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Los siete riesgos estratégicospara las organizaciones

Adrian SlywotzkyDirector gerente de Mercer Management Consulting en Boston.

John DrzikPresidente de Mercer Oliver Wyman.

Lo más probable es que su empresa se halle asegurada y protegida frente a todo tipo de riesgos, salvo los más importantes: los riesgos estratégicos, que pueden provocar graves trastornos en su actividad o incluso destruirla.

L a gestión de riesgos ha realizado considerables pro-gresos en los últimos años y los responsables de te-

sorería y los directores financieros de las grandes or-ganizaciones se han convertido en expertos en la cuan-tificación y gestión de una amplia variedad de riesgos,desde las fluctuaciones de divisa hasta los vertidos quí-micos, pasando por los fallos de los sistemas informá-ticos. Las empresas se defienden de estos riesgos me-diante herramientas perfectamente contrastadas, comola protección de divisa, los seguros y los sistemas de se-guridad de back-up.

Más recientemente, algunas empresas incluso hanadoptado la práctica de la “gestión del riesgo empre-sarial”, que trata de integrar las técnicas disponibles degestión de riesgos en un sistema exhaustivo para todala empresa. Muchos de estos pioneros se hallan toda-vía en una etapa rudimentaria, en la cual consideranque la gestión del riesgo empresarial es una prolonga-ción de sus procesos de auditoría o de cumplimientode la normativa. Otras se encuentran en una etapa másavanzada, en la cual cuantifican los riesgos y los vin-culan con las decisiones de asignación de capital y trans-ferencia de riesgos. Sin embargo, incluso entre estosusuarios más avanzados, el centro de atención de la ges-tión del riesgo empresarial raramente abarca algo másque los riesgos financieros, de emergencia y operativos.

La mayoría de las organizaciones aún no han abor-dado de manera sistemática los riesgos que pueden su-poner una causa mucho más grave de destrucción devalor: los riesgos estratégicos. Lo esencial para sobre-vivir a los riesgos estratégicos es saber cómo evaluar-los y responder a ellos. Muchas empresas ya han con-traído un compromiso con respecto a la gestión meti-culosa de riesgos relativamente pequeños: por ejemplo,auditar sus facturas para que cumplan las exigenciasde las nuevas normativas de gobierno corporativo. Es-tas empresas pueden obtener aún más valor median-te la adopción de un método sistemático para mitigarlos riesgos estratégicos que pueden hacer que triunfeno fracasen.

A continuación exponemos siete importantes clasesde riesgos estratégicos que las organizaciones de todotipo deben tener en cuenta.

Riesgo estratégico 1: reducción extremade los márgenes del sectorA medida que los sectores evolucionan, los sucesivoscambios pueden dar lugar a esta amenaza para todaslas empresas del sector. Por ejemplo, puede volversemuy costoso llevar a cabo I+D, como ha sucedido en

el sector farmacéutico. El sector ha experimentado ta-sas de rendimiento decrecientes para los nuevos medi-camentos y las empresas se están centrando más ennuevas terapias para enfermedades crónicas que ennuevos remedios para enfermedades graves, ya que és-tos requieren mayores y más prolongadas pruebasclínicas. Otra posibilidad es que un sector experimen-te una rápida liberalización, como la vivida en el casode las compañías aéreas, que agudiza la competenciaentre empresas con estructuras de costes elevados. Pue-de que los proveedores consigan poder frente a los clien-tes como consecuencia de una consolidación, como su-cedió entre los proveedores de monitores de pantallaplana, o como consecuencia del márketing directo delproveedor a los usuarios finales, que fue lo que hizo In-tel con su campaña Intel Inside. También puede suce-der que el sector acabe estando sujeto a una extremavolatilidad de ciclos empresariales, algo que se produjoen el caso de las telecomunicaciones. Quizá el mayorriesgo de todos sea que, debido a la combinación de es-tos factores y de otros –como el exceso de capacidad yla estandarización–, los márgenes de beneficios se va-yan destruyendo poco a poco para todos los agentes yque el sector entero termine siendo una zona exentade beneficios.

La contramedida más eficaz para una reducción ex-trema en los márgenes consiste en cambiar la “ratiocompetencia/colaboración” entre las empresas relevan-tes. Cuando un sector está creciendo y los márgenesson amplios, las empresas pueden permitirse el lujo decompetir en casi todos los frentes y evitar la colabora-

ción; sin embargo, esto debería cambiar rápidamentecuando los márgenes empiezan a reducirse. La cola-boración puede adoptar muchas formas sin infringirla legislación antitrust: entre ellas, la puesta en comúnde funciones de back-office, los acuerdos de coproduc-ción o puesta en común de activos, la coordinación de

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Los responsables de tesoreríay los directores financieros

de las grandes organizacionesse han convertido en expertosen la cuantificación y gestión

de una amplia variedadde riesgos

compras y cadenas de suministro, o la I+D conjunta.No obstante, la mayoría de las empresas no respondencon suficiente rapidez a los cambios que experimentanlos aspectos económicos del sector y la colaboración co-

mienza demasiado tarde para marcar la diferencia. Sir-va de ejemplo la reciente historia de las compañías aéreas,las empresas de suministros de red, los fabricantes tex-tiles, los fabricantes de acero, las empresas de produc-ción musical y los fabricantes de automóviles.

Una notable excepción de este fenómeno “demasiadoescaso/demasiado tarde” es el consorcio Airbus de fa-bricantes europeos de aeronaves, que desempeñó unpapel esencial ayudando a sus miembros a recuperarcuota de mercado y a mejorar los exiguos márgenes.Evidentemente, esta iniciativa entrañó la participa-ción de la Administración Pública, pero no hay que per-mitir que eso empañe la cuestión. La controversia en-tre Estados Unidos y la Unión Europea con respecto asi Airbus ha recibido ayudas públicas indebidas ha so-lido eclipsar las enormes eficiencias posibilitadas porla asociación.

Riesgo estratégico 2: cambio de la tecnologíaLos riesgos en los que interviene la tecnología –porejemplo, la probabilidad de que un producto pierda laprotección ofrecida por su patente o de que un procesode fabricación se quede desfasado– pueden tener granrepercusión en los resultados organizativos. Sin em-bargo, cuando una nueva tecnología invade inespera-damente un mercado, es posible que ofertas concre-tas de productos y servicios devengan realmente ob-soletas en un plazo muy breve de tiempo. Pensemos,

por ejemplo, en el modo en el que la imagen digitalha eliminado la cuota de mercado de la fotografía conpelícula.

Sin lugar a dudas, por lo general no sabemos de quéforma y en qué momento una tecnología va a lograr laaceptación del mercado. Por este motivo, los directivosexpertos en gestión de riesgos que se enfrentan a unasituación impredecible se protegen frente al riesgo dela tecnología mediante la “doble apuesta”, es decir, invir-tiendo en dos o más versiones de una tecnología al mis-mo tiempo, para poder salir airosos con independen-cia de cuál sea la versión que consiga imponerse. Laapuesta por los sistemas operativos OS/2 y Windows co-locó a Microsoft en posición de convertirse en ganado-ra, con independencia del sistema que imperara. La do-ble apuesta de Intel por las arquitecturas de chip RISCy CISC hizo que mejoraran las probabilidades de la em-presa de triunfar en el sector de los semiconductores. Porel contrario, el hecho de que Motorola no apostara porla tecnología analógica y por la digital en el campo dela telefonía móvil abrió la puerta a Nokia y permitió aésta ocupar su lugar como líder del sector.

Es evidente que la doble apuesta muchas veces exi-ge importantes inversiones a corto plazo, de maneraque el modo de realizarla es fundamental. A finales dela década de los noventa, el crecimiento de Internetplanteó un clásico problema de doble apuesta para lasempresas de servicios financieros. Algunas de ellas, co-mo Bank One, invirtieron grandes sumas en la crea-ción de canales de banca por Internet y descubrieronque sólo un número muy reducido de sus clientes de-seaba un servicio únicamente on-line. Dado que la coor-dinación entre estos sitios web y los departamentos tra-dicionales de servicios de las empresas era bastante de-ficiente, los clientes no podían pasar con facilidad deun canal a otro y las inversiones del banco se malgas-taron en gran medida.

En claro contraste con lo descrito, la empresa de in-termediación de bajo coste Charles Schwab gestionó sucobertura de Internet de diferente manera. Schwab in-tegró su nuevo portal eSchwab en su red existente deservicios y ofreció a los inversores libertad para pasarde un canal a otro –de la Web al teléfono o a las visi-tas personales de sus agentes– a la hora de acceder ala información de la cuenta o de efectuar transacciones.Posteriores cambios del mercado han puesto en tela dejuicio el modelo de negocio de Schwab, pero durantela década de los noventa la empresa fue capaz deaprovechar la ola de crecimiento impulsado por Inter-net debido a su doble apuesta por canales de clientesrivales.

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Algunas empresas inclusohan adoptado la prácticade la “gestión del riesgoempresarial”, que tratade integrar las técnicasdisponibles de gestión

de riesgos en un sistemaexhaustivo para toda

la empresa

Riesgo estratégico 3: erosión de la marcaLas marcas están sujetas a una amplia variedad de ries-gos que pueden reducir notablemente su valor. En al-gunos casos, el riesgo puede aparecer de la noche a lamañana y suponer para la marca la amenaza de un des-plome total. Cuando se llegó a la determinación de quealgunos neumáticos de Firestone eran defectuosos, laempresa matriz Bridgestone sufrió una caída del 80%de los ingresos netos en un año. En otros casos, la re-levancia y el atractivo de una marca pueden erosionarsecomo consecuencia de una inversión mal orientada. Pen-semos en el paulatino declive de la marca Saturn de Ge-neral Motors cuando, tras un exitoso lanzamiento, laempresa no desarrolló nuevos modelos con suficien-te rapidez para satisfacer a los clientes.

Una de las contramedidas más eficaces para laerosión de la marca consiste en redefinir el alcance dela inversión de marca más allá del márketing y teneren cuenta otros factores que inciden sobre una mar-ca, como, por ejemplo, el servicio y la calidad del pro-ducto. Otra medida eficaz entraña la continua reasig-nación de la inversión en materia de marca basándo-se en indicios de debilidad, identificados mediante la

constante medición de las dimensiones esenciales dela marca.

Así es como American Express evitó el riesgo de ero-sión de la marca a lo largo de la pasada década. Ameri-can Express fue víctima de un ataque competitivo a fina-les de la década de los ochenta por parte de Visa y de va-

rios bancos importantes, que empezaron a apropiarse decuota de mercado de American Express en todo el mun-do poniendo en tela de juicio las percepciones del con-sumidor con respecto a esa marca. En su publicidad, Vi-sa recalcaba la mayor aceptación de su tarjeta entre loscomerciantes (“... y no aceptan American Express”),mientras que los bancos hacían hincapié en programasde incentivos que recompensaban el uso frecuente.

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Medidas preventivas

CUADRO 1

Las empresas se enfrentan a diversos riesgos estratégicos. No obstante, hasta los más graves pueden mitigarse mediante el uso de contramedidas eficaces.

Riesgo estratégico

Reducción extrema de los márgenes del sector

Cambio de la tecnología

Erosión de la marca

Competidor fuera de serie

Cambio de prioridades del cliente

Fracaso del nuevo proyecto

Estancamiento del mercado

Contramedida

Cambiar la ratio competencia/colaboración

Doble apuesta

Redefinir el alcance de la inversión en materia de marcaReasignar la inversión en materia de marca

Crear un nuevo diseño de negocio no coincidente

Crear y analizar información exclusivaRealizar experimentos de mercado rápidos y baratos

Proceder con una secuencia inteligenteDesarrollar muchas opcionesUtilizar el método del paso a paso

Generar “innovación de la demanda”

Los riesgos en los queinterviene la tecnología

pueden tener granrepercusión en los resultados

organizativos

La marca American Express se estaba convirtiendo,a los ojos de los clientes, en una marca poco relevan-te y con un enfoque excesivamente reducido. Por tan-to, American Express llevó a cabo una serie de inversio-nes, algunas de ellas completamente disociadas delmárketing convencional, para reforzar la marca. Conel fin de elevar el número de establecimientos que acep-taban sus tarjetas, American Express invirtió en sus re-

laciones con los comerciantes: redujo las comisionespor transacción, agilizó los pagos y aumentó el respaldoa su publicidad. American Express también invirtió con-siderablemente en su programa de recompensas Mem-bership Miles, pagando más a las compañías aéreas par-ticipantes y ampliando el programa para incluir cincoimportantes cadenas de hoteles. Esta reasignación delas inversiones detuvo el declive de la marca en una eta-pa inicial y contribuyó a lograr un espectacular creci-miento en el valor de mercado.

Riesgo estratégico 4: competidor fuera de serieQuizá el riesgo competitivo más grave sea el de un com-petidor fuera de serie que aparece y acapara la parte delleón del valor del mercado. Es de crucial importanciaotear constantemente el horizonte para identificar lo an-tes posible las empresas que, tanto si pertenecen a sumismo sector como si no, podrían convertirse en esetipo de rival. Cuando haya identificado una empresa deeste tipo, la mejor respuesta es un rápido cambio de di-seño de negocio que reduzca al mínimo su coincidenciaestratégica con ese competidor singular y que le permi-ta establecer una posición rentable en un espacio eco-nómico adyacente.

Cualquier empresa de venta minorista que hubierarealizado un seguimiento de la proliferación de estable-cimientos de Wal-Mart en el mapa de Estados Unidosdurante las décadas de los ochenta y los noventa habríasido capaz de prever con precisión en qué momento es-

ta enorme ola minorista, impulsada por el singular mo-delo de negocio de Wal-Mart, iba a asolar su territorio.Muchas cadenas importantes de venta minorista no lohicieron. No obstante, un pequeño número de ellas sírespondió a tiempo, manteniendo y ampliando su va-lor mediante el cambio de sus diseños de negocio conel fin de conseguir sus propias porciones específicas delmercado. La empresa de venta minorista de descuen-to Target identificó la necesidad de ofrecer una selec-ción singular de productos para competir con Wal-Mart.Como respuesta, se reposicionó como minorista de pre-cios bajos centrado en un estilo que atraía a un conjuntode clientes diferente del de Wal-Mart.

Riesgo estratégico 5: cambio de prioridades del clienteMuchos riesgos estratégicos guardan relación con losclientes, pero tal vez el más importante sea el cambiode las preferencias del cliente. Dos contramedidasmuy eficaces para la gestión de este riesgo son la con-tinua creación y análisis de información exclusiva ca-paz de detectar la siguiente fase de las prioridades delcliente, y la experimentación rápida y barata, que ayu-da a los directivos a perfeccionar rápidamente las va-riaciones adecuadas de productos para ofrecer a dis-tintos microsegmentos de clientes. Estos métodos pue-den ayudar a las empresas a conservar y ampliar sus ba-ses de clientes –incluso cuando evolucionan las prefe-rencias de los clientes– y, con el tiempo, a mejorar larentabilidad general.

Una empresa que ha logrado dominar con maestríaestos métodos es Coach, que fabrica artículos de piel dealta calidad. Cuando Coach se escindió de Sara Lee enel año 2000, siguió el rastro de competidoras como Gu-cci y LVMH en cuestión de ingresos, rentabilidad y ca-pitalización de mercado. Fue también un período de cre-cimiento y cambio inesperado en la gama media delmercado en este sector, en el que se vendían al públicolas carteras, los bolsos y los maletines en una banda deprecios que oscilaba entre los 200 y los 400 dólares. Fa-mosa por su estilismo tradicional, Coach se enfrentó auna situación de alto riesgo al tratar de discernir cuán-to tiempo sus clientes existentes seguirían fieles a la em-presa si se orientaba hacia las opciones de moda másmoderna que le permitirían ampliar su base de clientes.

En los últimos años, Coach ha gestionado este ries-go con suficiente eficacia para superar a Gucci en ta-sa de crecimiento de los ingresos, márgenes de bene-ficio y capitalización de mercado. Parte de este éxito hayque atribuirla a las ambiciosas pruebas de mercado rea-

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Quizá el riesgo competitivomás grave sea el de un

competidor fuera de serie queaparece y acapara la parte del

león del valor del mercado

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lizadas por Coach con respecto a sus nuevos produc-tos: entrevistas a los clientes (más de diez mil al año),pruebas de productos en los establecimientos y expe-rimentos de mercado que registran la repercusión dealterar variables como el precio, las características y lasofertas de marcas competidoras. Basándose en la in-formación exclusiva que recopila, Coach modifica rápi-damente los diseños de los productos, descarta los ar-tículos que obtienen resultados deficientes en las prue-bas, crea nuevas líneas en una amplia variedad de teji-dos y colores, cambia los precios y adapta las presen-taciones de los productos para que encajen con los ras-gos demográficos de los clientes en establecimientosconcretos. Aunque puede dar la impresión de que mu-chos de estos esfuerzos son excesivos, la inversión detiempo y dinero representa una modalidad bastante eco-nómica de seguro frente a la posibilidad de quedarsea un lado como consecuencia del cambio de priorida-des de los clientes.

Riesgo estratégico 6: fracaso del nuevo proyectoCada nuevo producto o servicio se enfrenta a la posi-bilidad de no funcionar técnicamente, de no atraer aclientes rentables, de que los competidores lo imitenrápidamente o de que su crecimiento sea excesivamente

lento o costoso. La mejor protección frente a este ries-go comienza con una evaluación clarividente de las po-sibilidades de éxito del proyecto antes de lanzarlo.Una vez que se ha llevado a cabo esta evaluación –porejemplo, mediante la revisión de los datos de proyec-tos anteriores de la empresa o mediante la recogida dedatos externos sobre la tasa de éxito de proyectos si-milares–, hay tres métodos que pueden ayudar a unaempresa a mejorar de forma sistemática las probabi-lidades de éxito de un proyecto: la “secuencia inteligen-te”, que significa emprender en primer lugar los pro-yectos mejor conocidos y más controlables; el desarrollode muchas opciones a la hora de planificar un proyecto,para mejorar las posibilidades de escoger al final el me-jor; y “el método stepping” (paso a paso o de peldaño),que significa crear una serie de proyectos que con-duzcan de la incertidumbre al éxito.

Los fracasos de los proyectos tienen gran impor-tancia en el sector automovilístico, en el cual se nece-sitan enormes inversiones para remodelar las plantasy desarrollar programas mundiales de márketing, ven-tas y mantenimiento que giren en torno a un nuevovehículo. De ahí la importancia de que Toyota utilizaranumerosas opciones en el desarrollo de su vehículo hí-brido con motor de combustión y eléctrico, el Prius.El proceso de Toyota para la creación del Prius, apa-rentemente, podía parecer dispendioso. Tal como re-

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lataba Jeffrey Liker en The Toyota Way, la empresa “in-virtió en exceso” en el Prius al generar una amplia pro-liferación de opciones de diseño y posteriormente exa-minarlas cuidadosamente para descubrir las mejores.El equipo del Prius probó simultáneamente 20 siste-mas diferentes de suspensión y examinó 80 tecnologíasdistintas de motor híbrido antes de centrar su atenciónen cuatro diseños, cada uno de los cuales fue proba-do y perfeccionado posteriormente con exhaustivo de-talle.

Además, Toyota también utilizó el método paso a pa-so para la presentación del vehículo, un método muyconocido en el sector del software, en el cual la versión1.0 está repleta de errores, la versión 2.0 refleja unagran mejora y la versión 3.0 es un éxito de mercado.La versión 1 del Prius, lanzada en Japón en 1997, fuesuficientemente buena para atraer a una sólida base declientes ávidos de probar la tecnología híbrida. La ver-sión 2, lanzada en 2002, presentaba mejoras de esti-lismo, de espacio interior, de conducción y de econo-

Guía de riesgos estratégicos para directivos

CUADRO 2

Paso 1: identifique y evalúe sus riesgosTenga en cuenta los riesgos esenciales a los que se enfrentaen las siete categorías de riesgos estratégicos. En cada unode los tipos, plantéese lo siguiente:

• Gravedad: ¿qué porcentaje del valor de su empresa po-dría quedar afectado por el riesgo? Tenga en cuentaacontecimientos similares previos de su sector o deotros sectores, así como los factores específicos de suempresa que pueden incidir sobre la repercusión delriesgo.

• Probabilidad: ¿cuál es la probabilidad de que tenga lu-gar el riesgo? Reconsidere casos precedentes de em-presas a las que haya afectado este riesgo y datos ex-ternos sobre tasas de probabilidad.

• Oportunidad: ¿puede determinar en qué momento esprobable que se produzca el riesgo?

• Probabilidad cambiante a lo largo del tiempo: ¿puedeusted concretar si la probabilidad del riesgo aumenta,disminuye o es constante?

Paso 2: prepare una representación gráfica de sus riesgosUna vez que haya identificado y evaluado los principalesriesgos, prepare una representación gráfica para poder versu perfil de un vistazo.

Paso 3: cuantifique sus riesgosLos riesgos se deben medir de forma exhaustiva en unadivisa común. Por ejemplo, flujo de tesorería en riesgo, be-neficios en riesgo, capital económico en riesgo o valor demercado en riesgo. A continuación, las empresas podráncomparar y agregar los riesgos y relacionarlos con las de-cisiones de asignación de capital, determinación de pre-cio y transferencia de riesgos.

Paso 4: identifique el aspecto positivo potencial de cada riesgo¿Qué podría ocurrir si un riesgo esencial se invirtiera? Porejemplo, aunque su empresa podría perder mucho si no

realizara una doble apuesta ante los cambios tecnológi-cos, la realización de una buena doble apuesta podría crearimportantes oportunidades de crecimiento.

Paso 5: desarrolle planes de actuación de mitigación de riesgosPor cada riesgo importante identificado, debe haber unequipo encargado de la preparación de un plan formal demitigación que exponga a grandes rasgos las evaluacio-nes del riesgo realizadas en etapas anteriores y que asig-ne la responsabilidad de poner en práctica las contra-medidas. Por lo general será necesario que este equipo seamultifuncional: por ejemplo, un riesgo relacionado con lamarca posiblemente tendrá que ser gestionado por re-presentantes de márketing, de servicio al cliente y de fa-bricación.

Paso 6: ajuste correspondientemente sus decisiones de capitalTras elaborar un perfil explícito de los riesgos a los que seenfrenta, es posible que a la empresa le interese modifi-car sus cálculos de capital de dos formas:

• En primer lugar, es posible que las unidades de nego-cio que se enfrentan a niveles de riesgo más elevadosmerezcan un coste de capital más elevado, un costeque se acerque más a las tasas de descuento de capi-tal riesgo que a las tasas de capital corporativo con-vencional.

• En segundo lugar, es posible que la empresa tenga quemodificar su estructura de capital dependiendo del mo-do en el que el nivel de riesgo de la cartera general cam-bie a lo largo del tiempo. Por ejemplo, una empresa queva a entrar en un período de mayor volatilidad tal veznecesite mostrarse más conservadora con respecto alcapital, reduciendo los niveles de recursos ajenos ha-bituales de su balance o utilizando empresas conjun-tas para repartir los costes de un nuevo proyecto im-portante.

ra satisfacer sus necesidades de energía. Un importanteefecto colateral de esta actuación fue el elevado gradode interacción entre los clientes y el personal de Air Li-quide: los equipos que trabajaban en las fábricas no tar-daron en descubrir que sus clientes industriales teníandiversas necesidades acuciantes que tal vez Air Liqui-de podía resolver. Poco a poco, Air Liquide llevó a ca-bo una expansión de su actividad esencial de gas ge-nérico para pasar a ofrecer un conjunto de nuevos ser-vicios entre los cuales se incluían servicios de cadenade suministro y consultoría medioambiental. Graciasal aprovechamiento de estas nuevas oportunidades, laempresa ha ampliado sus mercados potenciales, ha con-seguido una mayor cuota del gasto de sus clientes y hamejorado la rentabilidad y fidelidad de los clientes.

El aspecto positivo del riesgoPor lo general, las personas centran su atención en lospeligros del riesgo, y la respuesta de gestión resultan-te consiste en tratar de buscar maneras de reducir almínimo la exposición a éste. Sin embargo, la búsque-da del crecimiento hace necesario que las empresas asu-man riesgos y realicen apuestas por determinadosproductos, canales, segmentos de clientes y nuevos mo-delos de negocio. La gestión del riesgo estratégico, ade-más de limitar los aspectos negativos del riesgo, ayu-da a los directivos a mejorar las probabilidades de éxi-to de esas apuestas, al obligarlos a reflexionar de for-ma más sistemática sobre el futuro.

De este modo está emergiendo una nueva visión dela relación entre el riesgo y la recompensa. Aunque losdirectivos frecuentemente consideran que la relaciónentre ambos es de solución de compromiso, la gestióncreativa del riesgo, combinada con un buen modelo denegocio, puede permitir a la empresa mejorar en am-bas áreas. Con la mentalidad adecuada y la oportunaimplantación de contramedidas como las que hemosdescrito en este artículo, las empresas podrán gestio-nar todo el espectro de riesgos al que se enfrentan y des-cubrir que la relación entre el riesgo y la recompensaresulta agradable.

«Los siete riesgos estratégicos para las organizaciones». © Rotman Schoolof Management. Este artículo ha sido publicado anteriormente en Rotman Ma-gazine con el título “Countering the Biggest Risk of All”. Referencia n.O 3091.

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LOS SIETE RIESGOS ESTRATÉGICOS PARA LAS ORGANIZACIONES

mía de combustible, y logró conquistar el 80% del mer-cado mundial de los automóviles híbridos. La versión3 tuvo un éxito idéntico. En la actualidad, Toyota cuen-ta con una completa serie de vehículos híbridos parala venta que promete unos resultados y un éxito co-mercial aún mayores para la empresa.

Riesgo estratégico 7: estancamiento del mercadoSon innumerables las grandes empresas que han sidotestigos del estancamiento o declive de su valor de mer-cado como consecuencia de su incapacidad para en-contrar nuevas fuentes de crecimiento. La contrame-dida más eficaz para este tipo de riesgo es la “innova-ción de la demanda”, que supone la redefinición denuestro mercado analizándolo desde el punto de vis-ta de los principios económicos de los clientes y am-pliando el valor que ofrecemos a nuestros clientes más

allá de la funcionalidad del producto, es decir, ayudandoa nuestros clientes a reducir sus costes y a mejorar surentabilidad.

Durante los últimos diez años, Air Liquide, una em-presa centenaria que suministra gases industriales, hasido capaz de conseguir innovación de la demanda enun sector en decadencia. La empresa, que tiene su se-de en París, siempre había destacado en materia de in-novación técnica. Sin embargo, a finales de la décadade los ochenta, sus ingresos y sus resultados de ex-plotación se estancaron, y la innovación técnica perdióel rumbo, pero la empresa reaccionó y reorientó sus es-fuerzos de innovación y los centró en ayudar a los clien-tes a mejorar los datos económicos de sus sistemas.

A principios de la década de los noventa, Air Liqui-de desarrolló una tecnología que permitió a los clien-tes crear pequeñas instalaciones de producción degas en las fábricas, en lugar de tener que utilizar gran-des plantas centralizadas y cargamentos de cisternas pa-

La mejor protección frente alriesgo de un nuevo proyecto

comienza con una evaluaciónclarividente de sus

posibilidades de éxito antesde lanzarlo