Los secretos del liderazgo de Atila

LOS SECRETOS DEL LIDERAZGO DE ATILA Y

EL EMPOWERMENT

DIANA XIMENA BEJARANO B. UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA

SECCIONAL CALI

SECRETOS DEL LIDERAZGO DE ATILA EMPOWERMENT

1.“Cualidades del liderazgo”

Atila hacía un llamado a los líderes para que tuvieran cualidades como lealtad, valor, deseo, resistencia emocional y física, comprensión, decisión, anticipación, oportunidad, espíritu de victoria, seguridad en sí mismo, tacto, responsabilidad, credibilidad, tenacidad, fiabilidad y organización. Estas cualidades sumadas con la experiencia los hacía verdaderos maestros.

Cuando se aplica empowerment, al momento de delegar responsabilidades el gerente también delega la autoridad. Por eso proporciona métodos para liberar creatividad entre sus empleados, se convierte en un líder facilitador, guía con visión y no con tradición, se convierte también en aprendiz, se convierte en un entrenador, toma en cuenta las emociones y no las habilidades técnicas, anima al grupo a siempre mantenerse unido, a resistir y a crecer.


2. “Hay que desear ser jefe”

Atila fue paciente, planeó con el mayor cuidado cada uno de sus pasos. Estaba dispuesto a correr riesgos, dispuesto a lograr que los hunos sobresalieran a través de la unidad de acción. Su perseverancia y su ambición de ocupar un cargo de considerable responsabilidad, hicieron que su destino se cumpliese, convirtiéndose en rey de los hunos. Afirmó que los líderes comprometidos se distinguirán por su sabiduría, sinceridad, benevolencia, autoridad y valentía. Tendrán calidad humana y sabrán entregarse en cuerpo y alma a su causa y a la de aquéllos a los que sirven.

Los gerentes son los que dan energía proveen las conexiones y dan empoderamiento a sus equipos. El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás no de jerarquía.


3. "Costumbres“

A todos debe guiarnos el mismo propósito, decía At i la a los Hunos. De este modo estableció unas reglas para que fueran cumplidas por su pueblo en pro de cumpl ir con su objetivo. Las costumbres son de las naciones, no de los individuos, manifestaba, aconsejando lo siguiente a f in de honrar sus costumbres: Es cost umb r e de todos los hunos

mantenerse fieles al honor personal y nacional . La p a l a b r a empeñada debe preva lecer .

Debemos aprec ia r al huno competente sin

tener en cuenta la f a m i l i a de la cual proceden.

El uso del terror innecesario es innoble.

Características del Círculo

El empowerment señala que se deben tener en cuenta las características del círculo sobre el cual se mueve la empresa, entre ellas: Que comparten responsabilidad, habilidad y

autoridad. El control y la coordinación a través de una continua

comunicación y toma de decisiones. Los empleados y el gerente tienen la capacidad de

trabajar con otros. Al aplicar el empowerment al interior de la organización, se debe valorar el estado actual de la organización, a través de un cuestionario que debe ser diligenciado por todos los miembros de la misma. Dentro de la evaluación cabe destacar preguntas como: ¿Cuál es la estrategia actual de negocios? ¿Cuál es la estructura actual de la organización?


4. “Moral y disciplina”

La l a b o r de A t i l a como rey de los hunos, era la de infundir un nuevo sentido de moral y disciplina capaz de lograr su unidad y la de las tribus bárbaras. Concientizó a la población de lo que significaba ser un Huno, fortaleciendo la asociatividad entre las diferentes tribus. Destacó la moral y la disciplina como fundamentales para la unidad, concibiendo la moral como el esp í r i tu con q u e p o n e e l equipo sus servicios a disposición y la disciplina como la enseñanza de la manera correcta según la c u a l se espera que a c t ú e n los hunos. S i n discipl ina, no pueden desarrollar u n a acc ión común y es esta la que produce la moral, además de crear confianza interior.

Al aplicar Empowerment a la organización en pro de su mejoramiento, se requiere de tres cambios importantes: el del proceso, el de la responsabilidad y el del aprendizaje. Proceso: Analizar la forma de alcanzar los objetivos del grupo de trabajo, pensando siempre en hacer las cosas mejor la próxima vez, desarrollando una conciencia de cómo se hacen las cosas y este entendimiento debe ser compartido. Responsabilidad: Teniendo en cuenta que todos comparten la responsabilidad. Aprendizaje: En la organización de empowerment, cuando el personal está deseando acción, busca y resuelve problemas, toma riesgos, expresa y trabaja en conjunto. No esperan que les digan las cosas. Hay compromiso.


5. “Las intrigas en las tribus”

Ati la comprendió que, una vez unidos y reforzados por cuantas naciones quisieran asociarse a ellos, los hunos se convert i r í an rápidamente en una gran potencia. Hizo un llamado a la prudencia, a ser justos y no inflexibles.

El Empowerment plantea que en una compañía actual en busca de calidad, mejoras continuas, innovación de productos a más bajo costo, el gerente y su equipo de trabajo necesitan crear sus propias respuestas a los cambios de su entorno. Es necesario trabajar unidos, ya que las metas tienen dos caminos; la primera, llenar las necesidades operacionales y el segundo, encontrar el tiempo de analizar la forma como el grupo está alcanzando sus metas.


6. “Dar y recibir muestras de deferencia”

Si un jefe no inspira respeto esto significa que es un hombre déb i l , indigno de su cargo, manifestaba Atila. E l Rey de los Hunos inv itaba a aceptar siempre con seriedad la responsabi l idad y el pr ivi legio del cargo que se encomendaba y no ejercer la autoridad en detrimento de los subordinados. Decía además “tratad s iempre con la adecuada cortesía a los l íderes que estén a vuestras órdenes. Si no los respetáis , tampoco lo h a r á n sus subordinados” .

Para generar un cambio dentro de una organización a través del empowerment, cada uno de los niveles de la compañía debe experimentar cambios de segundo nivel. Se adoptan tres puntos: Resoluciones: en donde los empleados ven su trabajo con un enfoque trabajo y responsabilidad. Relaciones: Las relaciones en el equipo se convierten en un asunto vital y se enfoca tanto al proceso como al contenido envuelto en comunicaciones dando y recibiendo retroalimentación.. Estructura Organizacional: Se adoptan políticas prácticas e incentivos que vayan de acuerdo al valor de empowerment.


7. "Los jefes tribales no tendrán un aspecto distinto al de sus hunos”

Un jefe de t r i b u , nunca se vest i rá ni

a r m a r á a costa de sus hunos. Sus ropas y sus armas pueden ser un poco d is t intos, según la costumbre aceptada; pero s iempre que ni su precio ni su est i lo supongan u n a ofensa para los demás. Tampoco i n t e n t a r á demostrar una superioridad innoble sobre aquéllos a los que dirige, porque si lo hi c iera es muy posible q ue le despreciasen por e l lo .

La apa r i enc i a ostentosa provoca el

odio y da origen a la env id ia y el escarnio de las gentes.

Es apropiado vestir como gente

pacífica. Una innoble act i tud de super ior idad

sólo provocaría desprecio entre los asistentes.

Al hablar de empowerment hablamos de aplicar el beneficio mutuo entre jefes y empleados. El jefe no es distinto a su trabajador: Mas bien es un orientador, un guía que permite el desarrollo de su empresa a través del crecimiento de sus empleados. Se tratan claves para desempeñar un contraste mutuo como: Compartir la evaluación: la meta principal

de la evaluación del desempeño es ayudar al individuo ha ser mejor.

Orientación hacia la solución de los problemas: el gerente ayuda al empleado a que solucione los problemas.

El gerente no es visto como una persona superior a los trabajadores, sino como un líder orientador que comparte responsabilidades, decisiones y crece junto a sus empleados. El gerente comparte también autoridad.


8. Aecio: Escoged a vuestros enemigos con prudencia

Aecio era el ú n i c o hombre del I m pe r io a quien At i la tenía en a l t a estima. Invitaba a sus líderes a no esperar que todo el mundo estuviera de acuerdo con sus pensamientos. A no como enemigos a todos los oponentes. Aconsejaba también no confiar u n a misión a ot ro , p a r a luego manejarla según el antojo de quien la encomendaba, porque el subordinado se sentiría menospreciado, a no subestimar el poder del enemigo y a no dejarse llevar por la cólera sin motivo justificado. Enseñó a los Hunos a no su b est ima r el poder de un enemigo, ni permitir que los aventajare en n i n g u n a ocasión, ni desperdiciar la oportunidad de engañarlo. Asimismo, si el enemigo resultaba formidable, era mejor retroceder y regresar el día en que pudiera conquistarlo.

El empowerment invita al nuevo gerente a no subestimar los conocimientos de sus competidores y menos los de sus trabajadores. Por ello comparte responsabilidades buscando el crecimiento mutuo. El equipo de trabajo debe compartir dentro de la organización: Propiedad Responsabilidad Autoridad, Poder Recompensa Energía


9. “Responsabilidades de un jefe de tribu”

Atila aconsejó ciertas responsabilidades a quienes se desempeñaban como líderes de una tribu, animándolos a establecer y seguir el orden según el cual sus hunos eran juzgados, recompensados, castigados y confinados. Dice que los líderes establecen, con sus propios actos, no con palabras, la moral, la integridad y el sentido de la just ic ia de sus jefes subordinados y que deben establecer un elevado espíritu de mutua confianza entre los subordinados, iguales y superiores, apreciando los altos niveles alcanzados en el cumplimiento del deber, y no mostrar tolerancia hacia los despreocupados o chapuceros. Los líderes deben impulsar la creatividad, la l iberta d de acción e innovación entre sus subordinados, inspeccionar a sus hunos con f recuenc i a , con el f i n de comprobar si lo que se ha h e c ho está en armonía con lo q u e se esperaba conseguir. El jefe no deben h a c e r mal uso del p o de r ; deb e i m p u l s a r la s a n a competencia entre sus gentes y refrenarla c u a n d o vaya en detrimento de las metas t r i b a l e s o nacionales. Nunca deben o l v i d a r su honor, mora l y dignidad, ni deben e n t a b l a r n u n c a r e l a c iones egoístas, con el propósito de aprovecharse de sus subordinados, iguales o superiores.

Los gerentes con empowerment motivan a su personal involucrándolos y compartiéndolos en las tareas que tienen que hacer, no forzándolos a hacerlas. En una organización con empowerment el gerente no es responsable por el desempeño, sino por crear un ambiente de trabajo donde la gente pueda desempeñarse como un entrenador, dando soporte y guía a sus empresarios para incrementar sus niveles de desempeño.


10. "La decisión es esencial“

Sobre cómo adquir ir la habi l idad de tomar decisiones, el Rey de los Hunos aconsejó la entrega generosa. Indicaba como digno de alabanza aquel jefe que no toma u n a decisión cuando no vislumbre cuá l podría ser el resultado y hacía un llamado a la prudenc ia . El jefe debe hacerse responsable de sus decisiones, invita a usar la persuasión y la perspicacia. Los jefes que posean nobleza de c a -r á ct e r , a d o p t a r á n decisiones en provecho del bien común. Cuando el líder no se decide, vale la pena plantearse de nuevo el problema. Un i n d i c i o seguro de la d e b i l i d a d de un jefe t r i b a l es la v a c i l a c i ó n a a c t u a r por miedo a lo q u e p u e d a o c u r r i r después. Los jefes sólo deben delegar en otros a q u e l la s decis iones que deseen sean t om a d a s por sus subordinados . Confiar en sí mismo es un requis ito fundamental cuando se presenta el momento de t o m a r decisiones. Desarrol le el sentido de la decisión. No debemos dudar en a c t u a r , pero tampoco podemos adoptar decisiones precipitadas que redundarían en perjuicio nuestro.

El empowerment plantea la escala de decisiones en donde un gerente puede escoger cuando comparte la toma de decisiones con su equipo. Nivel uno - Dirección: El jefe manifiesta lo que decidió y pregunta que piensan acerca de eso. Nivel dos – Cooperación: Pide información antes de tomar una decisión y escucha comentarios. Nivel tres – Diálogo: Se discuten los temas antes de que el gerente decida y finalmente todo el equipo acepta la decisión final del gerente. Nivel cuatro – Colaboración: Se toma una decisión que les guste a todos y cada quien toma completa responsabilidad. Nivel cinco – Delegación: Cuando el gerente pide que decidan y el equipo toma el control. Cabe anotar además que debe existir respeto, información, control, responsabilidad y habilidades en la toma de decisiones.


11. “El arte de la delegación”

Atila aconseja que los jefes jamás deben delegar responsabilidades que exijan su directa atención y ac e p t a n además la p l e n a resp o n s a b i l i d a d de todos sus compromisos, inc luso de los q u e h a n delegado en sus subordinados . Los jefes no debe i n t e r f e r i r en las responsabilidades encomendadas a sus subordinados, si no q u i e r e que sus subordinados lleguen a pensar q u e se t r a t a de una mis ión c u y a rea l i zac ión no les incumbe . Cuando un s u b o r d i n a d o sol ic i te a y u d a

de un jefe t r i b a l en relación a la ta r ea q u e éste le h a y a encomendado, el jefe t r i ba l se la p re sta r á y facilitará que sus subordinados desarrollen sus capacidades, demostrándoles t a n t o su l e a l t a d como la conf ianza que en ellos ha depo sitado.

El Empowerment señala que existen beneficios mutuos entre jefes y empleados a la hora de delegar. Al empleado se le pide que sea más creativo y activo en el trabajo de la compañía, impulsándolo a aprender, crecer y ver los resultados de sus esfuerzos. De esta manera el gerente se pone como meta ayudar al empleado a ser mejor cada día, a que aprenda a resolver problemas. El gerente reta a sus empleados a resolver los problemas.


12. “Cómo recompensar a los hunos”

El p a p e l d e A t i l a consist ía en frenar este deseo de bot ín a corto plazo - o sea u t i l i z a r la d i s c i p l i n a en la d i s t r i b u c i ó n del mismo como recompensa por l a s energías desplegadas por el b i en de la n a c ión H u n a - mientras él se las ingeniaba para q u e tomase cuerpo el f o r m i d a b l e potencial de su pueblo. De esta manera aconsejó: No reco mp ens éis nunca a un huno p o r h a c e r

menos de lo q u e se espera de él , n i por todos los actos que l l e va a cabo c o r r e c t a m e n t e . Otorgad pequeñas recompensas por t a r e a s de poca m on ta . Reservad montones de bo t í n para quienes hayan sabido sortear peligros con gal lardía y denuedo, viendo coronada por el éxito la misión que les fue encomendada .

G a r a n t i z a d a vuestros Hunos el beneficio de

vuestro in teré s por el b i e n e s t a r de sus f a m i l i a s y la s i tuación de sus provisiones; compart id vuestras r iquezas con quienes os sean leales y pasen necesid a d .

Parte de la evaluación inicial al aplicar el empowerment en una compañía, requiere que se responda qué sistema de recompensas y reconocimiento existe para los individuos o los equipos. Otro aspecto que se tiene en cuenta cuando se aplica empowerment es la forma de motivar a los empleados, asi: Motivaciones tradicionales: Seguridad en el trabajo, recompensa económica, promociones. Validación: Respeto a los empleados como personas, flexibilidad para cubrir las necesidades personales, fomentar el aprendizaje, el crecimiento , y habilidades nuevas. Información: Conocer por qué se hacen las cosas, obtener información interna acerca de la compañía. Participación: Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo, intervención a las decisiones que los afectan.


13. Atila y el Papa: “El arte de la negociación”

Algunos de los consejos de At i la cuando se negocia anuncian que se debe mantener siempre la in iciativa diplomática en todas l a s negociaciones. Negociar siempre al más bajo nivel posible, ni confiar la negociación a la suerte, ser prudentes en la misma, desarrollarla en pr ivado para no correr el riesgo de la pérdida de prestigio. Estar al t a n t o del ambiente que r e i n a en el campo enemigo. No sobrestimar la habi l idad propia , n i intimidar nunca y cumplir los compromisos contraídos durante las negociaciones, para que el enemigo no desconfíe en el f u t u r o de nuestra p a l a b r a .

Para influenciar positivamente a su equipo de trabajo, el gerente debe: Retar a la organización. Amortiguar al equipo y gestionar los cambios

que sean necesarios a su interior para lograr los objetivos.

Tener éxito compartiendo los resultados. Tomar riesgos.


14. “Mañana será otro día”

S i algo fa l la, vendrán nuevas oportunidades . Por eso At i la indicaba: C u a n d o os deis c u e n ta de que la de r rot a es

i n m i nente , en el campo de b a t a l l a o en las negociaciones, no cerréis los ojos a la verdad.

La r e t i r a d a es digna cuando la c o n t i n u a c i ó n

de la b a t a l l a o de las negociaciones e n t a b l a d a s pueda acarrea r mayores pérdidas o el an iqui lam iento t o t a l de vuestros recursos. Al objeto de estar en condiciones de ins ist ir en el futuro, tenéis que sa lvar la mayor c a n t i d a d posible de guerreros y de mat e r ia l bélico.

Tenéis que aprender a superar este infortunio

para hacer que vuestros hunos recobren la fe en sí mismos.

La prudencia aconseja tomar en consideración to-

dos los posibles resultados de la b a t a l l a y de las negociaciones, antes de entrar en ellas.

No hay que desfallecer antes las dificultades que se presentan a diario. Se trata de aprender a resolver los problemas continuos de la compañía, para lo cual el gerente impulsa a que sus trabajadores liberen la creatividad, donde el equipo de trabajo debe revisar los antecedentes, revisar las dificultades y luego superarlas. El líder facilitador requiere tener ciertas cualidades, entre ellas: Guiar con visión, más no con tradición Convertirse en aprendiz, no en maestro, pues en el trabajo en equipo aprenderá constantemente de sus propios trabajadores. Enfocarse en el proceso, mas no en el contenido. Ser un entrenador no experto, ayudando a la gente a aprender. Ligando, pero no acumulando, compartiendo información entre los grupos de trabajo y ligando el trabajo global. Animando al grupo a persistir, a mantenerse unido y a crecer para lograr los objetivos propuestos.


15. Los restos de caravanas del pasado: “Lecciones aprendidas”

A t i l a , al revés que Aecio, no se h a b í a preparado, ni había aleccionado tampoco a sus hordas p a r a la batal la con t anto arrojo combatida y perdida en los Campos Cataláunicos . Muchos de nuestros val ientes hunos cayeron en una b a t a l l a p a r a la que yo, A t i l a , no los h a b í a p r e p a rado, manifestó el rey de los Hunos, aconsejando: Nuestro e jérc ito debe ser más manejable en la b a ta l la .

Debemos crear un nuevo p lan de bata l la , con una mejor distribución de nuestros jefes t r iba les y hunos.

Nunca debemos provocar al enemigo. No debemos pensar

en dominar a los romanos y conquistar el mundo como tribus errantes de nómadas. Tenemos que construir ciudades. Estas ciudades serán centros fortificados en los cuales trazaremos nuestros planes. Desde ellas destacare-mos a nuestros ejércitos, disciplinados y entrenados a la perfección, equipados con las nuevas a r mas de un arsenal superior.

Nuestra visión de f u t u r o debe ser construida sobre la

fortaleza del pasado. No obstante, debemos prever nuevos retos y oportunidades. Sufrir o t r a b a talla de Châlons es para mí inaceptable como vuestro rey, pero también lo es para nuestro pueblo, q u e depende de nosotros, sus líderes y guerreros, para defender sus intereses y ambiciones.

El empowerment plantea que la mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan a la organización a cambiar, entre las cuales se encuentran: La competencia global acelerada. Clientes insatisfechos. Poca rapidez en la innovación o introducción del

producto. Organizaciones más planas y lineales. Inercia y lucha burocrática. Tecnología que cambia rápidamente. Cambio de valores a los empleados. Estancamiento en la eficiencia o la productividad. Durante el proceso de aplicación del empowerment, la organización realiza un análisis de las situaciones del pasado para resolver sus problemas y lograr la consecución de los objetivos.


16. “Retirarse con dignidad”

Cómo retirarse con dignidad? Atila decía que: Todo jefe intel igente sabe que algún día

t e n d r á que abandonar su cargo y se prepara para tal e v e n t u a l i d a d sin prisas.

El jefe sal iente debe tener la nobleza de

expresar su grat itud a cuantos le hayan servido bien, en especial por haber contr ibuido a su fama y grandeza.

Los hunos están obligados a honrar a su jefe

sa liente, agradeciéndole los servicios que les haya prestado.

El jefe t r i b a l sa l iente debe a b a n d o n a r el

mando definitivamente, sin t r a t a r nunca de volver d e d i cándose a i n f l u i r en los hunos que antes estuvieron a sus órdenes.

Sin tener en cuenta las condiciones en que un

ant iguo jefe tribal deja el campamento - y a sean éstas desagradables o deshonrosas - el nuevo líder no p e rm it i r á nunca que se hable despectivamente de aquél . La maledicencia no cambia los pasados acontecimientos ni sirve para un mejor e nt e n dimiento entre los hunos. Además, mancharía la reputación del nuevo líder.

El jefe que aplica empowerment entiende que uno de sus propósitos es ayudar a crear líderes. Por eso enseña a sus colaboradores y aprende constantemente de ellos, los orienta para que aprendan a resolver los problemas cotidianos de la empresa y potencializa sus conocimientos para el desarrollo de la organización. Los grupos con empowerment no buscan culpables de las situaciones que se presentan dentro de la empresa; cuando aparece un problema, la gente involucrada lo discute hasta que se resuelve.

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