Los retos de los hospitales del futuro - Jordi Varela

Los retos de los hospitales del futuro

Jordi Varela21 de noviembre de 2016

La experiencia del paciente no se encuentra en el foco del modelo

21/11/16 2Hosp La Fe - Retos - J. Varela

Focalizando la experiencia del paciente (1)

Peter Pronovost, Johns Hopkins Medicine’s senior vice president for patient safety and quality, defiende que, en lugar de hacer encuestas de satisfacción, lo que hay que hacer es seleccionar pacientes con mucha experiencia y preguntarles cómo lo ven.

Decálogo del paciente hospitalizado (elaborado a partir de lo que dicen los propios pacientes)

1.Déjenme dormir entre las 10 de la noche y las 6 de la mañana. No me tomen constantes ni me extraigan sangre si no es vital, y si lo es, me lo deberían explicar bien. Piensen que dormir bien me ayuda a recuperarme y me hace sentir mejor.


2. No hagan ruido en el control de enfermería. Bajen el volumen de las conversaciones, el televisor, la radio, el ordenador y las alarmas de los aparatos y monitores, especialmente por la noche. Los pacientes preferimos plantas de hospitalización poco ruidosas.

3. Tengan cuidado de mis pertenencias. Tengan inventariadas y protegidas mis cosas. Esto me hace sentir más seguro e incrementa mi confianza en ustedes.

4. Llamen a la puerta antes de entrar y preséntense. Diríjanse a mí por mi nombre y no me tuteen si no se lo pido. En resumen me gustaría que respetaran mi intimidad y mi manera de ser.

5. Tengan colgada en la pared una pizarrita con los nombres de los profesionales de cada turno y con las acciones que me han preparado para el día. Esto me ayuda a estar orientado. Comprueben que mi nombre y el número de la cama están escritos en el cabezal.

6. Ténganme al corriente, a mí y a mi familia, si observan cambios en mis condiciones clínicas. Infórmenme también si hay retrasos en las pruebas programadas. Estar informado me rebaja la ansiedad.



7. Tengan la habitación limpia. Limpien en profundidad cada día. Me han dicho que la limpieza reduce el riesgo de infecciones.

8. Escúchenme e implíquenme en las decisiones de mi proceso clínico. Utilicen un lenguaje llano y confirmen que les he entendido.

9. Explíquenme las normas básicas del hospital. Si estoy ingresado en unas instalaciones grandes y complejas, donde trabaja mucha gente, el hecho de entender las reglas de juego, me hace sentir más adaptado.

10. Mantengan un nivel alto de profesionalismo en todo momento. Cuando están tomando un café en el office o cuando ya han terminado el turno, para mí siguen siendo el reflejo del servicio que se me ofrece. No se olviden de este detalle.



Defectos estructurales afectan la calidad de los procesos y la seguridad de los pacientes


Ocupación excesiva de las plantas


Modelo de guardias médicas y efecto weekend


Turnos y cargas de enfermería


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Cartera de servicios con complejidades inapropiadas

Los tres hospitales con índices ajustados de mortalidad que doblan el valor esperado intervienen menos de 30 casos de aneurisma abdominal al año (Datos del informe de Central de Resultados de Catalunya 2014).

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Desenfoque en la adecuación


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Frecuentación a urgencias

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Urgencias hospitalarias triaje 4 y 5(base poblacional)

La tasa bruta incluye las personas de cada ABS que fueron a urgencias hospitalarias y que fueron catalogadas de nivel 4 y 5 en el triaje. El denominador es la base poblacional.El año 2015 la tasa fue de 336,9 visitas por cada mil habitantes, y el año 2014 de 298,9.

Ponts 57,2 Lleida 1 Centre hist 414,2

Ulldecona 139,0 Amposta 724,5

L’Escala 157,2 Palamós 557,8

Roda de Ter 76,9 Navarcles 481,1

BCN 7B Sardenya 319,5 BCN 7F Lisboa 663,9

336,9/mil hab.


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Hospitalizaciones potencialmente evitables(base hospitalizaciones)

Incluye: insuficiencia cardíaca, EPOC, asma, complicaciones por diabetes mellitus, neumonia bacteriana, deshidratación, infecciones urinarias, angina de pecho e hipertensión.El denominador es el número de altas.

Pallars 15,1% Campdevànol 30,0%

Olot 14,5% Berga 23,9%

Vic 16,2% Figueres 21,5%

Girona 10,5% Lleida 15,9%

Clínic 9,8% Sant Pau 17,7%

15,8%


En 2013 hubo 598.411 altas convencionales de las cuales 94.549 fueron HPE, 220 M€ (2.327€ UME)

Marca quirúrgica

The Surgical Signature


17

Appleby J, Raleigh V, Frosini F, et al. Variations in Health Care. The good, the bad and the inexplicable. The King’s Fund 2011.

Las variaciones en las tasas de hospitalización son omnipresentes y persistentes, e incluso afectan a intervenciones comunes de reconocida efectividad

Intervenciones de prótesis de cadera en Inglaterra


Variaciones impresionantes en el uso de las UCI

El número de camas de UCI instaladas en EEUU es 10 veces superior que el del RU.

Entre el 13% y el 35% de los pacientes crónicos mueren en una UCI, o lo hacen en una cama de hospital después de haber estado ingresados en la unidad de críticos (Wennberg).


Morir en el hospital

Las muertes inevitables y esperadas¿Se podría haber evitado que aquella persona muriese en el hospital? ¿Ha tenido una muerte digna? ¿Existen protocolos de actuación sobre procesos de final de vida más allá de las unidades de paliativos?

Las muertes inevitables pero no deseadasHay procesos, como el infarto de miocardio, el ictus o las fracturas de fémur, que son de riesgo para la vida de las personas. Los indicadores específicos (mejor a 30 ó 60 días) analizan la calidad organizativa.

Las muertes evitables e inesperadasA veces las cosas van mal debido a lapsus, incompetencia, inexperiencia, negligencia o errores organizativos. Este es el terreno de las comisiones de mortalidad.


Propuestas para el hospital del futuro


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Estrategia basada en la experiencia del paciente

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Cleveland Clinic es una red de servicios sanitarios, sin ánimo de lucro, con más de 43.000 empleados. El hospital original del grupo está, de manera reiterada, entre los 5 hospitales top en US News & World Report. A pesar de ello, en las encuestas de satisfacción de los pacientes, sus resultados eran más bien discretos. Por ese motivo, su Director General, DT Cosgrove, tomó una decisión estratégica: si conseguía unir la excelencia reconocida de sus servicios médicos a la mejora de la experiencia del paciente, entonces Cleveland Clinic sería imbatible.


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Para ello creó un nuevo cargo, Chief Experience Officer, un nuevo Departamento dotado con 112 profesionales y un presupuesto anual de 9,2 millones de dólares. Con la nueva estructura las políticas de atención al paciente tenían que dar un salto estratégico, empezando por una nueva definición conceptual.

“La experiencia del paciente se centra en cualquier profesional y cualquier detalle que cada persona encuentra desde el momento de contactar con el hospital hasta el momento del alta.”

Partiendo del mismo principio que Beryl Institute “todos los trabajadores son importantes para la experiencia del paciente”, se organizaron workshops de medio día, con 10 profesionales cada uno, en los que mezclaron al azar todas las categorías profesionales, de manera que un administrativo podía compartir reunión con un pinche de cocina, un neurocirujano, una enfermera, etc. Se trataba de intercambiar relatos y de buscar soluciones a los problemas de manera conjunta. También se incluía formación básica en el trato personal.


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1. Se generaron grupos de trabajo para analizar las causas de las reclamaciones y proponer soluciones. Se pone énfasis especial en las unidades donde se detectan problemas de coordinación entre servicios y estamentos.

2. Se creó un Departamento de “las mejores prácticas” para estimular y difundir las cosas que funcionan bien.

3. Después de valorar su eficacia, se estableció la “ronda enfermera”, con 5 preguntas que se realizan cada hora: ¿necesita algo? ¿tiene dolor? ¿quiere cambiar de posición? ¿necesita que le acerque algún objeto personal? ¿necesita ir al baño?

4. En lo referente a la formación, los 2.300 profesionales con responsabilidades de gestión deben asistir a una sesión formativa, de un día de duración, cada tres o cuatro meses, sobre temas de inteligencia emocional, comunicación, gestión del cambio e incentivación de la implicación.

5. A los pacientes se les educa en relación a las expectativas. Se han creado trípticos y videos sobre normas de funcionamiento y procedimientos, con la finalidad de ajustar los requerimientos a las posibilidades reales y también para ayudar en la identificación de problemas.


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Medicamentos de bajo valor

Sobre-radiación por pruebas de imagen

innecesarias

Medicalización de la prevención

Sobretratamiento

Tests de laboratorio

redundantes

Hospitalizaciones potencialmente

evitables Reingresos relacionados clínicamente

Seguridad clínica Errores médics

Tecnificación inapropiada del final de vida

Recomendaciones


Prácticas clinicas de valor

Aplicar la ley de Sutton con sentido comunitario (1)


Detectar las prácticas que no aportan valor, como mínimo un 25% de la actividad y reorientar los recursos hacia programas que eviten el derroche, como por ejemplo los ingresos potencialmente evitables (en exceso).

25%$0,5tn/$2,0tn

Aplicar la ley de Sutton con sentido comunitario (2)


Potenciar la industrialización de los procesos protocolizables

1. Selección de pacientes en función del riesgo2. Comprensión y aceptación por parte de los

enfermos de ser incluidos en el proceso3. Mapping industrial de la trayectoria4. Redefinición de competencias5. Uso de Lean o Six Sigma6. Controles de calidad exhaustivos y continuados7. Instalaciones específicas8. Professionales plenamente dedicados


Redefinir el modelo organitzativo de las unidades de hospitalización para los procesos no protocolizables (1)1. Se trabajará en equipo multidisciplinario2. Se elaborará un plan individualizado para cada paciente ingresado en

el marco de las sesiones clínicas de coordinación3. Desaparecerán las órdenes médicas y las interconsultas4. Los médicos generalistas y las enfermeras referentes de cada

paciente deben garantizar la calidad y la continuïdad asistencial


5. Los médicos especialistas deberán elegir entre el trabajo en la factory o su aportación com consultores en el hospital generalista


Redefinir el modelo organitzativo de las unidades de hospitalización para los procesos no protocolizables (2)

Reorientar los hospitales a la atención a la fragilidad geriátrica

Los servicios de urgencias deberían incorporar metodología geriátrica y deberían ser muy precisos con los criterios de ingreso.

1.La evaluación geriátrica y el plan individualizado deberían ser imprescindibles para los pacientes que ingresen.

2.El personal de las plantas debería desarrollar habilidades comunicativas específicas.

3.Se deberían tener planes para evitar las yatrogenias mas comunes: úlceras, delirio, infecciones, caidas, deshidratación, desnutrición, tromoboembolismo, etc.


Aumentar las competencias enfermerasSegún el profesor Clayton Christensen de Harvard Business School, la innovación disruptiva en el sistema sanitario llegará cuando se consiga que cada una de las profesiones relacionadas ejerza sus funciones en el límite superior de sus competencias. Eso es motivacional y aporta innovaciones per si mismo.


Cambiar modelos organitzativos para mejorar calidad y seguridad

1. Aumentar hasta el máximo posible el número de horas cubiertas por el equipo médic estable.

2. Revisar el modelo de guardias médicas para disponer del equipo profesional que garantice el máximo nivel de profesionalidad de manera continuada.

3. Suprimir los turnos de 12 horas de enfermería.4. Hacer cambios de turno de enfermería de al menos 15 minutos de

duración, pasando por las habitaciones para que el propio paciente pueda detectar si hay errores en las informaciones intercambiadas.

5. Desarrollar un modelo de supervisión de infermería que garantice la máxima estabilidad posible de las cargas de trabajo.

6. Tener mecanismos de gestión de pacientes que eviten que las plantas de hospitalización tengan ocupaciones superiores al 90%.


Los retos de los hospitales del futuro1. En los hospitales de hoy se observan modelos organizativos

basados en las necessidades de los profesionales y no en la de los pacientes, hay defectos estructurales que afectan la calidad y la seguridad de los procesos y hay desajustes de la adecuación de las carteras de servicios.

2. En los hospitales de mañana tendrán que desplegar estrategias para mejorar la experiencia de los pacientes, crear comisiones de mejora de la práctica clínica, aplicar la ley de Sutton con sentido comunitario, industrializar por un lado y aprender a elaborar planes individualizados por el otro, hacer una reorientación hacia la fragilidad geriátrica, fomentar las funciones de los médicos generalistas y aumentar las competencies enfermeras.


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