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LOS INDICADORES DE GESTIN

Por: Carlos Mario Prez

TERMINOLOGA

Para tener un entendimiento claro del tema, se presentan las siguientes definiciones:

Controlar: Guiar las acciones de una entidad, o departamento, para que sus resultados

alcancen o superen los objetivos establecidos.

Evaluar: Accin que permite comprobar la eficiencia, eficacia y resultados del proceso.

Factor de complejidad: Los Factores de Complejidad facilitan las comparaciones entre los

indicadores de los procesos de negocio y de las operaciones que, a primera vista, puedan

parecer demasiado distintas para cualquier comparacin vlida. Juran Institute.

Indicador: Parmetro numrico que mide el desempeo utilizando un factor crtico

identificado en las personas, la organizacin o en los procesos respecto a los objetivos y las

metas del negocio.

Mejor en su clase: Dcese de quien obtiene el mejor rendimiento durante un determinado

perodo de tiempo.

Nivel de consolidacin de la informacin: Forma de agrupar la informacin de los

indicadores claves de desempeo por nivel jerrquico

Nivel de audiencia: Personal a quien deben ser reportados los indicadores clave de

desempeo.

Perodo de anlisis: Lapso de tiempo durante el cual se observan las variables necesarias

para generar un indicador clave de desempeo.

Valor de referencia: Valor de comparacin externo.

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Todas las actividades se pueden medir con parmetros que, enfocados a la toma de decisiones, son

seales para monitorizar la gestin, as se asegura que las actividades vayan en el sentido correcto, y

se permite evaluar los resultados de una gestin frente a sus objetivos, metas y responsabilidades.

Estas seales se conocen como indicadores de gestin.

Un indicador de gestin es la expresin cuantitativa del comportamiento y desempeo de un proceso,

cuya magnitud, al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin

sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas segn el caso.

Para trabajar con los indicadores se debe establecer todo un sistema que vaya desde la correcta

comprensin del hecho o de las caractersticas hasta la de toma de decisiones acertadas para

mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta.

El concepto de indicadores de gestin remonta su xito al desarrollo de la filosofa de Calidad Total,

creada en los Estados Unidos y aplicada acertadamente en Japn.

Al principio su utilizacin se orient ms como herramientas de control de los procesos operativos que

como instrumentos de gestin que apoyaran la toma de decisiones. En consecuencia, establecer un

sistema de indicadores debe involucrar tanto los procesos operativos como los administrativos en una

organizacin, y deben derivarse de acuerdos de desempeo basados en la misin y los objetivos

estratgicos.

Un indicador es una medida de la condicin de un proceso o evento en un momento determinado. Los

indicadores en conjunto pueden proporcionar un panorama de la situacin de un proceso, de un

negocio, de la salud de un enfermo o de las ventas de una compaa.

Emplendolos en forma oportuna y actualizada, los indicadores permiten tener control adecuado sobre

una situacin dada; la principal razn de su importancia radica en que es posible predecir y actuar con

base en las tendencias positivas o negativas observadas en su desempeo global.

Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de monitorizar el avance o la

ejecucin de un proyecto, de los planes estratgicos, etc., y son ms importantes todava si su tiempo

de respuesta es inmediato, o muy corto, ya que de esta manera las acciones correctivas se realizan sin

demora y en forma oportuna.

No se requiere tener bajo control continuo muchos indicadores, sino slo los ms importantes, los clave.

Los indicadores que engloben fcilmente el desempeo total del negocio deben recibir la mxima

prioridad. El paquete de indicadores puede ser mayor o menor dependiendo del tipo de negocio, sus

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necesidades especficas, entre otros.

MEJORAMIENTO CONTINUO

Es una estrategia para la supervivencia con un nuevo conjunto de valores que continuamente mejoran la

calidad y la productividad. Todo proceso busca en el tiempo optimizar sus recursos para alcanzar lo

propuesto; siendo necesario un proceso de innovacin, el cual no va acompaado por una

realimentacin oportuna; por Esta razn, al comenzarse con ste la mejora se sostiene determinado

tiempo y luego empieza a decaer; en este punto vuelve a hacerse una innovacin iniciando nuevamente

el ciclo. Esta forma de trabajar requiere mucho tiempo y posiblemente no alcance el objetivo deseado.

Trabajar con la filosofa del Mejoramiento Continuo permite obtener beneficios como el mejoramiento en

calidad, alta productividad, mejor disponibilidad y confiabilidad de cada uno de los equipos,

estandarizacin, servicios de preventa y postventa a los clientes y competitividad en un futuro.

Adems hay reduccin en:

Los inventarios

Los tiempos de respuesta a los clientes

Los costos unitarios

El tiempo de diseo por la estandarizacin y procesos definidos

El espacio o la energa requerida.

Lo anterior muestra que el Mejoramiento Continuo es un camino hacia la excelencia y sta, a su vez, es

la que permite la supervivencia de las empresas.

La aplicacin continua y sistemtica del ciclo PHVA permite el aseguramiento y el logro de superiores

niveles de desempeo.

El mejoramiento continuo se basa en el ciclo PHVA que se expone en la Figura 1.

El modelo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), ayuda de manera efectiva a adoptar y monitorizar

los procesos en ajustar/administrar en una empresa, siempre y cuando se constituya en un proceso sin

fin; es decir, que se planee, se tome una accin, se verifique si los resultados eran los esperados y se

acte sobre dichos resultados para volver a iniciar el proceso.

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El PHVA es una concepcin gerencial que dinamiza la relacin entre las personas y los procesos y

busca controlarlos con base en el establecimiento, mantenimiento y mejora de estndares, tarea que se

logra mediante la definicin de especificaciones de proyectos (estndares de calidad), especificaciones

tcnicas del proceso y procedimientos de operacin.

La gerencia de procesos mediante el ciclo PHVA consiste bsicamente en:

Planear: entendido como la definicin de las metas y los mtodos que permitirn

alcanzarlas.

Hacer: consistente en ejecutar la tarea y recoger los datos, no sin antes haber pasado por

un proceso de formacin (educar y entrenar).

Verificar: es evaluar los resultados de la tarea ejecutada; identificacin de los problemas

que originan el no cumplimiento de las tareas (formacin, planeacin).

Actuar: tomar medidas correctivas para lograr el cumplimiento de las metas.

Figura 1. Ciclo PHVA

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BENEFICIOS DERIVADOS DE LOS INDICADORES DE GESTIN

Entre los diversos beneficios que puede proporcionar a una organizacin la implementacin de un

sistema de indicadores de gestin se tienen:

Satisfaccin del cliente

La identificacin de las prioridades para una empresa marca la pauta del rendimiento. En la medida

en que la satisfaccin del cliente sea una prioridad para la empresa, as lo comunicar a su personal

y enlazar las estrategias con los indicadores de gestin, de manera que el personal se dirija en

dicho sentido y se logren los resultados deseados.

Monitoreo del proceso

El mejoramiento continuo slo es posible si se hace un seguimiento exhaustivo a cada eslabn de la

cadena que conforma el proceso. Las mediciones son las herramientas bsicas no slo para

detectar las oportunidades de mejora, sino, tambin, para implementar las acciones.

Benchmarking

Si una organizacin pretende mejorar sus procesos, una buena alternativa es traspasar sus

fronteras y conocer el entorno para aprender e implementar lo aprendido. Una forma de lograrlo es a

travs del benchmarking para evaluar productos, procesos y actividades y compararlos con los de

otra empresa. Esta prctica se facilita si se cuenta con la implementacin de los indicadores como

referencia.

Gestin del cambio

Un adecuado sistema de medicin les permite a las personas conocer su aporte en las metas

organizacionales y cules son los resultados que soportan la afirmacin de que lo est realizando

bien.

Seguridad

Asegurar una operacin que evite riesgos al personal, a las instalaciones, al medio ambiente y a la

produccin.

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Incremento de la disponibilidad y la confiabilidad

Tomar las acciones y decisiones ms acertadas para incrementar la disponibilidad y la confiabilidad

en las instalaciones.

Optimizacin de costos

Cumplir con los objetivos y metas del negocio optimizando costos.

CARACTERSTICAS DE LOS INDICADORES DE GESTIN

Los indicadores de gestin deben cumplir con unos requisitos y elementos que permitan apoyar la

gestin para conseguir el objetivo. Estas caractersticas pueden ser:

Simplicidad

Capacidad para definir el evento que se pretende medir, de manera poco costosa, en tiempo y

recurso.

Adecuacin

Facilidad de la medida para describir por completo el fenmeno o efecto. Debe reflejar la magnitud

del hecho analizado y mostrar la desviacin real del nivel deseado.

Validez en el tiempo

Propiedad de ser permanente por un perodo deseado.

Participacin de los usuarios

Habilidad para estar involucrados desde el diseo, y debe proporcionrseles los recursos y

formacin necesarios para su ejecucin. Este es, quizs, el ingrediente fundamental para que el

personal se motive en torno al cumplimiento de los indicadores.

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Utilidad

Posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las causas que han llevado a que

alcance un valor particular y mejorarlas.

Oportunidad

Capacidad para que los datos sean recolectados a tiempo. Igualmente se requiere que la

informacin sea analizada oportunamente para poder actuar.

Funcionalmente, los indicadores deben:

Estar alineados con los objetivos y metas del negocio.

Calcularse peridicamente a travs de sistemas de informacin para evaluar el logro de los

objetivos y metas del negocio.

Ser conocidos y comprendidos por los responsables de interpretarlos y por los responsables

de tomar decisiones y acciones a partir de estos.

Ser un apoyo para tomar decisiones correctas y emprender acciones oportunas ante las

desviaciones que se detecten en la gestin de mantenimiento.

Permitir identificar reas de oportunidad para reducir costos y mejorar la gestin de

mantenimiento.

Ser flexibles para adaptarse a los cambios del contexto operacional, as como a los

objetivos y metas del negocio.

ELEMENTOS DE LOS INDICADORES DE GESTIN

Para la construccin de indicadores de gestin se tienen en cuenta los siguientes elementos:

La definicin

Expresin que cuantifica el estado de la caracterstica o hecho que se quiere controlar.

El objetivo

Es lo que persigue el indicador seleccionado. Indica el mejoramiento que se busca y el sentido de

esa mejora (maximizar, minimizar, eliminar, etc.). El objetivo, en consecuencia, permite seleccionar

y combinar acciones preventivas y correctivas en una sola direccin.

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Los valores de referencia

El acto de medir se realiza a travs de la comparacin y sta no es posible si no se cuenta con un

nivel de referencia para comparar el valor de un indicador. Existen los siguientes valores de

referencia:

Valor histrico:

Indica cmo ha sido la tendencia en el transcurso del tiempo.

Permite proyectar y calcular valores esperados para el perodo.

El valor histrico seala la variacin de resultados; su capacidad real, actual y

probada; informa si el proceso est o ha estado controlado.

El valor histrico muestra lo que se ha hecho, pero no predice el potencial

alcanzable.

Valor estndar:

El estndar seala el potencial de un sistema determinado.

Valor terico:

Tambin llamado de diseo, se usa fundamentalmente como referencia de

indicadores vinculados a capacidades de mquinas y equipos en cuanto a

produccin, consumo de materiales y fallas esperadas.

El valor terico de referencia se expresa muchas veces por el fabricante del equipo.

Valor de requerimiento de los usuarios:

Representa el valor de acuerdo con los componentes de atencin al cliente que se

propone cumplir en un tiempo determinado.

Valor de la competencia:

Son los valores de referencia provenientes de la competencia (por benchmarking);

es necesario tener claridad que la comparacin con la competencia slo seala

hacia dnde y con qu rapidez se debe mejorar; pero, a veces, no dice nada del

esfuerzo a realizar.

Valor por poltica corporativa:

A travs de la consideracin de los dos niveles anteriores se fija una poltica a

seguir respecto a la competencia y al usuario.

No hay una forma nica de estimarlos; se evalan posibilidades y riesgos,

fortalezas y debilidades, y, as, se establecen.

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Determinacin de valores por consenso:

Cuando no se cuenta con sistemas de informacin que muestren los valores

histricos de un indicador ni se cuente con estudios para obtener valores estndar,

para determinar los requerimientos del usuario o estudios sobre la competencia,

una forma rpida de obtener niveles de referencia es acudiendo a las experiencias

acumuladas del grupo involucrado en las tareas propias del proceso.

La responsabilidad

Clarifica el modo de actuar frente a la informacin que suministra el indicador y su posible

desviacin respecto a las referencias escogidas.

Los puntos de medicin

Define la forma como se obtienen y conforman los datos, los sitios y momentos donde se deben

hacer las mediciones, los medios con que se hacen las medidas, quines hacen las lecturas y cul

es el procedimiento de obtencin de las muestras.

Este procedimiento permite establecer con claridad la manera de obtener precisin, oportunidad y

confiabilidad en las medidas.

La periodicidad

Define el perodo de realizacin de la medida, cmo se presentan los datos, cundo se realizan las

lecturas puntuales y los promedios.

El sistema de procesamiento y toma de decisiones

El sistema de informacin debe garantizar que los datos obtenidos de la recopilacin de histricos o

lecturas se presenten adecuadamente al momento de la toma de decisiones.

Un reporte para tomar decisiones debe contener no slo el valor actual del indicador, sino tambin el

nivel de referencia.

SELECCIN DE INDICADORES

Es importante ajustar o administrar que el conjunto de indicadores de cada proceso est alineado con

los de sus respectivas unidades de negocio y por tanto con la misin de la organizacin, para lograr la

efectividad de los objetivos estratgicos propuestos.

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Algunos de los indicadores que se monitorean en una empresa son circunstanciales, as su utilidad se

limita a un momento especfico, debido a que apoyan la solucin definitiva de algn problema o proyecto

de la organizacin, tienen un inicio y un fin bien establecidos.

Cuando el proyecto termina, el objetivo se alcanza o el problema se ha resuelto, el indicador puede dejar

de ser relevante y, por tanto, no se justifica su monitoreo continuo (o se convierte en un indicador

indispensable para la organizacin). De esta manera, el control se centra slo donde es necesario,

pudiendo delegarse cuando sigue siendo relevante, pero no requiere de una atencin continua.

Proceso

Para definir un buen indicador de control en un proceso es importante desarrollar un criterio para la

seleccin de los indicadores que debern monitorearse en forma continua, dado que el seguimiento

tiene un costo alto cuando no est soportado por un verdadero beneficio; se puede utilizar una

sencilla tcnica que consiste en responder cuatro (4) preguntas bsicas:

Es fcil de medir?

Se mide rpidamente?

Proporciona informacin relevante en pocas palabras?

Tipo Revisin Enfoque Propsito

Planeacin estratgica Desempeo global de la organizacin

Largo plazo (anuales) Alcances de la visin y la misin

Planeacin funcional Desempeo de las reas funcionales

Corto y mediano plazo (mensuales o semes-trales)

Apoyo de las reas funcionales para el logro de las metas estratgicas de la or-ganizacin

Planeacin operativa

Desempeo individual de empleados, equi-pos, productos, servi-cios y procesos.

Cotidiano (semanales, diarias, horas)

A l ineamiento de l desempeo de em-pleados, equipos, pro-ductos, servicios y de los procesos con las metas de la organiza-cin y de las reas funcionales

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Se grafica fcilmente?

Si las respuestas a todas las preguntas son afirmativas, ya se ha definido un indicador apropiado. Claro

que requiere de un poco de tiempo evaluar cada pregunta de manera concreta y asegurar que, si se

responde afirmativa o negativamente, la respuesta est asegurada.

TIPOS DE INDICADORES

Los activos estratgicos sobresalen porque implacablemente impactan cuando su desempeo no es el

mejor y por eso son objeto de acciones de eliminacin de prdidas.

El primer paso es identificar todas las prdidas para la empresa. Cuando todas las prdidas son

medidas, traducidas en el impacto sobre el negocio y cuando las diversas funciones operativas

entienden su contribucin, una fuerza de gran alcance puede ser aprovechada por la organizacin para

llevar a cabo mejoras significativas. La visin para todas las operaciones de una empresa es medir con

claridad y comprender el impacto en el negocio de todas las prdidas operativas.

INDICADORES CLAVE DE DESEMPEO

Para asegurar el logro de los objetivos y las metas del negocio se definen polticas y estrategias de

mantenimiento, a las cuales se les da seguimiento a travs de los indicadores claves de desempeo con

la finalidad de ser controladas y evaluadas.

La informacin de estos indicadores permite actuar de forma rpida y precisa sobre los equipos con

problemas recurrentes en el mantenimiento, as como detectar reas de oportunidad y mejora.

OBJETIVO

El objetivo de los indicadores claves de desempeo es medir el desempeo contra metas en el tiempo

que estn alineadas con los objetivos del negocio.

Los indicadores claves son esenciales para motivar la bsqueda de las mejoras y para comparar el

desempeo contra otras organizaciones similares con equipo y proceso similares.

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ALCANCE

Los lineamientos aplican a todas las reas e instalaciones y debern ser usados en el establecimiento

del sistema de:

Captura

Registro

Clculo determinstico

Anlisis e informe de los indicadores claves de desempeo correspondientes.

REQUISITOS

Con la finalidad de mejorar la administracin y control de la informacin es necesario:

Registrar todos los datos generados en las actividades de mantenimiento utilizados para

generar los indicadores clave de desempeo.

Sistematizar la administracin de los datos para generar los indicadores clave de

desempeo.

Analizar, evaluar y adaptar los valores de referencia de acuerdo con los objetivos y metas

del negocio, as como con el contexto operacional.

CATEGORAS

Desde una perspectiva global, los indicadores de gestin se pueden agrupar en dos categoras:

Indicadores clave de desempeo de resultados

Miden y monitorean el desempeo resultante de la planta y el equipo en trminos de disponibilidad,

confiabilidad, produccin total, calidad y costo por unidad producida.

Indicadores clave de desempeo de procesos

Miden y monitorean el cumplimiento con los procesos empresariales designados para gestionar el

desempeo de la planta y del equipo. Estos indicadores de gestin proveen informacin sobre qu

tan bien se gestionan los asuntos diarios necesarios para garantizar que la planta y el equipo se

desempeen de acuerdo con las expectativas.

Los indicadores clave de desempeo de resultado (es decir, de disponibilidad) son requeridos por

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los indicadores de desempeo de procesos para ayudar a controlar el funcionamiento durante

periodos futuros. La relacin entre estos indicadores se muestra en la Figura 2.

Figura 2. Conexin entre indicadores de procesos y resultados

Un paso esencial en los procesos de transformacin del mantenimiento para la implementacin del

sistema de gestin computarizado, es garantizar que todos los indicadores, sistemas y procedimientos

requeridos para apoyar su publicacin, as como la capacitacin necesaria de las personas, sean

completados y estn en funcionamiento tan pronto como sea prctico, despus de la puesta en marcha

del sistema de informacin.

Un proceso de comunicacin y educacin es fundamental para garantizar que el personal clave del sitio

conozca, entienda y utilice (que acten en) los indicadores. El proceso recomendado implicar la

realizacin de un anlisis de diseo tipo "circuito cerrado" para cada indicador de gestin como se indica

en la Figura 3.

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Figura 3. Diseo de tipo circuito cerrado

Los indicadores claves de gestin y el proceso principal de rendicin de informes cubren los siguientes

procesos:

Diseo y desarrollo del indicador de gestin bajo los ttulos resultado, proceso, uso del

sistema de informacin e incluye:

Entender el propsito y la frmula del indicador de gestin

Especificar el valor objetivo deseado (o alcance del objetivo) para el valor del indicador

Determinar lo que una variacin del objetivo significa, tanto para el sobredesempeo como

para el bajo desempeo

Determinar las causas ms probables y las acciones correctivas asociadas con el

sobrerendimiento y el bajo rendimiento

Determinar la responsabilidad para garantizar que se tomen acciones correctivas cuando el

valor del indicador de gestin est por fuera del objetivo

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Extraer y compilar los datos de los indicadores de gestin.

Implementacin del indicador clave de desempeo y presentacin de informes

Desarrollo de cuadros de mandos integrales para personas o grupos (equipos) y la determinacin

del programa general para informar y revisar los indicadores y la subsecuente adopcin de ulteriores

medidas de planificacin con base en las diferencias.

Revisiones, adiciones, supresiones o modificaciones a los indicadores de gestin

Perfeccionar los indicadores para mantener su relevancia. Debe tenerse en cuenta que el proceso

identifica la variacin del objetivo y produce el respectivo informe y que el anlisis y la optimizacin

son realizados como parte del proceso de eliminacin de fallas y/o prdidas.

El proceso incluir un concepto de la utilizacin de dos modos de interpretacin al evaluar cualquier

valor particular de indicador que podra estar fuera del objetivo; es decir:

Interpretar el significado de la diferencia (variacin) en cualquier valor individual.

Interpretar el significado encapsulado en los valores relativos de los valores de indicadores

asociados.

El proceso de eliminacin de fallas y/o prdidas incluye anlisis de datos, identificacin del

problema, anlisis de la causa raz, desarrollo e implementacin de la solucin y es el proceso que

se lleva a cabo para expandir los detalles de qu, dnde y cmo se puede mejorar. Una actividad de

anlisis sera la generacin de informes Pareto para obtener cules son las reas predominantes (o

causas) de los problemas de manera que se puedan enfocar las actividades de optimizacin en

esos problemas. Si los indicadores muestran desempeo fuera del objetivo, entonces se debe

utilizar anlisis y optimizacin para entender por qu dinamizar las acciones correctivas.

La diferencia entre indicadores de gestin de mantenimiento, y anlisis y optimizacin radica en que:

Los indicadores de gestin se utilizan para medir de forma continua la lnea base y, por lo

tanto, pueden considerarse como "constantes" en su especificacin, mientras que,

La especificacin (o direccin) del anlisis y la optimizacin debe variar segn el lugar

donde los problemas parecen estar en ese momento, segn lo indicado por el equipo, costo

o el desempeo del indicador de gestin.

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En esencia, las actividades de anlisis y optimizacin refuerzan el entendimiento (trabajo de

investigacin) del por qu un resultado est fuera del objetivo y su relacin con los indicadores de

gestin del proceso de mantenimiento.

DISEO Y DESARROLLO

Probablemente hay miles de diferentes indicadores de gestin utilizados en la industria para medir los

distintos aspectos del mantenimiento, cada uno, sin duda, apropiado para el uso que fue diseado.

Todos los negocios deben ejecutarse con un subconjunto de indicadores, los cuales se adaptan a su

industria, negocio o sitio, dependiendo del uso, nivel organizacional (por ejemplo, grupo de trabajo,

departamento, negocios) o lo que haya sido especificado por la alta gerencia.

Sin embargo, para garantizar una medicin coherente y pertinente de los resultados operativos en todos

los sitios de la organizacin, se debe:

Hacer una evaluacin comparativa e identificacin de oportunidades de optimizacin,

Medir optimizaciones en seguridad, mantenimiento y desempeo de los equipos,

Cuantificar la contribucin de estas optimizaciones al desempeo del negocio

NIVELES DE CONSOLIDACIN DE LA INFORMACIN

Cada uno de los indicadores clave de desempeo est enfocado en uno o varios niveles de la

organizacin, los cules se muestran en la Figura 4.

Figura 4. Niveles de la organizacin

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AUDIENCIA PARA LA INFORMACIN

Con la finalidad de asegurar que la informacin sea de utilidad, sta debe ser enfocada para cubrir la

necesidad de determinada audiencia de acuerdo a sus funciones y objetivos. En la Figura 5 se

presentan los niveles de audiencia a los que deben estar enfocados los indicadores claves de

desempeo.

Figura 5. Niveles de audiencia

FACTORES DE XITO EN LA IMPLANTACIN DE LOS INDICADORES CLAVE DE DESEMPEO

Registrar todos los datos para generar los indicadores clave de desempeo en todas las

instalaciones y centros de trabajo.

Evaluar al personal con capacidad de influencia sobre el cumplimiento de los indicadores clave de

desempeo, en funcin del logro de los mismos, con la finalidad de establecer un proceso de mejora

continua.

CLASIFICACIN FUNCIONAL DE LOS INDICADORES CLAVE DE DESEMPEO

A continuacin se presentan los indicadores clave de desempeo de acuerdo a su clasificacin

funcional:

Indicadores de desempeo del equipo

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Aquellos indicadores cuya finalidad es controlar y evaluar el comportamiento de los equipos.

Indicadores de eficiencia en la gestin de mantenimiento.

Aquellos indicadores cuya finalidad es controlar y evaluar la eficiencia en la Gestin de

Mantenimiento.

Indicadores de desempeo de costos.

Aquellos indicadores cuya finalidad es controlar los costos ejercidos en la ejecucin de las

actividades de mantenimiento.

EL BALANCED SCORECARD (BSC) O SISTEMA BALANCEADO DE

INDICADORES DE GESTIN

El Balanced Scorecard es un enfoque multidimensional para medir el rendimiento corporativo de una

empresa, en donde el desempeo organizacional es visto desde cuatro perspectivas: financiera, cliente,

procesos internos y aprendizaje y crecimiento, como se muestra en la Figura 6.

Figura 6. Balanced Scorecard

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Si son o no suficientes, estas cuatro perspectivas dependen del tipo de empresa, las circunstancias y las

unidades estratgicas de negocio, entre otras.

La perspectiva del accionista es expresada como metas financieras (utilidades sobre el capital,

utilidades sobre los activos netos, rendimientos, y otros).

La perspectiva del cliente se expresa como metas del cliente (participacin en el mercado, nmero de

quejas o devoluciones y otros).

La perspectiva interna de la organizacin o de procesos internos se expresa como metas operacionales

del proceso (tiempo de entrega de pedidos, tiempo del ciclo de desarrollo del producto, costos por

unidad de produccin y otros).

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento se expresa como metas de aprendizaje e innovacin

(nmero de personas capacitadas, porcentaje de puestos ocupados desde dentro, perodo entre

rotaciones de trabajo, nmero de innovaciones en productos o procesos al ao y otros).

Las compaas deben basar sus sistemas administrativos y de medicin en sus estrategias y

capacidades. Infortunadamente muchas organizaciones exponen estrategias acerca de las relaciones

con los clientes, la competencia y las fortalezas organizacionales, mientras motivan y miden el

desempeo de la gente slo a travs de indicadores financieros.

El sistema balanceado de indicadores de gestin considera la perspectiva financiera como un punto

crtico del desempeo organizacional y de negocios; pero, hace nfasis en un conjunto ms general e

integrado de mediciones que unen el cliente corriente, los procesos internos y los empleados, y un

sistema de desempeo que garantice el xito a largo plazo.

El conjunto de medidas balanceadas provee una adecuada forma de comunicar la visin y la estrategia

de una compaa dentro de un juego coherente de medidas de desempeo.

Las mediciones no slo pueden ser concebidas como herramientas de medicin y de desempeo, sino

tambin para:

Definir la estrategia del negocio

Comunicar la estrategia del negocio

Lograr que los empleados y la organizacin marchen en la bsqueda de una meta comn.

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En general, el Balanced Scorecard es usado, ms como un sistema de comunicacin, informacin y

aprendizaje, que como un sistema de control.

Las cuatro perspectivas permiten un balance entre los objetivos de corto y largo plazo, entre los

resultados deseados y los conductores de desempeo de esos resultados, y, a su vez, entre medidas de

objetivos difciles y medidas de objetivos fcilmente alcanzables.

IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE INDICADORES

El siguiente es un procedimiento para implantar un sistema de indicadores en una organizacin:

1. Crear un grupo de trabajo de indicadores (planear).

2. Identificar de las actividades a medir (planear).

3. Establecer en un procedimiento de medicin (Objetivo, asignacin de responsabilidades

preparacin de administracin del sistema) (planear).

4. Ejecucin del proceso (hacer).

5. Seguimiento al sistema a medir y puesta en marcha de las acciones correctivas (verificar).

6. Ampliar razonablemente el nmero de indicadores (administrar).

Cualquier metodologa que permita implementar un sistema de indicadores de gestin debe tener en

cuenta los elementos asociados con un indicador, para permitir una adecuada retroalimentacin y,

adems, presentar informacin clara y complementarse con otras herramientas de gestin que ayuden a

analizar causas y a establecer puntos de mejora para sustentar as la decisin a tomar. Si es posible,

debe mostrarse la relacin que presenta con otros indicadores.

Objetivo. Muestra la mejora buscada, hace evidente el reto.

Definicin. Debe ser simple y clara e incluir, adems, slo una caracterstica.

Responsabilidad. Indica el rea duea del indicador y, por lo tanto, la responsable de las

acciones que se deriven del mismo.

Recursos. De personal, instrumentos, informticos, entre otros.

Periodicidad. Debe ser la suficiente para informar sobre la gestin.

Nivel de referencia. Pueden ser datos histricos, un estndar establecido, un requerimiento

del cliente o de la competencia, o una cifra acordada por consenso en el grupo de trabajo.

Puntos de lectura. Debe tenerse claro en qu punto se llevar a cabo la medicin, al inicio,

en una etapa intermedia o al final del proceso.

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AUTOR

Carlos Mario Prez Jaramillo

Ingeniero mecnico. Especialista en sistemas de informacin. Especialista en gestin de activos y

gerencia de proyectos. Mster en gestin de proyectos, negocios y administracin de activos fsicos.

Profesional en RCM2 de Aladon Network. Certificado como Endorsed assessor y Endorsed trainer of

Institute of Asset Management.

Asesor y consultor de direccin y gerencia de mantenimiento. Ha desarrollado y apoyado la aplicacin

de modelos de gestin de activos en compaas del sector alimenticio, de minas, petrolero,

petroqumico, textil, servicios pblicos, entretenimiento y energtico.

Instructor en RCM, confiabilidad, anlisis de fallas, planeacin y programacin de mantenimiento,

costos, indicadores de gestin de mantenimiento, anlisis del costo del ciclo de vida y en el estndar

PAS 55 para la gestin ptima de activos.

Ha trabajado en la divulgacin, capacitacin y aplicacin de RCM2, gestin de mantenimiento y gestin

de activos en empresas de Ecuador, Per, Espaa, Chile, Argentina, Cuba, Mxico, Panam, Costa

Rica, El Salvador, Guatemala y Colombia.