PROGRAMA DE GESTION CONTINUA DE CALIDAD

DOCUMENTO CENTRAL

ESTAMOS TRABAJANDO EN CALIDAD?

¿ESTAMOS TRABAJANDO CON CALIDAD?

Dr. De Michele Enrique

LOS PRIMEROS PASOS LAS RAZONES PARA TRABAJAR CON CALIDAD LOS BENEFICIOS ESPERABLES DE UN PROGRAMA EL PROGRAMA DE GESTION CONTINUA DE CALIDAD LOS SIETE PROCESOS NECESARIOS ESTAMOS TRABAJANDO EN ESTOS PROCESOS? ESTAMOS TRABAJANDO CON CALIDAD? Vamos a quitar un poco de hojarasca, así podemos ver mejor el bosque, con un poco más de perspectiva

LOS PRIMEROS PASOS

Desde hace años venimos realizando un cierto trabajo en términos de Calidad -aunque en forma más o menos inorgánica- entendiendo como tal la búsqueda de una mejoría integral de nuestro producto. Pero, en 1999 se fijó como objetivo comenzar a analizar en forma más sistemática la cuestión de la Calidad y empezamos a pensar en ella en términos de una estrategia de gestión. Dijimos entonces

“EMPEZAR A TRABAJAR EN GESTION DE CALIDAD. DELINEAR LAS PRIMERAS ACCIONES DE TRABAJO“

Así fue que se designó a dos personas del staff administrativo, para comenzar a recopilar material, plasmar las primeras ideas y a partir de allí intentar

buscar una metodología de trabajo que se adecue a nuestra realidad geográfica, comunicacional y sobre todo a nuestras relaciones económicas y políticas. Más temprano que tarde llegamos a la conclusión que debíamos intentar un modelo propio para poder arribar al objetivo definido eventualmente como BUSQUEDA CONSTANTE DE LA CALIDAD. Rápidamente también se hizo patente que la Calidad no era sólo la buena atención al cliente, sino que se trataba de una cuestión bastante más compleja, y que las líneas de trabajo con que contaríamos eran de carácter “general” para empresas de servicios y que poco o nada encontraríamos sobre medicina pre - paga, un mundo donde pocos navegan sin enloquecer a corto plazo. Sobre la base de estas ideas y normas, nos hicimos cargo de que deberíamos crear nuestro propio sistema. DEFINIMOS también

LAS RAZONES PARA TRABAJAR EN CALIDAD (1999)

“HEMOS APRENDIDO QUE NADA ESTA ASEGURADO, QUE DEBEMOS TRABAJAR MAS Y MAS PARA MANTENER NUESTRA POSICION, Y QUE ES POSIBLE QUE LA GESTION CON CALIDAD,

NOS AYUDE A MANTENER EL LIDERAZGO”.

Y ESPERAMOS LOS SIGUIENTES BENEFICIOS DE NUESTRO PROGRAMA (1999) una mejora en la prestación del servicio un aumento en la satisfacción de los clientes una ayuda para reducir los costos una mejora en la productividad del sector administrativo y gerencial generar un lugar de trabajo ético y con trascendencia social una mejora continua del diseño del producto una adecuación del producto a las leyes vigentes eliminación de los costos de la no-calidad un aumento de la credibilidad y confianza en el producto una mejoría en las finanzas una contribución a mejorar la posición en el mercado poder contar con entidades solventes y serias en su accionar más trabajo médico mejores y más justos honorarios para los profesionales prestadores. una herramienta de gestión para la dirección central y departamental líneas de acción rápida para mejorar la posición de cada filial.

PODEMOS DECIR ENTONCES, QUE EN 1999

EMPEZAMOS A TRABAJAR EN CALIDAD Definidas estas primeras cuestiones, planificamos la manera en que íbamos a tratar de dar forma a este trabajo al que POMPOSAMENTE llamamos PROGRAMA DE GESTION CONTINUA DE CALIDAD

…………………SALUD

PROGRAMA, POR ESTAR CONSTITUIDO POR UNA MULTIPLICIDAD DE ACCIONES Y PROCESOS EN POS DEL OBJETIVO FIJADO GESTION , POR NO SER ESPERABLE LA OCURRENCIA ESPONTANEA DE LOS CAMBIOS, SINO QUE EXISTE LA OBLIGACION DE PROVOCAR Y CONTROLAR ACCIONES, ES DECIR, REALIZAR UN TRABAJO ESPECIFICO DE LA ORGANIZACION CONTINUA , PORQUE NO EXISTE UN TIEMPO DEFINIDO DE FINALIZACIÓN DE TAREAS, NI ETAPAS DE RECESO, SINO QUE SE LO VISUALIZA COMO ACTIVIDAD PERMANENTE DE LA INSTITUCIÓN. Y CALIDAD , PORQUE ESTAMOS SUPERANDO LOS PROBLEMAS QUE PROVOCO EL MODELO DE FUSIÓN INCOMPLETA QUE SE HA ADOPTADO Y COMIENZA A APARECER LA CALIDAD COMO UNA ESTRATEGIA CENTRAL PARA EL GERENCIAMIENTO DE NUESTRA(S) EMPRESA(S). Fijadas las características generales del programa, se analizó cuáles serían LOS PROCESOS NECESARIOS para plasmar UN PROGRAMA DE este tipo .

ASI FUE QUE DEFINIMOS LOS SIETE PROCESOS NECESARIOS QUE PODRIAN GARANTIZAR EL FUNCIONAMIENTO DEL PROGRAMA

PROCESO NECESARIO NUMERO 1 EL INVOLUCRAMIENTO DE LOS DIRECTIVOS

¿Hemos avanzado en este proceso? 1) SE DISTRIBUYERON LAS RESPONSABILIDADES Y LAS ÁREAS OPERATIVAS 2) SE HORIZONTALIZO LA CONDUCCION 4) SE REALIZAN REUNIONES MENSUALES DE GERENTES MEDICOS 5) SE REALIZAN REUNIONES PARCIALES DE ÁREAS TECNICAS 6) SE ORGANIZARON ALGUNOS GRUPOS DE RESOLUCION DE PROBLEMAS ( MEDICAMENTOS, FORMA JURIDICA, VENTAS, ETC.) 7) SE ADJUDICARON PRESUPUESTOS A CADA RESPONSABLE 8) SE FIJARON HONORARIOS A LOS RESPONSABLES 9) SE REALIZO CAPACITACION EN RECURSOS HUMANOS Y COMPUTOS 10) SE INICIO LA COMUNICACIÓN INTERNA A LOS PRESTADORES 11) LA COORDINACION ASUMIO LA RESPONSABILIDAD DEL PROGRAMA De esta manera vamos logrando desarrollar la cultura dirigencial de la calidad al tiempo que trabajamos en el programa, porque tal como dijimos en 1999, ”Serán los hechos y el aprendizaje , la teoría y la práxis en forma paralela, los que convencerán a la conducción. Y una conducción convencida

emitirá las órdenes necesarias para que mejoren los procesos. Si esperamos que la conducción se convenza para comenzar este programa, no iremos a ningún lado”. Esta fue una de las razones por las que el proceso de horizontalización de la conducción y distribución de las responsabilidades comenzó a desarrollarse en forma simultanea con el proceso de gestión con calidad. “Y así, en forma dinámica, conjunta, paralela e imbricada se irá construyendo el edificio de la calidad en ………….. Salud”.

ENTONCES, EN EL PROCESO NUMERO UNO, HEMOS TRABAJADO EN CALIDAD

PROCESO NECESARIO NUMERO 2 EL INVOLUCRAMIENTO DE LOS ADMINISTRATIVOS Realmente, ¿hemos trabajado en este proceso? 1) SE ASIGNO RESPONSABILIDADES CONCRETAS EN ÁREAS DE TRABAJO A ALGUNOS ADMINISTRATIVOS 2) SE REALIZARON REUNIONES MENSUALES DEL STAFF GERENCIAL ADMINISTRATIVO 3) SE REALIZAN REUNIONES DE CAPACITACION PARA TODOS LOS ADMINISTRATIVOS 4) SE PUSO EN MARCHA EL ORGANO DE COMUNICACIÓN INTERNA 5) SE REALIZARON ENCUESTAS ENTRE EL PERSONAL SOBRE DIVERSOS TEMAS DE INTERES 6) SE INFORMAN Y DISCUTEN LAS NORMAS EN REUNIONES MENSUALES 7) SE ESTABLECIERON MECANISMOS DIRECTOS DE COMUNICACIÓN CON CADA EMPLEADO 8) SE ENVIARON LOS MANUALES Y COMUNICACIONES A CADA DOMICLIO 9) SE CREARON CANALES INFORMALES DE COMUNICACIÓN 10) SE CREO UN ÁREA DE RECURSOS HUMANOS ESPECIFICA PARA LOS ADMINISTRATIVOS 11) SE COMIENZAN A ANALIZAR POLITICAS DE REMUNERACIONES COMUNES COMO VEMOS, TAMBIEN EN EL PROCESO NECESARIO NUMERO

DOS, HEMOS TRABAJADO EN - CON CALIDAD.

PROCESO NECESARIO NUMERO 3 DEFINIR LA CALIDAD ¿Trabajamos seriamente en el proceso necesario número tres? En forma empírica o intuitiva, arribamos a una definición de calidad que incluyó: 1) CUMPLIR CON LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE EXTERNO 2) LOGRAR UNA ADECUADA RELACIÓN COSTO / BENEFICIO. 3) ORIENTARNOS HACIA LA SATISFACCIÓN DE LOS PRESTADORES 4) OBTENER RESULTADOS EPIDEMIOLÓGICAMENTE ACEPTABLES 5 ) LOGRAR LA INTEGRACIÓN DE UN ESPACIO LABORAL CON POSIBILIDAD DE PROGRESO Y PROYECCIÓN SOCIAL Pero no conformes con estas definiciones empíricas iniciales, iniciamos un amplio proceso de consultas entre personal gerencial, médico y administrativo. 1) SE REALIZARON 85 ENCUESTAS SOBRE LA BASE DE 24 OPCIONES CERRADAS OBTENIENDOSE MAS DE 1300 RESPUESTAS 2) SE ANALIZO LA PRIMERA RONDA DE RESPUESTAS 3) SE REALIZO UNA SEGUNDA VUELTA DE CONSULTAS CON LA METODOLOGIA DE ASIGNACION OBLIGATORIA DE PUNTAJES MAXIMOS

4) Y ASI ARRIBAMOS A “LA MISION” y también a “LOS SIETE VALORES ”

“La Mision : BRINDAR SERVICIOS DE SALUD A LAS MAS AMPLIAS CAPAS DE LA

POBLACION

“LOS SIETE VALORES”

Mejorar Constantemente Los Servicios

Buscar la Satisfacción de los Clientes

Promover hasta donde sea posible la libre elección de Médico

Capacitar Permanentemente al Personal del Staff Profesional y Administrativo

Abonar aranceles razonables y equitativos

Integrar un espacio con proyección social y ética

Encuadrarse progresivamente en las obligaciones legales

Y ahora comenzamos a difundir estos Valores y La Mision a través de cuadros y posters y en recetarios de nuestra entidad.

ENTONCES, EN EL PROCESO NUMERO 3, LA DEFINICION DE LA CALIDAD, TAMBIEN ESTAMOS TRABAJANDO

PROCESO NECESARIO NUMERO 4 DESARROLLO DE LAS NORMAS ¿Hemos desarrollado las normas de calidad? Desde hace 9 años estamos desarrollando nuestro Manual de Procedimientos y las reuniones mensuales. Y desde esta base hemos partido. Hemos separado todo el Área de Aranceles y Prácticas No Nomencladas y las hemos incorporado en un Manual específico Estamos replanteando todo el Manual de Procedimientos actual, que pasará a ser el Manual de la Cultura de la Organización, que contendrá lo que ya esta aprobado, consensuado, aceptado y puesto en marcha. Y luego iremos por más: El de Auditoría, iremos por el Manual de Normas de Calidad, adonde encontraremos las normas de lo que debemos, mejorar, lo que debemos completar, lo inconcluso, lo que falta hacer. Y lo haremos a partir de las REUNIONES MENSUALES y del viejo MANUAL. Las reuniones, con todos sus defectos, y el viejo Manual, con los suyos , constituyeron una buena parte del éxito, de la mística y el progreso continuo experimentado en ………… Salud.

ENTONCES, EL PROCESO NECESARIO NUMERO CUATRO, LA

ELABORACION DE LAS NORMAS, TAMBIEN SE ENCUENTRA EN MARCHA

PROCESO NECESARIO NUMERO 5 TAREAS DE IMPLEMENTACION Una vez elaboradas las normas y estándares, las lineas de trabajo, los objetivos , DEBEMOS VELAR POR SU IMPLEMENTACION, en cada una de las filiales. ESTE ES EL PUNTO MAS DIFICIL DE TODO EL PROGRAMA, PORQUE …………Salud SE CONSTITUYE COMO UNA ENTIDAD DE FUSION INCOMPLETA Y EXISTE UN ALTO GRADO DE AUTONOMIA Y AUTARQUIA EN LAS FILIALES. POR LO TANTO, LA IMPLEMENTACION DEPENDE DE MUCHAS VARIABLES, QUE INCLUYEN LOS DISTINTOS NIVELES DE COMPRENSION, EL TRABAJO POLITICO DESARROLLADO, SUTILES CUESTIONES RELACIONALES Y DE COMUNICACIÓN, ESQUEMA DE RESPONSABILIDADES LOCALES, ETC. EN …………………………Salud , UNA VEZ QUE LAS NORMAS SON DISCUTIDAS, APROBADOS LOS OBJETIVOS , INCORPORADAS AL MANUAL, AUN PUEDE SUCEDER QUE POCOS LAS CUMPLAN, POR BASTANTE TIEMPO, a pesar de los estímulos que se instauran . Entonces, ¿cómo lograremos esta implementación? ¿Qué mecanismos concretos vamos a utilizar? NO HAY RECETAS MAGICAS. Se trata de más y más trabajo político, de mejorar las comunicaciones, de aumentar la confianza colectiva, de remover los obstaculos, de perfeccionar permanentemente los procedimientos para hacerlos mas accesibles , de involucrar a los directivos y administrativos y también de intentar ligar el cumplimiento de las normas con objetivos concretos: a) reducción de costos (por ejemplo, la utilización progresiva del vademecum) b) estímulos económicos (por ejemplo los premios por cumplimiento de las

normas de imagen) c) posicionamiento de la empresa en el mercado (por ejemplo, a través de la

implementación de las normas de los convenios con pre pagas de primera línea de Capital )

d) sinergia empresarial (por ejemplo, la que se logra con la participación de las filiales en tareas conjuntas, como publicidad, merchandising, capacitación, carteles en las rutas, isólogos, etc.)

e) desburocratización ( por ejemplo, el resultado de la implementación del sistema de firmas en horarios no administrativos y feriados, y supresión de la auditoría previa)

f) acortar caminos (por ejemplo, el que se ahorra a través de la utilización de la experiencia previa de las otras filiales)

ES DECIR, LA IMPLEMENTACION, EL HECHO MAS DIFICIL Y EL PUNTO CLAVE EN EL PROGRAMA, ESTA SIENDO ESTIMULADO, Y CADA VEZ ES MENOS DIFICIL PONER EN MARCHA LAS IDEAS QUE SE GENERAN Y APRUEBAN EN FORMA COLECTIVA. PERO ¿HEMOS AVANZADO EN LA IMPLEMENTACION?

Veamos si esto es cierto: ¿No hemos implementado acaso una área de Publicidad y por primera vez aprovechamos las ventajas del merchandising centralizado, la colocación de carteles en las rutas y la presencia en los eventos zonales? ¿No hemos implementado un grupo de trabajo en Medicamentos que elaboró y distribuyó un Formulario adecuado a nuestra actividad y sigue trabajando en normativas de Planes Especiales y distintos niveles de Cobertura por bandas? ¿No hemos implementado encuestas de satisfacción de todas las filiales y verificar los cumplimientos de las normas de imagen a través del Área Atención al Cliente? ¿No hemos acaso implementado un área de RR HH, reuniones de administrativos, cursos de capacitación, y mecanismos de comunicación formales e informales? ¿No hemos implementado un área de control de gestión que comienza a emitir los primeros informes comparativos entre las filiales, en cuanto a sus parámetros económicos y financieros? ¿No implementamos un área de Medicina Preventiva que ya emitió los dos primeros fascículos sobre estos temas …………….. ? ¿No implementamos un área de RRHH profesional que concretó los cursos de Capacitación en RRHH y ahora trabaja sobre manejo de computos y otros temas con más de100 inscriptos? ¿No implementamos un área de relaciones interinstitucionales que cerro convenios con ………, ……………,………………, y está trabajando con los Colegios de Profesionales de la Provincia? ¿No hemos implementado un boletín a los prestadores, que, aún con dificultades, ya imprimió y distribuyó sus dos primeros números? Y hay más, aún, ya que la lista de implementaciones es larguísima, así como de larga es la lista de lo que falta implementar. Y ahora se agrega, al proceso de implementación, los resultados del trabajo realizado en diciembre , que difundimos ahora como EL PROGRAMA DE TAREAS PARA EL AÑO ……………………. Este programa establece una guía de tareas a desarrollar a partir de las conclusiones de ese trabajo y de la experiencia pasada de horizontalización de la conducción.

TAMBIEN EL PROCESO NECESARIO NUMERO CINCO, LA IMPLEMENTACION, EMPIEZA A FUNCIONAR, CADA VEZ MEJOR,

Y EN ESO ESTAMOS TRABAJANDO.

PROCESO NECESARIO NUMERO 6 TAREAS DE CONTROL Y ASEGURAMIENTO Entendemos por control y aseguramiento de la calidad, trabajar de una forma clara y sistemática que verifique que se están cumpliendo con las etapas del programa y que los procesos para la generación, corrección, mejora, implementación y evaluación de las normas se cumplan permanentemente, se pongan en marcha, evitando que el programa se detenga. El Programa puede ponerse en marcha con ayuda externa (consultoría), 1) A TAL FIN SOLICITAMOS LA AYUDA DE LA FUNDACION ………………………………….CONVENIO CON ESTA ENTIDAD También puede asegurarse desde adentro, específicamente desde un área encargada de esa tarea, la que debe estar en permanente relación con todos los sectores de la empresa y debe ser la generadora del cambio. 2) LA COORDINACION MEDICA, CON LA AYUDA DE PERSONAS DEL

STAFF ADMINISTRATIVO, ESTAN MOTORIZANDO EL ASEGURAMIENTO Y EL CONTROL, PERO TAMBIEN EMPIEZAN A COLABORAR LOS RESPONSABLES MEDICOS Y ADMINISTRATIVOS DE LAS ÁREAS.

3) Pensamos que en el futuro estas y “otras personas (Comités de Calidad –

Grupos de Aseguramiento ) irán asumiendo más y mayor responsabilidades y probablemente se hagan responsables del proyecto, en la medida que vayamos creando la mística necesaria y las cosas vayan encarrilándose y marchando sin tanta dificultad como al comienzo. De esta manera trataremos de brindar el ASEGURAMIENTO SISTEMATICO al programa de calidad”.

Las áreas sobre las que debemos trabajar serán muchas y muy grandes, por esta razón se podrían plantear en el futuro la división en grupos que encaren diferentes tareas. a) Recepción, búsqueda y recolección de aportes de las filiales b) Detección de los problemas más importantes c) Formación de grupos de trabajo en las distintas áreas para analizar

los problemas y proponer soluciones en el marco del programa d) Informes de las filiales sobre aspectos de la gestión de calidad e) Velar por las acciones de mejora, con permanente recordación de los

objetivos y ventajas, por distintas vías f) Instrumentar la puesta en marcha del Manual de Calidad, así como

modificarlo, ampliarlo, mejorarlo, distribuirlo, etc., Durante el año, pero en forma mas sistemática en el workshop de ………….., hicimos una buena parte de estas tareas, Y AHORA A TRAVES DE LOS GRUPOS DE ASEGURAMIENTO REGIONALES, vamos a intentar fortalecer el proceso, dándole continuidad a todas las tareas COMO SE PUEDE VER, TAMBIEN ESTAMOS TRABAJANDO EN CONTROL

Y ASEGURAMIENTO, AL MENOS COMO LO ENTENDEMOS POR AQUI.

PROCESO NECESARIO NUMERO 7 EVALUACIONES Necesariamente, la tarea termina y recomienza con las evaluaciones del desempeño de las filiales, del análisis del cumplimiento y del desarrollo del programa y las normas en cada filial, identificación de nuevos problemas y búsqueda de nuevas soluciones. Qué son sino evaluaciones y comparaciones las que hacemos entre las filiales cuando analizamos evolución de los fondos, LAS COBERTURAS , los gastos en determinadas areas , las acreencias y las deudas de cada una de las entidades, el comportamiento en el gasto y el porcentaje de aportes de cada una ? Que son sino evaluaciones y comparaciones las que se elaboran desde el área de controles internos de gestión, mostrándonos la contribución marginal, la rentabilidad, el punto de equilibrio de cada una de las filiales y del fondo ? Que son sino evaluaciones las que se hacen sobre la estructura y procesos de cada una de las filiales cuando cada mes el área de atención al cliente evalúa el cumplimiento de las normas de imagen y unificación de imagen durante el curso de las reuniones. ? Pero ahora , iremos por más. VAMOS A SISTEMATIZAR LAS EVALUACIONES , A TRAVES DE LAS TAREAS DE LAS AREAS Y LOS GRUPOS DE ASEGURAMIENTO Y EVALUACION. Y LO VAMOS A HACER A TRAVES DE 52 ITEMS, QUE PRETENDEN MOSTRAR A VUELO DE PAJARO PERO EN FORMA OBJETIVA LA EVOLUCION EN DISTINTOS ASPECTOS En este trabajo planteamos grillas de evaluación para cada filial y para las tareas de cada área, de manera de saber desde donde partimos, como evolucionamos y hacia donde vamos. Estas evaluaciones cumplen con los requisitos de a) Respetar los intereses de cada filial, b) Considerar la posibilidad fáctica del cumplimiento de las acciones, c) evitar estudios y acciones intrascendentes, d) tomar en cuenta el modelo organizacional y político de ------------- Salud, e) difundir los resultados y resguardar la información fuera de la Institución, f) utilizar criterios de evaluación previamente consensuados, g) buscar aliados para favorecer las acciones evaluativas y remover obstáculos, h) posibilitar la rectificación de los problemas, i) proponer los mecanismos para instrumentar las correcciones (F. Busso) Las evaluaciones no son PUNITIVAS, sino que son un alerta rápido y un acicate para el cambio y la mejoría constante. “La detección de bolsones donde podemos mejorar la calidad, no puede ser otra cosa que una herramienta para comenzar esas acciones de mejora, un línea de trabajo inmediatamente disponible para seguir avanzando”

ENTONCES, EVALUANDO COMO EVALUAMOS, Y COMO NOS PROPONEMOS AHORA , AVANZAMOS EN EL DESARROLLO DEL PROCESO

NUMERO SIETE . ANALIZADAS ESTAS CUESTIONES, ESTAREMOS EN CONDICIONES DE RESPONDER A LAS PREGUNTAS :

¿ESTAMOS TRABAJANDO EN CALIDAD? ¿ESTAMOS TRABAJANDO CON CALIDAD?

Y LA RESPUESTA ES SI. LA RESPUESTA ES: ESTAMOS TRABAJANDO EN CALIDAD, ESTAMOS TRABAJANDO CON CALIDAD, Y NO LO ESTAMOS HACIENDO INORGANICAMENTE, SINO QUE LO ESTAMOS HACIENDO COMO SE PUEDE Y DEBE HACER EN UNA ENTIDAD COMO ………….. Salud , CON LA ESTRUCTURA DESCENTRALIZADA Y AUTARQUICA DE ……………..Salud , CON EL ESQUEMA DE CENTRALIZACION INCOMPLETA QUE TENEMOS, QUE PADECEMOS Y GOZAMOS, como hemos aprendido que es posible, avanzando lentamente y sobre pasos seguros, en un permanente proceso dialéctico donde se mezcla la praxis con la teoría, el aumento de la convicción con los resultados prácticos, en un complejo de evolución simultánea y relacionado, de búsqueda, de convicción y trabajo político, de perseverante militancia. ESTAMOS TRABAJANDO, AUNQUE MUCHOS TEORICOS DE LA CALIDAD, EVENTUALMENTE NO LO ENTENDERIAN ASI, POR NO VER REFLEJADOS EN LOS CLASICOS CUADROS Y ESQUEMAS, FLECHAS Y CONTRAFLECHAS, LOS PROCESOS Y RESULTADOS DEL PROGRAMA. POR PARECER QUE EL PROGRAMA CARECE DE UN CIERTO ORDEN “IMPRESCINDIBLE”, POR NO RESPONDER A MOLDES NI CANONES CLASICOS. NO LO ENTENDERIAN ASI, PERO EL PROBLEMA ES DE QUIENES NO LO ENTIENDEN, Y NO NUESTRO.

NOSOTROS LO ENTENDEMOS, VEMOS LOS RESULTADOS Y ESTAMOS CADA VEZ MAS COMPROMETIDOS TRABAJANDO EN ELLO.

Dr De Michele Enrique