LOS 7 PECADOS CAPITALES DE CARGOS DIRECTIVOS EN ...de los dirigentes, engendrando locura en el...

XVII CONGRESO INTERNACIONAL EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS - 2013

UNIVERSIDAD DEL VALLE DE ATEMAJAC

LOS 7 PECADOS CAPITALES DE CARGOS DIRECTIVOS

EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS

MORALES ZAMORANO LUIS ALBERTO

GALICIA FRIAS FRANCISCO

HOLGUIN MORENO ORTENSIA

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BAJA CALIFORNIA

RESUMEN

El objetivo de esta investigación documental consiste en describir algunas

conductas indebidas, aquí llamadas “pecados capitales” (vicios) de cargos

directivos en instituciones educativas. Los 7 pecados capitales (conductas

indebidas, degradantes o disfunciones directivas provocadas por el mal manejo

del poder) se describen de manera somera y se enfatiza que pueden conducir

a manifestaciones del llamado “síndrome de Hybris”. Se describen también

algunas características idóneas o “virtudes” que deberían tener las personas

asignadas a ocupar cargos directivos y se concluye haciendo reflexiones de

estas disfunciones directivas, cómo evitarlas y la relevancia institucional de

tener la voluntad para hacerlo.

Palabras clave: Pecados capitales, Directivos, Instituciones educativas.

INTRODUCCIÓN.

Mientras el ser humano se encuentre en relaciones de trabajo y sociedad, se

encontrará igualmente en relaciones de poder (Dreyfus y Rabinow, 1983). Las

personas con poder en cargos directivos “se pervierten” y conforme adquieren

“vicios”, ponen en riesgo el funcionamiento eficaz y el rendimiento en las

organizaciones.



En contraparte a las virtudes (que establecen las bases de una conducta

éticamente correcta) se encuentran los pecados capitales (principio de todos

los demás pecados) que muestran la representación de todo lo moralmente

reprobable. Los pecados capitales, como los vicios, pueden ser catalogados

según las virtudes a que se oponen. Lo que verdaderamente constituye el mal

moral es entender al “otro” como un “medio”, como un objeto que puede ser

utilizado para el beneficio propio. Han sido publicados los 7 pecados capitales

en muy diferentes lugares y disciplinas. Entre los más relacionados a este

documento se encuentran los propuestos de manera anónima como los 7

pecados capitales en la educación: Domesticación, Repetición, Teorización,

Academicismo, Burocratización, Improvisación y Elitización. La educación que

incurre de manera sistemática a estos pecados capitales puede conducir a las

sociedades a un estancamiento cultural, social y económico de dimensiones

catastróficas.

El problema que se aborda en este trabajo es que los directivos que ocupan

cargos directivos bajo situaciones perversas llegan a perjudicar seriamente las

instituciones públicas que dirigen, aun sin llegar a estar conscientes de ello.

Como consecuencia, la gente a su cargo no trabaja con el agrado y

rendimiento que debería, hace las cosas con desgana, no luchan por la

organización, no se involucran, de manera que se pierde mucho potencial. Esto

hace que un “liderazgo tóxico” pueda ser descrito como un asesino silencioso

(Walton, 2007).

Estas situaciones de “dirección altamente incompetente” (Ariño, 2011) suceden

con demasiada frecuencia, particularmente en instituciones educativas, a tal

grado que un directivo puede presentar manifestaciones de pecados capitales y

puede pasar desapercibido o incluso alcanza a lograr una buena reputación

entre sus superiores. Lo anterior se puede explicar debido a que la inercia

exitosa de la institución es demasiado fuerte como para que el directivo

incompetente pueda dañarla en un corto plazo.



Finalmente, a manera de justificación y con respecto a la reciente reforma

educativa, es importante destacar los cambios realizados en el artículo 72

constitucional: “… la promoción a cargos con funciones de dirección o de

supervisión en la educación básica y media superior que imparta el Estado, se

llevarán a cabo mediante concursos de oposición que garanticen la idoneidad

de los conocimientos y capacidades que correspondan” (Cámara de Diputados

de la LXII Legislatura, 2012). Lo anterior evidencia la necesidad de formar o

desarrollar habilidades que eviten en los directivos caer en cualquiera de los 7

pecados que aquí se describen.

EL PODER Y LA AUTORIDAD.

El término “Poder” proviene del latín possum – potes – potuī - posse, y de

manera general significa “ser capaz” o tener fuerza para algo (Ávila, 2007). El

poder en una organización es la relación entre dos o más actores en la que la

acción de uno es determinada por la de otro u otros. El poder involucra la

fuerza o la coerción y sólo es un factor importante como proceso interno en

organizaciones, como en prisiones, algunas escuelas, etc. (Vargas, 2010).

En cambio, la autoridad es una forma de poder. Se refiere a la atribución

conferida a ciertas personas, para que éstas puedan ejercer la función de

mando, encaminada a lograr el cumplimiento de la ley o funciones en las

instituciones. También se le conoce como “Poder Condicionado” (por

aceptación de la autoridad). Involucra una “suspensión de juicio” de parte de

sus receptores. Se ejecutan las órdenes porque se cree que deben llevarse al

cabo. Su cumplimiento es voluntario. Esto requiere un sistema de valores

comunes entre los miembros de la organización, y por lo general se satisface la

condición (Hall, 1996).

El término “Autoridad” es utilizado erróneamente de manera indistinta al de

“poder”. Quien detenta el “Poder legítimo” debe tener la autoridad para ello. Es

decir que, más allá de los títulos y los nombramientos, la autoridad es algo que

se ejerce y se gana, no que se ostenta (Cruz Soto, 2009). La autoridad surge



sólo cuando el directivo establece credibilidad y confianza con sus

subordinados, compañeros y superiores (Hill, 2007).

Asociado a estos dos conceptos se encuentra el de “Directivo”. Una persona a

quien se ha asignado el cargo de directivo debe hacer valer la autoridad bajo el

uso legítimo del poder. Bajo esta premisa, el poder debe ejercerse de manera

racional, impersonal, empática y humana.

El estatus y la Posición adquiridos por el poder, como las drogas, son muy

adictivos. Pero no son reales. El verdadero poder (con autoridad), así como el

respeto, se adquieren cuando menos los buscamos; cuando se lucha de

manera incesante por lograr el respeto de los valores comunes en una

organización.

EL SÍNDROME DE HYBRIS.

El síndrome de Hybris es un padecimiento derivado del ejercicio del poder

(Owen, 2010). Es un concepto griego que puede traducirse como “desmesura”.

En la Antigua Grecia éste síndrome se refería a un desprecio envalentonado de

los poderosos hacia los derechos personales ajenos, unido a la falta de control

sobre los propios impulsos. Se manifestaba con actitudes violentas o

exageradas consideradas enfermedades por su carácter irracional y

desequilibrado. Este síndrome inicia una vez que se "unge" al poderoso, y se le

otorgan algunos privilegios. Pasado un tiempo, sus subordinados comienzan a

representar una carga pesada para ellos. El poder que se le concede se le

sube a la cabeza y empieza a tratar a los que le rodean con indiferencia y

desprecio. En ese momento sólo atiende a su voz interior, que le grita: “Tú

no necesitas a nadie, la sociedad te necesita a ti” (Trujillo, 2011).

A partir de ese momento se empieza a manifestar el síndrome, el cual se

caracteriza con actitudes de insensatez, obstinación o irreflexión. Como parte

de su manifestación se encuentra la incapacidad para escuchar a cercanos y a

expertos.



Una característica de este síndrome es la incapacidad para cambiar de

dirección porque ello supondría admitir que se ha cometido un error. Aceptar el

error para alguien que padece el síndrome puede resultar insoportable, y de ahí

el empecinamiento (Aristegui, 2011).

El poder otorgado por periodos prolongados produce una "intoxicación de

poder" (Owen, 2010) y hace a la persona interpretar mal la realidad, no atender

a otras razones que las propias, despreciar el consejo, y finalmente cometer un

error tras otro. Shakespeare consideraba, por ejemplo, que el amor al poder es

el amor a la maldad. Una conclusión frecuente es que “el poder corrompe” o,

por lo menos, que la “embriaguez de poder” cambia la forma de gobernar (De

Keijser, 2010). “Cuando se ejerce el poder durante largo tiempo, suele

desgastarse. Así le ha sucedido a muchos que han pretendido eternizarse en

los cargos. Ya no se trata muchas veces del dinero, sino del poder que seduce

sin contemplaciones” (Ochoa, 2012). Las consecuencias del poderoso

aquejado del citado síndrome son proporcionales a la gravedad y relevancia de

los temas de su ámbito de influencia, así como al número de personas que se

sienten afectadas por sus decisiones (Trujillo, 2011).

Los síntomas conductuales que podrían dar lugar a un diagnóstico de síndrome

de Hybris aumentan en intensidad, de manera típica, conforme aumenta en

duración la permanencia de alguien en el poder. En opinión del Dr. Owen

(2010), si el ungido con el poder presenta los siguientes cuatro síntomas, es

muy probable que padezca del síndrome antes descrito:

1. Inclinación narcisista a ver el mundo, primordialmente, como un escenario

en el que pueden ejercer su poder.

2. Excesiva confianza en su propio juicio y desprecio del consejo y la crítica

ajenos;

3. Irreflexión e impulsividad; tratar a los demás con insolencia y desprecio.

4. Una obstinada negativa a cambiar de rumbo; a reconocer que están

equivocados.



El mencionado síndrome puede afectar a los procesos de toma de decisiones

de los dirigentes, engendrando locura en el sentido de estupidez, obstinación o

irreflexión. El Dr. Owen también menciona que existe una fase maníaca como

consecuencia de este síndrome. Entre los signos y síntomas que se

manifiestan, considerados como diagnóstico de la fase maníaca, se

encuentran:

1. Irritabilidad extrema

2. Creencia exagerada de sus capacidades y poderes.

3. Conducta provocadora o agresiva (soberbia).

4. Negar que pasa algo.

5. Despilfarro de dinero (desmesura).

LOS 7 PECADOS CAPITALES DE DIRECTIVOS (los vicios).

El ejercicio indebido del poder por directivos perversos conduce a trastornos

conductuales del tipo “Síndrome de Hybris” y sus consecuencias se pueden ver

reflejadas en la toma de decisiones sesgadas, para lo cual se considera solo el

punto de vista de personas no aptas para ejercer el cargo directivo. Las malas

decisiones en el manejo del personal bajo trastornos conductuales pueden dar

lugar a “conductas indebidas” por parte de los directivos. Un clima

organizacional, en donde sucede de manera frecuente, por ejemplo, un abuso

sistemático del poder por imposición de un solo criterio o hasta hostigamiento

laboral como consecuencia de un estado de prepotencia, se puede transformar

en insoportable. Un clima laboral en donde los directivos no se abren a la

crítica no promueve un buen desempeño organizacional. Imponer criterios y/o

tomar decisiones sin discutirlas de manera colegiada, sin consultarlas con un

equipo de trabajo, sin verificar si las decisiones se toman con suficiente análisis

o investigación de los hechos, es un reflejo ya sea de una grave incompetencia,

desgaste o de un trastorno conductual de un directivo que ya no puede ofrecer

más al grupo social al que se está dirigiendo.



Pero… ¿Es institucionalmente conveniente mantener en funciones de puestos

directivos a personas que han incurrido de manera sistemática en vicios

conductuales o acciones indebidas, llamados aquí “Pecados Capitales”?

Para poder dar respuesta a la pregunta anterior debemos partir por considerar

algunas actitudes de directivos que los llevan a caer en “conductas indebidas”.

A continuación se describen los “7 Pecados Capitales de Directivos”:

1. Soberbia: Es un pecado capital asociado a la arrogancia y altanería.

También se conoce como el “virus de la inteligencia autodestructiva” (De

Marchis, 2010). Es el excesivo orgullo de una persona en relación consigo

misma, que la lleva a creer que él y solo él tiene la razón absoluta. Esta

actitud es destructiva porque no reconoce el valor de nadie y sienten que

todo lo bueno que se logra, es gracias a ellos. Ocurre en el ego por tener

una autoimagen inflada. Las personas más incompetentes son las que

sobrevaloran sus habilidades y su rendimiento (Sutton, 2011). Cuando la

soberbia del directivo crece más rápido que su capacidad profesional, su

talento directivo disminuye de forma vertiginosa (Ginebra, 2010). La falta de

respeto a subordinados es posiblemente consecuencia de un directivo

soberbio. Se manifiesta cuando se subestima, ignora, se le grita o se le

niega el saludo a sus subordinados. La falta de respeto se refleja con

actitudes soeces (machistas), maltrato de obra o palabra, el uso de

ofensas, amenazas, intimidaciones, humillaciones, etc.

2. Adicción a la adulación (y al poder). Generalmente asociado a la

soberbia, la adulación o lisonja es una alabanza baja e interesada (Vargas,

2010). Por lo general se hace con la intención de obtener algún tipo de

beneficio o reconocimiento y no está vinculada al respeto o felicitación por

un mérito real. Hacerse adicto o verse dominado por continuar recibiendo

estas vacías alabanzas representa un pecado capital.

3. Falta de Inteligencia emocional: Se evidencia cuando el directivo no toma

conciencia de sus emociones, no comprende los sentimientos de los

demás, no muestra capacidad de trabajar en equipo y adopta una actitud

no empática y anti social (Goleman, 1985). Esta deficiencia en directivos se



ve reflejada cuando no controla sus problemas personales (familiares) y los

lleva a su trabajo en perjuicio de sus subordinados. Típicamente conduce a

tomar decisiones llamadas “viscerales”. La “Ira”, es un comportamiento de

carácter adictivo al que se recurre ante cualquier contingencia y es

considerada una manifestación de la falta de este tipo de inteligencia. La ira

pone de manifiesto la incapacidad del individuo para relacionarse y resolver

los conflictos de un modo adecuado. La falta de tolerancia a la forma de ser

y de pensar sus colaboradores (subordinados), creyendo que los demás

deben ser, pensar y actuar como el director lo hace, muestra una grave

deficiencia de madurez social, de cultura y de vida. Todo directivo debe

evitar acciones intolerantes y mostrar capacidad para aceptar a la gente

como es, sin juzgarla. La Intransigencia, es también frecuente en directivos

enviciados que muestran una actitud que no cede, irrazonable, que no se

abre al entendimiento, a la comprensión. La incapacidad para aceptar la

opinión o deseos de otra persona en contra de los propios es grave, sobre

todo si se realiza de manera sistemática, en perjuicio de la institución que

dirige. El miedo y la falta de empatía, asertividad, resilencia y motivación

son también un reflejo de una deficiente inteligencia emocional.

4. Abuso del poder: Aplicar el poder con sentido autoritario, más que con

autoridad, está asociado con la aplicación de una “política del garrote” o

política del miedo. Los directivos que caen en este pecado o conducta

indeseable tienden a “atemorizar” a sus empleados para forzar a sus

subordinados a que lo respeten. Acciones directivas de este tipo conducen

a la formación de tiranos y dictadores. El prepotente debe aprender a

convivir con sus malas actitudes, sus miedos e inseguridades.

Aprovecharse del poder para disfrutar del hacer y deshacer a gusto

personal, cae en el abuso o alarde de poder (Vilchis, 2005). Tomar

represalias por parte de los jefes (o sus representantes) en contra del

trabajador es un reflejo de este pecado. Sucede cuando el directivo toma

medidas personales por no acceder los empleados a sus requerimientos, o

actuar en contra de una “autoridad” mal entendida. El hostigamiento o

acoso laboral es una práctica muy socorrida por el poderoso. También se

conoce como acoso moral, hostigamiento laboral o mobbing. Es una acción



que aplican algunos directivos que pretenden producir miedo o terror en

sus empleados hacia su lugar de trabajo (Ventín, 2012).

5. Falta de escrúpulos: Se refiere al querer hacer lo que sea por tratar de

mantenerse en el poder; inclusive engañar a sus superiores o amenazar a

subordinados con correrlos si no ayudan a mantenerlo en el poder. Para

directivos con falta de escrúpulos los valores humanos no representan

absolutamente nada. Son insensibles e incapaces de sentir remordimientos

por sus malas acciones. Implica una grave falta a la ética.

6. Falta de probidad: Consiste en no actuar con “rectitud” en el cargo. Se

refleja por una falta de honestidad, integridad y honradez de

comportamiento. La manipulación es un ejemplo, cuando se genera un

sentimiento de deuda de gratitud en sus subordinados, por prometer y

otorgar supuestos “favores privilegiados”.

7. Comunicación deficiente: Algunos directivos “enviciados” en sus cargos

pierden la capacidad de escuchar y comunicarse adecuadamente. La

comunicación eficiente debe ser en ambos sentidos. Los directivos deben

verse obligados a declarar continuamente su desempeño institucional

(logros y fracasos) durante su cargo, así como a escuchar y tomar en

cuenta la valiosa voz de los que hacen funcionar a la institución que se

dirige, a los subordinados.

Después de esta lista de conductas indebidas o 7 pecados capitales de

directivos en instituciones educativas, no es difícil reconocer que el poder,

enquistado en manos de una sola persona engendra locura; que el poder de

mando impide a menudo pensar; y que el uso socialmente responsable del

poder muchas veces se desvanece conforme se prolonga su ejercicio.

CARACTERÍSTICAS IDÓNEAS QUE DEBERÍAN TENER LAS PERSONAS

QUE DESEEN OCUPAR CARGOS DIRECTIVOS (las virtudes).

La responsabilidad de ejercer el poder significa gobernar de la manera más

razonable posible en beneficio de las personas a las que se sirve. Durante ese

proceso es obligación del directivo mantenerse bien informado, prestar



atención a toda la información, mantener la mente y el juicio abiertos y

resistirse al insidioso encanto de la estupidez (Owen, 2011).

Uno de los criterios más importantes en el arte de ejercer el poder por un

directivo consiste en: Tener la mente lo bastante abierta como para percibir que

cierta actitud está perjudicando a la institución en vez de favorecerla, lo

bastante segura de sí misma como para reconocerlo, y lo bastante sabia como

para cambiar la actitud a tiempo, o retirarse, por no saberlo hacer.

El poder es la base del liderazgo (Bennis y Nannus, 2008). Pero antes de

aprender a ser buenos líderes, primero se tiene que aprender a ser buena

persona. Una persona socialmente inmadura (con miedos e inseguridades)

podría actuar como una mala persona bajo la influencia del poder y las

consecuencias de su liderazgo resultarían catastróficas. El liderazgo solo se

puede construir sobre bases personales sólidas basadas en un equilibrio

emocional (Gallardo, 2013). Por eso es que el liderazgo consiste en utilizar, de

manera “sabia” el poder.

La visión es la mercancía de los líderes (Bennis y Nannus, 2008). Un directivo

sin visión en una organización pública puede llevar a ésta al fracaso. Y si un

líder sin visión no es líder, la organización que carece de liderazgo tiene pocas

probabilidades de sobrevivir.

Como una moraleja a lo anteriormente mencionado se puede afirmar que, las

personas que sean asignadas en cargos directivos, se les debe dar el poder

bajo la consideración básica que sea una persona socialmente madura y con

una clara visión de lo que quiere de la organización que se le asigne liderar.

Cabe entonces preguntarse ¿qué características deseables debe tener una

persona socialmente madura? Como se dijo anteriormente, la madurez social

debe ser producto de haber desterrado los miedos e inseguridades, como

consecuencia de haber aprendido a trabajar con sus iguales y desarrollado

trabajos en equipo. Debe ser producto de haber aprendido a convivir con los



que piensan de forma diferente en cuestiones religiosas, sociales y políticas.

Una persona socialmente madura no se debe dejar llevar por los prejuicios ni

comentarios mal intencionados; Debe saber y querer servir o gestionar para

los demás, en beneficio de todos.

Bajo ese precedente, un puesto directivo ocupado por una persona socialmente

madura en una institución pública debe tener como fin: Hacer eficiente y

efectivo el sistema que se dirige; actuar como “facilitador” para que las cosas

sucedan de manera óptima y servir a la gente como le gustaría al directivo ser

atendido, entre otros. Tener el poder y ejercerlo para beneficio personal,

generalmente impide que se cumplan los 3 propósitos antes mencionados.

Tener el poder y no saberlo ejercer para beneficio del sistema institucional que

se dirige conduce a un desastre organizacional.

Sutton (2011) menciona que los buenos jefes deben trabajar incansablemente

por lograr y mantener los siguientes dos objetivos:

a. Cumplir y superar las expectativas de “rendimiento” de quienes lo ponen a

prueba o evalúan. Para ello es requisito erradicar las excusas de la gente

para justificar su baja productividad.

b. Crear un ambiente de respeto en las relaciones humanas, trabajando con

dignidad. Esto crea como consecuencia que las personas se sientan

respetadas, disfruten su trabajo y multipliquen sus posibilidades de éxito.

Con respecto a este último objetivo, De Marchis (2010) afirma que para las

organizaciones, lo más importante ha sido el control del dinero, de las personas

y del tiempo; en lugar de fomentar la confianza entre quienes integran esa

organización.

Se requieren servidores públicos y representantes sociales que duden,

directores que no crean que se lo sepan y puedan todo. Se necesitan

coordinadores y directores que en el ejercicio de su poder se hagan grandes en

la medida que hagan grandes a sus subordinados y compartan su trabajo, sus

desvelos, debilidades, fortalezas, éxitos y fracasos. Los poderosos deben



aprender a convivir con los no tan poderosos o sus subordinados y aprender de

ellos.

Un político, representante social, directivo, gobernante, etc. debe servir a la

gente y debe estar plenamente consciente que el poder se tiene en préstamo.

Si se abusa del poder, si el poder trastorna o enferma mentalmente al dirigente

y lo hace tomar decisiones equivocadas, como tatar a sus subordinados sin

escrúpulos, con soberbia, prepotencia, hostigamiento, acoso laboral y

menosprecio, debería ser el momento de retirarle el poder.

Hace falta una buena dosis de humildad para saber que siempre se puede

seguir aprendiendo. Si nos estamos equivocando debemos aprender a tener el

valor para aceptar con humildad el error pero sobre todo debemos tener la

suficiente fuerza de voluntad para poder corregir, cambiar y rectificar.

Un directivo jamás debe perder la capacidad de saber escuchar, comunicar y

valorar los planteamientos de sus colaboradores. Es necesario que practique

reflexiones interiores de manera continua a fin de verse fortalecido en

momentos difíciles de definición (Badaracco, 1998). Es muy importante

considerar el efecto beneficioso que puede causar en una institución la actitud

de directivos (y subordinados) basada en principios como actuar con

coherencia, con el ejemplo, con ambición decidida pero humilde, buscando

siempre la empatía, el respeto, mostrando preocupación por todos sus

colaboradores, así como desarrollando la capacidad de aprender (Rubinstein &

Firstenberg, 2001). Deben compartir observaciones y preocupaciones con la

intención de recabar información, a nivel individual o colectivo, e intentar con

ello mejorar el funcionamiento de la organización que dirige. No es

necesariamente la motivación, sino un trato humano digno lo que deben de

practicar. Un trato con sus subordinados que no viole su seguridad, su

bienestar y que se practique con respeto a las necesidades de sus

subordinados, a su autonomía y autoestima; preguntarles continuamente cómo

se sienten y actuar en consecuencia. Aceptarlos como son.



Es imperante que el directivo siga una estrategia directiva de tipo “liderazgo

compartido”, que sea más participativa en los procesos de gestión, y que

permita a la organización estar más comprometida (Sutton, 2011). Para ello se

requiere saber delegar con eficacia, de manera que se conformen equipos de

alto rendimiento que potencie el compromiso e involucramiento del personal en

beneficio de la institución, como una forma de mejorar el rendimiento en el

trabajo y la fidelidad de los empleados (Herrera, 2012).

CONCLUSIONES.

Los 7 pecados capitales o conductas indebidas identificadas como disfunciones

directivas, están estrechamente relacionadas con el síndrome de Hybris y

pueden afectar seriamente a una organización y por lo tanto deben ser

evitados. La soberbia, la adicción a la adulación y al poder, la falta de

inteligencia emocional, el abuso del poder, la falta de escrúpulos, falta de

probidad y una comunicación deficiente son descritas en calidad de pecados

capitales. La aportación de este trabajo queda enmarcada en la descripción de

conductas indebidas de directivos en instituciones educativas que podrían

afectar la buena salud institucional y su eficiente desarrollo. Por lo tanto, se

debe desterrar el daño que hace un directivo con adicción al poder, evitando

caer en los “pecados capitales” antes descritos. Es fundamental crear

ambientes de trabajo sano, positivo, que aprovechen oportunidades y

desarrollen fortalezas, en donde se convierta en un desafío el establecimiento

de compromisos para superar las debilidades así como detectar a tiempo y

enfrentar las amenazas de manera eficiente y efectiva.

Limitaciones del estudio e investigaciones futuras.

Esta investigación fue realizada haciendo referencia a instituciones educativas

mexicanas, debido a la estrecha relación de los pecados antes descritos con

actividades académicas bajo el mando de jefes incompetentes. Sin embargo,

es obligado reconocer la existencia de directivos en instituciones educativas



(aunque muy pocos) que ejercen sus funciones de manera admirable. Motivo a

lo anteriormente expuesto se asume la necesidad de desarrollar un trabajo de

campo que identifique y mida la magnitud de los efectos de directivos

incompetentes en estas instituciones por caracterizarse de haber caído en los

pecados antes descritos.

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http://manuelgross.bligoo.com/20121020-tres-niveles-de-liderazgo-transformador-uno-mismo-equipos-y-redes

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http://jcvalda.wordpress.com/2012/05/18/delegar-un-modelo-para-crear-equipos-de-alto-rendimiento/

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http://www.cnnexpansion.com/emprendedores/2010/06/10/lider-ceo-ejecutivo-consejo-cnnexpansion

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http://acosolaboral.net/conceptos-acoso-laboral/fases-acoso-laboral.html

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LOS 7 PECADOS CAPITALES DE CARGOS DIRECTIVOS EN ...de los dirigentes, engendrando locura en el...

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