Los Anti Liderazgos

7/23/2019 Los Anti Liderazgos

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LOS ANTI LIDERAZGOS.

1) El Liderazgo Carismtico

2) El Liderazgo Maquiavlico3) El Liderazgo Paternalista(Basado en: El mito del lder S. Alvarez de Mon Pan de

Soraluce).

4) El Liderazgo Desptico(Basado en: Acosadores Moralesde Marie-FranceIri o en .


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1) LOS LIDERAZGOS CARISMTICOS.

Desde el punto de vista estrictamente poltico, desde unavisin meramente descriptiva de la realidad social, fue Hitlerun lder? En su interior, espontneamente, qu hacontestado usted a mi pregunta? Un gran nmero de veces lahe formulado en programas y seminarios. Y siempre meencuentro con la misma respuesta: s, rotundamente s.Difcil discrepar con la misma.Si lder es aquel que tiene seguidores, que genera la adhesinentusiasta y seguimiento fiel de los mismos, indudablementeestamos ante un gran lder. Qu Alemania hereda Hitler en1933, ao de su acceso al poder?Una Alemania perdida, confusa, inerme. La Repblica deWeimar es una Nacin cuya debilidad va ms all de unainflacin galopante. El pueblo Alemn ha perdido su orgullo,no tiene confianza en su futuro. En ese contexto aparece elhombre de Bruneau y le devuelve a la gran Nacin alemana elsentido de la historia y de su propia autoestima.

Habilidades constitutivas a su ejercicio de liderazgo? Entreotras, una importante capacidad de comunicacin y una finaobservacin de las heridas producidas en el tejido socialalemn a raz de la Primera Guerra Mundial. Dnde estAlemania apenas seis aos despus? Camino de dominarEuropa y de someter al mundo al mayor test de la eramoderna. Quin hay detrs de tamao peligro, de semejantetransformacin? Adolf Hitler, un hombre con carisma quecautiva, persuade y moviliza a la masa otrora dormida yanmica. Austria, Polonia, Noruega, los Pases Bajos,Francia... pases que se ven obligados a someterse al yugo deuna Nacin recuperada y poderosa.

Desde el xito inicial de Hitler, djeme seguirle interrogando.Sobre qu bases edific Hitler su accin de gobierno?Cules son los ejes de su trayectoria? Qu valores oprincipios centrales inspiraron la filosofa de su rgimen? Laviolencia, el nacionalismo extremo, el racismo, la supuestasuperioridad de la raza aria al ms puro estilo darwinista


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las especies superiores acaban triunfando sobre las inferiores y envolvindolo todo, el terror y la inseguridad de un puebloque no ha recuperado el norte perdido en la guerra de 1914 a1918. La ignorancia, la estupidez, es el gran enemigo a

combatir.Que verdad aquello de que el miedo es la madre del suceso!Sobre los miedos y fobias del pueblo alemn disea Hitler undiscurso seductor a fuerza de oportunista y embriagador.A este respecto, el anlisis del binomio estmulo respuestaen el hombre nos sita ante uno de sus misterios. Quepronto responde el ser humano a estmulos fatales ysuperficiales! que tramposa facilidad e inmediatez generanlos lderes que trabajan en la epidermis del problema social!

Que tentador pulsar y provocar al animal que llevo dentro,sobre todo si vengo de ser maltratado y zaherido por misvecinos! A eso se dedic Hitler con criminal astucia. Comoexpresa Heifetz, en lugar de afrontar la dura realidad, Hitlervendi ilusiones de grandeza, busc chivos expiatoriosinternos y enemigos externos para cohesionarse.Andr Frossard dice que el hombre tiene una naturalezadual, apta para el bien y para el mal. Una mnimaobservacin de nuestra realidad personal confirma esta

misteriosa dualidad. Laserre es todava ms grfico: todohombre lleva cosido dentro un cerdo y un ngel. La tentacinsiempre ser despertar el animal, provocar el lado oscuro denuestra naturaleza que, nos guste o no, ah est. Hitler llamal cerdo y se olvid del ngel en el que nunca crey. En lonico que confa es en la lucha y en la pelea continua porsobrevivir desde la fuerza. Toda vida debe ser comprada consangre. As se empieza desde el nacimiento, confiesa en MeinKampf. Esa es su base antropolgica, un sentir sombro y

pesimista del ser humano. A partir de su profundadesconfianza en el ser del hombre se precipita en un ejerciciodel poder tirnico y absorbente.

Una ancdota histrica. Sabe usted que quiso ser Hitler depequeo, a que dedic sus mejores empeos juveniles?Pintor, esa es la verdadera vocacin de nuestro pequeohombre. Dos veces intent entrar en la academia de BellasArtes de Viena y dos veces le dieron con la puerta en las

narices. Sus aos de adolescente los pas en Viena pintandoy vendiendo lienzos que no tuvieron una gran acogida.


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De hecho, su mayor fuente de ingresos de aquellos aos fuela herencia de su padre. Cul fue una de las primerasciudades sobre la que manda marchar sus ejrcitos? Viena.Es la bella ciudad imperial un enclave estratgico o el lugar

de sus frustraciones y fracasos? Nunca les perdon a losvieneses que no reconocieran su talento artstico. Olvido ytorpeza que pagarn muy caro. La frustracin ser la causaprimera de su estilo de direccin.La poltica como servicio a la comunidad, el inters generoso

y altruista por la res pblica y por el bien comn, noaparecen en el horizonte hitleriano. Solo es un medio paraconseguir el fin. Cul es el fin? El poder, el afn de dominar,verdadera obsesin de los dbiles. Su afn de superioridad no

es ms que el anverso de un complejo de inferioridad que leacompaa toda su vida.Cul es el gran enemigo de los mltiples lderes maestros enhipnosis que la historia nos ha regalado? (Hitler es solo unode los ejemplos ms ttricos). El tiempo, factor clave en todaobra humana que coloca a cada uno en su sitio. Dnde estAlemania en 1945? Est mejor o peor que en 1933?Los valores de fondo del nazismo, la cultura hitleriana en elsentido literal del trmino (cultura viene de cultivare, que

significa cultivar), el sombro pozo antropolgico sobre elque descansa el ptreo edificio fascista no permitan seroptimistas a largo plazo. La sinrazn y el pnico, frgilsustrato del supuesto coloso alemn! Su derrumbe era unamera cuestin temporal.Qu hay detrs de estos caudillos fuertes y autoritarios,amateurs aprendices de liderazgo? Cul es la palabramgica que explica su influencia y dominio sobre los dems?Carisma, vocablo equvoco como pocos que necesita ser

desmenuzado. Si por carisma se entiende un talento ohabilidad natural, casi innato, para ciertas actividades oprofesiones, entonces no me inspira ningn recelo oaprensin.Uno mismo ve a sus hijos practicar varios deportes, pintar,cantar, sumar y restar, leer, escribir... y en su distintafacilidad para aprender y dominar esas disciplinas descubresus tendencias y preferencias. De hecho, potenciarlas ytrabajar para que se expresen plenamente constituye el

ncleo del arte de educar. Sin embargo, mis temores surgen yse confirman cuando de la mayor o menor proclividad se pasa


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a lo gentico y determinista. Carisma para muchos essinnimo de inteligencia casi sobrenatural, magnetismosubyugador, llamado del destino a realizar grandes proyectos,a salvar vidas y almas. Desde esa persuasin hipnotizante los

cautivados por el poder mgico del jefe carismtico le rindenculto a su personalidad, le idolatran como los jvenes a sushroes deportivos y musicales. La fe ciega en el lder,desprovista de razn y libertad, alumbra la pasividad ydocilidad de unos seguidores que hacen las veces de rebaoamaestrado. Lder carismtico, amoral y muchedumbreinculta y deslumbrada, mezcla explosiva del cctel social.Hitler es solo una variable, por endiablada y retorcida quenos pueda parecer, incompleta para explicar la solucin

arbitrada. Hay que dar un paso ms y hablar de las otrasvariables que se prestan al jeroglfico. No hay lder sinseguidor. En El Arte de amargarse la vida de PaulWatzlawick, me topo con una frase que resume mipreocupacin: el destino conduce al dcil, que en sudebilidad se torna mansa marioneta manejada por los hilosarrebatadores del ayatollah iluminado de turno. WarrenBennis en Cambio y Liderazgo ilustra mi argumento con unejemplo histrico. Cuando Nikita Krushev lleg a EEUU, se

reuni con los periodistas en el Club de Prensa deWashington. La primera pregunta escrita que recibi fue:Hoy ha hablado usted de la horrible poltica de supredecesor, Stalin. Usted fue uno de sus ms estrechoscolaboradores y colegas durante esos aos. Qu estuvohaciendo usted durante todo ese tiempo?. Las facciones deKruschev se empezaron a poner rojas. Quin preguntaesto?, grit. Nadie respondi. Quin pregunta esto?,insisti. De nuevo, silencio. Eso es lo que haca yo, dijo

Kruschev. Hitler y sus ntimos asesinos es todo un sopapo enlos pliegues del rostro humano. Tambin lo es, y estruendoso,el silencio de tantos corderos humanos que callan.En legado de Europa, Zweig elabora sobre una tendencia elque sigue a otro, no sigue nada, no encuentra nada, y mstodava, no busca nada largamente mostrada en la historiade la humanidad, la del seguidor que con su extremismotransforma una virtud, la lealtad, en un cheque en blancopara los desaprensivos; otra, la obediencia, vital para poder

mandar, en disposicin mental que me exime de pensar yactuar por mi cuenta.


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La vida no puede limitarse a pisar mecnicamente las huellasque otro ser humano, lder mesinico, ha dejado en sucaminar majestuoso. Incluso si este fuera recto, limpio ynoble.

Liderazgo tiene mucho que ver, en mi opinin, con estadisgresin personal: Somos, o debemos ser, los autores denuestra propia biografa Nadie la puede escribir por nosotros.Y si lo hace, animado por nuestra permisiva autorizacin, pornuestra flagrante abdicacin, el plagio incurrido difcilmentese encuentra entre las piezas de la mejor literatura. Einstein,padre de la relatividad moderna y, como se ve, lcidopensador en terrenos humanistas ms intrincados, denunciasin rodeos: el respeto inconsciente hacia la autoridad es el

ms grande enemigo de la verdad. Inconsciencia yautomatismo impropio de seres libres dotados de razn, laherramienta diferencial de la especie humana. Ladespersonalizacin inconsciente y sumisa de tantos hombres

y mujeres que renuncian a su genuina singularidad,engendra un gregarismo alienante que desemboca en masa,marco ideal para las peores atrocidades del ser humano,puente que conduce a la jaura feroz.Llegados a este punto, uno no tiene ms remedio que acudir

a Hannah Arendt, antroploga juda de prestigio incontestadoy a una de sus obras: Eichmann en Jerusaln.Eichmann fue un poltico nazi secuestrado por los judos enBuenos Aires en los aos de la posguerra, trasladado a Israel

y juzgado por un tribunal de guerra en medio de una intensapolvareda jurdica internacional. En su investigacin Arendtestudi la personalidad de Eichmann. Crea que se iba aencontrar con un hombre dueo de una mente perversa,potente y privilegiada desde el punto de vista intelectual.

Craso error. Su observacin emprica no pudo corroborarninguna de esas hiptesis. Lo que se encontr es con lo queella denomin la banalidad del mal, subttulo del libro.Eichmann era un respetable hombre de familia que se limita obedecer a sus superiores, que solo hizo lo que lemandaron, seguir fielmente a su Fhrer. Ingredientes, todosellos, de una receta criminal tantas veces aderezada y servidaen la mesa humana: unas cabezas fras, enfermas y maestrasde la manipulacin, gobernando personas melladas y chatas

como Eichmann. Si el libro le da pereza, la pelcula El


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hombre que secuestr a Eichmann describe fielmente elpersonaje de Eichmann.Acabo mi critica de este liderazgo carismtico que secaracteriza por el autoritarismo y mesianismo de unos pocos

y por la docilidad y dimisin de tantos. Si el responsable dedirigir empresas modernas encargadas de generar y distribuirriqueza encuentra poco parangn con la realidad poltica,

John Kotter, uno de los gures de management msrenombrados viene a desmentirles. En Leading Changecritica sin margen para el error, el elitismo que desprendenmuchos estilos de direccin de tantos y tantos managers dehoy, reclamando mayor espacio para la normalidad ydiscrecin de buenos profesionales que no son nada ms y

nada menos que eso, unos buenos profesionales. SealaKotter que, histricamente, el concepto dominante sobre elliderazgo y las habilidades del lder se consideraba como unregalo de nacimiento para un nmero pequeo de personas.Aunque en un principio el pensaba igual, despus de treintaaos de estudiar organizaciones y las personas que lasdirigen, concluye que esa idea tradicional no encaja bien conlo que ha observado.

2)

LA VERSIN MAQUIAVELICA DEL LIDERAZGO.Con objeto de subrayar las carencias de un liderazgosituacional meramente oportunista, me apoyar en el padreintelectual de muchos profesionales del poder: NicolsMaquiavelo (1469-1527), y en uno de sus alumnos msdespabilados, Napolen Bonaparte. Sus comentarios al origende El Prncipe no tienen desperdicio. Comienza Maquiaveloreflexionando sobre las relaciones entre el Poder y la bondad.

Muchos han imaginado repblicas y principados que nuncahan sido vistos ni concebidos en la realidad. Porque esinevitable que un hombre que quiera hacer en todas partesprofesin de bueno se hunda entre tantos que no lo son.Sentada esta premisa, Maquiavelo aborda una disyuntivacrucial para el gobernante. Esto da pie a una discusin: si esmejor ser amado que temido, o a la inversa. La respuesta esque ambas cosas son deseables, pero puesto que son difcilesde conciliar, en el caso de que haya que prescindir de una de

las dos, es ms seguro ser temido que ser amado. Porque, engeneral, se puede afirmar que los hombres son ingratos,


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inconstantes, falsos y fingidores, cobardes ante el peligro yvidos de riqueza; y mientras los beneficias, son todos tuyos.Los que piensan lo contrario, seala Napolen, o son unosingenuos o son unos tramposos. Queran engaar a los

prncipes los que decan que todos los hombres son buenos.Sobre la delegacin, obsrvese el matiz introducido, loshombres de Estado deben delegar los asuntos escabrosos enotros, y reservar para s mismos el derecho a concedergracias y favores.Cualquiera puede comprender lo loable que resulta en unprincipio mantener la palabra dada y vivir con integridad y nocon astucia; no obstante, la experiencia de nuestros tiemposdemuestra que los prncipes que han hecho grandes cosas

son los que han dado poca importancia a su palabra y hansabido embaucar la mente de los hombres con su astucia, yal final han superado a los que han actuado con lealtad.Debis saber, pues, que hay dos formas de combatir: con lasleyes y con la fuerza. La primera es propia del hombre, lasegunda de los animales; pero, puesto que muchas veces laprimera no es suficiente, conviene recurrir a la segunda.Elogios de Napolen que despierta esta opcin preferencialpor la fuerza en el gobierno del Estado.

Es lo mejor, supuesto que uno no trata sino con bestias. Nohay otro partido que tomar.Sobre las cualidades del gobernante, Maquiavelo no dejamargen para la duda. As pues, no es necesario que unprncipe posea de verdad todas esas cualidades, lealtad,clemencia, religiosidad, caridad, pero si es muy necesario queparezca que las posee. Es ms, me atrevera incluso a decirque poseerlas y observarlas es siempre perjudicial, mientrasque fingir que se poseen es til; es como parecer piadoso, fiel,

humano, ntegro, religioso, y adems serlo realmente; pero, ala vez, tener el nimo dispuesto para poder y saber cambiar ala cualidad opuesta, si es necesario. Y hay que entender bienesto: que un prncipe, y especialmente, un Prncipe nuevo, nopuede observar todas las cualidades que hacen que seconsidere bueno a un hombre, ya que, para conservar elEstado, a menudo necesita obrar contra la lealtad, contra lacaridad, contra la humanidad y contra la religin. Por esotiene que tener el nimo dispuesto a cambiar segn le

indiquen los vientos de la suerte y los cambios de las cosas y,como dije antes, no separarse del bien, si puede, pero saber


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entrar en el mal, si es necesario. Respuesta de Napolen:los necios que creyeron que este consejo era para todos, nosaben la enorme diferencia que hay entre el prncipe y losgobernados. En el tiempo que corre, vale mucho ms parecer

hombre honrado que serlo en efecto. Para disipar cualquierresto de duda, concluye Maquiavelo, todos pueden ver lo quepareces, pero pocos saben lo que eres, y esos pocos no seatreven a ir en contra de la opinin de los muchos que estnrespaldados por la autoridad del Estado. Porque el vulgosiempre se deja llevar por la apariencia y por el xito delacontecimiento. A estas alturas la reaccin de Napolen seintuye fcilmente: Esto es con lo que yo cuento. Triunfadsiempre, no importa como; y tendris razn siempre. No

importa como, no perdis el tiempo en sutilezas morales, endelicadezas filosficas que no forman parte del perfil degobernante eficaz.Norma de oro del prncipe, mxima de trabajo, la adaptacina un entorno que se convierte en una suerte de tirano deideas y pensamientos. Porque cuando la comunidad cuyoapoyo juzgas necesario para mantenerte (ya se trate delpueblo, los soldados o los grandes) est corrompida, teconviene adaptarte a su nimo para complacerla. Este es el

referente final, la complacencia pronta y mayoritaria del vulgoestpido sin importar el precio a pagar.Esta quiebra de nuestra autenticidad, esa primaca de laaceptacin social a costa de ser ms vanidoso es denunciadaen Psicoanlisis de la sociedad contempornea por ErichFromm. En la medida en que yo soy como usted me desee,

yo no soy: estoy angustiado, dependo de la aprobacin de losdems, procuro constantemente agradar. En ese quereragradar a todos, curiosamente no se agrada a nadie,

empezando con uno mismo al que no se soporta.Lo que se hecha de menos en nuestra sociedadcontempornea, es mayores niveles de autenticidad personal.En Leading minds, Gardner, educador y profesor deHarvard, encuentra un hilo conductor comn en todas lasfiguras por l estudiadas: un hilo de autenticidad yoriginalidad. Autenticidad que se opondra a la manipulacinms o menos sutil, ms o menos descarada de ciertas formasde gobernar. Recurro a Baltasar Gracin, en su vertiente

maquiavlica: encontrar el punto dbil de cada uno. Este esel arte de mover las voluntades. Conocer el eficaz impulso de


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cada uno es como tener la llave de la voluntad ajena. Qu elalumno distrado y desinteresado quiere que lo deje en paz?Pues le regalo mi indiferencia bajo manto de respetuosalibertad y tolerancia. Qu el ciudadano medio no quiere

enfrentarse a los verdaderos problemas de su pas,comunidad o barrio? Pues le endulzo la vida con mensajessuperficiales y eslganes demaggicos. Qu el colaboradorquiere un feedback sin sobresaltos en el que todos estncortados por el mismo patrn? Dicho y hecho, me refugio enuna valoracin estndar que huye del compromiso yconcrecin de planes de mejoras individuales y estimulantes.No piense que soy un ingenuo. La accin poltica requieretener un olfato social que permita rastrear las inquietudes y

necesidades de la poblacin. En ese sentido, se vivelgicamente pendiente de los representados, a instancias desus quereres. El poltico tambin necesita poseer, entre otrasvirtudes, la de la prudencia. Esta le ir dictando el timingms oportuno de las propuestas a hacer dicen que lasabidura es saber el tiempo de cada cosa. No se puedepretender que cada discurso, mitin o debate sea unaconfesin ntima, desnuda y franca de los pensamientos yemociones ms profundos. Lo nico que solicito es que la

palabra intente viajar en la misma direccin que las ideas.El lder precisamente por serlo, a veces puede y debe ir acontrapelo, ser contracultural en sus manifestaciones yprogramas.El liderazgo autntico consiste en cambiar la direccin deldesfile o conseguir organizar un nuevo desfile, algo tanarriesgado que muy pocos quieren intentarlo.Al que no est dispuesto a jugrsela, al que no tenga ningntipo de desfile alternativo in mente, le aconsejara leer a

Carreo: dirigir o dimitir, lo que se aparta de aqu esdelincuencia ms o menos disimulada.

3) EL LIDERAZGO PATERNALISTA.

Imaginemos una escena habitual. Son las nueve de la noche,regreso a casa cansado con ganas de cenar y sobre tododescansar, Mi hija mayor, de once aos, me recibe con un

problema de las temibles matemticas que no acaba deresolver. Con mi llegada ve la oportunidad de poner fin a su


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preocupacin por tener los deberes listos para maana.Pensemos posibles escenarios padre hija. Uno, improbablepero no imposible: miraCris, estoy agotado, son las nueve y la cena est lista. Es tu

problema, seguro que sabes la solucin. Pon ms atencin,no te desesperes, se ms responsable.... En resumidascuentas, piensa la nia del sermn de pap: djame en paz.Escenario nmero dos, este ya es ms probable: dnde esttu madre? Qu habis hecho desde que has llegado delcolegio? No te lo ha podido resolver ella? Yo ahora me voy acambiar, a ponerme cmodo.

Trabaja con mam, y si entre las dos no sois capaces deencontrar la salida al problema, yo les echar una mano.

Situacin generada. La nia preocupada. El padre, a lo suyo,y la madre perpleja: que cara tiene.Lo de los nios siempre recae en mis espaldas, y eso que yotambin trabajo fuera. Los padres, esos expertos en el artede delegar (abdicar sera la expresin ms correcta) losmltiples deberes familiares.

Tercera escena: bueno hija, djame instalarme y ahora lovemos. Una vez acomodado el padre resuelve en cincominutos el problema de lgebra con el que la nia vena

bregando en la ltima hora.Con esta solucin, todos contentos. El padre, libre delproblema de su hija, se acomoda delante del televisordispuesto a pasar las prximas tres horas. Cuando acabe lapelcula o el partido, al sueo ms o menos reparador;maana la moviola de la vida volver a ponerse en marcha.La nia, tambin encantada. Ahora se puede ir a jugar o a verla televisin: los deberes para la profesora estn listos, ya mehe quitado un peso de encima. Ah, se me olvidaba, que listo

es pap! En cinco minutos ha resuelto las cosas. Que tipoms inteligente, y eso que es abogado. Le adoro, es midolo!. Luego vendr la adolescencia con las rebajas; por elmomento el padre es el modelo.

Cuarto escenario, ste ms deseable. Pap no se quita elproblema de su hija resolvindolo el mismo, sino que se lodevuelve a su dueo, a su hija, una alumna ms de laeducacin primaria.

Como est cansada, nerviosa y empezando a dudar de sucapacidad intelectual para los nmeros, el padre la ayuda a


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manejar su impaciencia y a disipar sus dudas. Qu estaempezando a dudar de su capacidad personal? Valor, dosisingente de nimo y autoestima. Qu est entrandopeligrosamente en la curva resbaladiza de los rendimientos

decrecientes? Solucin, un break que reconforte a los dos, ala cocina a saborear un caf, ese amigo infalible. Qu estnerviosa e impaciente? No pasa nada, que se tome unvalium en forma de charla simptica y deshinibidora. Deeste modo, el soporte paternal llegar mediante preguntas,criterios y sobre todo, palabras de nimo y confianza.Despus reanudar el trabajo con bros nuevos. Al cabo detreinta minutos la nia encuentra la solucin a lo que parecaun jeroglfico imposible.

Despus de una hora sola pateando con las matemticas ytreinta minutos trabajando con pap, ha resuelto elproblema. Cmo me encuentro?, piensa la nia. Es pap eldolo con pies de barro que la vida en su marcha imparablederrumbar, o es un apoyo inestimable que me ayuda adesarrollarme a mi misma? Cmo est mi autoestima? Nome merezco un descanso? Ahora si tiene sentido la televisin,el video, las cartas, la tertulia familiar o el bendito ronquidoinfantil de un cuerpo joven que descansa tranquilo.

Podramos contemplar otras escenas hogareas pero mebasta con las aqu presentadas. Me gustara ver los nmerosuno y dos como excesos de mi imaginacin e irona, peromucho me temo que son reales como la vida misma. Eltercero es preocupantemente frecuente y seductor en susconsecuencias a corto plazo. Una nia libre de los malditosdeberes, un padre idolatrado y la paz familiar restablecidapara lo que queda de la noche, es una mezcla potente ypersuasiva. Es una frmula que puede funcionar muy bien

para los primeros quince aos de la vida, su futuracaducidad no me preocupa ahora. El escenario cuarto espuro sentido comn, el menos comn de los sentidos, y elms importante para educar. El esfuerzo adicional quesupone en trminos de tiempo, somos egostas hasta connuestros hijos en lo que respecta a nuestro tiempo, es lo quenos impide dar el salto cualitativo que este conlleva. Si elproblema es de nuestra hija, esta ha de resolverlo. Todo loque sea retirarlo de sus tiernas manos y ponerlo sobre las

nuestras es malo. Y peligrossimo, por inconsciente y bienintencionado. Amor protector que perpeta relaciones de


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dependencia contraproducentes. El ltimo test del amor deunos padres, test en el que muchos de ellos fracasan, es el dela libertad e independencia de unos hijos.Educar implica, entre otras cosas, ir retirndose

progresivamente; as hace el ocano la playa, as se realiza eldifcil transito de nio a adulto agradecido. En su noimprescindibilidad, cuando vienen de serlo dramticamenteen los primeros aos de la vida, adquieren los padres suverdadera majestad y condicin. El viaje es hacia la libertadque se ha de ir descubriendo paulatinamente.Lo mismo ocurre en otros mbitos de la vida. Deca Lincolnque no se puede ayudar a los hombres haciendopermanentemente por ellos lo que ellos pueden y deben hacer

por s mismos, palabras que guardan una cierta semejanzacon aquellas otras de Kennedy: no preguntes que puedehacer tu pas por ti, pregntate que puedes hacer tu por tupas.Educacin y Libertad, dos palabras entrelazadas, dos ideasque se exigen recprocamente. Pues bien, salvando lasdistancias de los ejemplos puestos, la escena tambin serepite en las oficinas y talleres de multitud de empresas quedan cobijo al trabajo de profesionales tericamente adultos y

responsables.En esa inmensa guardera infantil en que algunos conviertenla empresa moderna, quin toma las decisiones? quinresuelve el problema de matemticas? Esa es la gran cuestina dilucidar detrs de la parafernalia creada en torno al diseode estructuras.En The Executive compass, James Otoole traza unainteresante comparacin entre cuatro estilos de gobernar quecorresponden a otros cuatro grandes principios: libertad,

eficiencia, comunidad, igualdad. Del segundo pone comoejemplo el rgimen del Presidente de Singapur, que manejacon temple y eficacia los destinos de su pas. Viene arepresentar el ejemplo contemporneo de la Repblica dePlatn, una suerte de despotismo ilustrado, una especie dedictadura intelectual honesta y capaz que sirve al resto deciudadanos iletrados. Siguiendo a Otoole, los valores quesostienen el referido modelo social entroncan directamentecon la tradicin milenaria del confucianismo: el respeto a la

autoridad, una sociedad jerarquizada, el predominio delequipo sobre el individuo, el trabajo duro, la fuerza de


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voluntad, la disciplina fsica y mental, etc. De fondo, unpaternalismo ms o menos tirano que libera al pueblo desolucionar por s mismo sus problemas, un Estado que losdefine y resuelve, y una ciudadana dcil y agradecida fcil de

dirigir. En la superficie, efectos atrayentes y bien necesitadosen otras latitudes: calles limpias, seguridad fsica, recursospblicos saneados... En el subsuelo, lo que Handy ha venidoen llamar en su ltimo libro The they syndrome ellos, losdems, l, han de ayudarme que explica el ttulo del libroinspirado en un cuento de Kierkegaard acerca del hombreque esperaba que sus oraciones (para que la montaa semoviera) fueran finalmente escuchadas. El principio desubsidiariedad debiera regir nuestras vidas, no se pueden

delegar los problemas hacia arriba.Lo hacemos incluso con Dios, recuerda el profesor de origenIrlands. Tenemos un problema real, la solucin al alcance denuestra inteligencia y voluntad... y le rogamos a Dios que noslibere de l. Pasa como con el chiste. Dios mo, Dios mo, queme toque la quiniela. Si hijo, pero al menos compra y rellenael boleto.En The sence of reality, Berln nos ofrece la crtica de Kanta esa forma encubierta de paternalismo ilustrado: Un

gobierno paternalista basado en la benevolencia de una reglaque trata a sus sbditos como nios... es el mayordespotismo concebible y destruye toda la libertad. El hombreque es dependiente de otro no es ya un hombre, ha perdidosu sitio, no es ms que la posesin de otro hombre.Esta es la fractura ms grave, en mi opinin, que impide,retrasa o ralentiza la llegada a una vida plena y autnoma y,por tanto, libre y personalmente elegida de muchosciudadanos condenados a ser sbditos obedientes. Prtense

bien, sean agradecidos a pap Estado y a mam Empresa porcuidar de su futuro y bienestar.Carlos Llano en los fantasmas de la sociedad contemporneame presta una cita oportuna: la disciplina ha de tener comometa producir mayores de edad, y no mentalidadesinfantiles. Ah reside mi principal objecin a este liderazgopaternalista. Incluso bien intencionado y honrado, adolece deuna quiebra insuperable: la relacin es paterno filial, nuncaes de dos adultos que dialogan de t a t.


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4) EL LIDERAZGO DESPTICO (Acosadores Morales).

El miedo es el motor esencial que permite el acoso moral.Con el temor al desempleo, y con las presiones psicolgicas

que se potencian ante la dificultad de reubicarse, muchaspersonas son vctimas propicias para el despotismo gerencial.La versin dominante del modo de liderazgo aplicado en lasempresas, descansa sobre el miedo, un miedo que - adems- avanza en cascada: Las personas infringen a sus inferiores

jerrquicos la violencia que les infringen a ellos.El miedo induce a desconfiar de todo el mundo y a jugar unperpetuo juego de ocultamientos; se ocultan las propiasemociones, se ocultan las propias opiniones, se ocultan los

propios valores (nos convencemos de que actuamos endefensa propia para justificar nuestros desvos morales). Elmiedo engendra la cobarda.Hay muchos mas gerentes que se comportan como tiranos delo que cabra suponer. Denostan a sus empleados, loshumillan. Y como tienen el poder, pueden hacerloimpunemente.Al presidente de una empresa de publicidad sus empleadoslo llaman Dios. Es un perverso tirnico que disfruta

aleccionando en pblico a sus gerentes, desacreditndolosfrente a todos. Su personal tiene la sensacin de que pendede un hilo. Si alguien se le opone, usa estratagemas omentiras. Sabe que de todos modos, cualquiera sea laenormidad de su mentira, nadie podr decirle: Miente!Las reuniones que convoca son simplemente para discursear

y monologar sobre lo que se le ocurra, aunque nada tengaque ver con el trabajo. A veces abandona la reunin y deja ala gente esperando media hora antes de regresar.

A sus subordinados les dice que tienen las manos libres, perolos desautoriza a cada rato. A pesar de eso mantiene undiscurso paternalista: Las puertas de mi oficina estnabiertas! Estoy aqu para ayudarlos.Cuando la ltima persona a la que linch pblicamente osreplicar, los que haban escapado de la agresin disimularongarabateando frenticamente sobre sus papeles y mirando eltecho.Qu lleva a tanto Gerentes a actuar despticamente?

Cuando se entra en un gran grupo, se entra en un sistema depensamiento como tal. Seguir las rdenes, el mtodo de


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gestin de la empresa, el sistema de pensamiento de laempresa evita tener que enfrentarse con la propia libertad ycon la propia fragilidad, es decir, evita tener que pensar por smismo y dudar. Cierto es que la empresa les pide a los

ejecutivos una dedicacin en cuerpo y alma, pero, encontrapartida, les da una imagen social valorizadora. Lascosas se complican cuando los valores de esa empresa no secorresponden con los ideales de la persona, por ejemplo,cuando sta utiliza procedimientos desleales que el ejecutivoreprueba.Qu hacer cuando uno est obligado a participar contra suvoluntad en un sistema perverso?Existen tres tipos: los resignados, que sufren; estn los

temerosos, que siguen por miedo; y los colaboracionistas, queacaban alistndose y participando de la perversidad delgrupo.

Los Temerosos.En los grupos, los individuos funcionan en ocasiones comosujetos inmaduros que necesitan depender de otro. Les faltacoraje y no consiguen desmarcarse del resto y pensar por smismos.

As es como siguen a ciegas a la jerarqua, obedecen todas lasconsignas, por absurdas que sean, sin preguntarse acerca delsentido de lo que hacen y con la esperanza de que si estnconformes o incluso hiperconformes y se anticipan a laconformidad esperada, estarn protegidos.Cuanto ms fuerte es la cultura de grupo, ms incmodo esno sumarse a ella. Corre uno el riesgo de que le marginen ole acosen, de modo que prefiere pensar como los dems oms bien como cree que piensan los dems. Como dice

Aristteles: No existe opinin, por absurda que sea, que loshombres no hayan adoptado rpidamente cuando se lesconsigue persuadir de que es aceptada por la mayora.

Los Resignados.Son ejecutivos que transmiten la perversidad y no disfrutanhaciendo sufrir; en ocasiones incluso sufren al hacer sufrir,pero por miedo o por cobarda, se callan. Es como si tuvieranun rgano menos, su sentido moral no existe, estn

escindidos de s mismos, sin memoria y sin emocin. Sufrenen silencio por tener que cometer actos que reprueban.


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Erigen entonces un cinismo viril como estrategia dedefensa. Para no ser excludos del grupo o para que loscolegas no les tengan por unos flojos, colaboran en elsufrimiento y la injusticia.

Los Colaboracionistas.A Stanley Milgram le impresion mucho el sistema de defensaque presentaron los oficiales nazis cuando, durante elproceso de Nueremberg, alegaron sentido del deber yobediencia a los mandos para explicar su participacin en labarbarie.Eso le decidi a emprender una serie de estudios acerca delos resortes de la obediencia entre 1960 y 1963 en la

Universidad de Yale.Mediante una serie de anuncios aparecidos en la prensareclut a estudiantes para colaborar en unas experienciassobre la memoria. Realiz un sorteo trucado entre ellos yencarg a los colaboradores que fueran monitores, cuyamisin consista en ensearle a aprenderse de memoria unalista de parejas de palabras a un alumno (que en realidad erauna comparsa del experimento, aunque eso lo ignoraba elmonitor). El alumno cmplice se sentaba en una silla

elctrica. El monitor, para estudiar los efectos del castigo enel aprendizaje, tena que administrarle una descarga elctricade intensidad creciente (de 15 a 450 voltios) cada vez que elalumno se equivocaba. Los asistentes ignoraban que elalumno - aunque finga retorcerse de dolor a partir de unvoltaje determinado - no reciba descarga alguna.Milgram esperaba que, ante el sufrimiento infligido, losmonitores detuvieran rpidamente esa tortura. Noobstante, el 65 % de ellos lleg hasta el fin del experimento y

administr descargas del mximo nivel.Si en lugar de realizarlos en los prestigiosos locales de laUniversidad de Yale, la experimentacin tena lugar en unedificio en estado lamentable, la obediencia bajaba un 48 %.Para Milgram, esa extraordinaria propensin a obedecerincondicionalmente las rdenes de la autoridad tiene suorigen en la necesidad de los nios de obedecer los dictadospaternos, a riesgo de no poder sobrevivir o de verse privadosde amor. Prosigue en la escuela y, a continuacin, la

requieren del individuo cada vez que entra en una estructura


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de autoridad, y ms si las relaciones personales sonimportantes.Ahora bien; existen distintas patologas de diferenteintensidad detrs de los lderes despticos.

Fundamentalmente: Paranoia; Obsesin; y Narcisismo.

Los Jefes Paranoicos.La particularidad de esos individuos es que se considerandetentadores de verdades irrefutables. Lo saben todo mejorque nadie y no dudan jams de s mismos. Su necesidad deremitirlo todo a s mismos hace que crezcan en las posicionesde poder. Tienen que controlarlo, que dominarlo todo.Hay directivos desconfiados, que ven espas en todas partes,

que no confan en nadie y que no ven ms verdad que lasuya. Hay colegas que lo regentean todo y que agreden a losdems porque parten de que el otro tiene, sin duda, algo quereprocharse. Una de las caractersticas de la personalidadparanoica es la desconfianza. En el punto de partida delacoso moral suele haber un miedo casi delirante a que el otro(aquel al que se apunta) resulte ser nocivo. Esos jefesparanoicos pueden estar minados por pensamientosobsesivos, que giran en torno a un prejuicio supuesto, en

tanto que los mismos hechos contradicen esa sensacin.Por ejemplo, pueden temer que un colaborador tengaintenciones malvolas. Haga lo que haga, ste le resultarsospechoso. Si es una persona capaz, puede hacerle sombra;si es demasiado honrado, resulta inquietante, etc.Xavier es un jefe tirnico que teme a todos sus empleados.No confa en nadie y llega al extremo de repasar los papelesque stos dejan sobre sus escritorios y de escuchar losbuzones de voz de sus subordinados.

Cada vez que se halla en una situacin difcil o que no sehace una transaccin como l desea, parte de la conviccinde que alguien ha dado malas referencias de su persona asus socios externos.Despus de una feria comercial, todo el personal redactaespontneamente una carta en la que reclaman que se lespaguen las horas extras. Resultado: el jefe arremeteviolentamente contra su adjunto y le acusa de estar en elorigen de ese motn.

En un contexto como se, todo el mundo acaba desconfiandode todo el mundo y sintindose falso e hipcrita. Los que


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resultan menos perjudicados por esas situaciones son los quesaben decir que s a todo y los que fingen ser amables.

Las Personalidades Obsesivas.

No se puede hablar de acoso sin referirse a la obsesin y loobsesivo. Una obsesin es una idea fija que se impone demodo penoso a un sujeto que no logra suprimirla a voluntad.Etimolgicamente, los trminos obsesionar y acosar sonmuy cercanos. En su antigua acepcin, obsesionarquieredecir ser asiduo de alguien de tal modo que se le asla de losdems; importunar asiduamente y, por extensin, hablandode ciertas ideas, atormentar asiduamente. El sentidopsiquitrico actual de idea o de imagen que se impone al

espritu de modo repetido e incoercible no aparece hasta1799. Esos pensamientos impuestos constituyen una especiede parsito interno del que le gustara desembarazarse alobsesionado.

Junto a las ideas fijas, las personalidades obsesivaspresentan un trasfondo depresivo particular al que Janet,psiquiatra de principios de siglo, llama psicoastenia. Esoles mantiene distanciados de las preocupaciones de losdems, retirados a un mundo de abstracciones o de grandes

teoras. Como son personas que manifiestan una ciertafrialdad en los gestos y en las palabras, as como unaausencia manifiesta de emotividad, los colegas o sociospueden sentirse rechazados.

Janet se refera a un sentimiento de incompletud que hacelos obsesivos estn constantemente insatisfechos y no estn

jams contentos ni de s mismos ni de los dems.Los individuos que presentan un carcter obsesivo tienenuna inmensa necesidad de dominar, ya que les horroriza todo

lo que fluido o fluyente y espontneo. Intentan dominar lavida atrapndola en moldes prefijados. Necesitan clasificar,organizar, dominar, controlar. Suelen apegarse a los detalles,a menudo en detrimento del resultado final. Quieren que lascosas se hagan de una manera determinada y no de otra y nodejan en paz al otro hasta que no est todo como desean.Suelen tener un carcter tozudo, obstinado de unautoritarismo rgido que puede molestar a sus compaeros oa los subordinados.

Creen que actan en nombre del bien y no soportan las fallasde los dems. Viven los errores, los retrasos, los imprevistos


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del otro, como verdaderas agresiones, que se transforman enideas fijas a las que les dan vueltas y ms vueltas.Cuanto ms les inquietan ms rgidos se tornan. Losobsesivos no sueltan al otro, le invaden con su presencia

asedindole con llamadas telefnicas e impidindole as elavance. Sus pulsiones estn impregnadas de unaagresividad que combaten esforzndose por ser educados,agradables, conformes, puesto que les gustara que los demsles apreciaran.En las empresas o instituciones, dichos obsesivos funcionanmuy bien en situaciones de nmero dos, de responsables ensegundo grado, siempre que tengan por encima de ellos a un

jefe al que admiren y que les inspire confianza. As pueden

organizar y tiranizar, pero por poderes, es decir,desentendindose de la responsabilidad de sus actos.A ellos les tranquiliza mandar a la vez que obedecen, ya queas pueden hallar un justo equilibrio entre su necesidad desumisin y su agresividad.

Las Personalidades Narcisistas.Son individuos desmesuradamente preocupados por su ego,que por consiguiente deben triunfar a cualquier precio y ser

admirados, ya que siempre estn preocupados por la imagenque los dems tienen de ellos. En un momento en que lapublicidad nos habla de mostrarse seguro se esfuerzan poresconder sus fallas y debilidades. En realidad, son seresfrgiles que, cuando no estn en forma y son brillantes yeficaces, tienen la sensacin de que no estn a la altura de loque se espera de ellos (o ms bien de lo que sus padresesperaban de ellos antao y de lo que sus superiores esperande ellos en la actualidad), de no corresponder, ya que la

imagen ideal que tienen de s mismos les ayuda a sostenerse.As, deben perseguir desesperadamente el xito y los triunfos;y envidian (y odian) a los individuos serenos, que no tienenque demostrar nada y que pueden aceptar tranquilamentesus propias debilidades y sus eventuales fracasos.Vindoles tan a sus anchas en el mundo del trabajo, cabrapensar que esas personas cuentan con el beneficio de unelevado concepto de s mismos, pero no es mas queapariencia. Los psicoanalistas hablan defalso-self

refirindose a ellos, es decir de falsa personalidad. Enrealidad son personalidades frgiles que lo esperan todo de la


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mirada de los dems. Lo que les importa es crear la ilusinde cmo son. No se quieren: No valgo nada sin misresultados, sin mis xitos. Para funcionar bien con losdems, hay que quererse lo bastante uno mismo.

Cuando no se tiene confianza en s mismo, tiene uno queestar permanentemente a la defensiva, ya que se piensa quelos dems te juzgan y que estn dispuestos a criticarte.Como temes ser agredido, te anticipas y agredes antes.Estas personas estn atrapadas en una carrera sin fin por elpoder, ya que, para ellas, abrir los ojos acerca de la vanidaddel mundo significa correr el riesgo de la depresin. Con elfin de evitar tener que enfrentarse a esos sentimientosdesestabilizadores, se debaten y se dan aires de importancia:

tienen un montn de citas, estn todo el da pegadas elcelular, reciben centenares de e-mails o se pasan la nochenavegando por internet... Para zafarse con maa en uncontexto competitivo, se esfuerzan por borrar sus debilidades

y dejan a un lado todo lo vivo y espontneo que hay en smismas. Quiere nuestra sociedad a individuos lisos einfalibles? Ellos sern, insensibles, capaces de aceptar quetienen que ocultar su vulnerabilidad y su incapacidad paralas relaciones duraderas tras una coraza de arrogancia y de

hiperadaptabilidad.Habiendo dejado su parte afectiva a un lado, tienen unfuncionamiento prctico, racional, operativo, lo que secorresponde perfectamente con las exigencias actuales de lagestin de empresas.En un funcionamiento narcisista, el individuo pierde sulibertad. No existe ms que a travs de sus resultados, suxito profesional o social y sus atributos de poder; el nmerode personas que tienen a sus rdenes, el hecho de tener

secretaria profesional, el coche oficial, el standing de labutaca, etc. En caso de desempleo o de rechazo, estaidentidad fabricada se viene abajo. Esos individuos pierdensus puntos de referencia, ya no son nada, y no tardan enhundirse en la depresin.En principio, los individuos narcisistas no tienenregularmente comportamientos perversos, pero, si estn taninvadidos de su ego, pueden deslizarse hacia ello, si elcontexto lo favorece. Si se sienten en peligro, pueden volverse

violentos, pero, como no lo asumen, tienen que disimular su


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violencia bajo procedimientos perversos. As se pasa a laperversin narcisista.Como adolecen de un sentimiento de inseguridad respecto desu propio valor, pueden destruir al otro para darse lustre (as

se toman la revancha de lo que no son) o para defenderse.Dado que no estn satisfechos de s mismos y estnconvencidos de que las buenas soluciones no van con ellos,explotan a los dems, primero apropindose de sus ideas yutilizndolas, luego descalificndolos con el fin de ser elnico que quede en buena posicin.Dada su fragilidad, soportan mal las crticas y peor an losfracasos; necesitan ser siempre los que ms pueden.Los individuos narcisistas, y siempre para mantener su

imagen, evitan enfrentarse con el otro y decir lo que nofunciona, por miedo a que puedan fracasar en un conflictoabierto. Tambin ah utilizan procedimientos perversos paraimpedirle al otro que piense y reaccione. Para enmascarar susentimiento de inseguridad, proyectan su frustracin sobre elotro, al que controlan, desvaloran rebajan. Para ello les bastacon encontrarse con un subordinado que no tenga msremedio que aceptar, un compaero debilitado por algunacircunstancia o incluso una persona demasiado escrupulosa

o que est demasiado pendiente de la opinin de los dems.Las empresas manipuladoras dominan a las personas graciasal narcisismo. Los individuos narcisistas integran la lgicadel sistema sin ningn sentido crtico y se convierten en loque la empresa quiere que se conviertan. Estn dispuestos atodo por poco que se les pida. Esta hiperelasticidad leshace perder todo su sentido crtico y desobedecer las rdenesaduciendo a su moral personal les resulta imposible. Sedejan mantear por una apariencia de poder y se adaptan a

ultranza al funcionamiento de la empresa, aunque seaperverso.Ciertamente, para sobrevivir en este mundo, donde lasmalversaciones estn a la orden del da, hay que armarse yendurecerse, de modo que hay que afinar las certidumbres,crear una ilusin de seguridad a falta de una verdaderaconfianza en uno mismo. No se puede negar que existe unbuen nmero de dirigentes que tienen una personalidadnarcisista y el riesgo de dar el paso hacia un funcionamiento

perverso.

Los Anti Liderazgos

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