Los sistemas de información y de control en la empresa · Los sistemas de información y de...

Los sistemasde información y de control en la empresaM. de los Ángeles Gil Estallo

1 créditoP00/71006/00148

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Vendes

Mesos

Vendes mensuals

Vendes acumulades

TAM

Índice

Introducción.............................................................................. 5

Objetivos ..................................................................................... 6

1. Aspectos previos ................................................................... 7

2. Comunicación e información ............................................ 8

3. Cómo se debe implantar un sistema de información... 13

3.1. Sistemas y subsistemas de información ............................. 13

3.2. Diseño de los sistemas de información.............................. 15

4. La tecnología de la información ...................................... 20

5. Generalidades y aspectos esenciales del control ........... 27

6. Técnicas de control.............................................................. 30

6.1. Procedimientos de control................................................. 30

6.2. Instrumentos de control .................................................... 31

7. Cómo se debe diseñar un sistema de control

de gestión............................................................................... 37

8. Establecimiento del control de gestión........................... 43

9. Conclusión ............................................................................. 46

Resumen ..................................................................................... 48

Actividades................................................................................. 49

Ejercicios de autoevaluación.................................................. 49

Glosario....................................................................................... 49

Bibliografía................................................................................ 50

© FUOC • P00/71006/00148 Los sistemas de información y de control en la empresa

5

Introducción

Con este último módulo se cierra la introducción a la administración de

empresas y, en general, de organizaciones. El control es el instrumento, la

acción, el medio para saber si todo se ha llevado a cabo tal y como estaba

previsto –planificado– con la ayuda de la organización que se haya utili-

zado.

Ahora bien, previamente y junto con el control, están los sistemas de

información, que captarán los datos, los elaborarán y los suministrarán

–comunicarán– a quienes tengan que tomar decisiones, con el fin de lograr

las estrategias y los objetivos que se habían propuesto.

Se genera el sistema de información y control para las diferentes funciones

que se desarrollan en la empresa: compras, ventas, finanzas, inversiones,

personal, etc., y también con respecto a la planificación, la organización,

el propio control y el sistema de información.

Sin embargo, no hay que ser esclavo de los controles, puesto que la orga-

nización perdería flexibilidad, creatividad y espontaneidad. El control no

debe guiar a la organización.


6

Objetivos

Los objetivos básicos que deben lograrse mediante el estudio del presente

módulo didáctico son:

1. Empezar a conocer el diseño y la implementación de los sistemas de

información y control.

2. Analizar la comunicación: formas de comunicarse, utilidad y necesi-

dad de la comunicación.

3. Conocer la incidencia de las nuevas tecnologías de la información en

las organizaciones.

4. Identificar las diferentes técnicas de control y analizar algunas de sus

aplicaciones prácticas.

5. Empezar a observar la interacción entre los sistemas de información,

comunicación y control.


7

1. Aspectos previos

Al principio hemos introducido el concepto de administración, su conte-

nido y el tratamiento que queríamos darle en estos módulos; también

hemos analizado el tratamiento de las decisiones, las motivaciones de las

personas, los estilos de dirección posibles y los dos instrumentos más

importantes de los que se vale la dirección para llevar a cabo la actividad

de administrar: la planificación y la organización. En este módulo termi-

naremos con la búsqueda de la información en las organizaciones y una de

sus posibles utilidades: el control.

No obstante, el estudiante partirá de la base de que la información y el

control serán medios para la toma de decisiones, para llevar a cabo el con-

trol, la dirección y la planificación de la empresa, y para diseñar la estruc-

tura organizativa de ésta.

El presente módulo didáctico empezará con unas reflexiones sobre la

comunicación, los principios para elaborar un sistema de información y el

estudio de los medios para ejercer el control en las organizaciones.


8

2. Comunicación e información

La comunicación busca modificar los comportamientos, las actitudes, las

representaciones o los conocimientos de los interlocutores, o también

empujar a una o algunas personas a hacer algo que no harían espontánea-

mente. Comunicar es transferir información de una persona a otra sin

tener en cuenta si despierta o no confianza.

La comunicación es percepción, crea expectativas y plantea exigencias.

La información aumenta el conocimiento, comunica novedades.

Los objetivos de la información son: transmitir toda la información que

sea necesaria para tomar decisiones e influir en la actitud de todo el per-

sonal de la empresa a fin de que tanto sus objetivos como sus actividades

estén en armonía con los objetivos y las operaciones de la empresa.

Por otra parte, los procesos de comunicación son herramientas sociales

que permiten la interacción humana, es decir, posibilitan que se manten-

ga una interdependencia mínima entre varios elementos: individuos, gru-

pos, talleres, oficinas, departamentos, servicios, etc., que la organización

requiere para su funcionamiento interno.

En consecuencia, en un proceso de comunicación intervienen múltiples

factores:

• el lugar o lugares donde se desarrolla la comunicación, la distancia física;

• el soporte que se utiliza para comunicarse;

• la posición social de los interlocutores;

• sus niveles de comprensión, las experiencias anteriores;

• su personalidad;

!

!


François Petit (1984).Psicología de lasorganizaciones (cap. 2).Barcelona: Herder.

Lectura complementaria

9

• sus motivaciones para la comunicación;

• el conocimiento de los hechos o de la situación que ha suscitado la

comunicación;

• las palabras que se han elegido;

• la forma de expresarse;

• los gestos;

• la mímica;

• las miradas...;

• además de factores de grupo: el número y la diversidad de los interlo-

cutores reales o potenciales, las redes de comunicación, el peso de la

jerarquía, las estrategias de los individuos y las de los grupos.

¿Cómo se transfiere la información de un punto a otro de la organización?

La información se transfiere mediante unos mecanismos de comunica-

ción entre los que se cuentan: 1) los interlocutores, 2) el tipo de comuni-

cación, 3) los canales y las redes de comunicación, 4) la interacción entre

los canales de comunicación, los individuos y los grupos, 5) las redes de

comunicación que se han utilizado.

A continuación nos ocuparemos de cada uno de ellos específicamente.

1) Los interlocutores. Podemos decir que tienen las características siguientes:

a) en una organización hay muchos, son variados y no se limitan a inter-

cambios internos;

b) ocupan un lugar en la jerarquía de la organización, en función del cual

reciben informaciones diversas: técnicas, operativas, organizativas, socio-

lógicas, psicosociológicas, psicológicas...;

c) desarrollan sus propias estrategias de poder a partir de su posición, tan-

to dentro como fuera de la organización.

2) Los tipos de comunicación. Las comunicaciones pueden ser laterales

y/o recíprocas. Una comunicación lateral siempre se produce en el mismo


E R

Comunicación lateral

Ambos tipos de comunicación se dan al mismo tiempo. Uno de ellos pre-

domina.

3) Los canales y las redes de comunicación. La comunicación entre las

personas que forman parte de una organización no siempre es fácil. Las

limitaciones más importantes provienen de los soportes que se utilizan

para la comunicación (teléfono, télex, correo, fax, correo electrónico,

EDI...), de las posibilidades tanto de conocimiento como operativas de los

individuos y de los preceptos de la organización, según los cuales las infor-

maciones adecuadas deben pasar por los centros de decisión.

Es preciso reconocer y estudiar las redes formales de la organización, que

difícilmente se pueden separar, y comprender sus interacciones en los indi-

viduos y en los grupos.

4) Interacción entre los canales de comunicación, los individuos y los

grupos. La utilización de los canales de comunicación por los individuos

!

10

sentido, del emisor (E) al receptor (R). Una recíproca implica a las dos

mediante un feedback.

La comunicación lateral es más ventajosa porque es más rápida, aparece

más clara y ordenada, y para el emisor ejerce una función doble: seguri-

dad psicológica y mantenimiento de una cierta distancia con los recep-

tores (protección del poder). Sus inconvenientes son la imprecisión, que

termina por afectar la moral de los participantes, y la insatisfacción

que produce.

En cambio, la comunicación recíproca presenta como ventajas una precisión

y una exactitud mayores y, en consecuencia, una mejor moral: el feedback

implica en la relación. Cuanto más recíproco y más tolerante es el clima de

la comunicación, menor es el riesgo de que se altere el contenido de los

mensajes y más abundante es la información. Presenta como inconve-

nientes ser más lenta, la desprotección del emisor y ser relativamente rui-

dosa y desordenada (el peligro de caer en el palique).


E R

Comunicación recíproca

feedback

... preserva el poder y laindependencia, es unautilización estratégica que da lugar a algunosinconvenientes para laorganización (rigidez en lasrelaciones y disminución de lacapacidad operativa), para losindividuos y para los grupos.No existe comunicación en elsentido pleno si no hayfeedback.

La comunicación lateral…

Elliot Jacques (1972).Intervention et changementdans l’entreprise (traducciónfrancesa) (págs. 263-266).París: Dunod. Citado por F. Petit, op. cit.


11

y por los grupos origina un uso ambiguo que, según Elliot Jacques, con-

duce a dos procesos diferentes: el primero, denominado segregación adap-

tativa, según el cual se crean barreras selectivas a fin de que la comunica-

ción o el usuario lleguen al lugar oportuno de destino sin crear confusión

al resto de la organización; y el segundo, llamado segmentación inadaptada,

que protege a los individuos y los grupos de la confrontación, y favorece

una estrategia basada en la independencia. Según las circunstancias, pre-

domina uno u otro proceso.

Se sabe que la circulación de información en el interior de los canales no

es natural ni mecánica, sino que es el resultado de la influencia de indivi-

duos y de grupos que ejercen una auténtica función de “porteros”, porque

controlan unas secciones determinadas de los canales. Los “porteros” son

personas o grupos que interceptan las comunicaciones. Su actuación está

influida por la estructura cognitiva y las motivaciones, elementos relacio-

nados entre sí.

5) Los tipos de redes. Estas redes pueden ser centralizadas o circulares.

Las comunicaciones pueden tener unos contenidos muy variados: conte-

nidos centrados en las tareas, en las necesidades psicológicas de los indi-

viduos y en los elementos que componen la clasificación diacrónica de

Jacques Ardoino, es decir, en la situación en que se encuentre el trabajador

en la empresa a través del tiempo: a la entrada, durante la vida y a la sali-

da de la empresa.

Estos contenidos deben ser pertinentes –comunicación que efectivamente hay

que intercambiar para lograr los objetivos de la organización–; deben aclarar

los obstáculos a la pertinencia: parásitos, superfluidad, rutina, sobreabun-

dancia, ritmos, argot...; deben lograr que las informaciones no se alteren

cuando pasen por los “porteros”, ya sea por reducción, por acentuación, por

asimilación y/o por consolidación; es preciso evitar que se produzcan los

fenómenos de absorción de la incertidumbre y del poder, que se producen cuan-

do, por ejemplo, se comunican los resultados de un experimento, pero sin

aclarar qué pruebas se han llevado a cabo ni qué metodología se ha utilizado;

finalmente, debe favorecerse la pertinencia de las informaciones analizando

críticamente la información de la que se dispone: es útil, para quién, por

qué, en qué momento..., e informando sobre aquellas que faltan: quién las

tiene, por qué, cómo debe ponerlas a disposición de los demás, etc.

Se puede empezar por diseñar un sistema de comunicaciones basado en la

información que se debe trasladar y las personas que deben recibirla

!


12

mediante un cuadro de doble entrada. A partir de este diseño tan simple se

puede trasladar la información periódicamente.

Para terminar, diremos que para estar en comunicación hay que saber, hay

que saber hacer y hay que saber estar en comunicación. Las organizaciones se

comunican con el exterior a través de diferentes medios –que van desde la

publicidad hasta las memorias del ejercicio– y emplean diferentes soportes,

entre los cuales está la informática, que no es información ni comunica-

ción, sino un instrumento para elaborarla y, a veces, para comunicarla,

por ejemplo mediante el correo electrónico (e-mail) o el intercambio elec-

trónico de datos (EDI).


13

3. Cómo se debe implantar un sistema de información

Hemos dicho antes que la información es la capacidad de aumentar el

conocimiento. Esta capacidad varía según la novedad, la velocidad y la

complejidad. La información tiene un coste y una utilidad, y además

requiere una organización. Cuando se quiere diseñar un sistema de infor-

mación se desearía abarcar todos los datos, pero la información es un recur-

so económico –según Emery–, presenta un valor y un coste. Asimismo,

ofrece el fenómeno conocido como valor marginal decreciente: más allá

de un determinado punto los aumentos en la cantidad de información dis-

minuyen los beneficios netos. El sistema de información debe diseñarse de

modo que el valor de la información quede equilibrado con el coste.

El flujo de la información puede ser ascendente, descendente, lateral y

horizontal.

Los flujos de información, además, pueden tener un carácter formal y/o

informal y se pueden transmitir por vía oral, escrita y/o audiovisual.

3.1. Sistemas y subsistemas de información

El sistema de información puede ser uno de los pegamentos que unen

todas las partes de la organización. Una organización está compuesta por

personas, por trabajos que hay que hacer, instrumentos para realizar las

tareas y una estructura. La información es la que une estas partes.

Los sistemas de información no deben asimilarse a los ordenadores. Los

primeros abarcan aspectos cualitativos y cuantitativos, mientras que los

segundos ordenan y computan datos, y por lo tanto no son toda la fuen-

te de información de la empresa. Los ordenadores no facilitan el tipo de

información más necesaria para la alta dirección: la cualitativa. Con los

ordenadores, los especialistas pueden obtener la información que se les ha

pedido y preparado: nóminas, balances...


Santiago GarcíaEchevarría (1977). Políticaeconómica de la empresa.Madrid: UNED (UnidadesDidácticas, unidad didáctica 4).


Subsistemas de información

Según G. Steiner

Subsistemas mayores

ContabilidadPersonalFlujo de materiaInformación periódica sobre planificaciónInformes especialesObservación

FinanzasPersonalLogística

Investigación y desarrolloPlanificación estratégicaObservación de la alta dirección

Información sobre la competenciaInvestigación y desarrolloPresupuestos de ventasSistemas especiales

Subsistemas menores

14

Un MIS –management information system– o SID –sistema de información a

la dirección– varía de una empresa a otra. Se distingue por la necesidad de

información de los entes decisorios, el volumen y la complejidad de la

empresa, las áreas de decisión vitales para el funcionamiento de la empre-

sa, la estructura de la organización, así como el sistema de autoridad y la

tecnología utilizada para el procesamiento de datos.

Entre los subsistemas de información se pueden citar los mayores y los

menores.


... pretende que los entesdecisorios de la empresaestén suficientemente bieninformados, dentro de unoscostes razonables.

El MIS…

Se pueden citar como subsistemas mayores:

1) La contabilidad: antes era el aspecto central de los sistemas de infor-

mación, hoy es una información que se obtiene de las distintas actuacio-

nes de la empresa y que previamente han sido introducidas por los siste-

mas empresariales más diversos en la base de datos que se utiliza. Se usa

para informar a los accionistas, al gobierno, al público, a los trabajadores

y a otros entes sobre el proceso de decisión de la empresa.

2) El personal: proporciona datos sobre el nombre de empleados, salarios,

horas perdidas de producción, horas extraordinarias, productividad, nivel

de formación, posibilidades de ascenso, jubilación, etc.

3) El flujo de material: datos sobre el circuito de materiales de la empre-

sa, como por ejemplo materias primas, producción, materiales, planta,

envío a los almacenes, inventario y otros datos parecidos.

4) La información periódica sobre la planificación: proporciona infor-

mación sobre todo aquello que se ha planificado, la situación actual y el

futuro.

15

5) Los informes especiales: datos para la planificación estratégica, como

por ejemplo cambios en el entorno, posibilidad de adquisición de nuevas

empresas, localización de nuevas plantas. Este subsistema no está estruc-

turado y a veces interfiere en la planificación periódica.

6) La observación: modo de estar atento a todo tipo de información,

mediante métodos rigurosos, como el muestreo, o también por conversa-

ciones informales...

Y entre los subsistemas menores podemos citar:

1) La información sobre la competencia: estudio sistemático y formal

sobre la competencia y el mercado.

2) La investigación y el desarrollo: evolución del presupuesto dedicado a

este concepto y los resultados que se obtienen en él.

3) Los presupuestos de ventas: ventas presupuestadas, ventas realizadas,

desviaciones...

4) Los sistemas especiales: adquisición de otras empresas.

Según George Steiner, los mayores subsistemas serían el financiero, el per-

sonal y el logístico; y los menores serían el marketing, la investigación y el

desarrollo, la planificación estratégica y la observación de la alta dirección.

No se puede dar una receta para cada empresa; las que hemos visto serían

clasificaciones generales que habría que adaptar a cada caso y empresa.

Un sistema de información debe basarse en lo que se ha planificado y en

su control, en los conocimientos que se desee tener acerca de la actuación

de la empresa y de los resultados que obtiene; debe generar los datos nece-

sarios para planificar, y para llevar a cabo posteriormente la gestión y el

control, a pesar de que depende mucho de la filosofía del directivo y de los

medios que emplee –manuales, automáticos, electrónicos, etc.

3.2. Diseño de los sistemas de información

Hay que utilizar el sistema de información para conocer lo que ya existe y

para que ayude en la toma de decisiones; en definitiva, hay que desarrollar

un sistema de información óptimo para la toma de decisiones.


John F. Rockart (1981).“Un nuevo sistema deinformación de gestión: los factores críticos para eléxito”. Harvard-DeustoBusiness Review (n.o 6,segundo trimestre).

Lectura recomendada

16

Entre los procedimientos más usuales para establecer el sistema de infor-

mación de John F. Rockart, podemos citar los siguientes:

1) La técnica del subproducto se ocupa del proceso burocrático de la

empresa (nóminas, pagos, facturación, impuestos, existencias...) y la infor-

mación a la alta dirección es un subproducto de éste.

2) El sistema nulo se basa en un tipo de información que varía según las

necesidades del momento: es una información rápida, enfocada al futuro,

subjetiva la mayoría de las veces, no estructurada, verbal y emitida por

consejeros de confianza.

3) El sistema de indicadores clave es considerado por sus partidarios el

mejor enfoque conocido. Se basa en los tres conceptos siguientes y la

información que elabora es primordialmente de tipo financiero:

a) la selección de indicadores sobre el estado de salud del negocio,

b) la información por excepción y

c) las técnicas de exposición y de representación visual mejores, más bara-

tas y flexibles.

4) El proceso de estudio total se basa en una encuesta sobre las necesida-

des de información de todos los directivos. En primer lugar, se compara

con la que ya existe y se establecen los subsistemas necesarios para pro-

porcionar la información de la que, normalmente, no se dispone, y para

ello se le asignan prioridades; en segundo lugar, se llenan los vacíos de

información no disponible. Es un procedimiento caro, puesto que el aná-

lisis de los datos es todo un arte, pero es útil.

5) El sistema de factores críticos para el éxito se centra en cada directi-

vo en particular, y en las necesidades corrientes de información, tanto for-

males como informales, que con el tiempo cambian para cada persona.

Las principales fuentes de información para determinar los factores crí-

ticos son:

a) la estructura del sector concreto,

b) la estrategia competitiva, la posición del sector y la situación geo-

gráfica,


17

c) los factores del entorno y

d) los factores temporales.

En cada actividad empresarial existen unos factores críticos que, si son

satisfactorios, aseguran su funcionamiento competitivo. Es todo lo que

tiene que ir bien, y si va bien significa que la empresa funciona.

El sistema de los factores críticos para el éxito puede diseñarse en función

de la planificación o del control. La motivación es diferente y, en conse-

cuencia, los resultados también lo son.

Veamos uno de sus aspectos programáticos. Un sistema de información

parte de datos. Un dato es un registro de un hecho. Una información es la

premisa para una decisión, es un producto semielaborado.

La información es diferente según el nivel de la organización.

Siguiendo a Blanco Illescas, consideraremos cuatro niveles: 1) alta direc-

ción; 2) mando (direcciones orgánicas); 3) control operativo (divisiones);

4) nivel de ejecución.

La información y los niveles de la organización para Mintzberg

Si siguiéramos el esquema de Henry Mintzberg, deberíamos añadirle la información –elconocimiento– que pedirán además estos cuatro niveles: la tecnoestructura (los planifi-cadores y los controladores de la organización) y el staff de apoyo, es decir, aquella infor-mación que pedirían los servicios de apoyo sobre la organización para poder llevar a cabosu actividad en concreto.

Respecto a estas dos partes de la organización, véase el tema dedicado a la estructura.

Cada uno de estos niveles necesita una información diferente. La alta

dirección necesita información orientada simultáneamente hacia el exte-

rior –le interesa la coyuntura, el mercado y el entorno– y hacia el interior

–le interesa la evaluación crítica de los resultados de la empresa–, pero sobre

todo orientada hacia el futuro. Pide mucha información por excepción;

utiliza información de períodos largos, es aperiódica y coyuntural, y los

medios que utiliza habitualmente son cuadros de dirección, evaluaciones

comparativas, simulaciones, previsiones de futuro e informes especiales.

El mando de las direcciones orgánicas necesita información de síntesis

de sus resultados con juicios de valor, es decir, síntesis evaluadas. Trabaja

orientado hacia la línea y no son sus competencias ni el futuro ni el exte-

rior, sino únicamente en lo que afectan a su ámbito de actuación. Utiliza

información periódica, aunque variable: unas veces a largo plazo, otras a


Francisco Blanco Illescas(1979). El control integrado degestión. Iniciación a ladirección por sistemas(cap. 10). Madrid:Asociación para el Progresode la Dirección.

Lectura recomendada

... para el sector delautomóvil, los factorescríticos para el éxito podríanser: el diseño, losdistribuidores y el control delos costes de fabricación; parala alimentación: el desarrollode nuevos productos, labuena distribución comercialy una publicidad efectiva;finalmente, para el ramo delos seguros de vida: laformación y la preparacióndel personal directivo de lasagencias, el control delpersonal de las oficinas y lasinnovaciones de losproductos.

Por ejemplo,…

Input

Cuadros de direcciónEstudios

Síntesis elaboradas de resultadosInformación por excepciónEstudios

Síntesis inmediatas de resultadosHechosTransacciones

HechosTransacciones

De la alta dirección

Del mando de lasdirecciones orgánicas

Del control operativo

Del nivel ejecutivo

EstrategiasObjetivosPolíticasPlanes

Informes para la alta direcciónObjetivosNormasDecisiones no programadas

Informes al mando orgánicoDecisiones no programadaso semiprogramadas

AccionesRegistros

Output

18

corto plazo y en algunos casos en tiempo real; y los medios que emplea

son cuadros de dirección, informes regulares, formularios de síntesis y pre-

visiones sectoriales.

El control operativo necesita una información muy estable, lógica, previ-

sible, analítica y concreta, muy rutinaria; requiere información periódica,

y los medios de los que se sirve son procedimientos fijos y formales de

información relacionados con los procesos que supervisa.

Para terminar, el nivel de ejecución. Este nivel pide una información muy

rutinaria, muy repetitiva, de control y aplicación inmediata para poder

llevar a cabo las decisiones programadas. A menudo, se trata de una infor-

mación diaria o en tiempo real. Los medios que en él se utilizan son pro-

cedimientos fijos y formales de información, relacionados con los procesos

que ejecuta.


Así, a partir de esta simplificación y de las características de la información

que requiere cada nivel organizativo, se puede definir la matriz de informa-

ción, el tipo de información, la periodicidad, los medios, los inputs, los out-

puts... para estudiar un dato, ver dónde se encuentra, cómo se capta, cómo

se produce y de qué modo circula dentro de la organización.

Hoy en día, los hechos y las transacciones –los datos– se introducen manual

o electrónicamente, prácticamente en el lugar donde se producen. Esta

información primaria pasa a una base de datos que gestiona su salida y su

utilización por parte de los diferentes ámbitos de la organización.

Se intenta organizar la información por clientes, por productos y/o por

centros de negocios. A partir de estos conceptos, y teniendo como objeti-

... debe ser flexible, modular,mecanizable, integrado,jerárquico; debe basarse enla concepción directiva exis-tente en cuanto a la toma dedecisiones, debe admitir per-feccionamiento, permitir laincorporación de informesrápidos a petición de quiensea y debe diseñar canales deinformación económicos yrápidos.

Un sistema de información…

!

19

vo un seguimiento en tiempo real de lo que ocurre, las organizaciones

intentan conocer su situación en función del pasado y previendo el futu-

ro. De este modo pueden limitar o incrementar incluso el volumen de ope-

raciones por cliente en función de los intereses del momento, puesto que

se puede saber qué comportamiento tiene el cliente en relación a la empre-

sa en cuestión; esto también se puede aplicar a los productos, se puede

incrementar o disminuir su producción según las circunstancias, y lo mis-

mo podríamos decir en cuanto a la gestión de cada centro de negocios.

Actualmente, al igual que se hacía antes de forma manual,

la información se puede producir de manera centralizada o

descentralizada. Hoy el tratamiento se centraliza y es ges-

tionada por una base de datos que recoge todas las infor-

maciones, las trata y las facilita a los diferentes usuarios en

un tiempo real. Todo depende del hardware y el software

que se elija. La cuestión radica en la elección del software:

a partir de los programas que elijamos o de los que desa-

rrollaremos específicamente para nuestra organización,

elegiremos la máquina y lo que ésta requiera –hardware–.

En ella se puede llevar a cabo la gestión de todas las activi-

dades de la organización, ya sean las de producción, alma-

cenes, compras, ventas, personal y finanzas, o los informes

especializados.

En el siguiente apartado veremos la capacidad de la infor-

mática para introducir cambios en nuestra organización y modificar nues-

tro comportamiento –es cuestión de aprender y querer aprender–. Las tec-

nologías de la información ofrecen muchas posibilidades y prácticamente

se puede llegar a una situación de no tener que utilizar papeles en absolu-

to. El sector del automóvil es un modelo de las múltiples posibilidades que

existen: desde la artesanía manual más absoluta hasta la mayor artesanía

informatizada.


20

4. La tecnología de la información

La tecnología de la información se puede definir, en sentido amplio, como

"aquella tecnología o combinación de tecnologías que permite al hombre

llevar a cabo procesos o productos donde su capacidad intelectual (el cere-

bro) y su capacidad de manipulación (las manos) se sustituyen en parte

por sistemas físicos que combinan la tecnología electrónica con otra u

otras, como la mecánica, la fluídica, etc." (Ruiz y Mandado, 1989).

De aquí surgen un conjunto de disciplinas: el control numérico, la robó-

tica, la fabricación flexible, el diseño gráfico asistido por ordenador, etc.

La reducción del coste de obtención, tratamiento y transmisión de la

información es obvia y actualmente se transforma el modo de llevar las

empresas.

La tecnología de la información absorbe cada vez más tiempo y más capital.

Esta tecnología no puede ser propia únicamente del departamento de que

trata de la información. Muchos directivos no saben ni cómo utilizarla.

En este sistema se encuentran involucrados el equipo de reconocimiento

de datos, la tecnología de la comunicación, la automatización de la pro-

ducción y otros equipos y servicios.

Esta tecnología ha adquirido, pues, un valor estratégico y afecta a todo

tipo de empresas: transforma la cadena de producción de valor, trans-

forma los productos, y tiende a dar un mayor contenido informativo a

los productos y a que su proceso de producción contenga más informa-

ción.

La tecnología de la información no sólo está transformando los productos

o los servicios y sus procesos de producción o de prestación, sino también

la naturaleza de la propia competencia, en tres sentidos:

1) sus adelantos transforman la estructura de los sectores;


Porter, Michael E.; Millar,Víctor E. (1986). “Cómoobtener ventajascompetitivas por medio dela información”. Harvard-Deusto Business Review (n.o 25, primer trimestre,págs. 3-20).

Ruiz González, Manuel;Mandado Pérez, Enrique(1989). La innovacióntecnológica y su gestión.Barcelona: Marcombo.

Lecturas complementarias

... incluye el proceso queimplica la captura, el tratamiento y la transmisiónde la información necesariapara llevar a cabo su actividad.

La tecnología de la información…

2) es un medio cada vez más importante para que las empresas puedan

obtener ventajas competitivas;

3) genera negocios nuevos, empresas nuevas.

Así pues, la tecnología de la información altera seriamente la relación entre

la escala, la automatización y la flexibilidad: ya no resulta imprescindible

la producción a gran escala para optar por la automatización. En algunos

sectores, las barreras de entrada desaparecen.

La informática y el diseño

El diseño asistido por ordenador, por ejemplo, no sólo permite disminuir el coste de dise-ño de los productos nuevos, sino que también permite reducir extraordinariamente elcoste de modificación de sus características, o de adición de características nuevas en elcaso de los productos que ya existían. El coste de adaptación de productos a segmentosdeterminados del mercado experimenta un descenso, lo cual vuelve a incidir, una vezmás, sobre la fisonomía de la competencia en muchos sectores.

La tecnología de la información puede mejorar la estructura de un sector,

pero también existe la posibilidad de que la destruya. Es el caso de las

compañías aéreas: dado que existe información acerca de las plazas dispo-

nibles y de los precios, los clientes tienden a buscar las que tienen un pre-

cio más reducido, y por ello la estructura de los precios varía por la infor-

mación de la que dispone el usuario. Otro caso: en el sector de los servicios

profesionales, como el trato personal queda reducido, el servicio ha pasa-

do a ser un bien de consumo.

La tecnología de la información, como se ha dicho, crea ventajas compe-

titivas al disminuir los costes y fomentar la diversificación y, de este modo,

transforma el ámbito de la competencia. La revolución de la información

crea actualmente interrelaciones entre sectores que antes estaban separa-

dos. La combinación de la tecnología de la comunicación y la informáti-

ca es un ejemplo importante de esto. La tecnología de la información tam-

bién se encuentra en el centro de las interrelaciones nacientes en el cam-

po de los servicios financieros, donde los sectores de la banca, los seguros

y el corretaje se fusionan, y en el de los equipos de oficina, donde funcio-

nes tan diferentes como mecanografiar, fotocopiar y la comunicación oral

y escrita ahora se pueden combinar.

A medida que la tecnología de la información se extienda, las posi-

bilidades de aprovechar las ventajas de un ámbito nuevo de compe-

tencia se incrementarán. Ahora bien, las ventajas derivadas del cre-

!

21© FUOC • P00/71006/00148 Los sistemas de información y de control en la empresa

cimiento del ámbito solamente se acumulan si la tecnología de la

información está extendida por toda la organización y crea comu-

nicaciones. Estas posibilidades se irían a pique con la introduc-

ción de un sistema de información totalmente descentralizado, ya

que habría partes del sistema total que no serían compatibles

entre sí.

La revolución de la información da lugar a la aparición de sectores total-

mente nuevos por cuatro vías diferentes:

1) hace que sean tecnológicamente viables empresas de nueva creación;

2) genera negocios porque crea una demanda indirecta de productos

nuevos;

3) crea negocios nuevos dentro de los que ya existían;

4) cada vez más a menudo existe la posibilidad de producir y vender

información obtenida como subproducto de las propias operaciones.

Para aprovechar las oportunidades que ha creado la revolución de la

información, la dirección debe seguir las directrices siguientes:

1) Valorar la intensidad informativa presente y potencial de los pro-

ductos y de los procesos de cada unidad estratégica, sobre todo de la

cadena de producción de valor y del producto.


Michael E. Porter; VíctorE. Millar Op. cit. (pág. 18 ysiguientes). Véase tambiénla obra de Michael E. Porter(1987). Ventaja competitiva.Creación y sostenimiento deun desempeño superior.CECSA.


Matriz de intensidad informativa

Refineríasde petróleo

BancaPrensaLíneas aéreas

Cemento

Bajo Alto

Alta

Baja

Contenidoinformativodel producto

Intensidadinformativa dela cadena deproducción devalor

23

2) Determinar el papel de la tecnología de la información en la estructura

del sector. Se debe examinar la forma en que esta tecnología podría afectar

a cada una de las cinco fuerzas en competencia –amenazas de nuevas empre-

sas y de productos o de servicios sustitutivos, poder de negociación de com-

pradores y proveedores, y rivalidad entre los competidores actuales–. No

sólo pueden cambiar las fuerzas, sino que quizá también se modifiquen los

propios límites del sector. Es probable que haya que definirlo de nuevo.


Aunque la tendencia a laintensificación de lainformación en las empresasy los productos seamanifiesta, el papel y laimportancia de la tecnologíade la información divergensegún los sectores. Bancos yempresas de seguros fueronlos primeros usuarios deltratamiento de la informaciónpor ordenador, y los másentusiastas.

Diversidad según el sector

Factores determinantes del atractivo de un sector

Amenazas deempresas nuevas

Poder de negociaciónde los compradores

Poder de negociaciónde los proveedores

Rivalidad entre los competidores actuales

Amenazas de productoso de servicios sustitutivos

3) Distinguir y clasificar las formas en que se podría aprovechar la tecno-

logía de la información a fin de obtener ventajas competitivas. Además

de observar atentamente la cadena de producción de valor, también es

preciso reflexionar sobre cómo se podría producir, mediante la tecnología

de la información, un cambio en el ámbito de la competencia. ¿Sería posi-

ble prestar un servicio a segmentos nuevos del mercado?

Quizá también sería conveniente un examen nuevo del producto de la

empresa: ¿se puede proporcionar más información con el producto? ¿Es

posible incorporar al producto la tecnología de la información?

Cadena de producción

La cadena de producción de valor de una empresa es un sistema de actividades interde-pendientes, que se conectan mediante unos determinados enlaces. Se dice que dos acti-vidades son interdependientes cuando la forma en que una se lleva a cabo afecta al cos-te o a la productividad de la otra. Estos enlaces a menudo comportan transferencias en larealización de actividades que es necesario mejorar, de forma que esta mejora pasa adepender de estas transferencias.

Los enlaces implican también la necesidad de coordinación de las actividades.

24

La cadena de producción de valor de una empresa o de una organización

de un sector determinado se encuentra inmersa en un flujo mayor de acti-

vidades denominado sistema de producción de valor.


La cadena de producción de valor

Actividades auxiliares Infraestructurade la empresa

Gestión derecursos humanos

Desarrollo detecnologías

Compras

Logísticainterna

Producción Logísticaexterna

Comercia-lización yventas

Servicio deposventa

Actividades primarias Margen

El sistema de producción de valor

Cadenas deproducción de valorde los compradores

Valor posteriorValor de la empresaValor anterior

Cadenas deproducción de valorde los proveedores

Cadenas deproducción de valorde los distribuidores

Cadenas deproducción de valor

de la empresa

El sistema de producción de valor incluye las cadenas de producción de valor

de los proveedores, los cuales proporcionan factores (como materias primas,

componentes y servicios) a la cadena de producción de la empresa. El pro-

ducto de la empresa a menudo pasa a través de la cadena de producción de

valor de sus canales de distribución en su camino hacia el comprador.

Las actividades de producción de valor se clasifican en:

1) actividades primarias, que son las relativas a la creación física, comer-

cialización, distribución, apoyo y servicio de posventa del producto;

2) actividades auxiliares, que proporcionan los factores de producción y la

infraestructura que permiten el funcionamiento de las actividades primarias.

25

Finalmente, el producto pasa a ser factor en las cadenas de producción de

valor de los compradores, los cuales lo utilizan para llevar a cabo alguna o

algunas de sus actividades.

El valor que una empresa crea se mide por la cantidad de dinero que los

clientes están dispuestos a pagar por sus productos o servicios.

4) Investigar las formas en que se podrían generar negocios nuevos

mediante la tecnología de la información. ¿Qué información que se pue-

da vender genera (o podría generar) la empresa? ¿Qué capacidad de trata-

miento de la información existe actualmente para crear un negocio nue-

vo? ¿La tecnología de la información posibilita la producción de elemen-

tos nuevos relacionados con los productos existentes?

5) Desarrollar un plan de aprovechamiento de la tecnología de la infor-

mación. Los cuatro puntos anteriores deben conducir a la preparación de

un plan de acción con el cual se capitalice la revolución de la informa-

ción. Este plan de acción debería clasificar las inversiones estratégicas nece-

sarias en hardware y en software, así como en el desarrollo de productos

nuevos que posean un contenido más elevado de información.


La tecnología de la información se infiltra en toda la cadena de producción de valor

Actividades auxiliares Infraestructurade la empresa

Gestión derecursos humanos

Desarrollo detecnologías

Compras

Automa-tizaciónde alma-cenes

Produc-ciónflexible

Trata-mientoautomá-tico depedidos

Venta adistancia.Terminalesexternospara ven-dedores

Actividades primarias Margen

Modelos de planificación

Programación automáticade la mano de obra

Diseño asistidopor ordenador

Compra "en línea" de piezas

Investigación electrónicade mercados

Servicio adistancia.Progra-maciónporordenadorde lasrutas deservicio

Logísticainterna

Producción Logísticaexterna

Comercia-lización yventas

Servicio depostventa

La tecnología de la información sirve de ayuda en el proceso de ejecución

de la estrategia. Mediante la utilización de sistemas de información, las

26

empresas pueden valorar con más precisión sus actividades y contribuir a

que sus directivos, más motivados, lleven a cabo las estrategias con más

posibilidades de éxito.

La cuestión no es, por lo tanto, si la tecnología de la información tendrá o

no un efecto importante en la posición competitiva de una empresa, sino

cuándo y de qué manera esta tecnología la va a afectar. Las empresas que

se adelanten en el dominio de esta tecnología tendrán en sus manos el

control de los acontecimientos. Las empresas que no reaccionen a ella se

verán forzadas a aceptar los cambios que las otras provocarán y se encon-

trarán en desventaja en el terreno de la competencia.

El sistema de información de los factores críticos para conseguir el éxito se

podría unir perfectamente a este planteamiento de la ventaja competitiva

de poseer información. Aparte de que una serie de disciplinas –tecnología

de la información– tienen una incidencia importante en las empresas,

tener claro el sistema de información de base y de apoyo de la empresa será

básico para conseguir las oportunidades que ofrece el poseer una infor-

mación precisa, en tiempo real, cierta, en el momento oportuno y poco

costosa, entre otras cualidades.

!


27

5. Generalidades y aspectos esenciales del control

El control es, en un sentido muy estricto, la última actividad que hay que

llevar a cabo una vez que todo ha concluido. Esto era así. Sin embargo,

hoy la tecnología de la información ha hecho posible que las decisiones, si

hay que tomarlas, sobre la modificación de alguna variable del proceso de

producción, de marketing, de finanzas, de personal, etc., se puedan hacer

efectivas prácticamente en el mismo momento en que se detecte la des-

viación. Es decir, el sistema empresa puede llegar a ser perfectamente retro-

alimentable en el mismo instante en que se realice una acción o la puede

corregir previamente.

No es necesario que todo ocurra para que podamos modificar nuestras

decisiones de venta, de producción, de contratación o de reducción de la

plantilla.

Hasta la fecha se hablaba de empresas adaptables, hoy en día, ya se habla

de empresas reactivas, de empresas que se adelantan.

Hoy por hoy, en consecuencia, la tecnología de la que disponemos empie-

za a ser capaz de tomar sus decisiones y de aportar una cuantificación de

las actuaciones.

Nuestras actuaciones son recogidas por el sistema de información, elabo-

rado a partir de las funciones empresariales más frecuentes: compras, ven-

tas, producción, finanzas (incluyendo la elaboración del balance, la cuen-

ta de pérdidas y ganancias, el estado de origen y de aplicación de fondos,

así como el análisis de estos documentos contables, además de la fijación

de objetivos financieros, la cuantificación de los medios financieros nece-

sarios y las fuentes de financiamiento, es decir, la valoración económica

y financiera de la actividad de la empresa), personal, relaciones con la

sociedad...


Si llevamos a cabociegamente los planesprevistos con seis meses o unaño de anticipación, losresultados pueden serdiferentes de los queesperábamos obtener. Siconsideramos día a día,semana a semana, mes a mes,trimestre a trimestre, etc.,nuestra reacción frente a lasmanifestaciones del mercado,de producción, de personal,etc., nuestros resultados seacercarán más a los queesperábamos, adaptados acada circunstancia.Dependerá de nuestrosistema de información, y desu agilidad y puesta al día. Laestadística debe ser laherramienta fundamental deeste proceso.

Empresas reactivas

Véase el capítulo dedicado asistemas de información y elde viabilidad de la empresaen su primer apartado sobrela situación interna de laempresa, en el libro de laautora de los presentesmódulos.

Nota

28

El control tiene dos sentidos: el de verificación y examen, que per-

mite constatar la desviación entre lo que se prevé y lo que se lleva a

cabo, y el de guía, de directriz y de corrección inmediata, es decir,

dinámico y disciplinado para conseguir una meta.

Nos inclinaremos por esta segunda variante.

Así pues, controlar es guiar los hechos para que lo que se ha llevado a cabo

coincida con lo que se había previsto o lo mejore, lo cual implica:

1) fijar previamente las magnitudes que hay que lograr para que la actua-

ción sea satisfactoria;

2) comprobar las realizaciones y las previsiones;

3) tomar la decisión correctora cuando las realizaciones y las previsiones

no coincidan;

4) llevar a cabo correcciones.

En cada nivel de la organización se requieren tipos diferentes de control,

y así se recoge en el siguiente cuadro:


Francisco Blanco Illescas(1985). El control como guíade la gestión empresarial.Madrid: IMPI (Manuales,10).

Lectura recomendada

Gestión Nivel Función Control

Estrategia

Táctica

Táctica

Operativa

Dirección

Cuadros superiores

Cuadros

Ejecutantes

Qué se debehacer

Cómo hay quehacerlo

Ordenar hacerlo

Hacerlo

De gestión global

De gestión funcional

Operacional

De tareas

El control de gestión global, el de gestión funcional, el operacional y el de

tareas afectan a la planificación, la dirección, la organización y la infor-

mación de la empresa, porque la planificación, la información y el control

están relacionados entre sí y al mismo tiempo forman un todo interactivo,

y por lo tanto, según cuáles sean los sistemas implantados incidirán en la

organización de la empresa y en la forma de dirigirla.

29

Para llevar a cabo estos controles contamos con medios diversos que espe-

cificaremos más adelante, al comentar los principales sistemas de planifi-

cación y de control.


30

6. Técnicas de control

Para controlar se pueden seguir unos procedimientos y utilizar unos

instrumentos. Estos dos elementos serán objeto de estudio a continua-

ción.

6.1. Procedimientos de control

Los procedimientos de control convencionales han sido diversos, y todos

ellos tienen unas características que los singularizan, como, por ejemplo:

1) La intervención: actúa sobre lo que ya se ha llevado a cabo. Es un tipo

de control propio de la administración pública, es preventivo y rígido, es

más un freno que un estímulo e interviene los gastos y los pagos.

2) La inspección: es un tipo degenerado de la auditoría interna en

España. Es un medio de control general. Formula una crítica de todas las

funciones empresariales en función de normas implícitas de la propia

empresa.

3) El control interno: es un control sistematizado y automático. Intenta

prevenir errores y fraudes. Requiere una organización administrativa y

contable previa.

4) La auditoría interna: es un examen de las actividades contables, finan-

cieras y de otros tipos hecho por un departamento independiente de la

Dirección General o de la Presidencia de la empresa. Tiene la función de

criticar la exactitud de la información y el cumplimiento de los procesos

de gestión de la empresa. Debe fomentarse en un plano de acción y en

unos procedimientos preestablecidos.

5) La auditoría externa: es el examen de estados financieros hecho por

profesionales cualificados e independientes a fin de revisar y censurar las

cuentas.


Francisco Blanco Illescas(1979). El control integrado degestión. Iniciación a ladirección por sistemas (pág. 70y siguientes). Madrid:Asociación para el Progresode la Dirección.

Francisco Blanco Illescas.El control como guía de lagestión empresarial. Madrid:IMPI (Manuales, 10).


31

6) El control presupuestario: el control de gestión se apoya sobre esta

herramienta, y también se apoyan en ella los cuadros y la contabilidad ana-

lítica. Se basa en la elaboración de un presupuesto, es decir, de una cuenta

de explotación provisional, en la constatación de realizaciones y en la

detección de las desviaciones entre lo previsto y lo que se ha llevado a cabo.

El control presupuestario comprueba periódicamente (generalmente, todos

los meses) los ingresos y los gastos del período, departamento a departa-

mento, a fin de conocer sus desviaciones.

7) La auditoría operativa: consiste en un examen de los procedimientos

de gestión de una empresa llevado a cabo por un órgano interno o por

una empresa externa, que emite un informe sobre las realizaciones en fun-

ción de los criterios comúnmente aceptados.

8) El controller o controler: no es una forma de control, sino un protago-

nista del control dentro de la empresa. Con esta denominación se desig-

nan una gran variedad de funciones económicas y financieras. El controler

ocupa desde posiciones entre la alta dirección, como en el caso americano,

hasta la simple asesoría, como es el caso de las empresas europeas.

Todas estas técnicas y otras están relacionadas con el control integrado de

gestión, ya sea como partes componentes o bien como complementos. En

el siguiente cuadro se pueden ver estas relaciones:


6.2. Instrumentos de control

Ahora bien, para poder implantar estos sistemas nos hacen falta unos ins-

trumentos, como los estándares de gestión, los cuadros de dirección y los

gráficos de control.

1) Los estándares son valores de referencia normativos, es aquello que

queremos que sea y, por lo tanto, aquellos valores a los que debemos ten-

!

Relaciones con el control de gestión

Como componentes Como complementos

PresupuestosEstándaresContabilidad analíticaControl presupuestarioControl de costesCuadros de dirección

Auditoría internaAuditoría externaAuditoría operativaControl internoInspecciónIntervención

Fuente: Francisco Blanco Illescas. El control como guía de la gestión empresarial. Madrid: IMPI (Manuales, 10).

der para que todo suceda tal como habíamos previsto. Es el objetivo, es lo

que queremos lograr, es una actitud positiva ante los acontecimientos.

En cada nivel de la pirámide de gestión el estándar es diferente, y también

lo es su denominación. Se habla de cuotas, de especificaciones, de presu-

puestos..., es decir, de las condiciones que deben existir para que la tarea

sea satisfactoria.

Un estándar de gestión es un valor medio e ideal, o sea, un compromiso

entre lo que se puede conseguir y lo que se quiere conseguir; es un valor

fijo o puede ser un intervalo; debe ser estable y variable al mismo tiempo (si

se fija un valor en un momento dado, debe ser modificado en caso de que

las circunstancias lo exijan), diferente para cada unidad organizativa y estar

en función del nivel jerárquico, e incluso, por qué no, de las personas.

Los estándares se determinan sobre la base de la experiencia de la propia

empresa, de la del competidor más importante o respecto a empresas que

desarrollen la misma actividad en el ámbito geográfico donde estemos

establecidos, o que tengan la misma dimensión.

La fijación de estándares varía si la hacemos cuando se inicia una actividad

o cuando se trata de una actividad repetitiva, ya desarrollada anterior-

mente o en la actualidad.

En el caso de establecimiento de nuevas tecnologías, o de técnicas o

máquinas nuevas, el proveedor o un experto nos pueden indicar los ámbi-

tos más adecuados de actuación.

La prueba y el error, recogidos en las estadísticas correspondientes, nos

darán la pauta que hay que seguir. Pero esto no debe dar lugar a confusión,

al desencanto o a creernos superiores. Los estándares deben adaptarse y

establecerse después de observaciones bien realizadas.

Los estándares como medida de referencia se pueden utilizar a posteriori

para analizar las desviaciones entre los resultados previstos y los logrados.

Un caso particular sería el del control de presupuesto de ventas. En esta

aplicación concreta las diferencias pueden provenir de:

a) las diferencias entre las cantidades previstas de ventas y las reales;

b) las diferencias entre los márgenes previstos y los reales, es decir, en los

precios y/o en los costes de lo que se ha vendido.


Diferencias que, asimismo, tienen algo que ver con el volumen actual y

previsto del mercado, con la cuota de mercado prevista y conseguida y

con el margen, y también con la relación precio/coste.

Llamamos:

Q la cantidad vendida en unidades físicas

m el margen unitario o la diferencia entre el precio de venta y el coste

variable de una unidad

r como subíndice indicará cantidad o margen real

p como subíndice indicará cantidad o margen previsto

D recogerá la desviación

La desviación total será:

Dt = Qr mr – Qp mp

que se puede desglosar así:

± Dt = (Qr mr – Qr mp) + (Qr mp – Qp mp)

En el primero de estos paréntesis se recoge la desviación en márgenes y en

el segundo la desviación referida a la cantidad vendida.

También se puede descomponer esta última desviación, en cantidad (Qr –

Qp), respecto a la cuota de mercado (c) y el volumen del mercado (T). Por

lo tanto,

Qr = cr Tr i Qp = cp Tp

y la desviación en cantidad será igual a:

(Qr – Qp) mp = (cr Tr – cp Tp) mp = (cr – cp) Tr mp + (Tr – Tp) cp mp

Desviación en Desviación encuota el volumen

del mercado

Así, el análisis de las desviaciones quedaría de la forma siguiente:

Beneficio previsto ± Desviación en cuota ± Desviación en

volumen del mercado ± Desviación en margen = Beneficio real


34

es decir,

De las desviaciones que se reflejan en la figura anterior, la de volumen de

mercado recogería el efecto de los factores del entorno, los ajenos a la

empresa, no controlables, como el nivel de actividad económica, el

esfuerzo en marketing de los competidores. Por otra parte, una desvia-

ción en la cuota de mercado sí sería imputable en parte al esfuerzo en

marketing de la empresa ante los competidores. La desviación en margen

recoge tanto las consecuencias provenientes de las variaciones en los cos-

tes variables imputables al departamento de producción de la empresa

como las oscilaciones en los precios, responsabilidad del departamento

comercial.

El hecho de calcular estas desviaciones es importante si se utiliza en toda

la empresa o en algunos departamentos la dirección por objetivos y, por

otra parte, para ajustar su posición si las condiciones exteriores o interio-

res de la empresa se modifican y, por lo tanto, para determinar en cada

momento de dónde proviene la no obtención de los resultados previstos.

2) El cuadro de dirección, como veremos más adelante, recoge las varia-

ciones más importantes que hay que elaborar sobre la empresa. Para ana-

lizar la situación interna de una empresa es preciso generar la informa-

ción necesaria mediante alguno de los sistemas que hemos expuesto al

hablar de ella, información que, una vez que se ha obtenido y elaborado,

puede servir de pauta para la empresa en sus actuaciones futuras o para

comprobar que no todo ha sucedido como se esperaba.


MargenQr (mr – mp )

Volumen del mercado(cp T r – cp Tp ) mp

Cuota(c r T r – cp T r ) mp


Volumen del mercado(T r – Tp ) mp cp

Cuota(c r – cp ) mp T r

+

+

+

+

Desviación totalQr mr – Qp mp

MargenQr mr – Qr mp

CantidadQr mp – Qp mp


Cantidad(c r T r – cp Tp ) mp

+

+

M.Á. Gil Estallo; F. Giner dela Fuente (1996). Cómo creary hacer funcionar una empresa.Conceptos e instrumentos.Madrid: ESIC.

Lectura recomendada

35

Es decir, un cuadro de dirección recoge los aspectos críticos de un negocio

y sirve para valorarlos. Hemos podido partir de un presupuesto y de los

datos técnicos, económicos, financieros y sociales del negocio, o simple-

mente, si lo que preocupa fundamentalmente son las finanzas de una

cuenta de explotación provisional, de una extrapolación del balance, de

un estado de origen y de aplicación de fondos y/o de un presupuesto de

tesorería.

Los presupuestos se acostumbran a elaborar igual que los planes de la

empresa a partir de las ventas y, de aquí, se deducen los gastos necesarios

para lograrlas, se consideran los ingresos y los gastos extraordinarios y atí-

picos. De este modo, tendremos elaborado el presupuesto de la actividad

para el próximo o los próximos ejercicios, según el horizonte que nos

hayamos marcado.

Recordemos que a veces, cuando no se sabe qué pasará cuando se inicia

una actividad empresarial y no se dispone de datos, se parte de lo que es

más incierto, los gastos, y a partir de aquí se determinan los ingresos

necesarios a fin de lograr, por lo menos, un equilibrio del ejercicio.

3) Y, por último, los gráficos de control, entre los cuales se pueden des-

tacar las curvas de tendencias TAM (tendencia anual móvil), los gráficos Z

y las curvas de Pareto o ABC.

La curva de tendencia TAM pone el acento en la tendencia a lo largo del

ejercicio económico, no en los valores de cada momento. Es decir, se pue-

de controlar si una variable (gastos, ingresos, pedidos, ventas, etc.) se man-

tiene constante, aumenta o disminuye.

Su representación recoge la magnitud de la variable en cada período

(mes, día, semana, trimestre, etc.) y su TAM, es decir, cada uno de los

meses, semanas, etc., se representa, en el caso de tomar como punto de

referencia los meses, por la suma de los once meses anteriores a él y él

mismo, de modo que cada dato de esta representación recoge doce

meses, siete días, etc.

El gráfico Z recoge los datos por meses, semanas, días, etc., su TAM corres-

pondiente y las cifras acumuladas en el ejercicio hasta el último mes con-

trolado.

!


36

Veamos el ejemplo siguiente:


E F M A M J J A S O N D

0

50

100

150

200

1510

Ventas

Meses

Ventas mensuales

Ventasacumuladas

TAM

Años Meses Ventas Ventas acumuladas

Tendenciaanual móvil

1

2

3

EFMAMJJASONDEFMAMJJASONDEFM

101215161214151416141210121415121416161415141612101016

12264153678399113128142158170102036

160162164164160162164165165164164168170168164165

37

7. Cómo se debe diseñar un sistema de control de gestión

Un sistema de control de gestión se basará en la planificación que previa-

mente hayamos establecido para nuestra empresa, que se basará en el sis-

tema de información que hayamos configurado, o como subproducto de

otras informaciones que nos pidan organizaciones exteriores a la empresa

(véase el apartado 2, “Comunicación e información”).

El plan especifica el resultado deseado, el nivel de exigencia en un momen-

to futuro. Nos referimos al resultado en un sentido muy amplio: desde el

resultado de la explotación hasta la cantidad de producto, el nivel de liqui-

dez, el nivel de absentismo, el índice de rotación del personal, etc. (véase

el apartado dedicado a viabilidad), es decir, de todas aquellas magnitudes

que especifiquemos, cuantifiquemos, valoremos y establezcamos a priori.

Y el control determina si el plan se ha cumplido. Ambos regulan los resul-

tados de la empresa e, indirectamente, su comportamiento.

Nuestros sistemas de planificación y control guiarán las acciones de la

empresa a partir de las decisiones que hayamos tomado, es decir:


Planificación de acciones

Acciones

Decisión 1

Acciones

Decisión 2

Acciones

Decisión 3

…

…

Control del rendimiento

38

Así, para planificar nuestras acciones económicas, productivas o financie-

ras y controlarlas podemos establecer, según el nivel de la organización, los

sistemas que se citan a continuación:


La descripción de estastécnicas se puede ver en M.Guinjoan Farré; P. PellicerIbran (1985). Nuevastécnicas y sistemasorganizativos para las PYME.Madrid: IMPI. Por otraparte, estas técnicas sepueden aplicar a laproducción y a la prestaciónde servicios; asimismo, sufilosofía es válida. Una obraque emprende el estudio dela problemática de laproducción y la prestaciónde servicios es la de PierreEiglier; Eric Langeard(1989). Servucción. Elmárqueting de servicios.McGraw-Hill.

Lecturas recomendadas

Sistema de planificación y control

Nivel de la organización

Sistemas de planificación de acciones

Control de rendimiento

Vértice estratégico

Niveles superiores delínea media

Niveles medios

Nivel operativo

PlanificaciónDirección estratégicaPresupuesto de capital

Técnicas de programaciónAnálisis de valor

PERT y CPMAnálisis de valor

Programación tempo-ral de la producción Círculos de calidad Just in timeKanbanMRP (planificación de necesidades demateriales)MRP II (planificación de necesidades de producción)MTM informatizado(medida del tiempo de los métodos infor-matizada)

Determinación de los objetivos globales de la organización

Sistemas de informaciónfinanciera, centros debeneficio o de inversión

Sistemas de cálculo decostes normativos y elsistema de DPO paramotivar a los directivos(DPO: dirección porobjetivos)

Planes de operacionesy sistema de control decalidad

Es decir, en todos los subsistemas, partes y niveles de una organización

podemos fijar objetivos, presupuestos y niveles de exigencia o/y de satisfac-

ción para poder guiar la marcha de la empresa y corregirla si es necesario.

Diseñar el sistema de control de una empresa implica definir qué se con-

trolará, determinar las desviaciones que serán aceptables y qué respuesta se

les dará, y tener en cuenta que el control afecta a las personas; en conse-

cuencia, no se pueden tomar decisiones sin escuchar al grupo o a la per-

sona afectada.

Controlamos nuestros recursos humanos, financieros y materiales, funda-

mentalmente, a pesar de que hoy en día las tecnologías de la información

que se van estableciendo progresivamente en las organizaciones requie-

ren su propio control.

Para llevar a cabo este control, pues, es preciso determinar los factores crí-

ticos del negocio o, siguiendo la terminología de John F. Rockart, los fac-

39

tores críticos para el éxito, y a partir de éstos hay que establecer el cuadro

de dirección, el balance periódico de los puntos fuertes y débiles de la orga-

nización, las comparaciones entre diferentes empresas y la evolución en el

tiempo de la propia empresa.

También se puede acudir simplemente a la pirámide de ratios, donde se

reúnen todos los datos de la actividad principal, de la actividad financiera y

económica de la empresa, de modo que, una vez elaborada la pirámide que

presentamos a continuación mediante una hoja de cálculo, como por ejem-

plo Lotus 1-2-3 o Excel, incluso podemos verificar la sensibilidad de nuestras

rentabilidades al modificar una sola cifra de las correspondientes a cada una

de nuestras políticas, y así se puede ver de forma agregada y simplificada la

marcha de la empresa y simular su futuro próximo, dado un crecimiento, un

estancamiento o un descenso de la cifra de ventas, o el encarecimiento de

las materias primas, o una modificación de nuestra dimensión cuando se lle-

van a cabo o se racionalizan inversiones nuevas, etc.

La pirámide de ratios se puede obtener de esta forma:

!


x

Índicede

crecimientointerno

Rentabilidadfinanciera

Retención debeneficios

Tipo en %impositivo

Interesesmedios

exigibles

Rentabilidadeconómica

Ratio de en-deudamiento

Ventas netas

Activo total

Ventasnetas

Recursospropios

Exigible

Margensobreventasen %

Rotacióndel activo

Beneficioantes de

intereses eimpuestos

Ventas netas

Costetotal

Activocirculante

Activofijo

Precios

Cantidades

Materiasprimas

Gastos depersonal

Comerciales

Amortización

Generales

Financieros

Material

Otros

Financiero

Cajas ybancos

Clientes

Existencias

Política de precios

Política deventas

Política deproductos

Política deaprovisionamiento

Política depersonal

Política demarketing

Política deamortizaciónPolítica degastos generalesPolítica deendeudamiento

Políticade tesorería

Política decrédito a clientes

Política degestión de stocks

Política deinversiones

Política dediversificación

Política deinmaterial

x

x

x

x

x

+

–

+

+

+

+

+

+

+

+

+

40

El cuadro de dirección recoge apartados como:

1) Identificación

2) Situación de la empresa

3) El producto o servicio

4) Clientes

5) Producción

6) Energía, materias primas y materias auxiliares

7) Personal

8) Economicidad

9) Situación comercial

10) Situación financiera

11) Estructura organizativa

12) Relaciones con la comunidad

El balance periódico de los puntos fuertes y débiles de nuestra empresa

se puede realizar respecto a la empresa principal competidora, respecto a

una situación anterior de nuestra propia empresa o una situación que nos

planteamos para el futuro, o respecto a una empresa con el mismo perso-

nal, cifra de ventas, inversiones, etc. Aquí consideraríamos, entre otros,

una serie de puntos con las preguntas que nos podamos formular, y eva-

luaríamos del 1 al 5 (de mal a muy bien) nuestra situación respecto a la

referencia que nos hayamos marcado. Los puntos serían los siguientes:


41

Y, para terminar, la comparación entre varias empresas, que nos servirá

de referencia respecto a empresas que lleven a cabo la misma actividad

que nosotros o en relación con nosotros mismos en períodos de tiempo

distintos.


Puntos fuertes y débiles

1. Mercado

CrecimientoVolumenParticipación en el mercadoMargen brutoPotencial del mercadoPreciosPosibilidad de sustituciónde productos nuevosComunicaciónEfectos de una devaluación...

2. Competencia

Competencia nuevaProductos nuevosTecnología nuevaPreciosAplicaciones nuevas...

3. Resto del entorno

Situación políticaCoyunturaLimitaciones legalesRestricciones a la importaciónAyudas a la exportaciónInfluencia de los sindicatos...

4. Producción o prestación de servicios

Potencial de fabricaciónPersonal necesarioMaquinaria necesariaMedios financieros para llevara cabo las produccionesAbandono de programas nuevos...

5. Comercialización

Producto o servicio

PrecioCalidadLíneas de productosAmplitudProfundidadPosibilidades de sustituciónInversiones...

Precio y condiciones

Asequible para el clienteCondiciones de pagoEl precio es un argumento de ventaMargen

DescuentosParticularidadesAdaptación a la competencia...

Publicidad y promociónde las ventas

Información sobre la producciónInformación sobre el sistema de producciónConstancia de la publicidadCalidad de la publicidad...

Distribución

Aprovisionamiento de productosSucursales propiasOrganización de la distribuciónCualificación del personalInformación de la clientelaPuntualidad de las entregasVisita y asistencia al clienteServicio posventaRetrasos en la entrega...

6. Financiación

Financiación del crecimientoEndeudamientoSolvenciaLiquidezMargenRotaciónRentabilidad...

7. Management

PersonalPersonal de producciónPersonal de ventasPersonal de administraciónPersonal de I + DDirección del personalPreparación para el trabajoPlanificación de las necesidadesDirecciónNiveles organizativosNivel de delegaciónSupervisiónDirectivos...

8. Aprovisionamientos

Política de compras Organización del aprovisionamientoPreciosCalidad...

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

La comparación con elcompetidor más importantees lo que se denominabenchmarking(referenciación).

Benchmarking

42

En este caso, habrá que elegir las magnitudes que se tendrán en cuenta

para realizar la comparación e intentar ser lo más objetivos posible (se pue-

de partir de las ratios que nos permiten analizar la situación de la empre-

sa o de los puntos fuertes y débiles adaptados a cada sector, actividad o

volumen de la empresa).

Normalmente se comparan cifras de producción, de resultados antes de

impuestos, de ingresos de la actividad principal de la empresa, inversiones,

nivel de endeudamiento, etc.

El próximo apartado se dedicará a estudiar cómo se debe llevar a cabo el

control, es decir, qué medios y qué sistemas podemos utilizar para esta-

blecerlo en nuestra organización. Las organizaciones, como veremos, no

utilizan siempre los mismos, sino que depende de la situación y de sus

características.


43

8. Establecimiento del control de gestión

El control de gestión integrado en una empresa tiene como punto de par-

tida un buen sistema de información en cada nivel de la organización.

Para poder establecerlo, en primer lugar, debemos contar con la alta direc-

ción de la empresa, que debe implicarse en el proceso y estar convencida

de que éste es necesario.

A partir de un sistema de información para subproductos o el sistema cero

no conseguiremos implantar un control integrado. Ahora bien, si el siste-

ma de información que establecemos en nuestra empresa es el sistema de

indicadores clave, el del estudio total o el de factores críticos para el éxito,

tendremos asegurado nuestro control de la gestión empresarial.

Los sistemas de información y el propio control de gestión deben ser tra-

tados de una forma general. Se pueden aplicar estas generalidades a cada

uno de los ámbitos organizativos e incluso a las personas.

La actividad de las personas da lugar a hechos –datos– que son registrados,

acumulados, tratados, sistematizados, valorados y trasladados a unidades

organizativas superiores hasta que se elaboran los balances y las cuentas de

resultados de unidades organizativas, que son centros de gestión total;

cuando llegamos a niveles de alta dirección, a estos documentos conta-

bles se añade el estado de origen y aplicación de fondos y las estadísticas

agregadas de producción, ventas, personal, etc.

Es decir, la información es tratada al pasar por los diferentes niveles orga-

nizativos hasta que llega al punto estratégico superior muy agregada. Estos

niveles pueden requerir siempre información por excepción sobre aspectos

determinados que deseen aclarar.

Toda esta información se considerará en la toma de decisiones y para

introducir los cambios que se consideren convenientes en la dirección, en

la organización y en la planificación de la empresa.


44

Todo lo tratado hasta aquí está relacionado entre sí. Podemos poner

énfasis en un aspecto, pero sabiendo que las decisiones que adoptamos

en cuanto a la dirección, la organización y la planificación afectarán al

resto.

Por otra parte, el control –la coordinación– se puede realizar, cuando la

organización es pequeña o muy compleja (un taller mecánico, una con-

sulta, un restaurante, etc.), mediante la comunicación entre las personas

que llevan a cabo las acciones; si la empresa es mayor, y lleva a cabo acti-

vidades parecidas (se puede tratar de departamentos, sucursales, etc.) y en

las características de la empresa y de sus directivos, puede existir una super-

visión directa se ha de: fijar tareas a las personas o a los grupos y compro-

bar directamente si las llevan a cabo; predefinir las tareas que debe realizar

cada una de las personas y cada uno de los grupos de la organización

(músicos de orquesta, cadena de producción, etc.) y normalizar su trabajo;

determinar los resultados –outputs– que hay que obtener; y finalmente

hacer hincapié en la profesionalidad de las personas (médicos, profesores,

abogados, arquitectos, etc.).

Los diferentes tipos de control dependen de los medios para ejercerlo sobre

los miembros de la organización, en este caso. Así, todos estos medios

están en función de la posibilidad de programar o no programar la tarea,

y de que los resultados esperados sean o no previsibles.

Una tarea es programable cuando es lo bastante simple para ser descrita de

una forma precisa y si su ejecución puede ser directamente observable. La

tarea es repetitiva.

En función de estas dos dimensiones se pueden distinguir cuatro clases de

situaciones y los mecanismos de coordinación correspondientes, como se

recoge en el cuadro siguiente. !

!


Contenido de la tareaMecanismo de coordinación o control

Programable

Normalización de lastareas o

proceso de trabajo

Definición de reglas y de procedimientos,

normalización de inputs

Normalización de resultados o

de outputs

Adaptación mutua y/o

socialización

Resultado

Previsible

No previsible

No programable ... implica que la persona hainteriorizado valores como el interés general de laorganización, una éticaprofesional, una deontología,etc.

La socialización…

45

Respecto a lo citado anteriormente y a la vista de los mecanismos de coor-

dinación según la tesis del profesor Henry Mintzberg, en el cuadro anterior

falta la supervisión directa, mecanismo que se puede utilizar siempre. Este

cuadro, así como la teoría de los mecanismos de coordinación, recoge la

utilización preponderante de un mecanismo u otro, no la obligatoriedad

del uso de ninguno de ellos. Todo depende de la situación y la circuns-

tancia.


46

9. Conclusión

La generación y el establecimiento de un sistema de información y/o de

control pueden ser implementados por el vértice estratégico de la empre-

sa o de la unidad organizativa. La tecnoestructura –el órgano de la empre-

sa que planifica, analiza y controla el trabajo– se puede realizar a través de

la normalización de los inputs, los procesos de trabajo y los outputs; la línea

intermedia, comprobando los resultados de quienes son los responsables

directos; y, finalmente, el nivel operativo se puede comprobar con su res-

ponsabilización y el autocontrol, puesto que son los mismos que llevan a

cabo las operaciones. Además, la ideología normalizará las normas.

Por otra parte, no debemos olvidar aquí todo lo que se refiere a las nuevas

tecnologías de la información.

El control de la gestión –el sistema de información– se puede generar

manualmente, mediante impresos que recojan las acciones y donde se

registren todos los hechos, que, una vez tratados, acumulados y sistemati-

zados, llegarán a ser informes o estados financieros.

Hoy las nuevas tecnologías de la información permiten conocer en todo

momento lo que sucede en la empresa. En cada punto de la cadena de

producción –ya sea de productos o de servicios– se recoge información

sobre cada producto o servicio y su situación. Los vendedores pasan a dia-

rio sus pedidos, que se registran y preparan casi en ese mismo momento,

y, así, se pueden controlar y saber qué han vendido, cuánto, a quién, cuán-

tas visitas han hecho, etc.

La contabilidad recoge los datos de la base de datos de la empresa genera-

da a partir de lo que se ha llevado a cabo en producción, en ventas, en

compras, el estado de los almacenes... Todo ello se procesa de modo que la

información se obtiene en tiempo real y asimismo se puede controlar al

momento.


47

Este último módulo ha tratado de buscar la información y controlar la

actividad de la empresa tanto cuando se lleva a cabo como cuando ya ha

pasado todo. Insistimos en que para nosotros son más importantes unos

sistemas de información adecuados a las necesidades de la organización

que un control cuando todo ha ocurrido. La información es un bien muy

preciado.

Aquí termina esta asignatura, que será útil porque será la base, a partir de

este primer curso, para el estudio de las decisiones funcionales de la empre-

sa (compras, personal, producción y ventas), y también para las decisiones

estructurales (inversiones, financiamiento, localización y dimensión).

Cada decisión que toma una empresa, tanto si es estructural como si es

funcional, debe tener en cuenta estos procesos, ya sea explícitamente o

por escrito, verbalmente, mentalmente, etc.


48

Resumen


Comunicación e información

Sistemas de información

DiseñoTecnología

Control

TécnicasDiseño

49

Actividades

En la web de materiales asociados de la asignatura encontraréis actividades prácticas especí-ficas para este módulo didáctico.

Ejercicios de autoevaluación

11. ¿Cómo comunicaríais un despido del trabajo a una persona?12. Explicad las diferentes formas de comunicación y sus ventajas y desventajas.13. Explicad el contenido de las comunicaciones en vuestro paso por una organización y enfunción del tiempo.14. Enumerad los principales obstáculos para la comunicación.15. Explicad vuestra experiencia de comunicación en la Universitat Oberta de Catalunya y laincidencia que puede tener esta experiencia en la docencia universitaria.16. Comentad cómo generaríais un sistema de información en una empresa, a partir de quédatos, y cómo elaboraríais su información.17. Aplicad la cuestión anterior a un sistema de control.18. Explicad los diferentes procedimientos para establecer un sistema de información.19. Exponed en qué se basa el control.10. Enumerad las principales técnicas para controlar.11. Precisad cómo fijaríais los estándares de gestión más importantes y cuáles serían los másútiles, desde vuestro punto de vista.12. Definid vuestro propio cuadro de dirección.

Glosario

comunicaciónTransmisión de información a fin de que sea percibida, creación de expectativas y plantea-miento de exigencias.

comunicación lateralComunicación que se establece en el mismo sentido, del emisor (E) al receptor (R).

comunicación recíprocaComunicación que implica a ambas partes mediante un feedback.

controlLa última actividad que se debe llevar a cabo una vez que se ha terminado todo el proceso.

proceso de estudio totalSistema de información que intenta proporcionar la información a los directivos según susnecesidades.

sistema de los factores críticos para el éxitoSistema de información que se centra en cada directivo en particular y en las necesidadescorrientes de información, tanto formales como informales, que varían con el tiempo paracada persona en función de los factores que sean fundamentales para el éxito de la actividadde la empresa.

sistema de indicadores claveSistema de información basado en unos indicadores establecidos previamente.

sistema nuloSistema de información que se basa en información según las necesidades del momento.

técnica del subproductoSistema de información generado a partir del proceso burocrático de la empresa (nóminas,pagos, facturación, impuestos, existencias...).

tecnología de la informaciónEn sentido amplio, aquella tecnología o combinación de tecnologías que permite a la per-sona llevar a cabo procesos o elaborar productos donde su capacidad intelectual (cerebro)y su capacidad de manipulación (manos) son sustituidas en parte por sistemas físicos quecombinan la tecnología electrónica con otra u otras, como la mecánica, la neumática, lafluídica, etc.


... que se plantean en losejercicios de autoevaluaciónson, en su mayoría,aplicaciones en un entornodeterminado o reflexionesparticulares sobre laaplicación de la teoría, por loque no se facilitan sussoluciones, ya que no tienenuna única solución válida.

Las cuestiones…

50

Bibliografía

Bibliografía básica

Gil Estallo, M.Á.; Giner de la Fuente, F. (1996). Cómo crear y hacer funcionar una empre-sa. Conceptos e instrumentos. Madrid: ESIC.

Gil Estallo, M.Á.; Giner de la Fuente, F.; Monzón Graupera, J.A.; Celma Benaiges,M.D. (1996). Cómo crear y hacer funcionar una empresa. Casos prácticos. Madrid: ESIC.

Bibliografía complementariaBescos, P.L.; Dobler, P.; Mendoza-Martínez, C.; Naulleau, G. (1991). Contrôle de ges-tion et management. París: Montchrestien.

Blanco Illescas, F. (1979). El control integrado de gestión. Iniciación a la dirección por sistemas.Madrid: APD.

Blanco Illescas, F. (1985). El control como guía de la gestión empresarial. Madrid: IMPI(Manuales, 10).

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Lauzel, P. (1989). Contrôle de gestion et budgets. Sirey.

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Pérez-Carballo; Veiga, J. (1990). Control de la gestión empresarial: textos y casos. Madrid:ESIC.

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Porter, M.E. (1987). Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior.CECSA.

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Welsch, G.A.; Hilton, R.W.; Gordon, P.N. (1988). Budgeting. Profit planning and control.Prentice Hall.


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