemplo de indicador cuantitativo podr medir el nmero de convenios colectivos nuevosque utilizan el mecanismo de dilogo social.

Un ejemplo de indicador cualitativo podr centrarse en la satisfaccin de las organizaciones detrabajadores con los nuevos mecanismos de dilogo social.

El paso siguiente en la elaboracin del indicador es identificar la meta al final del proyecto.Incorporndola a los dos indicadores del ejemplo quedara:

Indicador cuantitativo. Al menos x nuevos convenios colectivos nuevos firmados empleandoel mecanismo de dilogo social establecido por el proyecto

Indicador cualitativo: Todos los dirigentes de las centrales sindicales muestran un gradoalto de satisfaccin con los nuevos mecanismos de dilogo social .



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Ntese que para poder verificar en la prctica el indicador cualitativo ser necesario hacer unadefinicin operativa de grado de satisfaccin. Aunque intuitivamente pueda parecer sencillo,medir con rigor el grado de satisfaccin de un colectivo con cierto cambio es complicado ypuede ser ms costoso que medir el indicador cuantitativo sobre nmero de convenios.

Caractersticas de un buen indicador

Los indicadores deben seguir determinados criterios, conocidos como criterios SMART, para quesu diseo sea adecuado. Es importante subrayar que los criterios SMART para los indicadoresslo tienen sentido si los propios resultados son tambin SMART.

Los criterios SMART son los siguientes:

ESpecfico: Los indicadores tienen que ser especficos y estar relacionados con lascondiciones que el proyecto pretende modificar. Tambin deben evitar variaciones en

las mediciones debidas a influencias externas. Por ejemplo, la cantidad de materialesde capacitacin entregados, no es un buen indicador del nivel de conocimientos yhabilidades alcanzadas.

Medible : Un indicador debe ser medible cuantitativamente (numricamente) ocualitativamente (verificable mediante acuerdos intersubjetivos). Los indicadorescuantificables tienden a ser los preferidos porque son precisos, se pueden agregar, ypermiten posteriores anlisis estadsticos de los datos. Sin embargo, los indicadorescualitativos son mejores para captar aquellos cambios complejos que son difciles deponer en trminos cuantitativos. Por ejemplo, puede haber dificultades para cuantificarproyectos que se centran especficamente en resultados de creacin de capacidad, yaque stos son difciles de cuantificar, y en ese caso podran usarse indicadores

cualitativos.

Asequible : El indicador (o la informacin) debe ser asequible a un coste razonable,usando el conjunto apropiado de mtodos tanto en las lneas de base como en losperodos intermedios, y al final del proyecto.

PeRtinente : Los indicadores deben ser pertinentes con respecto al resultado que mideny para las personas que usarn los datos. Las partes interesadas deben compartir lainterpretacin de las mediciones del indicador y los criterios de xito.

Temporalment de Terminados: Debe establecerse el valor esperado del indicador parael fin del proyecto y para las etapas intermedias. Los indicadores tienen que recopilarsey presentarse a su debido tiempo, para que puedan ayudar en las decisiones de lagestin del proyecto. No ofrece ventaja alguna medir los indicadores solo en el final delproyecto, pues aunque ayudarn a identificar lecciones aprendidas, la informacinllegar demasiado tarde para que se pueda corregir el rumbo del proyecto.

Tipos de indicadores

Existen dos clasificaciones principales de indicadores. La primera considera cmo se vincula elindicador con resultado. De acuerdo con esta categora, los indicadores pueden ser directos o

indirectos.



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Indicadores directos miden un rasgo o caracterstica del propio resultado. Un ejemplo deeste tipo de indicador sera la tasa de desempleo para un objetivo relacionado con la creacinde empleo , o para un objetivo de reforma legal, el estado de elaboracin de una ley. Estosindicadores son muy especficos y pertinentes y se recomienda su uso tan a menudo como seaposible. En algunos casos su medicin puede se costosa (por ejemplo, las tasas de desempleorequieren complejas estadsticas).

Indicadores indirectos (proxies) miden variables que no son caractersticas del resultado,pero que cambian cuando ste se modifica. Un ejemplo de este tipo de indicadores es elconsumo de los hogares para medir el ingreso familiar. El consumo es una variable diferente alingreso, pero en general, cuando el ingreso de la familia aumenta su consumo tambinaumenta, y viceversa. Como el consumo es ms fcil de medir que el ingreso, se suele utilizarcomo un indicador indirecto.

Los indicadores indirectos son menos especficos debido a que pueden interferir factoresexternos y dar lugar a una lectura incorrecta del indicador. Por ejemplo, una familia puede

decidir ahorrar en lugar de aumentar su consumo. En este caso, el uso del consumo como unindicador de los ingresos familiares podra llevar a una estimacin a la baja.

Los indicadores indirectos son adecuados cuando no es factible contar con indicadores directos,o bien para complementarlos. En ambos casos, el empleo de indicadores indirectos requiereuna conceptualizacin muy clara, as como tener en cuenta en cules condiciones el indicadorindirecto es vlido. Cuando se usan indicadores indirectos se recomienda incluir ms de uno conel objeto de mejorar su consistencia.

Tipos de indicadores

Tipo Aspecto clave Ejemplos

Directo Mide una caractersticapropia del resultado.

Mejor garanta deviabilidad y fiabilidad

Tasa de desempleo Como indicador de creacinde empleo

Estado de elaboracin deuna ley Como indicador de reformade la legislacin

Indirecto (proxy)Mide una variable que,sin ser una caractersticadel resultado, se puederelacionar con l.

Los factores externospueden interferir.

Aceptable si losindicadores directos no sonviables.

Puede complementar alos indicadores directos.

Consumo Como indicador de mejora delos ingresos

Los indicadores cuantitativos son indicadores que se expresan mediante datos numricos.

Se prefieren habitualmente debido a su validez y precisin, sus posibilidades de anlisisestadstico y su poder comunicativo. Los indicadores cuantitativos pueden emplear escalasabsolutas, como el nmero de acuerdos colectivos aprobados al amparo de un nuevo



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Tipos de Indicadores

Tipo Aspecto clave Ejemplos

Cuantitativo

Los datos son numricos

Maximiza las

posibilidades de anlisisestadstico

Ms slido entrminos devalidez/fiabilidad

Alto podercomunicativo

Escalas absolutas Nmero de acuerdoscolectivos aprobados bajo los nuevosmecanismos de dilogo social

Porcentajes Porcentaje de accidentes detrabajo en el sector de la construccin

- Cualitativo-

Conceptos no numricos

Ms adecuado paralas reas de accin dela OIT (poltica, reformalegal, creacin decapacidad)

Diversos enfoquespara anlisiscuantitativos conescalas ordinales ynominales

Los hitos sonbuenos para describir elproceso

Cualitativo

Objetivo: Acceso mejorado a losmecanismos de resolucin de conflictos

Indicador:

Nivel de conocimiento de los trabajadoressobre los mecanismos de resolucin deconflictos

Objetivo: Mejoradas las polticas de empleosobre la base del dilogo social

Indicador tipo hito : Grado de participacintripartita en el proceso de elaboracin yaprobacin de las nuevas polticas

Hitos : Establecido grupo de trabajo

tripartito para la revisin de la polticade empleo

Borrador de poltica de empleoanalizado en el grupo de trabajo.

Incorporadas las observaciones delos sindicatos al borrador de poltica deempleo

Borrador de poltica de empleovalidado tripartitamente

Poltica de empleo adoptada

En general, la mejor opcin es una combinacin de indicadores cuantitativos y cualitativos. Porejemplo:

Objetivo : Mejora de la formacin vocacional en reas que demande el mercadolaboral.

Indicador 1 (cuantitativo) : Porcentaje de jvenes formados que consiguenun trabajo en su rea de formacin.



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Este indicador expresa la efectividad de la formacin vocacional como medio demejora del acceso de los jvenes al empleo.

Indicador 2 (cualitativo) : Nivel de satisfaccin de los empresarios con los jvenes formados.

Este indicador cualitativo complementa el anterior recabando la satisfaccin delos empresarios con los empleados formados. Ofrece una indicacin de laventaja competitiva del empleado que ha recibido formacin vocacional y, portanto, de las posibilidades de permanencia en el empleo a largo plazo.

Los indicadores deben mostrar quin se beneficia del proyecto. Lo ideal sera medir losimpactos intencionados y no intencionados en los diferentes grupos sociales y partesinteresadas. Esto requiere la compilacin de informacin de forma desagregada segn lascategoras relevante, como hombres y mujeres, rangos edad, y grupos socio-econmicos.

Recomendaciones para formular los indicadores

Los indicadores son elementos clave en el diseo del proyecto y deben formularsecuidadosamente. Son esenciales para definir los resultados del proyecto en trminos prcticos,para garantizar una slida estructura del proyecto y tambin como base para el sistema demonitoreo y evaluacin. Un conjunto de indicadores incorrectos puede acarrear problemasdurante la ejecucin del proyecto, porque los objetivos del proyecto no estarn claros, o porqueel progreso hacia ellos no podr medirse o, ms frecuentemente, debido a ambas cosas.

Es importante garantizar que los indicadores son SMART y cumplen en su totalidad losrequisitos en funcin de su tipologa (directo/indirecto/cuantitativo/cualitativo) como ya se haexplicado ms arriba. Adems, hay dos reglas de oro para formular indicadores de objetivosinmediatos:

Evitar el uso de productos o actividades como indicadores

Los productos y actividades slo expresan lo que aporta el proyecto, y no los cambios queproduce el proyecto. Los cambios dependen de si las partes interesadas emplean los productosy de qu modo los emplean. Cuando se confunden productos con indicadores, se pierde devista la perspectiva de los resultados.

Por ejemplo:

Objetivo : Mejora de las capacidades de inspeccin de trabajo en el sector agrcola.

Indicador incorrecto

Nmero de inspectores de trabajo que han recibido formacin sobre los nuevosprotocolos.

La formacin de funcionarios es un producto del proyecto, porque el proyectose ocupa directamente del ofrecer la formacin.

Indicador correcto

Nmero de inspectores de trabajo formados que usan los nuevos protocolos.



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Este indicador se refiere a cmo los destinatarios directos (los inspectores detrabajo formados) hacen uso del conocimiento y la prctica recibidos delproyecto.

Evitar el uso de objetivos inmediatos como si fueran indicadoresEn ocasiones se formulan indicadores que ms que variables observables y medibles, expresanel mismo objetivo o resultados relacionados. El problema es que para medirlo ser necesariotransformarlo en indicadores reales. El siguiente ejemplo ilustra esta situacin y muestra cmocorregirla.

Objetivo : Mejora de los mecanismos de participacin de las organizaciones detrabajadores en la elaboracin de polticas de empleo.

Indicador incorrecto

Reforzamiento de los mecanismos de dilogo social.

Se trata de un resultado que es una variante del objetivo de proyecto. Comotal, no puede medirse directamente a no ser que sea transformado a su vez enindicadores.

Indicador correcto

Nmero de polticas y programas de empleo que incluyen las propuestas de lasorganizaciones de trabajadores.

ste es un verdadero indicador: un hecho observable que expresa el logro delobjetivo inmediato.

Medios de verificacin

Los Medios de Verificacin son las fuentes de informacin de las que se obtendrn los datosnecesarios para verificar los indicadores. Cuando se elaboran indicadores, se recomienda pensarsobre los posibles medios de verificacin para comprobar si pueden o no ser medidos de formaasequible, y si la informacin estar a tiempo.

En la matriz de planificacin se debe indicar para cada medio de verificacin:

El formato en el que la informacin debe estar disponible (por ejemplo: informes, actasde reuniones, resultados de investigaciones, publicaciones, sistema de monitoreo delproyecto).

Quin aportar la informacin.

Con qu regularidad se aportar.



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Las fuentes de informacin pueden clasificarse en dos tipos:

Primarias Se refiere a fuentes de informacin proporcionadas directamente por elproyecto, normalmente a travs del sistema de monitoreo, o alguna de las partesinteresadas. La informacin primaria puede personalizarse de acuerdo con lasnecesidades del proyecto y las caractersticas exactas del indicador, por ellohabitualmente es ms precisa, completa y actual. Sin embargo, la informacin primariade ciertos indicadores puede ser cara y difcil obtener. Entre los ejemplos de fuentesprimarias de informacin figuran:

o El sistema de monitoreo del proyecto.o Estudios, encuestas, etc. hechos por el proyecto.o Informantes clave.

Secundarias Incluyen la informacin producida por terceras partes y recogida por elproyecto y/o las partes interesadas. La informacin secundaria habitualmente es msfcil de obtener, pero puede no estar relacionada tan directamente con el indicador, opuede tener problemas de fiabilidad. Entre las fuentes de informacin secundaria estn:

o Estadsticas/estudios de otras instituciones.o Estadsticas/estudios de agencias internacionales y centros de investigacin.o Noticias, reportajes de medios de comunicacin.

En todos los medios de verificacin, primarios o secundarios, hay que asegurarse de que se danlas siguientes caractersticas:

Validez: La fuente debe medir el indicador correctamente.

Fiabilidad: La informacin debe proceder de fuentes autorizadas que garanticen su

veracidad. Si los datos son obtenidos directamente (por ejemplo mediante encuestas alos beneficiarios), los mtodos empleados deben garantizar la informacin obtenida esla misma independientemente de quien haga la observacin.



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Actualidad: Debe ser informacin que refleje el estado de situacin en la fecha en laque se mide el indicador.

3. Formulacin de supuestos

Todos los proyectos operan en contextos sociales, institucionales y polticos complejos en losque existen muchos factores pueden interferir con su ejecucin. Por ejemplo, pueden sucedercambios en el entorno poltico e institucional, o producirse modificaciones en las prioridades ynecesidades de las partes interesadas.

En proyecto inteligentemente diseado tratar de identificar de antemano los elementos delcontexto que supongan un riesgo importante, as como aquellos que sern necesarios para elxito. El anlisis de supuestos brinda un mtodo sistemtico para identificar estos supuestosclave y valorar su posible influencia. Esto ayuda a asegurar que hay una perspectiva razonablede que el proyecto ser factible en el contexto en el que se llevar a cabo

As, el anlisis de supuesto permite:

Calibrar la influencia de factores externos desde las etapas iniciales de la planificacindel proyecto.

Monitorear estos factores externos durante la ejecucin del proyecto. Facilitar la adopcin a tiempo de medidas correctivas y preventivas necesarias para

adaptar el proyecto a los cambios del contexto.

Los factores externos pueden afectar a los diferentes niveles de la cadena de resultados delproyecto, desde las actividades al objetivo de desarrollo. De acuerdo con su nivel de influencia,los supuestos pueden clasificarse en:

Supuestos de gestin. Este nivel se corresponde con los factores externos queafectan a que se obtengan los productos con las actividades. Como principio general,un proyecto deber estar libre de supuestos importantes en este nivel. Si unaorganizacin no es capaz de realizar las actividades y obtener los productos, entonces

no est en condiciones de ejecutar el proyecto.Supuestos de ejecucin . Estos supuestos incluyen factores externos que puedenafectar a las posibilidades de los productos conduzcan a los objetivos inmediatos delproyecto. Siempre se necesita valorar cuidadosamente los supuestos de ejecucin, puesexiste una incertidumbre inevitable asociada a la consecucin de los resultados, dadoque dependen, entre otras cuestiones crticas, de si las partes interesadas estarn encondiciones de utilizar los productos para producir resultados.

Supuestos de desarrollo . Estos supuestos se refieren a aquellos factores externosque pueden afectar en que los objetivos inmediatos del proyecto contribuyan alobjetivo de desarrollo. Los supuestos de desarrollo normalmente estn relacionados conla teora de impacto, es decir, el las hiptesis las condiciones en las que el objetivoinmediato conducir al objetivo de desarrollo en el largo plazo.



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Los supuestos de sostenibilidad se relacionan con la sostenibilidad de losresultados a largo plazo. Son factores que van ms all del ciclo de vida del proyecto yhabitualmente se tratan junto con la evaluacin del impacto.

Cada agencia donante tiene requisitos diferentes sobre cuales niveles de supuestos deben serincluidos en la matriz de planificacin. Prcticamente todas exigen los supuestos de ejecucin ymuchas requieren tambin supuestos de desarrollo.

Fuentes para la identificacin de supuestos

Todas las fases previas en el proceso de diseo de proyecto aportan informacin valiosa paradefinir los supuestos. Los diseadores del proyecto deben revisar cuidadosamente lainformacin producida en las etapas previas, para identificar las posibles situaciones quepueden entorpecer el desarrollo del proyecto o facilitar su xito.

El anlisis de las partes interesadas ayuda a identificar los supuestos referidos a la interaccinde los diferentes grupos con el proyecto. Los supuestos relacionados con las partes interesadassuelen ser crticos, pues aspecto tales como su capacidad para asumir sus responsabilidades, suapoyo u oposicin, sern determinantes. La seccin sobre implicacin en el diseo delproyecto en la matriz de las partes interesadas ayuda a identificar los supuestos relacionadoscon las partes interesadas y debe revisarse en esta etapa.

Otra fuente importante para identificar supuestos es el anlisis de problemas. El anlisis deproblemas ofrece una imagen de las diferentes causas que conducen a la existencia delproblema central. El proyecto abordar algunas de estas causas, pero otras permanecernfuera de su control directo. Es importante analizar cuidadosamente hasta qu punto estosproblemas no tratados puedan afectar al xito del proyecto.

El anlisis de objetivos es otra fuente valiosa para la identificacin de supuestos. El rbol deobjetivos ayuda a establecer el grado de desarrollo de las diferentes situaciones positivas quese necesitan para conseguir la situacin deseada, as y las condiciones necesarias paramantenerlas. Tambin ayuda a identificar lo que las partes interesadas y otros colaboradoresdel proyecto estn haciendo, o deberan estar haciendo, para conseguir o mantener lassituaciones positivas.

El anlisis de alternativas proporciona supuestos clave relacionados con la alternativaseleccionada, as como los factores externos relacionados con los conjuntos de objetivos delrbol de objetivos que no fueron incluidos en la estrategia. Durante el anlisis de alternativas,se pueden haber identificado factores externos que pudieran afectarla y que hay que tener encuenta para disear los supuestos clave.

Finalmente, se recomienda revisar las experiencias previas y las lecciones aprendidas de otrosproyectos similares que puedan ofrecer informacin adicional de los factores externosinfluyentes que deben someterse a monitoreo.

Fuente Tipo de supuestos

Anlisis de las partes interesadas Capacidad de las partes interesadas.

Apoyo esperado.

Posible conflicto de intereses.

Anlisis de problemas Problemas que por el proyecto no aborda.

Anlisis de objetivos Situaciones positivas que deben mantenerse.



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Fuente Tipo de supuestos

Anlisis de alternativas Conjunto de objetivos que no estn incluidos en laalternativa seleccionada.

Viabilidad y sostenibilidad de la alternativa seleccionada.

Experiencias previas, leccionesaprendidas de otros proyectos Condiciones de viabilidad y sostenibilidad

Metodologa del anlisis de supuestos

El anlisis de supuestos se basa en los conceptos de importancia y riesgo. La importancia es lainfluencia que tiene el supuesto en la consecucin del resultado y en su sostenibilidad. Losfactores externos afectan con diversos grados de intensidad. Algunos de ellos tienen pocaimportancia en los resultados, mientras que otros pueden ser decisivos. Dependiendo delcontexto, los supuestos que son muy relevantes en un caso, pueden no ser importantes enotros.

Cuando se ha identificado un supuesto potencial, el procedimiento para llevar a cabo el anlisiscomienza estableciendo la importancia del supuesto. Las fuentes importantes para el anlisisson las lecciones aprendidas de proyectos similares, la experiencia en ese campo concreto y laretroalimentacin por parte de las partes interesadas. Si el supuesto no se consideraimportante, se detiene el anlisis y no se incluye el supuesto en el marco lgico. Si el supuestose considera como una situacin que tiene que producirse para que el proyecto se lleve a buentrmino, y an as est fuera del control del proyecto, entonces el paso siguiente es valorar elriesgo.

El riesgo es la probabilidad de que el supuesto no se haga realidad. El riesgo puede variarmucho entre los supuestos. Algunos pueden ser muy probables, o ser prcticamente seguroque se produzcan mientras que otros pueden ser muy improbables.

El anlisis de riesgo puede realizarse de mltiples formas. Un mtodo sencillo y adecuado paramuchos casos es utilizando una escala de tres niveles:

1. Casi seguro: Se da cuando la probabilidad de que el supuesto se mantenga esextremadamente alta. En este caso, la incertidumbre es tan baja, que puede darse porhecho que el factor externo no comprometer el proyecto. Por tanto no necesita

incluirse en el marco de lgico como un supuesto que necesite un monitoreo.

2. Probabilidad media: Ocurre cuando hay razonable probabilidad de que el supuestose mantenga, pero existe plena seguridad. En este caso no hay que perder de vista enel factor externo durante la ejecucin, para desarrollar una respuesta adecuada alprimer sntoma de que el supuesto no se mantiene. Para ellos se incluye el supuesto enel marco lgico, y se incorpora igualmente en el sistema de evaluacin y monitoreo,como ms adelante se ver.

3. Baja probabilidad: El peor caso se da cuando un supuesto importante tiene pocaprobabilidad de mantenerse. Los supuestos que son importantes y difcilmente sepueden mantener representan un dilema crucial para los diseadores del proyecto.Existen dos alternativas bsicas para manejarlos. La primera opcin consiste en


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