Los recursos físicos que no se usan permanecen inertes. El carbón que se deja solo durante un millón de años sigue siendo carbón. Los recursos humanos que no se utilizan se deterioran.

Rupert Vance

TEMA 4: LOS SUBSISTEMAS DE ADMINITRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS RECURSOS HUMANOS Y SU FUNCIÓN ESTRATEGICA

4.1. INTRODUCCIÓN

Tradicionalmente hemos conocido la gestión de Recursos Humanos como aquella que contribuye al cumplimiento de metas operativas, enmarcadas en el entorno interno de la empresa y cuya principal orientación es el mantener un adecuado nivel de eficiencia y orden en las actividades desarrolladas, cumpliendo además con normas y políticas institucionales. Este escenario, común en muchas organizaciones esta cada vez más alejado de las exigencias que demanda un mercado altamente competitivo y en permanente evolución. De este modo paulatinamente en nuestro país y fundamentalmente en empresas de gran tamaño se ha cambiado el rumbo de las acciones hacia un marco de referencia que incorpora decididamente el entorno externo, reconociéndolo como crucial para mantener la sobrevivencia de las operaciones y el desarrollo de sus procesos.

En consecuencia, concientes de esta evolución, se han seleccionado en este tema los contenidos centrales que identifican el cambio de orientación en la Administración de los Recursos Humanos, reconociendo las áreas claves de su gestión y su vinculación con los estrategias corporativas de la empresa, con el propósito de contribuir efectivamente a su desarrollo y competitividad. Así mismo queda de manifiesto el desafío que debe enfrentar el campo de la Psicología Organizacional, en el sentido de seleccionar las herramientas y metodologías más apropiadas para desarrollar en las personas las competencias necesarias para que puedan responder eficazmente a los nuevos desafíos, contribuyendo además a su crecimiento y adaptación a los nuevos escenarios macroeconómicos del país.

Para cumplir con este cometido, se analizarán aquí: los componentes de la gestión de Recursos Humanos, las principales categorías de decisión estratégicas de la nueva gerencia, la consideración del ciclo de vida del negocio, el diagnóstico de las prácticas de esta área de actividad y la vinculación de las acciones de recursos humanos con las estrategias corporativas.

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4.2. OBJETIVOS

Presentar un marco de referencia estratégico sobre el cual se desarrolla la gestión de Recursos Humanos.

Proporcionar los criterios generales de orientación para el desempeño de una Gerencia de Recursos humanos que vincule los aspectos técnicos con las ventajas competitivas que demanda el desempeño organizacional.

Entregar una visión integrativa de la gestión de Recursos Humanos que exponga su obligada relación con las políticas y estrategias económicas de las organizaciones en la búsqueda por obtener ventajas competitivas.

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4.3. GESTÓN DE RECURSOS HUMANOS

La Prioridad central de la mayor parte de los ejecutivos y que requiere la mayor cantidad de tiempo y atención, es la adecuada identificación, desarrollo, promoción y reconversión del personal clave.

La innegable importancia de los recursos humanos se ha acentuado en las organizaciones, debido a la presencia de una serie de fuerzas que hacen necesario un tratamiento más amplio y una orientación estratégica de este tema. Las presiones recientes, que han elevado el nivel de supervisión en torno al manejo de recursos humanos, se pueden resumir como sigue:

Creciente competencia internacional; Creciente complejidad y tamaño de las organizaciones; Crecimiento más lento o mercados en declinación en el caso de muchas

industrias; Creciente nivel educacional de la fuerza de trabajo; Cambios en los valores de la fuerza de trabajo; Mayor preocupación por la carrera y satisfacción laboral; Cambios en la demografía de la fuerza de trabajo. Preocupación por la salud mental de los trabajadores

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Estas preocupaciones han contribuido a imponer un enfoque estratégico en el problema del manejo de recursos humanos, es decir, de un modo que permita a las organizaciones establecer y mantener una ventaja a largo plazo por sobre sus competidores. Sin embargo, a pesar del creciente interés, el manejo estratégico de los recursos humanos está lejos de ser una realidad en la mayor parte de las empresas. La formulación de estrategias corporativas y de negocios no está siendo abordada con un sentido adecuado de prioridades.

Esta práctica no sólo disminuye el rol estratégico de los recursos humanos, sino que también falla en no reconocer que el empleo efectivo y desarrollo de los recursos humanos involucra a todo gerente de línea en la organización. En la figura 4.3.1, se presenta un esquema de estos conceptos.

Figura 4.3.1 : Evolución del panorama de Recursos Humanos

Estrategia de Recursos Humanos

Es preciso reconocer desde la partida, que cualquier metodología para apoyar el desarrollo de una estrategia de Recursos Humanos debe ser hecha a la medida para acomodarse a las idiosincrasias de una organización dada, a las características de su industria y su medio ambiente competitivo, y al estilo y cultura de gestión de la organización. Sin embargo, encontramos que hay suficientes puntos comunes en la formulación de una estrategia de Recursos Humanos, como para proponer un proceso general que guíe el pensamiento gerencial en esta área.

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Una estrategia de Recursos Humanos debe ser amplia, en el sentido de abordar todas las diversas actividades de Recursos Humanos y de personal que son centrales al desarrollo en el largo plazo de los negocios de la organización. Sus fundamentos descansan en el reconocimiento adecuado de las siguientes categorías de decisiones estratégicas que es preciso reconocer en la gestión de Recursos Humanos. Entre ellas destacan:

Manejo de la selección, promoción y destinación del flujo de personas hacia, en, y desde la organización (Fundado en la Psicología Organizacional);

Evaluación del desempeño de las personas dentro de la organización (fundado en la Psicología Organizacional);

Recompensas que constituyen una compensación adecuada, beneficios complementarios y apoyo motivacional a los empleados a todo nivel (fundado en la Psicología Conductista);

Desarrollo ejecutivo y capacitación que crea mecanismos para acrecentar habilidades, oportunidades promocionales y alternativas de carrera al interior de la empresa (fundado en la Psicología Organizacional);

Relaciones y canales de comunicación con operarios y empleados, para establecer un clima de cooperación entre gerentes y empleados (fundado en la Psicología Organizacional).

Evaluación de cargos, para determinar el “valor relativo” de un cargo respecto al resto de posiciones dentro de la organización, lo que a su vez, debe ir necesariamente relacionado con una estructura de remuneraciones.

Análisis de situación de mercado de las remuneraciones, con el propósito de comparar la situación de la empresa con el segmento de competidores de la industria de pertenencia y similares en tamaño y volumen de operaciones.

Efectuar diagnósticos de Clima Organizacional, con el propósito de determinar los aspectos deficitarios derivados de la dinámica organizacional y emprender estrategias de intervención o medidas correctivas necesarias para asegurar una marcha adecuada de la empresa, tales como rediseño de cargos, relaciones sindicato - empresa, mejoramiento de condiciones de trabajo, reconsideración del estilo de dirección imperante, mejoramiento de la comunicación entre los miembros, fortalecimiento del trabajo en equipo, etc. (fundado en la Psicología Organizacional)

Procesos de Especificación y Descripción de Cargos, aspecto necesario para mantener actualizada la información referente a las tareas, responsabilidades y

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requisitos de los cargos, de modo que sirva de base para los restantes subsistemas de administración de Recursos Humanos.

Desarrollo de competencias, involucrando a todo el personal de la empresa, con el propósito de ofrecer una nueva perspectiva o criterios que permitan mejorar la productividad de la organización. En la figura 4.3.2 queda representado el flujo de los principales subsistemas y en la figura 4.3.3 se presentan algunos subsistemas de carácter global.

Figura 4.3.2 : Componentes del subsistema de Recursos Humanos

Figura 4.3.3 : Restantes subsistemas de Recursos Humanos

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El funcionamiento de algunas de estas categorías de decisiones se definen en mayor detalle en la Figura 4.3.4, figura que también describe los problemas estratégicos centrales relacionados con cada categoría, así como las correspondientes alternativas estratégicas. Las opciones estratégicas disponibles en cada categoría son la base para definir la política de Recursos Humanos y la calidad resultante de la organización como lugar de trabajo. Por tanto, es útil reflexionar brevemente sobre la naturaleza de estas opciones.

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Figura 4.3.4 : Categorías de decisión estratégicas

SELECCIÓN, PROMOCIÓN Y DESTINACIÓN

EVALUACIÓN RECOMPENSAS DESARROLLO PROFESIONAL YCAPACITACIÓN

RALACIONES Y CANALES DE

COMUNICACIÓN CON TRABAJADORES Y

EMPLEADOSDEFINICIÓN

Incluye todas las actividades relacionadas con el movimiento interno de personas y con la contratación inicial de personas para que ingresen a trabajar en la organización. Lo esencial es juntar los recursos humanos disponibles con los trabajos en la organización.

Contribuye a tres procesos esenciales:- Las recompensas se pueden asignar en función del rendimiento- Planificación de Recursos Humanos y desarrollo de actual inventario de talentos - Proceso de capacitación

Pago en diversas formas: promoción, alabanzas de la gerencia, oportunidades de carrera, apreciación de usuarios y clientes, sentido de bienestar personal, oportunidades para aprender, responsabilidad, respeto de compañeros de trabajo, amistad con compañeros de labores

Actividades diseñadas para asegurarse de que los individuos estén equipados adecuadamente con habilidades y conocimientos para llevar a cabo su trabajo

Actividades orientadas hacia el establecimiento de un grado de colaboración entre la gerencia y la fuente de trabajo, tanto operarios como personal administrativo.

TEMAS

ESTRATEGICOS

- Idear un sistema de promoción y selección a través de toda la organización para apoyar las estrategias corporativas y de negocios.

- Diseño de un sistema de evaluación de apoyo a las estrategias corporativas y de negocios

- Diseño de un sistema de recompensas para revertir la tendencia de gestión limitadas, prestando apoyo equilibrado a metas estratégicas de corto y largo plazo.

- Mejor ejecución del trabajo: desarrollo de habilidades específicas de trabajo- Planificación de carrera: una forma de crecimiento individual a lo largo del tiempo- Planificación de sucesión: Asegurar un suministro adecuado de talento en recursos humanos según necesidades proyectadas

Desarrollo de una política en cuanto a la cantidad de influencia que ejercen los empleados en lo que se refiere a asuntos tales como metas de negocios, pago, condiciones de trabajo, avances en la carrera, seguridad en el empleo.

OPCIONES

ESTRATEGICAS

- Fabricar v/s comprar- Escasa contratación por sobre el nivel de entrada v/s contratación sofisticada a todo nivel- Selección basada en la eliminación de empleados indeseables v/s cuidadosa selección inicial

- Sistema orientado al proceso v/s sistema orientado hacia los resultados- Identificación de necesidades de capacitación v/s contratación de personal nuevo- Evaluación de rendimiento individual / grupal v/s divisional / corporativo- Comparación de series cronológicas o históricas v/s corte transversal

- Compensación orientada hacia posición en la jerarquía organizacional v/s hacia el rendimiento- Consistencia interna v/s competitividad externa - Compensación total en dinero v/s incentivos no monetarios

- Programa de desarrollo formales v/s informales - Programa de desarrollo extensos v/s limitados- Formación de habilidades v/s identificación y adquisición de habilidades

- Sindicalización v/s no sindicalización - Minimizar v/s compartir poder e influencia de la fuerza de trabajo- Sistema de gestión autocrítico v/s participativo- Desarrollo de mecanismos de influencia de empleados tales como grupos de autogestión, grupos de estudio, comités de calidad de vida laboral, mediadores, etc.

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Selección, promoción y destinación: opciones estratégicas

Fabricar versus comprar

Una estrategia de Recursos Humanos basada sólo en formación interna permite contratar exclusivamente al nivel de ingreso, contando con los procesos de destinación, desarrollo y promoción para fomentar las habilidades necesarias para que los individuos cumplan eficazmente con su trabajo. Por el contrario, una estrategia puramente de contratación externa permite conseguir recursos humanos que se necesiten en cualquier nivel en la jerarquía organizacional. En la práctica, las organizaciones pueden localizarse en cualquier parte del espectro entre estos dos extremos.

Contratación escasa por encima del nivel de entrada versus contratación sofisticada a todo nivel

Las organizaciones que eligen la opción estratégica de formar los recursos humanos por su cuenta tienden a contratar exclusivamente al nivel de entrada, y sólo en las circunstancias más excepcionales es que contratan en los niveles más elevados de la organización. Se aplica lo opuesto cuando se opta por una estrategia puramente de contratación externa.

Selección basada en la eliminación de empleados indeseables versus cuidadosa selección inicial

Las organizaciones que aplican una política de adherir al empleo de por vida tendrán que tener gran cuidado en el proceso inicial de selección.

Evaluación: opciones estratégicas

Sistema orientado hacia el proceso versus orientación hacia resultados

En un sistema de evaluación orientado puramente hacia los resultados, sólo nos preocupa la habilidad del individuo para satisfacer un conjunto pre ordenado de indicadores de rendimiento, sin prestar mucha atención a las condiciones que facilitan u obstaculizan la realización de dichos indicadores. Por el contrario, un sistema de evaluación orientado puramente hacia el proceso trata de penetrar en las circunstancias que son parte del camino que se sigue para lograr los resultados deseados, de naturaleza tanto interna como externa.

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Identificación de necesidades de capacitación versus contratación de personal nuevo

En un sistema que es sólo de formación, es obligatoria la identificación de necesidades de capacitación, de manera que podamos desarrollar las habilidades y conocimientos necesarios en nuestra fuerza de trabajo existente. En un sistema que es puramente de contratación externa, la identificación de necesidades de personal reemplaza al requisito de capacitación.

Esta taxonomía sirve para discriminar los márgenes dentro de los cuales se evalúa el desempeño. En un extremo del espectro, sólo importa el desempeño individual; en el otro extremo, el individuo desaparece y sólo se miden metas corporativas. Una elección crítica que hay que hacer en la mayor parte de los sistemas de evaluación y recompensa es qué peso asignar al desempeño del individuo, del grupo y de la empresa en su conjunto, de tal modo que se estimule a la vez el reconocimiento de los esfuerzos del empleado y el desarrollo de una actitud grupal constructiva.

Series cronológicas versus comparaciones de corte transversal

Un sistema de evaluación de series cronológicas o históricas tiene memoria, juzga cómo se ha desarrollado el rendimiento a través de un marco de tiempo histórico relevante. Por el contrario, una comparación de corte transversal evalúa el rendimiento en un solo instante en el tiempo. La única comparación relativa significativa podría ser con los pares en la organización o en otras instituciones.

Recompensas: opciones estratégicas

Orientada hacia la compensación por la ubicación en la jerarquía organizacional versus por el rendimiento

En un extremo de esta dicotomía, tenemos un sistema en el cual la compensación es dictada por la naturaleza misma del trabajo. Los trabajos tienden a tener un rango específico según donde estén en la jerarquía organizacional y llevan aparejada una cifra de compensación. En el otro extremo, encontramos organizaciones que casi no prestan atención a la estructura, sino que compensan enteramente sobre la base de resultados.

Consistencia interna versus competitividad externa

Esta opción apunta al grado en que la compensación está basada en un sentido de justicia interna o en respuestas generadas sobre la base del mercado externo de trabajo.

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Compensación total en dinero versus incentivos no monetarios

La paga podría llegar en diversas formas, una de las cuales es monetaria. La pregunta planteada por esta taxonomía es el grado en que Ia compensación incluye otras formas de recompensa, tales como estabilidad en el empleo, desarrollo de carrera, apreciación, el respeto de los diversos constituyentes de la empresa y un sentido general de bienestar. Particularmente, en los niveles superiores de la empresa, el desarrollo, retención y ejercicio del poder podría ser un incentivo importante de carácter no monetario.

Desarrollo profesional: opciones estratégicas

Programas de desarrollo formales versus informales; programas de desarrollo extensos versus limitados, y formación de habilidades versus identificación y contratación externa de habilidades

Estos tres tipos de opciones apuntan al grado de compromiso que tiene la organización para llevar a cabo el desarrollo de su personal. Las organizaciones que consideren al desarrollo de su personal como la actividad central en el manejo de recursos humanos pueden optan por programas de desarrollo extensos y formales, que apuntan a construir y poner al día constantemente las habilidades y conocimientos requeridos para que las personas, en todos los niveles de la organización, desempeñen eficazmente sus actividades. Por el contrario, las organizaciones que acuden a la contratación externa de recursos humanos tienden a tener programas de desarrollo informales y esporádicos, y hacen uso de ellos para identificar las habilidades que deberían adquirir en el mercado externo.

Relaciones y canales de comunicación con operarios y empleados: opciones estratégicas

Sindicalización versus no sindicalización; minimizar versus compartir poder e influencia de la fuerza de trabajo; sistema de gestión autocrático versus participativo; desarrollo de mecanismos de influencia de empleados, tales como grupos de autogestión, grupos de estudio, comités de calidad de vida laboral, mediadores, etc.

Todas estas opciones estratégicas determinan a la larga el grado, calidad y colaboración que prevalece entre la gerencia, los empleados y la fuerza laboral.

Congruencia de la estrategia de gestión de Recursos Humanos

Las opciones estratégicas que acabamos de comentar definen el carácter y calidad del medio ambiente de los recursos humanos que prevalecen en la empresa. Las opciones estratégicas de cada una de las cinco categorías de decisión tienen que

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ser consistentes entre sí; de otro modo, la estrategia de Recursos Humanos carece de coherencia y puede fracasar en operar como se pretende. El impacto negativo de esta deficiencia podría ser abrumador. Es impensable que una organización despliegue con éxito y mantenga una estrategia ganadora sin tener una estrategia efectiva de Recursos Humanos, particularmente respecto de su personal clave.

Es fácil ver cómo están vinculadas las cinco categorías de decisión estratégica de Recursos Humanos. Selección, promoción y destinación, identifican al mejor talento disponible para llevar a cabo los trabajos críticos de la empresa. Por sí solas, éstas no serían suficientes en un mundo en el que las habilidades y conocimientos tienen que ser puestos al día para que los recursos humanos continúen siendo competentes. De modo que el desarrollo de los ejecutivos y personal de distintos niveles de la organización, es una actividad estratégica clave. Más aún, es necesario que una fuerza de trabajo este adecuadamente comprometida con la organización. Esto derivado de actividades motivacionales y recompensas, así como de un cuidadoso manejo de las relaciones y canales de comunicación con operarios y personal administrativo. Y por último, ninguna de estas tareas se podría efectuar de buena forma en ausencia de un efectivo sistema de evaluación, que permita hacer el mejor uso de los recursos humanos disponibles ante las tareas necesarias en la organización, la planificación y ejecución de los esfuerzos de capacitación de ejecutivos y empleados, el diseño y perfeccionamiento de un sistema inteligente de recompensas y la identificación de las actividades necesarias para establecer el tipo de medio ambiente participativo que se necesita para el éxito de la empresa.

Además de la necesidad de que las cinco categorías de decisión sean consistentes entre sí, la estrategia resultante de recursos humanos tiene que ser congruente con las estrategias corporativas y de negocios que supuestamente apoyan. Una manera común de reconocer este hecho es reflexionar sobre los cambios que necesariamente habrá que llevar a cabo en la estrategia de Recursos Humanos en las diversas etapas del ciclo de vida del negocio. La figura 4.3.5 trata de captar cómo se modifica el manejo de recursos humanos a través de las cuatro etapas principales del ciclo de vida: embrionario, crecimiento, madurez y decadencia.

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Figura 4.3.5 : Ciclo de vida del negocio y la gestión de Recursos Humanos

ETAPA EN EL CICLO DE VIDA DEL NEGOCIOEMBRIONARIA CRECIMIENTO MADUREZ DECADENCIA

SELECCIÓN, PROMOCIÓN Y DESTINACIÓN

- Contratar el mejor talento

técnico / profesional

- Estilo empresarial

- Contratar mezcla adecuada de

trabajadores calificados

- Planificación de sucesión

gerencial

- Manejo rápido de movimientos

internos en el mercado del trabajo

- Alentar suficiente rotación

para minimizar despidos y

proveer nuevas

oportunidades de

reubicación

- Alentar la movilidad en la

medida de las

organizaciones producen

traslados de los cargos

Planificar e implementar

reducciones en la fuerza

de trabajo y

reasignaciones

- Transferencias a

diferentes negocios

- Jubilación temprana

EVALUACIÓN Evaluar hitos vinculados con

planes para el negocio

Vinculado con criterios de

crecimiento, por ejemplo,

participación en el mercado,

reducción de costos por unidad

de volumen

Evaluar eficiencia al

margen de utilidad

Evaluar ahorros en costos

RECOMPENSAS Remuneración más posición

patrimonial

Remuneración más bonificación

por metas de crecimiento, más

participación patrimonial para

personal clave.

Plan de incentivos

vinculados con la eficiencia

y márgenes de utilidad

elevados

Plan de incentivos

vinculados con ahorros de

costos

DESARROLLO EJECUTIVO

Mínimo, mientras no haya

una masa crítica de gente en

el negocio; luego relacionado

con el trabajo

- Buenos programas de

orientación para rápidas puestas

en marcha

- Habilidades en el trabajo

- Desarrollo de mandos medios

- Énfasis en el

entrenamiento en el

trabajo

- Buenos programas de

supervisión y desarrollo

ejecutivo

Planificación de carrera y

servicios de apoyo para

gente que se cambia

RELACIONES Y

CANALES DE

COMUNICACIÓN

CON OPERARIOS Y

EMPLEADOS

Fija estilo básico de relación

con empleados y su

organización

Mantención de paz laboral,

motivación y moral de los

empleados

- Control de costos

laborales y mantenimiento

de paz laboral

- Mejorar la productividad

Mejorar la productividad

Lograr flexibilidad en

reglas de trabajo

Negociar seguridad en el

trabajo y políticas de ajuste

en el empleo

En este cuadro proponemos un marco conceptual sencillo que permite estructurar el proceso de decisiones para el manejo estratégico del personal clave. Utilizando las cinco categorías principales de decisiones vinculadas con el manejo de recursos humanos como foco principal de atención, proponemos un enfoque en tres etapas:

1. Diagnóstico orientado a caracterizar el estado de las políticas actuales de cada una de las principales categorías de decisiones estratégicas en el manejo de recursos humanos, y a definir las medidas de calidad imperante en el manejo de estos recursos en la organización.

2. Perfil de opciones estratégicas que permita representar las políticas actuales y seleccionar las deseadas para el manejo futuro de los recursos humanos.

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PRINCIPALES

CATEGORIAS

DE

DESICIÓN

ESTRATEGICAS

EN

EL MANEJO DE

RRHH

3. Definición de programas generales de acción estratégica que especifican las tareas claves a emprender en cada una de las cinco categorías principales de decisiones estratégicas en el manejo de los recursos humanos.

Diagnostico de las practicas vigentes en la gestión de Recursos Humanos

Hemos encontrado que es útil dar comienzo al proceso de definir las estrategias de Recursos Humanos referentes al personal clave, solicitando al equipo de gerencia superior que provea una breve descripción de las políticas actuales, a la luz de cada una de las cinco categorías de decisión estratégica. Solicitamos también se incluya una evaluación de sus actuales fortalezas y debilidades. La Figura 4.3.6 resume el resultado de esta tarea. A pesar de su brevedad, la figura retrata elocuentemente la enorme complejidad del manejo de recursos humanos. Está claro que esta organización hipotética tiene un fuerte carácter y políticas bien definidas de recursos humanos que arrojan por resultado fortalezas impresionantes; sin embargo, invariablemente el logro de algunas fortalezas tiende a generar una contrapartida de debilidades. Las soluciones de compromiso resultantes son difíciles de resolver y, a menudo, es imposible corregir las debilidades sin arriesgar la pérdida de ventajas substanciales.

Figura 4.3.6 : Evaluación de fortalezas y debilidadesCATEGORÍA DE DECISIÓN

DESCRIPCIÓN DE POLÍTICA FORTALEZAS DEBILIDADES

Selección,

promoción y

destinación

- Fuerte tendencia a promover desde adentro y

puramente sobre la base del mérito.

- Elevada contratación a nivel de entrada, a través de

una cuidadosa selección.

- Elevada tasa de retención

- Buen conocimiento del negocio

- Continuidad con respecto al cliente

- Desarrollo de una fuerte cultura

- Estancamiento

- Algunas creencias de objetividad

- Enfoque de corto plazo en las metas de

negocios

- Conflicto con las necesidades de

desarrollo de RRHH

Evaluación - Evaluación de individuos de una manera selectiva

haciendo uso de pruebas específicas (tanto a ejecutivos

como empleados)

- Conexión de evaluación con necesidades de

desarrollo, por medio de compromisos negociados y

firmados entre supervisores.

- Claridad y objetividad

- No hay sorpresas

- Orientada por estándares de

referencia

- Conexión directa entre debilidad y

desarrollo

- Metas demasiado rígidas

- No enfocado en capacitación sino en

evaluación

- Medio abiertamente competitivo

- Orientación de corto plazo

Recompensas - Calificación con diferenciación basada en niveles de

rendimiento.

- Orientación hacia la dirección por objetivos

- Orientación hacia el resultado final

- Motiva a gente agresiva

- Discrimina entre desempeño

sobresaliente, promedio y bajo el

promedio

- Crea un medio elitista

- Orientación de corto plazo

- Desmotiva al que solo alcanza un

rendimiento promedio

Desarrollo

ejecutivo

Suministrar gerentes con habilidades conceptuales y

pragmáticas, para permitirles manejar tanto a personas

como a negocios

- Evaluación de un ejecutivo bien

preparado en todo sentido

- Desarrollo de un sentido de

propiedad y profesionalismo

- Creación de conflicto entre metas

financieras y metas de desarrollo de las

personas

- Demasiadas actividades compitiendo por

el tiempo de las personas

Rel. Y com.

entre

operarios y

empleados

Participación completa y plena de todo el personal,

basado en la creencia de que aquellos que están más

cerca del trabajo y/o cliente son los que están mejor

preparados para encontrar las mejores soluciones

- Consigue la mejor información

- Crea un sentido de propiedad

- Reducción de costo y aumento de

servicio

- Debilitamiento de la autoridad del gerente

- Alargamiento del proceso de toma de

decisiones

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Es también un instrumento útil de diagnóstico el medir la calidad general de los recursos humanos por medio de una serie de indicadores de desempeño adecuadamente diseñados. La Figura 4.3.7 presenta un conjunto de tales indicadores y mediciones de importancia. Como se ve, algunos indicadores son altamente cualitativos y necesitan ser medidos por comunicaciones personales, dirección por objetivos y diferentes tipos de encuestas. En conjunto, pueden permitir la entrega de una buena descripción de la calidad existente del manejo de recursos humanos, así como proveer metas para mejorar el rendimiento de esa área.

Figura 4.3.7: Indicadores y mediciones de la calidad de la gestión de Recursos Humanos

INDICADORES MEDICIONES ASOCIADAS

Satisfacción en el trabajo Comunicaciones personales Tasa de retención de empleados Encuestas frecuentes sobre la actitud de los empleados Adecuado proceso de socialización Efectos de un liderazgo competitivo Influencia social Manejo adecuado de los conflictos

Desempeño en el trabajoDirección por objetivos u otra modalidad de evaluación que mida rendimiento en la tarea, iniciativa o proactividad en situaciones complejas y cumplimiento de metas de mejoramiento de actitudes en el trabajo.

Rotación Manejo de estadísticas

Ausentismo Manejo de estadísticas

MotivaciónMedición de los efectos en la motivación de los empleados como consecuencia de cambios ocurridos en la empresa.Diagnósticos de clima organizacional y medidas de intervención asociadas.

Seguridad en el trabajo Asociado a estabilidad laboral

Proyecto de carrera Desarrollo de programas de promociones y ascensos.

Tensión psicológicaMecanismos para evaluar estrés en períodos regulares de tiempo y adopción de acciones encaminadas a disminuirlo o atenuar sus efectos

Seguridad socialAdecuado sistema de previsión de la salud de los trabajadores con convenios con entidades que fortalezcan la estructura de beneficios

RemuneracionesContar con un adecuado sistema de evaluación de cargos y mantener actualizado el proceso de comparación de las remuneraciones pagadas por la empresa v/s aquellas pagadas en el mercado de referencia.

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Perfil de opciones estratégicas en la gestión de Recursos Humanos

Ya hemos discutido las opciones estratégicas disponibles en cada una de las principales categorías de decisión en el manejo de recursos humanos. En esta etapa del proceso se recomienda preparar un perfil de esas opciones, según se ilustra en la Figura 4.3.8. El caso presentado en esta figura denota una organización que tiende a favorecer posiciones extremas: una estrategia de factura puramente interna en lo que se refiere a selección, promoción y destinación; un sistema de evaluación caracterizado por una orientación sólo hacia los resultados individuales y en un corte de tiempo; un sistema de recompensas que busca consistencia interna con la compensación que depende sólo de resultados; una actividad de desarrollo ejecutivo basada en programas extensos y formales que apuntan a la formación de habilidades; y una relación de trabajo marcada por sólidas políticas de no - sindicalización con un clima participativo intermedio. El perfil general de decisión tiende a ser muy consistente y sirve también para reorganizar las fortalezas y debilidades descritas en el paso previo.

Figura 4.3.8 : Perfil de opciones estratégicas vinculadas con el manejo de Recursos HumanosSelección, promoción y destinación interna X externaEscasa contratación por encima del nivel de entrada

X Sofisticada contratación a todo nivel

Selección basada en eliminación de empleados indeseables

x Cuidadosa selección inicial

Evaluación:Sistema orientado hacia proceso x Sistema orientado hacia resultadosIdentificación de necesidades de entrenamiento

x Identificación de necesidades de personal

Evaluación de desde desempeño individual x Evaluación de desempeño grupalComparaciones históricas x Comparaciones en un corte de tiempoRecompensas:Compensación según posición en jerarquía x Compensación según rendimientoConsistencia interna x Consistencia externaCompensación total, especialmente en dinero

x Compensación total, especialmente de carácter no monetario

Desarrollo ejecutivo:Programas de desarrollo formales x Programas de desarrollo informalesProgramas de desarrollo extensos x Programas de desarrollo limitadosFormación de habilidades x Identificación de habilidades y

contrataciónRelaciones y comunicaciones de trabajo:Sindicalización x No sindicalizaciónMinimizar poder e influencia de fuerza laboral

x Compartir poder e influencia de fuerza laboral

Sistema autocráticos de gestión x Sistema participativos de gestiónElevado uso de mecanismos para influenciar empleados

x Escaso uso de mecanismos para influenciar empleados

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Definición de programas generales de acción estratégica

Finalmente, como corolario de lo revisado en los puntos precedentes, referido a la información acumulada en las etapas de diagnóstico y el perfil de las opciones estratégicas llevado a cabo previamente, estamos ahora en posición de establecer objetivos de largo y corto plazo y programas de acción generales para cada una de las categorías de decisión estratégica en cuanto a los recursos humanos. Este paso se ilustra en la Figura 4.3.9 Los programas propuestos en la figura aspiran a corregir las debilidades descubiertas en la fase de diagnóstico. Obsérvese la superabundancia de actividades de capacitación y desarrollo para superar las situaciones que hay en todas las categorías de decisión. Esta no es necesariamente una tendencia general en el manejo de recursos humanos, sino una ampliamente adoptada por la institución en este caso.

El énfasis de esta tarea se ha colocado en el manejo de recursos humanos en lo que se refiere a personal clave.

Figura 4.3.9 :Definición de programas de acción generales para cada categoría de decisión estratégicaCATEGORÍ

A DE DECISIÓN

OBJETIVOS DE LARGO PLAZO

OBJETIVOS DECORTO PLAZO

PROGRAMAS DE ACCIÓN GENERALES

Selección,

promoción y

destinación

Desarrollo de personal actual a través de

entrenamiento cruzado y reentrenamiento para

ocupar cargos futuros

Desarrollo de plan de potencial humano individual

para todo el personal

- Plan de mano de obra (potencial humano)

- Entrenamiento masivo

- Análisis de futuros requerimientos de habilidades

- Gestión programa de entrenamiento para recién llegados

Evaluación Cambiar la evaluación por un sistema de

entrenamiento

Lograr que los gerentes se sientan más cómodos

con el sistema de evaluación

- Evaluación de desempeño

- Taller para tomar conciencia del desarrollo de carrera

con participación conjunta de supervisores y subordinados

- Taller de acción correctiva (como abordar el desempeño

poco satisfactorio)

- Taller de relaciones del personal

- Desarrollar taller de habilidades de gestión

Recompensas Continuar diferenciando sin perjudicar al ejecutante

promedio

Reforzar la diferenciación entre ejecutantes - Reuniones de trabajo en torno a compensaciones para

supervisores, conectando evaluación y recompensas.

- Entrenamiento permanente para gerentes por unidad de

compensación de recursos humanos

- Premio por calidad de servicio

- Tentativa de premios más sofisticados

- Programa de bonificación y opciones accionarias

Desarrollo

ejecutivo

- Aumento de participación en mercado

- Calidad de servicio y productividad

Preparar a los gerentes para el medio cambiante en

la industria

- Programa de desarrollo ejecutivo

- Revisión de la planificación de recursos a nivel

corporativo

- Proyecto de crecimiento organizacional

- Procesos cero defectos

Relaciones

y

comunicac.

- No sindicalización

- Aumento de beneficios y participación en el

mercado

- Motivación del personal a todo nivel - Programas semanales de almuerzo con

personal administrativo y supervisores

- Diversidad de programas de comunicación

formal a todo nivel

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4.4. RESUMEN DEL TEMA

1. La gestión de la Gerencia de Recursos Humanos debe trascender, más allá de la adecuada administración de sus subsistemas. En este sentido debe orientar su acción a la búsqueda de congruencia entre la gestión de cada una de sus áreas funcionales y herramientas involucradas, con las exigencias de competitividad que demanda el mercado, de modo de contribuir efectivamente al desarrollo de capacidades corporativas.

2. La gestión de Recursos Humanos debe concentrar parte importante de su gestión en la identificación, desarrollo, promoción y reconversión del personal clave, con el propósito de lograr una contribución efectiva a la consecución de objetivos organizacionales.

3. El la actualidad la supervisión de personas se hace más complejo, puesto que contamos con recursos humanos más informados o preparados, con organizaciones más complejas, cambios en los valores de la fuerza de trabajo y cambios y la demografía de sus integrantes.

4. En la generación de una estrategia de Recursos Humanos debemos considerar la idiosincrasia de la organización, las características de su industria, el medio ambiente competitivo y la cultura organizacional imperante.

5. La estrategia de Recursos Humanos debe contemplas la totalidad de sus subsistemas. Como muestra de esta posición de analizan y principales decisiones: Selección, Promoción y Destinación; Evaluación de Desempeño; Recompensas; Desarrollo Profesional y Capacitación; Relaciones y Canales comunicacionales con trabajadores y empleados.

6. Cada decisión estratégica en ampliamente evolutiva y ello depende fundamentalmente de los ciclos de vida del negocio: Etapa Embrionaria, Etapa de Crecimiento, Etapa de Madurez y Etapa de Decadencia.

7. La definición de programas generales de acción estratégica debe considerar la evolución de los objetivos a largo y corto plazo, con el propósito de adecuarse a las exigencias de cada momento y contribuir eficazmente al cumplimiento de objetivos organizacionales.

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4.4. ENUNCIADO DEL CASO PRACTICO

MATSUSHITA ELECTRIC INDUSTRIAL COMPANY

A mediados de la década de los 80 frecuentemente se mencionaba a Matsushita Electric Industrial Co., como uno de los principales ejemplos del estilo de las prácticas administrativas que habían hecho del Japón una potencia industrial, ocu-pando un segundo lugar mundial, en términos del Producto Nacional Bruto, después de Estados Unidos. Los nombres de las marcas de Matsushita: Quasar, National, Panasonic, Victor (JVC), y Techinics fueron conocidas en todo el mundo. Matsushita fue el fabricante de productos eléctricos y electrónicos más fuerte del Japón y, en tales campos de la industria, una de las empresas más grandes a nivel mundial. ¿Por qué sus prácticas administrativas funcionaron tan bien? Y, ¿hasta qué punto eran y son aplicables a otras compañías? ¿Qué podría ser adoptado, de esas prácticas fuera de Japón?

Filosofía de la compañía

Dentro de su estructura general, Matsushita Company ha creado su propia filosofía, única y extraordinariamente poderosa. La misión establecida de Matsushita es contribuir al bienestar de la humanidad proporcionándole productos y servicios a precios razonables, en cantidad suficiente para lograr paz, felicidad y prosperidad para todos. Esto se encuentra apoyado por "5 principios": (1) Crecimiento a través de beneficios mutuos entre la compañía y el consumidor, (2) Utilidades como resultado de contribuciones a la sociedad, (3) Competencia justa en el mercado, (4) Beneficios mutuos entre la compañía, sus proveedores, comerciantes, y accionistas, (5) Participación de todos los empleados.

El código de comportamiento que los empleados deben observar en la toma de decisiones incluye "siete normas espirituales". Ellas son: Espíritu de servicio a través de la industria Espíritu de justicia y lealtad Espíritu de armonía y cooperación Espíritu de lucha para mejorar Espíritu de cortesía y humildad Espíritu de adaptación y asimilación Espíritu de gratitud

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Ejercicios y discusiones.

Cada mañana en las plantas de Matsushita en Japón (y en casi todas las plantas de la compañía en el mundo) todos los empleados asisten a una "junta matutina" en la cual el credo, los principios, y/o el espíritu que impregna a Matsushita se repiten en voz alta. Sólo un grupo de operadoras de teléfonos, guardias y controladores de procesos, no se hallarán presentes. En Japón la junta se inicia con ejercicios preestablecidos y aprendidos en los primeros grados escolares. Después, durante los "ejercicios de relajación" cada persona masajea y golpea la espalda de otra persona, y entonces ambos se voltean para recibir o proporcionar beneficios similares. Siguiendo el Himno de la Compañía y estas repeticiones en voz alta, un moderador - actividad que cada día realiza una persona distinta- hace una pregunta al grupo para que sea discutida y resuelta. Esta puede ser un problema operativo, una nueva oportunidad o un tema filosófico importante diseñado para fomentar el interés. Después de 15 minutos más o menos, cada uno se va a su trabajo. En los intervalos de trabajo la rutina de ejercicios se repite, al final de cada hora, durante cinco minutos y de 10 a 15 minutos a media mañana y en la tarde.

En los primeros años de la compañía, el señor Matsushita acostumbraba él mismo entrevistar a todos los empleados. Esto ya no es posible. Pero cada año él y su esposa son anfitriones en una reunión para los empleados recién casados. Cada 15 de enero, "Día del Adulto", hay anuncios y premios para celebrar a los aprendices que son promovidos como empleados de tiempo completo. Además existen constantes mensajes en los cheques de cada empleado para personalizar la relación compañía-individuo. El señor Niwa, presidente de Matsushita Electric Works, dice, "intentamos desarrollar la idea de apoyo psicológico, es decir, enfatizar el siempre estamos contigo". Casi en todas las plantas hay un "área de trofeos" donde se exhiben los premios otorgados por un sobresaliente desarrollo a personas y a la planta. Se da enorme énfasis a los premios que la compañía recibe, así como al desempeña de los equipos deportivos de la compañía que compiten con los de otras empresas.

El señor Osaka, director en el extranjero del Centro de Entrenamiento de Matsushita afirma: "Sentirnos que se debe generar un espíritu con el que cada uno pueda compartir... No es una teoría formulada después de haber leído los libros de otros autores, sino algo basado en la experiencia misma. Una vez que la filosofía está clara, se le habla a cada individuo, y toda la comunicación en la compañía puede estar basada en ella". En las instalaciones de Matsushita, en Japón, virtualmente todos los empleados usan uniformes azules con zapatos tenis blancos, ropa que es proporcionada por la compañía. En el extranjero la compañía proporciona los uniformes, pero la decisión de usarlos atañe a las personas exclusivamente.

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Un rebelde organizado

A pesar de que parece haber conformidad y reglamentación en la filosofía, Matsushita ha sido consistentemente un rebelde dentro de la industria japonesa. Desde el principio, Matsushita rompió las reglas establecidas por las compañías japonesas y estadounidenses de su tiempo. En lugar de intentar recuperar las inversiones lo más rápido posible, buscando beneficios a largo plazo Matsushita disminuyó precios de manera consistente. Mientras otras compañías utilizaban representantes de los fabricantes para alcanzar los canales de distribución de minoristas establecidos, Matsushita organizó sus propias redes de distribución y se relacionó directamente con los comerciantes al menudeo. En vez de utilizar transacciones de regateo con los comerciantes, Matsushita les ofreció un innovador financiamiento comercial y fue pionero en Japón en el empleo de ventas a plazos y la publicidad como punto de venta. Más que utilizar el nombre Matsushita, la compañía promovió sus marcas National, Victor y Panasonic.

Un Pionero de la descentralización

A mediados de los años 30, en forma paralela a los esfuerzos pioneros de Du Pont para lograr una estructura divisional descentralizada, Matsushita y su talentoso contralor, Takahashi, desarrollaron un concepto similar con sólo 1.600 empleados en ese momento. A Matsushita le atraía, no únicamente la claridad organizacional y el control que el sistema ofrecía, sino también sus ventajas en cuanto a motivación. El quería mantener las cosas pequeñas, empresariales, así como orientadas hacia el mercado del rápido surgimiento de la radio y los aparatos de bajo consumo, campos a los que la compañía se dedicaba.

El concepto de descentralización divisional aún domina la organización de hoy. Aunque, reconociendo las desventajas inherentes al sistema, Matsushita también centralizó cuatro funciones clave que así permanecen hasta el presente. En primer término, un cuadro de contralores que reportan directamente a oficinas generales y un sistema de contabilidad centralizado por medio de la compañía. En segundo lugar, institucionalizó un "banco" de la compañía hacia el cual fluiría el 60% de las utilidades de todas las divisiones y del cual las divisiones tendrían que buscar fondos para así mejorar el capital. Excepto para transacciones diarias, las divisiones no tienen cuentas bancarias. El "capital flotante" de la divisiones debe conciliarse cada mes, y a los préstamos que excedan a este capital se les carga una prima del 2%. Como tercera decisión, Matsushita centralizó las funciones del personal; ningún empleado es contratado sin una evaluación básica previa, y todas las promociones administrativas tendrán que ser revisadas y verificadas por oficinas generales. Cuarto, haciendo un énfasis significativo en los valores antes mencionados centralizó el sistema de capacitación de la compañía. Cada empleado de nivel universitario pasa por un ciclo de entrenamiento de aproximadamente ocho meses,

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para imbuirles los ideales y la filosofía de la compañía, así como proporcionarles las habilidades técnicas esenciales.

Una matriz de grupos de productividad

Esta organización básica ha oscilado, desde entonces, hacia adelante y hacia atrás, con mayor (o menor) autonomía para las divisiones dependiendo de las condiciones economices externas o de las condiciones de competencia. En 1953, Matsushita introdujo los grupos de productos, con jefes de división que reportaban en forma vertical al presidente, y horizontal a los vicepresidentes de grupo. Estos grupos de producción sirven como especialistas con conocimientos detallados acerca de una familia completa de productos similares. Esta innovación tuvo un adelanto de diez años al empleo generalizado de las matrices de organización en Estados Unidos. Matsushita trató de no tomar muy en serio los patrones de su organización formal, para así "humanizar" algunos de los conflictos inherentes a la estructura matricial. Los contralores fueron denominados como "coordinadores" y se alojaban directamente en las fábricas a las que servían . Para aliviar en algo la resistencia hacia su concepto, Matsushita recordaba constantemente a sus ejecutivos que cada uno crecía con dos jefes (un padre y una madre), una situación que por lo general parecía tolerable en alguna medida. Inclusive en el nivel más alto, Matsushita estableció un consejo ejecutivo compuesto por tres personas, con el propósito de manejar mejor la decisiones. Después él se retiró paulatinamente a un papel estratégico como presidente, aunque en tiempos de crisis se reservaba el derecho de intervenir para asumir el control directo.

Competencia y cooperación

Las compañías japonesas compiten intensamente con compañías en el mismo ra-mo, sin embargo, en una relación complementaria, a menudo cooperan en forma intensa con otras compañías. Por ejemplo, Matsushita cuenta con 120 mayoristas "completamente controlados" que sólo venden sus productos. Tiene el 20%, o más de acciones en todas estas distribuidores y les sirve a éstas y a otros distribuidores minoristas, a través de 100 oficinas de venta que les proporcionan asistencia administrativa, instalaciones para exhibición, y otros servicios a esa red de distribuidores japoneses de Matsushita. Los detallistas incluyen 25.000 tiendas National, en las que los productos Matsushita constituyen un total de 80% de las ventas y otros 25.000 almacenes National, donde sus productos superan al 50% de las ventas.

Matsushita no cuenta con acciones de estos detallistas, pero los controla por medio de contratos a largo plazo y por medio de los servicios especiales que les proporciona: capacitación administrativa, clases sobre nuevas tecnologías, publi-cidad compartida, y algunos descuentos especiales. Por lo común, a través de estos canales, los productos se venden a precio de lista, pero tienen que enfrentar los precios de las tiendas de descuento que cada día son mas comunes en Japón.

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Otros canales separados existen para: (1) productos de construcción industriales y no industriales y (2) clientes comerciales, industriales y gubernamentales. La mercadotecnia de Matsushita se encuentra controlada desde la oficina central. Cada división de productos puede vender directamente, bajo reglas establecidas en oficinas centrales, a sus mayoristas o clientes fuertes como el gobierno. Las ventas de exportación se manejan a través de una subsidiaria independiente, Matsushita Trading Co., que tiene sucursales de venta de todos sus productos alrededor de todo el mundo.

Tecnología y fabricación

Matsushita se halla fuertemente integrada por el lado de los componentes. Produce sus propias baterías, conductos de vacío, circuitos integrados, tableros de circuitos, condensadores, transformadores, bocinas, sintonizadores, cabezas magnéticas, etc. Sin embargo, compra materia prima (alambre, acero, hojas de aluminio, etc.). Las compras a las subsidiarias ascienden aproximadamente al 80% del valor de todas las compras de material. La compañía también vende componentes a grupos externos. Sólo consume cerca del 50% de su producción de componentes, y es el mayor fabricante de componentes del Japón, con ventas de 386 billones de yenes en 1983. Las divisiones de fabricación son todas centros de utilidad capaces de, si así lo desean, comprar componentes externamente. Estas divisiones venden a través de los canales de mercado antes descritos. Los productos vendidos por agentes de ventas divisionales, se embarcan directamente a los distribuidores o detallistas, y se transfieren al mercado a precios internos de transferencia. El Grupo Central de Mercadotecnia maneja la planeación de las ventas, la coordinación del mercado y, obviamente, las funciones promocionales.

Aunque Matsushita inició con dos productos innovadores, rara vez ha sido pionera de nuevas tecnologías . En lugar de eso, ha enfatizado la calidad y el precio. Su experiencia con las video grabadoras (VG) es quizá la típica. Por lo general, a la SONY se le reconocía como la auténtica pionera de la tecnología de las VG, con sus formatos Umatic y Betamax. Matsushita había realizado un excelente trabajo inicial en la tecnología, así que tomó una licencia bajo el primer formato tipo VHS de SONY y lanzó a varias de su divisiones a mejorar el artículo y colocarlo en el mercado. Al descubrir que los clientes querían una capacidad de grabación de 2 a 4 horas (en oposición al formato de 1 hora de SONY), Matsushita diseñó tal formato en una VG más compacta, altamente confiable y que podría tener un precio entre 10 a 15 % menor que el de SONY. Cuando SONY lanzó al mercado su formato Beta de calidad superior, Matsushita se quedó con su bien desarrollado concepto VHS y consiguió que otras grandes empresas japonesas y estadounidenses adoptaran su formato preferido. Hacia fines de la década de los setenta fabricaba dos terceras partes de todas las VG que se vendían.

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"Resolver como hacerlo mejor"

Matsushita invertía consistentemente cerca del 40% de sus ventas en investigación y desarrollo, mucho de lo cual iba hacia ingeniería de producción. La compañía tenía cerca de 20 laboratorios de producción equipados con la última tecnología disponible. La mayoría de estos laboratorios estaban anexados a divisiones de producción individuales. Pero, a nivel corporativo, el Laboratorio Central de Inge-niería de Matsushita era una de las unidades más sobresalientes a nivel mundial. La compañía también tenía un Laboratorio Central (básico) de Investigación, Laboratorio de Investigación Inalámbrica, y el Instituto de Investigación de Tokio (el cual operaba sobre una base independiente y conducía investigaciones, tanto para la compañía como para grupos externos). Existen además la División Corporativa de Desarrollo de Divisiones de Productos, División Corporativa de Seguridad de Calidad y, bajo la estructura de Ingeniería Central, la División Corporativa de Patentes y Legal.

Se decía que el enfoque de la compañía sobre investigación y desarrollo "era para analizar los productos competitivos y resolver cómo realizar el mejor trabajo". Sus laboratorios de ingeniería e investigación estaban apoyados por uno de los más sorprendentes sistemas de líneas de producción. Matsushita procesaba cerca de 460.000 sugerencias o mejoras propuestas por los empleados cada año. El lema de la compañía era "Matsushita tiene gente capaz, antes de producir sus productos". Así, el entrenamiento de 18 meses que Matsushita proporcionaba para todos los egresados de universidades, comprendía: 3 semanas de clases en las Oficinas Centrales; 3 meses en tiendas de menudeo; un mes en la fábrica; un mes en contabilidad de costos; y dos meses en conferencias y actividades de mercadotecnia. Menos tiempo, si bien idéntica atención, se le daba al entrenamiento de los trabajadores de menor rango. A través de todos los rangos, la rotación en el trabajo era común, 5% de todos los empleados (comprendiendo 1/3 de administradores, 1/3 de supervisores y 1/3 de obreros) rotaban de una división a otra cada año, y cerca del 80% de todos los empleados participaban en actividades de círculos de calidad. Cerca del 15% de todas las sugerencias eran formalmente aceptadas e implantadas, otras simplemente a través de un acuerdo informal entre los supervisores y los empleados. De éstas, cerca de 35 "super sugerencias" ocurrían cada año. Estas ganaron codiciados premios. Los patrocinadores de las sugerencias eran susceptibles de recibir, a su nombre, patentes y retribuciones en efectivo.

"Administración de buena voluntad"

Los trabajadores no sólo podían sugerir mejoras, si no estaban satisfechos con la calidad, ellos podían parar la línea de producción. Las plantas de producción ten-dían a ser inmaculadas. Los niveles de limpieza eran dictados por oficinas centrales y no eran sujetos a interpretación en parte alguna del mundo. Por lo general, entre

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las estaciones de trabajo había una separación de 2.7 a 3.3 metros, los pasi llos eran muy anchos (entre 5 y 10 metros), los niveles de ruido eran relativamente bajos cerca de las estaciones de trabajo y las líneas de producción se movían con más lentitud, tal y como era común en las plantas occidentales. Por lo general, era imposible observar una considerable cantidad de automatización en pequeña escala en estaciones de trabajo individuales. Cada trabajador era directamente res-ponsable de los resultados de la calidad de su propias estaciones, pero un fuerte control de calidad y pruebas automatizados se establecían a lo largo de todas las líneas de producción de productos electrónicos y de consumo. Por supuesto, la ro-tación de personal en el Japón era extremadamente baja, aún en el extranjero las plantas tendían a tener 1/4 de rotación comparado con las plantas de otras empresas en sus países anfitriones y a menudo rechazaban los sindicatos locales.

En ocasiones, los ejecutivos de Matsushita atribuían esta baja rotación al intento de "administración a través de la buena voluntad" y al hecho de "adoptar una atmósfera hogareña y familiar. En primer lugar estamos interesados en alimentar una relación de confianza entre la administración y los obreros. Una vez que logramos esa meta, estamos en posición de desarrollar otras cosas como sistemas de sugerencias, círculos de calidad, etcétera". Los empleados estadounidenses respondieron, "No te encuentras bajo gran presión aquí; es un lugar cómodo para trabajar. Haces lo mejor que puedes. Todos entienden que estamos aquí para ayudamos unos a otros y obtener el mejor producto que nos sea posible". En 1974 Matsushita Electric Company Of America (MECA) había comprado una planta de equipo pesado Westinghouse que tenía 25 años, cerca de Toronto. Aunque 7 de sus entonces 12 competidores en el mercado, lo habían abandonado en 1983, durante la década MECA de Canadá tuvo la tasa más alta de crecimiento en su industria.

Planeación y control de sistemas

Matsushita ha derivado su sistema de planeación de Phillips (NV), el gigante electrónico holandés. El día de Año Nuevo, cerca de 7.000 ejecutivos se reunieron para oír al director y presidente declarar la política básica para el siguiente año. Esta contenía algunas cantidades y dimensiones clave, pero más ampliamente pre-sentaba los elementos más importantes para ser enfatizados en la compañía en el transcurso del año. Estas directrices estratégicas fueron proporcionadas después a todos los empleados a través de la revista de la compañía.

Cada seis meses todo ejecutivo de división presentaba tres planes. El primero era un plan a largo plazo (cinco años), actualizando según ocurrían los eventos ambientales y surgían nuevas tecnologías. El segundo era un plan de dos años (a mediano plazo), en el cual se establecía de qué manera la división traduciría su plan a largo plazo en cosas tales como capacidad de la planta y productos nuevos específicos. Ninguno era revisado extensamente por alguna línea ejecutiva de alto nivel, aunque cada uno era inspeccionado en forma minuciosa por el grupo productor filial de la organización matriz.

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Se le daba más atención al plan operativo de seis meses. Aquí la división establecía sus proyecciones mensuales de ventas, mercadotecnia, utilidades, inventarios, cuentas por pagar, gastos de capital, cuenta principal, metas de calidad, (etc.). Cuando ocurrían variaciones, el ejecutivo de la división y su contralor tenían que estar preparados para explicarlas. Se le daba atención particular a la mer-cadotecnia, devoluciones sobre ventas, variaciones en el activo, y costos reales contra presupuestados, ya que se consideraba que éstos estaban bajo el control del ejecutivo de la división. Matsushita mantenía rigurosos niveles de cobro a sus clientes y pagos a sus proveedores, menos de 30 días para ambos, aunque la cor-poración podía extender un crédito a largo plazo y así construir canales de ventas, desarrollar nuevos mercados, o enfrentar necesidades competitivas especiales.

Todos comprendían que las variables clave serían investigadas mensualmente y revisadas con cuidado. Las cantidades estaban disponibles pocos días después del final de cada mes y las compartían con amplitud mediante el "sistema abierto de información de Matsushita" . El desarrollo se juzgaba y se otorgaban recompensas sobre la base de los resultados reales en relación a lo que se había planeado. Se realizaba una revisión por tres grupos: funcionarios corporativos, personal corporativo y una "revisión detenida" por parte de los directores de otras divisiones. Matsushita tenía la expectativa de que cada división fuera autosuficiente dentro de cinco años y se resistía, de manera enfática, a subsidiar las divisiones con pérdidas.

El 60% de las utilidades de cada división que se pagaba a oficinas centrales cubría la administración de los grupos de producción, investigación y desarrollo, ingeniería de producción, así como el rendimiento de capital. El 40% restante pertenecía a la divisiones para actualizar las instalaciones, la ingeniería de producción y el desarrollo de nuevos productos; pero los fondos eran retenidos en el corporativo y así obtenían intereses para la división. Matsushita esperaba que cada división asegurara que sus líneas de producción presentes y futuras fueran sanas y no utilizaban conceptos de "portafolio" muy favorecidos en las compañías estadounidenses.

Reportes de desempeño

Las Oficinas Centrales Corporativas deliberadamente se mantenían con poco per-sonal, con sólo el 1.5% del total del personal (excluyendo los Laboratorios de In-vestigación de Ingeniería). Sin embargo, cada mes el ejecutivo de división pasaba varios días en oficinas centrales revisando en detalle cada inciso de desarrollo y cada variación con la oficina de finanzas, así como con la alta administración eje-cutiva. Los criterios clave eran (1) la habilidad de ajustarse al plan, (2) si la admi -nistración de la división estaba haciendo "su mejor esfuerzo" y si lo estaban ha-ciendo "tan bien como cualquier otro en el mercado". De lo contrario, los que tenían un desarrollo pobre eran transferidos rápidamente a otras áreas, "donde sus talentos se ajustaran mejor a las circunstancias". En el proceso de "revisión minuciosa"

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(trimestral), se presentaba ante todas las divisiones un informe resumido de los resultados de operación. Las divisiones estaban agrupadas en A,B,C, y D; los grupos A (sobresaliente) hacían sus presentaciones primero, y las D al final. Aunque ningún individuo o grupo era señalado con la intención de avergonzarlo, quedaba muy claro el desempeño relativo de cada grupo.

La fuerza de venta de Matsushita y los ejecutivos eran controlados a través de rigurosas listas de perspectivas y estadísticas de rendimiento. Y la fuerza de venta estaba apoyada por el presupuesto de publicidad más grande en Japón. Se esperaba que los ejecutivos senior de ventas visitaran con regularidad los establecimientos de venta minoristas y que buscaran ayuda a nivel del grupo cuando fuera necesaria. Para apoyar sus canales más fuertes de venta, Matsushita también operaba una elaborada red de "clubes de clientes" y así se mantenía informado de las necesidades de sus usuarios y para solicitar ideas que significaran mejoras a sus productos o servicios. Incluso los ejecutivos de alto nivel, como el señor Matsushita y el señor Yamashita (presidente), se esperaba que pasaran la mayor parte de su tiempo fuera de las oficinas, con sus clientes. En varias ocasiones ambos tuvieron que ir al campo para resolver problemas específicos en situaciones de crisis. Y en una recesión en 1970, también los trabajadores de las líneas de producción fueron enviados a vender de puerta en puerta para generar inventarios y recuperar los costos.

Operaciones en el extranjero

En el extranjero, Matsushita operaba 46 instalaciones de producción en 27 países y 34 compañías de ventas en 28 países. Además de distribuir y comercializar por medio de sus propios afiliados, Matsushita también producía para distribuir marcas privadas a través de OEM en el extranjero. También tenía una serie de convenios autorizados con compañías extranjeras, cabe destacar a RCA (no exclusiva) y Phillips (exclusiva), con la última tenía participación minoritaria en Matsushita Electric Company. Matsushita tenía una gran variedad de convenios de participa-ción en distintos países, desde propiedad absoluta hasta empresas conjuntas, pero nunca teniendo menos de un 50% en el consejo.

Las unidades en el extranjero eran casi siempre controladas por japoneses, y muchos de los ejecutivos también eran japoneses. Casi toda la gente a nivel administrativo - japoneses o no - pasaban por el Centro de Capacitación de Matsushita para el Extranjero en Osaka, que ofrecía entrenamiento especializado en inglés para las operaciones en el extranjero, para comprender y asimilar las políticas de la compañía y el sistema de valores de la misma. Debido a las escalas de operación, las barreras arancelarias y las distancias desde el Japón, la organización específica en cada subsidiaria podía diferir con amplitud. Por ejemplo, la subsidiaria en Malasia poseía un pequeño mercado local, se encontraba cerca del Japón, estaba muy protegida por los aranceles y tenía que arreglárselas con significativas reglas de "contenido local". Las plantas del Reino Unido y Canadá eran sometidas a

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escasas regulaciones pero servían como enormes mercados locales. Debido al tamaño de la compañía, sus inventarios se comercializaban en varios de los mercados más grandes del mundo (incluyendo Estados Unidos) y a menudo elevaba los recursos locales.

Un enfoque pragmático

Matsushita le daba un enfoque pragmático a todos los problemas. El corazón de su estilo era "llegar al problema y resolverlo" . Entre sus divisiones en competencia, sus unidades matriciales y su "fondo de capital de riesgo", - administrado por medio del 60% de las utilidades de la corporación- existían múltiples conflictos latentes. Las divisiones elaboraron propuestas solicitando a los dirigentes del Fondo que apoyaran nuevos productos y conceptos, que no se ajustaban bien a los procesos normales de asignación de capital. Aun así, los ejecutivos de Matsushita expresaron sorpresa cuando se les preguntó si existía una lucha interdivisional fuerte. Dijeron, "tenemos conflictos sin conflicto. Nuestra premisa principal es que en la vida realizamos ajustes... Presuponemos que las partes tenderán a unirse más que a separarse" .

A los empleados no se les veía "participando en la administración", pero se buscaban sus opiniones. Los libros de la compañía estaban abiertos al sindicato, y se consultaba directamente con él, mientras las divisiones preparaban sus planes de seis meses y a largo plazo. Matsushita alentaba la continuidad administrativa a largo plazo en sus divisiones con plazos que eran casi siempre de cinco a siete años en puestos clave. El grupo central de personal también hacía el seguimiento de los más sobresalientes de cada división y conscientemente trasladaba a estas personas a nuevos puestos conforme se establecían. La máxima de Matsushita era "resultados extraordinarios de gente ordinaria" . No realizaba esfuerzos especiales para hacer contrataciones en las escuelas elitistas y se mostraba deseoso, si su desempeña lo garantizaba, de hacer ascender a la gente joven por encima de los ejecutivos mayores. Otra máxima era, "si tu cometes un error honesto, la compañía te perdonará. Tómalo como una experiencia obtenida a través del entrenamiento y aprende de él. Sin embargo, serás severamente criticado (un eufemismo para advertir que sería despedido) si te desvías de los principios básicos de la compañía".

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PREGUNTAS

1. ¿Cuál es la estrategia industrial básica del Japón? ¿Por qué ha seleccionado esta estrategia? ¿Cómo mantiene sus costos de capital tan bajos? ¿Cuáles son las debilidades potenciales de esta estrategia?

2. ¿Cuál es la estrategia básica de Matsushita? ¿Cuáles son las políticas más importantes contenidas en su implantación? ¿Por qué fueron escogidas? ¿Cuáles son los temas que propone?

3. Basado en la información del caso, analice la estrategia de Recursos Humanos desarrollada.

4. Selecciones una empresa y haga una estudio de su realidad. Relacione su análisis con el caso visto. ¿Qué obstáculos ve usted de cuerdo a la realidad chilena?, ¿Cómo vencería estos obstáculos para convertirlo en un proyecto viable?

5. ¿Qué funciones realiza el elaborado sistema de valores de Matsushita? ¿Qué problemas implica?

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RESUMEN DE LA UNIDAD

Toda proposición metodológia que pretenda ser desarrollada en la empresa, debe cumplir con el requisito de prever un exhaustivo análisis a las operaciones e interrelaciones que se constituyen en su interior y su impacto en los entornos externos (clientes, accionistas, proveedores, el medio político, el medio económico, el ambiente social y el medio ecológico). En tal sentido, el campo de la psicología organizacional y su cuerpo de conocimientos constituyente debe considerar el comportamiento de las variables institucionales que facilitarán o pondrán en riesgo el éxito de cualquier medida de intervención que se pretenda impulsar, en beneficio de un mejoramiento en el colectivo social que conforma una empresa.

Conforme a esta idea, la presente unidad aborda un tema central en el análisis de las organizaciones, el cual permite entregar criterios para comprender las complejas interacciones que se dan en su interior y evaluar adecuadamente el impacto que tendrán las medidas que se pretendan impulsar en beneficio de una adecuada adaptación y desempeño en el mercado al cual esta focalizada. Para cumplir este propósito se han pasado revista a los conceptos más relevantes de la Teoría de Sistemas, cuyos componentes proporcionan al profesional de la Administración de Empresas y de la Psicología Organizacional criterios para enfrentar adecuadamente el conjunto de características que rodean el desempeño organizacional, de modo tal que le facilite la tarea de evaluar adecuadamente la envergadura de las operaciones desarrolladas y las consecuencia en sus entornos.

Por otra parte, las empresas, al actuar en un medio altamente exigente y que amenaza permanentemente su estabilidad (fuerzas entrópicas), deben enfrentarse inevitablemente a condiciones cambiantes. Para sortear estas contingencias debe abordarse el concepto y ámbito de estrategia como acción sistémica. Este aspecto de la gestión de la empresa representa la forma para afrontar las exigencias, amenazas y oportunidades del medio en el que interactúa, para mantener la viabilidad de sus operaciones (acciones negentrópicas).

Finalmente uno de los factores más importantes y de difícil control, el recurso humano, debe administrarse en forma integrada con los lineamientos corporativos que se definan, de modo tal que las acciones que se desarrollen en esta materia sean congruentes con las acciones que ha decidido emprender la empresa para entregar aportes concretos, facilitando la adaptación de sus integrantes a las nuevas exigencias. Para ello se analizan las estrategias que pueden definirse para algunos subsistemas de Recursos Humanos, de modo tal que se cumplan los propósitos de su gestión.

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DICCIONARIO DE CONCEPTOS PSICOLÓGICOS:

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