Los principios de la motivación

En este texto, Covey, inevitable punto de referencia en temas motivacionales, da una serie de principios para lograr el buen desempeño de las personas en las organizaciones. Las claves, señala Covey, son la participación y la confianza.

Padres, educadores, líderes y empleadores comparten por igual la misma preocupación con respecto a cómo convencer a las personas que dependen de ellos para que sientan y actúen en forma responsable. Para desarrollar la motivación y la responsabilidad, sugiero trabajar sobre dos principios que pueden ser muy efectivos: la participación y la confianza. El primer principio se basa en hacer participar a las personas del problema y trabajar juntos para encontrar una solución. Los líderes y los gerentes más iluminados han comenzado a adoptar este principio en una forma u otra. Aprendieron que sólo cuando una persona está sinceramente involucrada en un problema puede brindar lo mejor que tiene dentro. Cuando un empleado puede identificar sus objetivos personales con los de una institución, fluye un enorme caudal de energía, y creatividad. ¿Por qué funciona este principio? La mayoría de nosotros sabe intuitivamente qué está bien, pero a menudo no nos sentimos responsables. Sin embargo, cuando se nos confían algunos de los hechos de una situación problemática, queremos ayudar, responder. Pero cuando la solución al problema aparece expuesta juntamente con los hechos, nos sentimos privados de la oportunidad de utilizar nuestra propia iniciativa y creatividad para actuar y nos resignamos con recibir pasivamente las consecuencias de una acción. De esta manera, la responsabilidad sigue siendo de quien propone la solución. Y esto suele repetirse en muchas ocasiones y frente a determinados problemas en los cuales los líderes simplemente no tienen tiempo para hacer participar a los individuos. La solución a menudo ya se decidió y cualquier intento de democratización de la misma resultaría poco sincera. Debemos ser abiertos e influenciables, y descubriremos un aumento en nuestro propio poder e influencia. Es bueno que recordemos lo siguiente: cuando la naturaleza de la solución requiere la cooperación, el compromiso y la participación de otros, es mejor que en primer lugar busquemos que sean esos otros individuos quienes se involucren en el problema. En búsqueda de la cooperación, el compromiso y la participación es importante no olvidar recorrer los siguientes tres pasos: 1. El proceso de capacitación es esencial. La mayoría de los líderes no confían demasiado en este proceso y lo delegan. Al saltearse este proceso, luego, a la larga, se deberá dedicar mucho más tiempo a la motivación externa y a aclarar malos entendidos que a menudo originan problemas muchos más graves como relaciones tirantes, conflictos de personalidad y una moral baja. 2. Si la capacitación está bien hecha y la comunicación es de dos vías, este compromiso será honesto y profundo. Si la capacitación es rápida y la comunicación es de una sola vía y limitada, el compromiso será poco profundo y desaparecerá fácilmente con el primer obstáculo o tormenta. 3. Una vez aceptado el compromiso, el supervisor es fuente de ayuda y no juez. Si la persona comprometida con la tarea no cumple con el trabajo, la actitud del supervisor debe tender a generar un vínculo de confianza y ofrecerle su colaboración. Estos tres pasos están interconectados y se retroalimentan entre sí. Ejecutarlos bien requiere una considerable fortaleza de carácter, fe y paciencia en el líder. A muchos les falta la fortaleza y

muchos trabajadores están tan condicionados por la supervisión constante, que esta filosofía de motivación en la confianza no siempre puede implementarse fácilmente. Pero recuerden, la confianza es la forma más elevada de motivación humana.

Recomendaciones para liderar organizaciones vivas

En este artículo Peter Senge, creador del concepto "learning organization", explica que el desarrollo de una empresa no difiere demasiado del de las semillas pues al igual que éstas, se trata de un organismo vivo. Senge hace una analogía entre un jardinero y un líder. Por descabellado que esto suene, hay varias características afines a ambos personajes.

¿Se imagina a un jardinero arrodillado en el suelo, gritando a las semillas "¡crezcan!"? Una imagen simple pero poderosa. Los jardineros saben que una semilla tiene el potencial para crecer, pero también que el crecimiento no depende exclusivamente de ello. Depende de la interacción entre la semilla y el entorno, o más precisamente, del proceso de crecimiento que entre ambos generan. La semilla envía señales de entorno, y atrae agua y nutrientes. Su sistema comienza a desarrollarse, se extiende y atrae más agua y nutrientes. Ese es el primer principio del liderazgo: comprender los procesos de auto fortalecimiento del crecimiento. Si no funcionan, el cambio no generará energía sino que la absorberá. Pero estos procesos de crecimiento no pueden progresar si no existen condiciones favorables. Por eso, la gestión del jardinero -o del líder- debe enfocarse a un segundo conjunto de fuerzas: las condiciones limitativas que podrían impedir que funcionaran los procesos de crecimiento. En la naturaleza, todo crece gracias al "interjuego" de procesos fortalecedores que impulsan el crecimiento, y de procesos limitativos que lo restringen. De allí que todas las estrategias de liderazgo para ser efectivas siempre impliquen nutrir los procesos de crecimiento y mitigar los efectos de los procesos limitativos. Los verdaderos líderes reconocen intuitivamente ese "interjuego" y aprende a trabajar con él. No impulsan el cambio, participan en los procesos de crecimiento y suavizan sus limitaciones. Ahora bien: ¿cuáles son los procesos que promueven el cambio significativo?. Podemos identificar tres procesos de crecimiento que se fortalecen entre sí. El primer proceso fortalecedor del crecimiento se ve alimentado por mejores resultados del negocio, es decir, mejoras que constituyen pruebas tangibles de los beneficios de la nueva práctica. No obstante, hay que tener en cuenta que las mejoras tangibles pueden tardar seis, doce o veinticuatro meses en aparecer. El segundo proceso se centra en los resultados personales: la gente se compromete más si el cambio los involucra personalmente.

La gente valora los ambientes laborales en los cuales se siente segura, donde comparte una visión, y en el que los temas difíciles se manejan en forma abierta y no en conversaciones secretas. Finalmente, las personas se sienten muy influidas por sus pares, por lo que hacen sus colegas en otros equipos de trabajo. Esa es la base del tercer proceso, las comunidades de práctica transversales que, informalmente, por fuera de la jerarquía, han servido como canales primarios a través de los cuales se difunden las nuevas ideas en las organizaciones. No parece complejo aprovechar los procesos fortalecedores, pero ¿cómo sortear las limitaciones? Algunas pistas:

La flexibilidad: si no se tiene la flexibilidad suficiente para invertir el tiempo y el esfuerzo necesarios para desarrollar nuevas capacidades, el cambio no sucederá.

El ejemplo: si quieren alcanzar el éxito, los líderes deben "pregonar con el ejemplo". No sirve tener ideas brillantes o innovadoras si no se dedica a la gente el tiempo y el apoyo

que necesitan para continuarlas. El miedo y la ansiedad: los líderes deben estar preparados para los desafíos y también

para los desafíos que surgen una vez que se pone en marcha el proceso de cambio. La polarización: los líderes deben estar preparados para enfrentar la división entre

"creyentes" y "no creyentes" que suele reflejar la reacción de la gente frente al cambio. la medición: los líderes tienen que manejar las mediciones de desempeño establecidas aunque no resulten del todo apropiadas para sus esfuerzos.

La fragmentación y la reticencia: tendrán que lidiar con estos efectos de las fronteras rígidas (problemas de difusión) y las estructuras de poder (gobernabilidad, estrategia y propósito). La clave para identificar las fuerzas que pueden limitar el cambio es la disposición para observar profundamente la realidad. A menudo, este es el punto ciego de los innovadores apasionados, jardineros que creen tanto en sus semillas que olvidan cuáles son las condiciones necesarias del crecimiento.

Confianza, pilar del éxito organizacional

En esta entrevista, Stephen Covey nos dice que la confianza y la integridad dentro de las organizaciones constituyen las piedras angulares del éxito de las mismas. Los altos ejecutivos no son bomberos. No pueden apagar todos los incendios. Por eso deberían aprender a centrar su vida sólo en las tareas de más alto rendimiento. Hoy es vital que los líderes se concentren en lo que para ellos resulte verdaderamente importante.

¿Cómo hace un líder para conciliar sus distintos roles como empresario, padre de familia, miembro de la comunidad, etcétera? Tiene que elaborar el enunciado de su misión personal y pensar claramente qué es lo verdaderamente importante para él y luego hacer que ese enunciado sea su centro. Así todos los diferentes roles de su vida se ubicarán alrededor de ese centro, de manera que la persona no podrá descuidar a su familia por su trabajo y tampoco podrá descuidar la forma de ejercer su liderazgo en el trabajo en nombre de la parte del management, porque la parte del liderazgo es la más importante, no la del management. Cuando hay más liderazgo se necesita menos management porque la gente se maneja sola. Se puede decir que cada uno es su propio líder. Sí, pero si usted y yo llegamos a un acuerdo sobre la base de un sistema de valores común, para un propósito en común, entonces ese acuerdo sería nuestro líder. ¿Se entiende? En la práctica, ¿cómo se puede lograr un equilibrio? ¿Cómo se consigue el equilibrio? Organizándose semanalmente, no día a día y esto es dentro de un contexto a largo plazo, como por ejemplo un año. Sobre una base semanal, uno se pregunta: "¿En qué estoy desubicado?, ¿cuál es mi rol más importante?". La mayoría de la gente diría: "La familia". Entonces después se pregunta cuál es el siguiente y podría decir, por ejemplo: "Soy el presidente de una empresa" y después de eso: "Trabajo para la comunidad". Luego escribo cada uno de esos roles y me aseguro de que tengan relación con la misión. Después, para cada rol determino cuáles son las metas que quiero alcanzar. Digamos que quiero tener una relación especial con mi hija, así que fijo una cita con ella para nosotros dos solos. ¿Usted realmente hace esto? Sí, todo el tiempo. No dejo pasar una semana sin tener encuentros especiales con mis hijos y debo organizarme de esa forma porque para mí ellos son muy importantes, pero también dirijo una gran empresa y soy el presidente de la compañía. Parece muy fácil, pero ¿qué pasa cuando la empresa atraviesa problemas económicos,

hay que reducir gastos, achicar el personal y, al mismo tiempo, se tiene que construir relaciones con la gente? Eso es mucho más difícil porque usted está luchando constantemente. Pero si se quiere sobrevivir, la mejor manera de hacerlo es relacionándose con otra gente. Así que si uno involucra a su familia, esto crea un lazo que los une porque todos colaboran y lo ayudan a encontrar soluciones creativas. Se convierten en un equipo. Como un equipo, exactamente, y cuando uno piensa en lo que hizo se da cuenta de que ha unido las dos cosas, supervivencia y familia. Mucha gente no hace eso y dice: "Debo ocuparme yo mismo de la supervivencia y no tengo tiempo para mi familia". Se encierran en sí mismos, se alejan de la gente y pierden interés y energía. ¿Cómo se puede obtener el compromiso y la participación de la gente en una empresa? En primer lugar, uno tiene que ser un modelo de integridad, y darle más poder a la gente. Y para ello tienen que confiar en usted, y no se puede inspirar confianza si uno no es confiable. ¿Qué pasa si los engaño, si soy un tramposo, un mentiroso? No puedo lograr que me tengan confianza. La única manera de dar más poder es estableciendo las condiciones para que haya confianza. Y ésta no se puede fingir, tiene que nacer de la integridad, de la integridad de toda la organización. Tiene que haber confiabilidad en la persona y en la estructura de la organización. Eso se llama "sincronización (o alineamiento), así que si uno está personalmente alineado con la integridad y hay un alineamiento de la organización detrás de los principios de cooperación, pensamiento a largo plazo, trabajo en equipo, innovación, etc., se tienen los elementos que componen la confianza. Si hay confianza, entonces se puede dar más poder. Mucha gente traza un paralelo entre gobierno y empresa y yo quisiera saber si su teoría también es aplicable a los gobiernos, ya que usted tuvo una estrecha relación con Bill Clinton. Absolutamente. Yo hago toda clase de trabajos y uno de nuestros mayores clientes es el gobierno. Actualmente tenemos aproximadamente 10.000 clientes. Pertenezco a una organización muy grande y somos alrededor de 700 personas, pero no queremos que la gente se fije en nosotros, queremos que se concentren en los principios y los capacitamos para eso. Actualmente hay 10,000 organizaciones haciendo este tipo de capacitación y lo hacen por su cuenta. Yo no quiero ser un gurú; no quiero ser alguien que llame la atención de la gente. Quiero que se concentren en los principios y no me gusta para nada el status de gurú. Quiero que la gente reconozca estos principios en su corazón. Pertenecen a todas las culturas, a todas las religiones y lo mantienen a uno alejado de los problemas si se comporta de acuerdo con ellos. No se puede generar confianza si uno no es confiable; ése es un principio. No se puede dar poder si uno no es confiable; ése es otro principio.