Los 7 Mandamientos

Tcnicas para trabajar mas eficientemente los servicios a los asociados

Los siete mandamientos

Lic. Daniel Garcia Corbacho

Qu grado de compromiso tiene cada uno de nosotros con su habilidad de Aprender a debemos aplicar Para sobrevivirAprender? lo que hemos aprendido de la experiencia, pero para crecer tenemos que superar constantemente lo que hemos aprendido en el pasado.Brad Blanton

Induccin

Toda actividad humana debe generar un producto destinado a satisfacer nuestro principal instinto :

SOBREVIVIR

Induccin

Toda organizacin existe porque presta un servicio til a la comunidad, recibiendo a cambio:

InduccinPor lo tanto, cuanto ms til sea el servicio que presta y as sea percibido, ms valorizacin se obtendr para la organizacin y sus integrantes.

Utilidad del Servicio

InduccinPor lo tanto. Toda actividad humana esta destinada a generar un producto que nos aporte valores de sobrevivencia.LA VENTA TAMBIEN

InduccinToda actividad humana debe tener como finalidad la obtencin de un producto que genere sobrevivencia a quien la realiza y por lo mismo, necesariamente, debe ser extensiva a su entorno.

InduccinCmo tiene que estar los siguientes aspectos de nuestra vida?

Racionalidad acerca de la sobrevivencia

Para que nuestra vida este bien

Induccin

Cambio de los paradigmas de responsabilidad

De colectiva a individual

InduccinExpectativas de vida

poca 40.000 AC

Expectativa 18 aos 25 aos 50 aos 72 aos + de 100 aos

Romanos 19001992

2020

InduccinCuando una persona de 20 aos se vincula con nuestra Mutual, puede llegar a tener que utilizarlosPor ms de 50 aos

Por lo tanto para completar el ciclo de satisfaccin de nuestro servicio y ser realmente tiles, debemos administrar la Mutual para que exista en el tiempo.

Trascender

PRIMER MANDAMIENTO

Protegeremos a nuestros asociados / clientes a travs del tiempoTrascender

FACTORES QUE ATENTAN CONTRA EL CRECIMIENTO INSTITUCIONAL

Tome nota ...

ENVEJECER ES OBLIGATORIO,CRECER ES OPCIONAL.

Factores que atentan contra el crecimiento institucional1. Incapacidad o miedo a decir "No s". 2. El facilismo de considerarse la victima y culpar a los factores externos a la persona, de las causas de los problemas que enfrentamos y no podemos resolver. 3. Dado como soy no puedo aprender eso.

4. El fenmeno de la ceguera cognitiva. ( Cuando no sabemos que no sabemos, reconocer la ignorancia. Esta no es lo opuesto al aprendizaje; es el umbral del aprendizaje). 5. Querer tenerlo todo claro todo el tiempo.6. Tener adiccin a las respuestas.

Factores que atentan contra el crecimiento institucional7. No asignarle prioridad al aprendizaje. (No tengo tiempo).8. La incapacidad de desaprender. (Pensamos que si funcion bien hasta ahora lo va a seguir haciendo). 9. Olvidarse que el cuerpo y la emocin juegan un rol clave. 10. Creer que Aprender y Divertirse no son una mezcla posible y poderosa. 11. Confundir Saber con Estar informado. 12. No dar autoridad a otro para que nos ensee. 13. La desconfianza. 14. Creer que Saber es sinnimo de Tener la Verdad.

SEGUNDO MANDAMIENTO

Asumiremos nuestra propia incapacidad

Visin Planificacin

Causa Origen de una situacin o cosa.

Efecto No ser el origen, sino el resultado de una accin que no depende de uno.

El poder de una visin en el negocio

Recuerde . . .

Una visin de futuro sin accin es simplemente un sueo.Una accin sin visin de futuro carece de sentido. Una visin de futuro puesta en prctica puede cambiar el mundo.Joel Barker

Focalizacin de la visin

VISIN DE S MISMO ( PERSONAL Y DE LA TAREA )

VISIN DE LA EMPRESA Y DE SU SECTORVISIN DE LOS PRODUCTOS Y DE LOS SERVICIOS VISIN DEL MERCADO Y DE LA REALIDAD

Visin - PlanificacinLos resultados no son producto de la suerte

Los resultados son productos de la planificacinRecuerde : Si no tiene un plan no sabe a donde va , por lo tanto llegar a cualquier parte. Es mejor tener un plan que ningn plan y el peor de los planes es mejor que ningn plan. La planificacin apropiada previene un desempeo pobre.

Visin - PlanificacinUn da Alicia lleg a una bifurcacin en el camino y vio el gato Cheshire sobre un rbol. "Qu camino tomo ? le pregunt. El gato le respondi con otra pregunta: "A dnde quieres ir ? No s ! " contest Alicia. Entonces... dijo el gato. No tiene importancia que camino tomes ! " Alicia en el pas de la Maravillas Lewis Carroll

El dilogo refleja la importancia del poder de una Visin. Si no sabemos a donde queremos ir, cualquier direccin es buena.

La importancia de planificar

Falta de una medida de la gestin

Imprevisiones y gastos improductivos

Visin a corto plazo

Situacin imprevista

Costos de la no planificacin

Falta de guas

Falta de control Desperdicio de tiempo Desperdicio de dinero Desperdicio de oportunidades

La importancia de planificar

Constituye un til y eficaz mtodo para su autodesarrollo.

Constituye un eficaz elemento de control de la situacin.

Suministra una gua clara a seguir.

Ventajas de la PlanificacinConstituye un eficaz Constituye un valioso instrumento instrumento de de comunicacin comunicacin externa. Ayuda a crear una interna. mentalidad interna orientada a la rentabilidad.

Reflexiones La Educacin es el principal motor del futuro Alain Touraine Buenos Aires, 23 de octubre de 2002

El contar con una visin aprendiente es el mejor camino para lograr un buen desempeo a largo plazo

TERCER MANDAMIENTO

Es mejor tener un plan que ningn plan y el peor de los planes es mejor que ningn plan. Por lo tanto asumiremos la transformacin de efecto a causa, de inmovilizacin a movilizacin.

Paradigmas

Qu resultara posible hacer hoy en da en su Mutual, pero que de hacerlo cambiara radicalmente lo que usted hace?

Orientaciones de la gerenciaANTIGUA ADMINISTRACIN La persona segua rdenes. NUEVA ADMINISTRACIN La persona contribuye con su iniciativa.

El grupo dependa del Gerente.

El grupo tiene la autoridad necesaria para planear sus propias actividades. El grupo es un equipo porque las personas aprenden a colaborar a la luz de su nuevo derecho a pensar por s mismas. La gente disiente y trabaja en forma conjunta.

El grupo era un equipo porque las personas se conformaban con la direccin establecida por el Gerente. Nadie disenta.

Las personas cooperaban reprimiendo sus ideas y sentimientos. Actuaban para quedar bien.

Las personas cooperan haciendo uso de sus ideas y sentimientos. Se relacionan con una comunicacin directa.

Asumiendo el cambio

"La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es ciego cuando no hay conocimiento y todo saber es intil cuando no hay trabajo y todo trabajo es rutinario si no existe el cambio"

La resistencia al cambioDouglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que : ...la ignorancia sobre la ntima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en s misma.... La resistencia al cambio es un sntoma absolutamente natural. Ahora bien, Cules son los motivos que pueden ocasionarla?

No querer No poder

No conocer

La resistencia al cambioNo querer

No poder

No conocer

En la base de la pirmide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia.


Esta ignorancia ocasionada por :

esta

generalmente

No poder

No conocer

La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleva a cabo y cual es su impacto en trminos personales;

La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su mbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.


No poder

Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar.

No conocer

Sucede que se sienten condicionadas por la organizacin, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situacin. Esta sensacin provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar.


Algunos factores que contribuyen a esto son:

No poder

El tipo de cultura organizacional quecastiga excesivamente el error.

No conocer

La falta de capacidad individual, que limitael accionar concreto.

Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisartodo el esquema de interacciones que propone el cambio;

La percepcin de la falta de recursos, ya sea en medioseconmicos o humanos;

La sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse.Los agentes del cambio perciben que estn atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.


No poder

No conocer

Por ltimo, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar.

En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y stas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad.


Estas reacciones pueden sentimientos tales como :

partir

de

El desacuerdo. Las personas pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las No poder premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. Basan sus juicios en No conocer modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hbitos muy arraigados. La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados. La prdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. Los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas. La necesidad de trabajar ms. Normalmente se percibe que deben encararse simultneamente dos frentes distintos: el de continuacin de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.

La resistencia al cambio

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero tambin es cierto que tambin pueden aparecer algunos sentimientos positivos como :el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberacin de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidacin personal.

Asumiendo el cambio - SntesisPara hacernos cargo del cambio debemos comprender que cada uno de nosotros debemos pasar por tres etapas distintas para acomodarnos al cambio

ETAPA DE LOS FINALESNecesitamos ser pacientes y sobreponernos al proceso de duelo por el recuerdo de como eran las cosas antes .

ETAPA NEUTRALDebemos aprender a vivir en la incertidumbre y evitar buscar soluciones muy especiales y nicas.

ETAPA DEL INICIODebemos estar abiertos a los nuevos enfoques y tratar de dirigir la energa negativa del cambio hacia resultados productivos.

Todo empieza cuando se sale del estado de comodidad, y por cierto... eso no es sencillo.

Para ello usted deber pasar de considerar el cambio como algo ms que interesante ; deber evaluarlo como algo importante Esta importante decisin se vincula con la conviccin personal y ella es slo suya. Luego, la llave para lograrlo se llama compromiso.

CUARTO MANDAMIENTOAl cambio lo veremos positivamente; no como algo a lo que debemos temer o resistirnos, sino como una oportunidad de auto - motivacin, innovacin y capacidad de decidir y actuar. COMPROMISO

Cmo se logran los resultados?

Qu es un equipo?

Es una unidad formada por dos o ms personas con habilidades complementarias que se comprometen en un propsito comn y fijan objetivos y expectativas de desempeo, de lo que se responsabilizan.

Diferencia entre un grupo y un equipoTodo equipo es un grupo, pero no todo grupo es un equipo.

GRUPOEl compromiso en un grupo puede no ser tan fuerte como en el equipo. Los integrantes del grupo suelen trabajar de manera independiente.

EQUIPOEl concepto de equipo conlleva un sentido de misin y responsabilidad compartida. Los integrantes de los equipos tienen objetivos comunes

Cuentan con un lder fuerte

El equipo suele tener funciones de liderazgo compartidas.Hay una responsabilidad individual y mutua.

Se destaca la responsabilidad individual.

Suele haber estrellas. Hay intereses personales.

No hay estrellas individuales. Todos supeditan sus intereses en aras del conjunto.

Funciones claves en la formacin de equipos efectivos Destacar el reconocimiento al grupo y las recompensas delequipo ms que de los individuos.

Identificar y edificar con base en las fortalezas del conjunto. Generar confianza y una norma de trabajo en equipo entre losintegrantes.

Consolidar las capacidades del conjunto para que anticipe yenfrente los cambios de manera efectiva.

Conferir autoridad al grupo para que realice su labor con lamenor interferencia.

Funciones claves en la formacin de equipos efectivos Inspirar y generar la motivacin en el equipo para quealcance niveles de desempeo elevados.

Reconocer las necesidades individuales y de equipo yatenderlas de manera oportuna.

Alentar y apoyar las decisiones del equipo. Ofrecer a los equipos un trabajo que represente un desafo ylos motive.

Trabajo en equipoUn equipo es un conjunto de personas, que debe depender de la colaboracin del grupo para que cada uno de los miembros experimente el xito ptimo y se alcancen las metas, que privilegia el resultado del TODO por encima de las partes, que requiere de un liderazgo basado en la cooperacin y la participacin de sus integrantes, que tiene especializacin en la tarea y divisin del trabajo y en el que cada una de las personas carga una parte importante del trabajo total, con un 100 % de responsabilidad por el xito del grupo.

Caractersticas de los grupos de trabajo eficientes

OBJETIVOS COMUNES IDONEIDAD EN EL TEMA O LA TAREA GANAS DE HACER LAS COSAS BIEN ( MOTIVADOS ) CONOCIMIENTO MUTUO CONFIANZA MUTUA DIFERENCIACIN DE ROLES O FUNCIONES TIEMPO COMPARTIDO EJERCICIO DEL LIDERAZGO IDEA DEL NOSOTROS

Trabajo en equipo

Si los equipos no aprenden, la organizacin no puede aprender.

Una Organizacin inteligente y orientada al aprendizaje, es un mbito donde la gente descubre continuamente cmo crea su realidad y cmo modificarla.

QUINTO MANDAMIENTOEl aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental del aprendizaje en las Organizaciones modernas,no es el individuo, sino el equipo. Por lo tanto asumiremos el pensamiento en el sentido que la resultante del trabajo en equipo es mucho mas productiva, eficaz, segura y confiable.

Calidad de servicio y satisfaccin del cliente

Qu significa Calidad Total?

Calidad de servicio y satisfaccin del clienteQu significa Calidad Total?Significado tradicional: Calidad del producto o servicio

Significado amplio del concepto calidad: Calidad de trabajo, de servicio, de producto, de proceso, de atencin, de definicin de objetivos, etc.

Calidad de servicio y satisfaccin del clienteQu es la Calidad de Servicio?Es una ventaja estratgica imprescindible para competir en las condiciones actuales del mercado.

Calidad de servicio y satisfaccin del clienteQu significa Calidad Total?Que todos los integrantes de la organizacin evalen sin pausa y con sentido crtico como cada trabajo, proceso, producto o servicio puede mejorarse.

Calidad de servicio y satisfaccin del clienteEscalas PrimordialesDe Procedimientos

De Personal

Calidad de servicio y satisfaccin del clienteEscalas PrimordialesDe Procedimientos Consiste en los sistemas y mtodos establecidos para ofrecer productos y/o servicios

De Personal

Calidad de servicio y satisfaccin del clienteEscalas PrimordialesDe Procedimientos Consiste en la manera que el personal de servicio se relaciona con los clientes.

De Personal

Calidad de servicio y satisfaccin del clienteA Procedimiento Personal B

Procedimiento Personal

CProcedimiento Personal

D

Procedimiento Personal

Calidad de servicio y satisfaccin del clientePROCEDIMIENTOS Lento Poco coherente Desorganizado Catico Inconvenientes PERSONAL

Insensible Fro o impersonal Aptico Distante Sin inters

El congelador

No nos importa

Calidad de servicio y satisfaccin del clientePROCEDIMIENTOS Puntual Eficiente Uniforme PERSONAL Insensible Aptico Distante Sin inters

Fabrica

Usted es un nmero. Nosotros estamos aqu para procesarlo

Calidad de servicio y satisfaccin del clientePROCEDIMIENTOS Lento Poco Coherente Desorganizado Catico PERSONAL

Amistoso Personal Con inters Con tacto

Zoolgico amistoso

Nos estamos esforzando, pero en realidad no sabemos lo que estamos haciendo

Calidad de servicio y satisfaccin del clientePROCEDIMIENTOS PERSONAL Amistoso Personal Con inters Con tacto

Puntual Eficiente Uniforme

Calidad de servicio al socio

Ud. nos interesa y le cumplimos

SEXTO MANDAMIENTO

Todos los integrantes de la organizacin evaluarn sin pausa y con sentido crtico como cada trabajo, proceso, producto o servicio puede mejorarse en beneficio del cliente.

Comunicaciones

Comunicaciones

Idea

Imagen Codificar Emitir

Recibir

Decodi ficar

Imagen

Analizar

Emisor

Receptor

Receptor

Emisor

ComunicacionesPalabras 7%

ComunicacionesPalabras 7% Carisma 38%

ComunicacionesPalabras 7% Carisma 38% Gestos 55%

ComunicacionesComo lo decimos?La forma de decir algo es tan importante como lo que queremos comunicar

Yo no dije que l robara el dinero!

ComunicacionesComo lo decimos?


Quien lo dijo?



Recuerda que yo haya dicho esto?



Quin lo rob?



Cmo lo consigui?



Qu fue lo que rob?

ComunicacionesLo que dije efectivamente representa el 70% Lo que supe decir representa el Lo que pienso decir representa el Lo que quiero decir representa el

Emisor

80% 90% 100%

Lo que oigo efectivamente es el Lo que escucho es el 50% 40% 30% 20%

60%

Receptor

Lo que entiendo efectivamente es el Lo que admito es el Lo que incorporo es el

Lo que repetir es el

10%

SEXTO MANDAMIENTOMantendremos comunicaciones constantes y permanentes con nuestros socios, pilares fundamentales del crecimiento de mi organizacin.

LOS SIETE MANDAMIENTOS QUE GARANTIZAN EL XITO

Preguntas

Lic. Daniel Garcia Corbachocorcao sinectis.com.ar

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