Los Retos de La Empresa Familiar

LOS RETOS DE LA empresa familiar

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Guía del participante

LOS RETOSde la empresa familiar

Guía del participante2

Contenido1. La empresa familiar 6

1.1 Concepto 7

1.2 Sistema familiar y empresarial 9

1.3 Modelo de los tres círculos 11

1.4 La empresa familiar ayer y hoy 15

2. Los roles en las empresas familiares 16

3. Problemas frecuentes 18

4. Cambio generacional 21

Dinámica 1. Junta con la familia 23

5. Continuidad 23

6. La venta 27

7. Crecimiento de empresas familiares 29

7.1 Acciones empresariales que contribuyen

al crecimiento 29

8. El protocolo 31

9. Manejo y prevención de conflictos 34

10. Consejeros externos 37

Recomendaciones 39

Referencias bibliográficas 40

Anexos 41

Los retos de la empresa familiar 5

Objetivo

Dotar al participante de conocimientos e instrumentos que le permitan minimizar situaciones de conflicto que impidan el cre-cimiento continuidad, desarrollo y adminis-tración profesional de la empresa familiar en la cual participa.

Las empresas familiares se han con-vertido en la actualidad en un importante motor de las economías a escala mundial,

siendo la estructura empresarial más nu-merosa en todo el mundo; sólo por dar un ejemplo, se estima que 90% de las em-presas establecidas; están bajo el control y propiedad de una familia. Por tanto, la importancia del estudio de las mismas, así como la búsqueda de su profesionaliza-ción y crecimiento, es una constante ante los nuevos retos de un país como México.


1. La empresa familiar

*La empresa familiar en México

En México, como en muchos otros países, son numerosos los negocios familiares.

En el país existen aproximadamente 10 millones de negocios familiares. En éstos se ocupan alrededor de 14.4 millones de personas, poco más de una tercera parte del total de personas ocupadas en el país (Secretaría de Economía, 2008).

En el año 2000, el Centro de Empresas Familiares de la Universidad de Monterrey llevó a cabo una encuesta entre 479 em-presarios del norte del país y a partir de ella se obtuvieron datos relevantes sobre la situación de las empresas familiares no nada más del norte del país, sino de todo el territorio nacional. A continuación se destacan los más relevantes hallazgos:

■■ El 70% tiene la mayoría de las acciones en poder de la familia. Además, 75% es propietario de pequeñas empresas.

■■ El 71% es empresa de primera genera-ción (bajo el poder de sus fundadores).

■■ El 63% de los propietarios declara no tener testamento. El 82% afirma no te-ner reglas por escrito para efectuar la sucesión.

■■ El 64% no brinda oportunidades de as-censo a puestos clave para miembros no familiares.

■■ El 81% no tiene estipuladas reglas para familiares que deseen trabajar en la empresa.

■■ Según el IMSS, 75% de sus más de 14 millones trabajadores afiliados perte-necen a una empresa familiar.

■■ De cada cien nuevas organizaciones que se crean, sólo 30 empresas llegan a manos de la segunda generación. Al menos 10 de ellas logran consolidarse dentro de la tercera generación (INEGI).


1.1 Concepto

Se define a la empresa familiar como la unidad económica constituida por miem-bros de una familia, quienes tienen el con-trol administrativo y financiero sobre ella. Así, tanto la propiedad como el control de ellas recae en el grupo familiar, sin impor-tar su tamaño y el sector en el que se de-sarrolle, y a medida que se da un cambio generacional la propiedad se divide entre los herederos.

Con respecto a sus características fun-damentales pueden destacarse:

■■ Intención de continuidad de transmi-sión a generaciones venideras.

■■ Visión e interés compartida con los miembros de la familia.

■■ Inicio de la empresa bajo el esquema de administración “hombre orquesta”.

■■ Impresión de valores familiares.■■ Centralización de decisiones.■■ Varios propietarios trabajan en la em-

presa familiar.■■ Identidad familiar, lo que genera perte-

nencia al núcleo familiar.■■ Voluntad de los fundadores de crear un

vínculo de relación estable y el desarro-llo de la misma.

La empresa familiar hace que la concen-tración del capital sea distinta a la de las empresas no familiares, y esto influye en el modo de tomar decisiones, esto debido a que existe la intención de continuidad y transmisión de la empresa a generaciones futuras.

¿Qué no es?

Empresa cuyo capital pertenece a perso-nas sin vínculo familiar alguno o pertene-ce al Estado.

■■ Las principales características son:■■ Los valores organizacionales son ajenos

a los de un grupo familiar.■■ El proceso de venta o traspaso se rea-

liza de manera distinta a la familiar, es decir, se realiza de manera más instru-mentada y dejando a un lado situacio-nes de tipo emocional.

■■ Se vela por los intereses del grupo cor-porativo.

* Tipos de empresas familiares

Básicamente en función del cambio gene-racional existen:

También se les conoce como efímeras, conservadoras y emprendedoras.

En la tercera generación o emprendedo-ras se da el crecimiento por medio de la in-tervención de accionistas, lo que puede traer conflictos entre gestores y no gestores.

Consorcio de primos (tercera generación)

Sociedad de hermanos(segunda generación)

Fundador(primera

generación)


*Características de los tipos de empresas familiares

Consorcio de primos o emprendedora

• Conforme crece la familia se busca incluirles en la empresa.

• La empresa debe crecer para satisdacer una familia cada vez mayor.

El fundador y familia participan e influyen en las decisiones fundamentales de la empresa, además de que desempeña funciones operativas cotidianas.

En el inicio opera el “hombre orquesta”, con base en su evolución puede transitar a gobierno corporativo.

Cargos directivos ocupados por familiares o principales accionistas de la empresa.

Falta de profesionalización en el desempeño de las actividades, importa sustituir, falta de controles administrativos, indefinición

de roles ni remuneraciones.

Sociedad de hermanos o conservadora

• Sobrevive con mucha difi-cultad.

• Existen limites para su crecimiento.

• Simplifica la estructura.• Tradición: el hijo mayor

asume el control de la em-presa ( granjas, viñedos).

Fundador o efímera

• No sobrevive al cambio generacional.

• No tiene estructura.• No pasa del “yo” a nosotros.• Los miembros de la familia

trabajan bajo las órdenes del emprendedor.

• Su éxito depende mayor-mente del emprendedor o fundador.

*Aspectos administrativos


Hacer dinero

Productividad

Emocional

Enfoque hacia el valor de la familia

Resistencia al cambio

Lealtad por los familiares hacia la empresa

Sistema familiar Sistema empresarial

Objetivo, basado en resultados

Expansión y crecimiento

Innovación, creatividad

Aceptación condicionada de los trabajadores

Valor económico

Desarrollo y madurez de los miembros de la familia

*Fines y objetivos de la empresa familiar

1.2 Sistema familiar y empresarial


*Equilibrio entre empresa-familia:

La interacción empresa–familia se com-prende como la manera en que se rela-cionan, participan e influyen en la vida or-ganizacional los integrantes de la familia propietaria.

En la medida en que los miembros de la familia mantengan relaciones positivas como socios y empleados de la empresa familiar y estructuren un gobierno corpo-rativo profesional, podrán fortalecer as-pectos que le otorgarán competitividad a la empresa, evitando conflictos originados por la mezcla de emociones y dinero.

*Ventajas y desventajas de la empresa familiar

Relaciones positivas

competitividad en la empresa familiar

Gobierno

Lo bueno

Cumplimiento de encomiendas.Compartida y planificada.Desarrollo organizacional.Planificada con visión.Crecimiento familiar.Delegar.Objetivos.Mayor compromiso.Confiabilidad y orgullo.Interacción sana y efectiva.

Ventajas

Compromiso.Evolucion.Valores.Metas.Enfoque.Dirección.Motor.Flexibilidad.Liderazgo.Comunicación.

Lo malo

Despreocupación “alguien vela por mis intereses”.Conforme a la vision del jerarca.Valores familiares arraigados de control.Gobierno y control unipersonal.Estabilidad y permanencia.Acaparar funciones.Emociones, estabilidad familiar.Abuso.Autoritarismo.Confusión y mezcla de problemas.


• Propiedad (accionstas de la empresa).• Familia (lazos sanguíneos).• Negocio/empresa (funciones

desempeñadas dentro de la empresa).

1.3 Modelo de los tres círculos

Consiste en la relación de los tres subsiste-mas mencionados en la gráfica los cuales cuentan con cualidades y enfoques distin-tos. En la empresa familiar tanto la veloci-dad como la forma de desarrollo es diferente para involucrados como los accionistas, fa-miliares y las empresas a través del tiempo. Entre ellos se enlazarán simultáneamente atributos complementarios, concurrentes y antagónicos.

Este modelo nos permite entender los motivos de muchos de los conflictos que se presentan entre los miembros de la fa-milia, quienes de acuerdo con el escenario en que se encuentren reconocerán cier-tas motivaciones, intereses, expectativas y comportamientos distintos entre ellos, generando las fuentes del conflicto.

La relación existente entre familia, pro-piedad, empresa/negocio es cambiante y varía de acuerdo con el tiempo, el espacio y los intereses, aun cuando es importante señalar que siempre impacta uno sobre los otros.

Propiedad

Negocio/empresa

Familia

Cada escenario puede ser contrario e independiente de la interacción entre las diferentes etapas de desarrollo: propie-dad, familia y empresa, obteniendo distin-tos resultados:

1. Inicio del negocio, control por parte del dueño. En este escenario existe el control absoluto por parte del fundador o del so-cio mayoritario; este tipo de propiedad permite al fundador tomar las decisiones estratégicas operativas, situación que se repite en el núcleo familiar.

La organización toma una estructu-ra jerárquica trasladada desde la familia, situación que propicia el autoritarismo y la centralización. La empresa sobrevivirá si se flexibiliza y se aprende a manejar eficientemente los costos de producción.

2. Fundador controlador e incorporación de los hijos al negocio. En este esque-ma el dueño continúa ejerciendo el li-derazgo y dominio absoluto, la empre-sa sigue buscando su posicionamiento


en el mercado y mejora sus relaciones con clientes y proveedores. La supervi-vencia se dará en la medida en que se crezca de manera planificada, organi-zándose en torno a los procesos y no alrededor de las personas, anteponién-dose la creación de políticas, procedi-mientos y normas que rijan la gestión.

3. Propietario controlador, cesión de man-do: En este escenario se da la cesión a la segunda generación, se debe tener cuidado de que el liderazgo en la em-

presa sea asumido por una persona ca-lificada para ello.

A medida que la primera genera-ción pasa por etapas de trabajo y de cesión de mando, los miembros de la generación más joven comienzan sus propios ciclos, por lo que se debe recor-dar que los escenarios antes mencio-nados no son los únicos que pueden presentarse en una empresa familiar. Derivado del grado de evolución de la empresa, pueden llegar a existir even-tos que alteran su ciclo evolutivo.

* Empresas familiares exitosas

Es importante señalar que las empresas familiares tienen gran relevancia en el ámbito económico de nuestro país, don-de el 99.2% de las empresa son mipymes, a lo que “el 90% son de carácter familiar, además de que generan el 65% de los em-pleos en el país” (Centro de emprendedores UDLA).

Ciclo de vida de la empresa familiar

Se refiere al proceso de desarrollo y evo-lución de toda empresa, el cual responde a patrones predecibles y comunes a cada una de ellas. Bajo este esquema de ciclo de vida los dueños se enfrentan a retos diver-sos en cuanto a su naturaleza, fin y com-plejidad, lo que dota de crecimiento y ma-durez tanto a la empresa como la familia.

Cuando el dueño no vislumbra y se prepara para estos retos, surgen proble-mas de mayor impacto. Sin embargo, de la suspicacia, visión y sagacidad del due-ño depende el sobrellevar los anteriores y subsistir ante las circunstancias.

Introducción

Crecimiento

Madurez

Declive


Las 4 fases del ciclo de vida de la empresa familiar

1. Creación de la empresa

2. Crecimiento y desarrollo

3. Sucesión y segunda generación

4. Propiedad pública y administración profesional

1. Creación de la empresa:

Etapa en la cual se presentan problemas como los siguientes:

■■ Encontrar el dinero.■■ Desarrollar un producto o servicio via-

ble.■■ Crear medios para llevar el producto al

mercado.■■ Encontrar empleados competentes para

conformar la plantilla de trabajadores.

2. Crecimiento y desarrollo:

En esta etapa se presentan las siguientes situaciones:

■■ Los cambios en el ambiente de la em-presa obligan a la familia a tomar deci-siones estratégicas para mantener una ventaja competitiva.

■■ Las decisiones que se toman al interior de la empresa son más pensadas.

■■ Los propietarios se percatan de la ne-cesidad de delegar responsabilidades y compartir el poder.

■■ Existe competencia para obtener los puestos de liderazgo.

■■ El retiro, distribución de la propiedad y riqueza son indispensables en la planea-ción del liderazgo y sus transiciones.


3. La sucesión y segunda generación

El hecho de que una empresa deje de ser familiar se origina por una nula planeación de un sucesor con anticipación. Dicho pro-ceso de sucesión representa un gran reto para las empresas familiares en donde se involucran los tres elementos (empresa, fa-milia y propiedad).

Es indispensable:

■■ Informar y moldear a la empresa para este proceso.

■■ Preparar a quien será el sucesor y quien entrega el mando.

■■ Establecer dirección y tipo de liderazgo requerido.

* Planificación de la sucesión:

El fundador debe entender su función como asesor o mentor, así como determi-nar su responsabilidad al final de la ges-tión. Lo que se busca es que al realizar pro-cesos de esta naturaleza tanto la empresa como la familiar no se desestabilicen y

gesten condiciones de permanencia más acertados. El papel del dueño será para este momento el de asesorar la transición hacia el sucesor. Esta etapa es decisiva e involucra a tres diferentes elementos: em-presa, familia y propiedad.

4. Propiedad pública y administración profesional

La presente etapa es crucial, ya que en fun-ción de sus decisiones, se modificará la natu-raleza de la empresa. Por tanto se generan:

■■ Momentos donde la empresa necesita más capital adicional para seguir su operación; por ello la familia debe de-cidir si se vuelve una empresa pública, y solicitar la incursión de capitales aje-nos a los iniciales.

■■ Se puede dar el proceso de contrata-ción de un administrador profesional, lo cual puede derivarse de la inexisten-cia de procesos eficientes por parte de los miembros de la familia.


1.4 La empresa familiar ayer y hoyAyer

Decisiones verticales que pasan por encima de los miembros de la familia.

“Hijo, no me debatas, esa es la decisión y además yo hice esta empresa”.

Esquema administrativo empírico. Tanteometro, corazonadas, intuiciones. Nula planeación.

Oferta de los mismos productos/servicios. “Este mocasín modelo 345 fue la estrella del pasado, así fue para tu abuelo y lo será para ti”.

Prioridad a los vínculos familiares. “Te doy permiso de que llegues a trabajar después de tus clases”.

El reparto de beneficios se basaba en una política de inversión conservadora.

“No arriesgaremos nuestro único patrimonio en esa nueva línea”.

Hoy

Elaboración de diagnósticos y propuestas de mejora.

“Invitemos a un consultor, desarrollemos un plan de negocios”.

Planeación, organización, dirección y control.

Planes, bitácoras, agenda, monitoreos a familiares, roles, funciones

Administración de las finanzas. “El gasto e ingreso familiar separado de lo del negocio”.

Fijación de metas y retos profesionales. “Tendremos de utilidad porcentaje a fin de año”, “sucursal”, “seremos SA de CV”.

Gestionar el talento humano en base a sus competencias y evaluación objetiva.

“Tendremos un programa de capacitación, empezando por uno mismo”.


2. Los roles en las empresas familiares

En una empresa cuyo origen no sea fami-liar cualquier individuo puede ocupar un puesto sin importar su jerarquía dentro de la misma. Por el contrario, en una empresa propiedad de una familia la designación de roles es más complicada, ya que un in-dividuo puede tener varios papeles y res-ponsabilidades. Por ejemplo, para el inicio de operaciones de una empresa regular-mente se presenta el concepto de “hom-bre orquesta”, bajo el cual una misma per-sona representa diferentes roles para la administración de la empresa.

Estos roles están asociados con dife-rentes incentivos, lo cual aumenta los re-tos que enfrentan las empresas familiares.

De acuerdo con el trabajo de accionis-tas e integrantes de las empresas familia-res se les asigna determinado rol dentro de la misma; es importante recalcar que se debe tener en cuenta los siguientes as-pectos:

■■ Determinar los derechos y obligaciones de cada trabajador dentro de la empre-sa familiar.

■■ Cada integrante debe tener la prepa-ración y cubrir un perfil para ejercer su función.

■■ Promover en todas las áreas los aspec-tos relacionados con la unidad familiar y el orgullo de pertenencia,

■■ Marcar límites en la intervención del propietario y del accionista dentro de la institución.

■■ Tener conciencia de que los accionistas pueden ayudar a mantener el compro-miso con el proyecto.

■■ Vigilar la participación de los accionis-tas para conservar la unidad familiar.


Rol que desempeña Naturaleza

1. Propietarios familiares. Miembros de la familia que poseen experiencia personal, son accionistas y trabajan en empresa.

2. Familiares accionistas. Miembros de la familia y también accionistas, pero no trabajan en la empresa.

3. Trabajadores familiares no accionistas.

Miembros de la familia que trabajan en la empresa sin ser accionista.

4. Directivos no familiares. Trabajan en la empresa y son accionistas, pero no son miembros de la familia.

5. Accionistas no familiares. Tienen participación en el capital de la empresa, no pertenecen a la familia ni trabajan en la empresa.

6. Empleados. Recurso humano no perteneciente a la familia.

A continuación se muestra el lugar en que se encuentran los distintos roles de la empre-sa familiar en el modelo de los tres círculos.

Fuente: Lissette Hernández Fernández, Competencias esenciales y Pymes: un modelo para el éxito empre-sarial, en Revistas de Ciencias Sociales, vol. XIII, núm 2, 2007.

Propiedad

5

Familia Negocio/empresa

1

3

6

2 4


3. Problemas frecuentes

Los problemas que ocurren con mayor frecuencia dependen generalmente de la situación de propiedad de la empresa, pu-diéndose presentar problemas cuando:

■■ El fundador es el propietario.■■ Los hermanos son socios.■■ Diversos miembros de la familia son

propietarios.

Así, entre los conflictos que suelen apare-cer cuando el fundador es el propietario destacan:

■■ La distribución de las utilidades resulta inequitativa, al llegar a favorecer deri-vado de los aspectos sentimentales.

■■ Problemas entre grupos de trabajo.■■ Celos al integrar a más miembros a la

plantilla de trabajadores de la empresa.■■ Una cultura empresarial definida en

una sola persona. ■■ Autoritarismo en el proceso de toma

de decisiones, así como la centraliza-ción de información, acción y poder de mando.

■■ Desconocimiento para administrar efi-cientemente, se evita delegar funcio-nes porque los otros no saben cómo hacer las cosas”.

Cuando los hermanos son socios:

Visión diferente

Inyección de dinero, implica poder

¿Quién dirigirá cuando papá se retire? Conflictos de intereses

Traslado de problemas de familiaProblemas


Cuando diversos miembros de la familia son propietarios:

¿Porqué se dan estos problemas?

1. El sistema de asignación de sueldos se realiza de acuerdo con la relación fami-liar y no se calcula con base en las fun-ciones o desempeño laboral.

2. El familiar se siente omnipotente, ejer-ciendo voluntad bajo argumentos de propiedad y relaciones, una cultura em-presarial definida en una sola persona.

3. No planificar a tiempo el relevo genera-cional y sus efectos sobre la empresa.

4. Mezcla de intereses propios, emciones y dinero.

5. Inexistencia de reglas sobre el ingreso y los despidos de familiares, anteponién-dolos a empleados que no tienen rela-ción con la familia.

6. Despilfarro de los hijos.

7. Preferencia de los empleados familia-res sobre los no familiares.

8. La concentración de decisiones e infor-mación clave en el fundador, acostum-brándolo a dirigir sin consultar a nadie, sin permitir intromisión alguna en la gestión de la empresa.

Disgustos entre padres e hijos, “choques” entre hermanos

La inyección de dinero, implica poder

No hay dinero suficiente para operar

Tensiones entre los miembros

Desmotivación de miembros familiares

o empleados

La empresa no crece, está estancada Poco compromiso

Conflictos con socios no familiares

Comunicación inadecuada


*Impacto en la familia

■■ Disminuye el nivel de compromiso, pues hay quienes optan por abandonar la empresa.

■■ La desigualdad de exigencias provoca disgustos y rivalidades.

■■ La mala relación entre integrantes ori-gina dificultades y problemas adminis-trativos, financieros y operativos, entre otros.

■■ El tener intereses distintos causa pro-blemas de igualdad y propiedad.

¿Cómo evitar los problemas?La solución a los diversos problemas al in-terior de la empresa familiar se minimiza-rán en la medida en que se profesionalice el negocio mediante la creación de un sis-tema de gobierno corporativo. Dicho ór-gano, se encargará de administrar la em-presa tornando más clara e imparcial la toma de decisiones, atacando las causas de esos problemas. Por tanto, una solución para los diversos problemas consiste en crear una estructura administrativa, para lo cual existen cuatro elementos básicos:

1. Nombrar una asamblea de accionistas.Su función es definir los lineamientos es-tratégicos del negocio y las políticas de repartición de utilidades. Esta asamblea puede estar integrada por ejecutivos que no pertenezcan a la familia. Resuelven las discusiones entre los miembros de la fa-milia sobre el tamaño de la participación accionaria, el manejo del capital, el tipo de acción que se tiene y su precio. Por tanto, es una figura equilibrada que aportará in-formación objetivo en aras de una adecua-da toma de decisiones.

2. Crear un Consejo de administración.Este consejo puede estar integrado por fa-miliares y no familiares, así como por conse-jeros independientes, quienes se encargan del buen funcionamiento de la compañía a corto y largo plazo. Entre las principales funciones a realizar se encuentran: audito-ría, finanzas y planeación de sucesión.

3. Buscar consejo fuera de la empresa.Conforme la empresa evolucione se nece-sitará la presencia de colaboradores exter-nos, quienes ayudan a resolver problemas que se presentan en áreas especificas como la legal, la financiera o la mercadotecnia.

Estos asesores aportarán una visión ex-terna, cuyo objetivo consiste en apoyar en el desarrollo de las acciones y operaciones de la compañía.

4. Diseño de protocoloSerá el instrumento que contendrá las principales políticas a ejecutar, equilibran-do la relación entre familia y la empresa.


4. Cambio generacional

*Concepto

Este cambio en ocasiones resulta más com-plicado en empresas familiares que están pasando de primera a segunda generación, al surgir elementos que dificultarían dicha transición:

1. Influencia del fundador de la empresa, al reunir cualidades de dueño, director y cabeza de familia. Así, la pérdida del poder y la actividad laboral son causas de renuencia ante la sucesión.

Es el relevo en la dirección o el liderazgo de la empresa, del propietario-fundador al sucesor, que suele ser un miembro de la misma familia (primogénito o directivo externo).

Significa un gran evento que provoca incertidumbre en trabajadores, proveedores y clientes.

* ¿Cómo evitar los problemas?

6. Protocolo

5. Consejeros externos

1. Profesionalización de la empresa

2. Gobierno corporativo

4. Consejo de administración

3. Asamblea de accionistas

2. Lucha de intereses ente los hijos del fun-dador, pues les resulta complicado acep-tar que sólo uno será el elegido para diri-gir la compañía.

3. Resistencia al cambio de los emplea-dos con antigüedad y trayectoria en la empresa, que han trabajado al lado del fundador. Lo anterior porque temen que la llegada de nuevos directivos im-plique despidos.


*Importancia

■■ Dirigir a la empresa hacia un nuevo modelo de gestión empresarial.

■■ Asegurar superviviencia.■■ Dar continuidad pasando la estafeta a

algún miembro familiar con capacidad

y disposición para asumir el cargo y los niveles de exigencia que este conlleva.

■■ Renovación administrativa encamina-da a la eficiencia de al empresa.

*Actividades que fomentan el cambio generacional

Planificar la sucesión

Analizar opciones SucesiónPreparar nueva

generación de gerentes

y líderes

Consejo directivo Líder entrante Familia

Definir los temas de sucesión y control

Continuación de las operaciones

Fomentar el interés y valores de la empresa

Previsión, selección, designación del líder

Analizar estrategia de competencia

Cuidar el desempeño del liderazgo

Proceso planeado Minimizar impacto en los empleados

y familiares

Criterios del proceso de sucesión

*Amenazas

Existen algunas amenazas que pudieran darse ante el proceso del cambio genera-cional, entre ellas:

■■ Carecer de un plan de sucesión .■■ El fundador se resiste a dejar la actividad

por temor a no tener garantía de calidad de vida después de su jubilación.

■■ Dificultad de elegir un sucesor entre la familia.

■■ Rivalidades de hermanos y primos por la negación a aceptar al sucesor.

■■ Incapacidad del sucesor para asumir la responsabilidad.

■■ Dificultad de los empleados por adap-tarse aun nuevo tipo de liderazgo.

Por tanto, el éxito del cambio generacional radicará en


Dinámica 1: Junta con la familia

Objetivo. Sentar las bases para la toma de decisiones, el desarrollo de liderazgo y el análisis de problemas.

Tiempo: 10 minutos.

Habilidades a desarrollar: Creatividad, tra-bajo en equipo, planeación, toma de deci-siones.

Pasos:1. Formación de equipos entre cuatro y seis

personas.

2. Definición de organigrama de la empresa familiar, así como los roles a desempeñar.

3. Instructor plantea y sortea diferentes si-tuaciones de conflicto, una vez que se ha hecho lluvia de ideas general para de-terminar los principales problemas que se presentan en la empresa familiar.

4. Cada equipo pasa a representar la si-tuación y la solución tomada ante el conflicto.

5. Retroalimentación grupal.

5. La continuidad

*Concepto A la continuidad se le conoce coloquial-

Comúnmente se denomina sucesión al proceso mediante el cual se transmiten los derechos y obligaciones a los que serán nuevos titulares.

Se tiene la intención de que la empresa continúe en manos de la familia.

El punto de partida de la sucesión debe ser el deseo del fun-dador por realizarla.

mente como la sucesión en la empresa familiar e implica un proceso largo que se debe planificar adecuadamente para dar resultados positivos.

El proceso de continuidad se define como la visión de la familia sobre la em-presa, partiendo de lo que son y lo que quieren llegar a ser. Dicho proceso provo-ca cambios en todos los niveles de partici-pación empresarial (familia, trabajadores y mercado).


*Importancia

■■ No perder de vista los orígenes y valo-res de la empresa familiar, procurando el crecimiento empresarial.

■■ Anticipar un cambio a partir de las transformaciones y cambios organiza-tivos que vislumbran hacia el futuro.

El realizar un proceso de continuidad es un desafío que precisa una familia y empresa en aras de su fortalecimiento, en el cual habrán de observarse lo siguientes aspec-tos clave:

■■ Asegurar la continuidad de la empresa.■■ Asumir decisiones difíciles.■■ Conocer la ley y acatarla.■■ Cumplir responsabilidades.■■ Garantizar a la persona que cede el

mando una calidad de vida parecida a la que tiene.

Los problemas pueden ser manejados exi-tosamente si los líderes comprenden los cambios que tienen lugar en el proceso de desarrollo de la familia y la empresa.

*¿Cómo desarrollar el Plan de Sucesión?

Independientemente del tamaño del do-cumento, éste deberá revisar factores fun-damentales, entre ellos:■■ Desarrollo de misión y visión estratégi-

ca empresarial.■■ Determinación de los objetivos a corto,

medianos y largo plazo para el negocio.■■ Creación de un plan estratégico para el

logro de los objetivos.■■ Ejecutar el plan estratégico mediante

un Plan de acción.■■ Proceso de seguimiento y evaluación

de los avances.

Así se tendrán elementos documentados que sirvan de sustento para contar con un proceso más formal y determinar una su-cesión exitosa.

A continuación se presentan dos es-quemas en lo que respecta a la continui-dad dentro de la empresa familiar, plan-teados en escenarios factibles y positivos para el desarrollo de la empresa.


La familia desarrolló

mecanismos para la resolución de

conflictos

Hay un alto grado de confianza entre los miembros

de la familiaLa familia estableció

procedimientos para decidir en casos

de emergencia

Se comparten objetivos comunes

sobre empresa, patrimonio

y órganos de conducción

Continuidad en relación

con la familia

La sucesión se dio en un momento de buena salud económica

El fundador se retiró

lentamente de las decisiones

diariasExiste un buen plan de sucesión

y preparación del sucesor

Debe existir un protocolo

familiar

Continuidad en relación con

la empresa


Desinterés de los herederos

Pérdida de competitividad y

conflictos familiares

Complejidad de procesos sucesorios

Superposición de los temas familiares y

empresariales

Escasa profesionalización de

la empresa familiar

Conflictos de intereses entre quienes trabajan y quienes no trabajan

en la empresa

*Principales conflictos, obstáculos y resistencia


6. La venta

*Concepto

*Importancia

El proceso de venta implicará un gran choque; no obstante, ante la inminente crisis al interior de la empresa, se observa este proceso como la última salida para minimizar los efectos negativos.

La programación y planificación adecuada del proceso de venta debe diferenciarse:■■ Venta en la que se transmite una parte

del negocio.■■ Venta en la que se opte por la salida to-

tal del grupo familiar de la empresa.■■ Venta en la que se persigue la obten-

ción de mayor beneficio posible en la transacción.

*La decisión de vender

Situaciones como la pérdida de competiti-vidad y de terreno en el mercado por par-te de la empresa la tradicional aversión a acudir a financiamiento externa que per-mita impulsar procesos de crecimiento o innovación necesarios; la desaparición del empuje emprendedor del fundador; la fal-ta de un sucesor o de un equipo directivo profesionalizado, así como los conflictos que pueden surgir como consecuencia de los diversos objetivos que puedan poseer las diferentes ramas familiares en relación con el negocio, son algunas de las razones que se encuentran en el trasfondo de la transmisión y venta de muchas empresas familiares.

La venta es la transmisión del negocio, en el que se ha invertido tanto esfuerzo como dinero, a un tercero ajeno al grupo familiar.


*¿Realmente queremos continuar con la empresa familiar?

Se trata de una cuestión que debería plan-tearse en todas las familias empresarias al menos una vez cada generación.

En aquellos supuestos de salida del ca-pital en favor de otra empresa y/o familia por cualquier causa, lo aconsejable es que exista un procedimiento acordado con an-ticipación para regular las formalidades a cumplir, así como los mecanismos de las participaciones, el cual por lo regular se establece en el protocolo familiar.

*Factores que determinan la venta

Algunos factores que determinan la venta de la empresa familiar como una opción para corregir los efectos negativos son los siguientes:

■■ El arraigo y la unión emocional de la fa-milia con la empresa que han dirigido durante décadas.

■■ El temor a la pérdida de la estabilidad económica que ha conseguido con el trabajo invertido en el negocio.

■■ El reconocimiento logrado con la em-presa a lo largo del tiempo.

Los procesos de transmisión no tienen por qué ser vistos con desconfianza, pues la mayoría de veces, vender quizá represente una oportunidad para reafirmar los lazos familiares o conseguir un beneficio econó-mico para la familia.

No obstante, la falta planificación en el proceso o la elección de un momento inadecuado para realizar la venta pueden llevar al fracaso de la misma, o bien obte-ner de resultados económicos menores a los previstos.


7. Crecimiento de empresas familiares

*¿Qué implica?

Comprende mantenerse en constante pro-greso, tamaño y estructura organizativa. También ha de procurar la permanencia en el mercado. Procesos como el crecimiento y la evolución de una empresa familiar y no familiar representan grandes retos en la supervivencia.

7.1 Acciones empresariales que contribuyen al crecimiento

Se definirán como todas aquellas maniobras dedicadas a la formación progresiva y con-tinua de la empresa; su aplicación proporcionará conocimientos, destrezas y habilida-des a la plantilla laboral para su eficiente desempeño. Entre ellas destacan:

■■ Progreso.■■ Aumento estructura organizativa.■■ Presencia en el mercado.■■ Evolución.■■ Reto.

*¿Por qué crecer?

La evolución del negocio llega a un límite a par-tir del cual tendrá que buscarse incrementar el desarrollo y la competitividad.

Es indispensable crecer para conservar la empresa familiar ante la competencia, logrando su permanencia en el sector em-presarial.

■■ Competitividad.■■ Conservación de la empresa familiar.■■ Permanencia.■■ Sustentabilidad

Profesionalización del negocio

Consejo administrativo

Toma de decisiones

Establecimiento de gobierno corporativo

Asignación de roles

Alianzas estratégicasEstudios de mercado

Planeación estratégica

Definición de un esquema administrativo


Posicionar correctamente un negocio y pro-yectarlo con miras al futuro, implica que los miembros de la familia estén al tanto de los cambios ocurridos al interior del sistema familia-empresa, generados por asuntos fa-miliares o del negocio, pues siempre van de la mano y están en constante desarrollo.

De la misma manera, deberán estar actualizados sobre las oportunidades de crecimiento y expansión que se presentan en el mercado, teniendo como ejemplo las alianzas estratégicas y las fusiones.

Para alcanzar los objetivos de crecimien-to y diversificación, la empresa familiar debe sopesar dos grandes decisiones:

1. Desarrollo interno (crecimiento natural) Propone la generación de nuevas inver-

siones en la empresa (recursos financieros), que pueden ser propias o de accionistas ajenos con el propósito de lograr un au-mento de producción y distribución.

2. Desarrollo externo. Propone el acerca-miento de una o más empresas en fun-cionamiento. Las fusiones se apoyan en el crecimiento externo.

*Gobierno corporativoSe entiende como parte del proceso de crecimiento de una empresa y permite la planeación, ejecución, dirección y control de la misma, depositando las responsabili-dades en varios individuos a la vez, quienes

toman decisiones como cuerpo colegiado. Permite liberar la creatividad del fundador, para que pueda concentrarse en la planea-ción y realización de otras actividades. Entre sus principales funciones se encuen-tran:

■■ Crear condiciones para que la empresa se acostumbre a necesitar con menos frecuencia la presencia del patrón.

■■ Sirve de entrenamiento a los hijos en la toma de decisiones.

*Consejo de administración

Se trata de un órgano superior de adminis-tración para las empresas que no optaron por un administrador único. Representa le-galmente a la sociedad y se asume como responsable último de las acciones de la em-presa. Dicho órgano dota a la empresa de:

■■ Estabilidad.■■ Transparencia.■■ Experiencia.■■ Prudencia y entrenamiento para las nue-

vas generaciones.

Es importante que este órgano se pueda nutrir de personas independientes y que no trabajen todo el día en la empresa. Se reco-mienda que el consejo esté formado por un grupo de entre cinco y quince personas.


8. El protocolo

*Concepto

El protocolo familiar surge como propues-ta para separar la planeación estratégica de la empresa familiar.

Su razón de ser es documentar los com-promisos que adquieren los integrantes de la empresa familiar para alcanzar ciertos be-neficios. Es importante recalcar que el dise-ño de un protocolo contribuye a la continui-dad de la empresa familiar y al beneficio de la actividad económica.

Por otra parte, ayuda a minimizar la aparición de conflictos, además de propo-ner instrumentos para manejarlos en caso de que aparezcan, permite definir políti-cas de planeación estratégica, encamina los objetivos familia-empresa y conserva e incrementa el afecto, así como también la unión familiar.

Acuerdo firmado por los miembros de una familia empresarial, enunciando la relación, los valores y las políticas con respecto a la empresa. Puede ser vista como constitución de la familia.

* Tipos de protocolo

Atendiendo a su fuerza vinculante, se pue-den establecer tres tipos diferentes:

■■ Pactos con fuerza moral (pacto de ca-balleros).

■■ Pactos con fuerza contractual simple.■■ Pactos con fuerza y eficacia ante terceros.

Objetivo general

Proporcionar una guía en cuanto a los valores fundamentales y deseos de la familia empresaria, preveer y brindar solución a las circunstancias previstas y no previstas que aconte-cen en la estructura familiar, de pro-piedad y de gobierno.


Incorporación a la empresa familiar

Órganos de gobierno

Familia y valores

Remuneración y propiedad

Conducta empresarial y social

Capitulaciones matrimoniales y política

testamentaria

Historia de la empresa

Contenido básico

*Reglas

■■ Se realiza bajo la aprobación de los in-tegrantes de la familia.

■■ Debe estar diseñado en relación con las necesidades de la empresa.

■■ Se debe separar la planeación estraté-gica de la empresa de la planeación es-tratégica familiar.

■■ Es un instrumento prioritario para el buen gobierno.

■■ Permite asignar categoría, jerarquía y grado de responsabilidad.

*Aplicación

■■ Favorecer y facilitar el cambio genera-cional.

■■ Regular aspectos relativos a la disposi-ción y administración de acciones/par-ticipaciones de la empresa.

■■ Régimen de derechos y obligaciones propios a la condición de miembro de la familia.

■■ Definición de la política de contrata-ción y retribución de familiares.

■■ Establecimiento de las normas que re-girán la sucesión entre familiares.

*Custodia

Regularmente, quien vigila el cumplimien-to de las estipulaciones del protocolo es el consejo familiar, en conjunto con los con-sejeros externos.

*Legalidad

Un protocolo familiar puede ser dotado de obligatoriedad legal y la organización que de él se desprenda puede tomar decisio-nes válidas y obligatorias para los miem-bros de la familia.


*Importancia

Aporta la definición de polí-ticas dentro del curso de la

planeación estratégica

Reduce la aparición de conflictos y proporciona

criterios de solución

Encamina los objetivos de la familia y empresa hacia

intereses conjuntos

Mantiene o incrementa el afecto y unión familiar

Protocolo familiar

La importancia del protocolo consiste en suavizar las relaciones entre los elemen-tos de convivencia: familia, empresa y propiedad. Esto no afirma que una familia

comprometida con el protocolo no tendrá problemas lo que sí se puede asegurar es que existirá un mejor manejo de proble-máticas y disminuirá su aparición.

Cada empresa familiar tiene caracterís-ticas particulares que la definen; así, cada empresa (como cada familia) es única y por lo tanto debe tener su propio proto-colo; sin embargo aunque existen situa-ciones muy similares de un negocio a otro y tienen que ser tomadas en cuenta. Por tanto:

■■ El protocolo debe desarrollarse en pe-riodos de unidad familiar y empresa-rial; si no existen, primero habrá que lograrlo.

■■ Contendrá tantos asuntos como la fami-lia propietaria considere convenientes.

■■ Se deben excluir a los parientes polí-ticos, salvo eventos excepcionales de alguien muy competente y de compro-bado nivel de lealtad y responsabilidad.

■■ Los elementos del protocolo deben ser conocidos por todos los miembros de la familia, su aceptación y práctica fo-mentará un ambiente de agrado y res-peto.

■■ Los protocolos deben de permanecer flexibles ante la inclusión de nuevos accionistas, de lo contrario, la empresa puede perder importantes opciones de crecimiento e incluso de supervivencia.

*Ejemplo de protocolo

A continuación se muestra un ejemplo de los puntos que puede desarrollar un pro-tocolo dentro de una empresa familiar:

1. Manifestación del compromiso.

2. Filosofía de la gestión y principales objetivos.

3. Cargos, requisitos y remuneración.

4. Parientes, familiares políticos y socios no familiares.

5. Elección y requisitos del cargo de di-rección más alto.


Director general

Consejo familiar

Consejo externo

Administración FinanzasProducción y calidad

Recursos humanos

6. Derecho al voto y a la propiedad.

7. Conformación de la junta directiva. Funciones principales.

8. De la asamblea familiar. Periodicidad y finalidad.

9. Consideraciones sobre empleados no familiares.

10. Enmiendas.

9. Manejo y prevención de conflictos

Se dará mediante la profesionalización y el entendimiento de los roles de los inte-resados, además de la creación de una es-tructura organizacional, y del empleo de la comunicación en aras de alcanzar un ade-cuado clima organizacional.

*Estructura organizacional


*El proceso de la comunicación

Herramienta fundamental para la toma de decisiones, planificación y transmisión de la cultura corporativa a los futuros gestores y empleados.

Inconvenientes:

■■ Anteponer situaciones personales fa-miliares.

■■ Poca o escasa comunicación con em-pleados.

■■ No hay claridad en las jerarquías o nivel de compromiso.

*Clima organizacional

Forma en que se utiliza el liderazgo

Características del proceso de

toma de decisiones

Instrumentos de motivación a empleados

Sistema de fijación

de objetivos

Buena interacción entre superior y subordinado


*Remuneraciones e incentivos

Remuneración. Constituye el monto ínte-gro de lo que el trabajador recibe por sus servicios, en dinero o en especie.

Incentivos. Motivaciones que se hacen al trabajador por medio de un premio o gratificación económica para que trabaje más o consiga mejores resultados en una acción o en una actividad.

■■ Reconocimiento.■■ Regalos.■■ Dinero.■■ Ascenso.

*Acciones preventivas de conflictos

Planeación estratégica

Implantación de la asamblea

y consejo familiar

Tratamiento de la relación intrafamiliar

Estudio de las transacciones

internas del sistema de la empresa

Manifiesto de protocolo

familiar

Conocimiento de las tendencias

del mercado

* Claves para una buena negociación

■■ Crear vinculos con el involucrado en el con-flicto, basados en un objetivo en común.

■■ Manejar la negociación con base en el diálogo, evitando actitudes agresivas.

■■ Analizar el conflicto, determinar si se basa en intereses o necesidades, aten-der principalmente a las segundas.

■■ Ser recíprocos, entender la importancia de conceder en una negociación.

■■ Mantener los vínculos y construir una relación positiva, encaminada a la con-secución de objetivos comunes.


10. Consejeros externos

¿Qué son?Suelen ser empresarios con experiencia en los ámbitos de gestión y dirección; resulta ventajoso si tienen conocimiento o experiencia en el campo de las relaciones familia-empresa.

Deben ser personas que gocen de gran confianza por parte de los accionistas de la em-presa familiar.

*Tipos de consejerosAunque los consejeros representan a la empresa sin importar su origen, se les cla-sifica en:

1. Ejecutivos o externos.

2. Propietarios o no propietarios.

3. Miembros de la familia o no.

La función principal es aportar informa-ción relevante sobre el desempeño de la empresa y mejorar la coordinación entre el consejo y la dirección de la institución, aunque también se reconoce que pueden llegar a restar objetividad e imparcialidad a los juicios del consejo.

Las empresas que tienen la asistencia de un grupo pequeño de consejeros exter-nos obtienen mejores resultados.

Algunas de las cualidades que deben po-seer son las siguientes: ■■ Experiencia en el tema de los negocios

(conocimientos generales).■■ La vocación de realizar una labor en be-

neficio de la empresa.■■ Dedicar tiempo y estar comprometido

con la empresa, asumir sus responsa-bilidades y ejercer un papel activo por medio de comités.

■■ Tener tacto natural y habilidad política a la hora de dar una recomendación.

■■ Ser competentes y trabajar en equipos de alto nivel.

■■ Ser estratégicos y capaces de valorar el entorno y las oportunidades que pue-den obtenerse.

■■ Ser realista, con habilidad de planea-ción.

■■ Empáticos.■■ Deben ser imparciales, objetivos, posi-

tivos y constructivos; su tarea es admi-nistrar y supervisar.

■■ Capacidad de negociación.■■ Ser líderes.

Sin lugar a dudas, todo ello debe llevar la correspondiente contraprestación econó-mica vía remuneración, así como recono-cimiento social del papel desarrollado.


Aportan una visión externa e inde-pendiente.

Como mediadores en conflictos, son un banco de pruebas de fortale-zas y debilidades.

Permiten que los problemas familia-res afloren en reuniones del consejo.

Aportan experiencia holística en procesos complejos.

Complementan la perspectiva de los miembros del consejo.

Suavizan situaciones que suelen ser muy subjetivas y con gran carga emocional.

Dificultades de acercamiento a la realidad y cultura de la empresa.

Costos de integración de externos.

Manejan información valiosa de la empresa.

Provocan en otros consejeros recelos y oposiciones encontradas.

Malentendimiento de sus funciones dentro del consejo.

Pérdida de objetividad.

Ventajas Desventajas

*Ventajas y desventajas de los consejeros externos


*Impacto de los consejeros externos en la empresa

Incorporar consejeros externos es un pro-ceso no tan sencillo, ya que existe incre-dulidad sobre el principal beneficio que puedan aportar al negocio. No obstante, dichas figuras pueden proporcionar obje-tividad en los diferentes procesos.

A su vez, la acertada elección de con-sejeros externos, con la especialización en las áreas apropiadas, puede incrementar las opciones de supervivencia y crecimien-to a largo plazo de una pequeña empresa.

Bajo estos parámetros, el consejo de administración puede llegar a ser uno de los recursos más valiosos de una empresa, aportando un importante valor añadido.

Recomendaciones para la empresafamiliar

■■ Disposición de realizar sacrificios en fa-vor de la organización.

■■ Asuntos éticos de comportamientos de los miembros de la familia.

■■ Actitud de empatía.■■ Asignación justa de tareas y responsa-

bilidades.■■ Evaluación de cualidades y desempeño.■■ Formación del desarrollo personal en

familiares y empleados.■■ Políticas de compensación, incluida la

distribución de utilidades.■■ Acuerdos para compartir retos e inte-

gración de los miembros sobre la pro-piedad del capital y su transmisión.

■■ Políticas de elección y retiro de los di-rectivos.

■■ Capacitación constante.■■ Conciliación de intereses entre empre-

sa y familia.■■ La integración de talentos por parte de

miembros de la familia.■■ Profesionalizar la empresa implica un

proceso de transformación gradual y cambio de mentalidad en los elemen-tos de la organización.

■■ Elaborar y disponer de reglas de juego, políticas y normas de actuación claras y transparentes evita conflictos origi-nados por la combinación de intereses, emociones y dinero.


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ANEXOS

a) Objetivos, actividades críticas y órganos del gobierno del modelo de los tres círculos

Objetivos Actividades Órgano de gobierno

Familia Conservar la armonía familiar.

Definir la misión y protocolo familiar.

Diseño y gestíon de órganos de gobiernos familiares.

Gestión de compromi-sos familiares.

Foro familiar.

Consejo de la familia.

Negocio

Máxima eficacia y mejora del clima organizativo.

Continuo desarrollo organizativo.

Diseño de la estructura organizativa y gestión del cambio e innovación.

Construir políticas de recursos humanos.

Comité de dirección.

Otros comités funcio-nales.

Propiedad

Mantener la armonía accionaria.

Gestión del patrimonio familiar, conservarlo y aumentarlo.

Mantenimiento y mejo-ra de la rentabilidad y posición competitiva.

Definición del plan estratégico de la empresa.

Diseño y gestión de los órganos del gobierno accionarial.

Selección del consejo administrativo.

Gestión de conflictos de accionistas.

Selección del sucesor.

Asamblea de accionistas.

Consejo de administración.

Consejo financiero y de inversiones.


b) Pros y contras de emprender en pareja

Ventajas Desventajas Soluciones

Proyecto que puede reforzar la vida en común.

Tensiones económicas y laborales inherentes al negocio fomentan conflictos sentimentales.

Separación del patrimonio personal y familiar del negocio.

Mayor convivencia juntos. Lucha de poder en casa y en el negocio

Responsabilidad compartida, así como también las obligaciones tanto familiares como empresa-riales.

Dueños de su propio tiempo, ya que pueden ajustar actividades a las exigencias de la vida familiar.

Diseñar un método para la resolución de disputas familiares.


» Notas

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