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Los Early adopters: Autor: Javier Megias El problema del enfoque tradicional de lanzamiento de un nuevo negocio o línea de negocio es que tendemos a centrarnos en el mercado de masas, que aunque posee un gran volumen de clientes potenciales, éstos demandan una madurez y diseño a los productos que no suele ser compatible con el lanzamiento de un nuevo producto (y no digamos de un experimento si operamos bajo filosofía Lean tal como vimos al hablar por ejemplo del Lean Canvas ). En estas condiciones no son pocas las empresas que, tras un fracaso en su estrategia de lanzamiento al mercado, dan este como fallido porque no ha tenido éxito suficiente entre el público objetivo. El problema es de concepto… porque ese NO es el público objetivo. Para entender esto es conveniente conocer la famosa curva de adaptación. Everett Rogers es uno de los precursores de la teoría de la difusión de la tecnología (que en mi experiencia aplica a prácticamente todos los negocios), y que intenta modelizar el ciclo que sufre cualquier producto o servicio al ser lanzado al mercado: Esta curva lo que destaca es que cualquier nuevo producto que se lanza al mercado es adoptado secuencialmente por perfiles diferentes con necesidades diferentes: 1. INNOVADORES: Son los que adoptan primero cualquier producto. Se trata de clientes que se sienten muy cómodos con la tecnología, y en los que lo más importante es la función y no la forma. Son personas que se suelen relacionar en lo que a productos se refiere con gente similar. Se preocupan por descubrir nuevos usos a un producto, posiblemente conozcas alguno y lo hayas tildado de “friki”. 2. VISIONARIOS O EARLY ADOPTERS: Son aquellas personas que se atreven a adoptar una tecnología o producto cuando entienden que su uso puede ser

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Los Early adopters: Autor: Javier Megias

El problema del enfoque tradicional de lanzamiento de un nuevo negocio o línea de negocio es que tendemos a centrarnos en el mercado de masas, que aunque posee un gran volumen de clientes potenciales, éstos demandan una madurez y diseño a los productos que no suele ser compatible con el lanzamiento de un nuevo producto (y no digamos de un experimento si operamos bajo filosofía Lean tal como vimos al hablar por ejemplo del Lean Canvas ). En estas condiciones no son pocas las empresas que, tras un fracaso en su estrategia de lanzamiento al mercado, dan este como fallido porque no ha tenido éxito suficiente entre el público objetivo. El problema es de concepto… porque ese NO es el público objetivo. Para entender esto es conveniente conocer la famosa curva de adaptación. Everett Rogers es uno de los precursores de la teoría de la difusión de la tecnología (que en mi experiencia aplica a prácticamente todos los negocios), y que intenta modelizar el ciclo que sufre cualquier producto o servicio al ser lanzado al mercado:

Esta curva lo que destaca es que cualquier nuevo producto que se lanza al mercado es adoptado secuencialmente por perfiles diferentes con necesidades diferentes:

1. INNOVADORES: Son los que adoptan primero cualquier producto. Se trata de

clientes que se sienten muy cómodos con la tecnología, y en los que lo más

importante es la función y no la forma. Son personas que se suelen relacionar en

lo que a productos se refiere con gente similar. Se preocupan por descubrir

nuevos usos a un producto, posiblemente conozcas alguno y lo hayas tildado de

“friki”.

2. VISIONARIOS O EARLY ADOPTERS: Son aquellas personas que se atreven a

adoptar una tecnología o producto cuando entienden que su uso puede ser

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beneficioso para su negocio, aunque no haya muchas referencias similares en el

mercado. Se trata de personas que pueden influir en su entorno y son

respetados, dado que en ciertos aspectos son modelo para otros, y que están

dispuestos a gastar recursos si el producto soluciona su problema.

3. PRAGMÁTICOS: Es la gran masa, y espera un producto terminado. Se trata de

personas que, aunque no tienen carácter abiertamente explorador (de hecho

tardan en adoptar una nueva tecnología) si que están dispuestos a incorporar a

su entorno un producto nuevo. En éste grupo es donde se puede llegar al punto

crítico donde un producto se convierte en un estándar. Necesitan referencias y

ver que otros usuarios usan el producto antes de comprar

4. CONSERVADORES: Son similares a los pragmáticos, pero consideran las

innovaciones algo de lo que desconfiar. Son más tradicionales y cautelosos a la

hora de adoptar un nuevo producto o tecnología, y sólo lo hacen cuando ya es

de uso común y las normas de conducta y sociales los consideran de uso común.

5. ESCÉPTICOS: Son los dinosaurios, los reaccionarios de la tecnología. Son clientes

muy tradicionales que no quieren o son muy cautos a la hora de adoptar nuevos

productos. Son muy continuistas, y toman el pasado como referencia… y

únicamente adoptan un producto cuando existe una fuerte presión en su

entorno para hacerlo.

Por qué son importantes los early adopters?

Cuando estamos lanzando un nuevo producto o servicio la clave no es dirigirse a donde se

encuentran la mayoría de los clientes, a esa gran masa… ya que tienen demandas de producto

que habitualmente no vamos a poder satisfacer en la fase actual (dado que piden productos

maduros, probados, estéticamente impecables y con referencias en el mercado).

La clave cuando estamos lanzando un nuevo negocio es hacer foco en los early adopters, esos

cliente que tiene un perfil de negocio y sienten un dolor claro y tangible que tu producto

puede solucionar. Ese dolor será el que hará que ignore los pequeños problemas que puedan

surgir al usar tu producto o la falta de referencias… y hará que esté dispuesto a trabajar

contigo para mejorar el producto. Todo esto hace que sea clave comprender qué le mueve,

cómo es y sus problemas (algo que puedes hacer fácilmente con un mapa de empatía)

Y no sólo se trata de un cliente especial que está dispuesto a adoptar un producto inmaduro y

con aspectos a pulir, sino que es alguien que, al ser referencia en su entorno es capaz de

prescribir su uso y actuar como abanderado del mismo…. lo que resulta crítico para hacer el

asalto al mercado de masas y cruzar el abismo que tan bien describía Geoffrey Moore en el

imprescindible Crossing the Chasm: Marketing and Selling Disruptive Products to Mainstream

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Customers (aspecto del que hablaremos en otro momento, junto con la teoría del “Tipping

Point”)

Cómo reconocerlos?

No sólo comprarán el producto sin ser perfecto sino que te ayudarán a mejorarlo…

pero ¿cómo los reconoces? ¿cómo acercarte a ellos y con qué estrategia de marketing hacer

foco en los early adopters?.

LES GUÍA EL DOLOR: La base es entender que a este tipo de personas no les encanta

comprar productos inmaduros. Lo hacen porque sienten un dolor profundo que les empuja a

arriesgarse. Eso tiene dos consecuencias claras: toda tu comunicación debe ir enfocada a dejar

claro cómo tu producto resuelve ese dolor mejor que otros, y por supuesto, toda la labor de

búsqueda de clientes debe ir enfocada a las personas o empresas que más sufren el problema.

QUIEREN PROBAR: Se trata de gente dispuesta a probar cosas nuevas… lo que no

quiere decir que sean unos suicidas. Posiblemente incluso antes de comprar quiera invertir un

tiempo en probar el producto. Y si no, para ellos debería ser fácil y cómodo compararlo con las

soluciones actuales (así que ayúdalo).

SON GENTE DE NEGOCIOS: Nunca olvides que el propósito por el que deciden probar y

comprar tu producto no es por el placer de la tecnología, ni porque tu producto sea mucho

más rápido o lave más blanco. Lo hacen porque tu producto les solventa un problema de

negocio (y me da igual que hablemos de particulares, se trata entonces de un problema

equivalente).

SON INFLUYENTES: Dado que es gente visible y con capacidad de prescripción,

posiblemente sea buena idea ayudarles a que den visibilidad a sus conclusiones y valoraciones.

Aquí encajan desde el uso de medios sociales para dar visibilidad a su papel a la creación de

casos de uso.

Si entiendes a qué clientes te debes dirigir al principio, qué es lo que les

mueve y cómo transmitirles tu propuesta de valor posiblemente todo el

doloroso camino inicial sea un poco más fácil, así que ¿a qué esperas?

¿quiénes son tus early adopters?

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Mapa de Empatía Autor: Laura Araujo

Una de las herramientas del Design Thinking que nos ayudan a entender a los usuarios y a

reconocer sus necesidades latentes es el Mapa de Empatía (empathy map), desarrollada por

XPLANE, “una consultora de diseño enfocada en el empoderamiento de los agentes de

cambio”.

Para innovar es necesario ir más allá de lo que los usuarios dicen querer o necesitar, para

entender sus necesidades latentes. Se trata de observar, identificar comportamientos y hacer

las preguntas correctas; una perspectiva que cobra cada vez mayor vigencia en un entorno que

cambia a un ritmo vertiginoso, con consumidores cada vez más exigentes y especializados.

La clave de esta herramienta es precisamente la empatía: la capacidad de quitarnos nuestros

zapatos y meternos en los de los usuarios para así reconocer otros modos de comportamiento,

pensamiento, emociones o puntos de vista.

Se trata de ir más allá de los segmentos, para reconocer a los usuarios como personas con

miedos, frustraciones y deseos, que se mueven en un contexto que los influencia y donde ellos

también son influenciadores. Un conocimiento que nos ayudará a ajustar nuestra propuesta

de valor, reconocer las mejores formas para comunicamos y relacionamos con nuestros

clientes, y entender mejor los valores por los cuales están realmente dispuestos a pagar.

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Es importante entender que el Mapa de Empatía es una herramienta que nos ayuda a plantear

preguntas, a visualizar qué sabemos de los usuarios e identificar qué nos falta por conocer. En

si mismo no es el comienzo, ni el final de la fase de descubrimiento de los consumidores y,

como el propio proceso del Design Thinking , es iterativo: debe partir de una fase de escucha

y observación del contexto; y ser validado y revalidado cuantas veces sea necesario,

incluyendo nuevos descubrimientos y eliminando información que un comienzo nos parecía

acertada pero a medida que el proyecto avanza, no tanto.

Optar por la representación física del Mapa de Empatía (con lienzos en papel, post-it y

rotuladores) que tenga la misma temporalidad que el desarrollo del proyecto (si el espacio de

trabajo nos lo permite) además de facilitar el proceso de creación colectiva, nos permitirá

mantener el foco sobre quién es nuestro cliente, incluyendo o eliminando información con la

misma facilidad con la que se pega o despega un post-it.

Como suele suceder con todas las herramientas, debemos entender que no se trata de un

oráculo que nos ofrecerá respuestas precisas, sino de algo que únicamente nos ayudará a

conocer mejor a nuestro cliente… así que cuidado, las herramientas son el medio, no el fin.

Para llegar a ese fin típicamente deberíamos plantear seguir el siguiente camino:

1. Segmentar: Lo primero que debemos hacer es tener claro cuál es el público al cual nos

vamos a dirigir, haciendo una segmentación de clientes a través de atributos comunes, bien

sean sociodemográficos, estilos de vida o atributos buscados.

En esta fase, es muy importante tener en cuenta que para diseñar un servicio o producto que

enamore, es indispensable dotarlo de una personalidad bien definida, de ahí que no se puede

pretender gustar a todo el mundo. Es esencial definir segmentos específicos sobre los cuales

centraremos nuestros esfuerzos.

2. Humanizar: Como lo hemos visto antes, el Mapa de Empatía no se trata de definir

segmentos, sino de comprender personas, así que en este punto vamos a “dar vida” a una

persona de cada segmento: ¿Cómo se llama? ¿Dónde vive? ¿A qué se dedica? ¿Cómo es su

familia?.

Es bueno que uno de los miembros del equipo que dibuje a la persona. El pensamiento visual

nos ayuda a hacer tangibles las ideas, y en este caso nos ayuda a tener una imagen mental

más o menos común de quién es el sujeto del que estamos hablando: su color de cabello, sus

ojos, sus facciones, su forma de vestir etc.

Da igual que la representación no sea hecha por un gran dibujante, el ejercicio de imaginación

de quien dibuja y el proceso de completar la información por parte de quienes observan el

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dibujo, ayuda a “dar vida” a este personaje, facilitando el meternos en su piel para imaginar

cómo es su vida y cuáles son sus necesidades y deseos.

3. Empatizar: En este punto es cuando realmente construimos el Mapa de Empatía. Con ayuda

de unos cuantos post-it y rotuladores, vamos a ir llenando el lienzo de trabajo, haciéndonos

una serie de preguntas sobre él o ella.

¿Qué piensa y siente?: describe qué pasa en la mente del usuario:

¿Qué es lo más importante para él/ella? (aunque no lo diga explícitamente).

¿Qué es lo que lo mueve?

¿Qué le quita el sueño?.

¿Cuáles son sus sueños y aspiraciones?

¿Qué ve?, describe qué ve el usuario en su entorno:

¿Cuál es su entorno?

¿Quiénes son sus amigos?

¿A qué tipo de ofertas está expuesto diariamente?

¿Quiénes son las personas clave de su entorno?

¿A qué tipo de problemas se enfrenta?

¿Qué oye?, describe cómo afecta el entorno al usuario:

¿Qué es lo que escucha en su entorno profesional?

¿Qué le dicen sus amigos y familia?

¿Quiénes son sus principales influenciadores?

¿Cómo lo hacen? ¿A través de que medios (comunicación, multimedia etc) ?

¿Qué dice y hace?, imagina qué diría o cómo se comportaría el usuario en público:

¿Cómo se comporta habitualmente en público?

¿Cuál es su actitud?.

¿Qué dice que le importa?

¿Con quién habla?

¿Influencia a alguien?

¿Existen diferencias entre lo que dice y lo que piensa?

Y como derivadas de las anteriores preguntas, es clave comprender (e incluir en el mapa):

¿Cuáles son sus miedos y frustraciones?:

¿Cuáles son sus mayores frustraciones?.

¿Qué miedos o riesgos le preocupan?

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¿Qué obstáculos se interponen entre él y sus deseos o necesidades?.

¿Qué riesgos teme asumir?.

¿Cuáles son sus motivaciones?:

¿Qué desea o necesita conseguir en realidad?.

Para él/ella ¿Qué es el éxito?

¿Cómo intenta alcanzarlo?

4. Validar: Como ya lo hemos dicho antes, el ejercicio no acaba con “imaginarnos” cómo es el

usuario. Hay que ir más allá y validar que nuestras hipótesis son verdad: escuchar, observa,

navegar por las redes sociales, hablar con personas de perfiles similares y comprobar que lo

que creemos que motiva y le preocupa es verdad.

Lo mejor de esta herramienta es que puede ser aplicada en cualquier proyecto, ya sea el

diseño o rediseño de una servicio o producto, la definición de una estrategia de marketing de

contenidos o la creación de una nueva campaña de publicidad.

Puedes descargar aquí la plantilla para empezar a trabajar, aunque siempre es más divertido

usar un lienzo en blanco y dibujar vos mismo el mapa. Si eres de los que prefieren el formato

digital, Mural.ly tiene entre sus plantillas predefinidas un Mapa de Empatía listo para empezar

a pegar tus notas adhesivas virtuales.

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Entrevista para validar Problema-Cliente-Solución Autor: Javier Megias y Matias Hernández

En las fases iniciales de un nuevo modelo de negocio y sin un producto o servicio tangible que

enseñar, no podemos validar de forma cuantitativa. Si hemos hecho nuestros

deberes habremos identificado ya una o varias hipótesis sobre quién es el cliente, qué

problemas tiene y una aproximación sobre qué necesita.

Con este tipo de entrevista se pretende responder a cuatro preguntas fundamentales:

¿Realmente conozco a mis clientes?

¿Son los problemas que quiero solucionar los suficientemente importantes para mi

cliente?

¿Existen suficientes clientes como para derivar un negocio viable?

Con esto estamos en disposición de hacer uso de una interesante técnica cuantitativa:

la entrevista cliente-problema-solución. Originalmente mostrada en el imprescindible

libro Running Lean (que describe de forma práctica como aplicar Lean Startup), lo que sigue es

una pequeña adaptación que en mi experiencia funciona mejor… pero siéntanse libres de usar

la que quieran.

Algunas consideraciones:

OBJETIVO

El objetivo de esta entrevista NO es validar hipótesis de solución(es demasiado pronto), sino

más bien aprender y DESCARTAR posibles soluciones… es decir, si suficientes clientes nos dicen

que no quieren comprar ese producto por Internet, quizás debamos replantearnos este punto.

¿POR QUÉ?

Lo más interesante de este enfoque vs. la encuesta es que nos ayuda a descubrir lo que NO

sabemos todavía, que habitualmente en el punto que se hace la entrevista es mucho… sin

embargo la encuesta sólo sirve para confirmar o descartar lo que SI sabemos

¿A QUIÉN?

Se trata de una entrevista que deberíamos hacer a los clientes que hayamos identificado

como early adopters en nuestro modelo de negocio (que habremos reflejado en el Lean

Canvas), y que no debería llevar nunca más de 30 min (aunque puede ser más o menos en

función del modelo). .. idealmente mientras tomamos un café.

¿CUANTOS?

Debemos hacerlas a tantos clientes como necesitemos para aprender. Esto es, no se trata de

decir “tengo que hacer 20”, sino que hay que hacer entrevistas hasta que cuando hablemos

con un cliente no aprendamos algo nuevo.

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¿CÓMO?

Se trata de una entrevista donde lo que queremos es aprender, así que debería hablar la

mayor parte del tiempo el cliente (80%). Deberías utilizar preguntas abiertas para obtener más

información, y si hay algo que no entiendes del todo no dudes en volver a preguntar.

Cómo hacer las entrevistas

Antes de empezar deberás hacer una lista de 5 a 10 posibles clientes a entrevistar durante las

próximas semanas , estos clientes deberán coincidir con tu descripción de Early Adoptero

cliente ideal. Puedes empezar con personas cercanas, tira de contactos si los tienes, e intenta

que las entrevistas sean lo más informales posibles y cara a cara (o mínimo por Skype con

cámara). Lógicamente supone más esfuerzo que hacer encuestas a potenciales clientes, pero

los resultados y el feedback obtenido es mucho más útil. En esta infografía sencilla, puedes ver

el proceso que explicamos a continuación.

Con la reunión conseguida este es el proceso que debes seguir para realizar la entrevista

correctamente.

1- Bienvenida. 2 min.

Explícale a tu cliente el objetivo de la entrevista y cómo funciona el proceso de la misma. Es

importante que en este punto (o al conseguir la entrevista) ¡¡ NO LE CUENTES TU IDEA DE

NEGOCIO!!. Hay tiempo más adelante para ello. Si le cuentas tu idea de negocio tan pronto,

estropearás la entrevista, porque lo habitual es que la persona quiera ayudarte en relación a lo

que le has contado y no te cuente otros aspectos importantes. Recuerda que el objetivo es

conocer al cliente, no venderle nada o contarle la idea.

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Esto es un ejemplo real, de una introducción realizada por Innokabi a gerentes de empresa :

“Hola XXX, estoy trabajando en una idea de negocio que pretende mejorar los procesos de

innovación dentro de empresas como la tuya. Tenemos una serie de teorías respecto a los

problemas a los que os enfrentáis los gerentes pero me gustaría contrastarlas contigo para ver

si estamos en lo cierto o no. Si te parece te haré algunas preguntas a continuación y al final de

la entrevista te cuento de qué va el proyecto, no me gustaría condicionar tus respuestas

contándote la idea de negocio.”

Con esto queda claro por qué no le cuentas nada al principio, también queda claro que no le

vas a ocultar nada, porque al final le contarás el proyecto y además generas expectación en la

otra persona… porque pensará ¿en qué estará trabajando? voy a estar un rato con él y de paso

me entero… perfecto ¿no?

2- Datos demográficos. 2 min

Preguntar ahora al cliente sobre su historia y que se describa personalmente, edad, trabajo,

responsabilidades. Esto nos dirá si entra dentro de la descripción que nosotros tenemos hecha

de nuestro Early adopters o cliente ideal. Toma buena nota de estos datos. Al avanzar con las

entrevistas podrías darte cuenta de que existen varios tipos de clientes con necesidades

diferentes. Es habitual que al inicio no hubieses tenido en cuenta segmentos más específicos.

3- Principales problemas. 5min

Pregúntale al cliente sobre los problemas que se encuentra en su día a día en el área que

quieres abordar con tu idea de negocio. Puede ser el trabajo, en casa o en su tiempo libre.

Llévale mentalmente al momento en el que tú crees que puede necesitar tu producto o

servicio y lista los problemas que verbalice, si verbaliza alguno.

Si no ha verbalizado ningún problema o si no coinciden con los que tú has detectado

coméntale los problemas que tú crees haber detectado y pregúntale si para él son un

problema real o no y por qué.

Como ves para realizar la entrevista, necesitas interactuar con tu cliente, escuchar lo que dice

y responder. Por eso, no vale simplemente con enviar encuestas a cliente potenciales y ya

está.

4- Ranking de los problemas. 2min

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Con los problemas que el cliente ha verbalizado en la fase anterior pídele que los ordene de

mayor a menor intensidad para él. Toma nota de este orden en todas las entrevistas. Puedes

preguntarle sobre la intensidad relativa de estos problemas respecto a otros en su día a día.

5- Hora de profundizar. 15-60 min

Ahora ve llevando al cliente por cada uno de los problemas y establece una conversación

orientada a entender el proceso que le lleva realizar las tareas en las que se encuentra con los

problemas detectados. Pregúntale sobre los objetivos que hay detrás de estas acciones.

Utiliza siempre preguntas abiertas del tipo porque, cuándo, dónde, … Evita las preguntas de

Si/No y no interrumpas, incluso puedes forzar silencios para que siga explayándose.

¿Qué objetivos persigue al hacer esas tareas? ¿Qué soluciones está usando actualmente? ¿Cuán complicados / dolorosos son los procesos actuales? Que le suponen a nivel de gasto económico ¿Cómo se entera de nuevos productos?

Algunos Consejos:

Pregunta siempre por comportamientos pasados nunca futuros. Deja que te cuente todo en profundidad . Que se explaye lo que sea necesario. Es posible que después de esta conversación el ranking de problemas no sea el mismo que al inicio. Preguntale de nuevo si cambiaría algo de posición. Cuidado : Si ves que estás hablando más que el entrevistado en este punto… significa que la entrevista no va bien. 6- Breve Pitch. 3min

Preséntale brevemente la solución que tienes en mente o producto si lo deseas. Puedes

pedirle su opinión a ver qué le parece. Repito, nunca empieces por contarle la idea, hazlo

siempre al concluir la entrevista.

7- Compromiso. 2min

Aquí deberías ser capaz como mínimo de conseguir que te dirija a otras personas con las que

hablar. Como regla general 3 contactos nuevos por entrevista está bien, esto te permite tener

siempre personas a las que entrevistar a continuación y debes pedir más de uno por que luego

es fácil que se te caigan reuniones.

Es vital en este punto que le pidas un compromiso futuro: Entrevista de solución, demo de

producto, presentación prototipo, …

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¿Te gustaría probar un prototipo que tenemos listo? ¿Podríamos tener una segunda reunión para presentarte más a fondo la solución que hemos pensado? ¿Conoces a otra gente con tus mismas características a las que pueda entrevistar? …..

Que muestre interés en continuar la relación es el mejor indicativo de que la entrevista de

solución ha ido bien. Espero que este artículo te haya aclarado el proceso para realizar una

entrevista de problema correctamente.

Supongo que te estarás preguntando cuantas entrevistas hay que hacer…

La respuesta es sencilla, debes hacer entrevistas con potenciales clientes hasta que dejes de

oír informaciones nuevas, pueden ser 5 o 50, dependerá de lo bien segmentado que tengas al

cliente o de la complejidad de tu mercado.

Recuerda que para trabajar con los resultados de las entrevistas problemas deberás tomar

nota y hacer un estudio estadístico de los patrones de comportamiento que hayas detectado.

Puedes apoyarte en la herramienta de validación de ideas de negocio : Canvas de propuesta

de valor y Early adopters.

Cuando llevemos suficientes entrevistas un patrón claro emergerá de las mismas, en la forma

de dudas recurrentes, problemas habituales y sobre todo, qué le preocupa al cliente y qué

no… lo que nos ayudará a tomar un camino u otro.

La clave es sólo tomar decisiones ante problemas homogéneos, es decir, que se muestran en

todos o casi todos los clientes. También es posible que detectemos pronto que el tipo de

cliente que estamos entrevistando no es el correcto: en ese caso es conveniente empezar a

“meter en la mezcla” otros tipos de cliente que potencialmente puedan interesarnos.

La técnica de la entrevista cliente-problema-solución es en mi experiencia una de las mejores

(si no la mejor) herramienta para trabajar con hipótesis en las fases iniciales del nuevo

modelo de negocio, y sobre todo, para descartar aproximaciones no viables…. lo que nos lleva

a la piedra angular de esta forma de trabajar:

Fracasa rápido, fracasa pronto… pero sobre todo, fracasa barato

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