Los cambios en el plan y la base del proyecto resultan...

MODULO

Gestión de Proyectos Informáticos

TEMA

Administración de Proyectos

PROFESOR

Luis Hevia Rodríguez

ALUMNO

Washington Xavier García Quilachamin

Manta, Julio 2006


10. Administración de las Comunicaciones del Proyecto

Incluyen los procesos requeridos para asegurar la generación, colección, diseminación, almacenaje y ultima disposición de la información del proyecto de manera oportuna y apropiada. Provee las relaciones críticas entre personas, ideas, e información que son necesarias para el éxito. Todas las personas involucradas en el proyecto deben estar preparadas para transmitir y recibir comunicaciones en el "lenguaje" del proyecto y deben de comprender como las comunicaciones en las que están involucradas como individuos afectan el proyecto como un todo. La Figura 10-1 provee una vista general de los siguientes procesos generales:

10.1. Planeación de las comunicaciones

Involucra determinar las necesidades de información y comunicaciones de los partidos interesados: quien necesita que información, cuando la van a necesitar, y como se les será entregada. Mientras que todos los proyectos comparten la necesidad de comunicar información del proyecto, las necesidades de información y los métodos de distribución pueden variar. La identificación de las necesidades de información de los partidos interesados y la determinación de un medio apropiado de cumplir con esas necesidades es un factor importante para el éxito del proyecto. La planeación de la comunicación esta muchas veces íntimamente ligada con la planeación organizacional ya que la estructura organizacional del proyecto tendrá un efecto importante sobre los requerimientos de comunicación del proyecto.

MeiGen Manta Autor: Washington García Q. 2


Entradas a la Planeación de las Comunicaciones

1. Requerimientos de comunicación: Formatos: Pautas metodológicas del proyecto sobre ejes y líneas estratégicas con las bases conceptuales: mediante medios escritos, radiales y mediante asambleas comunitarias (conferencias, reuniones festivas, afiches, boletines de prensa). La importancia de estos factores: Introducir un eslogan motivador que diga reducir la pobreza trabajando y aprendiendo. La información básica para determinar estos requerimientos es: Se formaron cinco unidades operativas para el desarrollo de la comunicación, compuesta por 5 equipos de trabajo y actores locales con una característica que sea de la zona, es decir, sea local. Participación de unidades ejecutoras locales legalmente constituidas; medios de comunicación (por ejemplo la prensa).

2. Tecnología de las comunicaciones: Se utilizó un proceso de comunicación mediante visitas a las EE, ACTORES SOCIALES, para tener reuniones concisas ó extendidas, presentar documentos escritos oficiales a los lideres locales. Los factores que afectaron esta decisión fueron la percepción que tenían los involucrados, de proyectos similares que tuvieron fracasos contundentes (PRODEPINE Proyecto de Desarrollo para la combatir la Insalubridad Ecuatoriana), fue necesario establecer metodologías locales de comunicación presencial e informal.

3. Restricciones: Son los factores que afectan en una u otra medida al equipo administrativo del proyecto, por ejemplo cuando hay recursos sustanciales involucrados la información del contrato es básica. En este proyecto existían recursos financieros importantes involucrados (USD75,000,000).

4. Suposiciones: Son las verdades pre establecidas que generalmente involucran un grado de riesgo. En el proyecto se asumía que éstos RF iban a llegar a los beneficiarios finales que consten dentro de la planificación.

Herramientas y Técnicas para la Planeación de las Comunicaciones

1. Análisis de las partes interesadas: Las necesidades informativas y las fuentes de la información de las partes involucradas deben ser analizadas metodológicamente en términos de ¿ Que métodos se utilizarán ?, ¿ Que tipo de tecnologías se usaran ?, ¿ Cuales son las fuentes de información ? ¿ Quién necesita esta información ?. Otro punto importante es no malgastar recursos en tecnología inapropiada o información innecesaria.

En esta parte el proyecto debía lograr la planificación de su comunicación a través de los actores que formaban parte directa de las operaciones que iban a lograr los objetivos (EE, PSL, PROCESOS DE PROMOCION Y CONCERTACION, PLANES DE DESARROLLO, SUBPROYECTOS, EJECUCION, GERENCIAMIENTO Y EVALUACION DE LOS SUBPROYECTOS.

Salidas de la Planeación de las Comunicaciones

1. Esta etapa genera un documento denominado plan de administración de las comunicaciones dentro del POA, como guía general para el cumplimiento de los objetivos del proyecto, por tal razón se debe conocer todas las etapas del mismo. • El proceso de comunicación se enfocó en el logro de los siguientes objetivos:

o Comunicación para realizar un diagnóstico de la realidad local.



o Contribuir a la descentralización administrativa. o Para desarrollar y profundizar la concertación local. o Que se permita ayudar a las organizaciones a formular sus propuestas. o Incrementar la sustentabilidad de las inversiones. o Mejorar la gestión de los gobiernos municipales y la democracia. o Construir propuestas factibles.

• Estructura de distribución: Por la naturaleza del proyecto (proyecto de desarrollo social). La información debió llegar a familias, comunidades, recintos, parroquias y cantones, y a todos los actores que tienen que ver con el desarrollo local (entidades públicas y privadas). El método usado para la distribución y administración de la información se basó en la segmentación de cada involucrado, por ejemplo, a las familias mediante visitas de los promotores conjuntamente con los lideres comunitarios a fin de invitarles a las asambleas en el centro de la comunidad, a los actores locales como municipio o junta parroquial mediante invitaciones escritas conjuntamente con la información resumida del proyecto. Para lograr este flujo se basó en la estructura organizacional del proyecto a fin de designar responsabilidades.

• La información distribuida incluía a más de ilustraciones una presentación de video sobre el desarrollo de los pobres en otros lugares del país como Atuntaqui, Montañita, Puerto López, Sancàn, La Pila, y presentación de productos como los dulces de Rocafuerte.

• Métodos de como acceder a la información durante el proyecto (cronograma). Para el personal técnico a través de medios magnéticos, a las familias, lideres, representantes se Socializó la información a través de talleres, asambleas, dinámicas y eventos.

El plan de administración de las comunicaciones fue formal e informal, basado a la naturaleza del proyecto, perfil de los receptores, objetivos y etapas del proyecto. Esto permitió cumplir con el plan general de comunicaciones. Todo proyecto implica la existencia de las comunicaciones, a tal punto que se convierte en un componente vital, ya sea para entregar, solicitar, confirmar o acusar recibo de la información. Evitando la posibilidad de distorsiones, incertidumbre, descoordinación de actividades y alejamiento de objetivos e igual metodología para diferentes etapas.

Conclusión y experiencia

Dentro de la unidad ejecutora del proyecto existía documentación asociada a procedimientos internos que indicaban informaciones sobre:

• Los objetivos de prolocal; • La metodología participativa y los objetivos del planeamiento; • Los productos que se lograrán; • Los criterios para la formulación de subproyectos y su elegibilidad.

Las actas de reuniones internas del equipo y externas actores del desarrollo local; son públicas para los todos integrantes del equipo de trabajo de la unidad ejecutora del proyecto, sólo las actas externas son entregadas a otros equipos de trabajo (actores, promotores, PLS). Aún cuando existían procedimientos documentados que tenían como finalidad generar documentos de planificación, actas, reportes de estado de avance, informes de problemas y riesgos, se presentaron algunas debilidades que tuvieron que ver con la Concertación metodológica, sin embargo se dio pasos con la intervención democrática de resultados, es decir, en aquellos momentos difíciles se votaban y la mayoría priorizaba su resolución. Finalmente, se llegaron a identificar los ejes de planificación del desarrollo, se logró establecer ideas de subproyectos y priorizar la ejecución de los mejores y comunicar a los involucrados a fin de que sepan las ideas que se llevarán a cabo.

10.2. Distribución de la Información



Involucra hacer que la información que se necesita del proyecto este disponible para los partidos interesados del proyecto de manera oportuna. Incluye implementar el plan de administración de las comunicaciones así como responder a pedidos inesperados de

Entradas a la

información.

Distribución de Información

os de las actividades ejecutadas para llevar a cabo el proyecto. La información sobre los resultados del trabajo - que metas han sido

2.

3.

Her

ón son usadas para el intercambio de información. Intervienen el transmisor y el receptor.

ro del proyecto ) y externa ( al cliente, a los medíos, al público, etc ). informal ( memos, conversaciones, etc)

s

E ehabilid

stos cuatro tipos de comunicación y tiene habilidades obtendrá compromiso con el proyecto, identificación y

patrocinadores y accionistas en general. Esto sin duda

1. Resultados de trabajo. Son los resultad

completadas y cuales no, y hasta que punto se cumplen las normas de calidad, y en que costos se ha incurrido o comprometido, etc. - se recolectan como parte del plan de ejecución del proyecto y alimentan al proceso de reportes de desempeño. Plan de administración de las comunicaciones. Es un documento que provee los detalles y métodos para recolectar y archivar la información, una estructura de distribución ( a quien la información fluirá y métodos a utilizar ), descripción de la información a ser distribuida ( formato, contenido, nivel de detalle y convenciones a utilizar )., programaciones producción mostrando cuando cada tipo de comunicación será producida, métodos para accesar información entre comunicaciones programadas y un método para la actualización y refinación del plan de administración de las comunicaciones a medida que el proyecto progresa y se desarrolla. Plan del proyecto. Es un documento formal, aprobado, usado para administrar y controlar la ejecución del proyecto. En algunas áreas de aplicación, el término plan de proyecto integrado se usa para referirse a este documento. El plan del proyecto es un documento o colección de documentos que se espera que cambie varias veces sobre el tiempo a medida que más información se hace disponible sobre el proyecto.

ramientas y Técnicas para la Distribución de la Información.

1. Habilidades de Comunicación. Las habilidades de comunicaci

El transmisor es responsable por hacer la información clara, no ambigua y completa, de manera que el receptor pueda recibirla de manera correcta y de confirmar que se entendió correctamente.

El receptor es responsable de estar seguro que la información se recibió en su totalidad y que se entendió correctamente. Las comunicaciones tienen muchas dimensiones : • Escrita y oral ( hablar y escuchar ) • Interna ( dent• Formal (reportes, reuniones, etc) e • Vertical ( hacia arriba y abajo en la organización ) y horizontal ( con los compañero

). l g rente de proyecto debe ser una persona que tenga una combinación de 4

ades de comunicación básicas, para que la información fluya libremente hacia adentro y hacia fuera del proyecto, estas son : a) Comunicación formal-escrita b) Comunicación formal-oral

c) Comunicación informal-escrital d) Comunicación informal-ora

Si el gerente del proyecto conoce es,para desarrollar cada uno de ello

participación de todo el equipo,



contribuirá al éxito del proyecto. Sistemas de retorno de la información. Puede ser compartida por los miembros del equipo a través de varios métodos que incluyen sistemas manuales de archivar, bases de datos de texto electrónicas, software de ad

2.

ministración de proyectos y sistemas que

3.

fax , correo

Sal

proyecto pueden incluir correspondencia, en el proyecto. Esta información debe, en la

medida que sea posible y apropiada, ser mantenida en una forma organizada. Los

La información en la actualidad con una empresa, nos está dando el alcance de lo importante que se v sobre todo distribuirla de manera eficiente y oportuna, haciendo posible que aquéllas sean efectivas y claras, algunas empresas por

etapas no eran sometidos a estrictos controles de calidad, y eran

entos escritos de los cambios y mejoras

quedaba constituido básicamente por memos, reportes y documentos.

Los reportes de desempeño involucran colectar y diseminar información de desempeño de eer a las partes interesadas con información sobre como los

recursos están siendo utilizados para cumplir con los objetivos del proyecto. Este proceso

ósticos .- predice el futuro status y progreso.

, s uieren información sobre riesgo y

procuramiento.

permiten acceso a documentación técnica tales como dibujos de ingeniería. Sistemas de distribución de la información. Puede ser distribuida usando una variedad de métodos que incluyen reuniones de proyecto, distribución de copias duras de documentos , acceso compartido a bases electrónicas de datos en red,electrónico, correo de voz, y video conferencias.

idas de la Distribución de la Información.

1. Archivos del proyecto. Los archivos del memos, reportes y documentos que describ

miembros del equipo del proyecto pueden mantener archivos personales en un cuaderno del proyecto.


siderada como un activo de uelve el saber gestionarla y

falta de conocimiento por parte de sus gerentes, tratan de ahorrar dinero pasando por alto ciertos procesos que involucra la gestión de un proyecto, lo cual es tremendo error que conlleva a un gasto mayor en el futuro. He tenido la oportunidad de realizar labores de análisis, desarrollo, implementación , implantación y mantenimiento de sistemas de información en pequeñas empresas, donde los resultados que iba obteniendo en las diferentes discutidos directamente con el gerente de la empresa, con el jefe del departamento al cual correspondía algún módulo, y con los usuarios finales. Estos eran presentados en forma de documentos impresos, no existía un plan de comunicaciones como se lo especifica en el PMBOK, pero si un documento en donde se especificaba que información era requerida por quien, con que frecuencia, pero más bien ya a nivel de usuarios finales.. La información era distribuida basándose en la habilidad de la comunicación oral y escrita. Se organizaban reuniones de trabajo con los usuarios involucrados , en las cuales se analizaban los resultados que se iban obteniendo, y se realizaban documa realizar. No contaba con herramientas tecnológicas de distribución de información como las que existen en la actualidad. Toda la documentación que se colectaba a lo largo del ciclo de vida del software se distribuía a los respectivos usuarios involucrados y se almacenaba en forma de archivos personales o departamentales, el cual

10.3. Reportes de Desempeño

manera que se pueda prov

incluye: • Reportes de status.- describe como se encuentra el proyecto en este momento. • Reportes de progreso.- describen que es lo que el equipo del proyecto ha completado. • Pron

Los reportes de desempeño deberán proveer información sobre alcance, programaciónco to, y calidad. Muchos proyectos también req



Entradas a los Reportes de Desempeño

1. Plan del proyecto. El plan del proyecto contiene las varias líneas de base que serán usadas para cuantificar el desempeño del proyecto.

an sido total o parcialmente completadas, en que do, etc. Los resultados de trabajo deberán ser

r

1. omités de desempeño son reuniones que se sostienen para to o su progreso. Los comités de desempeño son usados típicamente

eño descritas a continuación. rar los resultados actuales del

proyecto con aquellos resultados planeados o esperados. Las varianzas de programación y costos

3. e

4.

royecto cuantificar el desempeño del

2. Resultados de trabajo. que entregas hcosto se han incurrido o comprometireportados dentro del marco de trabajo proveído por el plan de administración de las comunicaciones. La información sobre los resultados de trabajo deben ser precisas y uniformes, esto es esencial para unos reportes de desempeño útiles.

3. Otros archivos del proyecto. En adición al plan del proyecto y a los resultados de trabajo del proyecto, otros documentos de proyecto muchas veces contienen información pertinente al contexto del proyecto que debe ser considerada cuando se evalúa el desempeño del proyecto.

He ramientas y Técnicas para los Reportes de Desempeño

Comités de desempeño. Los ccuantificar el status del proyecen conjunción con uno o más de las técnicas de reporte de desemp

2. Análisis de varianza. El análisis de varianza involucra compa

son las mas frecuentemente analizadas, pero varianzas del plan en el área de alcance, calidad, y riesgo son muchas veces iguales o de mayor importancia. Análisis de tendencia. El análisis de tendencia involucra analizar los resultados del proyecto sobrel tiempo para determinar si el desempeño esta mejorando o esta empeorando. Análisis de valor ganado. El análisis de valor ganado en sus formas varias es el método mas utilizado para la medición de desempeño. Este integra alcance, costo, y medición de la programación para ayudar al equipo administrativo del pproyecto. El valor ganado involucra calcular tres valores claves para cada actividad: • El presupuesto, que también se llama el costo presupuestado del trabajo programado (CP),

es esa porción del costo estimado aprobado que se planea se utilizara en la actividad durante un período dado.

• El costo real, también llamado el costo real del trabajo realizado (CR), es el total de costos directos e indirectos en que se incurrieron en realizar trabajo en la actividad en un período dado.

• El valor ganado, también llamado costo presupuestado del trabajo realizado (VG), es un porcentaje del presupuesto total igual al porcentaje de trabajo realmente terminado. Muchas implementaciones de valor ganado utilizan unos pocos porcentajes (e.g., 30 por ciento, 70 por

Estos como

ciento, 90 por ciento, 100 por ciento) para simplificar la colección de datos. Algunas implementaciones de valor ganado utilizan solamente 0 por ciento o 100 por ciento (hecho o no hecho) para ayudar a asegurar una medición objetiva del desempeño. tres valores son usados en combinación para proveer medición si el trabajo esta siendo terminado planeado o no. Las mediciones mas comúnmente usadas son:

• Varianza de costo (VC = VG – CR ), • Varianza de programación (VP = VG – CP ), y , • Índice de desempeño de costos (IDC = VG / CR ). • El acumulado AC (la suma de todos los VG’s individuales dividido por la suma de todos los VR

’s individuales) es usado de manera amplia para pronosticar los costos del proyecto al terminar. • En algunas áreas de aplicación, el índice de desem

usado para pronosticar la fecha de terminación depeño de la programación (IDP = VG / CP ) es

l proyecto. 5. rmación. Los reportes de desempeño son Herramientas y técnicas de distribución de la info



distribuidos usando las herramientas y técnicas como: Escrita y oral, hablar y escuchar; terna (dentro del proyecto) y externa (al cliente, a los medios, al publico, etc.); Formal (reportes, uniones, etc.)

Inre e informal (memos, conversaciones , etc.).

li

1. alquier análisis. Los reportes deben

de proveer los tipos de información y el nivel de detalle requerido por lo varios partidos dministración de las comunicaciones.

sempeño incluyen gráficas de barras también

Práresultad partes interesadas y así mismo las partes involucradas puedan verificar como han sido utilizados sus recursos para cumplir con el objetivo planteado, estos son un los recursos que intervienen en la ejecución de un proyecto, ge información sobre alcance,

uiere un cierre, y estos consisten en verificar y documentar los resultados del proyecto para formalizar la aceptación del producto del proyecto por el patrocinador, cliente,

proyecto. Cada fase del proyecto deberá ser cerrada de manera apropiada para asegurar

Sa d

Reportes de desempeño. Los reportes de desempeño organizan y totalizan la información recogida y presentan los resultados de cu

as de los Reportes de Desempeño

interesados tal como se documenta en el plan de aFormatos comunes para los formatos de dellamadas gráficas de Gantt), curvas S, histogramas, y tablas.

2. Solicitudes de cambio. El análisis de desempeño del proyecto muchas veces generan solicitudes para cambiar algún aspecto del proyecto.


cticamente los reportes de desempeño organizan y resumen la información y presentan los os de cualquier análisis para que sean analizados por las

indicador del uso y abuso de neralmente deberán proveer

programación y calidad, y por medio de las herramientas y técnicas podemos observar los costos reales, presupuestados y ganado del proyecto. He participado en pequeños proyectos que se han gestionado dentro de una empresa en donde, no he tenido la oportunidad de ver el uso de reportes de desempeño, estos se omitieron en su totalidad en todas las fases del proyecto ya sea por desconocimiento de las empresas que han sido contratadas para la implantación de software y por falta de una verdadera auditoria informática y como consecuencia de esto no se han recibido los proyectos por medio legales mediante actas de entrega recepción ya que ningún funcionario quiere hacerse cargo de proyectos que no han sido probados e informalmente han sido entregados por las empresas contratadas.

10.4. Cierre administrativo

El proyecto o fase, después de conseguir sus objetivos o al ser terminado por otras razones, req

o comprador.

Esto incluye la colección de archivos del proyecto, asegurándose que estos reflejan las especificaciones finales, el análisis de éxito y efectividad del proyecto, y archivando tal información para uso futuro. Las actividades de cierre administrativo no se deben demorar hasta la terminación del

que información útil e importante no se pierda.



rativo

1.incluyendo los documentos de planeación

que establecieron el marco de trabajo para la medición del desempeño, deben de estar el cierre administrativo.

2. Documentación del producto y del proyecto. La documentación producida para

Her

alquier base de datos histórica pertinente al proyecto, ya sea especifica del proyecto o amplia del

ada. Cuando los proyectos son ejecutados bajo contrato o cuando involucran un procuramiento significativo, se debe prestar atención

2.

3.

riencia

Finalme , OK, el cual estoy seguro ubiera evitado una serie de inconvenientes, como detectar fallas o anomalías de tipo direccional y administrativo y por ende, aplicar las soluciones del caso.

del proyecto. Este incluye maximizar los resultados de eventos positivos y minimizar las consecuencias de eventos adversos. La Figura 11-1 provee una

incipales: Estos procesos interactuan entre ellos y con otros procesos en otras áreas de conocimiento

o.

n del riesgo.

Entradas al Cierre Administ

Documentación de la medición de desempeño. Toda la documentación producida para gravar y analizar el desempeño del proyecto,

disponibles para su revisión durante

describir el producto del proyecto (planos, especificaciones, documentación técnica, dibujos, archivos electrónicos, etc. – la terminología varia de acuerdo con el área de aplicación) deberá estar también disponible para su revisión durante el cierre administrativo.

3. Otros archivos del proyecto. Pueden existir también otros archivos del proyecto.

ramientas y Técnicas para el Cierre Administrativo:

1. Herramientas y técnicas para el reporte de desempeño. Se utilizarán las herramientas y técnicas adecuadas para el reporte de desempeño.

Salidas del Cierre Administrativo:

1. Archivos del proyecto. Un juego completo de archivos del proyecto indexados deberá ser preparado para su archivación por los partidos apropiados. Cu

programa deberá ser actualiz

particular al archivar los datos financieros. Aceptación formal. Documentación que el cliente o patrocinador ha aceptado el producto del proyecto (o fase) deberá ser preparada y distribuida. Lecciones aprendidas. Existirán lecciones aprendidas.

Conclusión y expe

nteque de haber conocido antes de esta gran herramienta, h

debido al desconocimiento y la no aplicación correcta del PMB

11. Administración de Riesgo del Proyecto

El manejo del riesgo del proyecto incluye los procesos que se preocupan con identificar, analizar, y responder al riesgo

vista general de los siguientes procesos pr

también. cada proceso puede involucrar el esfuerzo de uno o más individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre generalmente al menos una vez en cada fase del proyecto. Las diferentes áreas de aplicación utilizan diferentes nombres para los procesos aquí descritos. Por ejemplo: • Identificación del riesgo y cuantificación del riesgo a veces son tratadas como un solo

proceso, y el proceso combinado puede ser llamado análisis de riesgo o cuantificación del riesgo.

• El desarrollo de la respuesta al riesgo es a veces llamado planeación de respuesta o mitigación de riesg

• Desarrollo de la respuesta al riesgo y control de respuesta al riesgo son a veces tratadas como un solo proceso, y el proceso combinado puede ser llamado administració



ser ejecutado sobre una base regular sobre la duración del proyecto y deberá atender tanto s.

11.1. Identificación del Riesgo

Consiste en determinar que riesgos tienen probabilidad de afectar el proyecto y documentar las características de cada uno, esto no es un evento que ocurra una sola vez; este deberá

riesgos internos como externo

Los riesgos internos son cosas que el equipo de proyecto puede controlar o influenciar,



tales como asignación de staff o estimados de costos. Los riesgos externos son cosas que estas mas halla del control o influencia del equipo del proyecto, tales como cambios en el mercado o acciones gubernamentales.

sobre los riesgos identificados. Productos que involucran una tecnología probada tenderán, siendo todo lo demás igual, a involucrar menos riesgo que productos que

esgo asociado con el producto del proyecto esta muchas veces descrito en términos de su costo e impacto en la programación

itada pueden entrañar

• promisos que

• ía local lenta pueden ofrecer oportunidades para reducir los costos de

3. Infoesp riesgos potenciales. Información sobre resultados

• uede mantener archivos de resultados de proyectos previos que son lo

•

es pueden ser de utilidad, son generalmente menos fiables que los

Her

1. Listpue l proyecto, otras salidas de procesos, el producto del proyecto o temas tecnológicos, y fuentes internas tales como las habilidades de los miembros del equipo (o la falta de estas). Algunas áreas de aplicación, han usado

Entradas a la Identificación del Riesgo

1. Descripción del producto. La naturaleza del producto del proyecto tendrá un gran efecto

requieren innovación o inventos. El ri

2. Otras salidas de la planeación. Las salidas de los procesos de otras áreas de aplicación deben ser revisadas para identificar posibles riesgos. Por ejemplo: • Estructura de desglose de trabajo – las aproximaciones no tradicionales para

detallar entregas pueden ofrecer oportunidades que no eran aparentes desde entregas de mas alto nivel identificadas en la declaración del alcance.

• Estimados de costos y estimados de duración – estimativos agresivos y estimativos desarrollados con una cantidad de información limmas riesgo. Plan de staffing – miembros del equipo identificados pueden tener habilidades únicas que serian difíciles de reemplazar o pueden tener otros comhacen su disponibilidad difícil. Plan de administración del procuramiento – condiciones del mercado tales como una economcontratos. rmación histórica. Sobre lo que realmente ocurrió en proyectos previos puede ser ecialmente útil en identificar

históricos esta disponible de las siguientes fuentes: Archivos de proyecto – una o más de las organizaciones involucradas en el proyecto psuficientemente detalladas para asistir en la identificación de riesgo. En algunas áreas de aplicación, los miembros individuales del equipo pueden mantener dichos archivos.

• Bases de datos comerciales – información histórica esta disponible comercialmente en muchas áreas de aplicación. Conocimiento del equipo del proyecto – los miembros individuales del equipo del proyecto pueden recordar ocurrencias previas o suposiciones. Mientras que tales recoleccionresultados documentados.

ramientas y Técnicas para la Identificación del Riesgo

as de chequeo. Están organizadas típicamente por fuente de riesgo. Las fuentes den incluir el contexto de



esquemas de clarificación de manera amplia para las fuentes de riesgo. 2. Flujogramas. Pueden ayudar al equipo del proyecto mejor entender las causas y efectos

Salidas de la Identificación del Riesgo

1.

uentes debe ser comprensiva, i.e., deberá incluir de manera general todos los ítems identificados sin importar su frecuencia,

ud de ganancia o perdida. Fuentes comunes de riesgo incluyen:

s de las fuentes de riesgo deberán incluir de manera general estimativos to de riesgo de esa fuente va a ocurrir, (b) el rango

encia anticipada de los eventos ilidades y resultados

nas del proyecto tenderán a tener un rango más amplio que l proyecto.

2.

4.

11.2 u

Eop nes: • Determinar la probabilidad de realizar un objetivo específico del proyecto

exposición del proyecto, y determinar el tamaño de costo y un plan de contingencia de reserva que puede ser necesario

o realista y realizable, horarios y alcances mo:

una nueva estrategia que

• últiples efectos, como cuando se presenta esto a su vez genera

del riesgo. 3. Entrevistas. Orientadas al riesgo con varios partidos interesados pueden ayudar a

identificar riesgos no identificados durante las actividades normales de planeación. Archivos de entrevistas de pre-proyecto (e.g., aquellas conducidas durante los estudios de prefactibilidad) también pueden estar disponibles.

Fuentes de riesgo. Son categorías de posibles eventos de riesgo (e.g., acciones de los partidos interesados, estimativos irrealistas, rotación en el equipo de trabajo) que pueden afectar al proyecto para mejor o peor. La lista de f

probabilidad de ocurrencia, o magnit

• Cambios en los requerimientos. • Errores de diseño, omisiones, y mal entendidos. • Roles y responsabilidades pobremente definidas o entendidas. • Estimativos pobres. • Staff poco habilidoso. Las descripcionede (a) la probabilidad de que un evende posibles resultados, (c) tiempos esperados, y (d) frecudel riesgo de esa fuente. Adicionalmente los estimativos de probabhechos en fases tempraaquellas hechas tarde en eEventos potenciales de riesgo. Son ocurrencias discretas tales como desastres naturales o como el retiro de un miembro especifico del equipo que puedan afectar al proyecto, estos deberán ser identificados en adición a la fuente de riesgo cuando la probabilidad de ocurrencia o la magnitud de perdida es relativamente grande ("relativamente grande" podrá variar de proyecto en proyecto). Mientras que los eventos potenciales de riesgo son rara vez específicos a un área de aplicación.

3. Síntomas de Riesgo. Llamados a veces también gatillos, son manifestaciones indirectas de eventos reales de riesgo. Por ejemplo, una pobre moral puede ser una señal de advertencia temprana de un retraso de programación inminente o los sobre costos en actividades tempranas pueden ser indicativas de una pobre estimación. Entradas a otros procesos. El proceso de identificación de riesgo puede identificar la necesidad de mas actividad en otra área. Por ejemplo, la estructura de desglose de trabajo puede no tener suficiente detalle para una adecuada identificación de riesgo. Los riesgos son muchas veces entradas a otros procesos como restricciones o suposiciones.

. C antificación del Riesgo

s analizar numéricamente la probabilidad de cada riesgo y sus consecuencias en los bjetivos del proyecto, como también en el grado total del proyecto. Podemos resaltar sus rincipales funcio

• Cuantificar el riesgo de

• Identificar los riesgos que requieren la mayoría de la atención cuantificando su contribución relativa al riesgo del proyecto

• Identificar el cost Pero este proceso es complicado ya que influyen muchos factores tales co• Las oportunidades y amenazas pueden interactuar de manera no anticipada (ejemplo,

los atrasos de programación pueden llevar a considerarreduce en general la duración del proyecto). Un solo evento de riesgo puede causar muna demora en la entrega de componentes claves ysobrecostos, la entrega de un producto de menor calidad.



• Oportunidades solo para una parte interesada (costo reducido) pueden ser amenazas para otro (ganancias reducidas). Las técnicas matemáticas usadas pueden causar una falsa impresió• n

sta a gastar $300,000 para la elaboración de un contrato de $ 1 billón, mientras que una compañía cerca a su punto de equilibrio no lo

, mientras que otra organización lo toma como un riesgo bajo. Las tolerancias al riesgo en las organizaciones proveen un filtro tanto para las entradas como

2.

3.

4.

requieren

rrirá. • Valor del evento de riesgo – Es un estimado de la perdida o ganancia en que se

Este evento de riesgo debe reflejar tanto lo tangible como intangibles. El valor monetario álisis posteriores, como en

grup2.

de los estimativos de costos para los ítems

3.

amación usando la red del proyecto como el modelo

Entradas a la cuantificación del riesgo

1. Tolerancia al riesgo de las partes interesadas.-Son diferentes todo depende al tipo de organizaciones e individuos, estas de igual forma proveen un filtro para las entradas como las salidas, ejemplo:

En una compañía grande estará dispue

estará. Una organización puede percibir que un estimada falla que tiene un 15% de ocurrir lo toma como alto riesgo

salidas de la cuantificación del riesgo. Fuentes de riesgo.- Son acciones de las partes interesadas, estimativos irrealistas, de tal manera que estas pueden afectar al proyecto en forma positiva o negativa. Deben tomarse en cuenta todas las fuentes sin importar la frecuencia, magnitud, etc. Eventos potenciales de riesgo. Los eventos potenciales de riesgo son ocurrencias como los desastres naturales o retiro de un miembro del proyecto. Estimativos de costo. Los estimativos de costo son evaluaciones cuantitativas que se aplican a todos los recursos del proyecto.

5. Estimados de duración de las actividades. Los estimativos de duración de las actividades, son evoluciones cuantitativas de los diferentes periodos que separa completar una actividad.

Herramientas y Técnicas para la Cuantificación del Riesgo

1. Valor monetario esperado. Es el producto de dos números: • Probabilidad del evento de riesgo – Es un estimado de la probabilidad de que un

evento dado de riesgo ocu

incurrirá si el evento de riesgo si ocurre.

esperado es usado generalmente como una entrada para anun árbol de decisión ya que los eventos de riesgo pueden ocurrir individualmente o en

os, en paralelo o en secuencia. Sumas Estadísticas.- Las sumas estadísticas pueden ser usadas para calcular un rango

los costos totales del proyecto desde individuales de trabajo. Simulación. La simulación usa una representación o modelo de un sistema para analizar el comportamiento o desempeño del sistema. La forma más común de simulación en un proyecto es la simulación de la progrdel proyecto Los resultados de una simulación de programación pueden ser usados para cuantificar el



riesgo de varias alternativas de programación, de diferentes estrategias de

s de programación deben ser usadas en cualquier proyecto grande o

4. l de decisión es un diagrama que muestra las interacciones

5. n a las técnicas matemáticas descritas anteriormente. Por ejemplo, los eventos

Sal

1.

2. Oportunidades para ignorar, amenazas a aceptar. El proceso de cuantificación del n.

(a) Aquellas fuentes de riesgo y eventos de riesgo que el equipo administrativo del

Con la titambién r un valor moneta a pacto y las oportunidades que se presentan al cuantificar los principales riesgos. T ctividades con un control riguroso ya que un resultado mal entregand osto en el proyecto. En las funciones de trabajo, no he puesto en practica la cuantificación de riesgo con las

mente, pero

Eliminación: Se toman acciones de modo de discontinuar las actividades que generan específica, usualmente eliminando la causa. El equipo

administrativo del proyecto nunca puede eliminar todo el riesgo, pero eventos específicos de

n estas herramientas.

ático

proyecto, de diferentes caminos a través de la red, o de actividades individuales. El análisis de Monte Carlo y otras formas de simulación pueden ser usadas para cuantificar el rango de posibles resultados de costo. Las simulacionecomplejo ya que los métodos tradicionales de análisis matemático tales como el Método de Ruta Critica (CPM) y el Programa de Evaluación y Técnica de Revisión (PERT) no tienen en cuenta la convergencia de y por lo tanto tienden a subestimar la duración del proyecto. Árboles de decisión. Un árboclaves entre decisiones y los eventos asociados de riesgo como son entendidos por el que toma las decisiones. Las ramas del árbol representan o decisiones (que se muestran como cajas) o eventos de riesgo (que se muestran como círculos). Opinión experta. Las opiniones expertas se pueden aplicar muchas veces en defecto de, o en adicióde riesgo pueden ser descritos como teniendo una probabilidad de ocurrencia alta, mediana, o baja y con impacto severo, moderado, o limitado.

idas Cuantificación del Riesgo

Oportunidades para perseguir, amenazas para responder a. La principal salida de la cuantificación del riesgo es una lista de oportunidades que se deberán de perseguir y de amenazas que requieren atención.

riesgo deberá documentar tambié

proyecto ha aceptado de manera consciente o decidido ignorar y (b) Quien tomó la decisión de hacerlo.


cuan ficación de riesgo se puede establecer las amenazas más severas para atacarlas y presentan, como es importante tene aprovechar las oportunidades que se

rio, p ra poder tener una idea real del imambién se debe seguir las a

o puede producir errores de c

herramientas que aquí se exponen en el pmbok, hemos trabajado basándonos a probabilidades que pensamos puedan surgir, pero ahora que he investigado el tema claro lo importante de la cuantificación de riesgo lo aplicaría, por ejemplo, en un ataque de virus al Servidor de Internet la cuantificación con respecto a los diferentes usuarios seria variable, ya que a una persona que solamente esta revisando solamente un mail, el daño no seria tan severo cuantitativaen cambio los usuarios que necesitan utilizar el Internet para realizar transacciones bancarias el daño es realmente severo y por lo tanto, altamente cuantificable por la amenaza que representa para la institución no poder hacer la transacción a la hora exacta.

11.3 Desarrollo de Respuesta al Riesgo

Una vez identificadas las amenazas y evaluado el riesgo, se desarrollan posibles respuestas para el mejoramiento de las oportunidades y dar respuestas a estas amenazas. Estas respuestas caen en las siguientes categorías:

riesgo, es decir, eliminar la amenaza

riesgo si se pueden eliminar. Ejemplo: Amenaza: Pueden aparecer dificultades al utilizar nuevas herramientas al crear software Acción: Contratar personas experimentadas coMitigación: Se toman acciones de modo de reducir el impacto, la probabilidad de ocurrencia del riesgo o ambos. Es reducir el valor monetario esperado de un evento de riesgo al reducir la probabilidad de ocurrencia, reduciendo el valor de evento del riesgo. Ejemplo: Amenaza: Robo de Equipamiento informAcción: Establecer medidas y controles de seguridad



Aceptación: No se toman acciones que afecten el impacto y probabilidad de ocurrencia del

emplo: ora de un proyecto

oportunidades para ignorar, amenazas a aceptar. n oportunidades, los cuales deben ser

recanalizados por la Gerencia al proceso de establecimiento de estrategias y objetivos.

H a

1

ser mitigados contratando con una organización que tiene la experiencia con esa tecnología.

plo, mitigar riesgo de costo con un contrato de precio fijo puede crear riesgo de programación si el vendedor no

2.

3.

costo de la cobertura varía con el área

Salidas del Desarrollo de Respuesta al Riesgo

1.

ara la atención de emergencias y la recuperación en caso de desastre. El plan de administración de riesgo debe documentar los procedimientos que se usaran

riesgo, aceptando las consecuencias. La aceptación puede ser activa (desarrollando un plan de contingencias a ejecutarse dado del caso de que el evento de riesgo ocurra) o pasiva (aceptando un nivel de ganancia menor sí algunas actividades se sobrepasan). EjAmenaza: Incremento de presupuesto por demAcción: Asumir costos

Entradas para el desarrollo de respuesta al riesgo

Se deben identificar eventos potenciales que afectan la implementación de las estrategias o el logro de los objetivos, con impacto positivo, negativo o ambos. Para ello hay que distinguir cuales son los riesgos y oportunidades para perseguir, amenazas para responder como

• Los eventos con un impacto positivo representa

• Los eventos con un impacto negativo representan riesgos, los cuales necesitan ser evaluados y administrados.

• Los eventos podrán tener impactos combinados que representan Oportunidades y riesgos al mismo tiempo.

Estos ítems de entrada deben ser documentadas en plan de administración de riesgo.

err mientas y técnicas para el desarrollo de respuesta al riesgo

. Procuramiento.- Adquirir bienes o servicios de afuera de la organización inmediata de royecto, es muchas veces up na respuesta apropiada para ciertos tipos de riesgo. Por

ejemplo, los riesgos asociados con el uso de una tecnología en particular pueden

Esta muchas veces involucra cambiar un riesgo por otro. Por ejem

es capaz de cumplir. De manera similar, tratar de transferir todo el riesgo técnico al vendedor puede resultar en una propuesta de costo demasiado alta. Planeación de contingencias.- Es una estrategia constituida por un conjunto de recursos ideados con el propósito de definir los pasos de acción que se deberán tomar si un evento de riesgo identificado llegase a ocurrir. Estrategias de alternativas.- Son estrategias organizacionales que permite que los eventos de riesgo muchas veces se puedan prevenir o evitar al cambiar la aproximación planeada.

4. Seguros. - Son alternativas que permiten “asegurar” a través de terceros que los bienes tangibles e intangibles de una organización puedan ser “recuperados” al encarar algún tipo de riesgo. El tipo de cobertura disponibles y elde aplicación.

Plan de manejo del riesgo. - Conjunto coherente y ordenado de estrategias, programas y proyectos, que se formula para orientar las actividades de reducción de riesgos, los preparativos p



para administrar el riesgo a través de la vida del proyecto. En términos generales debe considerar:

2. Eplan as relacionadas con ries dde cono

3. Pla sespecífi ación, alerta, movilización y respuesta que se

a actividad y producir pérdidas. Todo lo que no considere estos

4.

La utilizimportagestión ellas, muchas organizaciones podrían no estar conscientes de la importancia de los problemas resultantes de accidentes o eventos y enfrentar así riesgos muy elevados que podrían ocasionar d es y perjudicar significativa y aun irreversiblemente, su imagen y sobrevivencia, así como desaprovechar las oportunidades como

nalizado y discutido con las autoridades, el

o

nte entender que hasta el análisis más completo y exhaustivo no puede identificar todos los riesgos y probabilidades mane de

• Un responsable para administrar las varias áreas de riesgo. • Identificación y cuantificación de los eventos con impacto negativo representan

riesgos y los eventos con un impacto positivo representan oportunidades. • Determinar ¿ Como ? los planes de contingencia serán implementados, y como

las reservas serán adjudicadas. ntradas a otros procesos. - Alternativas de estrategias seleccionadas o sugeridas,

es de contingencia, procuramientos anticipados, y otras salidgo eberán ser todas retroalimentadas a los procesos apropiados en las demás áreas

cimiento. ne de contingencia.- Los planes de contingencia son los procedimientos operativos

cos y preestablecidos de coordindeberán tomar si un evento identificado de riesgo ocurre y para el cual se tienen escenarios definidos. Así es muy importante tener en cuenta que el concepto a considerar es “la continuidad de procesos en una organización”; estudiar todo lo que pueda en un momento dado paralizar lcriterios no podrá ser nunca un plan de contingencias. Reservas. - Es una provisión en el plan de proyecto para mitigar riesgo de costo y/o de programación. El término es muchas veces usado con un modificador (e.g., reserva de administración, reserva de contingencia, reserva de programación) para poder proveer mas detalle sobre que tipos de riesgo son los que se quieren mitigar. El significado específico del término modificado muchas veces varía de acuerdo con el área de aplicación. Adicionalmente, el uso de una reserva, y la definición de que puede estar incluido en ella, es también especifico al área de aplicación.

5. Acuerdos contractuales. - Pueden ser introducidos para los seguros, servicios, y otros ítems como sea apropiado de manera que se evite o mitigue amenazas. Los términos contractuales y condiciones van a tener un efecto significativo sobre el grado de reducción de riesgo.


ación de estrategias para el desarrollo de respuestas al riesgo ocupan un lugar de ncia en la elaboración de proyectos ya que son consideradas instrumentos importantes de y planeamiento. Sin

años algunas veces irreparabl

resultado de ciertos riegos, las cuales si fueran conocidas se podrían maximizar para optimizar la probabilidad de obtener beneficios. De esta forma, es necesario dar al asunto la importancia que requiere e implantar estudios y programas específicos que contemplen adecuadamente el manejo de los riesgos existentes al desarrollar las actividades dentro de la organización. Como experiencia se basa al desarrollo de proyectos de tipo educativo, como docente responsable de las áreas académicas tanto a nivel medio como superior, donde una de las etapas más delicadas de los proyectos creados justamente radica en la etapa de riesgo para su implantación. Ello se debe principalmente al miedo que se tiene al cambio por muchos colegas docentes y también originados por problemas económicos y como respuesta para minimizar estos riesgos, la estrategia se crea un plan previamente acual básicamente contiene: Contar con el apoyo de las autoridades de la unidad educativa, reuniones informales e informales con los docentes e involucrarlos con ideas y sugerencias para el proyecto, así como entregar borradores de proyectos para la revisión final y establecer una planificación de cursos de actualización en diferentes temáticas relacionadas al proyecto.

11.4 Respuestas al control del Riesg

Involucra ejecutar el plan de control de riesgo de manera que se dé respuesta a los eventos de riesgo sobre la vida del proyecto. Cuando ocurren los cambios, el ciclo básico de identificar, cuantificar, y responder es repetido. Es importa



manera correcta; para esto se requiere control e iteración.

cuantificación serán mantenidas, como los planes de contingencia serán implementados, y como las reservas serán adjudicadas.

3. an

de otros, por lo tanto la identificación comprende

Her

1.

ucediera el evento de riesgo. . Desarrollo adicional de la respuesta al riesgo. - Si el evento de riesgo no fue

da pude no ser decuada, y puede ser necesario repetir el procedimiento de desarrollo de respuesta al

Sal

1.

de riesgo. - A medida que ocurren o no eventos de riesgo anticipados, y a medida que son evaluados los eventos reales de


Conside

Entradas a la Respuesta al Control de Riesgo

1. Plan de administración del riesgo. - Debe documentar los procedimientos que se usaran para administrar el riesgo a través de la vida del proyecto. En adición a documentar los resultados de los procesos de identificación de riesgo y cuantificación del riesgo, deberá cubrir quien es responsable por administrar las varias áreas de riesgo, como las salidas iniciales de identificación y

2. Eventos reales de riesgo.- Algunos de los eventos de riesgo ocurrirán, mientras que otros no. Los que si ocurren son eventos reales de riesgo o fuente de ellos, y el equipo administrativo de proyecto debe reconocer los que si ocurren para que la respuesta desarrollada pueda ser implementada. Identificación adicional de riesgo.- A medida que el desempeño del proyecto es medido y reportado eventos potenciales de riesgo o fuentes potenciales de este que no habísido previamente identificadas pueden aflorar, como se debe identificar sistemáticamente todos los eventos posibles de riesgos que pueden tener un impacto positivo como negativo en el proyecto. Hay que tener en cuenta que los riesgos pueden ocurrir de manera independiente o depender unostambién el efecto acumulado de los riesgos que pueden ocurrir concurrente o simultáneamente.

ramientas y Técnicas para Respuesta al Control del Riesgo Workarounds. - Son respuestas no planeadas a eventos negativos de riesgo. Los workarounds no son planeados en el sentido en que la respuesta no fue definida con anterioridad a que s

2anticipado, o si el efecto es mayor que lo esperado, la respuesta planeaariesgo y puede que también el de cuantificación del riesgo.

idas de la Respuesta al Control del Riesgo

Acción correctiva. - Consiste principalmente de ejecutar la respuesta planeada de riesgo (implementar planes de contingencia o workarounds).

2. Actualizaciones a plan de administración

riesgo, estimados de probabilidad y valor, así como otros aspectos del plan de administración de riesgo, este deberá ser actualizado.

rando que el riesgo es una condición futura que existe fuera del control del grupo del



proyectllega a esgos potenciales del proyecto y presentar planes para reducir su probabilidad de ocurrencia (estrategia de prevención), para minimizar el impacto del riesgo so minimización), y para tomar las medidas pertinentes en caso de que el ries n de contingencia).

eneral de los siguientes procesos principales:

procesos en otras áreas de conocimiento de uno o más individuos o grupos de

(e.g.,

te

infoAdm

o, y que puede tener un impacto negativo sobre el resultado del proyecto si se dar la condición; Se debe identificar los distintos ri

bre el producto (estrategia dego haya ocurrido (pla

Un riesgo puede representar una amenaza o una oportunidad para con los objetivos del proyecto que contempla un proceso sistemático de identificar, analizar y responder a los riesgos seleccionados, con el fin de mitigar al máximo posible las amenazas y propender por la aparición de las oportunidades con el fin de cumplir al máximo posible el alcance del proyecto En el transcurso o a lo largo en el desarrollo de uno de los proyectos que se lleva a cabo en la Empresa en la Sección Informática; los riesgos pueden aparecer, en donde tratamos de identificarlos a los riesgos potenciales de nuestro proyecto, como por ejemplo: Dedicación no exclusiva al proyecto, ya que cada miembro del grupo realiza distintas actividades, como son otras asignaturas, proyecto de fin de carrera, trabajo, etc. y esto provoca la dedicación a tiempo parcial y no exclusiva de los miembros al proyecto; con una Probabilidad alta, un efecto tolerable, una estrategia de prevención donde el Cumplimiento de la planificación efectuada por parte de todos los miembros del grupo, respetando los plazos, con una estrategia de minimización en no tener una única persona por rol y un plan de contingencia de repartición equitativa del trabajo. Estableciendo un elevado número de miembros en el equipo con una probabilidad alta, un efecto tolerable, una estrategia de prevención de División del proyecto en subproyectos, una estrategia de minimización con buena coordinación de los distintos miembros por parte de los jefes de proyecto y un plan de contingencia con asignación de diferentes roles a cada miembro.

12. Administración del Procuramiento Del Proyecto

Incluye los procesos requeridos para la adquisición de bienes y de servicios de afuera de la organización ejecutora. Por simplicidad, los bienes y servicios, ya sea un o muchos, serán referidos de ahora en adelante como el "producto". La Figura 12.-1 provee un vista g

Estos procesos interactuan entre ellos y con otros también. Cada proceso puede involucrar el esfuerzoindividuos basado en las necesidades del proyecto, esta discutida desde la perspectiva del comprador en la relación comprador-vendedor. La relación comprador-vendedor puede existir a muchos niveles en un solo proyecto. Dependiendo del área de aplicación, el vendedor puede ser llamado contratista, un vendedor, o un proveedor. El vendedor administrara de manera típica su trabajo como un proyecto. En tales casos: • El comprador se convierte en el cliente y es por lo tanto un partido interesado clave para

el vendedor. • El equipo administrativo del vendedor se deberá de preocupar con todos los procesos de

la administración del proyecto, no solo con esos de su área de conocimiento. • Los términos y condiciones del contrato se convierten en entradas claves para muchos de

los procesos del vendedor. El contrato puede en realidad contener las entradas entregas principales, hitos claves, objetivos de costo) o puede limitar las opciones del equipo de proyecto (e.g., aprobación del comprador sobre decisiones de staffing es muchas veces requerido en proyectos de diseño).

Es capítulo asume que el vendedor es externo a la organización ejecutora. La mayoría de la discusión, sin embargo, es igualmente aplicable a acuerdos formales planteados con otras unidades de la organización ejecutora. Cuando se involucran acuerdos

rmales, los procesos descritos en la Administración de Recursos Humanos, y inistración de las Comunicaciones del Proyecto, son más probables de aplicar.



12.1. Planeación de la Procuración

Es el proceso de identificar que necesidades del proyecto pueden ser mejor cumplidas al

Entradas a la Planeación de la Procuración

1. Declaración del Alcance.- Nos determina hasta donde va a llegar nuestro proyecto,

procurar productos o servicios de afuera de la organización ejecutora. Esto involucra considerar si hay que procurar, como procurar, cuanto procurar, y cuando procurarlo, así también deberá incluir también la consideración de potenciales subcontratistas, en particular si el comprador desea ejercitar algún grado de influencia o control sobre las decisiones de subcontratación.

donde deberemos incluir los soportes para justificar la adquisición de productos o servicios como: objetivo del proyecto, justificación del proyecto, producto del proyecto,



entrega del proyecto y readecuación del proyecto en caso necesario. Descripción del Producto.- Se valora cualquier tipo de información t2. écnica o

3. rganización ejecutora no posee un grupo formal

4. s que conocer como esta el mercado que productos

5. rán ser

6. nes del comprador, una de las mas

7. ciones son factores que nuestra fase de planeación van a ser

Herramientas y Técnicas para la Planeación de la Procuración

1. Análisis de comprar o fabricar.- Esta es una técnica que nos permite conocer si mas

2. veces requeridas para cuantificar las entradas a

3. n el tipo de compra los contratos pueden ser: do el

• gos a

• r hora de servicios

• alquier tipo anterior pero con garantía sobre mala calidad, daños y

Salidas de la Planeación de la Procuración

1. Plan de administración de la procuración.- En este plan se deben describir como los

ores? ser formal o informal.

2. m que se desea

preocupaciones que se debe tener en consideración durante la planeación de la procuración, así como la descripción del producto deberá ser más amplia que una declaración de trabajo donde se describe la información definitiva del producto final del proyecto, una porción de ese producto. Procuramiento de Recursos.- Si la opara el desarrollo de nuestro proyecto, los desarrolladores del proyecto se verán obligados a prestar sus recursos tanto humano como sus experiencias para dar el soporte en las actividades de procuramiento. Condiciones de Mercadeo.- Tenemoy servicios están disponibles, quien los ofrece y bajo que políticas se manejan, experiencia en el mercado e información de clientes satisfechos con el producto. Otras Salidas de Planeación.- Si existiese otras salidas de planeación debedefinidas en el proceso de planeación de la procuración, donde se deberá considerar los costos preliminares y estimados de la programación, recursos disponibles, proyecciones de flujo de caja, la estructura de desglose de trabajo, riesgos identificados, el plan de staffing e informes de consultores con experiencia. Restricciones.- Son factores que limitan las opciocomunes para el comprador es la falta de fondos, falta de tecnología, tecnología restringida y muy costosa. Suposiciones.- Las suposiconsideradas como verdaderas, reales, o ciertas

económico le sale a la empresa ejecutora producir un producto que pagando a otras empresas externas para que lo hagan o viceversa por ejemplo a una empresa grande de aquí en el país hizo un estudio de su parque automotor en lo que gastaban en mantenimiento y combustible y ese proyecto de estudio dio buenos resultados para la empresa lo que le hizo tomar la decisión de concesionar su parque automotor ahorraban privatizando esa área de la empresa. Opiniones Expertas.- Serán muchaseste proceso. Siempre será importante tener una guía en consultores, profesionales y asociaciones técnicas y grupos de industria, por experiencia propia es recomendable guiarse por proyectos ya realizados y probados en otras instituciones ya que ahí va ser menos el riesgo de nuestro proyecto. Selección de tipo de contrato: Segú• Contratos de suma global o precio fijo: este tipo de contrato se da cuan

comprador y el vendedor tienen un precio fijo para un producto bien definido. Contratos de costos reembolsables: esta categoría de contratos involucra pavendedor por sus costos reales: los costos pueden ser directos o indirectos. Los costos directos son los que están ligados directamente con el proyecto Ejm: salarios para tiempo completo para el personal del proyecto. Los costos indirectos son asignados a proyectos por la organización ejecutora como el costo de hacer negocios. Estos tipos de contratos muchas veces incluyen incentivos por cumplir o exceder objetivos marcados en el cronograma de actividades. Contratos de precios unitarios: El vendedor es pagado poprofesionales. Contratos de cuservicios y lucro cesante.

procesos que quedan de la procuración serán administrados Ejm: ¿ Que tipos de contratos serán utilizados? ¿ Como se administrarán múltiples proveedEl plan de administración de la procuración puede Declaración(es) de trabajo.- (SOW, statement of work) describe el íteadquirir con suficiente detalle para permitir al vendedor potencial determinar si es capaz o



no de proveer el ítem y para que la administración de la procuración evalué si son capaces o no de proveer el ítem. Cada ítem individual de procuramiento requiere una declaración de trabajo individual,

ncisa como sea posible,


Cuando se realiza una buena planeación de la procuración y se sigue esta guía de administración

do

12.2. Planeación de la Solicitación

La planeación de la solicitación involucra preparar documentos que son necesarios para

1. Plan de administración de la procuración.- Deberá elaborarse un plan para administrar

ilizados? tes como criterios de evaluación, quien

utora tiene un departamento de procuramiento, que

se pueden

ministraran múltiples proveedores? aspectos de proyecto tales como

pero existe casos que múltiples productos o servicios pueden ser agrupados como un solo ítem de procuración con un sola declaración de trabajo. La declaración de trabajo deberá ser lo mas clara, completa y cotambién deberá incluir una descripción de cualquier servicio extra requerido.

de proyecto se puede predecir una buena adquisición en la cual se beneficiará una institución. Como experiencia laboral dentro de las normas que rigen para la gerencia de proyecto, esta daen la adquisición o elaboración de un software financiero para integrar todos los departamentos (contabilidad, tesorería, compras, bodega, presupuesto e inventarios y avalúos), donde se identificaron necesidades, en vista todo se llevaba manual, duplicidad de información, mucho personal para hacer las mismas tareas, inconsistencias de datos, entrega tardía de informes, no se presentaban al día los balances, inventarios desactualizados con estas necesidades se vio la urgencia de adquirir un software integrado, el cual con todos nuestros requerimientos se inicio el proceso en búsqueda del mejor producto o servicio para nuestra institución. Ya con el conocimiento de nuestras necesidades se procedió analizar con el departamento de informática si era factible adquirir producirlo con el recurso humano del área informática; se decidió que comprar un software era mas económico, lo que falto en esta etapa fue buscar consultores, opiniones expertas para lograr mejores resultados, el no hacer esto le costo a la empresa tiempo y dinero en vista el tipo de contrato que se realizo fue de suma global o precio fijo, según mi punto de vista estuvo bien escogido el tipo de contrato lo que fallo fue una buena planeación de nuestros requerimientos, y verificar si el proveedor podía cumplir con las necesidades de la empresa. Una vez determinado el tipo contrato se procedió a poner en practica el organigrama del sistema, delegando la administración y distribuyendo tareas y responsabilidades con el personal de informática.

soportar la solicitación.

Entradas a la Planeación de la Solicitación

los requerimientos, los procesos que evacuen estos requerimientos, desde el mismo inicio de la planeación hasta la conclusión del proyecto. Entre los puntos que debe contener dicho plan podemos resaltar algunos.

¿Que tipos de contratos serán ut ¿Si se necesitaran estimados independien

los preparará y cuando? ¿Si la organización ejecacciones puede tomar el equipo administrativo de proyecto por si solo? ¿Si se necesitan documentos estandarizados de procuramiento, donde encontrar? ¿Cómo se ad

¿Cómo será coordinada la procuración con otros



la programación y reportes de desempeño? n sugerido deberá tener un alto contenido de estrategiasEl pla para salvar las

2. el poner de manifiesto los detalles de

deberá ser lo mas clara, completa, y concisa como sea posible.

3.

Herramientas y Técnicas para la Planeación de la Solicitación

Entre las herramientas y técnicas que podemos citar para el planeamiento de la Solicitación

sibles propuestas de venta de potenciales proveedores. s estándares).

stándar de

2. ientas valederas para la

Salidas de Planeación de la Solicitación

Lo que al final de un plan de solicitación es la emisión de un documento bien estructurado con

ura propia, para que así

de evaluación. Estos pueden ser objetivos (e.g., "el administrador de proyecto

tomados en cuenta como criterio de evaluación: a

versión siendo

• aciones.


Podemos acotar que es fundamental para el desarrollo de un sistema, donde el cliente pondrá de

necesidades por las que se genera éste proyecto. Declaración(es) de trabajo. No es otra cosa quelas necesidades o requerimientos, también se denomina (SOW, statement of work) describe el producto o servicio (aditamento) que se esta buscando y así los posibles proveedores puedan tener claro lo que deben ofrecer. El "detalle suficiente" puede variar de acuerdo con la naturaleza del ítem, las necesidades del comprador, o la forma esperada de contrato. La declaración de trabajo Deberá incluir una descripción de cualquier servicio colateral requerido, tal como reportes de desempeño o soporte operacional post-proyecto para el ítem procurado. En algunas áreas de aplicación, hay requerimientos específicos de contenido y formato para un SOW. Otras salidas de planeación. Son consideradas de esta manera por contener costos preliminares estimados de diversos servicios que requiere un proyecto, tales como programación, administración de calidad, desglose de trabajo, proyecciones económicas, plan de riesgos identificados, entre otros planes el de proveer recursos humanos.

tenemos: • Las po• Documentación de licitaciones y contratos públicos (documento1. Las formas estándar.- Pueden incluir contratos estándar, descripciones e

ítems de procuramiento, o versiones estandarizadas de todo o parte de los documentos de una licitación. Las organizaciones que ejecutan una cantidad substancial de procuramiento deben tener estos documentos estandarizados. Opiniones expertas.- Pueden ser consideradas como herramelaboración de planes de planeamiento de procuración.

todas las bases y requerimientos de un producto solicitado, se lo puede denominar Concurso de , Invitación a licitación, Solicitud de cotización, Solicitación de Propuestas, etc., siempre estará orientado a obtener posibles costos de un producto o servicio. Estas salidas o documentos deben ser claros, precisos, y con estructmismo los resultados que se obtengan sean claros y acorde con lo requerido... Algunas Empresas o Instituciones pueden manejar formatos o regulaciones especiales. También se puede incluir un anexo con los criterios de evaluación que se utilizaran para la selección del producto. Criterios propuesto debe ser un Administrador de Proyectos Profesional certificado") o subjetivo (" el administrador de proyectos propuesto debe de tener experiencia previa con proyectos similares, documentada"). Posibles lineamientos a ser• Entendimiento de la necesidad – como esta demostrada en la propuest• Precio de compra acorde (mercado muy amplio), y ofertas adicionales. • Garantías para que en un tiempo determinado se amortice la in

beneficioso para la compañía. Oferta adicionales para actualiz

manifiesto lo que realmente es necesario para su compañía o que servicio es el que necesita, por que no solo es aplicable al desarrollo de software, si no a toda llamada a licitaciones, concursos de precios, adjudicación de contratos, que muchas veces en el sector público son muy requeridos, y donde se debe ejecutar un buen planeamiento y estructura de documentos de solicitación. Con una Buena Planeacion de Solicitación, obtendremos un buen producto o servicio.



Puedo citar una experiencia que derivo el problema que aún persiste en la empresa

12.3. Solicitación

Es obtener cotizaciones, licitaciones, ofertas, u otras propuestas de los vendedores

Entradas a la Solicitación.

1. Documentos de procuración. Son usados para solicitar propuestas de vendedores

2. ndedores calificados. Algunas organizaciones mantienen lista o archivos

Los nos o todos de los vendedores

Herramientas y Técnicas para la Solicitación

1. Conferencias de proponentes. (también llamadas conferencias de contratistas,

2. ser

donde trabajo actualmente, pues se decidió invertir en tecnología y por ende en seguridad de información, pero en aquellos tiempos, el concurso o la licitación para la adquisición del software no fue lo suficientemente rigurosa y completa, o tal vez los criterios de evaluación de propuestas presentadas no fueron las adecuadas, pues como referencia tenemos que el lenguaje en que iba a ser desarrollado estaba pasando a la historia ya en ese momento, en la actualidad han pasado cuatro años desde que la empresa que ganó la licitación comenzó con el proyecto de software, ellos ya no están, nunca entregaron los fuentes, nunca entregaron manuales ni de usuario ni programador, ni la documentación de la base de datos(estructura o diccionario), la empresa se quedó con un software inconcluso, con problemas, legales en contra de la empresa desarrolladora, y con algo que es peor la inseguridad de operación y de datos. Hasta ahora seguimos parchando el sistema, para que pueda trabajar, las autoridades de la empresa han tratado y siguen tratando de dar soluciones pero son soluciones a medias solo de parches. A mi criterio se debería invertir en otro software con un comienzo bien estructurado desde la Planeación de la Solicitación, y desarrollarlo en paralelo al trabajo que realiza el actual, en vista todo el problema nació cuando se escogió al proveedor o empresa que debía desarrollar la solución informática. Es una amarga experiencia pero que nos ha enseñado y nos sigue enseñando sobre la el desarrollo de Sistemas de Información.

potenciales sobre como las necesidades del proyecto se pueden cumplir. La mayor parte del esfuerzo real en este proceso es gastada por los vendedores potenciales, normalmente sin costo para el proyecto

potenciales. Listas de vecon información sobre vendedores potenciales. documentos de procuración pueden ser enviados a u

potenciales.

conferencias de vendedores, y conferencias pre-licitatorias) son reuniones con vendedores potenciales anteriores a la preparación de una propuesta. Estas son usadas para asegurarse que todos los vendedores potenciales tienen un entendimiento claro y común de la procuración (requerimientos técnicos, requerimientos de contrato, etc.). Publicidad. Las listas existentes de vendedores potenciales muchas veces puedenexpandidas al colocarse anuncios publicitarios en publicaciones de circulación general tales como periódicos o en publicaciones especializadas tales como gacetas profesionales. Algunas jurisdicciones gubernamentales requieren avisos públicos de ciertos tipos de ítems de procuración; la mayoría de jurisdicciones gubernamentales requieren de avisos públicos de subcontratos de un contrato gubernamental.



Salidas de la Solicitación

Propuestas. Son documentos preparados por el vendedor que describen la habilidad y voluntad para proveer el producto requerido. Estos documentos son preparados de acuerdo con los requerimientos de los documentos de procuración relevantes.


Es de mucha importancia tener los documentos que permitan facilitar la tarea tanto para el proveedor, vendedor como para el cliente para que esa labor llegue a tener feliz termino a proveedor-vendedor-cliente. He tenido la oportunidad de ejercer cargos en algunas de estas áreas siendo la más usual la de vendedor-cliente en donde he podido practicar con algunas de las herramientas presentadas en este capitulo, aunque no todos son utilizados, sin embargo al empezar a practicarlos beneficiará a muchos, ya que dado el caso que se utiliza cotizaciones, propuestas y ofertas para darles a conocer al cliente y facilitarles respuestas precisas e inmediatas que él requiera.

12.4. Selección de Fuentes

Involucra el recibo de licitaciones o propuestas y la aplicación de criterios de evaluación para seccionar a un proveedor. Este proceso es raras veces directo: El precio puede ser el factor determinante para un articulo común, pero el precio propuesto más bajo puede no ser el costo más bajo si el proveedor no es capaz de entregar el producto a tiempo. Las propuestas deben ser evaluadas en secciones técnicas (aproximación) y comerciales (precio). Seleccionar a una sola fuente a quien se le pedirá que firme un contrato estandard. Colocar en orden de importancia todas las propuestas para establecer un orden de negociación. Cuando se trata de ítemes de procuración de importancia, este proceso puede ser iterativo. Una lista corta de vendedores calificados será seleccionada con base en una propuesta de precalificación, y luego una evaluación mas detallada será conducida con base en una propuesta mas detallada.

Entradas a la Selección de Fuentes

1. Propuestas. Tener en cuenta las propuestas 2. Criterio de evaluación. Aplicando criterios para seleccionar una buena propuesta 3. Políticas organizacionales. Cualquiera y todas las organizaciones involucradas en el

proyecto pueden tener políticas formales o informales que puedan afectar la evaluación de las propuestas.

Herramientas y Técnicas para la Selección de Fuentes

1. Negociación de contratos. La negociación del contrato involucra la clarificación y mutuo acuerdo sobre la estructura y requerimientos del contrato previamente a la firma de este. Hasta el grado que sea posible, el lenguaje final del contrato deberá reflejar todos los acuerdos logrados. Los temas que se deberán cubrir incluyen, pero no se limitan a, responsabilidades y autoridades, términos aplicables y la ley, aproximaciones


http://www.monografias.com/trabajos16/desarrollo-del-lenguaje/desarrollo-del-lenguaje.shtml


administrativas y técnicas, financiación del contrato, y precio. Sistemas de pesaje. Un sistema de pesaje es un método par2. a la cuantificación de datos

3. cra el establecimiento de requerimientos

4. ión

Salidas de la Selección de Fuentes

Contrato. Un contrato es un acuerdo mutuamente ligante que obliga al vendedor a proveer el

revisión


Es importante contar con Pmbok que nos enseñan a seleccionar bien una propuesta tanto técnica

a personal he tenido que aplicar varias propuestas tanto en Soporte, ventas

tos se definieron por medio de un acuerdo donde se definió tiempo de

Una vez terminada las reuniones para concretar el proyecto que necesita el cliente se realiza un

12.5. Administración del Contrato

Es el proceso de asegurar que el desempeño del vendedor cumplirá con los requerimientos

calificativos, de manera que se minimiza el efecto de los prejuicios personales en la selección de una fuente. La mayoría de tales sistemas involucran (1) la asignación de un peso numérico a cada criterio de evaluación, (2) calificar a cada vendedor potencial en cada criterio, (3) multiplicar el peso por la calificación, y (4) totalizar los resultados de los productos para calcular el puntaje total. Sistema de filtros. Un sistema de filtros involumínimos de desempeño para uno o más de los criterios de evaluación. Por ejemplo, a un vendedor potencial se le puede requerir un administrador de proyectos que sea un (PMP) Administrador de Proyectos Profesional, antes de que sea considerada su propuesta. Estimativos independientes. Para muchos ítems de procuración, la organizacprocuradora puede preparar sus propios estimados como un chequeo de los precios propuestos. Si existen diferencias significativas con respecto a estos estimados, puede ser una indicación de que el SOW no era adecuado o que el vendedor potencial entendió mal o fallo en responder de manera total al SOW. Los estimativos independientes son conocidos también como estimativos "esto es lo que debería valer".

producto especificado y obliga al comprador a pagar por el. Un contrato es una relación legal sujeta a mejoras en las cortes. El acuerdo puede ser simple o complejo, usualmente (pero no siempre) reflejando la simplicidad o complejidad del producto. Se puede llamar, entre otras cosas, un contrato, un acuerdo, un subcontrato, una orden de compra, o un memorando de acuerdo. La mayoría de las organizaciones tienen políticas documentadas y procedimientos que definen quienes pueden suscribir tales acuerdos de parte de las organizaciones. En el caso de grandes proyectos ejecutados por entidades públicas, el proceso depuede incluir la revisión pública del acuerdo.

como económica para así tener compromisos concretos tanto con los clientes como los proveedores. En mi experiencicomo en elaboración de Sistemas, en relación al tema y todos ellos contienen los elementos desarrollados en los puntos anteriores, ya que en las propuestas o licitaciones siempre va especificado que es lo que el cliente necesita teniendo en cuenta requerimientos y restricciones a considerar, también podemos tomar en cuenta que para poder seleccionar no debemos solo fijarnos en los precios “Lo barato sale Caro”, sino también en la calidad del producto, y se deben revisar estas propuestas aplicando criterios de evaluación y políticas organizacionales para hacer una buena elección. Con respecto al sistema, esanálisis y recolección de información, áreas de automatización, informes a entregar. Pero esto no garantizó que las tareas planificadas del proyecto se cumplan en el momento y secuencia apropiada.

contrato firmado por ambas partes, aplicando las políticas de contratación pública, y en cada etapa del proyecto se revisan como tareas viendo cuales han sido cumplidas satisfactoriamente y cuales no. Se comprometen aquellas etapas no cumplida a ser desarrolladas como fases anexas al proyecto.

contractuales, en los grandes proyectos con múltiples proveedores es clave manejar las interfaces entre los varios proveedores. La naturaleza legal de las relaciones contractuales hace que sea imperativo que el equipo del proyecto este atento de las implicaciones legales cuando se administre el contrato. Esta incluye la aplicación de procesos administrativos de



proyectos, y la integración de las salidas de esos procesos en la administración general del proyecto. Esta integración y coordinación ocurrirá muchas veces en múltiples niveles en los que hay múltiples proveedores y múltiples productos involucrados. Los procesos administrativos de proyectos que deben ser aplicados incluyen: • Ejecución del plan de proyecto, para autorizar el trabajo del contratista en el momento

• e desempeño, para monitorear el costo, programación, y desempeño

• ra inspeccionar y verificar lo adecuado del producto del

• cambios, para asegurar que los cambios son aprobados de manera

ambién tiene una componente administrativa financiera ya que los términos de pago deben ser entificados dentro del contrato y deben proveer una relación específica entre el progreso

ontratos

2. Resultados de trabajo. Los resultados del trabajo del vendedor son recolectados como jecución del plan del proyecto.

ión de los productos o servicios que serán

4. ajo ejecutado. Los requerimientos de facturación, incluyendo la

Her

de control de cambios al contrato define los procesos por los cuales el contrato puede ser modificado.

s objetivos

3. agar de la organización ejecutora. En cualquier caso, el sistema debe

Sal

minos de contrato muchas veces requieren de documentación escrita de ciertos aspectos de la comunicación comprador/vendedor, tales

2.

adecuado. Reportes dtécnico del contratista. Control de calidad, pacontratista. Control de adecuada, y que aquellas personas con necesidad de conocer dichos cambios se enteran de estos de manera oportuna.

Tidalcanzado y su pago de compensación.

Entradas a la Administración de C

1. Contrato.

parte de la e3. Requisiciones de cambio. Las requisiciones de cambio pueden incluir modificaciones a

los términos del contrato o a la descripcproveídos. Los cambios contestados, son llamadas de varias maneras: reclamos, disputas, o apelaciones. Facturas del vendedor. El vendedor debe elaborar facturas de tiempo en tiempo solicitando pago por el trabdocumentación de soporte necesaria, están usualmente definidas en el contrato.

ramientas y Técnicas para la Administración de Contratos

1. Sistema de control de cambios al contrato. Un sistema

2. Reportes de desempeño. Los reportes de desempeño proveen a la administración con información sobre que tan efectivamente el vendedor esta logrando locontractuales. Sistemas de pago. Los pagos al vendedor son generalmente manejados por el sistema de cuentas a pincluir las revisiones y aprobaciones del equipo administrativo del proyecto.

idas de la Administración de Contratos

1. Correspondencia. Las condiciones y tér

como advertencias de ejecuciones insatisfactorias y de cambios o clarificaciones en el contrato. Cambios al contrato. Los cambios (aprobados o no) son retroalimentados a través de



los procesos apropiados de planeación y procuración de proyecto, y del plan del proyecto

3.

La administración de contratos rrera clara en el desarrollo de ejecutivos de las organizaciones y se desarrolla por lo tanto sin la aplicación de principios y

anda de Internet de 256kbps a 512kbps y adquisición de Ups’s industriales, todo

tener productos de mejor calidad, con

la administración del procuramiento del proyecto, fase de terminación y arreglo final del contrato, esta produce un documento de carácter formal, que por su

Entrada del cierre del contrato

1. Documentación contractual. La documentación contractual es la información requerida

y otros documentos relevantes a medida que estos son actualizados como sea necesario. Requisiciones de pago. Esto asume que el proyecto esta usando un sistema externo de pago. Si el proyecto tiene su sistema interno, la salida aquí seria simplemente “pagos”.


no se aprecia como una ca

procedimientos estándar en las organizaciones lo que va en desmedro del desempeño óptimo de los proyectos. Como anécdota en un proyecto de crecimiento de una red, adquisición de servidores, ampliación del ancho de besto en un solo proyecto, a pesar de estar relacionados los productos a adquirir fueron de diferente naturaleza, a implicado que el departamento de proveeduría y el departamento legal tenga que elaborar un contrato para cada producto y en la elaboración de dichos contratos solo fueron requeridos de mi parte los aspectos técnicos de los productos a adquirir, mas no participe en la elaboración de los mismos, concluyendo que gran parte de los aspectos necesarios que deben ser descritos en el contrato para su debida administración no fueron tipificados en el mismo, y es muy difícil controlar a los proveedores en cuanto al avancé de su trabajo dentro del cronograma establecido ya que el contrato no especifica que deben entregar periódicamente los resultados parciales, solo se especifica el tiempo de duración, ya que la planificación del contrato son aspectos esenciales de la administración de contratos. La puesta en funcionamiento del PMBOK en lo que respecta a el capitulo de contratos debería ser aplicado con carácter de urgente ya que eso ayudaría a obuna administración que obligue a los proveedores a cumplir con todas las especificaciones necesarias para satisfacción de toda institución y empresa.

12.6. Cierre del Contrato

Es la ultima etapa en

representatividad, importancia y posibles alcances de carácter legal y jurídico es uno de los documentos vitales que permite comprobar, corroborar, ratificar o evidenciar cualquier evento de carácter legal, probatorio de alguna anomalía de tipo jurídico, civil o penal. La terminación temprana de un contrato es un caso especial del cierre de un contrato.

para el cierre incluye (pero no esta limitada a) el contrato en si con todos sus cronogramas de soporte, los cambios propuestos y aprobados, cualquier documentación técnica desarrolladas por el proveedor, los reportes del desempeño del proveedor, documentos financieros tales como facturas o registros de pagos, y los resultados de cualquier inspección relacionada con el contrato.



Herramientas y Técnicas para la verificación del contrato

1. Auditorias de procuración. Una auditoria de procuración es una revisión estructurada de los procesos de procuración desde la planeación de la procuración hasta la administración del contrato; revisiones o auditorias del proceso de aprovisionamiento. Tomando en cuenta Verificaciones.- Que son actividades que determinan las pruebas formales de aceptación, de recepción de los recursos tecnológicos involucrados, documentación, capacitación y documentos financieros de soporte.

Salidas del Cierre de Contratos

1. Archivos de contrato. Un juego completo indexado de archivos deberá ser preparado para su inclusión con los archivos finales del proyecto.

2. Aceptación formal y cierre. Documento formal que deja constancia de la entrega por parte del proveedor y la recepción por parte del cliente con la notificación escrita de que el contrato ha sido completado. Los requerimientos para la aceptación formal y cierre están usualmente definidos en el contrato.


Para el cierre de un contrato se debe conocer y tener toda la información y archivos necesarios para la firma o cierre del mismo que debe ser redactado en forma concisa, clara, sencilla y amena tipificando en cada cláusula las necesidades y exigencias del cliente y del proveedor, observando las leyes del País o Estado en donde se firme el contrato. El tipo de negociación recomendado sea el de Ganar – Ganar. Como experiencia el contrato académico con IBM – Ecuador, uso de software, material didáctico, no existió ningún problema en el cierre del contrato, los problemas se han presentado en la parte operativa, mientras que el contrato con MICROSOFT a través de la empresa ARGOS para el licenciamiento del Campus Universitario, uso de software para el área administrativa y licencias académicas, conferencias, archivos; se ha presentado un problema en el cierre del contrato con el Director Financiero que no esta de acuerdo en la firma, amparado en el articulo 78 de la Ley de Educación Superior del Ecuador, en donde dice “Los distribuidores de software deben entregar en forma gratuita las licencias académicas a las Instituciones de Educación Superior..”, lo que contradice con el convenio andino en el decreto Nro. 351 sobre el tratamiento de la propiedad intelectual, adicionalmente la empresa proveedora de software no tiene que proveer software para la parte administrativa, en la actualidad esta en la fiscalía de la Universidad.

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