Los Consejos Directivos, Directorios y Otros Sistemas de Gobierno. Guía Práctica para...

8/21/2019 Los Consejos Directivos, Directorios y Otros Sistemas de Gobierno. Gua Prctica para Organizaciones No Guberna

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Los Consejos Directivosy

Sistemas de Gobierno:Una Gua Prcticapara OrganizacionesNo-Gubernamentales en Amrica Latina

Los Consejos Directivosy Sistemas de Gobierno:Una Gua Prctica paraOrganizaciones No-Gubernamentales en Amrica Latina2014 por Martha Farmelo est bajo una LicenciaCreative Commons Atribucin 4.0 Internacional.

Esta gua fue desarrolladacon apoyo de laFundacin Williamand Flora Hewlett.Lasopiniones expresadaspertenecen a la autora y nonecesariamente reejan lasopiniones de la Fundacin.

Esta gua es un productoen proceso, por lo cualse agradece cualquierretroalimentacin osugerencia para mejorarla.

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Cita sugerida:

Farmelo, Martha. Los Consejos Directivos y Sistemas deGobierno: Una Gua Prctica para Organizaciones No-Gu-bernamentales en Amrica Latina, elaborada con el apoyode la William and Flora Hewlett Foundation, 2014. 5 de noviembre de 2014 / v. 3.6


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Sugerencias bienvenidas!: [email protected] 3 |ndice

Los Consejos Directivos: Una Gua Prctica

ndiceSeccin 1: S es un desafo: Algunos principios e ideas para poder empezar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Seccin 2: Armar la arquitectura y establecer los compromisos

2.1Modelos de rganos de gobierno

r Reexin: Algunos principios bsicos para la conformacin de los rganos de gobierno . . . . . . . . . 7

e Ejemplo: 3 modelos de rganos de gobierno y sus ventajas y desventajas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

r Reexin: ventajas y desventajas de los Consejos Asesores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2.2Responsabilidades y compromisos

r Reexin: Las responsabilidades clave de los Consejos Directivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

c Consejos prcticos: Para armar los estatutos y el reglamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

c Consejos prcticos: Los contenidos clave del reglamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

e Ejemplo: Estatutos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

e Ejemplo: Reglamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 r Reexin: Vale la pena una Carta Compromiso?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

e Ejemplo: Carta Compromiso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

r Reexin: Qu son los conictos de intereses y qu debemos hacer cuando surgen?. . . . . . . . . . . 15

e Ejemplo: Poltica de conicto de intereses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Seccin 3: Elegir Consejeros idneos y orientarlos

r Reexin: Qu tipo de Consejeros queremos y necesitamos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

e Ejemplo: Evaluacin del perl de los integrantes del Consejo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

e Ejemplo: Registro de Asociados y Consejeros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

e Ejemplo: Procedimiento para la orientacin de los nuevos Consejeros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

e Ejemplo: ndice del Manual del Consejero. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Seccin 4: Operativizar el cumplimiento de las responsabilidades clave

4.1Liderazgo estratgico y supervisin programtica e institucional

e Ejemplo: Lista de contenidos de un informe programtico para una reunin delConsejo Directivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

e Ejemplo: Lista de contenidos de un informe institucional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

4.2Contratacin y evaluacin del Director Ejecutivo e Ejemplo: Descripcin de puesto del Director Ejecutivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

e Ejemplo: Evaluacin de desempeo de la direccin ejecutiva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

e Ejemplo: Preguntas para aliados u otros actores externos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
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4| ndice

4.3Procesos de transicin de liderazgo en la direccin ejecutiva

e Ejemplo: Plan de transicin de liderazgo en la direccin ejecutiva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

e Ejemplo: Encuesta a miembros del equipo sobre las funciones, calicaciones ycriterios de seleccin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

e Ejemplo: Criterios de seleccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

r Reexin: Sobre el rol del Director fundador en el Consejo Directivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

4.4Polticas bsicas de recursos humanos

e Ejemplo: Elementos de una poltica bsica de recursos humanos aprobados por elConsejo Directivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

e Ejemplo: Poltica para resolucin de conictos entre miembros del equipo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

4.5Supervisin nanciera

e Ejemplo: Procedimiento para la supervisin nanciera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

e Ejemplo: Informe nanciero para el Consejo Directivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

e Ejemplo: Contenido de un informe nanciero narrativo para el Consejo Directivo . . . . . . . . . . . . . . . 45

4.6Asegurar el ptimo funcionamiento del Consejo

e Ejemplo: Autoevaluacin del Consejo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

c Consejos prcticos: Cmo asegurar reuniones productivas del Consejo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

e Ejemplo: Agenda bsica para una reunin del Consejo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

e Ejemplo: Acta de reunin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

e Ejemplo: Evaluacin de una reunin del Consejo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

c Consejos prcticos: Comits que valen la pena. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

c Consejos prcticos: Comunicacin entre el Consejo y el equipo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

Seccin 5: Consejeros activos, motivados y bien aprovechados

c Consejos prcticos: Qu hacer y no hacerun resumen de los mejores consejospara Directores Ejecutivos y Consejeros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

c Consejos prcticos: Cmo mantener a los miembros activos y motivados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

c Consejos prcticos: Cmo activar un Consejo existente pero inactivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Seccin 6: Ejemplo de estatutos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

Seccin 7: Ejemplo de reglamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

Seccin 8: Recursos consultados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

Sobre la autora. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73

Agradecimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73
http://-/?-http://-/?-http://-/?-http://-/?-http://-/?-http://-/?-http://-/?-http://-/?-http://-/?-http://-/?-http://-/?-http://-/?-http://-/?-http://-/?-http://-/?-http://-/?-http://-/?-http://-/?-http://-/?-http://-/?-http://-/?-http://-/?-http://-/?-http://-/?-http://-/?-http://-/?-http://-/?-http://-/?-


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Seccin 1

S es un desafo: Algunos principios e

ideas para poder empezar

S es un desafoe imprescindibley posibleNo cabe duda: tener un Consejo til y efectivo es un desafopara el Director Ejecutivo, para el equipo,y para los miembros del Consejo. Al mismo tiempo, un buen Consejo es imprescindible: para guiar y nutrirla direccin estratgica de la organizacin, para asegurar pesos y contrapesos que permitan evitar crisisinstitucionales, impedir desvos ticos o programticos (intencionales o no), encarar las transiciones de li-derazgoya que slo los Consejos o las Asambleas de Socios pueden contratar al nuevo Director Ejecutivo y

asegurar estabilidad en esos momentos-, y brindar legitimidad a la organizacin.Esta gua parte del supuesto que en una organizacin sana, el equipo acepta rendir cuentas al Consejoy el Consejo acepta sus responsabilidades y las limitaciones de su rol y respeta el conocimiento y elesfuerzo del equipo.

Muchas veces se teme que el Consejo mantenga una relacin conictiva con el equipo, que tome decisionesmal informadas, que est demasiado lejos de la organizacin o se entrometa en roles o funciones que no co-rrespondan, o que consuma tiempo y energa excesivo del equipo. Esta gua fue desarrollada con el objetivode ayudar a evitar cada uno de estos potenciales problemas.

Un Consejo til y efectivo es una obra conjunta del equipo y del Consejo.Son dos cuerpos enteramenteinterdependientes. Un Consejo no debera depender exclusivamente del esfuerzo del equipo, pero en la prc-tica, el equipo juega un rol clave en establecer una relacin de colaboracin que permita que los miembros

del Consejo estn informados, orientados y motivados, y sus esfuerzos bien canalizados. Bien hecho, y sinquitar demasiado tiempo del trabajo programtico, el relacionamiento y la cultivacin del Consejo Directivogenerar salud y estabilidad para la organizacin, adems de brindar otros aportes como contactos y exper-ticia temtica-estratgica.

Tambin es cierto que generalmente se tiene el Consejo que se busca: si uno piensa que su Consejo noservir, seguramente no servir. Y si piensa que un Consejo til y efectivo es posible, las posibilidades sonmucho ms altas que as ser.

En algunos pases, la normativa no obliga a las organizaciones no-gubernamentales (ONGs) a formar un Con-sejo, o ese Consejo puede conformarse por un grupo reducido de amigos, parientes o miembros del equi-po. Asimismo, en distintos pases rigen diferentes responsabilidades legales para los Consejeros. Esta guareconoce que generalmente hay una brecha entre lo que es requerido por ley en cada lugar y lo que se

necesita para construir una organizacin sana y sostenible en el tiempo.Al mismo tiempo, la gua surge de una visin prctica, pragmtica y factible.Se reconoce que los Direc-tores Ejecutivos y los equipos tienen una gran carga de trabajo que no pueden o deben descuidar, y que losintegrantes de los Consejos suelen ser personas sumamente ocupadas. Esta gua busca estimular inversionesracionales de tiempo y esfuerzo que generen resultados que valen la pena.

Se reconoce que el proceso de construir un Consejo es gradual y lleva tiempo y esfuerzo, por lo cual es con-veniente empezar pequeo, crecer de a poco y mantener expectativas realistas sobre su rol y desempeo acorto y mediano plazo. Seguramente habr una etapa de preparacin y arranque al inicio que llevar mstiempo de lo que se requiera despus.
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6| Seccin 1

Esta gua no busca un modelo utpico ni uno basado en modelos de Estados Unidos o de otras regiones.Est construida en base a la realidad de las organizaciones en Amrica latina, nutrida de las experien-cias exitosas concretas que algunas han logrado, y las necesidades y los desafos que han identicado.

Algunos de los principios bsicos para el fortalecimiento del Consejo Directivo:

Un Consejo til y efectivo es un desafo, imprescindible y posible

Los Consejos tiles son una obra conjunta del equipo y del Consejo

Tener un Consejo til va ms all de adherir a la ley

Un Consejo til parte de una visin prctica, pragmtica y factible

Se trata de empezar pequeo y crecer de a poco, manejando expectativas y reconociendo que laetapa de arranque implica un mayor esfuerzo que etapas posteriores

Diferentes modelos, diferentes nombresLos rganos de gobierno pueden variar de organizacin en organizacin y a veces de pas en pas. Muchasorganizaciones tienen una Asamblea de Socios y un Consejo Directivo, pero hay muchos otros modelos

posibles. Esta gua se enfoca principalmente en el desarrollo del Consejo Directivo, entendido como el rganode gobierno que tendr el protagonismo principal en la vida de la organizacin.

Consejo Directivo, Comisin Directiva, Junta Directiva, Mesa Directiva, Directorio: se usan muchos nombrespara referirse a lo que es, con algunas variaciones, esencialmente la misma cosa. Hemos elegido usar ConsejoDirectivo o, a veces simplemente, Consejo.

Cmo usar esta guaEsta gua est pensada para organizaciones no-gubernamentales de Amrica latina. Si bien algunos de losejemplos se reeren a las Asociaciones Civiles en el contexto mexicano, la mayora de ellos podran servir enotros contextos, con alguna mnima o ninguna adaptacin.

Los Consejos Directivos no son estticos, deben cambiar y evolucionar en funcin de las distintas etapas dela organizacin. Esta gua est pensada para organizaciones que tienen por lo menos dos o tres aos de fun-cionamiento, y pueden o no tener un Consejo conformado, y para organizaciones ms antiguas cuyo ConsejoDirectivo haya sido inactivo o poco til hasta el momento. Para organizaciones que estn en el momento defundarse, sugerimos consultar el libro Construyendo tu organizacin en 16 pasos1.

La gua contiene reexiones, algunos consejos prcticos y varios ejemplos de procesos, herramientas omateriales que pueden ser adaptados para distintas organizaciones. Se puede hacer click en los ejemplosmarcados con Guardar documentopara acceder a los documentos en versin Microsoft Word o Excely adaptarlos fcilmente.Tambin se puede acceder a todos los documentos haciendo click en el clip de laizquierda para ver adjuntos.

Los captulos estn ordenados pensando en la secuencia tpica de una organizacin que est activando o con-

formando su Consejo, pero no hay ningn orden especco a seguir. Se sugiere ojear los contenidos de cadacaptulo, pero se puede saltar de un captulo a otro, tomando lo que sirve y obviando el resto.

Las secciones y los ejemplos se relacionan entre s, por lo cual se incluyen varios hipervnculos que llevan aotras partes del documento a modo de facilitar su navegacin y aprovechamiento.

1 Construyendo tu organizacin en 16 pasos: Manual de Constitucin Legal de Asociaciones Civiles, segunda edicin:noviembre 2009. Autores: Patricia Carrillo Collard, Gisela Robles Aguilar, Mnica Tapia lvarez, Andrea Tapia lvarez.Alternativas y Capacidades. Disponible en www.alternativasycapacidades.org/16pasos.
http://www.alternativasycapacidades.org/16pasoshttp://www.alternativasycapacidades.org/16pasos


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Seccin 2

Armar la arquitectura y establecer los

compromisos

2.1Modelos de rganos de gobierno

r Reexin: Algunos principios bsicos para la conformacin de los rganos de gobierno

Existen varios modelos posibles para los rganos de gobierno. Estas reexiones pueden ser tiles a dis -cutir a la hora de elegir un modelo especco.

El modelo para la etapa y las caractersticas de la organizacin

El modelo debe responder a la etapa y a las caractersticas de la organizacin y del Consejo y a losrequerimientos legales del pas.Para simplicar y crecer de a poco, recomendamos comenzar con unmodelo sencillo con relativamente pocos integrantes, aunque esto pueda modicarse ms adelante. Amodo de ejemplo, quizs la Asamblea de Asociados cont con 3 miembros al momento de fundar la orga-nizacin, hoy tiene 5 integrantes, cinco aos ms tarde crecer a 15, y en otros 5 crecer an ms. Y quizsel Consejo comience con 5 miembros, y con el tiempo se expanda a 7 o 9 integrantes.

Sobre la integracin de los miembros del equipo en los rganos de gobierno

Partimos del supuesto de que la buena gobernabilidad implica separar las funciones gerenciales-operativas de las funciones de los rganos de gobierno a modo de establecer pesos y contrapesos yevitar conictos de intereses. Segn este criterio, los miembros del equipo, incluyendo el DirectorEjecutivo, no formaran parte de los rganos de gobierno. S participaran activamente en el desa-rrollo y el funcionamiento ptimo de los rganos de gobierno y su relacin con el equipo.

El Artculo 7 del ejemplo de Reglamentoestablece que Los asociados lo son a ttulo estrictamente ho-norario y no podrn sostener relacin laboral alguna con la asociacin ni recibir pago o remuneracin porcualquier servicio prestado a la Asociacin. Sin embargo, algunas organizaciones eligen incluir miembrosdel equipo en la Asamblea de Asociados, por ejemplo. En estos casos, se podra pensar en elaborar crite-rios claros para su seleccin y permanencia y limitar su nmero para asegurar que las personas externas(y no remuneradas) sean mayora.

Sobre la integracin del Director Ejecutivo en el Consejo

Existen razones a favor y en contra. Las ventajas incluyen la posibilidad de lograr que el Consejo conozcams la realidad del trabajo cotidiano, de promover una mejor conexin entre el Consejo y el equipo y, encaso de un Director fundador, de que su visin y liderazgo inspiren e incentiven un mayor compromiso porparte de los dems Consejeros. Sin embargo, es de suponer que estos aspectos positivos pueden lograrsesin una participacin del Director con voz y voto.
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8| Seccin 2

La principal desventaja de su integracin es el problema de ser juez y parte en trminos de rendicinde cuentas y conictos de intereses cuando el Director Ejecutivo vota sobre cuestiones en las que tieneintereses directos (no slo remunerativos). Esto puede erosionar la legitimidad de la ONG en los ojos dedonantes y otros grupos, adems de obstaculizar los pesos y contrapesos propios de un Consejo, despo-tencindolo. Algunas organizaciones resuelven este tema a travs de la participacin del Director Ejecutivocon voz y sin voto, y sin participacin en decisiones que lo afectan directamente (como su salario u otras

prestaciones)2

. Esta opcin, sin embargo, an deja abierta la posibilidad de que un Director Ejecutivo conun fuerte liderazgo (sobre todo el Director fundador) ejerza demasiado peso y no permita que los demsConsejeros cumplan libre y sanamente su rol.

La Asamblea de Asociados como rgano mximo

En las organizaciones que tienen un Consejo, Mesa Directiva u otro cuerpo adems de una Asamblea deAsociados, la Asamblea de Asociados es generalmente el rgano mximo. En este sentido, su composicines clave. Si se crea un Consejo Directivo til y efectivo pero la Asamblea de Asociados est conformada ensu mayora por miembros del equipo u otros miembros (fundadores o no) cuya presencia constituye unconicto de intereses, sera recomendable modicar su composicin. El riesgo principal es que sean losmismos miembros del equipo los cuales seleccionan (y legalmente tienen jerarqua por sobre) el ConsejoDirectivo, rgano de gobierno encargado, entre otras cosas, de la supervisin nanciera y programtica

de la ONG, y de la contratacin y evaluacin de la direccin ejecutiva. Este tema se toca nuevamente enCmo se relacionan los estatutos con el Acta Constitutiva?

e Ejemplo: 3 modelos de rganos de gobierno y sus ventajas y desventajas

Existen varios modelos con distintas caractersticas. En esta gua se presentan tres ejemplos. Por supuestopueden haber otros, o ser similares a estos con solamente pequeas diferencias, por ejemplo en el nme-ro de integrantes de cada cuerpo.

1. Asamblea de Asociados y Mesa Directiva

La Asamblea de Asociados es relativamente pequea (por ejemplo, no ms de 9 personas). Se rene una odos veces al ao y tiene un nivel menor de involucramiento en la vida institucional. Elige entre sus miem-bros a una Mesa Directiva de tres personas (Presidente, Tesorero y Secretario) que se rene entre cuatroy seis veces por ao para ejercer las funciones de rendicin de cuentas, establecer polticas institucionalesy apoyar al Director Ejecutivo, entre otras cuestiones.

2. Asamblea de Asociados y Consejo Directivo

La Asamblea de Asociados es de tamao mediano (por ejemplo, entre 9 y 20 personas). Se rene unavez al ao y tiene un nivel menor de involucramiento en la vida institucional. Elige entre sus miembros aun Consejo Directivo de entre cinco y siete miembros que se rene tres o cuatro veces al ao. Si bien elConsejo cuenta con un Presidente, Tesorero y Secretario, el Consejo Directivo en su conjunto ejerce las

funciones de rendicin de cuentas, de establecer polticas institucionales y de apoyar al Director Ejecutivo,entre otras.

3. Asamblea de Asociados, Consejo Directivo y Comisin Ejecutiva

Aqu se trata, en general, de organizaciones ms grandes, de mayor antigedad y ms consolidadas.La Asamblea de Asociados es relativamente numerosa (de 20 hasta incluso 60 personas). Se rene

2 Manual de gobernabilidad para ONGs, Marilyn Wyatt, Grupo de Trabajo de Europa Central y Oriental sobreGobernabilidad de Organizaciones No Lucrativas, 2004, p. 34.
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una vez al ao y tiene un nivel menor de involucramiento en la vida institucional. Elige entre sus miembrosa un Consejo Directivo de entre siete y 15 miembros que se rene tres o cuatro veces al ao, o ms. Ejercelas funciones de rendicin de cuentas, de establecer polticas institucionales y de apoyo al Director Ejecuti-vo, entre otras. A los efectos de ser ms operativo, el Consejo Directivo elige una Comisin Ejecutiva de noms de tres a cinco personas, que pueden incluir o no al Presidente, Tesorero y Secretario. Esta ComisinEjecutiva se rene una vez entre cada reunin del Consejo para tareas de rendicin de cuentas, apoyo al

Director y consultas giles y coyunturales de primera instancia.Ventajas y desventajas de los distintos modelos:Para los modelos que cuentan con menos personas,es ms fcil identicar, reclutar y sostener la participacin de los integrantes. En general, es ms sencillo,eciente y gil trabajar con un nmero reducido de personas. Sin embargo, mientras ms numerosa seala Asamblea General, ms fuerte puede llegar a ser la base de respaldo social de la organizacin y ms am-plio su poder de convocatoria y su red de contactos. Y mientras ms integrantes haya en la Mesa Directivao Consejo Directivo, se cuenta con mayores perspectivas y aportes. Es importante encontrar un modeloque funcione para el tamao y dems caractersticas y necesidades de cada organizacin en particular.

r Reexin: ventajas y desventajas de los Consejos Asesores

Algunas organizaciones eligen tener un Consejo Asesor sin poder de decisin adems de sus rganos degobierno. Con frecuencia se trata de involucrar a personas que puedan brindar consejos -o a veces msque nada sus nombres- sin pedirles que tengan la responsabilidad de participar en el gobierno de la orga-nizacin. Sin embargo, pareciera que, en la prctica, es difcil que este tipo de Consejo funcione efectiva-mente y agregue gran valor a la organizacin.

Muchas veces los integrantes de los Consejos Asesores tienen poca motivacin para participar si no tienenpoder de decisin. A su vez, poner en funcionamiento un Consejo Asesor adems de un Consejo Directivoy / u otros rganos de gobierno implica bastante esfuerzo en trminos de tiempo y recursos si se decideconvocarlos peridicamente. Tambin es cierto que las personas con motivacin suciente para ayudara la organizacin sin estar en el Consejo Directivo o en la Asamblea probablemente estaran dispuestasa aportar sin formar parte de un consejo formal. Se tratara simplemente de consultarlos y solicitarlesaportes puntuales. Por todos estos motivos, se recomienda analizar cuidadosamente los costos y bene-cios de armar un Consejo Asesor antes de encararlo.

2.2Responsabilidades y compromisos

r Reexin: Las responsabilidades clave de los Consejos Directivos

Existen diferentes opiniones sobre las responsabilidades bsicas de los Consejos Directivos. De hecho,estas pueden variar segn el pas, la organizacin y los individuos involucrados. A veces, sobre todo en

las organizaciones chicas o nuevas, los miembros de la Asamblea de Asociados o del Consejo participanen la gestin de la organizacin y / o en la implementacin de sus actividades programticas. Pero paraaquellas organizaciones que cuentan con un equipo de trabajo propio, los Consejos Directivos pueden ydeben cumplir otro tipo de rol.

El siguiente listado de responsabilidades mnimas que proponemos en el contexto latinoamericano puedeser til para discutir dentro del equipo de trabajo al momento de aclarar el rol del Consejo, y con losintegrantes del mismo para que entiendan y apropien su rol. Muchas organizaciones (y sus Consejos) en-fatizan los aportes estratgicos o programticos de los Consejeros por encima de otras responsabilidadescomo la supervisin nanciera o la contratacin y la evaluacin de desempeo de la direccin ejecutiva,
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10| Seccin 2

asuntos centrales para la salud organizacional. Es importante encontrar un equilibrio adecuado entre elejercicio de todas estas responsabilidades.

1. Establecer el rumbo estratgicode la organizacin

Asegurar que la misin sea clara, efectiva y se mantenga actualizada

Asegurar que haya un plan estratgico efectivo, conocido y actualizado

Establecer los principales lineamientos estratgicos, sobre todo cuando involucran riesgos signi-cativos o cambios de direccin

Asegurar que haya un monitoreo de la implementacin del plan estratgico o, en su defecto, de lasmetas institucionales

Si la misin no es clara y efectiva, se podr realizar un ejercicio junto con el equipo para actualizarla.Algunos Consejos lideran los procesos de planicacin estratgica, mientras que otros participan juntoal equipo, o revisan un borrador generado por el equipo. El Director Ejecutivo deber ayudar a identi-car aquellos aspectos de direccin estratgica que requieran los aportes o las decisiones del Consejo.El monitoreo de la implementacin del plan estratgico generalmente ocurre a travs de los informesprogramticos al Consejo Directivo.

2. Asegurar el liderazgo y la gestin idneade la organizacin

Contratar al Director Ejecutivo y establecer su remuneracin y otras condiciones contractuales

Evaluar el desempeo de la direccin ejecutiva

Anticipar las transiciones de liderazgoy realizar planes adecuados cuando ocurran

Aprobarpolticas en materia de recursos humanos(el paquete de benecios sociales o la escalasalarial ms no la remuneracin de otros que no sean el Director Ejecutivo, ya que esto es funcindel mismo)

Esto implica estar en condiciones de liderar cada transicin en la direccin ejecutivay establecer suremuneracin y otras condiciones contractuales, evitando que el propio Director establezca su sueldo.La evaluacin de desempeo, que debe incluir aportes del equipo, es fundamental para asegurar lasolidez institucional y prevenir problemas que fcilmente pueden ser evitados con momentos peridi-cos y recurrentes de evaluacin.

3. Asegurar la solidez nancierade la organizacin

Revisar peridicamente elementos clave de la situacin nanciera

Asegurar la implementacin de un adecuado sistema de gestin nanciera y de controles internosnancieros

Asegurar la adecuada planicacin e implementacin de una estrategia de sustentabilidad nan-

ciera, incluyendo polticas pertinentes (por ejemplo, decidir si la organizacin aceptar fondos gu-bernamentales, pero no involucrarse en la relacin con cada donante)

Nombrar al auditor y asegurar la auditora anual

Estas medidas son fundamentales para evitar problemas de ujo de caja, gestin y sustentabilidad -nanciera, proveer instancias de supervisin y control interno, y cuidar la integridad de la organizacin.
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4. Asegurar los ms altos estndares ticos y profesionales

Controlar el cumplimiento en temas impositivos, laborales, programticos, etc.

Asegurar el uso responsable de los fondos y otros recursos (en parte a travs de los controles -nancieros)

Monitorear la calidad del trabajo realizado Establecer polticas justas en materia de recursos humanos, transparencia interna y externa, etc.

Estas funciones se realizan a travs de un conjunto de actividades que incluyen la supervisin nan-ciera, programtica e institucional. El equipo de trabajo, a su vez, tiene la responsabilidad de generarinformes nancieros, programticos e institucionalesque apoyen a los Consejeros en esta labor.

5. Asegurar el ptimo funcionamiento del Consejo Directivo

Asegurar el equilibrio entre la retencin y la rotacin de nuevos miembros

Establecer un proceso y criterios para reclutar a las personas ms idneas

Brindar una orientacingil, dinmica y completa Adoptar e implementar una poltica de conicto de intereses

Llevar a cabo reuniones bien conducidas, sustantivas y productivas

Realizar un ejercicio anual de autoevaluacin del funcionamientodel Consejo, identicar las reasa mejorar y consensuar los pasos a seguir

Esto implica bregar por la activa participacin de todos sus miembros y renovar oportunamente loscargos con personas adecuadas, estableciendo los procesos y las rutinas necesarias para cumplir conlas diferentes responsabilidades clave.

El Consejo Directivo debe participar de un proceso activo, independiente e informado de controlde las actividades de la organizacin, particularmente de la direccin ejecutiva y otros directo-res de alto nivel. Si se limita slo a apoyar al Director o al equipo, no est cumpliendo su funcinbsica.

Es ptimo que puedan, adems:

6. Brindar aportes sustantivos a la realizacin de la misin y del trabajo

Esto podra incluir compartir contactos y abrir puertas, aportar conocimiento y experticia, y ayudar amaximizar la visibilidad y el posicionamiento pblico de la organizacin.

7. Aportar a la recaudacin de fondos

Algunos miembros cumplen con estas tareas a solicitud del equipo de trabajo, mientras que otros re-

caudan fondos con cierta autonoma, a veces a travs de un monto jo establecido a recaudar cada ao(que puede ser igual o no para todos los integrantes del Consejo). En Amrica latina, es menos comn(aunque no imposible) que los Consejeros realicen donaciones individuales a la organizacin. En todocaso, es viable esperar y requerir que los Consejeros ayuden a entablar contactos con donantes, abranpuertas a nuevas fuentes de nanciamiento, soliciten fondos, ayuden a organizar o patrocinar eventosespeciales de recaudacin, entre otras acciones.
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12| Seccin 2

Las responsabilidades clave de los Consejos Directivos

1. Establecer el rumbo estratgico de la organizacin

2. Asegurar el liderazgo y la gestin idnea de la organizacin

3. Asegurar la solidez nanciera de la organizacin

4. Asegurar los ms altos estndares ticos y profesionales

5. Asegurar el ptimo funcionamiento del Consejo Directivo

6. Brindar aportes sustantivos a la realizacin de la misin y del trabajo

7. Aportar a la recaudacin de fondos

En numerosas ocasiones surgen dudas sobre los respectivos roles y tareas del Director Ejecutivo y de losConsejeros. Los consejos prcticos en la Seccin 5 sobre Que hacer y no hacerpara los Consejeros y el Di-rector Ejecutivo ofrecen sugerencias para distinguir esos roles.

c Consejos prcticos: Para armar los estatutos y el reglamento

Quin elabora los estatutos y el reglamento?El equipo puede redactar y presentar una propuesta de estatutos y reglamento. Deben ser discutidos yaprobados por los miembros del Consejo Directivo (y los miembros de la Asamblea de Asociados), y losestatutos deben ser protocolizados por una persona designada por el Consejo Directivo. La aprobacin delreglamento debe estar registrada en las Actas.

Qu deben incluir los estatutos y el reglamento?

Los estatutosestablecen todos los rganos de gobierno. Por ejemplo, pueden establecer el Consejo Di-rectivo de manera muy general y mencionar que habr un reglamento. Para cada modicacin de losestatutos, tendrn que estar de acuerdo por lo menos la mayora de los miembros y habr que protoco-lizarlos ante un notario pblico, con sus correspondientes honorarios e impuestos. Por eso, se recomiendaque los estatutos sean cortos, sencillos y generales a modo de mantenerse vigentes y no requerir cambios.Al tener estatutos generales, es fundamental tener un reglamento claro y abarcativo.

El reglamentoes un documento mucho ms especco que los estatutos que dene las funciones y lasreglas de funcionamientode los rganos de gobierno. Es un documento interno que puede ser modicadoa las necesidades del grupo, cuya aprobacin y modicaciones deben aparecer en las Actas de la reunin,pero no requieren protocolizarse ante notario pblico. Para que sea legalmente vlido, deber ser rmadopor todos los asociados y cada hoja deber incluir las iniciales de los asociados al margen.

Cmo se relacionan los estatutos con el Acta Constitutiva?El Acta Constitutiva es la primera versin de los estatutos, que se genera en el momento de fundar laorganizacin. Muchas organizaciones deben reformar el Acta Constitutiva o una versin posterior de losestatutos con nuevos estatutos para implementar un sistema de gobierno efectivo (por ejemplo para crearun rgano nuevo como un Consejo Directivo, designarles funciones que antes no tena, o modicar sucomposicin).

Al momento de la modicacin, se sugiere considerar con detenimiento la composicin de la Asamblea deAsociados, adems del Consejo Directivo. Muchas veces los socios fundadores que constituyen la Asam-
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blea de Asociados pasan a integrar el equipo de trabajo o bien se vuelven miembros inactivos de la Asam-blea. Dado que la Asamblea de Asociados es el rgano mximo, puede ser necesario actualizar los esta-tutos para modicar su composicin y as evitar los mencionados conictos de intereses -un paso clave en laprofesionalizacin de cualquier organizacin.

c Consejos prcticos: Los contenidos clave del reglamento

Para poder elaborar el reglamento, es necesario denir temas tales como:

1. Nmero de miembros del Consejo

2. Duracin del mandato de los Consejeros y posibilidades de renovacin

3. Cargos y funciones de cada uno (por ejemplo, Tesorero, Secretario, etc.)

4. Duracin de los cargos y posibilidades de renovacin

5. Nmero y duracin de reuniones por ao

6. Responsabilidades bsicas de los Consejeros (asistencia a reuniones, etc.)

7. Poltica de reembolso por gastos de participacin en las reuniones, si existe tal poltica

8. Requerimiento de contribucin econmica cada ao o alguna otra forma de apoyo a la recau-dacin de fondos, si se estima pertinente

9. Requisitos para nombrar integrantes del Consejo

10. Reglas para la toma de decisiones

11. Lapoltica de conicto de intereses

Luego se especican detalles adicionales (convocatorias a reuniones, anticipacin requerida, envo de ma-

teriales, etc.).

e Ejemplo: Estatutos

Un ejemplo de estatutosse incluye como Seccin 6.

e Ejemplo: Reglamento

Un ejemplo de reglamentose incluye como Seccin 7.
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14| Seccin 2

r Reexin: Vale la pena una Carta Compromiso?

La elaboracin y rma de una carta compromisono lleva mucho tiempo. Si se discute con el Consejo yel equipo, puede ayudar a enriquecer el reconocimiento de ambos sobre sus respectivos roles y respon-sabilidades, y sirve en particular para informar a potenciales integrantes del Consejo sobre qu compro-

misos especcos estaran asumiendo. Aunque no se vuelva a leer durante el ao, el proceso de elabo -racin y el momento de su rma sirven para rearmar los entendimientos y los compromisos sobre el roldel Consejero. El ejemplo de reglamentohace referencia a la misma y su inclusin en el registro de losConsejeros.

e Ejemplo: Carta Compromiso33

Guardar documento

Carta Compromiso[Nombre de la organizacin]

Como miembro del Consejo Directivo de [nombre de la organizacin], expreso mi compromiso y dedi-cacin al cumplimiento de la misin. Especcamente:

a. Adhiero a los estatutos y al reglamento de este Consejo, incluyendo las funciones del Consejo allexplicitadas. Entiendo que soy moralmente responsable de la salud y del bienestar de esta organi-zacin.

b. Asistir a por lo menos el 75 por ciento de las reuniones del Consejo (que se rene cuatro veces alao).

c. Responder a consultas por telfono o email y apoyar por fuera de las reuniones del Consejo enalgn tema de mi experticia o inters y / o participar en un comit en caso de ser establecido.

d. Como Consejo debemos asegurar que la organizacin sea liderada y gestionada correctamente(incluyendo la contratacin y supervisin de la direccin ejecutiva), y liderar las transiciones de li-derazgo.

e. Como Consejo tenemos la responsabilidad de brindar supervisin nanciera, conociendo y apro -bando el presupuesto anual, y participando activamente en la revisin y el monitoreo de su eje-cucin, en la estrategia de sustentabilidad, y en el desempeo de los controles nancieros.

f. Representar el trabajo y los valores de la organizacin de manera cuidadosa y responsable. Ejer-cer la vocera solamente en estrecha coordinacin con el equipo.

g. Me mantendr informado sobre el trabajo y los acontecimientos de la organizacin. Revisar y sihace falta solicitar informacin y me preparar para las reuniones del Consejo.

h. Firmar y cumplir con la poltica de conicto de intereses.i. Trabajar en buena fe junto con el equipo y otros miembros del Consejo para lograr la misin y las

metas institucionales.

3 Adaptado de http://www.compasspoint.org/board-cafe/board-member-contracty Key Governance Relationships:The Human Side of Board Work, Building Better Boards #3 Educational Series Sponsored by Barker Mead Fund throughCommunity Foundation of South Wood County, 26 de abril de 2006, facilitado por Sandra R. Hughes. Adaptacin y tra-duccin propia.
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j. OPTATIVO: Cada ao realizar una contribucin econmica que sea signicativa para m (la mismase puede efectuar en un momento o en distintos momentos durante el ao).

k. OPTATIVO: Participar de todas las formas idneas en la recaudacin de fondos en estrecha coor -dinacin con el equipo.

l. De no cumplir con estos compromisos, entiendo que el Presidente del Consejo y / o el Director Eje-

cutivo podrn contactarme para conversar sobre esta situacin y dado el caso, ofrecer renunciar.A su vez, el Director Ejecutivo, el equipo y los otros miembros del Consejo tendrn las siguientesresponsabilidades hacia m:

a. Me enviarn, sin que lo pida, informes regulares nancieros e informacin sobre las actividades dela organizacin que me permitan ejercer mi rol como Consejero.

b. Ayudarn a mantenerme al tanto de los acontecimientos y los cambios en el campo en el que tra-bajamos.

c. El Director Ejecutivo y el equipo trabajarn de manera mancomunada con los integrantes del Con-sejo para lograr su ptimo funcionamiento y aportes.

d. Trabajaremos de buena fe para el logro de la misin y las metas institucionales.

e. El equipo responder de manera oportuna y clara a las preguntas que considero necesarias paraejercer mi rol de manera responsable.

f. De no cumplir con estos compromisos, yo podr contactar al Presidente del Consejo y / o al Direc-tor Ejecutivo para juntos encontrar una solucin a la situacin.

Al rmar este documento, entiendo que no se est estableciendo ningn criterio rgido de desempeoni de los Consejeros ni de los integrantes del equipo de trabajo. Cada uno conar en que los demsharn todo en su poder para cumplir con lo establecido.

Firma ___________________________ Fecha ____________________________Consejero

Firma ___________________________ Fecha ____________________________Presidente del Consejo

Firma ___________________________ Fecha ____________________________Director Ejecutivo

Se rman dos copias, una para el Consejero y otra para los archivos de la organizacin.

r Reexin: Qu son los conictos de intereses y qu debemos hacer cuando surgen?

Un conicto de inters surge cuando los intereses personales o profesionales de un miembro de una or -ganizacin no coinciden con lo que es mejor para la organizacin. Estos conictos son comunes. Pueden ono involucrar intereses o transacciones nancieras. Son igualmente importantes los conictos de interesesreales como su potencial percepcin4.

4 Algunos donantes pueden pedir examinar los documentos fundacionales de la organizacin (estatutos, etc.) ysolicitar informacin sobre la conformacin de los rganos de gobierno para ver si hay evidencia de conictos de intere-ses.


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16| Seccin 2

3 ejemplos:

1. El Director de Comunicacin est buscando un consultor para un trabajo de diseo grco y al-guien le sugiere que contrate a una prima de un miembro del Consejo Directivo.

El Consejero podra o no haber sugerido a su prima, quien podra o no ser la persona ms idnea pararealizar la tarea. Independientemente de sus calicaciones, la organizacin corre el riesgo de percep-

cin (interna o externa) de favoritismo.El Consejero debera aclarar desde un primer momento que la persona es su prima y excluirse (inclu-sive fsicamente) de cualquier conversacin sobre su contratacin. Al mismo tiempo, el Consejero (oel resto de los miembros del Consejo) podran recomendar que la organizacin busque otra personapara que el Director de Comunicacin no se sienta presionado a contratar a la prima. Otra opcin seraasegurar un proceso de contratacin competitivo y transparente en el cual participe la prima y otroscandidatos.

2. El Consejo debe decidir si rma una denuncia conjunta con otras organizaciones en contra de unaagencia gubernamental donde el esposo de una Consejera ocupa un cargo importante.

La Consejera podra o no estar preocupada por las implicaciones de la carta para su marido. En todocaso, ella debera recordarle a todos del cargo que ocupa su esposo y excluirse de la discusin y la

decisin sobre el tema, ausentndose fsicamente de la sala en ese momento.

3. La organizacin (miembros del equipo y del Consejo conjuntamente) deben decidir si litigar o noun caso polticamente sensible ante los tribunales penales, donde una Consejera litiga de manerapermanente desde su estudio privado.

Esta situacin presenta un conicto de inters estructural. Aunque la Consejera se excluya de la dis -cusin y la decisin, ser difcil para la organizacin manejar este conicto. An si la organizacindecidiera litigar el caso, hay relaciones sumamente importantes y sensibles de por medio. El Consejodebera discutir a fondo la situacin y considerar la posibilidad de renuncia (permanente o tempo-raria, durante el transcurso del litigio) de la Consejera.

Como regla general, toda organizacin debe:

Adoptar e implementar una poltica de conicto de intereses, rmada por todos los miembros unavez al ao, e incorporarla al reglamento del Consejo.

Establecer la costumbre de sealar los posibles conictos para que esto se transforme en unaprctica natural. Cuando alguien seala un posible conicto (suyo o de otro integrante del Conse-jo) o si alguien desiste de participar en una conversacin o decisin, esto debera ser notado en laminuta de la reunin.

Establecer procedimientos tales como procesos competitivos para la contratacin de bienes y ser-vicios.
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e Ejemplo: Poltica de conicto de intereses5

Guardar documento

Poltica de conicto de interesesEl estndar establecido para [nombre de la organizacin] es que todo miembro del equipo, voluntario omiembro del Consejo Directivo evita escrupulosamente cualquier conicto de intereses entre los interesesde la organizacin por un lado y los intereses personales, profesionales y nancieros, por el otro. Esto in-cluye evitar conictos de intereses reales, as como su eventual percepcin.

Entiendo que los objetivos de esta poltica incluyen: proteger la integridad del proceso de toma de deci-siones de [nombre de la organizacin], aportar a la conanza de la comunidad y la sociedad en nuestrarectitud, y proteger la integridad y la reputacin de los miembros del equipo, los voluntarios y los miem-bros del Consejo Directivo.

Antes de ser elegido al Consejo y rmar esta poltica, declarar por escrito aquellos intereses y relacionesque podran potencialmente generar un conicto de intereses. Esta declaracin formar parte de los ar-

chivos de [nombre de la organizacin] y la actualizar cada vez que sea necesario.Durante las reuniones o actividades de [nombre de la organizacin], divulgar cualquier inters en unasituacin o decisin que involucre a mi persona (incluyendo mis negocios o actividad en otra ONG), a mifamilia y / o a mi pareja, empleador, o asociados, en donde podra haber un efecto positivo o negativo.Luego entiendo que debo ausentarme de la sala durante la conversacin y que no podr votar sobre elasunto en cuestin.

Entiendo que esta poltica va de la mano de la responsabilidad personal e institucional, y respetar suespritu adems de su letra. 5

Firma: ____________________

Fecha: ____________________

Se rman dos copias, una para el Consejero y otra para los archivos de la organizacin.

5 Este ejemplo fue adaptado de un artculo titulado Sample Conict of Interest Policy de The Best of the Board Caf,www.compasspoint.org/bookstore, 27 de mayo de 2004. Se puede acceder en: http://www.compasspoint.org/board-ca-fe/sample-conict-interest-policy. Adaptacin y traduccin propia.
mailto:[email protected]://www.compasspoint.org/bookstorehttp://www.compasspoint.org/board-cafe/sample-conflict-interest-policyhttp://www.compasspoint.org/board-cafe/sample-conflict-interest-policyhttp://www.compasspoint.org/board-cafe/sample-conflict-interest-policyhttp://www.compasspoint.org/board-cafe/sample-conflict-interest-policyhttp://www.compasspoint.org/bookstoremailto:[email protected]


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18| Seccin 3

Seccin 3

Elegir consejerosidneos y orientarlos

r Reexin: Qu tipo de Consejeros queremos y necesitamos?

Como toda institucin, el xito de todo Consejo depende en gran parte de las personas que lo conforman.Pero muchas veces, las consideraciones sobre la idoneidad de los Consejeros ocurren despus de la for-macin del Consejo.

En nuestra experiencia, cada vez existen ms organizaciones que optan por Consejeros con com-promiso, integridad y disponibilidad para trabajar, por sobre cuestiones de renombre o reputacin.Estos ltimos rara vez tienen el tiempo y la disposicin para participar de manera til y efectiva.

Aunque importante, el conocimiento y las habilidades para ser un buen Consejero no se limitan aexperticia sustantiva en el campo de la organizacin.Tambin puede ser fundamental contar conpersonas con experiencia en el desarrollo de las organizaciones de la sociedad civil, en el campo dela comunicacin, o que puedan ejercer una adecuada supervisin nanciera, para dar solo algunosejemplos.

La siguiente tabla busca ser una herramienta til para ayudar a analizar los perles de los actuales Conse-jeros y denir las caractersticas deseadas de futuros integrantes.

e Ejemplo: Evaluacin del perl de los integrantes del Consejo6

Esta tabla puede ser adaptada por las organizaciones para evaluar su Consejo actual y planicar a futuro.Debe reejar las necesidades particulares de la organizacin, el Consejo, y la etapa en que stos se en -cuentran. Cada nmero representa un integrante actual del Consejo y cada letra un integrante potencial.Los nombres se pueden incluir en la parte superior de la tabla. Se marca con X las caractersticas o losatributos del integrante actual y potencial.

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Evaluacin del perl de los integrantes del Consejo

Integrantes Actuales Prospectivos

1 2 3 4 5 6 A B C D E F

Edad

Menos de 18

19 34

35 50

51 65

65+

6 Adaptado de Key Governance Relationships: The Human Side of Board Work, Building Better Boards #3 Educa-tional Series Sponsored by Barker Mead Fund through Community Foundation of South Wood County, 26 de abril de2006, facilitado por Sandra R. Hughes. Adaptacin y traduccin propia.


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1 2 3 4 5 6 A B C D E F

Gnero

Hombre

Mujer

Procedencia / Comunidad / Grupo tnico / Otros(identicar los grupos pertinentes)

De la capital

De otras localidades

Representa las comunidades afectadas (e.g., indgenas,campesinos, etc.)

Vctimas

Otros

Conexiones(identicar los grupos pertinentes)

Donantes nacionales

Donantes internacionalesDecisores polticos (especicar)

Medios de comunicacin

Vctimas

Acadmicos / investigadores

Sector privado

Otros

Otros recursos que pueda movilizar

Tecnologa

Becas

OtrosCualidades personales

Conexin con la misin

Disposicin para trabajar

Liderazgo positivo

Aporta al trabajo en equipo

Aporta a la toma de buenas decisiones

Visin estratgica

Motivador

Otros


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20| Seccin 3


1 2 3 4 5 6 A B C D E F

Experticia

Gestin de ONGs o en general

Gestin nanciera

Contabilidad y controles internosPlanicacin y sustentabilidad

Inversiones

Recaudacin de fondos

Polticas pblicas

Asuntos internacionales

Derecho / litigio

Relaciones pblicas y comunicacin estratgica

Recursos humanos

Planicacin estratgica

Enfoque programtico (relacionado con la misin)Tecnologa

Transiciones de liderazgo

Otros

Aos que lleva en el Consejo


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e Ejemplo: Registro de Asociados y Consejeros

Registro y control de plazos de los integrantes de la

Asamblea de Asociados y el Consejo DirectivoEsta informacin suele dispersarse fcilmente. Un formulario sencillo como este puede ser de muchautilidad. Es conveniente designar un responsable para su constante actualizacin (por ejemplo: la Direc-tora Ejecutiva o su asistente o el rea de desarrollo institucional si existe). De la misma manera, se puedemantener un registro de los ex miembros, sus cargos y fechas para contribuir a la memoria institucional.

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Miembros actuales de la Asamblea de Asociados

Nombre Fecha que vencesu mandato

Cargo(si aplica)

Comentario

1 Juanita Prez 31/12/2014

2 Marita Snchez 31/12/2014 Se muda a NY en enero de 2015pero desea seguir participando xskype

3 Florencia Martnez 31/3/2015 Presidente

4 Miguel Nuez 31/3/2015

5 Julin Alvarez 31/3/2015 Tesorero

6 Pedro Aroz 31/12/2014

7 Ral Ortiz 31/12/2014

8 Marcela Hernndez 31/3/2015

Miembros actuales del Consejo Directivo

Nombre Fecha que vencesu mandato

Cargo(si aplica)

Comentario

1 Juanita Prez 31/12/2014 Tesorera Cargo vence 3/31/2013. Asumicuando Marcos renunci. Estdispuesta a continuar.

2 Marita Snchez 31/12/2014 Secretaria Cargo vence 3/31/2013. Ya le pre-

guntamos si quiere ser Presidentay dijo que no, hasta que sus hijosno egresen.

3 Marcela Hernndez 31/3/2015 Presidente Cargo vence 3/31/2013.

4 Samuel Acua 31/3/2015 Vocal Dispuesto a ser tesorero, es con-tador.

5 Martn Fernndez 31/12/2014 Vocal Quiere volver a la Asamblea en2014.


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22| Seccin 3

e Ejemplo: Procedimiento para la orientacin de los nuevos Consejeros

Para que los Consejeros cumplan su rol de manera efectiva, es fundamental una buena orientacin tantoa la organizacin como al Consejo en s.

Sesin de orientacinEsto debe ocurrir antes de su primera reunin del Consejo. Puede durar una o dos horas o hasta unmedio da. Idealmente ocurrir en las ocinas de la organizacin para que se conozcan las instala -ciones fsicas, el equipo, as como el ambiente laboral en general.

Pueden participar el Director Ejecutivo, los miembros del Consejo y algunos miembros del equipo.

Los temas tpicos a repasar son:

La historia, misin y programas de la organizacin

La situacin nanciera y la estrategia de recaudacin de fondos

La estructura del Consejo y del equipo

El rol y las pautas bsicas de funcionamiento del Consejo y las responsabilidades de los integrantes

AcompaamientoAlgunas organizaciones designan a un miembro del Consejo con ms experiencia para acompaar alnuevo integrante durante su primer ao de participacin, para contactarlo peridicamente, contestarsus preguntas, y en general ayudarlo a sentirse bienvenido y a participar activamente. Esta relacinpuede ser ms o menos estructurada segn las necesidades del nuevo integrante y la cultura organi-zacional.

MaterialesManual para Consejeros.Puede ser en formato impreso o en un CD u otro formato. Idealmente serbrindado a los Consejeros con amplia anticipacin antes de la sesin de orientacin. Ver ejemplo decontenidos abajo.

Otros materiales.Se puede complementar el manual con otros materiales como por ejemplo publi-caciones, el informe anual (o informes para donantes), recortes periodsticos, etc.


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e Ejemplo: ndice del Manual del Consejero

Sobre el Consejo

Acta Constitutiva / Estatutos

Revisiones a los estatutos (o un breve resumen de los mismos)

Reglamento del Consejo

Lista de miembros del Consejo, cargos si tienen y breve reseas biogrcas

Copia de la Carta Compromiso

Copia de la Poltica de Conicto de Intereses

Actas o minutas de las reuniones del Consejo de los ltimos 12 meses

Fechas de las prximas reuniones del Consejo

Sobre la organizacin

Historia y misin de la organizacin

Plan estratgico o metas organizacionales

Breve resumen de los programas

Organigrama

Lista de miembros del equipo y breves reseas biogrcas

Manual de polticas y procedimientos institucionales Presupuesto aprobado e informes nancieros de los ltimos 2 aos

Informe(s) de Auditora


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24| Seccin 4

Seccin 4

Operativizar el cumplimiento de las

responsabilidades clave4.1 Liderazgo estratgico y supervisin programtica e

institucionalEl Consejo ejerce el liderazgo estratgico al aclarar o actualizar la misin, liderar o aportar a procesos deplanicacin estratgica, y al establecer polticas y lineamientos estratgicos. Su rol tambin incluye la super-visin programtica y aportes sustantivos a la realizacin de los programas. Los Consejeros brindan anlisisy sugerencias y plantean preguntas difciles sobre objetivos y estrategias. Para cumplir estos roles, necesitan

contar con informacin idnea.

eEjemplo: Lista de contenidos de un informe programtico para unareunin del Consejo Directivo

Un informe programtico para el Consejo debe ser breve (por ejemplo, no ms de 4 hojas), conciso einteresante. Debe hacer hincapi principalmente en logros, resultados y desafos o dicultades, msque en actividades. Si la organizacin tiene un plan estratgico, se puede brindar la informacin enfuncin de las metas o resultados incluidos en el Plan.

1. Para cada meta institucional / programa / reaa. Resumen de los logros y los desafos ms signicativos en el ltimo perodo (no las actividades)

b. Resumen de las actividades ms signicativas (y como encajan en las estrategias de la organizacin/ programa / rea)

2. Nuevas oportunidades programticas

3. Algn otro desafo clave y cmo se super

4. Otros (por ejemplo, informacin clave sobre cambios previstos en el contexto poltico y sus implican-cias, el cierre de alguna organizacin colega y sus implicancias, etc.)


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e Ejemplo: Lista de contenidos de un informe institucional

Los informes institucionales complementan los informes nancieros y programticos y dan cuenta deotros aspectos importantes de la organizacin. En general, se trata de cualquier tema relacionado conla estructura y las operaciones de la organizacin. Algunos ejemplos:

Entrada o salida de miembros del equipo

Cambios / desafos / logros importantes relacionados con la infraestructura

Modicaciones propuestas al organigrama

Modicaciones propuestas a las polticas de recursos humanos

Modicaciones propuestas a los controles internos

Novedades sobre los procesos de planicacin estratgica

Novedades sobre planes de realizar un diagnstico institucional

Planes / necesidades / logros en materia de fortalecimiento institucional

Novedades en el estatus legal de la organizacin (donataria autorizada, etc.)

4.2 Contratacin y evaluacin del Director EjecutivoSe proponen los siguientes ejemplos de herramientas prcticas para ayudar a implementar los compromisosasumidos por el conjunto de los Consejeros, mencionados en la Seccin 2 de esta gua.

e Ejemplo: Descripcin de puesto del Director Ejecutivo

La descripcin de puesto sirve entre otras cosas para consensuar las expectativas sobre las funciones delcargo y las calicaciones requeridas. A su vez, sirve como base para armar el llamado (que resume lasfunciones y calicaciones de manera ms breve) y denir los criterios de seleccin en caso de tener quecontratar a un nuevo director, adems de elemento clave para su eventual evaluacin de desempeo. Sibien la siguiente descripcin de puesto es sumamente abarcativa, se espera que el men de funciones ycalicaciones all incluido sirva de ejemplo del tipo de informacin que se debera contemplar.

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Descripcin de PuestoDirector Ejecutivo

Resumen

El Director Ejecutivo lidera y gestiona la organizacin para el cumplimiento de la misin, las metas y otroslineamientos estratgicos desarrollados junto con el Consejo Directivo. Promueve el reconocimiento de laorganizacin como un actor legtimo, innovador y efectivo.
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26| Seccin 4

Funciones y responsabilidades

Deniciones estratgicas y liderazgo

Denir la visin, la teora de cambio y las deniciones estratgicas que guan el trabajo de la organizacinjunto con el Consejo Directivo y miembros clave del equipo, aportando una visin propia

Dirigir y supervisar la agenda de trabajo, de acuerdo al plan de accin anual aprobado por el Consejo

Directivo Brindar liderazgo (entendido como la capacidad de generar unidad y entusiasmo en los miembros de

la organizacin e inuir positivamente en otros para el logro de los resultados buscados); brindar yestimular la creatividad e innovacin

Actualizar y utilizar conocimiento y anlisis tcnico, poltico, social y econmico

Respetar y promover los valores institucionales [especicarlos o dar ejemplos]

rganos de gobierno

Construir una relacin constructiva y complementaria entre el Consejo Directivo, el Director Ejecutivo yel resto del equipo

Trabajar con los miembros del Consejo Directivo para el desarrollo y funcionamiento ptimo del mismo

Junto al Consejo Directivo, desarrollar e implementar un reglamento interno de funcionamiento de losrganos de gobierno, incluyendo los roles respectivos de estos rganos y el equipo de trabajo, y unapoltica clara de conicto de intereses

Mantener al Consejo Directivo al tanto de asuntos internos y externos

Redactar y recomendar borradores de polticas a ser aprobadas por el Consejo Directivo

Proveer informes peridicos nancieros y programticos acordados con el Consejo Directivo

Sustentabilidad nanciera

Desarrollar e implementar un modelo y estrategia de sustentabilidad nanciera

Cumplir con metas ambiciosas y razonables de recaudacin de fondos Desarrollar relaciones positivas con donantes actuales y potenciales

Representacin, relaciones externas y comunicacin

Representar a la organizacin en instancias nacionales [e internacionales], debiendo tener disponibilidadpara viajar [especicar cantidad de tiempo y frecuencia]

Ejercer la vocera y la representacin en mbitos estratgicos incluyendo [ejemplos]

Fomentar alianzas y colaboraciones estratgicas con organizaciones pares, actores polticos y otrospara lograr las metas institucionales

Disear y dirigir la estrategia comunicacional

Asegurar la comunicacin interna (hacia el equipo, entre reas del equipo, entre el equipo y el ConsejoDirectivo, etc.)

Planicacin y gestin de los recursos humanos

Determinar e implementar un plan de recursos humanos, atrayendo y reteniendo el talento requeridoacorde con las necesidades programticas e institucionales

Asegurar claridad sobre roles y funciones y una estructura organizacional ptima

Delegar efectivamente y asegurar procesos de supervisin y retroalimentacin continua


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Establecer polticas de recursos humanos (de orientacin, capacitacin, escala salarial, evaluacin anualde desempeo, estrategias de desarrollo profesional, etc.)

Proveer supervisin y coaching adecuados para el crecimiento y el desempeo del equipo

De ser necesario, discontinuar una relacin laboral de manera legal, sensible y apropiada

Asegurar un espacio de trabajo seguro y cmodo

Establecer un clima organizacional positivo, incentivador y de aprendizaje constante

Planeacin, gestin y administracin

Realizar la planicacin anual, el monitoreo de su implementacin y la evaluacin anual del logro de loslineamientos estratgicos establecidos

Asegurar que la organizacin cumpla con las expectativas de su Consejo Directivo y donantes

Tomar decisiones de manera responsable y transparente y claricar la toma interna de decisiones

Asegurar la operacin eciente y efectiva (comunicacin interna, sistemas administrativos, etc.) ycontrolar la calidad de las actividades y productos

Supervisar la actualizacin de un manual u otra versin escrita de polticas y procedimientosinstitucionales bsicos

Velar por la seguridad de los archivos y otra informacin organizacional

Planicacin y gestin nanciera

Preparar un presupuesto institucional claro y apropiado, aprobado por el Consejo Directivo

Utilizar un sistema robusto de gestin contable-nanciera para el correcto monitoreo y administracinde los fondos y la toma de decisiones nancieras estratgicas, incluyendo ujo de caja, monitoreo de laejecucin presupuestaria por proyecto, etc.

Asegurar los controles nancieros internos y la implementacin de la auditora anual

Cumplir con toda normativa y requerimientos legales (impositivos, laborales, etc.)

Calicaciones

Misin y valores

Tener pasin por la misin de la organizacin y compartir plenamente sus valores

Educacin

Se requiere diploma universitario en un campo relacionado con la misin

Se requiere un posgrado en [especicar], o bien una experiencia laboral sustantiva y equivalente a laformacin de posgrado. 5 o ms aos de experiencia en gestin en alguna organizacin de la sociedadcivil o un mbito similar deseable

Otra experiencia [nacional o internacional] deseable

Conocimiento

Conocimiento de temas de [especicar]

Conocimiento del manejo de herramientas digitales [especicar]

Conocimiento de principios y prcticas de liderazgo y gestin de organizaciones civiles, incluyendogestin nanciera y de personas, y de trabajo con los rganos de gobierno

Conocimiento tcnico, poltico, social y econmico relacionado con la misin


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Habilidades y experiencia

Pensamiento estratgico: Evaluar opciones y oportunidades basadas en la coyuntura y los cambiosexternos y generar estrategias efectivas y acordes con la visin y los valores institucionales

Comunicacin (oral y escrita): en [especicar idioma(s)] con uidez y a nivel profesional; comunicarusando tcnicas y herramientas efectivas

Representacin: Ejercer la vocera y otras actividades de representacin; tener discurso en materia de la mi-sin; [realizar incidencia poltica y] posicionar temas

Relacionamiento: Construir relaciones positivas con actores internos y externos, y especialmente condonantes; expandir relaciones externas y alianzas

Recaudacin de fondos: Elaborar e implementar estrategias de movilizacin de fondos [y de generacinde fondos propios si se aplica] (preferentemente tener contactos propios con donantes)

Toma de decisiones: Tomar decisiones claras y oportunas en benecio de la organizacin

Liderazgo y gestin de equipos: motivar, inspirar, delegar, conar, apoyar, estimular el crecimiento delequipo, facilitar el trabajo en equipo, asegurar la comunicacin interna; generar unidad y entusiasmoen los miembros de la organizacin e inuir positivamente en otros para el logro de los resultadosbuscados

Organizacin: Establecer prioridades, brindar atencin a detalles, controlar el logro de metasestablecidas, organizar el trabajo interno

Planicacin: Denir metas y estrategias, crear planes de accin, evaluar procesos y resultados, asegurarel cumplimiento de la planicacin e implementacin de las ideas que surgen en la organizacin

Resolucin de problemas: Identicarlos, evaluar causas e implicaciones, procesar informacin relevante, ge-nerar posibles soluciones, actuar efectivamente

Caractersticas personales

Comparte valores: Conoce y comparte los valores institucionales

Es tico y transparente: Entiende prcticas ticas y asegura que su comportamiento y el de los otros

miembros de la organizacin se alinee con estos estndares y valores Es creativo e innovador: Desarrolla nuevas maneras de mejorar el trabajo de la organizacin y crear

nuevas oportunidades de impacto

Es de mente abierta y es emptico: Escucha bien y establece relaciones empticas con el equipo y otrosactores

Promueve el trabajo en equipo: Trabaja en cooperacin y efectivamente con otros para establecermetas, resolver problemas y tomar decisiones

Es exible: Se adapta, es verstil y tolerante y mantiene efectividad y eciencia en un ambiente detrabajo cambiante

Otros:Jornada completa. Disponibilidad de viajes. Donde debe radicarse.


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e Ejemplo: Evaluacin de desempeo de la direccin ejecutiva

La importancia del rol del Director hace imprescindible su evaluacin anual, para documentar sus logros,identicar puntos que podran fortalecerse y generar un plan para tal n. Muchas veces se espera quesurja un problema para iniciar un proceso de evaluacin, algo que se podra fcilmente evitar con evalua-

ciones peridicas, que a su vez abran un canal de comunicacin con los otros miembros del equipo.

La evaluacin se debe basar en una descripcin de puesto y criterios pre-establecidos de evaluacin, ydebera ser altamente participativa con aportes de todo el equipo, todos los miembros del Consejo, y even-tualmente algunos aliados u otros actores externos. En cada evaluacin se pueden establecer metas parael ao, a ser aprobadas por el Consejo Directivo. Se supone que este proceso ser liderado por un Comitdel Consejo Directivo. Es fundamental involucrar al Director ampliamente en el diseo del ejercicio paraque sea un proceso conjunto y benecioso para l como profesional y para la organizacin.

Conviene a su vez establecer unos momentos en el ao para intercambiar informacin de manera msinformal sobre su desempeo, quizs a travs de una reunin entre el Director y el Comit, previo a algunareunin del Consejo.

Paso por paso: Un resumen del procesoUn proceso tpico se resume de la siguiente manera:

1. Acuerdo sobre el proceso. El Comit presenta y acuerda el proceso con el Director. Deciden juntos sise consultar a actores externos y de ser as, acuerdan la lista de personas y forma de consulta (porejemplo, entrevista personal o a distancia).

2. Descripcin de puesto y criterios de evaluacin. El Comit crea la descripcin de puesto y criterios deevaluacin si no existen, con amplia participacin del Director. Estos documentos deben ser aproba-dos por todo el Consejo Directivo.

3. Autoevaluacin. El Comit solicita al Director una autoevaluacinpor escrito en funcin de la descrip-cin de puesto (con preguntas gua o un formulario).

4. Encuesta al equipo y a los miembros del Consejo. El Comit enva una breve encuesta al equipodetrabajo (con opcin de anonimato) y a los miembros del Consejo, preferentemente usando una herra-mienta digital.

5. Consultas con actores externos (opcional). Miembros del Comit envan preguntas clavea los actoresexternos, siendo cuidadosos de que las entrevistas sean breves y concisas.

6. Resumen de hallazgos. Un miembro del Comit resume por escrito las principales conclusiones ohallazgos de las encuestas y consultas externas, si hubo, para compartir con el Director y los miembrosdel Consejo.

7. Reunin con el Director. Los miembros del Comit se renen con el Director. Las metas de esta reu-nin son:

a. Reconocer sus logros

b. Brindar retroalimentacin clara y constructiva sobre reas a mejorar

c. Establecer nuevas metas para la organizacin y para el Director para el prximo ao

d. Establecer un plan de desarrollo profesional
mailto:[email protected]://-/?-http://-/?-http://-/?-http://-/?-http://-/?-http://-/?-mailto:[email protected]


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8. Anlisis del Consejo y devolucin al Director. En la siguiente reunin del Consejo, sin la presencia delDirector, todos los miembros del Consejo discuten los resultados del proceso. Deciden raticar o nosu continuacin en el cargo, y posiblemente establecen su remuneracin para el prximo ao. Se con-sensua un resumen de la retroalimentacin de parte de todo el Consejo y se ratican las metas parael ao siguiente (que deben estar por escrito). En la misma reunin del Consejo, una vez concluida ladiscusin, se informa al Director sobre el resultado de la discusin.

9. Informe nal y rma del Director. Un miembro del Comit elabora un breve informe nal del proceso ysus conclusiones y decisiones (logros, metas no alcanzadas y sus razones, metas para el ao siguiente,plan de desarrollo profesional, etc.). El Director rma el informe, indicando que lo ley y lo entendi. Sidesea, puede agregar comentarios sobre la evaluacin en s o el proceso. El Comit y todo el Consejodebe conocer sus comentarios.

10.Evaluacin del proceso. En la siguiente reunin del Consejo, se evala el proceso: Funcion bien?Cmo se podra mejorar?

e Ejemplo: Encuesta al equipo y formulario de autoevaluacin del Director Ejecutivo

Este formato para la encuesta al equipo puede ser modicado para servir como formulario de auto -evaluacin del Director Ejecutivo. Las preguntas deben reejar los elementos contenidos en la descrip-cin de puesto. Lo ideal sera usar una herramienta digital (por ejemplo, Survey Monkey) que agreguelas respuestas para facilitar su lectura, anlisis y posterior discusin.

Guardar documento

vi. Evaluacin de desempeo del Director EjecutivoEncuesta al equipo

Favor de opinar sobre los siguientes puntos para el perodo [especicar fechas]. Favor de agregar co-

mentarios para todos los puntos, pero especialmente los que reciben un 3 o menos. Si por alguna raznconsideras que no tienes elementos para responder alguna de las preguntas, favor de indicar No se aplica.

1. Insuciente

2. Pobre

3. Adecuado

4. Bueno

5. Excelente

6. No se aplica (sin informacin suciente para responder)

La informacin se compartir de manera general con el Director, pero los comentarios permanecernannimos.

Deniciones estratgicas y liderazgo Denir la visin, la teora de cambio y las deniciones estratgicas que guan el trabajo de la orga-

nizacin junto con el Consejo Directivo y miembros clave del equipo, aportando una visin propia

Dirigir y supervisar la agenda de trabajo, de acuerdo al plan de accin anual aprobado por el Con-sejo Directivo

Brindar liderazgo (entendido como la capacidad de generar unidad y entusiasmo en los miembrosde la organizacin e inuir positivamente en otros para el logro de los resultados buscados); brin-dar y estimular la creatividad e innovacin


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Actualizar y utilizar conocimiento y anlisis tcnico, poltico, social y econmico

Respetar y promover los valores institucionales [especicarlos o dar ejemplos]

Comentarios:

rganos de gobierno

Construir una relacin constructiva y complementaria entre el Consejo Directivo, el Director Ejecu-tivo y el resto del equipo

Trabajar con los miembros del Consejo Directivo para el desarrollo y funcionamiento ptimo delmismo

Junto al Consejo Directivo, desarrollar e implementar un reglamento interno de funcionamiento delos rganos de gobierno, incluyendo los roles respectivos de estos rganos y el equipo de trabajoy una poltica clara de conicto de intereses

Mantener al Consejo Directivo al tanto de asuntos internos y externos

Redactar y recomendar borradores de polticas a ser aprobadas por el Consejo Directivo Proveer informes peridicos nancieros y programticos acordados con el Consejo Directivo

Comentarios:

Sustentabilidad nanciera

Desarrollar e implementar un modelo y estrategia de sustentabilidad nanciera

Cumplir con metas ambiciosas y razonables de recaudacin de fondos

Desarrollar relaciones positivas con donantes actuales y potenciales

Comentarios:

Representacin, relaciones externas y comunicacin

Representar a la organizacin en instancias nacionales [e internacionales], debiendo tener dis-ponibilidad para viajar [especicar cantidad de tiempo y frecuencia]

Ejercer la vocera y la representacin en mbitos estratgicos incluyendo [ejemplos]

Fomentar alianzas y colaboraciones estratgicas con organizaciones pares, actores polticos yotros para lograr las metas institucionales

Disear y dirigir la estrategia comunicacional Asegurar la comunicacin interna (hacia el equipo, entre reas del equipo, entre el equipo y el

Consejo Directivo, etc.)

Comentarios:


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Planicacin y gestin de los recursos humanos

- Determinar e implementar un plan de recursos humanos, atrayendo y reteniendo el talento re-querido acorde con las necesidades programticas e institucionales

- Asegurar claridad sobre roles y funciones y una estructura organizacional ptima

- Delegar efectivamente y asegurar procesos de supervisin y retroalimentacin continua- Establecer polticas de recursos humanos (de orientacin, capacitacin, escala salarial, evaluacin

anual de desempeo, estrategias de desarrollo profesional, etc.)

- Proveer supervisin y coaching adecuados para el crecimiento y el desempeo del equipo

- De ser necesario, discontinuar una relacin laboral de manera legal, sensible y apropiada

- Asegurar un espacio de trabajo seguro y cmodo

- Establecer un clima organizacional positivo, incentivador y de aprendizaje constante

Comentarios:

Planeacin, gestin y administracin

- Realizar la planicacin anual, el monitoreo de su implementacin y la evaluacin anual del logrode los lineamientos estratgicos establecidos

- Asegurar que la organizacin cumpla con las expectativas de su Consejo Directivo y donantes

- Tomar decisiones de manera responsable y transparente y claricar la toma interna de decisiones

- Asegurar la operacin eciente y efectiva (comunicacin interna, sistemas administrativos, etc.) ycontrolar la calidad de las actividades y productos

- Supervisar la actualizacin de un manual u otra versin escrita de polticas y procedimientos insti-

tucionales bsicos- Velar por la seguridad de los archivos y otra informacin organizacional

Comentarios:

Planicacin y gestin nanciera

Preparar un presupuesto institucional claro y apropiado, aprobado por el Consejo Directivo

Utilizar un sistema robusto de gestin contable-nanciera para el correcto monitoreo y admi-nistracin de los fondos y la toma de decisiones nancieras estratgicas, incluyendo ujo de caja,monitoreo de la ejecucin presupuestaria por proyecto, etc.

Asegurar los controles nancieros internos y la implementacin de la auditora anual

Cumplir con toda normativa y requerimientos legales (impositivos, laborales, etc.)

Comentarios:


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Otros:

Organizacin: Establecer prioridades, brindar atencin a detalles, controlar el logro de metas esta-blecidas, organizar el trabajo interno

Planicacin: Denir metas y estrategias, crear planes de accin, evaluar los procesos y resultados,asegurar el cumplimiento de la planicacin e implementacin de las ideas que surgen en la orga-

nizacin Resolucin de problemas: Identicarlos, evaluar causas e implicaciones, procesar informacin re-

levante, generar posibles soluciones, actuar efectivamente

Caractersticas personales:

Comparte valores: Conoce y comparte los valores institucionales

Es tico y transparente: Entiende prcticas ticas y asegura que su comportamiento y el de losotros miembros de la organizacin se alinee con estos estndares y valores

Es creativo e innovador: Desarrolla nuevas maneras de mejorar el trabajo de la organizacin ycrear nuevas oportunidades de impacto

Es de mente abierta y es emptico: Escucha bien y establece relaciones empticas con el equipo yotros actores.

Promueve el trabajo en equipo: Trabaja en cooperacin y efectivamente con otros para establecermetas, resolver problemas y tomar decisiones.

Es exible: Se adapta, es verstil y tolerante y mantiene efectividad y eciencia en un ambiente detrabajo cambiante

Preguntas adicionales:

Cules fueron los logros ms signicativos del Director durante este perodo?

Qu reas requieren mejorarse y por qu?

Si hay metas del ao pasado que no fueron logradas, por qu fue as?

Cules deberan ser las metas del Director para el ao entrante?

Qu tendra que hacer el Director ms / menos en el ao siguiente?

Hay algn otro comentario adicional que quisiera agregar?

Opcional:

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Fecha de ingreso a la organizacin:

8/21/2019 Los Consejos Directivos, Directorios y Ot

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