Los siete habitos de la gente altamente efectiva

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Introducción: El libro nos habla básicamente sobre el que no importa a cuántas personas existan a nuestro alrededor, hay una sola persona a la cual podemos cambiar a nosotros mismos. La mejor inversión que puede hacer, entonces, es en mejorarse a sí mismo desarrollando los hábitos que le harán mejor persona. Si queremos cambiar cualquier situación, tenemos que comportarnos en forma distinta. Pero para cambiar nuestro comportamiento, debemos antes modificar nuestros paradigmas – nuestra forma de interpretar el mundo. “Los 7 hábitos” presentan una nueva forma para cambiar estos paradigmas, al instaurar nuevos hábitos que le permitirán escapar de la inercia y encaminarnos hacia nuestros objetivos. Los tres primeros hábitos tratan del auto-dominio. Es decir, están orientados a lograr el crecimiento de la personalidad para obtener la independencia. Los siguientes tres hábitos tratan de las relaciones con los demás – trabajo en equipo, cooperación y comunicaciones; están orientados a lograr la interdependencia. Finalmente, el hábito siete, se refiere a la renovación continua que le llevará a entender mejor los hábitos restantes.

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Este es un resumen de el libro los siete habitos de la gente altamente efectiva del autor Stephen R. Covay

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Introducción:

El libro nos habla básicamente sobre el que no importa a cuántas personas existan a nuestro alrededor, hay una sola persona a la cual podemos cambiar a nosotros mismos. La mejor inversión que puede hacer, entonces, es en mejorarse a sí mismo desarrollando los hábitos que le harán mejor persona.

Si queremos cambiar cualquier situación, tenemos que comportarnos en forma distinta. Pero para cambiar nuestro comportamiento, debemos antes modificar nuestros paradigmas – nuestra forma de interpretar el mundo.

“Los 7 hábitos” presentan una nueva forma para cambiar estos paradigmas, al instaurar nuevos hábitos que le permitirán escapar de la inercia y encaminarnos hacia nuestros objetivos.

Los tres primeros hábitos tratan del auto-dominio. Es decir, están orientados a lograr el crecimiento de la personalidad para obtener la independencia. Los siguientes tres hábitos tratan de las relaciones con los demás – trabajo en equipo, cooperación y comunicaciones; están orientados a lograr la interdependencia. Finalmente, el hábito siete, se refiere a la renovación continua que le llevará a entender mejor los hábitos restantes.

Resumen:

I. Paradigmas y principios:

Existen problemas profundos y penosos que los arreglos transitorios no pueden resolver

y es por ello necesario contemplar la situación desde un nivel diferente. Esto depende

mucho de las percepciones que se forman y gobiernan nuestra manera de ver las cosas y

comportarnos y para poder cambiar nosotros efectivamente, deberíamos primero

cambiar nuestras percepciones. Los libros actuales hablan de una manera obsesiva de la

imagen, las técnicas y los arreglos transitorios de manera

social para solucionar problemas agudos pero dejan

intactos problemas crónicos que empeoran y reaparecen

una y otra vez. Sin embargo los “libros antiguos y

pasados de moda” hablan de la ética del carácter como

cimiento del éxito la integridad, la humildad, la fidelidad,

la mesura, el valor, la justicia, el esfuerzo, la simpatía, la

modestia y la “regla de oro”. Los hombres tienen la

tendencia de integrar profundamente en su naturaleza

ciertos principios y hábitos, y por eso que la ética de

carácter señala que existen principios básicos para vivir

con efectividad, y que las personas solo pueden

experimentar un verdadero éxito y una verdadera felicidad duradera cundo aprenden

esos principios y lo integran a su carácter básico. En estos libros también se habla de la

ética de la personalidad aquí el éxito paso a ser mas una función de la personalidad, de

la imagen publica, de las actitudes, habilidades y técnicas que hacen funcionar los

procesos de la interacción humana; la ética de la personalidad tiene dos sendas la de las

técnicas de relaciones publicas y humanas y la actitud mental positiva; por ello no es

que sus elementos no sean beneficiosos y algunas veces esenciales para el éxito, los son,

pero se trata de rasgos secundarios.

Y es que los siete hábitos materializan muchos de lo principios fundamentales de la

efectividad humana y representan la internalización de principios correctos que

cimientan la felicidad y el éxito duraderos, pero antes de poder entenderlos uno tiene

que llegar a conocer y entender sus propios paradigmas además de saber como realizar

un cambio de paradigma; la ética del carácter como la ética de la personalidad son

ejemplos de paradigma. La palabra paradigma proviene del griego y fue originalmente

un termino científico con el sentido de modelo, teoría, percepción, supuesto o marco de

referencia, en pocas palabras es la manera como

vemos el mundo; un paradigma es una teoría, una

explicación o un modelo de alguna otra cosa. Y

con estos criterios se puede trabajar sobre la propia

conducta sin embargo a pesar de nuestros

esfuerzos solo lograran conducirnos mas rápido al

lugar erróneo; pues interpretamos todo lo que

experimentamos pero pocas veces cuestionamos su

exactitud ya que a veces ni siquiera tenemos

conciencia de que existen. Estos paradigmas dan

origen a nuestras actitudes y a nuestra conducta.

Cuanta mas conciencia tengamos de nuestros paradigmas y de la medida en que nos ha

influido nuestra experiencia, en mayor grado podremos asumir la responsabilidad de

tales paradigmas, examinarlos, someterlos a la prueba de la realidad, escuchar a otros y

estar abiertos a sus percepciones, con lo cual lograremos un cuadro más amplio y una

modalidad de visión mucho mas objetiva. En cuanto al cambio de paradigma, termino

usado por primera vez por Thomas Kuhn en su libro titulado “La estructura de las

revoluciones científicas”, puede empujarnos en direcciones positivas o negativas, no

son instantáneos y mientras no vimos las cosas de otro modo, no podremos generar una

transformación importante en nosotros mismos y en nuestra situación. Solo crearemos

un nuevo paradigma cuando invirtamos en el crecimiento y desarrollo de nuestro propio

carácter; ya que ser es ver en la dimensión humana, y lo que vemos esta altamente

interrelacionado con lo que somos puesto que no podremos llegar muy lejos en la

modificación de nuestro modo de ver sin cambiar simultáneamente nuestro ser, y

viceversa.

Volviendo un poco a la ética del carácter que se basa en la idea fundamental de que hay

principios como la rectitud que desarrolla conceptos como la equidad y la justicia,

integridad y la honestidad que crean los cimientos de la confianza esencial para la

cooperación y el desarrollo personal e interpersonal, la dignidad humana, el servicio, la

calidad, el potencial, el crecimiento, la paciencia, la educación y el estimulo; estos

principios son verdades profundas. Sin embargo la ética de la persona es ilusoria y

engañosa; ya que para cambiar de paradigma es imposible violar, ignorar o abreviar el

proceso de desarrollo y aunque intentemos mas bien cambiar la realidad el problema

esta en el modo en que vemos el problema y no en otro lugar, ya que intentamos sin

éxito resolverlo en el nivel superficial en el que fue creado, por ello debemos intentar

llevar nuestros paradigmas a este nuevo nivel mas profundo y solucionarlo “de adentro

hacia afuera”.

Por otra parte nuestro carácter esta compuesto por nuestros hábitos que son factores

poderosos en nuestras vidas que se entrelazan de la siguiente manera: “Siembra un

pensamiento, cosecha una acción, siembra una acción, cosecha un habito. Siembra un

habito, cosecha un carácter, siembra

un carácter, cosecha un destino”,

estos hábitos no ayudan a romper con

tendencias habituales profundamente

enraizadas. El habito esta definido

como una intersección de

conocimiento, capacidad y deseo. El

conocimiento es el paradigma

teórico, el que hacer y el por que, la

capacidad es el como hacer y el deseo es la motivación, el que hacer; estos tres

elementos son necesarios para convertir algo en un habito. Ya que los siete hábitos no

son un conjunto de partes independientes aunque al igual que nosotros cuando nacimos

éramos totalmente dependientes luego con el pasar de los años nos fuimos volviendo

cada vez mas y mas independientes hasta

que por fin nos hicimos completamente

independientes y así podemos aspirar

volvernos interdependientes dependiendo

de nuestra madures personal. Los siete

hábitos son de efectividad, pues como se

basan en principios brindan los máximos

beneficios posibles a largo plazo, además

se basan en un paradigma de las

efectividad que esta en armonía con una

ley natural, con un principio que se

denomina “equilibrio P/CP” (La verdadera efectividad esta en función de dos cosas: lo

que se produce y los medios de producción y la capacidad para producir) “P” es la

producción de los resultados y “CP” es la capacidad de producción, la aptitud o el

medio. La efectividad reside en el equilibrio.

Básicamente, hay tres tipos de bienes: los físicos, los

económicos y los humanos; muchas veces en nuestra

búsqueda de resultados o beneficios rápidos, a menudo

provocamos el deterioro de un bien físico y esto a su vez

influye en el resultado del empleo de los bienes

económicos; nuestro bien económico mas importante es

nuestra capacidad de ganar dinero.

Al final de este capitulo se no recomienda dos cambios de

paradigma en primer lugar que no se vea el material como

un libro, en el sentido de que haya que leerlo una vez y guardarlo en la biblioteca y en

segundo termino, sugiere que el lector cambiase de paradigma de su propio compromiso

con este material, pasando del rol de discípulo al maestro.

II. Victoria Privada:

La “autoconciencia”; es la aptitud para pensar en los propios procesos de pensamiento. Ésta es la razón de que el hombre posea el dominio de todas las cosas del mundo y de que pueda realizar progresos significativos de generación en generación. Por eso podemos evaluar y aprender de las experiencias de los otros, tanto como de las nuestras. Por eso podemos crear y destruir nuestros hábitos. No somos nuestros sentimientos. No somos nuestros estados de ánimo. Ni siquiera somos nuestros pensamientos. El hecho mismo de que podamos pensar sobre estas cosas nos separa de las cosas y del mundo animal. La autoconciencia nos permite distanciarnos y examinar incluso el modo en que nos “vemos”: ver el paradigma de nosotros mismos, que es el más fundamental para la efectividad. Afecta no sólo a nuestras actitudes y conductas, sino también al modo en que vemos a las otras personas. Se convierte en nuestro mapa de la naturaleza básica de la humanidad. De hecho, mientras no tengamos en cuenta cómo nos vemos a nosotros mismos (y cómo vemos a los otros) no seremos capaces de comprender cómo ven los otros y qué sienten acerca de sí mismos y de su mundo. Sin conciencia, proyectaremos nuestras propias intenciones sobre su conducta, y al mismo tiempo nos consideraremos objetivos. Esto limita significativamente nuestro potencial personal y también nuestra capacidad para relacionarnos con los demás. Pero a causa de la singular capacidad humana de la autoconciencia, podemos examinar nuestros paradigmas para determinar si son principios basados en la realidad, o están en función de condicionamientos y condiciones. Si la única visión que tenemos de nosotros mismos proviene del espejo social (del actual paradigma social y de las opiniones, percepciones y paradigmas de las personas

que nos rodean), la concepción que tengamos de nosotros será como la imagen reflejada en los espejos deformantes de los parques de atracciones. Estas imágenes están como desmembradas y carecen de proporción. A menudo son más proyecciones que reflejos: proyectan las preocupaciones y las debilidades de carácter de las personas en las que se originan, y no nos proporcionan un reflejo correcto de lo que somos. El reflejo de los actuales paradigmas sociales nos dice que estamos en gran medida determinados por el condicionamiento y por ciertas condiciones. Aunque hayamos reconocido el tremendo poder del condicionamiento en nuestras vidas, decir que estamos determinados por él, que no tenemos ningún control sobre esa influencia, genera un mapa totalmente distinto. Hay en realidad tres mapas sociales, tres teorías deterministas ampliamente aceptadas, que independientemente o en combinación, pretenden explicar la naturaleza del hombre. El determinismo genético dice básicamente que la culpa es de los abuelos. Ésa es la razón de que usted tenga mal genio. Sus abuelos eran irascibles y eso está en su ADN. El ADN pasa de generación en generación y usted lo ha heredado. Además usted es irlandés, y así son los irlandeses. El determinismo psíquico dice básicamente que la culpa es de los padres. Su educación, sus experiencias infantiles establecieron lo esencial de sus tendencias personales y la estructura de su carácter. A ello se debe que no le guste estar rodeado de personas. Así es como lo educaron sus padres. Usted se siente terriblemente culpable si comete un error porque en su más profundo interior recuerda la impresión emocional recibida cuando usted era muy vulnerable, tierno y dependiente. Se recuerda el castigo, el rechazo, la comparación con los demás y los problemas emocionales, cuando uno no se comportaba de acuerdo con lo esperado. El determinismo ambiental dice que la culpa es del patrón o el jefe (o de su esposa, su hijo adolescente, su situación económica o la política nacional). Alguien o algo de su ambiente es responsable de su situación. Todos estos mapas se basan en la teoría de estímulo/respuesta que solemos asociar con los experimentos de Pavlov. La idea básica es que estamos condicionados para responder de un modo particular a un estímulo concreto. Víctor Frankl era un determinista, educado en la tradición de la psicología freudiana según la cual lo que nos sucede de niños da forma a nuestro carácter y personalidad, y gobierna básicamente la totalidad de nuestra vida. Los límites y parámetros de nuestra vida estarían fijados y, en lo esencial, no sería mucho lo que podríamos hacer al respecto. Frankl era también psiquiatra y judío. Estuvo encerrado en campos de concentración de la Alemania nazi, donde experimentó cosas tan repugnantes para nuestro sentido de la decencia que incluso repetirlas aquí nos provoca zozobra. Sus padres, su hermano y su mujer murieron en los campos, en cámaras de gas. Con la excepción de su hermana, perdió a toda su familia. El propio Frankl fue torturado y sometido a innumerables humillaciones, sin estar nunca seguro de si en el momento siguiente lo llevarían a la cámara de gas o se quedaría entre los que se “salvaban”, los cuales retiraban los cuerpos o recogían las cenizas de los condenados. En las más degradantes circunstancias imaginables, Frankl usó el privilegio humano de la autoconciencia para descubrir un principio fundamental de la naturaleza del hombre: entre el estímulo y la respuesta, el ser humano tiene la libertad interior de elegir. La libertad de elegir incluye los privilegios que nos singularizan como seres humanos. Además de la autoconciencia, tenemos imaginación (capacidad para ejercer la creación en nuestras mentes, yendo más allá de la realidad presente). Tenemos conciencia moral

(una profunda percepción interior de lo que es correcto o incorrecto, de los principios que gobiernan nuestra conducta, y de la medida en que nuestros pensamientos y acciones están en armonía con dichos principios). Y tenemos voluntad independiente (capacidad para actuar sobre la base de nuestra autoconciencia, libres de cualquiera otra influencia). Si bien la palabra proactividad es ahora muy común en los textos de dirección de empresas, se trata de un término que no se encuentra en la mayoría de los diccionarios. No significa sólo tomar la iniciativa. Significa que, como seres humanos, somos responsables de nuestras propias vidas. Nuestra conducta es una función de nuestras decisiones, no de nuestras condiciones. Podemos subordinar los sentimientos a los valores. Tenemos la iniciativa y la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan. Examinemos la palabra “responsabilidad”, en la cual encontramos alusiones a las palabras “responder” y “habilidad”: habilidad para elegir la respuesta. Las personas muy proactivas reconocen esa responsabilidad. No dicen que su conducta es la consecuencia de las condiciones, el condicionamiento o las circunstancias. Su conducta es un producto de su propia elección consciente; se basa en valores, y no es producto de las condiciones ni está fundada en el sentimiento. Las personas proactivas centran sus esfuerzos en el círculo de influencias. Se dedican a las cosas con respecto a las cuales pueden hacer algo. Su energía es positiva: se amplía y aumenta, lo cual conduce a la ampliación del círculo de influencia. Por otra parte, las personas reactivas centran sus esfuerzos en el círculo de preocupación. Su foco se sitúa en los defectos de otras personas, en los problemas del medio y en circunstancias sobre las que no tienen ningún control. De ello resultan sentimientos de culpa y acusaciones, un lenguaje reactivo y sentimientos intensificados de aguda impotencia. La energía negativa generada por ese foco, combinada con la desatención de las áreas en las que se puede hacer algo, determina que su círculo de influencia se encoja. Los problemas que afrontamos caen en una de tres áreas posibles: la de control directo (que involucra nuestra propia conducta), la de control indirecto (que involucra la conducta de otras personas), o la de inexistencia de control (problemas acerca de los cuales no podemos hacer nada, como los de nuestras realidades situacionales o pasadas). El enfoque proactivo da el primer paso hacia la solución de los tres tipos de problemas dentro de nuestro círculo de influencia presente. Los problemas de control directo se resuelven trabajando sobre nuestros hábitos. Están obviamente dentro de nuestro círculo de influencia. Son las “victorias privadas” de los hábitos 1, 2 y 3. Los problemas de control indirecto se resuelven cambiando nuestros métodos de influencia. Son las “victorias públicas” de los hábitos 4, 5 y 6. Personalmente he identificado más de 30 métodos diferentes de influencia humana, tan distintos como lo son la empatía de la confrontación o el ejemplo de la persuasión. La mayoría de las personas tienen en su repertorio sólo tres o cuatro de estos métodos; por lo general, empiezan por el razonamiento y (si no les da resultado) pasan a la lucha o la fuga. Resulta sumamente liberador aceptar la idea de que podemos aprender nuevos métodos de influencia humana, en lugar de tratar de usar constantemente los antiguos métodos inefectivos para “poner en orden” a los demás. Los problemas de la inexistencia de control suponen asumir la responsabilidad de modificar nuestras actitudes: Resulta alentador comprender que al elegir nuestra repuesta a las circunstancias influimos poderosamente en nuestras circunstancias. Cuando cambiamos una parte de una fórmula química, cambiamos la naturaleza de los resultados.

Si bien somos libres para elegir nuestras acciones, no lo somos para elegir las consecuencias de esas acciones. Las consecuencias son gobernadas por leyes naturales. Están fuera del círculo de influencias, en el círculo de preocupación. Consiste en empezar hoy con la imagen, el cuadro o el paradigma de vida como marco de referencia o criterio para el examen de todas las otras cosas. Cada parte de la vida (la conducta de hoy, la de mañana, la de la semana que viene, la del mes que viene) puede examinarse en el contexto del todo, de lo que realmente a uno le importa más. Teniendo claramente presente ese fin, se puede uno asegurar de que lo que haga en cualquier día particular, no viole los criterios que se han definido como de importancia suprema, y que cada día se contribuya de un modo significativo a la visión que se tiene de su vida como un todo. Empezar con un fin en mente representa comprender claramente el destino. Significa saber adónde se está yendo, de modo que se pueda comprender mejor dónde se está, y dar siempre los pasos adecuados en la dirección correcta. El hábito de “empezar con un fin en mente” se basa en el principio de que todas las cosas se crean dos veces. Siempre hay primero una creación mental, y luego una creación física. As pues antes de emprender un viaje, fijamos nuestro destino y planificamos la mejor ruta. Antes de hacer un jardín, lo distribuimos mentalmente, o tal vez en un papel. Se escriben los discursos antes de pronunciarlos; se diseña la ropa antes de enhebrar la aguja. En la medida en que comprendamos el principio de las dos creaciones y aceptamos la responsabilidad de ambas, actuaremos dentro de los límites de nuestro círculo de influencia y lo ampliaremos. En la medida en que no operemos en armonía con este principio y nos hagamos cargo de la primera creación, reduciremos ese círculo Todas las cosas se crean dos veces, pero no todas las primeras creaciones responden a designios conscientes. En nuestras vidas personales, si no desarrollamos autoconciencia y no nos hacemos responsables de las primeras creaciones, estamos permitiendo por omisión que otras personas y las circunstancias que están fuera del círculo de influencia den forma a gran parte de nuestra vida. Vivimos reactivamente los guiones que han puesto en nuestras manos la familia, los compañeros, las agendas de otras personas, las presiones de las circunstancias: los guiones de años anteriores, de nuestra educación, de nuestro condicionamiento. Esos guiones provienen de personas, no de principios. Y surgen de nuestras más profundas vulnerabilidades, de nuestra más profunda dependencia respecto de los demás, y de nuestras necesidades de aceptación y amor, de pertenencia, del sentido de nuestra propia valía, de la sensación de que importamos. Seamos o no conscientes de ella, la controlemos o no, hay una primera creación en todas las partes de nuestra vida. Somos la segunda creación de nuestro propio designio proactivo, o la segunda creación de las agendas de otras personas, de las circunstancias y de los hábitos del pasado. Las capacidades exclusivamente humanas de la autoconciencia, imaginación y la conciencia moral nos permite examinar las primeras creaciones y hacemos cargo de nuestra primera creaciones, escribir nuestro propio guión. Dicho de otro modo, el primer hábito dice “Tú eres el creador”. El segundo hábito es la primera creación. En el segundo hábito se basa en principios de liderazgo personal, lo que significa que el liderazgo es la primera creación. Liderazgo no es administración. La administración. es

la segunda creación que examinaremos en el capítulo sobre el tercer hábito. Pero el liderazgo va primero. La administración se centra en el límite inferior: ¿cómo puedo hacer mejor ciertas cosas? El liderazgo aborda el límite superior: ¿cuáles con las cosas que quiero realizar? En palabras de Peter Druckr y Warren Bennis, “administrar es hacer las cosas bien, liderar es hacer las cosas correctas”. La administración busca la eficiencia en el asenso por la escalera del éxito; el liderazgo determina si la escalera está o no apoyada en el lugar correcto. Como se ha dicho, la proactividad se basa en el privilegio humano de la autoconciencia. Los dos privilegios humanos adicionales que nos permiten ampliar nuestra proactividad y ejercer el liderazgo personal en nuestras vidas son la imaginación y la conciencia moral. Por medio de la imaginación podemos visualizar los mundos potenciales que hay en nuestro interior. Por medio de la conciencia moral podemos entrar en contacto con leyes o principios universales, con nuestros talentos y formas de contribución particulares, y con las directrices personales con los cuales podremos desarrollarlos más efectivamente. Junto con la autoconciencia, estas dos características humanas nos permiten escribir nuestro propio guión. Dado que ya vivimos con muchos guiones que nos han transmitido, el proceso de escribir nuestros propios guiones es en realidad un proceso de reescritura o cambio de paradigma: de cambio de algunos de los paradigmas básicos que ya tenemos. Cuando reconocemos los guiones inefectivos, los paradigmas incorrectos o incompletos que están en nuestro interior, podemos empezar a reescribir proactivamente nuestros guiones. El modo más efectivo que conozco de empezar con el fin en mente consiste en elaborar un enunciado de la misión, filosofía o credo (aportaciones y logros), y en los valores o principios que dan fundamento al ser y al hacer. Para escribir un enunciado de la misión personal tenemos que empezar en el centro mismo de nuestro círculo de influencia, ese centro compuesto por nuestros paradigmas más básicos, la lente a través de la cual vemos el mundo. Es allí donde tomamos contacto con nuestra visión y nuestros valores. Allí aplicamos nuestra capacidad de autoconciencia para examinar nuestros mapas y, si valoramos los principios correctos, aseguramos de que esos mapas describan con exactitud el territorio, de que nuestros paradigmas se basen en principios y en la realidad. Es allí donde usamos nuestra capacidad de autoconciencia como una brújula que nos ayuda a detectar nuestros talentos singulares y nuestras propias áreas de contribución. Allí empleamos nuestras capacidades para imaginar, con el objeto de crear mentalmente el fin que deseamos, otorgar una dirección y finalidad a nuestros inicios, y proporcionar el contenido de una constitución escrita personal. Es también allí donde nuestros esfuerzos concentrados logran los mayores resultados. Cuando trabajamos en el centro mismo de nuestro círculo de influencia, lo ampliamos. Éste es el trabajo CP de mayor peso, que influye significativamente en la efectividad de todos los aspectos de nuestras vidas. Lo que haya en el centro de nuestra vi da será nuestra fuente de seguridad, guía, sabiduría y poder. Todos tenemos un centro, aunque por lo general no lo reconozcamos como tal. Tampoco reconocemos sus efectos omnímodos que inciden en todos los aspectos de nuestras vidas.

Examinemos brevemente varios centros o paradigmas nucleares típicos para comprender mejor cómo afecta a estas cuatro dimensiones fundamentales y, última instancia, al flujo vital que emana de ella. Quizás el mejor modo de identificar su propio centro consista en examinar atentamente los factores que sustentan su vida. Si usted puede identificarse con una o más de las descripciones que siguen, estará en condiciones de seguirla hasta el centro del que fluye, un centro que puede estar limitando su efectividad personal. Lo más frecuente es que el centro real de una persona represente alguna combinación de estos y/u otros centros posibles. La mayor parte de los individuos son en gran medida el resultado de una variedad de influencias que inciden en sus vidas. Según sean las condiciones externas o internas, un centro en particular puede activarse hasta que queden satisfechas las necesidades subyacentes. Entonces otro centro se convierte en la fuerza emergente. Cuando una persona fluctúa de un centro a otro, el relativismo resultante es como avanzar en la vida subiendo y bajando por una montaña rusa. En un momento se está alto, en el momento siguiente bajo, y uno hace esfuerzos por compensar una debilidad sacando fuerzas de otra debilidad. No hay ninguna dirección consistente, ninguna sabiduría persistente, ninguna fuente constante de poder, ni ningún sentido del valor y la identidad personal, intrínseco. Es la facultad del ser humano para tomar decisiones y valorar varias alternativas y elegir para después actuar. Nuestras acciones se ven influidas por las decisiones que tomamos cotidianamente. De modo análogo, en el área de la administración de tiempo, cada generación toma como base la anterior, y nos acerca a un mayor control de nuestra vida. 1. Primera generación: La primera ola o generación puede caracterizarse por las notas y listas de tareas, que tienden a proporcionar cierto reconocimiento y totalidad a los múltiples requerimientos planteados a nuestro tiempo y energía. 2. Segunda generación: La segunda generación podría caracterizarse por agendas. Esta ola refleja el intento de mirar hacia adelante, programar los acontecimientos y actividades del futuro. 3. Tercera generación: La tercera generación refleja el campo actual de la administración del tiempo. Suma a las generaciones precedentes la idea esencial de priorizar, de clarificar valores, de comparar la importancia relativa de las actividades, sobre la base de su relación con esos valores. Además, se centra en el establecimiento de metas, objetivos a largo, medio o corto plazo hacia los cuales se orientarán el tiempo y la energía, en armonía con los valores. También incluye el concepto de la planificación diaria, del plan específico para alcanzar las metas y actividades a las que se atribuye mayor valía, aunque, ahora se ha empezado a comprender que la programación y el control «eficientes» del tiempo a menudo resultan contraproducentes. Centrarse en la eficiencia crea expectativas que no concuerdan con las oportunidades de desarrollar relaciones ricas, satisfacer necesidades humanas y disfrutar de momentos espontáneos día tras día. Muchas personas se sienten asfixiadas por los programas y los planificadores que las conducen a una situación excesivamente estipulada y restringida, y «tiran al niño junto con el agua de lavado», volviendo a las técnicas de la primera o la segunda generación para preservar las relaciones, la espontaneidad y la calidad de vida. Urgente No urgente Importante I Actividades: Crisis Problemas apremiantes

Proyectos cuyas fechas vencen II Actividades: Prevención, actividades de CP Construir relaciones Reconocer nuevas oportunidades Planificación, recreación No importante III Actividades: Interrupciones, algunas llamadas Correo, algunos informes Algunas reuniones Cuestiones inmediatas, acuciantes Actividades populares IV Actividades: Trivialidades, ajetreo inútil Algunas cartas Algunas llamadas telefónicas Pérdidas de tiempo Actividades agradables Pero está emergiendo una cuarta generación de tipo diferente. Ésta reconoce que la administración del tiempo es en realidad una denominación poco feliz; el desafío no consiste en administrar el tiempo sino en administrarnos a nosotros mismos. La satisfacción depende tanto de la expectativa como de la realización. Y la expectativa (y la satisfacción) reside en nuestro círculo de influencia. En lugar de centrarse en las cosas y el tiempo, las expectativas de la cuarta generación se centran en preservar y realzar las relaciones y en alcanzar resultados: en síntesis, en mantener el equilibrio P/CP. El foco esencial de la cuarta generación de la administración puede captarse en la matriz de administración del tiempo esquematizada a continuación. Básicamente, dedicamos nuestro tiempo a uno de los cuatro bloques de la siguiente Matriz de la administración del tiempo: Como puede verse, los dos factores que definen una actividad son urgente e importante. Lo Urgente significa que se necesita una atención inmediata, «¡ahora!». Las cosas urgentes actúan sobre nosotros. La importancia por otra parte, tiene que ver con los resultados. Si algo es importante, realiza una aportación a nuestra misión, a nuestros valores, a nuestras metas de alta prioridad. Ante las materias urgentes, reaccionamos. Las cuestiones importantes que no son urgentes requieren más iniciativa, más proactividad. Tenemos que actuar para no dejar pasar la oportunidad, para hacer que las cosas ocurran. Si no practicamos el segundo hábito, si no tenemos una idea clara de lo que es importante, de los resultados que deseamos obtener en nuestras vidas, con facilidad nos veremos desviados hacia la respuesta ante lo urgente. Mientras uno se centra en el cuadrante I, éste crece cada vez más hasta que nos domina. El único alivio que se tiene consiste en huir hacia las actividades no importantes ni urgentes del cuadrante IV. De modo que en su matriz total, el 90 por ciento del tiempo está en el cuadrante I y la mayor parte del restante 10 por ciento en el cuadrante IV; a los cuadrantes II y III sólo les prestan una atención mínima. Así es como viven las personas que administran su vida sobre la base de las crisis.

Para decirles sí a las prioridades importantes del cuadrante II debemos aprender a decir no a otras actividades dentro de las que algunas parecen urgentes, la autoconciencia, la imaginación y la conciencia moral nos ayudan a crear nuevos y singulares programas basados en principios a los que se puede decir Sí y entonces contaremos con la fuerza de voluntad que nos permita decirle No a lo que carece de importancia. Se trata de organizar nuestra vida con efectividad, basada en principios sólidos desde el conocimiento de nuestra misión fijándonos en los urgente y en lo importante, procurando el equilibrio entre el incremento de nuestra producción y el aumento de la capacidad de producción, en busca de satisfacer seis criterios: Coherencia, Equilibrio, centrarse en el cuadrante II, dimensión humana, flexibilidad y ser portátil. Para organizar el cuadrante II se requieren de cuatro actividades: Identificar los roles, seleccionar las metas, programación temporal y adaptación diaria. El primer hábito se refiere a que “tú eres el programador”, el segundo “formula el programa” y el tercer hábito se refiere a “vivir el programa”. Para vivirlo se requiere de voluntad, integridad, compromiso y autodisciplina, basados en principios y valores adecuados que den sentido a nuestros objetivos, a nuestro tiempo y auestras vidas. La cuarta generación es más avanzada que la tercera en cinco aspectos: 1) se centra en principios, 2) está dirigida a la conciencia moral, 3) define nuestra misión, 4) ayuda a equilibrar la vida al establecer roles y metas y 5) nos ofrece un contexto más amplio en la organización del tiempo. Saber delegar nos permite dedicarnos a otras actividades importantes. Existen dos tipos de delegación: 1) la de recaderos y la de 2) encargados. En la primera sólo se transmite información para la realización de actividades, supone la apreciación de la autoconciencia, la moral, la imaginación y la voluntad libre de los demás. En la segunda se exigen resultados y los vuelve responsables de las actividades, supone una comprensión precisa y compromiso mutuo para cubrir las expectativas en 5 áreas: resultados, directrices, recursos, entrega de cuentas y consecuencias. El paradigma del cuadrante II Al trabajar en este cuadrante se incrementa nuestra capacidad de organización y ejecución de en relación al tiempo, nos permite detectar las prioridades y dejar de depender de otros para la administración efectiva de nuestra propia vida. Debemos concentrarnos en producir una excelencia personal y organizacional de un modo enteramente diferente, creando sistemas de información y recompensas que refuercen el valor de la cooperación. Tenga uno cualquier función en una organización, en el momento en que se pasa de la independencia a la interdependencia, se avanza hacia un rol de liderazgo. El individuo se encuentra en la posición de influir sobre otras personas. Y el hábito del liderazgo interpersonal efectivo es “pensar en ganar/ganar”. Ganar/ganar no es una técnica; es una filosofía total de la interacción humana. De hecho, es uno de los seis paradigmas de esa interacción. Los paradigmas alternativos son gano/pierdes, pierdo/ganas, pierdo/pierdes. Gano, ganar/ganar o no hay trato. Ø Ganar/ganar Ø Gano/pierdes Ø Pierdo/ganas Ø Pierdo/pierdes Ø Gano Ø Ganar/ganar o no hay trato El de ganar/ganar es una estructura de la mente y el corazón que constantemente procura el beneficio en todas las interacciones humanas Ganar/ganar significa que los

acuerdos o soluciones son mutuamente benéficos, mutuamente satisfactorios. Con una solución de ganar/ganar todas las partes se sienten bien por la decisión que se tome, y se comprometen con el plan de acción. Ganar/ganar ve la vida como un escenario cooperativo, no competitivo. La mayoría de las personas tienden a pensar en términos de dicotomías: fuerte o débil, rudo o suave, ganar o perder. Pero este tipo de pensamiento es fundamentalmente defectuoso. Se basa en el poder y la posición, y no en principios. Ganar/ganar, en cambio, se basa en el paradigma de que hay mucho para todos, de que el éxito de una persona no se logra a expensas o excluyendo el éxito de los otros. Ganar/ganar se basa en la creencia de que existe una tercera alternativa. No se trata de tu éxito o el mío, sino un éxito mejor, de un camino superior. Una alternativa a ganar/ganar es gano/pierdes, el paradigma de la carrera a las Bermudas. Dice: “Si yo gano, tú pierdes”. Como estilo de liderazgo, gano/pierdes es el enfoque autoritario: “Si yo consigo lo que quiero, tú no consigues lo que quieres”. Las personas del tipo gano/pierdes son proclives a utilizar la posición, el poder, los títulos, las posesiones o la personalidad para lograr lo que persiguen. La mayoría de las personas tienen profundamente inculcada la mentalidad gano/pierdes desde el nacimiento. La familia es la primera y más importante de las poderosas fuerzas formadoras. Cuando se compara a un niño con otro –cuando sobre la base de esa comparación se otorgan o retiran la paciencia, la comprensión o el amor- se le conduce a pensar en términos de gano/pierdes. Si el amor está condicionado, cuando alguien tiene que ganar el amor, lo que se le está comunicando es que no es intrínsecamente valioso o digno de ser amado. Lo que merece el amor no está dentro de él, sino fuera. Depende de la comparación con algún otro o con alguna expectativa. La mayor parte de la vida es una realidad interdependiente, no independiente. La mayoría de los resultados a los que uno aspira dependen de la cooperación con otros. Y la mentalidad de gano/pierdes no conduce a esas cooperación. Algunas personas están programadas a la inversa: pierdo/ ganas. Pierdo/ganas es peor que gano/pierdes, porque no tiene ninguna norma: ningún requerimiento, ninguna expectativa, ninguna visión. Las personas que piensan en pierdo/ganas por lo general están deseosas de agradar o apaciguar. Buscan fuerza en la aceptación o la popularidad. Tienen poco coraje para expresar sus sentimientos y convicciones, y la fuerza del yo de los demás las intimida fácilmente. En la negociación, pierdo/ganas se considera una capitulación: es ceder o renunciar. Como estilo de liderazgo, representa permisividad o indulgencia. Pierdo/ganas significa ser un chico formidable, aunque “los chico formidable lleguen últimos”. Tanto la de gano/pierdes como la de pierdo/ganas son posiciones débiles, basadas en las inseguridades personales. A corto plazo, gano/pierdes produce más resultados porque se basa en la a menudo considerable fuerza y el talento de las personas que están en la cima. Pierdo/ganas es débil y caótica desde el principio. Muchos ejecutivos, gerentes y padres oscilan como un péndulo entre la falta de consideración gano/pierdes y la indulgencia pierdo/ganas. Cuando ya no pueden soportar la confusión y la falta de estructura, dirección, expectativas y disciplina, vuelven a gano/pierdes, hasta que la sensación de culpa socava su resolución y los empuja de nuevo a pierdo/ganas, para retornar a gano/pierdes empujados por la cólera y la frustración. Cuando se reúnen dos personas del tipo gano/pierdes es decir, cuando interactúan dos individuos resueltos, obstinados, egoístas, el resultado será pierdo/pierdes. Ambos

perderán. Los dos se vuelven vengativos y quieren recobrar lo que se les quite o “hacérselas pagar” al otro, ciego al hecho de que el asesinato es suicido, de que la venganza es un arma de doble filo. Algunas personas se concentran tanto en un enemigo, les obsesiona tanto la conducta de otra persona, que se vuelven ciegas a todo, salvo a su deseo de que esa persona pierde, incluso aunque esto signifique que pierdan las dos. Pierdo/pierdes es la filosofía del conflicto, la filosofía de la guerra. Pierdo/pierdes es también la filosofía de las personas altamente dependientes sin dirección interior, que son desdichadas y piensan que todos los demás también deben serlo. “Si nadie gana nunca, tal vez ser un perdedor no sea tan malo.” Otra alternativa común es simplemente pensar “gano”. Las personas con mentalidad de “gano” no necesariamente tienen que querer que algún otro pierda. Esto es irrelevante. Lo que les importa es conseguir lo que quieren. Cuando no hay un sentido de confrontación o competencia, el de “gano” es probablemente el enfoque más común en una negociación. Una persona con mentalidad de “gano” piensa en términos de asegurarse sus propios fines, permitiendo que las otras personas logren los de ellas. Si estos individuos no llegaran a una solución sinérgica –con la que todos estuvieran de acuerdo-, podrían recurrir a una expresión superior del paradigma ganar/ganar: “ganar/ganar o no hay trato”. No hay trato significa que, si no podemos encontrar una solución que beneficie a ambas partes, coincidiremos en disentir de común acuerdo: no hay trato. No se ha creado ninguna expectativa, ni se ha establecido ningún contrato. Yo no lo acepto a usted como empleado, ni vamos a emprender juntos una tarea particular porque es obvio que nuestros valores o nuestras metas van en direcciones opuestas. Es mucho mejor comprenderlo desde el principio, y no más adelante, cuando las expectativas creadas lleven a la desilusión de todas las partes. Cuando se tiene la opción de “no hay trato”, se puede decir con honestidad: “Solamente me interesa un acuerdo ganar/ganar. Quiero ganar y quiero que usted gane. No pretendo hacer mi voluntad si a usted le molesta, porque finalmente ello saldrá a la superficie más adelante y provocará una retirada. Por una parte, tampoco creo que usted vaya a sentirse bien si hace su voluntad y yo cedo. Trabajemos para conseguir un acuerdo del tipo ganar/ganar. Tratemos realmente de forzarlo. Pero si no podemos, pongámonos de acuerdo en que no habrá trato. Será preferible eso que sobrellevar una decisión que no resulte adecuada para los dos. tal vez en otra oportunidad podamos ponernos de acuerdo”, aunque desde luego, hay algunas relaciones en las que el “no hay trato” no es viable. Pero en muchos casos es posible entrar en negociaciones con una actitud tajante de ganar/ganar o no hay trato. Y la libertad que proporciona esa actitud es increíble. Pensar en ganar/ganar es el hábito del liderazgo interpersonal. Implica el ejercicio de las dotes humanas más singulares (la autoconciencia, la imaginación, la conciencia moral y la voluntad independiente) en nuestras relaciones con los demás. Supone aprendizaje recíproco, mutua, beneficios compartidos. Para crear esos beneficios mutuos se necesita mucho coraje y también consideración, en particular si interactuamos con personas profundamente programadas con el paradigma gano/pierdes. Por ello este hábito incluye principios de liderazgo interpersonal efectivo requiere la visión, la iniciativa proactiva y la seguridad, la guía, la sabiduría y el poder que proviene de un liderazgo personal centrado en principio.

El principio de ganar/ganar es fundamental para el éxito en todas nuestras interacciones, y abarca cinco dimensiones interdependientes de la vida. Empieza con el carácter, y a través de las relaciones fluye en acuerdos. Se basan en ganar/ganar. Y supone un proceso; no podemos alcanzar fines ganar/ganar con medios gano/pierdes o pierdo/ganas. El diagrama anterior muestra de qué modo se relacionan entre sí esas cinco dimensiones. El carácter es la base del paradigma ganar/ganar, y todos lo demás se erige ese fundamento. Hay tres rasgos caracterológico esenciales para el paradigma ganar/ganar. Integridad. Valor que nos atribuimos nosotros mismos. Los hábitos primero, segundo y tercero nos ayudan a desarrollar y mantener la integridad. Madurez. La madurez es el equilibrio entre el coraje y la consideración. Si una persona puede expresar sus sentimientos y convicciones con coraje, equilibrando la consideración por los sentimientos y las convicciones del Mentalidad de abundancia. El tercer rasgo caracterológico esencial para la filosofía ganar/ganar es la mentalidad de abundancia, el paradigma de que en el mundo hay mucho para todos. La mentalidad de abundancia toma la alegría, la satisfacción y la realización de los Hábitos primero, segundo y tercero que conciernen al nivel personal, y las exterioriza, apreciando la singularidad, la dirección desde el interior, la naturaleza proactiva de los otros. Reconoce las posibilidades ilimitadas de crecimiento y desarrollo de la interacción positiva, creando nuevas “terceras alternativas”. “Victoria pública” no significa victoria sobre otras personas. Significa el éxito en la interacción efectiva que genera resultados beneficiosos para todos los implicados. Victoria pública significa trabajo conjunto, comunicación conjunta, lograr juntos que sucedan las cosas imposible de obtener mediante esfuerzos independientes y aislados. Y la victoria pública tiene sus raíces en el paradigma de la mentalidad de abundancia. Un carácter rico en integridad, madurez y mentalidad de abundancia posee una autenticidad que va más allá de la técnica o de la falta de técnica de las interacciones humanas. Sobre la base del carácter, construimos y conservamos relaciones del ganar/ganar. La confianza, la cuenta bancaria emocional, es la esencia de la filosofía ganar/ganar. Sin confianza, lo mejor a nuestro alcance es la transacción; si confianza, nos falta la credibilidad necesaria para la comunicación y el aprendizaje abiertos, recíprocos, así como para la creatividad real. Un acuerdo significa muy poco en la letra sin una base de carácter y relación que lo sustente en espíritu. De modo que tenemos que afrontar el paradigma ganar/ganar desde el punto de vista de un auténtico deseo de esforzarnos por construir la relación que lo haga posible. De las relaciones derivan los acuerdos que dan definición y dirección al ganar/ganar. A veces se denominan acuerdos de ejecución o acuerdos de asociación; el paradigma de la interacción productiva pasa de vertical a horizontal, de una supervisión externa a la autosupervisión, de la diferenciación de posiciones a la asociación en el éxito. En el acuerdo ganar/ganar, los cinco elementos siguientes se hacen muy explícitos: Resultados deseados (y no métodos). Identificar lo que hay que hacer y cuándo. Directrices. Especificar los parámetros (principios, políticas, etc) que enmarcan los resultados que se deben alcanzar. Recursos. Identificar el apoyo, humano, económico, u organizacional con el que se puede contar para que ayude a alcanzar los resultados.

Rendición de cuentas. Establecer las normas de rendimiento y el momento de la evaluación. Consecuencias. Especificar lo bueno y lo malo que sucede y sucederá, como resultado de la evaluación. Estos cinco elementos otorgan a los acuerdos ganar/ganar una vida propia. Al establecer en estas áreas, desde el principio, una comprensión y acuerdo claros y recíprocos se crea un patrón para medir el propio éxito. La supervisión autoritaria tradicional es un paradigma gano/pierdes. Es también el resultado de una cuenta bancaria emocional al descubierto. Si no tenemos confianza o una visión común de los resultados deseados, tendemos a vigilar, controlar y dirigir. Ahí no hay confianza, y a uno le parece que tiene que controlar a las personas. Por lo regular siempre tenemos tendencia a precipitarnos, a arreglar las cosas con un buen consejo, sin embargo no nos tomamos el tiempo necesario para diagnosticar, para empezar a comprender profunda y realmente el problema. En el campo de las relaciones interpersonales es importante primero comprender, y después ser comprendido. Este principio es la clave de la comunicación interpersonal efectiva. Hablar, escuchar leer y escribir son formas de comunicarse, son los cuatro tipos básicos de comunicación. Hacerlo bien es absolutamente esencial para la efectividad. En la vida pasamos años aprendiendo a leer y escribir, aprendiendo a hablar, pero nadie nos enseña a escuchar. Son relativamente pocas las personas que han tenido algún adiestramiento para escuchar. Y por lo general ese adiestramiento se basa en la ética o técnica de la personalidad, y no en una base de carácter y relaciones absolutamente vital para la compresión auténtica de otra persona. De modo que si quiere ser realmente efectivo en el hábito de la comunicación interpersonal, la técnica no habrá de ser suficiente. Se tiene que desarrollar esa capacidad para la escucha empática, basada en el carácter, que suscita apertura y confianza. Y tiene también que crearse la cuenta bancaria emocional que genera un comercio entre los corazones. “Procurar primero comprender” supone un cambio de paradigma muy profundo. Lo típico es que primero procuremos ser comprendidos. La mayor parte de las personas no escuchan con la intención de comprender, sino para contestar. Están hablando o preparándose para hablar. Lo filtran todo a través de sus propios paradigma, leen su autobiografía en las vidas de la otras personas. Siempre estamos llenos de nuestras propias razones, de nuestra propia autobiografía. Queremos que nos comprendan. Nuestras conversaciones se convierten en monólogos colectivos, y nunca comprendemos realmente lo que está sucediendo dentro de otro ser humano. Cuando otra persona habla, por lo general la “escuchamos” en uno de cuatro niveles. Podemos estar ignorándola, no escucharla en absoluto. Podemos fingir. “Sí. Ya. Correcto. “Podemos practicar la escucha selectiva, oyendo sólo ciertas partes de la conversación. A menudo lo hacemos con el parloteo incesante de un niño pequeño. Finalmente, podemos brindar una escucha atenta, prestando atención y centrando toda nuestra energía en las palabras que se pronuncian. Pero muy pocos de nosotros nos situamos en el quinto nivel, la forma más alta de escuchar, la escucha empática. Cuando digo escucha empática, no me estoy refiriendo a las técnicas de la escucha “activa” o “refleja”, que básicamente consiste en imitar lo que la otra persona dice. Este tipo de escucha se basa en habilidades, es limitada desde el punto de vista del carácter y la relación, y suele ser un insulto para los que “son escuchados” de esa forma. Cuando digo escucha empática quiero decir escucha con la intención de comprender. Quiero

decir procurar primero comprender, comprender realmente. Se trata de un paradigma totalmente distinto La escucha empática (palabra derivada de empática) entra en el marco de referencia de la otra persona. Ve las cosas a través de ese marco. Ve el mundo como lo ve esa persona comprende su paradigma, comprende lo que siente. La escucha empática es tan poderosa porque nos proporciona datos precisos. En lugar de proyectar nuestras propias autobiografía y dar por supuestos ciertos pensamientos, sentimientos, motivos e interpretaciones, abordamos la realidad que está dentro de la cabeza y el corazón de la otra persona. Escuchamos para comprender. Nos concentramos en la recepción de las comunicaciones profundas de otra alma humana. Aunque arriesgado y difícil, procurar primero comprender, o diagnosticar antes de prescribir, es un principio correcto que se pone de manifiesto en muchas áreas de la vida. Es la marca de todos los verdaderos profesionales, tanto del médico clínico como del oculista. No se puede confiar en la prescripción de nadie, a menos que confíe en su diagnóstico. Si uno no tiene confianza en el diagnóstico, tampoco tendrá confianza en la prescripción La clave del juicio correcto es la comprensión. Si uno empieza por juzgar, nunca podrá comprender. Como escuchamos en términos autobiográficos, tendemos a responder de uno de estos cuatro modos: con una evaluación (estamos de acuerdo o disentimos), con un sondeo (formulamos preguntas partiendo de nuestro propio marco de referencias), con un consejo (sobre la base de nuestra experiencia) o con una interpretación (tratamos de descifrar a alguien, explicar sus motivos, su conducta, sobre la base de nuestros propios motivos y conductas). Se trata de respuestas que nos surgen naturalmente. Estamos profundamente programados para hacerlo; continuamente nos atendemos a esos modelos. Pero, ¿cómo afectan a nuestra capacidad para realmente comprender? No se puede penetrar verdaderamente en otra persona, ver el mundo como ella lo ve, mientras nos e desarrollen el deseo genuino de hacerlo, la fuerza del carácter personal y la cuenta bancaria emocional, así como las habilidades necesarias para la escucha empática. En las habilidades –la punta del iceberg de la comunicación empática –diferenciamos cuatro etapas de desarrollo. 1. La primera y menos efectiva es imitar el contenido,. Esta es la habilidad que enseña la escucha “activa” o “refleja”. Sin una base de carácter y relación, a menudo agravia a las personas y conduce a que se encierren en sí mismas. Sin embargo, es una habilidad de la primera etapa porque lo menos lleva a escuchar lo que se dice. 2. La segunda etapa de la escucha empática consiste en parafrasear el contenido. Es un poco más efectivo, pero todavía se limita a la comunicación verbal. 3. La tercera etapa pone en juego el cerebro derecho. En ello se reflejan sentimientos. No se presta tanta atención a lo que se dijo como a los sentimientos acerca de ello. 4. La cuarta etapa incluye la segunda y la tercera. Uno parafrasea el contenido y refleja el sentimiento. Ahora bien, lo que sucede en la cuarta etapa de la escucha empática es realmente increíble. Cuando uno procura auténticamente comprender, al prafrasear el contenido y reflejar el sentimiento proporciona aire psicológico. También ayuda al otro a elaborar sus propios pensamientos y sentimientos. A medida que crece su confianza en el deseo sincero que usted tiene de escucharlo y comprenderlo, va desapareciendo la barrera entre lo que realmente sucede dentro de él y

lo que comunica. Nos abre el alma. No piensa ni siente una cosa mientras comunica otra. Empieza a confiarnos sus más íntimos sentimientos y pensamientos. A veces la transformación no requiere ningún consejo externo. Cuando las personas tienen la oportunidad de abrirse, a menudo desenmarañan sus problemas y en el proceso perciben con claridad las soluciones. En otros casos, necesitan realmente una perspectiva y ayuda adicional. La clave es procurar auténticamente el bienestar del individuo, escuchar con empatía, permitir que la persona llegue al problema y a la solución con su propio ritmo y en el momento conveniente a su paso. Capa tras capa: es como pelar una cebolla hasta que se llega a su esencia. Cuando las personas están realmente dolidas y uno las escucha con un auténtico deseo de comprender, es sorprendente lo rápido que se abren. Quieren abrirse, incluso más con los padres que con los iguales. Y lo hacen, cuando sienten que los padres los aman incondicionalmente y les serán leales,, sin juzgarlos ni ridiculizarlos. Si uno realmente procura comprender, sin hipocresía ni engaño, a veces queda literalmente aturdido ante el conocimiento y la comprensión auténticos que se recogen de los otros seres humanos. Para empatizar ni siquiera es necesario que se hable. De hecho, a veces las palabras son obstáculos. Esa es una de las razones por las cuales la técnica sola no da resultado. Este tipo de comprensión trasciende la técnica. La técnica aislada es un obstáculo. La gente quiere ser comprendida. Y sea cual fuere el tiempo que lleva hacerlo, el tiempo ahorrado será mucho mayor cuando se trabaje partiendo de una comprensión precisa de los problemas y cuestiones, y de la cuantiosa cuenta bancaria emocional que se genera cuando alguien se siente profundamente comprendido. Cuando se aprende a escuchar profundamente a otras personas, se descubren diferencias enormes en la percepción. También se empieza a apreciar el efecto que esas diferencias pueden determinar cuando las personas tratan de trabajar conjuntamente en situaciones de interdependencia. Ahora bien, con todas nuestras diferencias, estamos tratando de funcionar juntos –en un matrimonio, en el trabajo, en un proyecto de servicio comunitario- con el objeto de administrar los recursos y obtener resultados. De modo que: ¿cómo lo haremos? ¿Cómo trascender los límites de nuestras percepciones individuales para poder comunicarnos con profundidad, abordar cooperativamente las cuestiones y emerger con soluciones ganar/ganar? La respuesta es el quinto hábito. Es el primer paso en el proceso de ganar/ganar. Incluso si (y especialmente cuando) la otra persona no comparte ese paradigma, primero hay que procurar comprender. Primero procure comprender... y después ser comprendido. Saber ser comprendido es la otra mitad del quinto hábito, igualmente esencial para alcanzar solucione ganar/ganar. Ya hemos definido la madurez como el equilibrio entre el coraje y la consideración. Procurar ser comprendido exige coraje. Para el ganar/ganar se necesita un alto grado de una y otro. De modo que en situaciones interdependientes es importante ser comprendidos. Los antiguos griegos tenían una filosofía extraordinaria, manifestada en tres palabras presentadas en secuencia: ethos, pathos y logos. Sostengo que esas tres palabras contienen la esencia de procurar primero comprender y realizar planteamientos efectivos. Ethos es la credibilidad personal, la fe que la gente tiene en nuestra integridad y competencia. Es la confianza que inspiramos, nuestra cuenta bancaria emocional.

Pathos es el lado empático, el sentimiento. Significa que uno está alineado con el impulso emocional de la comunicación de otra persona. Logos es la lógica, la parte razonada de la exposición. Obsérvese la secuencia: ethos, pathos, logos: el carácter, la relación y después la lógica de la exposición. La mayor parte de las personas, en sus exposiciones, van directamente al logos, a la lógica del cerebro izquierdo, de las ideas. Tratan de convencer a los otros de la validez de esa lógica sin primero tomar en consideración ethos y pathos. El quinto hábito nos eleva a un nivel de mayor precisión, mayor integridad en las exposiciones. Y la gente lo sabe. Saben que uno está presentando ideas en las que auténticamente cree, tomando en cuenta la totalidad de los hechos y percepciones conocidos, y que ello será beneficioso para todos. El quinto hábito es poderoso porque está exactamente en el centro del círculo de influencia. Muchos factores de las situaciones interdependientes están en el círculo de preocupación: problemas, desacuerdos, circunstancias, la conducta de otras personas. Y si concentramos nuestra energía allí afuera, la agotaremos, obteniendo pocos resultados positivos. Pero siempre se puede procurar primero comprender. Esto está dentro de nuestro control. Al hacerlo, centrándose en el círculo de influencia, uno comprende profunda y verdaderamente a las otras personas. Se tiene información precisa, se llega rápidamente al núcleo de las cuestiones, se constituyen cuentas bancarias emocionales y se le brinda ala gente el aire psicológico que necesita, de modo que después todos pueden trabajar juntos con efectividad. Este es el enfoque de adentro hacia fuera. Al aplicarlo observemos lo que sucede con el círculo de influencia. Como uno realmente escucha, acaba dejándose influir. Y dejarse influir es la clave para influir en los otros. El círculo de influencia empieza a expandirse. Uno acrecienta su capacidad para influir en muchas de las cosas del círculo de preocupación. Detengámonos también en lo que nos sucede a nosotros mismos. Cuanto más profundamente comprendemos a las otras personas, más las apreciamos, más respeto tenemos por ellas. Tocar el alma de otro ser humano es caminar por tierra sagrada. El quinto hábito puede ponerse en práctica ahora mismo. La próxima vez que se comunique con alguien, deje a un lado su propia autobiografía y procure auténticamente comprender. Aunque esa persona no le cuente sus problemas, sea empático con ella. Cada uno puede sentir el corazón del otro; usted será sensible a lo que su interlocutor le duela, y le responderá: “Hoy pareces deprimido”. Tal vez el otro no diga nada. Está bien. Usted ha demostrado comprensión y respeto. No presione ni empuje; sea paciente, sea respetuoso. La gente no tiene por qué abrirse verbalmente antes que uno pueda empatizar. Uno puede empatizar constantemente con su conducta. Se puede ser sagaz, sensible y consciente, y vivir fuera de la propia autobiografía cuando ello es necesario. La sinergia es la actividad superior de la vida: la verdadera puesta en práctica de los otros hábitos reunidos. Las formas más altas de sinergia se centran en los cuatro dones singulares humanos en la aptitud ganar-ganar y en la comunicación empática en los desafíos más importantes de la vida, el resultado de estas prácticas nos llevan a generar alternativas y a obtener algo que antes no se encontraba en nuestros planes. La sinergia es la esencia del liderazgo transformador, cataliza, unifica y libera las energías del interior, los hábitos analizados nos preparan para crear sinergia. La sinergia represenbta que el todo es más que la suma de sus partes, generando una fuerza catalizadora de poder unificado y estimulante.

La sinergia está en todas partes en la naturaleza; el todo es más que la suma de sus partes, uno más uno es igual a tres o más. La esencia de la sinergia consiste en valorar las diferencias: respetarlas, compensar las debilidades, construir sobre las fuerzas. Cuando uno se comunica con sinergia, simplemente abre su mente, su corazón y sus expresiones a nuevas posibilidades, alternativas y opciones. Cuando las partes implicadas creen que obtendrán comprensión, el estímulo del aprendizaje y de la comprensión crea un impulso mayor de comprensión, aprendizaje y desarrollo. Las personas tienen una excesiva necesidad de estructura, certidumbre y predictibilidad Es casi como si un grupo estuviera de acuerdo colectivamente en subordinar viejos guiones y redactar uno nuevo. Como ha enseñado Carl Rogers, “Lo más personal es lo más general”. Cuando más auténtico es en su expresión, particularmente acerca de las experiencias personales e incluso de las dudas sobre sí mismo tanto más las personas pueden relacionarse con esa expresión, y a su vez se sienten más seguras para expresarse. Esa expresión se vierte sobre el espíritu de la otra persona, y se produce una auténtica empatía creadora, que origina nuevas comprensiones y aprendizajes, y una sensación de entusiasmo y aventura que mantiene el proceso en marcha. Entonces, cuando las personas empiezan a interactuar entre sí, se abren mundos enteramente nuevos de comprensión, nuevas perspectivas, nuevos paradigmas que permiten elegir nuevas alternativas, y se piensa sobre todo ello, aunque ocasionalmente esas nuevas ideas quedan en el aire, por lo general llegan a cierta conclusión práctica y útil. A menudo se intenta recrear una experiencia sinérgica particular, pero muy pocas veces se logra. Sin embargo, el propósito esencial que está detrás del trabajo creativo puede recapturarse. Como en la filosofía del Lejano Oriente, “no buscamos imitar a los maestros, sino que buscamos lo que buscan ellos”; no procuramos imitar experiencias creadoras sinérgicas del pasado, sino que aspiramos a experiencias nuevas de ese tipo, en torno a propósitos nuevos, diferentes y a veces superiores. La sinergia es estimulante. La creatividad es estimulante. Es extraordinario lo que pueden producir la apertura y la comunicación. Las posibilidades de que se produzca una ganancia verdaderamente significativa, un progreso importante, son tan reales que vale la pena correr el riesgo que esa apertura entraña. La sinergia significa que uno más uno puede ser más que dos. La posición sinérgica de alta confianza produce soluciones mejores que cualquiera de las originalmente propuestas, y todas las partes lo saben. Además disfrutan auténticamente de la empresa creativa. Se constituye una minicultura satisfactoria en y por sí misma, aunque sea En ciertas circunstancias no se puede lograr la sinergia y la salida “No hay acuerdo” resulta inviable. Pero incluso entonces, un espíritu de intento sincero da habitualmente por resultado una transacción más efectiva. Cuando las partes se sinergizan, se comunican en ambas direcciones hasta que aparece una solución con la que ambos se sienten bien, y que es mejor que cualquiera de las propuestas originales. Es mejor que la transacción. Es una solución sinérgica que genera P y CP. No se trata de una transacción sino de una transformación: las dos partes consiguen lo que realmente quieren, y que en el proceso construyen la relación. La búsqueda de la tercera alternativa es un cambio de paradigma importante, que desplaza a la mentalidad dicotómica de “o esto o aquello”. La diferencia en los resultados es muy grande. ¿Cuánta energía negativa se consume por lo general cuando las personas tratan de resolver problemas o tomar decisiones en una realidad interdependiente? ¿Cuánto tiempo se dedica a “confesar” los pecados de los otros, al

politiqueo, la rivalidad, los conflictos interpersonales, la protección de la propia retaguardia, la lucha por el dominio y las profecías destructivas? Es como manejar un automóvil con un pie en el acelerador y el otro en el freno. Y en lugar de retirar el pie del freno, la mayor parte de la gente aprieta más el acelerador. Trata de aplicar más presión, más elocuencia, más información lógica para fortalecer su posición. El problema consiste en que personas altamente dependientes están tratando de tener éxito en una realidad interdependiente. Ellas dependen de la fuerza que obtienen de su posición y procuran una salida del tipo gano/pierdes, o bien ceden a su necesidad de ser populares y caer simpáticas, y su salida es del tipo pierdo/ganas. Pueden hablar de la técnica de ganar/ganar, pero en realidad no quieren escuchar, quieren manipular. Y la sinergia no prospera en ese ambiente. Las personas inseguras piensan que toda la realidad puede ser dócil a sus paradigmas. Tienen una gran necesidad de convertir a los otros en clones, de moldearlos con su propio pensamiento. No comprenden que la fuerza misma de la relación reside en que en ella se cuenta con otro punto de vista. Igualdad no es identidad, la uniformidad no es la unidad. La unidad o la identidad suponen complementariedad, no igualdad. La igualdad no es creativa... y es aburrida. La esencia de la sinergia consiste en valorar las diferencias. La clave de la sinergia interpersonal es la sinergia intrapersonal, es decir, la sinergia interior de cada persona. El corazón de la sinergia intrapersonal está contenido en los principios de los primeros tres hábitos, que proporcionan una seguridad interior suficiente como para asumir los riesgos de ser abierto y vulnerable. Mediante la internalización de esos principios, desarrollamos la mentalidad de abundancia de ganar/ganar y la autenticidad del quinto hábito. Uno de los resultados más prácticos de centrarse en principios consiste en que ello nos totaliza, nos integra por completo. Las personas profundamente programadas con un pensamiento para resolver problemas que requieren mucha creatividad. Toman conciencia e inician un nuevo guión con su hemisferio derecho. No se trata de que antes su hemisferio derecho no existiera: estaba adormecido. Los músculos no estaban desarrollados, tal vez sólo atrofiados desde la primera infancia, como consecuencia del fuerte énfasis puesto en el cerebro izquierdo, propio de la educación formal o la programación social. Cuando una persona tiene acceso al hemisferio derecho, intuitivo, creativo y visual, y también al hemisferio izquierdo, analítico, lógico, opera con la totalidad de su cerebro. En otras palabras, hay sinergia psíquica en nuestra propia cabeza. Y esta herramienta se adecua mejor a la realidad de la vida, porque la vida no es sólo lógica, es también emocional. Hay sinergia psíquica en nuestra propia cabeza, y esta herramienta se adecua mejor a la realidad de la vida, porque la vida no es sólo lógica, es también emocional. La valoración de las diferencias (mentales, emocionales, psicológicas), es la esencia de la sinergia y la clave para valorar esas diferencias consiste en comprender que todas las personas ven el mundo no como es, sino como son ellas mismas. La persona verdaderamente efectiva tiene la humildad y el respeto necesarios para reconocer sus propias limitaciones perceptuales y apreciar los ricos recursos que pone a su disposición la interacción con los corazones y las mentes de otros seres humanos. Esa persona valora las diferencias porque esas diferencias acrecientan su conocimiento, su comprensión de la realidad. Librados a nuestras propias experiencias, constantemente padecemos una insuficiencia de datos. En una situación interdependiente, la sinergia es particularmente poderosa para tratar con las fuerzas negativas que obran contra el desarrollo y el cambio.

El sociólogo Kurt Lewin desarrolló un “análisis del campo de fuerzas”, modelo con el cual describía cualquier nivel presente de rendimiento o del ser, como un estado de equilibrio entre las fuerzas impulsoras que alientan el movimiento ascendente y las fuerzas restrictivas que lo desalientan. Física: Ejercicio, nutrición control de estrés Espiritual: Clarificación de los valores, compromiso con los valores, estudio y meditación Mental: Leer, visualizar; planificar, escribir Emocional/social: Servicio, empatía, sinergia, seguridad intrínseca Las fuerzas impulsoras, por lo general, son positivas, razonables, lógicas, conscientes y económicas. En oposición, las fuerzas restrictivas son a menudo negativo, emocional, ilógico, inconsciente y psicológicosociales. Ambos conjuntos de fuerzas son muy reales y deben tenerse en cuenta para abordar el cambio. La palabra “ecología” se refiere básicamente a la sinergia de la naturaleza: todo está relacionado con todo. En la relación se maximiza la fuerza creadora, así como el poder real de estos siete hábitos reside en su vinculación recíproca, y no en cada uno de ellos considerado aisladamente. La relación entre las partes es también el poder que permite crear una cultura sinérgica en una familia o una organización. Cuanto más auténtico sea el compromiso, más sincera y sostenida será la participación en el análisis y la resolución de los problemas, mayor la liberación de la creatividad de todos y el compromiso con lo que se cree. La sinergia da resultados; es un principio correcto. Es la realización suprema de todos lo hábitos anteriores. Es la efectividad de una realidad interdependiente: es formación del equipo, es trabajo de equipo, desarrollo de la unidad y la creatividad con otros seres humanos. Aunque en una interacción interdependiente no podemos controlar los paradigmas de los otros, ni el proceso sinérgico en sí, gran parte de la sinergia reside en nuestro círculo de influencia. Nuestra propia sinergia interna está por completo dentro de ese círculo. Podemos respetar los dos aspectos de nuestra propia naturaleza: el lado analítico y el lado creativo. Podemos valorar las diferencias entre ellos y utilizar esa diferencia para catalizar la creatividad. Podemos ser sinérgicos dentro de nosotros mismos incluso en un ambiente muy adverso. No es obligatorio sentirse afectado por los agravios. La energía negativa puede esquivarse dando un paso a un lado; podemos buscar lo bueno de los otros y utilizarlo, por diferentes que sean de nosotros, para mejorar nuestro punto de vista y ampliar nuestra perspectiva. Podemos mostrar coraje en las situaciones interdependientes y ser abiertos, expresar nuestras ideas, nuestros sentimientos y nuestras experiencias de un modo que anime a los demás a abrirse también ellos. Podemos valorar las diferencias en otras personas. Cuando alguien disienta de nosotros, diremos: “¡Bien! Usted lo ve de otro modo”. No es obligatorio que estemos de acuerdo con él; simplemente podemos afirmarlo. Y podemos procurar comprender. Enfrentados a dos alternativas –la nuestra y la “errónea”- podemos buscar una tercera alternativa sinérgica. Casi siempre existe esa tercera alternativa, si la buscamos con una filosofía de ganar/ganar y realmente procuramos comprender, por lo general hallamos una solución mejor para todos los interesados. El séptimo hábito consiste en tomar tiempo para afilar la sierra. Engloba a todos los otros hábitos del modelo de los siete hábitos porque es el que los hace posibles.

El séptimo hábito es CP personal. Significa preservar y realizar el mayor bien que usted posee: usted mismo. Significa renovar las cuatro dimensiones de su naturaleza: la física, la espiritual, la mental y la social/emocional. Aunque con diferentes palabras, la mayoría de las filosofías de la vida tratan implícitamente sobre estas cuatro dimensiones. El filósofo Herb Shepherd describe la vida sanamente equilibrada en torno a cuatro valores: la perspectiva (espiritual), la autonomía (mental), la conexión (social) y el tono (físico). El gurú George Sheehan se refiere a cuatro roles: ser un buen animal (físico), un buen artesano (mental), un buen amigo (social) y un santo (espiritual). La teoría seria de la motivación y las organizaciones abarca esas cuatro dimensiones de la motivación: la economía (física); el modo en que la gente es tratada (social); el modo en que la gente es desarrollada y utilizada (mental); y el servicio, el puesto de trabajo, la contribución de la organización (espiritual) “Afilar la sierra” significa básicamente dar expresión a las cuatro motivaciones. Supone ejercer las cuatro dimensiones de nuestra naturaleza, regular y congruentemente, de manera sabia y equilibrada. Para hacerlo, tenemos que ser proactivos. Tomarse tiempo para afilar la sierra es una actividad definida del cuadrante II, y al cuadrante II tenemos que activarlo nosotros mismos. El cuadrante I, a causa de su urgencia, actúa sobre nosotros; nos apremia constantemente. La atención de la CP personal debe presionarse hasta que se convierta en una segunda naturaleza, en una especie de adicción sana. Como está en el centro de nuestro centro de influencia, nadie puede hacerlo por nosotros mismos. Esa es la inversión más poderosa que está a nuestro alcance en la vida: la inversión en nosotros mismos, en el único instrumento con que contamos para vivir y realizar nuestra aportación. Nosotros somos los instrumentos de nuestra propia ejecución, y para ser efectivos debemos reconocer la importancia de dedicar tiempo regularmente a afilar la sierra en las cuatro dimensiones. La dimensión física supone cuidar efectivamente nuestro cuerpo físico: comer el tipo correcto de alimentos, descansar lo suficiente y hacer ejercicio con regularidad. El ejercicio físico es una de las actividades del cuadrante II más altamente potenciadoras que la mayoría de nosotros no realizamos sistemáticamente porque no es urgente. Y como no lo hacemos, tarde o temprano nos encontramos e el cuadrante I, afrontando los problemas y crisis de salud que son el resultado natural de nuestra negligencia. Se obtiene con ejercicios aeróbicos y proviene de la eficiencia cardiovascular; es decir, de la capacidad del corazón para bombear la sangre a través del cuerpo. Se logra mediante ejercicios de estiramiento. La mayoría de los expertos recomienda ejercicios de calentamiento antes, y de enfriamiento después de las prácticas aeróbicas. Antes, ayuda a distender y calentar los músculos, preparándolos para la ejercitación más vigorosa. Después, contribuye a eliminar el ácido láctico, de modo tal que no se sienta dolorido y rígido. Se consigue con ejercicios de tensión muscular, como las flexiones de brazos, los abdominales, colgar de una barra y alzarse con los brazos, la calistenia simple y el levantamiento de pesas. El énfasis que se ponga en desarrollar fuerza depende la situación de cada uno. Si realiza un trabajo físico o actividades deportivas, una mayor fuerza mejorará sus habilidades. Si tiene un trabajo básicamente sedentario y el éxito en su estilo de vida no requiere mucha fuerza, entonces puede bastarle el cuidado del tono muscular mediante calistenia, ejercicios aeróbicos y de estiramiento.

Es probable que el mayor beneficio que se experimente como consecuencia del ejercicio sea el desarrollo de los músculos de la proactividad del primer hábito. Cuando uno actúa sobre la base del valor del bienestar físico, en lugar de reaccionar a todas las fuerzas que le impiden hacer ejercicio, el paradigma de uno mismo, la autoestima, la autoconfinaza y la propia integridad se ven profundamente afectados La renovación de la dimensión espiritual proporciona liderazgo a nuestra propia vida. Está altamente relacionada con el segundo hábito. La dimensión espiritual es nuestro núcleo, nuestro centro, el compromiso con nuestro sistema de valores, un área muy privada de la vida, de importancia suprema. Bebe en las fuentes que nos inspiran y elevan, y que nos ligan a las verdades intemporales de la humanidad. Y tiene en cada persona un carácter muy distinto y diferente. Yo encuentro renovación en la meditación piadosa cotidiana sobre las escrituras, porque ellas representan mi sistema de valores. Cuando leo y medito me siento renovado, fortalecido, centrado; vuelvo a comprometerme con el servicio. En su mayor parte, nuestro desarrollo mental y nuestra disciplina para el estudio provienen de la educación formal. Pero en cuanto nos libramos de la disciplina exterior de la escuela, muchos dejamos que nuestras mentes se atrofien. Abandonamos la lectura seria, no exploramos con profundidad temas nuevos que no se refieren a nuestro campo de acción, dejamos de pensar analíticamente y de escribir (por lo menos, ya no escribimos con sentido crítico o de un modo que ponga a prueba nuestra capacidad para expresarnos con un lenguaje depurado, claro y conciso). Mientras que las dimensiones física, espiritual y mental están estrechamente relacionadas con los hábitos primero, segundo y tercero –centrados en los principios de la visión, el liderazgo y la administración personales-, la dimensión social/emocional enfoca los hábitos cuarto, quinto y sexto –centrados en los principios del liderazgo interpersonal, la comunicación empática y la cooperación creativa. Las dimensiones social y emocional están ligadas entre sí porque nuestra vida emocional se desarrolla (primordial pero no exclusivamente) a partir de nuestras relaciones con los otros, y en ellas e manifiesta. Renovar nuestra dimensión social/emocional no lleva tiempo en el mismo sentido que renovar las otras dimensiones. Podemos hacerlo en nuestras interacciones cotidianas normales con las otras personas. Pero sin ninguna duda requiere ejercicio. Tal vez tengamos que esforzarnos, porque muchos no hemos alcanzado el nivel de victoria privada y las habilidades de la victoria pública necesarias para que los hábitos cuarto, quinto y sexto se desplieguen naturalmente en todas nuestras interacciones. La mayor parte de las personas dependen del espejo social, son programadas por las opiniones, las percepciones, los paradigmas de la gente que las rodea. Como personas interdependientes, usted y yo provenimos de un paradigma que incluye la comprensión de que formamos parte de ese espejo social Podemos optar por reflejar para los otros una visión clara y no distorsionada de su propio ser. Podemos afirmar su naturaleza proactiva y tratarlos como a personas responsables. Podemos contribuir a consolidar su guión como individuos centrados en principios, basados en valores, independientes y meritorios. Y con mentalidad de abundancia, comprendemos que proporcionar un reflejo positivo a los otros en modo alguno nos empequeñece. Nos hace crecer, porque aumenta nuestras oportunidades de mantener interacción efectiva con otras personas proactivas. Goethe enseñó: “Trata a un hombre tal como es, y seguirá siendo lo que es. Trata a un hombre como puede y debe ser, y se convertirá en lo que puede y debe ser”.

El proceso de la autorrenovación debe incluir la renovación equilibrada en las cuatro dimensiones de nuestra naturaleza: la física, la espiritual, la mental y la social/emocional. Aunque la renovación en cada una de las dimensiones es importante, sólo alcanza efectividad óptima cuando las abordamos conjuntamente, de un modo sensato y equilibrado. El descuido de cualquier área afecta negativamente a las restantes. La efectividad organizacional así como también la individual requieren el desarrollo y la renovación de las cuatro dimensiones de un modo sensato y equilibrado. El descuido de cualquier dimensión origina la resistencia de un campo de fuerzas negativo contrario a la efectividad y el crecimiento. Las organizaciones y los individuos que reconocen las cuatro dimensiones en su enunciado de la misión crean un marco poderoso para la renovación equilibrada. Este proceso de perfeccionamiento continuo es el sello del “movimiento de la calidad total” y la clave del poder económico del Japón. La renovación equilibrada es sinérgica en grado óptimo. Lo que uno hace para afilar la sierra en cualquiera de las dimensiones tiene un efecto positivo en las otras, porque todas están altamente interrelacionadas. La salud física afecta la salud mental: la fuerza espiritual afecta la fuerza social/emocional. Al progresar en una dimensión, acrecentamos nuestras aptitudes en las otras. Los siete hábitos de las personas altamente efectivas producen una sinergia óptima entre esas dimensiones. La renovación en cualquier dimensión aumenta la capacidad para vivir por menos uno de los siete hábitos. Y aunque estos hábitos sean secuenciales, la mejora en un hábito aumenta sinérgicamente la capacidad para vivir el resto. Cuando más proactivos somos (primer hábito), más efectivamente podemos ejercer el liderazgo personal (segundo hábito) en la vida. Cuanto más efectivamente administramos nuestra vida (tercer hábito) en mayor medida podemos realizar actividades renovadoras del cuadrante II (séptimo hábito). Cuanto más procuramos primero comprender (quinto hábito), con más efectividad podemos buscar soluciones sinérgicas del tipo ganar/ganar (cuarto y sexto hábitos). Cuanto más progresamos en cualquiera de los hábitos que conducen a la independencia (hábitos primero, segundo y tercero), más efectivos seremos en las situaciones interdependientes (hábitos tercero, quinto y sexto). Y la renovación (séptimo hábito es el proceso de revivificar todos los hábitos). Al renovar la dimensión física, reforzamos nuestra visión personal (primer hábito), el paradigma de la propia autoconciencia y la voluntad libre, de la proactvidad, del conocimiento de que somos libres para actuar y no ser actuados, para elegir nuestra respuesta a cualquier estímulo. Este es probablemente el mayor beneficio del ejercicio físico. Cada victoria privada cotidiana efectúa un depósito en la cuenta de la seguridad intrínseca personal. Al renovar nuestra dimensión espiritual, reforzamos el liderazgo personal segundo hábito). Aumentamos nuestra capacidad para vivir sobre la base de la imaginación y la conciencia moral, y no sólo de la memoria; para comprender profundamente nuestros valores y paradigmas más íntimos, para crear dentro de nosotros un centro de principios correctos, para definir nuestra misión singular en la vida, para reformular nuestros guiones y vivir en armonía con los principios corrector y beber en las fuentes personales de la fuerza. La rica vida privada que creamos con la renovación espiritual efectúa depósitos enormes en la cuenta personal de seguridad. Al renovar la dimensión mental, reforzamos nuestra administración personal (tercer hábito). Al planificar, nos obligamos a reconocer las actividades altamente potenciadoras del cuadrante II, las metas y actividades prioritarias, para optimizar el uso

de tiempo y la energía, y organizar y ejecutar las actividades centrándonos en esas prioridades. Al emprender un proceso de educación continua, ampliamos nuestra base de conocimientos y nuestras opciones. La seguridad económica no reside en el empleo que tenemos; reside en nuestra capacidad para producir: pensar, aprender, crear, adaptarnos. Esa es la verdadera independencia económica. No consiste en tener riquezas, sino en el poder para producirlas. Es intrínseca. La renovación es el principio –y el proceso- que nos permite ascender en una espiral de crecimiento y cambio, de perfeccionamiento continuo. Para realizar un progreso significativo y sistemático a lo largo de esa espiral, tenemos que considerar otro aspecto de la renovación cuando éste se aplica al privilegio humano específico que dirige este movimiento ascendente: nuestra conciencia moral. En palabras de Madame de Staël: “La voz de la conciencia es tan delicada que resulta fácil ahogarla, pero es también tan clara que resulta imposible confundirla”. La conciencia moral percibe nuestra congruencia o discrepancia con los principios correctos y nos eleva hacia ellos cuando está en buena forma. Al crecer y desarrollarnos a lo largo de esa espiral ascendente, debemos mostrar diligencia en el proceso de la renovación, educando y obedeciendo a nuestra conciencia moral. Una conciencia moral cada vez más educada nos impulsará en la senda de la libertad, la seguridad, la sabiduría y el poder personales. Para moverse a lo largo de la espiral ascendente es necesario aprender, comprometerse y actuar en planos cada vez más altos. Nos engañamos al pensar que uno solo de esos factores es suficiente. Para no dejar de progresar, debemos aprender, comprometernos y actuar, y aprender, comprometernos y de nuevo actuar.

Bibliografía del autor:

Dr Stephen R Covey nació en 1932. Vive con su esposa,

Sandra, y con su familia en Utah; en Rocky Mountains.

Covey alcanzó reconocimiento internacional y es quizás

tan conocido gracias a su libro de auto-ayuda “Los 7

hábitos de la gente altamente efectiva” que fue publicado

por primera vez por Simon & Schuster en 1989 y ha

vendido aproximadamente 12 millones de ejemplares.

Covey posee un Master en Administración de Empresas

de Harvard, y la mayor parte de su carrera transcurrió en la Universidad Brigham

Young, donde fue profesor de comportamiento organizacional y administración de

empresas. Además de su Master en Administración de Empresas, Covey tiene también

un doctorado que terminó mientras se desempeñaba en la Universidad de Brigham

Young. Dr. Stephen R Covey ha recibido la medalla de Thomas More College por

servicios continuos brindados a la humanidad y también se lo ha premiado con

doctorados de honor.

Stephen es co-fundador de la organización Franklin-Covey la cual se especializa en la

aplicación del enfoque de Covey basado en administración y liderazgo centrados en

principios. Es ampliamente reconocido como una de las autoridades más importantes

del mundo en lo que respecta al tema de administración del tiempo. Miles de

organizaciones de todo el mundo, incluyendo muchas de las compañías que integran las

Fortune 500 han adoptado sus técnicas innovadoras de liderazgo, trabajo en equipo y

servicio enfocado en el cliente. Su

libro acerca de administración del

tiempo, “Primero lo primero”, en co-

autoría con A. Roger & Rebecca R.

Merrill, según Simon & Schuster es

el libro que más se ha vendido sobre

el tema.

Los 7 principios que presenta en los 7 Hábitos no son pensamientos originales; el autor no pretende haber originado las ideas sino simplemente

haber encontrado el marco y el lenguaje para articular estos principios eternos en tales 7 hábitos, los cuales se pueden encontrar en la totalidad de las religiones universales principales. Cree que los principios en sí mismos son “auto-evidentes”, es decir, “no se puede realmente argumentar en su contra”. Su visión es que todas las personas altamente efectivas, y todas las organizaciones efectivas que perduran, han utilizado los 7 hábitos en mayor o menor medida para sostener su éxito.

Covey dice que los 7 hábitos son “conocimiento común”, y agrega que no necesariamente son “práctica común”. De hecho, se podría razonar que actualmente los

hábitos se oponen a la naturaleza básica humana. Según nuestra propia naturaleza, somos criaturas reactivas y nos inclinamos a actuar principalmente según nuestro propio interés. Pero también, como seres humanos somos capaces de tener pensamientos y acciones más elevados; mediante un trabajo intenso de internalización de los 7 hábitos podemos desarrollar una actitud proactiva. Al hacerlo, podemos hacernos cargo de nuestro destino y ser capaces de ejercer influencia sobre otras personas para lograr el bien común.

Los siete hábitos:

1. Ser proactivo: Este hábito nos invita a aprender a decidir sobre la respuesta que

vamos a dar ante algún estimulo, esto quiere decir que no somos esclavos de las

acciones que sobre nosotros se efectúan sino más bien libres ejecutores de nuestra

conducta.

2. Empiece con un fin en la mente: Este hábito nos invita a meditar sobre nuestra

conducta, ya que esta no se debe regir por capricho o por azar sino más bien debemos

tener objetivos precisos a los cuales acercarnos.

3. Establezca primero lo primero: Este habito consiste en saber distribuir bien nuestro

tiempo en base a nuestras prioridades (urgentes y no urgentes, importantes y no

importantes).

4. Pensar en ganar-ganar: Este hábito nos indica que nuestras interacciones con los

demás seres humanos siempre deben de ser de mutuo beneficio.

5. Procure comprender y luego ser

comprendido: Este hábito nos invita

a tratar de ponernos primero en el

lugar de otro y de esa manera ver

primero su punto de vista. Este

habito es quizás el mas difícil de

practicar ya que casi siempre

pasamos mas tiempo hablando que

escuchando y creemos que las cosas

solo pueden ser de la manera como

nosotros las vemos.

6. La sinergia: Este hábito nos habla sobre el impulso que debemos tener para llegar a

nuestras metas solos, es decir por nosotros mismos.

7. Afile la sierra: Este hábito nos hace referencia a toda nuestra vida ya que hay veces

en las que estamos tan concentrados en hacer bien nuestro trabajo que olvidamos

renovar o más bien mantener al máximo nuestras herramientas (estado físico e

intelectual).