Los 10artículos esenciales sobre - DirigeHoy6. Preguntas difíciles para hacer sobre la estrategia...

Los 10 artículos esenciales sobre

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1. Un repaso sobre el Discovery-Driven Planning

2. Los planes estratégicos son menos importantes que

la planeación estratégica

3. Cómo desarrollar habilidades de planeación

4. Las 3 estrategias de planeación urbana que los líderes

utilizan en la competencia digital

5. ¿Su equipo se está coordinando demasiado o no lo

suficiente?

6. Preguntas difíciles para hacer sobre la estrategia de su

compañía

7. Los mejores líderes estratégicos buscan en el equilibrio

entre la agilidad y la consistencia

8. Cómo trabajar en conjunto los CEO´s y las juntas

directivas

9. Cómo evitar el arrepentimiento del planeador

10. Un plan de tres pasos para convertir las debilidades en

fortalezas

10 artículos esenciales sobre Planeación

Un repaso sobre el Discovery-Driven

Planning (planeación a base de

descubrimientos).

Amy Gallo

La Discovery-driven planning es una técnica que puede usar

cualquier directivo cuando desarrolla y lanza un nuevo proyecto.

Ofrece una forma de menor riesgo para impulsar a un producto

de cara a “lo que es desconocido, incierto y todavía no evidente

para la competencia” de forma que las firmas puedan “aprender

tanto como sea posible al menor costo” mientras persiguen

nuevas empresas.

ENTORNOE INNOVACIÓN

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Pág. 3

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cualquier directivo cuando desarrolla y lanza un nuevo

proyecto. Ofrece una forma de menor riesgo para impulsar a

un producto de cara a “lo que es desconocido, incierto y

todavía no evidente para la competencia” de forma que las

firmas puedan “aprender tanto como sea posible al menor

costo” mientras persiguen nuevas empresas.

Usted está trabajando en un nuevo proyecto, y sabe que debe crear

un plan para ejecutarlo. Por lo tanto, observa los proyectos previos,

reúne y analiza la información relevante del mercado, decide qué

recursos necesitará y define parteaguas para alcanzar sus

objetivos, ¿Cierto? No tan rápido. Ese proceso quizá funcione para

líneas de negocio convencionales o ya en marcha, pero las nuevas

empresas requieren una serie distinta de herramientas de

planeación y control. Ahí es donde entra el proceso del discovery-

driven planning (planeación a base de descubrimientos).

Hablé con Rita McGrath, profesora en la Columbia Business School,

quien, junto con Ian MacMillan, desarrolló esta clásica metodología

para planear la innovación. La planeación a base de

descubrimientos se ha convertido en una técnica indispensable para

aquellos que dirigen la innovación.


cualquier directivo cuando desarrolla y lanza un nuevo proyecto.

Ofrece una forma de menor riesgo para impulsar a un producto de

cara a “lo que es desconocido, incierto y todavía no evidente para la

competencia” de forma que las firmas puedan “aprender tanto como

sea posible al menor costo” mientras persiguen nuevas empresas.

Al final del día, la planeación a base de descubrimientos es una

serie de disciplinas y herramientas que incluye los siguientes cinco

pasos.

• PASO 1. DEFINA EL ÉXITO: Antes de lanzar la empresa,

comience creando un “estado de resultados inverso” para el

proyecto. En lugar de estimar los ingresos de la empresa y

asumir que llegarán las ganancias, usted determina el margen de

ganancia necesario, que debería ser al menos de 10% y a

continuación calcula a cuánto ascienden los ingresos necesarios

para obtener esa ganancia.

Este artículo es útil para:

• Fomentar la innovación,

• Mejorar los productos,

• Aumentar las posibilidades

de éxito

Tiempo de lectura

2.5 min

“Usted está trabajando

en un nuevo proyecto, y

sabe que debe crear un

plan para ejecutarlo.”

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consentimiento por escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 4


Tu Asesor Personal

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• PASO 2: HAGA BENCHMARKING: El siguiente paso es

“descubrir qué tan realista es su estado de resultados inverso,”

dice McGrath. Aquí usted “compara las mediciones clave de

ingresos y costos en su negocio, con respecto a las firmas que

ofrezcan los productos más comparables.” Esto le ayudará a

evaluar rápidamente si está siendo realista.

• PASO 3: DEFINA LOS REQUISITOS OPERACIONALES: A

continuación, dice McGrath “debe pensar en forma muy crítica

acerca de lo que debe cumplirse” para alcanzar las metas de

ganancia. Defina todas las actividades necesarias para producir,

vender y entregar el nuevo producto o servicio a los clientes.

• PASO 4: CONJETURAS DOCUMENTALES: Basar la decisión en

grandes suposiciones es una “enorme desventaja de aprendizaje”

para la mayoría de las empresas. Para evitar caer en esa trampa,

reúna a todos los que estén trabajando en el proyecto y enliste

todas las suposiciones que respaldan sus cálculos de ganancia,

ingreso y costo permisible. Identificar en ese punto una suposición

que resulte ser falsa puede ahorrarle mucho dolor (y dinero) más

adelante.

• PASO 5: PLANEE HASTA PUNTOS CLAVE: “Planee sólo hasta

donde tenga conocimiento,” dice McGrath. Identifique una serie

de puntos de control en los que determinará si sus suposiciones

siguen siendo ciertas o necesitan redefinirse.

La planeación a base de descubrimientos podría ser incluso más

relevante ahora que hace 20 años. La próxima vez que inicie una

nueva empresa, canalice las técnicas de la planeación a base de

descubrimientos, para asegurarse de que está dirigiendo para el

futuro y no para el pasado.

© 2017 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por: The New York Times Syndicate.

“La planeación a base de

descubrimientos se ha

convertido en una técnica

indispensable para aquellos

que dirigen la innovación."



consentimiento por escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes.Pág. 5


Sobre el autor:

Amy Gallo es una editora que

contribuye con Harvard

Business Review y es la autora

de la "HBR Guide to Dealing

with Conflict at Work.”

“La Discovery-driven

planning es una técnica que

puede usar cualquier

directivo cuando desarrolla

y lanza un nuevo proyecto.”

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La idea en síntesis:

La planeación a base de descubrimientos es una serie de disciplinas y herramientas que

incluye los siguientes cinco pasos.

• PASO 1. DEFINA EL ÉXITO: Antes de lanzar la empresa, comience creando un “estado

de resultados inverso” para el proyecto.

• PASO 2: HAGA BENCHMARKING: El siguiente paso es “descubrir qué tan realista es su

estado de resultados inverso,” dice McGrath.

• PASO 3: DEFINA LOS REQUISITOS OPERACIONALES: Defina todas las actividades

necesarias para producir, vender y entregar el nuevo producto o servicio a los clientes.

• PASO 4: CONJETURAS DOCUMENTALES: Basar la decisión en grandes suposiciones

es una “enorme desventaja de aprendizaje” para la mayoría de las empresas.

• PASO 5: PLANEE HASTA PUNTOS CLAVE: Identifique una serie de puntos de control en

los que determinará si sus suposiciones siguen siendo ciertas o necesitan redefinirse.

La próxima vez que inicie una nueva empresa, canalice las técnicas de la planeación a base

de descubrimientos, para asegurarse de que está dirigiendo para el futuro y no para el

pasado.

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contenidos de Harvard Business Review en español.

Los planes estratégicos son menos

importantes que la planeación estratégica

Graham Kenny

La estrategia de negocio se desarrolla y aplica en un entorno fluido

e impredecible. En este artículo Graham Kenny nos presenta 4

principios que ha aprendido sobre la planeación estratégica y la

diferencia de está con el plan estratégico.

ESTRATEGIAY DECISIONES

Con licencia de

Pág. 7

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La estrategia de negocio se desarrolla y aplica en un

entorno fluido e impredecible. En este artículo

Graham Kenny nos presenta 4 principios que ha

aprendido sobre la planeación estratégica y la

diferencia de está con el plan estratégico.

Mencione la palabra “plan” a la mayoría de los directivos, y la

imagen que llegará a sus mentes podría ser la de un plan de viaje.

En términos claros y ciertos, estos especifican desde dónde va,

cuál es su destino, dónde y cuándo se hospedará y demás.

Sin embargo, no todos los tipos de planes tienen ese nivel de

precisión. En un entorno fluido e impredecible usted necesita tener

una comprensión muy diferente de los planes y la planeación. Un

ejemplo de la estrategia militar.

A Moltke el Elder, un mariscal de campo alemán del siglo XIX, se le

acredita la creación de un nuevo enfoque para dirigir ejércitos en el

campo. Éste implicaba desarrollar una serie de opciones, en lugar

de simplemente un solo plan. Él famosamente afirmó que “ningún

plan de operaciones se extiende con certeza más allá del primer

encuentro con la fuerza principal del enemigo.”

Como la estrategia militar, la estrategia de negocio se desarrolla y

aplica en un entorno fluido e impredecible. La distinción que dibuja

Moltke entre la planificación y el plan es muy pertinente para los

ejecutivos que están a cargo de construir la estrategia de una

compañía. Muchas veces encuentro que los ejecutivos parecen

compartir el entendimiento de los viajeros en cuanto a la

planeación. El truco para ayudarlos a crear una estrategia que

realmente funcione consiste en hacer que reconsideren esa visión.

Permítanme compartir algunos principios que he aprendido:

• Piense en el plan como una herramienta de guía: El problema

para muchos gerentes es que sus expectativas están sesgadas

en cuanto a lo que puede alcanzarse forma realista a través de

un plan estratégico. A sus ojos, el plan estratégico se convierte

en un dispositivo para el control en lugar de uno de guía.

• Busque desacuerdos y observe hacia el futuro: Incluso aunque

su plan corre el riesgo de volverse inmediatamente irrelevante,

necesita invertir en escribirlo. Esto puede ayudar a traer a la

superficie desacuerdos que de otro modo podrían permanecer

“En un entorno fluido e

impredecible usted

necesita tener una

comprensión muy

diferente de los planes y

la planeación.”


• Alcanzar el éxito

organizacional,

• Tomar decisiones

estratégicas,

• Realizar Planeación

Estratégica,

Tiempo de lectura

3 min

…Porque hoy depende de usted.






• escondidos. También puede brindar una plataforma a partir de la

cual aprovechar el cambio.

• Enfóquese en la organización y en las partes interesadas que

son clave: Un plano puede ser “estratégico” si sólo se trata

acerca de acciones individuales. Aunque la acción es

fundamental para la implementación el éxito, hay otro nivel por

encima de ella -el nivel organizacional. Desarrolle una estrategia

de negocios para cada parte interesada, pero también reconozca

el enlace causal entre ellos.

• Asuma que el plan es un trabajo en marcha: Un plan estratégico

es un documento viviente que orienta la toma de decisiones y

ayuda a ordenar recursos. El hecho de que las circunstancias

estén cambiando rápidamente es una buena razón para revisar

regularmente su plan. Esto le permite no sólo actualizar el

documento con base en las condiciones modificadas, sino

también revisar las acciones que estaban agendadas como parte

del proceso de ejecución.

Moltke el Elder no se dedicaba a los negocios ni nació en la era

moderna. Sin embargo, él habría sido un excelente expositor

estelar en una conferencia sobre nuestra moderna obsesión, “la

disrupción.” Él apreciaba la importancia del rol de la planeación al

prepararse para el cambio. Su plan estratégico es un dispositivo

esencial para navegar con los vientos en contra de la disrupción.

© 2017 Harvard Business School Publishing Corp.Distribuido por: The New York Times Syndicate.

“Moltke el Elder apreciaba la

importancia del rol de la

planeación al prepararse

para el cambio.”





“Su plan estratégico es un

dispositivo esencial para

navegar con los vientos en

contra de la disrupción.”

Sobre el autor:

Graham Kenny es el director

gerencial de Strategic Factors,

una consultora que se

especializa en planeación

estratégica y medición del

desempeño.



A Moltke el Elder, un mariscal de campo alemán del siglo XIX, se le acredita la

creación de un nuevo enfoque para dirigir ejércitos en el campo. Éste

implicaba desarrollar una serie de opciones, en lugar de simplemente un solo

plan.

La estrategia de negocio se desarrolla y aplica en un entorno fluido e

impredecible. A continuación, los 4 principios que Graham Kenny ha

aprendido sobre la planeación estratégica:

• Piense en el plan como una herramienta de guía

• Busque desacuerdos y observe hacia el futuro

• Enfóquese en la organización y en las partes interesadas que son clave

• Asuma que el plan es un trabajo en marcha

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Cómo desarrollar habilidades de

planeación

Elizabeth Grace Saunders


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Pág. 11

Aprender a planear — especialmente si es nuevo organizando su

tiempo — puede ser una experiencia frustrante. Para algunas

personas, la razón podría ser su cerebro. He aquí algunos pasos

clave para usar el conocimiento de su fortaleza cerebral natural y

desarrollar sus habilidades de planeación.



Aprender a planear — especialmente si es nuevo

organizando su tiempo — puede ser una experiencia

frustrante. Para algunas personas, la razón podría ser

su cerebro. He aquí algunos pasos clave para usar el

conocimiento de su fortaleza cerebral natural y

desarrollar sus habilidades de planeación.

Aprender a planear — especialmente si es nuevo organizando su

tiempo — puede ser una experiencia frustrante. Para algunas

personas, la razón podría ser su cerebro.

Como instructora de manejo del tiempo, he visto tener problemas

para planear a algunas personas increíblemente inteligentes. Del

mismo modo en que tendemos a reconocer que habilidades como

la creatividad, el análisis o la escritura son mucho más sencillas

para algunas personas que para otras, la facilidad de planear es

algo con lo que se nace, o no. Sin embargo, esto no significa que

no podamos desarrollar dichas habilidades al construir activamente

neuro conexiones en nuestro cerebro, a través de la práctica

persistente.

He aquí algunos pasos clave para usar el conocimiento de su

fortaleza cerebral natural y desarrollar sus habilidades de

planeación.

• Reconozca sus fortalezas y debilidades: Si el planear es

extremadamente difícil, la parte trasera del lado izquierdo de su

cerebro probablemente no es dominante. Para descubrir qué

parte de su cerebro domina, complete la autoevaluación en el

libro "Thriving in Mind," o participe en una evaluación más formal,

conocida como Benziger Thinking Styles. Aprender más acerca

de su estilo natural de pensamiento puede ayudarlo a entender lo

que funcionará mejor para usted.

• Acepte la dificultad: Si pensamos que algo debería ser fácil

cuando es difícil, tendemos a molestarnos y es más probable que

renunciemos. Sin embargo, si tenemos expectativas de que una

tarea será difícil, de todos modos, podríamos fallar, pero

estaremos más dispuestos a trabajar los problemas, pues

entendemos que el desafío es parte del proceso.

• Abandone el pensamiento de todo o nada: Algunas personas

piensan que deben seguir sus planes a la perfección, o su

esfuerzo se habrá desperdiciado. En lugar de ello, pruebe

“Aprender más acerca de

su estilo natural de

pensamiento puede

ayudarlo a entender lo que

funcionará mejor para

usted.”


• Realizar planeación

estratégica,

• Planear efectivamente,

• Planear correctamente

Tiempo de lectura

2.5 min







• observar el aprendizaje como un proceso donde la mejoría

cuenta y cada día importa. Esto desarrollará su resiliencia,

porque no se condenará tanto a sí mismo cuando se desvíe del

plan, y por ende será más fácil regresar al camino.

• Encuentre sistemas que funcionen: en lugar de forzarse a un

proceso de agenda establecido, encuentre un sistema que

funcione para usted, ya sea usando notas adhesivas, pizarrones,

hojas de cálculo o aplicaciones de su teléfono. Experimente

hasta encontrar la opción correcta.

• Recurra a los cerebros de otras personas: Si conoce

personas que se destaquen en la planeación o tengan buenas

habilidades organizacionales, pídales su consejo y aporte.

Podrían ofrecerle soluciones a problemas que lo abruman.

• Siga tratando: Cuando se sienta frustrado en el proceso de

planear, tenga autocompasión por sus errores; reenfóquese

cuando se distraiga y ajuste su plan cuando surjan nuevos

temas.

Entender qué sucede en su cerebro conforme adquiere habilidades

de manejo del tiempo puede hacer una diferencia dramática en su

habilidad de planear. Cuando se convence a sí mismo de que

puede cambiar y acepta que necesitará trabajar más duro que la

mayoría, tendrá una probabilidad mucho más elevada de mejorar

su planeación.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

“Podrían ofrecerle

soluciones a problemas que

lo abruman.”





“Cuando se convence a sí

mismo de que puede

cambiar y acepta que

necesitará trabajar más duro

que la mayoría, tendrá una

probabilidad mucho más

elevada de mejorar su

planeación.”

Sobre el autor:

Elizabeth Grace Saunders es una

instructora de tiempo y fundadora de

Real Life E Time Coaching & Training



Aprender a planear — especialmente si es nuevo organizando su tiempo —

puede ser una experiencia frustrante. Para algunas personas, la razón podría

ser su cerebro.

He aquí algunos pasos clave para usar el conocimiento de su fortaleza

cerebral natural y desarrollar sus habilidades de planeación.

• Reconozca sus fortalezas y debilidades

• Acepte la dificultad

• Abandone el pensamiento de todo o nada

• Encuentre sistemas que funcionen

• Recurra a los cerebros de otras personas

• Siga tratando

Entender qué sucede en su cerebro conforme adquiere habilidades de manejo

del tiempo puede hacer una diferencia dramática en su habilidad de planear.

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para que mejores tu Vida Profesional día con día.

Las tres estrategias de planeación

urbana que los líderes utilizan en la

competencia digital

Paul Beswick


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Pág. 15

La mayoría de las compañías quieren que sus negocios

mantengan el ritmo con las startups digitales, pero terminan

empantanadas por la necesidad de corregir los desafíos

cotidianos provocados por subsistemas de tecnologías de la

información con décadas de antigüedad. Sin embargo, una

analogía más instructiva podría ser el rediseño de la

infraestructura de una gran ciudad.


La mayoría de las compañías quieren que sus negocios

mantengan el ritmo con las startups digitales, pero

terminan empantanadas por la necesidad de corregir los

desafíos cotidianos provocados por subsistemas de

tecnologías de la información con décadas de antigüedad.

Sin embargo, una analogía más instructiva podría ser el

rediseño de la infraestructura de una gran ciudad.

La mayoría de las compañías quieren que sus negocios mantengan el

ritmo con las startups digitales, pero terminan empantanadas por la

necesidad de corregir los desafíos cotidianos provocados por

subsistemas de tecnologías de la información con décadas de

antigüedad. ¿Cómo rediseñar y reconstruir la infraestructura mientras

se mantiene el trabajo cotidiano? A esta clase de desafío se le suele

llamar “reparar el avión mientras está en vuelo.” Sin embargo, una

analogía más instructiva podría ser el rediseño de la infraestructura de

una gran ciudad.

Específicamente, hay tres estrategias de planeación urbana,

comúnmente seguidas por las grandes metrópolis, que los líderes

pueden usar como inspiración en la carrera para mantenerse al nivel

de la competencia digital. Incluyen construir brillantes puntos de

referencia como ancla para su estrategia digital (como lo ha hecho

Dubái), remover bloqueos y cuellos de botella para mejorar la

velocidad y agilidad subyacente (Boston) o cambiar por completo de

curso para construir una ciudad completamente nueva (Shanghái).

DUBAI: LEVANTANDO MONUMENTOS MODERNOS

Inversiones dirigidas a crear sorprendentes nuevos panoramas, como

la Emirates Office Tower en Dubái o la rueda de la fortuna gigante de

Londres, sirven como útiles puntos de inicio para planes de

revitalización más amplios. La Emirates Office Tower fue uno de los

primeros rascacielos que señalaron la transición de Dubái para

convertirse en un moderno punto de referencia para los Emiratos

Árabes Unidos. Actualmente Dubái también presume el edificio más

alto del mundo, islas artificiales, el primer hotel con un bosque tropical

y el mayor parque temático bajo techo en el planeta.

Del mismo modo, las inversiones en proyectos digitales de referencia,

que mejoren significativamente la experiencia del consumidor, pueden

ayudar a lanzar transformaciones digitales más amplias.


• Generar nuevas ideas

• Desarrollar habilidades

de liderazgo y gerencia

• Crecimiento profesional

Tiempo de lectura

5.5 min

“El argumento empresarial

en favor de estas mejoras

suele ser difícil de plantear,

porque el beneficio en

velocidad y agilidad es

indirecto.”





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Al desarrollar aplicaciones visibles y de alto impacto o mejorar las

capacidades de análisis en forma separada a los sistemas nucleares

de Tecnologías de la Información, las compañías pueden lanzar

nuevas ofertas donde estas modificarán con mayor fuerza la

percepción y presionarán a los rivales digitales — incluso si sus

sistemas de administración aun necesitan años para ponerse al

corriente. Un enfoque pragmático y enfocado en resultados puede

brindar el catalizador para la reinvención interna que debe suceder y

arrancar la transformación digital de una compañía, al hacer que los

beneficios sean reales e imposibles de omitir.

Por ejemplo, al rediseñar una nueva plataforma de servicio a clientes

basada en la nube, en un lapso de nueve meses una compañía

eléctrica podría estar a la altura de un proveedor de servicios de

Internet que ha comenzado a vender electricidad junto con servicios

de Wi-Fi y créditos baratos para automóviles. Ahora, la empresa de

servicios será capaz de proveer no sólo electricidad, sino también

servicios de teléfono, Internet, mediciones inteligentes y servicios

inteligentes y de seguridad para hogares. Para los consumidores, la

compañía parecerá tan ágil e innovadora como su competencia digital,

incluso aunque sus sistemas internos sigan siendo problemáticos.

BOSTON: REMOVIENDO BLOQUEOS

Del otro lado del espectro, las compañías pueden enfocarse primero

en remover los obstáculos estructurales que les impiden moverse con

velocidad y agilidad en el largo plazo. Por ejemplo, Boston, con su

proyecto Big Dig, invirtió mucho en crear espacio para más vehículos

y futuro crecimiento al demoler una envejecida autopista elevada y

reemplazarla con una red de autopistas en túnel para evitar el

laberinto de calles congestionadas en el centro de la ciudad. Incluso

con los retrasos y costos del proyecto, los planeadores de la ciudad

confrontaron el hecho de que la vieja infraestructura simplemente no

se adaptaría a las demandas de transporte del área.

Con un enfoque similar, las compañías pueden ayudarse a sí mismas

a ser más ágiles y remover sus propios cuellos de botella. Por

ejemplo, los minoristas tendrán problemas para poner los productos

adecuados en sus estantes hasta que tengan información correcta

acerca de las dimensiones de los empaques. Las compañías con

fuerzas de venta que reúnen inconsistentemente la importante

información de los consumidores, porque sus sistemas de recolección

de datos no se han mantenido actualizados, tendrán problemas más

adelante, pues deben desarrollar soluciones alternativas para

compensar la mala calidad de los datos inicialmente aportados.

“Las compañías pueden

introducir con mayor

facilidad una mayor

redundancia y mejorar

los micro servicios -una

capacidad crítica

cuando su objetivo es

mantenerse al ritmo de

un entorno competitivo

en constante evolución.”





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El argumento empresarial en favor de estas mejoras suele ser difícil

de plantear, porque el beneficio en velocidad y agilidad es indirecto.

Requiere un extraordinario nivel de visión para entender cómo

emergerá una compañía muy diferente al final del proceso y para

perseverar -como, estoy seguro, pueden corroborar los arquitectos del

Big Dig en Boston.

SHANGHÁI: EMPEZANDO DE CERO

Finalmente, como Shanghái, las compañías pueden romper con el

pasado y construir una ciudad enteramente nueva. Cuando Shanghái

decidió invertir en lo que esperaba sería un nodo financiero de clase

mundial, construyó una zona enteramente nueva de la ciudad, en un

terreno relativamente poco desarrollado del otro lado del río del centro

histórico de Shanghái, en lugar de tratar de modernizar su tradicional

centro de comercio. Hoy, el distrito de Pudong es hogar de la Bolsa de

Valores de Shanghái y de lo que normalmente se reconoce como la

silueta moderna de la ciudad.

Compañías que van desde la industria de las telecomunicaciones

hasta los servicios financieros, están adoptando una estrategia similar

al reconstruir desde cero funciones centrales de sus tecnologías de la

información, con base en la nube. En lugar de pasar años migrando

gradualmente sus sistemas con décadas de antigüedad, están

invirtiendo en sistemas de primer nivel, nativos en la nube, que

típicamente sólo requieren 18 meses para crearse y cuya operación

cuesta en promedio sólo un 20% del precio de los anteriores.

Ya que los sistemas con base en la nube son modulares y escalables,

son fundamentalmente más fáciles de administrar. Las compañías

pueden introducir con mayor facilidad una mayor redundancia y

mejorar los micro servicios -una capacidad crítica cuando su objetivo

es mantenerse al ritmo de un entorno competitivo en constante

evolución. Al seguir esta táctica, los directivos también evitan los

riesgos operacionales involucrados con convertir viejos sistemas en

nuevos. En lugar de ello, como los nativos digitales, los tradicionales

pueden construir sistemas de primer nivel y ya sea integrarlos

posteriormente con los sistemas antiguos o incluso dejarlos solos,

como el histórico malecón de Shanghái.





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“La transformación

digital es casi siempre

difícil y costosa, pero

aprender a pensar como

un planeador urbano

puede ayudar.”


Mantenerse al ritmo de las empresas emergentes digitales, que están

rescribiendo las reglas de industrias, desde las ventas hasta la banca

y la energía, es uno de los mayores desafíos administrativos para las

corporaciones de la actualidad. Una razón por la que los directivos

siguen luchando con este problema es que usualmente tratan de lidiar

simultáneamente en múltiples frentes con sus sistemas centrales. En

lugar de ello, deberían marcar una ruta para mejorar sus capacidades

digitales al aprender de las grandes ciudades, que han confrontado

desafíos en una escala incluso mayor. La transformación digital es

casi siempre difícil y costosa, pero aprender a pensar como un

planeador urbano puede ayudar.







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Sobre el autor:

Paul Beswick es jefe de la práctica digital en Oliver Wyman.


La idea en síntesis:La mayoría de las compañías quieren que sus negocios mantengan el ritmo con las startups

digitales, pero terminan empantanadas por la necesidad de corregir los desafíos cotidianos

provocados por subsistemas de tecnologías de la información con décadas de antigüedad.

¿Cómo rediseñar y reconstruir la infraestructura mientras se mantiene el trabajo cotidiano?

Específicamente, hay tres estrategias de planeación urbana, comúnmente seguidas por las

grandes metrópolis, que los líderes pueden usar como inspiración en la carrera para

mantenerse al nivel de la competencia digital.

Dubai: levantando monumentos modernos

Inversiones dirigidas a crear sorprendentes nuevos panoramas, como la Emirates Office

Tower en Dubái o la rueda de la fortuna gigante de Londres, sirven como útiles puntos de

inicio para planes de revitalización más amplios.

Del mismo modo, las inversiones en proyectos digitales de referencia, que mejoren

significativamente la experiencia del consumidor, pueden ayudar a lanzar transformaciones

digitales más amplias.

Boston: removiendo bloqueos

Del otro lado del espectro, las compañías pueden enfocarse primero en remover los

obstáculos estructurales que les impiden moverse con velocidad y agilidad en el largo

plazo. Con un enfoque similar, las compañías pueden ayudarse a sí mismas a ser más

ágiles y remover sus propios cuellos de botella.

Shanghái: empezando de cero

Finalmente, como Shanghái, las compañías pueden romper con el pasado y construir una

ciudad enteramente nueva. Mantenerse al ritmo de las empresas emergentes digitales, que

están rescribiendo las reglas de industrias, desde las ventas hasta la banca y la energía, es

uno de los mayores desafíos administrativos para las corporaciones de la actualidad.

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LIDERAZGOY GERENCIA

¿Su equipo se está coordinando

demasiado, o no lo suficiente?

Roger Schwarz

Los equipos efectivos no sólo suceden -usted los diseña. La

clave es la interdependencia entre los miembros. Usted puede

darse cuenta cuando un equipo no tiene un buen arreglo entre

interdependencia y coordinación. En este artículo se habla

sobre este tema.


Los equipos efectivos no sólo suceden -usted los

diseña. La clave es la interdependencia entre los

miembros. Usted puede darse cuenta cuando un

equipo no tiene un buen arreglo entre

interdependencia y coordinación. En este artículo se

habla sobre este tema.

Los equipos efectivos no sólo suceden -usted los diseña. Dos de los

elementos más importantes de ese diseño son a qué grado los

miembros del equipo son interdependientes y cómo esa

interdependencia se coordina en la realidad.

Usted puede darse cuenta cuando un equipo no tiene un buen

arreglo entre interdependencia y coordinación. Si hay coordinación

insuficiente, los miembros del equipo tienen dificultad para completar

tareas y tomar decisiones. Si hay más coordinación de la necesaria,

los integrantes gastarán tiempo y esfuerzo innecesario en las tareas.

En pocas palabras, una interdependencia y coordinación mal

diseñada -o la falta de un acuerdo entre ellas- puede disminuir los

resultados del equipo, las relaciones laborales y el bienestar de los

integrantes individuales del grupo.

El teórico organizacional James Thompson identificó tres tipos de

interdependencia de tareas que pueden usarse para diseñar a su

equipo: agrupada, secuencial y recíproca.

• En la interdependencia agrupada, el equipo logra sus tareas

simplemente combinando los esfuerzos separados de todos. La

interdependencia agrupada es efectiva cuando los miembros de su

equipo están haciendo la misma tarea en paralelo, o están

haciendo partes de una tarea que puede combinarse fácilmente

para alcanzar la labor final. Funciona bien cuando la tarea puede

ser estandarizada.

• En la interdependencia secuencial, los integrantes de su equipo

dependen entre sí de formas predecibles para el flujo de

información, trabajo y decisiones. El resultado de cada persona se

convierte en la base para la siguiente persona en la secuencia. La

interdependencia secuencial es un diseño efectivo cuando algunas

partes de la labor del equipo pueden estandarizarse, pero otras

necesitan modificarse o personalizarse, dependiendo de la

situación o el cliente.

“Si hay coordinación

insuficiente, los

miembros del equipo

tienen dificultad para

completar tareas y tomar

decisiones.”


• Desarrollar equipos de

trabajo,

• Integrar equipos de

trabajo,

• Mejora la productividad de

su equipo

Tiempo de lectura

2.5 min

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LIDERAZGOY GERENCIA


• En la interdependencia recíproca, los miembros de su equipo son

secuencialmente interdependientes, pero también trabajan de ida

y vuelta. Los integrantes necesitan ajustarse a las acciones de los

otros conforme cambia la situación. Éste es un diseño efectivo

cuando la naturaleza del trabajo del equipo es inherentemente

incierta, o cuando el equipo trabaja en un entorno donde necesitan

ajustarse a medio camino a los cambios de parte de los

consumidores o los directivos.

Conforme se mueve de una interdependencia agrupada a una

secuencial o recíproca, el equipo necesita una forma más compleja

de coordinación:

• La estandarización es el tipo apropiado de coordinación para la

interdependencia agrupada. Al acordar de antemano una serie de

reglas y procesos que todos seguirán, los productos de todos

podrán ser fácilmente combinados para cumplir la tarea.

• La planeación es el tipo apropiado de coordinación para la

interdependencia secuencial. Planear significa coordinar agendas,

fechas de entrega y otra información relevante al inicio del

proceso, además de describir los casos donde el proceso quizá

necesite cambiar.

• El ajuste mutuo es el tipo apropiado de coordinación para la

interdependencia recíproca. El ajuste mutuo significa que, en

cualquier momento, cualquier miembro del equipo podría producir

nueva información que afecta el quién necesitará coordinarse con

quién de ahora en adelante.

El ajuste entre interdependencia y coordinación influye en todo lo

demás en su equipo. Diséñelo bien, y creará una sólida base sobre la

cual el grupo puede lograr sus tareas.



“Si hay más

coordinación de la

necesaria, los

integrantes gastarán

tiempo y esfuerzo

innecesario en las

tareas.”




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“El ajuste entre

interdependencia y

coordinación influye en

todo lo demás en su

equipo. Diséñelo bien, y

creará una sólida base

sobre la cual el grupo

puede lograr sus

tareas.”

Sobre el autor:

Roger Schwarz es

psicólogo organizacional,

conferencista y presidente y

CEO de Roger Schwarz &

Associates.



Los equipos efectivos no sólo suceden -usted los diseña. La clave es la interdependencia

entre los miembros. Usted puede darse cuenta cuando un equipo no tiene un buen arreglo

entre interdependencia y coordinación.

Tres tipos de interdependencia de tareas que pueden usarse para diseñar a su equipo:

agrupada, secuencial y recíproca

• En la interdependencia agrupada, el equipo logra sus tareas simplemente combinando los

esfuerzos separados de todos.

• En la interdependencia secuencial, los integrantes de su equipo dependen entre sí de

formas predecibles para el flujo de información, trabajo y decisiones.

• En la interdependencia recíproca, los miembros de su equipo son secuencialmente

interdependientes, pero también trabajan de ida y vuelta.

Conforme se mueve de una interdependencia agrupada a una secuencial o recíproca, el

equipo necesita una forma más compleja de coordinación

• La estandarización es el tipo apropiado de coordinación para la interdependencia

agrupada.

• La planeación es el tipo apropiado de coordinación para la interdependencia secuencial.

• El ajuste mutuo es el tipo apropiado de coordinación para la interdependencia recíproca.

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Preguntas difíciles para hacer sobre la

estrategia de su compañía

Paul Leinwand y Matthias Bäumler

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Pág. 25


Las compañías suelen no atender las preguntas difíciles sobre

estrategia y ejecución: ¿Realmente tenemos claro, como equipo

de liderazgo, el cómo elegimos crear valor en el mercado?

¿Podemos articular lo que la organización necesita hacer mejor

que cualquier otra, para cumplir con esta proposición de valor?.


Las compañías suelen no atender las preguntas

difíciles sobre estrategia y ejecución: ¿Realmente

tenemos claro, como equipo de liderazgo, el cómo

elegimos crear valor en el mercado? ¿Podemos

articular lo que la organización necesita hacer mejor

que cualquier otra, para cumplir con esta proposición

de valor?

Las compañías suelen no atender las preguntas difíciles sobre

estrategia y ejecución: ¿Realmente tenemos claro, como equipo de

liderazgo, el cómo elegimos crear valor en el mercado? ¿Podemos

articular lo que la organización necesita hacer mejor que cualquier

otra, para cumplir con esta proposición de valor? ¿Estamos

invirtiendo en estas áreas, y se adaptan a la mayoría de los

productos y servicios que vendemos?

Si su respuesta es sí a estas y otras preguntas difíciles más adelante,

está entre los pocos privilegiados. En nuestra experiencia, uno de los

mayores desafíos en las empresas de la actualidad es que muy

pocas compañías se están haciendo estas preguntas fundamentales.

Preguntas difíciles para plantear sobre la estrategia de su compañía

“Forma de jugar”:

• ¿Podemos definirla?

• ¿Tenemos claro cómo hemos elegido crear valor en el mercado?

• ¿La vivimos? ¿Estamos invirtiendo en las capacidades que

realmente importan para nuestra forma de jugar?

Sistema de capacidades:

• ¿Podemos definirlo?

• ¿Podemos articular tres a seis capacidades que describan lo que

hacemos singularmente mejor que cualquiera otro?

• ¿Hemos definido cómo trabajan juntas en un sistema?

• ¿Nuestros documentos estratégicos reflejan esto? ¿Lo vivimos?

• ¿Todos nuestros negocios aprovechan este sistema de

capacidades superiores?

• ¿Nuestra estructura organizacional y modelo operativo lo

respaldan y aprovechan?

• ¿Nuestro sistema de administración del desempeño lo refuerza?

“Uno de los mayores

desafíos en las

empresas de la

actualidad es que muy

pocas compañías se

están haciendo estas

preguntas

fundamentales.”


• Plantear estrategias

eficaces,

• Mejorar las habilidades de

estrategias,

• Alinear con la estrategia

Tiempo de lectura

5 min

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Adaptación de producto y servicio:


• ¿Hemos especificado el “punto óptimo” de nuestro producto y

servicio?

• ¿Entendemos cómo aprovechar el sistema de capacidades en

espacios nuevos o inesperados? ¿Lo vivimos?

• ¿La mayoría de los productos y servicios que vendemos se

ajustan a nuestro sistema de capacidades?

• ¿Los nuevos productos y adquisiciones se evalúan con base en su

adaptación a la forma en que jugamos y al sistema de

capacidades?

Coherencia:


• ¿Todos en la organización pueden articular las capacidades que

nos distinguen?

• ¿El liderazgo de nuestra compañía está reforzando esas

capacidades? ¿Lo vivimos?

• ¿Tenemos un derecho de ganar (right to win) en nuestro mercado

elegido?

• ¿Todas nuestras decisiones aportan a nuestra coherencia, o

algunas de ellas empujan hacia la incoherencia?

Fuente: adaptado de "The Coherence Premium," de Paul Leinwand y

Cesare Mainardi, Harvard Business Review, junio 2010.

¿Por qué sucede esto? ¿Por qué es tan difícil para los líderes hablar

de estos temas?

Muchas veces, los ejecutivos evitan preguntas que no están seguros

de cómo responder, o los líderes y empleados podrían sentir que no

es el momento correcto para preguntarlas, porque ya hay una

estrategia en marcha. Podrían pensar que el tiempo para hacer esas

preguntas ya pasó, y no quieren ser percibidos como críticos.

Algunos ejecutivos podrían valorar la falta de claridad estratégica,

porque les permite trabajar en sus propias prioridades. Los CEOs

suelen hacerse estas preguntas cuando inician en sus puestos, pero

sienten una fuerte presión para cumplir metas de corto plazo.

“Los CEO’s suelen

hacerse estas preguntas

cuando inician en sus

puestos, pero sienten

una fuerte presión para

cumplir metas de corto

plazo.”




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Si el equipo ejecutivo no atiende consistentemente estas

preguntas, las juntas directivas -que en muchas formas son

responsables de la dirección estratégica de largo plazo de la

compañía - deberían al menos pedirle a la gerencia que brinde

respuestas. Sin embargo, la mayoría los directores sienten que

entran demasiado tarde en el proceso de estrategia como para

tener un involucramiento significativo.

El resultado es que las preguntas difíciles respecto al vínculo

entre estrategia y ejecución suelen no responderse.

Entonces, ¿qué pueden hacer las compañías para construir una

cultura de responsabilidad alrededor de la estrategia? Los

líderes deben considerar tres tácticas: una es construir un

proceso para que el equipo ejecutivo discuta las preguntas

fundamentales. Desafortunadamente, el tradicional enfoque

ascendente de la planeación estratégica no brinda el espacio

necesario para la discusión. Lo que se necesita es un tiempo y

lugar para que los ejecutivos debatan estas preguntas

abiertamente.

Una segunda táctica es involucrar a una mayor parte de la

organización en la discusión de cómo le está yendo a la

compañía en cuanto a estrategia y ejecución. De forma similar a

la encuesta anual de empleados, las organizaciones deberían

tener una idea de cómo se sienten las personas respecto a los

temas estratégicos más importantes. Dicha encuesta brinda

poderosas perspectivas respecto a qué tan bien sus empleados

-las personas que mejor conocen a la compañía- piensan que la

empresa está posicionada para el éxito, qué tanto sienten que

están cumpliendo con la propuesta de valor y con cuánta

efectividad son capaces de conectar su trabajo individual con la

estrategia. Además de decirle cuáles son los que las personas

consideran como los principales desafíos de la compañía,

también ayuda a crear un clima donde puedan plantearse

preguntas.

Una tercera táctica es involucrar más a la junta directiva. La

junta es el único grupo que tendría el enfoque de largo plazo

para manejar esa clase de preguntas a lo largo del tiempo -y




“La mayoría los

directores sienten que

entran demasiado tarde

en el proceso de

estrategia como para

tener un involucramiento

significativo.”

Tu Asesor Personal



muchos miembros de la junta están singularmente cualificados

para ayudar al equipo ejecutivo a responder algunas de las

preguntas más difíciles sobre estrategia. En lugar de

simplemente revisar la estrategia de la empresa, la junta puede

definir un proceso estructurado con la gerencia, para hablar

acerca de cómo se vincula la estrategia con la ejecución. La

gerencia puede tomar el liderazgo en esas discusiones y trabajar

con la junta para elegir temas en los que los directores tengan

aportes. Incluso el preguntarles periódicamente a los miembros

de la junta acerca de sus preocupaciones es una poderosa

forma de involucrarlos.

Tenemos una responsabilidad de responder estas preguntas

fundamentales -incluso si las respuestas no son fáciles o

prácticas. Debemos crear espacio para este debate, y le

debemos a nuestros accionistas, consumidores y empleados

respuestas claras acerca de lo que hacemos cada día para

cumplir nuestro propósito. Construir mecanismos para alentar el

debate es la mejor forma de sacar estas preguntas de las

sombras, y ponerlas en el centro del escenario, donde

pertenecen.


Distribuido por: The New York Times Syndicate




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Sobre los autores:

Paul Leinwand es director

ejecutivo global de estrategia

y crecimiento impulsado por

capacidades en Strategy&,

el negocio de consultoría

empresarial de PwC.

Matthias Bäumler es

consejero para ejecutivos de

industrias de recursos y

procesos para Strategy



Muchas veces, los ejecutivos evitan preguntas que no están seguros de cómo responder, o los

líderes y empleados podrían sentir que no es el momento correcto para preguntarlas, porque

ya hay una estrategia en marcha.

Si el equipo ejecutivo no atiende consistentemente estas preguntas, las juntas directivas -que

en muchas formas son responsables de la dirección estratégica de largo plazo de la compañía

- deberían al menos pedirle a la gerencia que brinde respuestas.

Entonces, ¿qué pueden hacer las compañías para construir una cultura de responsabilidad

alrededor de la estrategia? Los líderes deben considerar tres tácticas: una es construir un

proceso para que el equipo ejecutivo discuta las preguntas fundamentales.

Una segunda táctica es involucrar a una mayor parte de la organización en la discusión de

cómo le está yendo a la compañía en cuanto a estrategia y ejecución.

Una tercera táctica es involucrar más a la junta directiva. La junta es el único grupo que tendría

el enfoque de largo plazo para manejar esa clase de preguntas a lo largo del tiempo -y muchos

miembros de la junta están singularmente cualificados para ayudar al equipo ejecutivo a

responder algunas de las preguntas más difíciles sobre estrategia.

Tenemos una responsabilidad de responder estas preguntas fundamentales -incluso si las

respuestas no son fáciles o prácticas.

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LIDERAZGOY GERENCIA

Los mejores líderes estratégicos buscan

el equilibrio entre la agilidad y la

consistencia

John Coleman

Si los líderes organizacionales son meramente consistentes, se

arriesgan a la rigidez. Del otro lado del panorama, si los

grandes líderes son ágiles pueden tener falta de enfoque, si no

es templada por la consistencia. En este artículo le

presentamos cómo conseguir este necesario equilibrio para

ejercer su liderazgo.


Si los líderes organizacionales son meramente

consistentes, se arriesgan a la rigidez. Del otro lado

del panorama, si los grandes líderes son ágiles

pueden tener falta de enfoque, si no es templada por

la consistencia. En este artículo le presentamos cómo

conseguir este necesario equilibrio para ejercer su

liderazgo.

Los mejores actores son, por supuesto, consistentes. Los líderes

consistentes trabajan duro y llegan a tiempo. Definen metas para sí

mismos y para sus empleados, y las alcanzan. Planean

diligentemente y producen excelentes productos y experiencias para

los clientes, una y otra vez. Los consumidores esperan productos

consistentes; las personas aprecian una administración consistente.

Sin embargo, si los líderes organizacionales son meramente

consistentes, se arriesgan a la rigidez. En entornos cambiantes,

pueden tener complicaciones para adaptarse y pudieran aferrarse a

los viejos hábitos y prácticas, hasta que estas se vuelvan

contraproducentes, distrayéndolos del nuevo y más importante

trabajo que necesita realizarse.

Del otro lado del panorama, los grandes líderes son ágiles. Los

mercados demandan que las compañías y las personas se adapten y

cambien constantemente. Los directivos más exitosos deben cambiar

del mismo modo, mientras asumen responsabilidades adicionales o

diferentes a lo largo de sus carreras. La agilidad requiere que sean

intelectualmente curiosos, que estén preparados para aprender de

otros, que sean comunicativos, colaborativos y estén dispuestos a

cambiar.

Sin embargo, de la misma forma en que la consistencia puede

convertirse en rigidez, la agilidad puede convertirse en una falta de

enfoque, cuando no es templada por la consistencia. Los líderes

meramente ágiles podrían ser visionarios y agentes de cambio, pero

carecen de la fijación y la dedicación para ejecutar sus visiones.

Es en la combinación de consistencia y agilidad que los líderes

pueden volverse estratégicos, desempeñando el propósito de una

organización con excelencia, pero cambiando de curso cuando la

situación lo demanda.

Por supuesto, pocos individuos son igualmente consistentes y ágiles,

de la misma forma que pocas personas son ambidiestras. Entonces

¿cómo pueden los líderes mantener estos rasgos en equilibrio?

“Para garantizar la

consistencia, desarrolle

fuertes paneles de

instrumentos y cuadros

de mando integral, para

asegurar que los

resultados se alcancen

consistentemente y se

mejoren

continuamente.”


• Desarrollar habilidades de

liderazgo,

• Ser un líder más eficaz,

• Gestionar a su equipo

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2.5 min

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LIDERAZGOY GERENCIA


Primero, parafraseando a Sócrates, “conózcase a usted mismo”.

¿Tiende más a la consistencia o a la agilidad? ¿Prospera en

situaciones de caos y cambio rápido, o en periodos que requieren la

incesante búsqueda de una meta claramente definida? Si duda sobre

la respuesta pregúntele a su pareja, mejor amigo o a un colega

cercano del trabajo -ellos casi siempre lo saben.

Con ese entendimiento en mano, rodéese de otras personas que

complementen sus rasgos. Para los directivos, es sabio encontrar a

un fuerte “número dos” que pueda hacer contrapeso para sus peores

impulsos y fortalecer sus fortalezas. Empodere a estas personas para

alzar la voz y desafiarlo.

Complemente este modelo de organización con procesos

operacionales. Para garantizar la consistencia, desarrolle fuertes

paneles de instrumentos y cuadros de mando integral, para asegurar

que los resultados se alcancen consistentemente y se mejoren

continuamente. Para garantizar la agilidad, desarrolle un modelo de

planeación fluida, que le permita que la organización cambie fuera de

los procesos formales de planeación anual.

Finalmente, con esas personas y procesos en su lugar, busque

aprender y crecer. Tome nota de los rasgos que admira en otros -

aquellos que complementan los suyos- y encuentre formas de

practicarlos.

Como líderes, todos nosotros estaremos forzados a equilibrar la

consistencia y la agilidad en nuestras carreras y en las

organizaciones a las que servimos. ¿Lo está haciendo usted hoy? Si

no lo hace, ¿se entiende a usted mismo y ha pensado acerca de las

personas y procesos a su alrededor, que pueden ayudarlo a moverse

hacia un mayor equilibrio?



“Para garantizar la

agilidad, desarrolle un

modelo de planeación

fluida, que le permita

que la organización

cambie fuera de los

procesos formales de

planeación anual.”




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LIDERAZGOY GERENCIA

“Como líderes, todos

nosotros estaremos

forzados a equilibrar la

consistencia y la

agilidad en nuestras

carreras y en las

organizaciones a las que

servimos.”

Sobre el autor:

John Coleman es coautor

de "Passion & Purpose:

Stories from the Best and

Brightest Young Business

Leaders.”



Si los líderes organizacionales son meramente consistentes, se arriesgan a la rigidez. Del

otro lado del panorama, si los grandes líderes son ágiles pueden tener falta de enfoque, si

no es templada por la consistencia.

Es en la combinación de consistencia y agilidad que los líderes pueden volverse

estratégicos, desempeñando el propósito de una organización con excelencia, pero

cambiando de curso cuando la situación lo demanda.

Por supuesto, pocos individuos son igualmente consistentes y ágiles, de la misma forma que

pocas personas son ambidiestras. Entonces ¿cómo pueden los líderes mantener estos

rasgos en equilibrio?

Primero “conózcase a usted mismo”. ¿Tiende más a la consistencia o a la agilidad?

¿Prospera en situaciones de caos y cambio rápido, o en periodos que requieren la incesante

búsqueda de una meta claramente definida? Con ese entendimiento en mano, rodéese de

otras personas que complementen sus rasgos. Complemente este modelo de organización

con procesos operacionales.

Finalmente, con esas personas y procesos en su lugar, busque aprender y crecer. Tome

nota de los rasgos que admira en otros -aquellos que complementan los suyos- y encuentre

formas de practicarlos.

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Cómo trabajar en conjunto los CEO´s y

las juntas directivas

Ken Banta and Stephen D. Garrow

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Pág. 35


En compañías de casi todos los tamaños, a lo largo de todos los

sectores, las juntas directivas están atravesando una

transformación. Este cambio puede ser desafiante y frustrante

para los CEO´s He aquí cuatro formas de tratar efectivamente

con sus juntas de manera diferente.


En compañías de casi todos los tamaños, a lo largo

de todos los sectores, las juntas directivas están

atravesando una transformación. Este cambio puede

ser desafiante y frustrante para los CEO´s He aquí

cuatro formas de tratar efectivamente con sus juntas

de manera diferente.

En compañías de casi todos los tamaños, a lo largo de todos los

sectores, las juntas directivas están atravesando una transformación.

Principalmente a causa de una creciente intolerancia de los

accionistas hacia el mal desempeño, las juntas directivas

ceremoniales del pasado están siendo reemplazadas por juntas

activas, que demandan más de los directivos e intervienen más en

sus asuntos.

Este cambio puede ser desafiante y frustrante para los CEO´s. Sin

embargo, los ejecutivos pueden ser efectivos en este nuevo entorno

al tratar de manera diferente con sus juntas. He aquí cuatro formas

de hacerlo:

• Trabaje con los miembros de la junta individualmente y en

grupo.

Al priorizar las interacciones informales individuales, un CEO ayudará

a atender el sentido del deber de los integrantes de una junta

directiva activa, respecto a estar cerca de la empresa. A través de un

diálogo personal, el CEO puede sumarlos a iniciativas importantes y

lidiar con problemas antes de que se conviertan en crisis. Al crear un

vínculo con los directores individuales, el CEO también reduce las

probabilidades de que lo debiliten o lo ataquen por la espalda.

Es especialmente importante formar una relación con el director en

jefe o presidente. Conforme las juntas directivas se vuelven más

activas, las personas en estos puestos tienen la llave para definir

agendas productivas y manejar los asuntos de la junta. Uno de

nosotros participó en una junta activa, que incluía miembros que

frecuentemente amenazaban con descarrilar agendas. El CEO

silenciosamente reclutó al director en jefe y al presidente para

restaurar el orden, y así lo hicieron.

Los CEO´s también deberían considerar el reclutar a un miembro de

la junta como consejero informal. Durante reuniones individuales, el

CEO puede identificar a un candidato apropiado. Este miembro de la

junta puede ser de gran valor como caja de resonancia y guía para

trabajar de manera efectiva con la junta.

“Pudiera parecer obvio

que los CEOs deberían

comunicarse constante

y sustantivamente con

los directores.”


• Analizar decisiones

• Alinear con la estrategia

• Platear estrategias

eficaces,

Tiempo de lectura

5 min

Tu Asesor Personal






Comuníquese de manera menos formal y más a menudo.

Muchos CEO´s y sus equipos siguen ofreciendo las tradicionales

presentaciones de 80 diapositivas en PowerPoint en las reuniones de

la junta directiva. Sin embargo, considerando que las juntas de la

actualidad desean cada vez más un diálogo, recomendamos

reemplazar la presentación con una reseña verbal bien pensada y

una sesión de preguntas y respuestas que cubra las novedades,

desafíos y oportunidades.

Esto mostrará que el CEO está usando su tiempo con la junta

directiva para discusiones serias. También enfocará el activismo de

la junta en temas donde el CEO se beneficie del conocimiento y

consejo de los directores. Además, al tomar el liderazgo invitando a

la junta a discutir temas críticos, el CEO puede manejar mejor el

proceso y evitar una de las mayores desventajas de una junta activa:

la interferencia disruptiva en las operaciones empresariales.

Pudiera parecer obvio que los CEO´s deberían comunicarse

constante y sustantivamente con los directores. Sin embargo, en la

realidad los CEO´s suelen acercarse la junta sólo cuando hay un

problema. Muchos también tienen dificultad para tratar regularmente

una mezcla balanceada de temas importantes.

Una solución son cartas regulares de parte del CEO a la junta. Un

lugarteniente de alto nivel, como el jefe de comunicaciones, debería

manejarlas. Un ritmo mensual ha demostrado ser efectivo con

muchas juntas. Para asegurar un contenido balanceado y relevante,

la carta debería atender una serie de temas constantes, como

actualizaciones de la empresa y advertencias tempranas de posibles

cambios.

• Exponga a los directivos ante la junta.

Aunque las juntas típicamente se han enfocado en la sucesión del

CEO y el talento entre los subordinados directos de este, las juntas

activas también están interesadas en los niveles inferiores. Perciben

correctamente a esos ejecutivos como los líderes que deberían estar

impulsando el desempeño. Los miembros de una junta activa

buscarán conocerlos.

Algunos CEO´s sienten que esto es intrusivo o les preocupa que los

ejecutivos de menor nivel no están listos para presentarse ante la

junta. Sin embargo, de hecho es positivo que los integrantes de la

junta interactúen con niveles más profundos del talento.

“El CEO debería dirigir

el proceso de

interacción, lo que le

permitirá tener una

mayor influencia sobre

este.”




Tu Asesor Personal



Aprenden más acerca del negocio y la siguiente generación de

líderes de la compañía. Los miembros de la junta directiva

también pueden retroalimentar al CEO acerca de las personas a

las que conocen y, para los ejecutivos, la clase correcta de

exposición a los integrantes de la junta es una gran oportunidad

de desarrollo.

El CEO debería dirigir el proceso de interacción, lo que le

permitirá tener una mayor influencia sobre este. Puede

seleccionar a los individuos de mayor potencial para las

interacciones y organizar las juntas, de forma que sean

productivas. También puede informar por adelantado tanto a los

ejecutivos como a los miembros de la junta, acerca de cuándo

se reunirán y revisar posibles temas de discusión.

• Planee estratégicamente.

Las juntas directivas tradicionales típicamente se involucran sólo

al final del proceso de planeación estratégica. Por el contrario,

las juntas activas suelen presionar para involucrase desde el

inicio, porque la estrategia es muy importante para el

desempeño de la compañía.

La noción de involucrar a la junta en la planeación estratégica

puede poner a los CEO´s a la defensiva. Temen que la junta

pudiera afectar el proceso, a causa de su conocimiento

insuficiente respecto a la empresa. También les preocupa que el

involucramiento de la junta en la planeación provoque

interferencia en la administración cotidiana de la compañía.

La clave para navegar este desafío es mantener la planeación

estratégica en manos de la gerencia, pero invitar a los directores

a brindar consejo y retroalimentación desde el inicio. Una forma

de hacerlo es involucrar tempranamente a la junta directiva en

cuanto a decidir la dirección estratégica de la compañía, sin

entrar en detalles. El CEO y su equipo pueden desarrollar y

presentar diversas opciones a la junta. A continuación, los

ejecutivos pueden solicitar los aportes de la junta respecto a

cada uno de ellos, pero sin pedir una votación. De esta forma, el

CEO puede obtener una valiosa perspectiva de la junta, que

fortalecerá todas las elecciones y obtendrá apoyo desde el

inicio.




“La noción de involucrar

a la junta en la

planeación estratégica

puede poner a los CEOs

a la defensiva.”

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A continuación, el CEO puede brindar actualizaciones sobre el

proceso de planeación, a través de cartas y reuniones con la

junta directiva. Esto permite que los directores se mantengan

involucrados y brinden aportes, pero deja el control del proceso

en manos del equipo ejecutivo.


Distribuido por: The New York Times Syndicate




Tu Asesor Personal


Sobre los autores:

Ken Banta es el fundador de Vanguard Forum, un programa de desarrollo

del liderazgo. Stephen D. Garrow es socio directivo en Kayon Partners y

emprendedor residente en los W.R. Berkley Innovation Labs de la NYU Stern

School of Business.



En compañías de casi todos los tamaños, a lo largo de todos los sectores, las juntas directivas

están atravesando una transformación.

Este cambio puede ser desafiante y frustrante para los CEO´s. Sin embargo, los ejecutivos

pueden ser efectivos en este nuevo entorno al tratar de manera diferente con sus juntas. He

aquí cuatro formas de hacerlo:

• Trabaje con los miembros de la junta individualmente y en grupo. Al priorizar las

interacciones informales individuales, un CEO ayudará a atender el sentido del deber de los

integrantes de una junta directiva activa, respecto a estar cerca de la empresa.

• Comuníquese de manera menos formal y más a menudo. Una solución son cartas

regulares de parte del CEO a la junta. Un lugarteniente de alto nivel, como el jefe de

comunicaciones, debería manejarlas.

• Exponga a los directivos ante la junta. Aunque las juntas típicamente se han enfocado

en la sucesión del CEO y el talento entre los subordinados directos de este, las juntas activas

también están interesadas en los niveles inferiores.

• Planee estratégicamente. Las juntas directivas tradicionales típicamente se involucran

sólo al final del proceso de planeación estratégica.

La clave para navegar este desafío es mantener la planeación estratégica en manos de la

gerencia, pero invitar a los directores a brindar consejo y retroalimentación desde el inicio.

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Cómo evitar el arrepentimiento del

planeador

Ed Batista

El arrepentimiento del planeador es un problema muy común que

merma el compromiso de las personas sobre el plan que se ha

propuesto. En este artículo encontrará cómo convertirlo en la

"resolución del planeador".


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El arrepentimiento del planeador es un problema muy

común que merma el compromiso de las personas

sobre el plan que se ha propuesto. En este artículo

encontrará cómo convertirlo en la "resolución del

planeador".

No hace mucho, la jefa divisional de una compañía manufacturera

internacional tenía un problema. Después de recibir una agresiva

meta anual de crecimiento del 12%, se reunió con su equipo y, tras

muchas investigaciones, reuniones y debates, construyeron un plan

estratégico alrededor de 17 iniciativas clave, que iban desde el

reajuste de un centro de producción en Nebraska, hasta la

completa integración de un nuevo distribuidor en Nigeria. Todos en

el equipo estaban de acuerdo con el plan y eran optimistas respecto

a sus resultados. Sin embargo, tan solo semanas antes del inicio

del año fiscal, comenzaron a dudar de sus habilidades para ejecutar

tantas iniciativas a la vez y comenzaron a repensar su dirección en

general. ¿Qué sucedió?¿Fue un caso de ansiedad del

desempeño?¿Era el plan realmente defectuoso? ¿Estaba siendo el

equipo simplemente perezoso o desleal? Ninguna delas anteriores.

El equipo perdió el compromiso porque sufrieron de un problema

muy común, conocido como arrepentimiento del planeador. Al igual

que el arrepentimiento del comprador, que las personas sienten

después de adquirir un vehículo o una casa, el arrepentimiento del

planeador es el sentimiento natural de remordimiento que a veces

sentimos cuando nos convencemos de un plan. Es el mismo

fenómeno psicológico que les provoca reticencia a los novios y

causa que los negociadores se aparten de los tratos durante el

periodo de enfriamiento. Inmediatamente después de decidir un

curso de acción, solemos experimentar una especie de euforia,

porque el movernos de la contemplación a la acción activa una

parte diferente de nuestro cerebro. Pero la felicidad es fugaz.

Después de algunos días, nuestros cerebros predeciblemente

regresan a la normalidad y la euforia cede paso al arrepentimiento.

La gran diferencia entre el remordimiento del comprador y del

planeador es que el desempeño del auto o de la casa no cambia

basado en cómo nos sentimos después de que lo compramos. Por

el contrario, el desempeño de un plan sí se modifica con base en la

actitud de las personas que lo implementan.

“El arrepentimiento del

planeador es el

sentimiento natural de

remordimiento que a

veces sentimos cuando

nos convencemos de un

plan.”


• Planear efectivamente

• Tomar mejores Decisiones

• Motivarse.

Tiempo de lectura

2.5 min







Si un equipo gerencial está indeciso sobre un plan estratégico,

pueden robarse a sí mismos el compromiso psicológico que

necesitan para ejecutarlo con efectividad, además del entusiasmo

que requieren para subir a bordo a todos los demás. Sin embargo,

resulta que nuestros cerebros están diseñados de tal forma que nos

permiten transformar el arrepentimiento del planeador en la

resolución del planeador. Una serie de experimentos de Gergana

Nenkov y Peter Gollwitzer mostraron que la deliberación tiene

efectos muy diferentes en nuestra mente, dependiendo de si ocurre

antes o después de una decisión. El aspecto positivo, todas esas

discusiones acerca de los beneficios y costos de seguir diferentes

alternativas en las etapas de planeación nos permiten llegar a

decisiones más racionales. Pero la deliberación también puede

erosionar nuestro compromiso al plan que eventualmente

decidimos, al plantar semillas de duda que florecen más adelante

en el arrepentimiento del planeador. Afortunadamente, hay una

forma de evitar los efectos negativos de la extensa planeación.

Nenkov y Gollwitzer descubrieron que, si toma parte en los mismos

debates después de crear el plan inicial, usted puede incluso

aumentar su compromiso. Después de que ha decidido un curso de

acción, discutir los pros y contras obliga a nuestra mente a defender

la decisión. Créalo o no, nuestra defensa nos ayuda a lograr

nuestras metas, al promover nuestro coraje y perseverancia.



“Si un equipo gerencial está

indeciso sobre un

plan estratégico, pueden

robarse a sí mismos el

compromiso psicológico que

necesitan para ejecutarlo

con efectividad..”





“Créalo o no, nuestra defensa

nos ayuda a lograr nuestras

metas, al promover nuestro

coraje y perseverancia.”

Sobre el autor:

Ed Batista es un coach

ejecutivo e instructor en la

Graduate School of Business

de Stanford.



El arrepentimiento del planeador es el sentimiento natural de remordimiento

que a veces sentimos cuando nos convencemos de un plan. Inmediatamente

después de decidir un curso de acción, solemos experimentar una especie de

euforia, porque el movernos de la contemplación a la acción activa una parte

diferente de nuestro cerebro. Después de algunos días, nuestros cerebros

predeciblemente regresan a la normalidad y la euforia cede paso al

arrepentimiento.

Resulta que nuestros cerebros están diseñados de tal forma que nos permiten

transformar el arrepentimiento del planeador en la resolución del planeador.

Nenkov y Gollwitzer descubrieron que, si toma parte en los debates después

de crear el plan inicial, usted puede incluso aumentar su compromiso.

Después de que ha decidido un curso de acción, discutir los pros y contras

obliga a nuestra mente a defender la decisión.

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DESARROLLOPERSONAL

Un plan de tres pasos para convertir las

debilidades en fortalezas

Joseph Grenny

Las investigaciones muestran que el 97% de las personas

pueden identificar fácilmente un hábito limitante de sus carreras

profesionales. Los directivos reportan que después de darle

retroalimentación a los subalternos en la revisión de

desempeño, menos del 10% cambian para el siguiente año.

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Las investigaciones muestran que el 97% de las

personas pueden identificar fácilmente un hábito

limitante de sus carreras profesionales. Los

directivos reportan que después de darle

retroalimentación a los subalternos en la revisión de

desempeño, menos del 10% cambian para el

siguiente año.

Las investigaciones muestran que el 97% de las personas pueden

identificar fácilmente un hábito limitante de sus carreras

profesionales. Somos poco confiables, carecemos de empatía,

evitamos el conflicto o le tememos al riesgo. Aunque tenemos claro

que nuestras debilidades nos cuestan personal y profesionalmente,

pocos de nosotros hacemos algún progreso para convertirlas en

fortalezas. De hecho, los directivos reportan que después de darle

retroalimentación a los subalternos en la revisión de desempeño,

menos del 10% cambian para el siguiente año. No tiene por qué ser

así.

Las claves para mejorar la mayoría de las debilidades son:

1. Identificar momentos cruciales

Los malos hábitos y las debilidades crónicas usualmente no se deben

a una simple brecha cognitiva o de comportamiento en nuestras

habilidades, sino a una respuesta profundamente habitual y

practicada ante sentimientos de ansiedad, ineptitud o miedo. La

forma de avanzar es identificando la naturaleza de los momentos que

provocan esas respuestas inefectivas. Ponga atención a los

momentos, lugares, circunstancias sociales, humores, estados

psicológicos o percepción de riesgos que lo incitan a actuar de

formas que llevan a malos resultados. Éstos son sus momentos

cruciales. La buena noticia acerca de los momentos cruciales es que

reducen el tamaño de su problema. El cambio parece abrumador

cuando piensa que requiere una vigilancia permanente. De hecho,

usualmente sólo se trata de manejar algunos minutos al día de mejor

forma que antes.

2. Diseñar prácticas deliberadas

El psicólogo sueco Anders Ericsson ha demostrado que nuestras

curvas de aprendizaje se aceleran cuando caemos en lo que él llama

práctica deliberada. Éstos son episodios breves de intenso enfoque,

donde practicamos una habilidad bajo condiciones relativamente

“Aunque tenemos claro

que nuestras

debilidades nos cuestan

personal y

profesionalmente, pocos

de nosotros hacemos

algún progreso para

convertirlas en

fortalezas.”

Tiempo de lectura

2.5 min

Tu Asesor Personal




DESARROLLOPERSONAL


• Crear la confianza en

usted,

• Conocer fortalezas y

debilidades,

• Potenciar tus fortalezas


reales. Si estos intensos episodios de práctica se acompañan con

retroalimentación inmediata, el aprendizaje acelera aún más. El

psicólogo Albert Bandura se refiere a esto como maestría guiada y

descubrió que podemos sobreponernos a profundas barreras

emocionales si llevamos a cabo este ensayo de habilidades bajo

circunstancias con la mezcla correcta de seguridad y desafío.

Una vez que identifique sus momentos cruciales, identifique

situaciones moderadamente desafiantes donde pueda practicar la

habilidad objetivo. Un elemento importante de la práctica deliberada

es el enfoque en una habilidad individual. Si usted está estudiando

habilidades para conversaciones cruciales, enfóquese en una: por

ejemplo, crear seguridad.

3. Desarrollar competencia emocional

Asegúrese de que su plan incluye el desarrollo de habilidades para

manejar las inevitables emociones que acompañan la confrontación

con una debilidad. Simplemente forzarse para intentar un

comportamiento aterrador o incómodo no es un éxito en sí mismo;

provocar esas emociones desagradables simplemente reforzará que

este es un acto a evitar. Debe buscar tácticas que pueda emplear

para que la acción desagradable sea más placentera, o al menos

manejable. Al hacerlo, gradualmente reentrena a su cerebro para

cambiar la fórmula con la que predice cómo se sentirá usted en sus

momentos cruciales.

Puede cambiar el hábito que limita su carrera si identifica sus propios

momentos cruciales, busca oportunidades breves e intencionales

para practicar deliberadamente y construye habilidades para lidiar

con las barreras emocionales que limitan su progreso. No deje que el

miedo o la inercia lo retengan.



“No deje que el miedo o la

inercia lo retengan.”




Tu Asesor Personal

DESARROLLOPERSONAL

“Un elemento importante

de la práctica deliberada es

el enfoque en una habilidad

individual.”

Sobre el autor:

Joseph Grenny es un autor

que ha estado cuatro veces en

la lista de los más vendidos

del New York Times,

conferencista y uno de los

principales científicos sociales

sobre desempeño de

negocios.



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[email protected]

Pág. 48

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Las claves para mejorar la mayoría de las debilidades son:

1. Identificar momentos cruciales: La forma de avanzar es identificando la naturaleza de los

momentos que provocan esas respuestas inefectivas.

2. Diseñar prácticas deliberadas: Éstos son episodios breves de intenso enfoque, donde

practicamos una habilidad bajo condiciones relativamente reales.

3. Desarrollar competencia emocional Simplemente forzarse para intentar un

comportamiento aterrador o incómodo no es un éxito en sí mismo

Puede cambiar el hábito que limita su carrera si identifica sus propios momentos cruciales,

busca oportunidades breves e intencionales para practicar deliberadamente y construye

habilidades para lidiar con las barreras emocionales que limitan su progreso.

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