Lorenzo Vila, Ana Rosa & Martínez López, Miguel - Asambleas y reuniones; Metodologías de...

8/6/2019 Lorenzo Vila, Ana Rosa & Martnez Lpez, Miguel - Asambleas y reuniones; Metodologas de autoorganizacin

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Traficantes de Sueos no es una casa editorial, ni siquierauna editorial independiente que contempla la publicacinde una coleccin variable de textos crticos. Es, por elcontrario, un proyecto, en el sentido estricto de apuesta,que se dirige a cartografiar las lneas constituyentes de

otros rdenes de vida. La construccin terica y prcticade la caja de herramientas que, con palabras propias,puede componer el ciclo de luchas de las prximasdcadas

Sin complacencias con la arcaica sacralidad del libro, sinconcesiones con el narcisismo literario, sin lealtad algunaa los usurpadores del saber, TdS adopta sin ambages lalibertad de acceso al conocimiento. Queda, por tanto,permitida y abierta la reproduccin total o parcial de lostextos publicados, en cualquier formato imaginable, salvopor explcita voluntad del autor o de la autora y slo en elcaso de las ediciones con nimo de lucro.

Omnia sunt communia!

traficantes de sueos


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Crisis de la representacin, crisis de los viejos proyectosrevolucionarios y de las formas de organizacin. Endefinitiva, un panorama marcado por la incertidumbre,pero tambin de emergencia de nuevas formas de vida,

de nuevas agregaciones vivenciales, de formas inditasde movilizacin poltica, de temticas que recogen lapotencia del no!, apoyndose en tramas deautoorganizacin social.

Con esta coleccin pretendemos continuar con una canalque abrimos hace ya tiempo y que pretenda servir parala transmisin de experiencias y saberes colectivosgenerados desde los movimientos sociales y su entorno,en tanto sujetos de una poltica que, al tiempo que,participativa y eficaz, es capaz de pensarse sin renunciar

a sus prcticas.

movimiento 7


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Primera edici n, 2001

Segunda edici n, marzo de 2005

Ejemplares: 1000

T tulo:

Asambleas y reunionesAutor:

Ana Rosa Lorenzo VilaMiguel Martnez LpezMaquetaci n y diseo de cubierta:

Traficantes de Sueos.Edici n:

Asociacion Para A Econonmia Social (APES)Torrecedeira 105-36208-VigoTraficantes de SueosC\Hortaleza 19, 1 drcha.28004 Madrid. Tlf: 915320928http://traficantes.nete-mail:[email protected] n:

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ISBN:84-96453-00-6Depsito legal: M-14905-2005

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visite http://creative commons.org/licenses/by-nd-nc/1.0/ o envie una carta a Creative Commons, 559 Nathan AbbotWay, Stanford, California 94305, USA.

' 2001, Ana Rosa Lorenzo Vila.

' 2001, Miguel Mart nez L pez.

' 2005, Traficantes de Sueos.

' 2005, Asociacion Para A Economia Social.

creativecommonsCC

Imagen de portada:Julien Charlon


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Asambleas yreunionesMetodologas de autoorganizacin

Ana Rosa Lorenzo Vila

Miguel Martnez Lpez

traficantes de sueos

movimiento


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ndice

1. Introduccin: De los problemas asamblearios a la

reorganizacin participativa 13

2. Las reglas del juego 17

3. Los contextos que condicionan la organizacin asamblearia 19

4. Tres niveles de objetivos: eficacia, participacin democrticay buen clima grupal 23

5. La preparacin de las asambleas y reuniones? 25

5.1. Preparacin de los temas a tratar 255.2. Convocatoria y orden del da 265.3. Tiempo de duracin de las reuniones 285.4. Tamao del grupo 295.5. Organizacin del espacio 30

6. Tipos de reuniones segn los objetivos 33

6.1. Reuniones de informacin 346.2. Reuniones de creatividad o de generacin de ideas 376.3. Reuniones de discusin 396.4. Reuniones de coordinacin 426.5. Reuniones de toma de decisiones 44

7. La moderacin de asambleas y reuniones 497.1. Quin modera? 50

7.2. Cmo se modera? 527.3. Corresponsabilizar a todo el grupo en la consecucin de objetivos 537.4. Hacer respetar su papel como moderador/a 547.5. Definir con claridad los procedimientos 547.6. Formar pequeos grupos de trabajo 557.7. Llevar el turno de palabra 557.8. Control del tiempo 567.9. Ruedas de opinin 577.10. Romper el silencio inicial 587.11. Contra las reiteraciones 587.12. Recoger las ideas, posiciones o anlisis 587.13. Cmo actuar ante revienta asambleas 59


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SON MUCHOS LOS MBITOS EN LOS QUE SE DESARROLLAN ASAMBLEAS: de hecho sonla base de las organizaciones democrticas (asociaciones, cooperativas, etc.).Y son todava ms los mbitos en los que las reuniones son herramientashabituales para articular el trabajo en equipo.

Sin embargo no existe una divulgacin general de las tcnicas que facilitan

el desarrollo eficaz y satisfactorio de este tipo de trabajos colectivos. Y estacarencia de referentes tcnicos se traduce casi siempre en muchos problemas:las reuniones son muy largas y poco productivas, se desarrollan de formapoco participativa o incluso antidemocrtica, resultan pesadas y pocoatrayentes, entre otros muchos defectos.

Estos problemas pueden resolverse, en parte, con la prctica, con laacumulacin de experiencia de participacin en reuniones. Sin embargo,tambin es muy comn, entre colectivos con larga trayectoria organizativa yque desarrollan reuniones muy a menudo, encontrarse con problemticasmuy bsicas no resueltas, y por lo tanto con obstculos permanentes.Pensamos, pues, que se hace precisa la adquisicin de cierto conocimiento

tcnico, y tambin de entrenamiento. A esto pretende contribuir el libro quetienes entre manos.

El funcionamiento asambleario entraa dificultades en la misma medidaen que depende de las aportaciones y capacidades de muchas personas. Enespecial, de la capacidad de comunicacin y de resolucin de conflictos parallegar a acuerdos comunes. Adems de trabajar estas capacidades esnecesario hacerse conscientes de que las asambleas son sensibles a lasdisposiciones negativas que puedan albergarse en el grupo: cada personatiene poder para frenar o boicotear su funcionamiento. Por lo tanto estasdisposiciones tambin son objeto de atencin: en primer lugar procurando

que sean positivas; en segundo lugar dotndose de mtodos paraneutralizarlas en caso de que no lo sean.

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Carencia dereferentes tcnicos

para organizarreuniones

Se necesitandisposicionespositivas para eltrabajo en grupo

Introduccin

1. IntroduccinDe los problemas asamblearios a lareorganizacin participativa


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Son muy frecuentes las actitudes de boicot a las reuniones que tienen suorigen en disconformidades, conflictos o desacuerdos no solventados con laentidad u organizacin en la que se est (o con parte de sus miembros). Puedeocurrir, en estos casos, que la actitud negativa en la asamblea sea la va decomunicacin, y/o de presin ms fcil, ms accesible o la nica que tengan.Es recomendable intentar abordar estos conflictos por medio de caucesespecficos para ellos, sea dentro de una reunin como tema especfico o porlas vas que se considere oportunas. Pero, en todo caso, no adaptarse a lapresencia permanente de este tipo de disposiciones que pueden entorpecersistemticamente la marcha fluida de las reuniones.

Las asambleas son el instrumento prctico ms definitorio de laorganizacin democrtica e igualitaria. Por su parte, las reuniones, comomanifestacin del trabajo en equipo han demostrado dar respuestas mscreativas y productivas que las valoraciones y decisiones tomadasunilateralmente. Las asambleas y reuniones, por lo tanto, confieren sentido

social, comunitario y cooperativo a la autogestin de cualquier colectivo. Poreso han de dotarse de instrumentos que permitan la puesta en prctica deestas cualidades, superando las dificultades que hemos referido.

En este libro, a modo de gua prctica, trataremos de contribuir a dotar alas distintas entidades y colectivos de herramientas para sacarle todo elprovecho a sus reuniones. De este modo es posible que contribuyamostambin a contrapesar cierta mala prensa que tiene la dinmica asambleariay el trabajo en equipo cuando escuchamos: las reuniones son improductivas,en grupo nadie se hace responsable de nada, se pierde mucho tiempo,slo se discute pero no se encuentran soluciones, no se deja hacer a la gente

que verdaderamente sabe.

LA MALA PRENSA DE LAS MALAS EXPERIENCIAS

Ciertos polemistas viscerales exigen que cada decisin sea tomada poruna asamblea (les encantan las asambleas). Discutir nimiedades hasta laexasperacin indica una gran desconfianza mutua entre los asamblearios(adems de pocas miras), pero no llegar a soluciones claras y asumidaspor todos, o mariposear de tema en tema sin resolver ninguno, revelauna falta de mtodo o de educacin social que puede conducir a tacharel sistema asambleario como de muy ineficaz y sobre todo aburrido. Esaslargas horas de asambleas que todos sufrimos, en las que al final ya no

sabas de qu se hablaba, ni qu se votaba, ni qu se haba decidido, sonun autntico horror, salvo para aquellos con un ego que se colma alhablar y al discutir.

Lorenzo Mediano

Como ya hemos dicho, las asambleas y reuniones forman parte de muchostipos de organizaciones: entidades de la economa social, comunidades devecinos, asociaciones sin nimo de lucro (culturales, vecinales, de madres ypadres de alumnos/as, solidarias o reivindicativas), e incluso en laAdministracin Pblica, sindicatos, partidos polticos o empresas privadas.

La experiencia que orienta estas pginas parte sobre todo de las empresascooperativas gallegas, con las que hemos venido trabajando este aspecto (atravs de la Federacin de Cooperativas Sinerxia y la Asociacin Para a

Asambleas y reuniones

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Economa Social), as como de diversos foros, generalmente ms numerososy heterogneos, vinculados a procesos de participacin social en polticaspblicas (responsabilizndose, desde CIDADANIA S. Coop. Galega, en lacoordinacin de dichos foros). Tambin hemos sistematizado las experienciasde asociaciones y colectivos reivindicativos, en los que de forma ms puntualtuvimos la oportunidad de organizar cursos, de prestar asesoramiento osimplemente de participar como unos activistas ms.

En todas estas entidades el tipo de problemtica con la que nos hemosencontrado es muy similar. Sin embargo s hay que hacer diferenciacionescuando abordamos otras variables, como el carcter ms o menos tcnico delos temas a tratar o, sobre todo, el tamao del grupo: una reunin en la queparticipan doscientas personas tiene sus propios lmites y precisa de unosmtodos de trabajo diferentes que una en la que participan quince.

Resumiendo, en las organizaciones democrticas y en aquellas queasientan la organizacin del trabajo (completamente o en parte) en instanciasparticipativas, es necesario contar con una mnima capacidad tcnica para larealizacin de reuniones y asambleas. Esta capacidad debe ser compartida portodo el grupo en la medida de lo posible, ya que el xito o fracaso de la reunindepende de todas las personas que participan en ella. La formacin necesariaen tcnicas de reuniones puede darse a travs de distintas vas: bibliogrficas,cursos especficos, entrenamiento aplicando las distintas propuestas tcnicas alas reuniones habituales, intercambios y aprendizajes recprocos sobre lasexperiencias en el tema y, sobre todo, evaluacin permanente y colectiva de lasreuniones, con guas que permitan ir detectando fallos y reconociendotambin las mejoras que se van incorporando.

Como veremos, esta capacidad tcnica tendr que responder a objetivosde tres niveles diferenciados: la eficacia de la reunin (cumplimiento de lamisin u objetivos para los que fue convocada), la participacin democrtica(atendiendo a la transparencia informativa, a la recogida de todas lasopiniones y a la organizacin de la toma de decisiones democrtica), y a quelas relaciones personales sean de cordialidad y cooperacin.

Esperamos que estas reflexiones y sistematizaciones sobre nuestrasexperiencias enriquezcan los espacios de autogestin cotidiana, y que lasprximas publicaciones se nutran tambin de vuestros hallazgos.

De los problemas asamblearios a la reorganizacin participativa

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Esquema de estructuracin del contenido

TIPOS DE ASAMBLEASY REUNIONES


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REGLASDEL JUEGO

CONTEXTOSCONDICIONANTES

PREPARACIN

NIVELESOBJETIVOS

CORRESPONSABILIDAD,ROLES, ACTITUDES,

SENTIMIENTOS

MODERACIN COMUNICACIN

TCNICAS DEDIVISIN EN GRUPOS

ACTAS

COMISIONES

EVALUACIN,INNOVACIN, ENTRENAMIENTO


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Actitud

cooperativa y

comprometida

con los objetivos

comunes

Actitud

competitiva y

negociadora

dentro de unas

reglas asumidas

Las reglas del juego

AUNQUE PODAMOS HABLAR DE HERRAMIENTAS DE TIPO TCNICO para laorganizacin de reuniones y asambleas, est claro que estas herramientasestn cargadas de un contenido social y poltico. Son, especficamente,argumentaciones, clculos sociales y propuestas, ms que simples tcnicas oprcticas como pueda ser coser o alicatar. En general se orientan hacia lafluidez de las relaciones personales dentro de un marco o reglas del juego

compartidas. Este marco sera de: igualdad, democracia y respeto a losderechos de expresin y participacin. La puesta en prctica de lasrecomendaciones que aqu proponemos en las situaciones concretas esnecesariamente flexible, atendiendo a todos los factores externos e internosque convergen, y, por supuesto, a las diversas interpretaciones que puedantener los anteriores principios.

En general, las tcnicas que aqu vamos a exponer son vlidas enreuniones en las que las personas tienen una actitud cooperativa ycomprometida con la reunin. La relacin podra ser, de este modo,catalogada como relacin de cooperacin: las personas pueden tener

diferentes necesidades o puntos de vista, pero son comunicativamenteabiertas entre s, con amplios mrgenes de confianza mutua, y no esperan delas dems ningn manejo o estrategia engaosa y malintencionada.

Tambin pueden funcionar las tcnicas en situaciones menoscooperadoras, en las que cada cual est preocupado de sus propios intereses,hay cierta desconfianza y algn grado de manejo estratgico, pero en las quese asumen las normas de funcionamiento, el respeto de los acuerdos y todasaquellas tcnicas que pueden facilitar la marcha de la reunin. En este caso eldesarrollo de la reunin, a travs de las tcnicas que aqu se proponen,intentar encaminarse hacia una relacin cooperadora, bloqueando aquellasestrategias retricas que puedan resultar ms negativas (ridiculizacin de lasposturas contrarias, personalizaciones, monopolio de la palabra,interrupciones, etc.).

2. Las reglas deljuego


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Sin embargo, hay cierto tipo de situaciones y de reuniones que se enmarcanen unas relaciones, por decirlo as, fuera de las normas, en las que tienenpresencia la competencia, la explotacin del poder hasta el mximo, lasamenazas, las presiones con implicaciones violentas o situaciones decorrupcin. En este marco las propuestas y herramientas de trabajo que serecogen en este manual pueden, muy probablemente, no servir en absoluto.

Dos ejemplos pueden ilustrar esta situacin. Un caso sera el marcado porun contexto de conflicto blico entre el ejrcito del Estado y una guerrilla, yde un alto ndice de violencia social. En este marco, las reuniones de unaorganizacin campesina pueden verse comprometidas por la situacinregional. Por ejemplo, si en esa organizacin campesina hay representantes detodas las tendencias polticas ms o menos cercanas a uno y otro bando, peronadie se manifiesta abiertamente a favor de ninguno de ellos, porque unposicionamiento pblico as significa poder ser agredido por la otra parte. Endeterminadas decisiones colectivas trascendentales se da el manejo de la

amenaza de muerte, y en general la comunicacin est bloqueada, desdefuera, por el miedo a ser catalogado como gubernista o como subversivo.Tambin puede ser frecuente, en estas situaciones sociales de conflicto, que enel seno de las organizaciones se introduzcan espas o elementos boicoteadoresque dificultan profundamente el desarrollo normal y productivo de lasentidades y de sus reuniones.

Otro ejemplo ms cercano es el de una empresa cooperativa en la que unaparte importante de sus socias quiere cerrar (para vender las propiedades yrepartir el capital) y otra parte quiere mantener la produccin, y en el que elprimer grupo boicotea la continuidad de la produccin sellando la puerta de

entrada al taller con silicona, aprobando decisiones que luego no cumple conel nico propsito de ganar tiempo y limar la paciencia de las oponentes,amedrentando, etc.

Probablemente existan tcnicas y frmulas para defenderse de estassituaciones, y es seguro que muchos colectivos las necesitan. Pero,lamentablemente, no contamos con la experiencia ni las referenciassuficientes para abordar aqu este tipo de problemas.

Adems de estos ejemplos de carencia de unas reglas de juego extra-asamblearias respetadas mutuamente, existen otras situaciones asambleariasque, por su dinmica, tampoco admiten, en general, las propuestas que aqu

se recogen. Sera el caso de las asambleas multitudinarias y masivas en las quese trata de escuchar (y despus apoyar o no) a varios candidatos para serelegidos como representantes, o defensores de distintos programas. Tambinsera el caso de las reuniones que se desarrollan bajo la frmula del mitin. Enestos casos no se trata tanto de fomentar la participacin de todos lospresentes, como de emplear un discurso convincente, por lo que las tcnicasempleadas pueden situarse entre la escuela de la retrica clsica y las msrecientes tcnicas publicitarias. El ejercicio individual de algunas de estastcnicas (argumentos de autoridad, informar sin permitir debate, plebiscitosy otros) en las reuniones cooperativas ser catalogado aqu dentro de losroles negativos.

Actitud de

explotaci n del

propio poder

hasta el mximo,

fuera de norma

alguna.

Asambleas

multitudinarias

sin cauces departicipaci n

real.


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Como veremos ms adelante, cuando se trata de organizaciones en las que seconvocan a muchas decenas o cientos de socios y socias, la asamblea en s, sudesarrollo concreto, no puede encerrar todos los cauces de participacin, dedemocracia y de informacin que seran deseables. Se hace preciso un trabajocotidiano, constante y previo de informacin a travs de boletines ocirculares, de debates, de distribucin de funciones en comisiones y de otroscauces de participacin que construyan la red de comunicacin y deidentidad del colectivo.

Adems de la necesaria coherencia y continuidad entre la dinmica de lasasambleas y los modelos organizativos y cauces de participacin que sedesarrollan en el da a da, existen otros elementos de la organizacin e inclusoexternos a ella que estarn mediando significativamente en las reuniones.


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1. De una parte estn los conflictos internos de la organizacin. Cuandoexisten conflictos enquistados (arrastrados en el tiempo y que nuncaacaban de resolverse) o conflictos recientes que an no fueron resueltos,hay que ocuparse de mitigar su interferencia sobre la marcha de laasamblea. Como ya expusimos, las reuniones pueden ser consideradaspor las personas afectadas de un conflicto como el lugar ms propiciopara manifestar su posicin o su recelo (venga o no a cuento en relacinal orden del da), sea porque es la nica va de comunicacin que soncapaces de ver, sea porque utilicen el bloqueo de la reunin comomedida de fuerza. Para poder reorientar el conflicto por un cauce msapropiado que la reunin (suponiendo que estn abordndose otrosproblemas que nada tienen que ver con el conflicto en cuestin), espreciso tener abierto ese cauce: una reunin especfica, una conversacinorganizada con mediadores o arbitraje, la bsqueda de una solucinnegociada o buena para las dos partes, en espacios intermedios pocomarcados (comidas, pasillos, jardines...), etc.

2. Tambin las presiones o conflictos de la organizacin con otras entidadesexternas pueden mediar mucho en las reuniones y asambleas. El caso msfrecuente es cuando se est en una relacin dependiente (por ejemplo,como cuando para continuar con nuestro trabajo precisamos de laconcesin de un crdito, o de la aprobacin de un permiso administrativo)o, por poner otra situacin comn, con fuerte presin temporal para acabarun trabajo. Muchas veces las organizaciones tambin tienen que tomardecisiones para las cuales no cuentan con toda la informacin necesaria (siel banco va a conceder el crdito o no, si tenemos confirmacin de laaprobacin de un convenio con la Administracin, etc.). Estas

incertidumbres y la presin del tiempo (no poder esperar para tomar ladecisin) se traducen en dificultades en la bsqueda de solucionessopesadas y argumentadas, y en la toma de decisiones colectiva, adems dereducir las capacidades de preparacin de la reunin con los requisitos deconvocatoria e informacin suficientes.

3. Por ltimo, las caractersticas del colectivo social son un elementoexterno a la reunin y que va a condicionar su dinmica. Por una partepuede incorporar una dificultad el hecho de que no haya entendimiento enun colectivo no homogneo (con normas sociales o cdigos comunicativosdiferentes). Tambin condicionar la eleccin de las tcnicas de

participacin el hecho de que se trate de un colectivo formado, por ejemplo,por personas de profesiones en las que hay un trabajo de puesta enescena y exposicin hablada (como los maestros), o de un colectivo pocoacostumbrado a hablar en pblico. Si en una reunin del claustro de uncolegio la tnica general es hablar demasiado (monopolios de la palabra,exposiciones muy largas, irse del tema, interrumpir y no respetar el turnode palabras), en una reunin de una cooperativa de la confeccin (formadapor personas con estudios primarios y sin otras experiencias departicipacin social, militancia sindical, etc.) la tnica puede ser pasar a lavotacin casi sin hablar nada (escuchar y votar). Las tcnicas queempleemos en uno y otro lugar van a ser, en este caso, muy diferentes,

incluso de sentido contrario: en el primer caso hacen falta tcnicas parafrenar y ordenar la participacin y en el segundo tcnicas para propiciarla.

Los contextos que condicionan la organziacin asamblearia

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Evitar que losconflictos de la

organizacinperturben

sistemticamentelas asambleas.

El ritmo de trabajoen las reuniones

est, en ocasiones,marcado desde

fuera.

Caractersticas decada colectivo


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Para concluir, podemos decir que las tcnicas de organizacin de reuniones yasambleas tienen que ir acompaadas de tcnicas de organizacin del trabajoo participacin en los otros momentos de la vida de la entidad o delmovimiento, de modo que se establezca una continuidad entre unas y otras.Por otra parte, las tcnicas para la organizacin de reuniones no sonuniversales: tienen que responder de forma flexible y creativa a los distintoscondicionantes del grupo y de las contingencias externas.


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CONFLICTOS O

PRESIONES CON OTRAS

ORGANIZACIONES

ASAMBLEAS Y

REUNIONES

CONFLICTOS

INTERNOS SIN RESOLVER

CARACTERSTICAS

DEL COLECTIVO


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4. Tres niveles de objetivos:eficacia, participacindemocrtica y buen

clima grupalHASTA AHORA HEMOS HABLADO DE LA NECESIDAD DE CAPACITACIN TCNICA para laorganizacin de reuniones y asambleas. Lo ptimo es que esta capacidad tcnicasea compartida por todos los asistentes, pero, en todo caso, es muy importantepara la persona o personas que asuman la funcin de la moderacin, es decir,para las que sean facilitadoras o dinamizadoras de la reunin.

Antes de entrar con las tcnicas es necesario pararnos sobre qu niveles deobjetivos se persiguen en la reunin, a qu distintos elementos tienen queatender estas figuras facilitadoras y el conjunto de asistentes.

1. Al primer nivel le llamaremos eficacia: tienen que cumplirse con calidadlos objetivos y la misin para los que fue convocada la asamblea. Esto implicaque se aborden todos los temas que fueron fijados en el orden del da, que setomen las decisiones que estuviera contemplado tomar y, adems, que hayagarantas de que sean buenas decisiones (factibles y convenientes). En el casode que hubiera algn punto a resolver que fuese informativo, que lainformacin sea completa, comprensible y bien entendida. Adems, el

cumplimiento de los objetivos debe conseguirse en el tiempo fijado, no bastahacerlo bien, sino tambin resolver a tiempo las cuestiones.2. Al segundo nivel le llamaremos participacin democrtica: deben serescuchadas y tomadas en consideracin todas las opiniones y sugerencias,fomentando la aportacin de todas las personas implicadas. Cada cual debetener a su disposicin toda la informacin necesaria. Las decisiones debentomarse sin imposiciones ni coacciones, preferiblemente por consenso y, si noes posible, por votacin mayoritaria, claramente formulada con anterioridada su realizacin.3. El tercer nivel es el de las relaciones personales, que deben ser de

cordialidad y cooperacin: el clima de trabajo debe ser agradable, basado enel respeto mutuo, deben resolverse los conflictos de forma no violenta y debepropiciarse la confianza suficiente para abordar los temas y favorecer lacomunicacin y el acuerdo.

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Eficacia: aclarar losobjetivos.

Participar:informacin,opiniones yconsenso.

Clima cooperativo:satisfaccin,respeto yconfianza.

Tres niveles de objetivos


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El cumplimiento de estos tres niveles de objetivos va a dirigir la eleccin de lastcnicas concretas. En algunos casos se producen ciertas incompatibilidades enla consecucin de objetivos en dos niveles diferentes. Sobre todo, ladisponibilidad de tiempo suele ser el principal problema: puede, en ocasiones,resultar difcil compatibilizar la necesaria participacin de todo el mundo con elajuste al tiempo limitado. En estos casos hay que encontrar unos mnimos deresultados satisfactorios en todos los niveles, valorando en cada caso quelemento puede resultar prioritario, pero, como orientacin general, no espositivo sacrificar desproporcionadamente un nivel en favor de otro.

Niveles de objetivos en la organizacin de reuniones

La diferenciacin de estos tres niveles ser orientadora de todos los pasos adar: preparacin, presentacin, moderacin, participacin de los asistentes yevaluacin. Al mismo tiempo servir como gua para realizar una evaluacinde la reunin. Como veremos ms adelante, la organizacin de la reunin vaa tomar en cuenta estos tres niveles de objetivos no slo en el momento deldesarrollo, propiamente dicho, de la asamblea, sino tambin en su preparacinprevia y en los momentos post-asamblearios.


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Cuando hayincompatibilidades,no sacrificar unnivel a favor deotro.

la eficacia

> que estn bien analizados los problemas.> que haya buenos criterios de valoracin.> que se tomen las decisiones ms adecuadas.> que se informe bien.> que todo esto se resuelva en el tiempo fijado.

la participaci ndemocrtica

> escuchar y tomar en cuenta todas las opiniones ysugerencias.> que cada cual tenga a su disposicin toda la informacinnecesaria.

> que las decisiones se tomen sin imposiciones ni coacciones.> que las decisiones se tomen preferiblemente por consenso y,si no es posible, por votacin mayoritaria.

relacionespersonales decordialidad ycooperaci n

> que el clima de trabajo sea agradable.> que est basado en el respeto mutuo.> que se resuelvan los conflictos de forma no violenta.> que est garantizada la confianza para abordar los temas yfavorecer la comunicacin y el acuerdo.


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5. La preparacin de lasasambleas y reuniones

NO SIEMPRE ES POSIBLE LLEVAR COMPLETAMENTE PREPARADA UNA REUNIN , peroseguramente es necesario ms veces de las que se hace. La preparacin de lareunin por parte de las personas que van a asistir modifica sustancialmenteel rendimiento. Esto es an ms notorio cuando se trata de reuniones de unnmero muy alto de personas. Muchas veces puede resultar preferiblereducir el nmero de reuniones y preparar cuidadosamente cada una de las

que se realicen.

Preparacin de los temas a tratar

Muchos temas no pueden ser improvisados ni desarrollados en el tiempo quedura la reunin sin que disminuya considerablemente su calidad. Lasdificultades que surgen en una reunin que no fue preparada son, porejemplo: que no se entiende bien el problema que se est tratando (por lo queresulta difcil avanzar soluciones); que no hay suficiente tiempo para la

elaboracin de criterios que permitan valorar con ms profundidad lasalternativas que se tienen; que, en funcin de lo anterior, se crea un clima deinseguridad, tendiendo a postergar para ms adelante las decisiones quehaba que tomar en la reunin; etc. Este tipo de dificultades pueden traducirseen una sensacin de no haber avanzado nada con la reunin, de no alcanzarlos objetivos y, por lo tanto, de cierta frustracin y desmotivacin.

Preparar los temas consiste en garantizar que los asistentes a la reunin yatengan una serie de ideas previas sobre las cuestiones a tratar, y tambin enque esas ideas estn fundamentadas y contrastadas lo ms que se pueda, parapropiciar que las decisiones que se tomen sean las ms acertadas.

Para preparar los temas existen diversas frmulas:

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Llegar a laasamblea con ideasprevias sobre lascuestiones a tratar.

La preparacin de asambleas reuniones y reuniones


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Elaborar documentos previos y hacerlos llegar a las y a losparticipantes. Organizar consultas o entrevistas con personas expertas en lascuestiones que vamos a abordar (bien personas que hayan superadoalguna vez los mismos problemas, bien profesionales del asunto). Consultar y dar a conocer, en la asamblea, documentos o materialessobre el tema (una posibilidad es que cada persona se encargue de leer undocumento y se haga una puesta en comn de todos en una parte deltiempo de la asamblea). Haciendo grupos de trabajo previos a la asamblea donde se discutan losproblemas y las alternativas con ms tiempo. Traduciendo informes, cuentas o informaciones complicadas a unlenguaje comprensible por todo el mundo. Aprovechando los espacios informales para hacer comentariosclarificadores e ir tomando postura.

En definitiva, se trata de evitar la improvisacin (excesiva o perturbadora) yla falta de claridad de ideas en las reuniones.

Convocatoria y orden del da

1. En muchos casos la convocatoria se limita a comunicar la existencia dela reunin tal da a tal hora, obstaculizando as su preparacin.

La convocatoria se har con suficiente antelacin, incluyendo el ordendel da si es elaborado previamente. Conviene que todos y todas tenganclaro cundo va a ser la reunin, qu puntos van a tratarse, en qu orden,cunto tiempo se estima que durar y qu tareas son necesarias hacerantes de la reunin (conseguir informacin, habilitar un espacio, aportarmateriales para una dinmica, estudiar el orden del da, etc.).

En muchas entidades democrticas sujetas a regulacin normativa, elorden del da es obligado en las convocatorias de las reuniones, y tambinse regula el plazo de tiempo en el que tiene que hacerse pblica laconvocatoria.

Pero, adems de la obligacin legal, cuando existe, el orden del da esimprescindible para que las personas que asisten a las reuniones sepancon suficiente antelacin qu temas van a tratarse y no asistan a ciegas.

En todo caso, si la reunin fue convocada con muy poco tiempo y nose cerraron bien los temas, siempre es til elaborar el orden del da en sucomienzo para poder organizar el tiempo convenientemente.2. La mayor parte de los rdenes del da elaborados en organizacionesadolecen de excesivo esquematismo. Se redactan los puntos muyesquemticamente sin aclarar qu se persigue en cada uno de ellos.

Lo ideal es que en la redaccin de los puntos del orden del da se

especifique para cada tema cul es el objetivo que se pretende alcanzar(informar, tomar una decisin, sondear opiniones...) y el mtodo oprocedimiento que se va a emplear. Tambin es conveniente hacer constar


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Convocar laasamblea conantelacin yproponer temas atratar.

Para cadacuestin marcar:objetivo,mtodo

y tiempo.


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el tiempo que se estima que llevar cada punto, para servir de gua y quetodos los asistentes se hagan conscientes de cmo va discurriendo ladistribucin del tiempo durante la reunin (ya que puede variarligeramente con respecto a lo planificado).

3. Otra cuestin importante en el orden del da es la ordenacin temporal delos temas a abordar. Los temas deben agruparse lo ms posible para trataral mismo tiempo aquellas cosas relacionadas; tambin se separarn aquellosaspectos de un mismo tema que precisen soluciones muy diferentes.4. Los temas incluidos en el orden del da son una propuesta por parte dequien redacta y convoca la asamblea. Adems, desde el da en que estoocurre hasta la fecha misma de celebracin de la asamblea, pueden adquiririmportancia urgente nuevos temas. En consecuencia, toda propuesta debeestar abierta a que se incluyan otras propuestas de temas a tratar. A su vez,debera dejarse un margen razonable para aadir al orden del da losnuevos temas de inters surgidos despus de la convocatoria.

Una opcin es dedicar siempre un punto final de varios donde se puedadar cabida a las novedades que surjan o a las propuestas que se realicenpor el resto del grupo. Otra posibilidad es abrir un pequeo lapso detiempo al principio de la celebracin de la asamblea solicitando a todas laspersonas asistentes que propongan temas para incluir en el orden del day decidir, en ese momento, si se pueden abordar ese mismo da o se debenpasar para la prxima ocasin en que se rena el colectivo.5. Como primer tema a abordar es positivo poner algo que rena a laspersonas y les haga reconocer la presencia de los dems y de sus intereses:una presentacin dinmica de los asistentes, un tema distendido que

propicie la intervencin de todos y todas, etc.Tambin conviene una ordenacin por prioridades como esta: empezarcon algo fcil de resolver (esto da vigor y energa al grupo); seguir con lostemas ms difciles, extensos o de mayor importancia; los temas largospueden dividirse en varias partes que se manejen mejor o tratarlos engrupos pequeos y despus en plenario conjunto; acabar con algo sencilloy corto (dejando buena sensacin para la prxima vez).

Despus de los temas principales pueden resolverse aquellascuestiones muy puntuales que no llevan apenas tiempo: pequeasinformaciones, anuncios, breves consultas, etc. Como puntos finalesrecogidos en el orden del da y con un tiempo propio proponemos la

evaluacin de la reunin, escuchando a la persona o personas que hicieronde observadoras (si las hubo) y expresando personalmente en qu gradonos sentimos satisfechas o satisfechos en la consecucin de los objetivos enlos tres niveles: eficacia, participacin democrtica y relaciones personalescordiales y cooperativas. Este espacio de evaluacin est orientado a lamejora continua de nuestras reuniones.6. Otro punto que puede ser interesante en aquellos colectivos con muyconstante dinmica asamblearia es fijar la fecha y los temas de la prximareunin.

El orden del da no slo marca el contenido, la ordenacin y las

prioridades de los temas. Tambin recoge el tiempo que vamos a dedicarley el mtodo de trabajo propuesto. El orden del da es la brjula y el planode orientacin de la reunin y sirve para comunicar las intenciones de los


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Priorizar asuntos,agruparlos ydividirlos.

Un orden del daabierto anovedades ysugerencias.

Criterios deordenacin de lostemas a tratar


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convocantes y dar seguridad sobre la marcha de la misma a todas laspersonas del grupo, evitando que puedan sentirse perdidas. El orden delda facilita el cumplimiento de los objetivos (en tanto que son conocidos ycompartidos por los asistentes), fomenta la participacin, en la medida enque da seguridad y tambin influye positivamente sobre el clima grupal. Eneste sentido es til exponerlo en una pizarra o panel a la vista de todas odistribuirlo en papel para que cada persona pueda ir siguindolo.

Tiempo de duracin de las reuniones

Dedicamos un apartado especfico al tiempo de duracin de las reuniones, yaque es otro elemento al que pocas veces se le presta la atencin que merece.

Es un caso muy habitual que conozcamos la hora de inicio de la reunin, perono sepamos cundo va a acabar. Esta situacin dificulta la organizacinpersonal del tiempo de aquellas personas que asisten. La hora de finalizacines incierta y cada cual hace sus clculos en funcin de otras necesidades: porejemplo, para quien tiene que dejar a sus hijos pequeos al cuidado dealguien, o tiene una cita para el mismo da de la reunin es importante questa se desarrolle en un tiempo limitado; sin embargo puede encontrarse conotra gente en el grupo que no tenga ninguna prisa y espera que los temas seaborden con profundidad y detenimiento. Muchas veces esta situacin seresuelve en detrimento de la participacin: quien tiene que irse abandona lareunin a medias. En casos extremos, pero muy frecuentes, de autnticos

maratones de horas y horas, al final slo quedan quienes ms resisten.

1. En la propia convocatoria de asamblea o reunin tiene que constar lahora de inicio y la hora prevista de finalizacin (hora que no deber sersuperada por encima de mrgenes de error asumibles). De esta forma cadapersona puede organizar el resto de sus compromisos.2. Pero existe otra cuestin fundamental que justifica la atencin al tiempode duracin de las reuniones: existe un tiempo lmite que no se debesobrepasar y que es aproximadamente de 2 horas (en algunos casospueden ser tres). Despus de hora y media o de dos horas mengua

notablemente el rendimiento y la capacidad de autocontrol (para pedir elturno de palabra, escuchar las opiniones sobre todo aquellas con las queno se est de acuerdo y mantener la necesaria disciplina que exige eltrabajo en grupo). No es poco habitual que las reuniones sobrepasen hastatal punto este lmite que las decisiones no sean tomadas tanto por haberllegado a una solucin convincente, como por puro cansancio. Laprolongacin excesiva de la duracin tambin redunda, por el cansancio,en un estado general de mayor crispacin (o desimplicacin) y en un climatenso (o demasiado relajado, abandonando ya el inters por elcumplimiento de los objetivos prefijados).3. Los dos puntos anteriores (necesidad de prefijar el tiempo de

finalizacin y limitacin de la duracin de las reuniones a dos horas)implican que en la preparacin de la reunin tenemos que hacer unaestimacin del tiempo que va a llevarnos cada uno de los temas


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No acabar sin fijarla prxima cita.

Incorporardescansos.

Marcar la hora de

finalizacin.

No hacerreunionesde ms de doshoras.


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propuestos en el orden del da. Aprender a estimar el tiempo que llevanlos puntos es una cuestin de prctica (probablemente se facilita sitomamos nota de cunto tiempo nos llevaron, en reuniones anteriores,puntos similares), pero en general se tiende a calcular por lo bajo. Siempreque se pueda, para que no exista urgencia en abordar gran nmero detemas, es mejor correr el riesgo de que la reunin finalice antes de tiempo,que correr el riesgo de que el tiempo no sea suficiente.4. De todos modos, a veces se presentan situaciones en las que debemosresolver en la misma reunin demasiadas cuestiones. En estos casosconviene poner la hora de finalizacin lo suficientemente tarde como paraincorporar momentos de descanso o de distensin. Adems de comunicaren la convocatoria cul es la hora prevista de finalizacin, si sta va msall de tres horas desde el inicio, es importante solicitar de la gente buenadisposicin ante el esfuerzo adicional que se les pide. Se procurar notrabajar ms de hora y media seguida, y los descansos se harn, a ser

posible, saliendo de la sala para facilitar la desconexin y la distensin.Preferiblemente no se hablar de los temas de la reunin. Para estosdescansos tambin puede ser positiva la realizacin de dinmicas degrupo que permitan el movimiento, la risa y la integracin grupal.

Una reunin larga tiene que ser dinmica: intercalando espacios dediscusin plenaria con espacios de discusin en grupos pequeos, o condescansos. Tambin es importante, por lo que tiene de motivadora, lasensacin comn de que se est avanzando en los puntos: a veces puederesultar positivo abordar un tema complejo por partes, para ir resolviendo unaa una y producir esta sensacin de acercarse al cumplimiento del objetivo.

El tiempo de duracin de las reuniones es un aspecto fundamental alque prestar atencin en el momento de la preparacin de las mismas.Como es obvio, tambin habr que controlarlo durante el desarrollo dela reunin propiamente dicha.

Tamao del grupo

El nmero de participantes en la reunin condiciona fuertemente sufuncionamiento. Algunas investigaciones sobre grupos permiten afirmar que

el ptimo de intercambios y relaciones se consigue con un nmero entre cincoy diez participantes, donde los canales de comunicacin son numerosos, sefavorece la discusin y existe proclividad al consenso. Cuando se trata deargumentar y llegar a acuerdos el grupo de cinco a diez participantes es el queconsigue un mejor equilibrio entre el dinamismo, el tiempo de produccin yla riqueza de esta produccin. Este fenmeno acontece siempre que el grupono sea totalmente homogneo ni totalmente heterogneo en su composicin,sino que combine distintas posiciones.

Un grupo de tres o cuatro personas es pobre: las relaciones que se establecendependen en mucha medida de la influencia individual de cada persona sobre las

dems y tambin se tiende fcilmente a dobles emparejamientos paralizantes de lasdiscusiones. Sin embargo, un grupo de tres personas (grupo triangular) no llega aun fcil consenso, por lo que puede ser muy creativo para extraer los distintos


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Calcular la

duracin de cadatema.

Introducirdinamismo.

De cinco a diez:ptimo deintercambios.


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matices de una cuestin (la trada se esfuerza por producir ms y ms argumentosy consideraciones antes de cerrar la cuestin en una solucin de acuerdo).

Por su parte, un grupo superior a diez personas tiende a fraccionarse ensubgrupos. De ah que en estos grupos la moderacin sea imprescindible, como

lo puede ser tambin la divisin provocada para fomentar la participacinms directa y cercana.

Los colectivos con muchos miembros deben tomar esto en cuenta para abordartareas especialmente complejas o delicadas. En muchas ocasiones (sobre todo parala produccin de argumentos y la valoracin de alternativas, pero menos para latoma de decisiones) es recomendable dividirse en subgrupos que despus actencomo unidades dentro del grupo. Otra posibilidad es delegar el trabajo de bsquedade alternativas en el subgrupo ms capacitado o dispuesto para esta tarea.

Organizacin del espacio

No atender a la distribucin espacial en las reuniones puede traducirse en quese entorpezca fuertemente su desarrollo. No sirve cualquier lugar, ni siquierael mismo lugar puede ser apropiado para reuniones con distinto nmero departicipantes. Muchas veces nos encontramos con estructuras fsicas que nopodemos cambiar (un auditorio con los asientos fijados en el suelo o una salacon una mesa rectangular que ocupa casi todo el espacio). De partida, ysiempre que existan alternativas, trataremos de cuidar la eleccin del local, y

valoraremos favorablemente aquellos que tienen un mobiliario que permitevariaciones para adaptarse al tamao del grupo.

En otras ocasiones existe este mobiliario pero no se le presta atencin y laspersonas se disponen segn van llegando y tal y como encuentran las sillas ylas mesas. Tambin es frecuente, por ejemplo, que las personas que llegan algotarde se agolpen en el lugar ms cercano a la puerta. En este caso esrecomendable invitarlas a pasar y hacerles un hueco.

La organizacin del espacio no slo repercute en la comunicacin entre laspersonas asistentes (que invite a hablar a todo el mundo, que evite que sehagan grupitos, etc.) sino que tambin puede cargar simblicamente deautoridad ciertas posiciones (la presidencia en mesas rectangulares, lasuperioridad del que se sube a una tarima, etc.).

Podemos organizar el espacio segn dos modelos de comunicacincontrapuestos. Uno es el modelo unidireccional o individualizador: toda lagente est orientada hacia una o pocas personas, como en las clasesmagistrales. Este modelo no favorece la comunicacin en todos los sentidos,sin embargo, puede ser el modelo apropiado cuando se trata de reuniones decientos de personas.

El otro es el modelo multidireccional o participativo: la gente en crculo ode otra forma siempre que se garantice que cada cual puede ver de frente atodos los dems. Esta es la organizacin ideal para grupos no demasiadonumerosos ya que promueve la participacin de todos por igual y evita que sehagan subgrupos que puedan entorpecer la marcha conjunta de la reunin.


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Moderacinimprescindible enun grupo de msde diez.

La distribucin enel espaciosimboliza polos deautoridad.

La distribucin enel espacio y elmodelo decomunicacin.


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En el aspecto de los smbolos de autoridad, hay que atender a las sillas, mesas,lugares desde donde se ve mejor, micrfonos, etc. que dan a las personas queocupan estos lugares posiciones de privilegio.

Vamos por partes:

a) Mirarse: en una reunin de iguales donde se pretende que todo elmundo participe, que se trabaje en grupo y que se llegue a acuerdosconsensuados, las personas deben distribuirse en el espacio de forma quequeden todas al mismo nivel. De este modo podrn mirarse mutuamente yse facilitar la comunicacin, tanto la verbal como la no verbal. Lacircunferencia ser la forma ideal de distribucin, aunque otras variantescomo las formas elpticas o pentagonales tambin proporcionan nivelacin. b) La mesa: las personas que asisten a una reunin forman un crculo(pongamos por caso), pero el interior de ese crculo puede estar formadopor una materia rgida (la mesa para posar papeles y escribir con un apoyoslido) o quedar libre, facilitando as, de esta ltima manera, las formas deexpresin corporal.

Si suprimimos la mesa estamos favoreciendo la cercana del grupo yabriendo la va para el intercambio en el nivel de las emociones. Si dejamosla mesa inhibimos al grupo bsico y potenciamos el grupo de trabajo lo queresulta adecuado para los temas ms arduos, formales y que requieren deanotaciones escritas. Algunas personas y colectivos, sin embargo, estnhabituados y son capaces de escribir sin necesidad de mesa, usando comoapoyo los libros, las carpetas, sus piernas o los apoyamanos de las sillas quelos tienen acoplados. Una mesa baja y pequea, adems, siempre favorece

ms la distensin que una alta y grande.Dependiendo de la actividad de cada reunin es positivo ir variando:

una reunin muy delicada y formal se hace con mesa, la siguiente, dediscusin general, se hace slo con las sillas...


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Asamblea circularfavorece la

comunicacinmultidireccional.


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c) Las sillas: condicionan la posicin y movilidad de cada persona. Porejemplo, frente a la silla confortable, la silla rgida recuerda la obligacin detrabajar. Tambin, si las reuniones son largas, conviene que las sillas seansuficientemente cmodas.

Es importante que todas las sillas sean simblicamente equivalentes:que no haya nadie sentado en un cmodo silln con ruedas si las demsestn en sillas fijas y rgidas.d) Estar al mismo nivel: o todas las personas sentadas en el suelo, o todasen sillas o todas de pie; y sin emplear tarimas ni desniveles, que slo estnjustificados cuando se trata de reuniones tan numerosas que hay que tomarmedidas especficas para que se escuche, se visualice, etc.e) Que no haya perturbaciones: las reuniones deben hacerse en espaciosdonde no se est realizando al mismo tiempo ninguna otra actividad quepueda entorpecer. Por ejemplo, es conveniente descolgar o desconectar lostelfonos y dejar para despus cualquier otra actividad. Es conveniente

tambin que en la sala donde se realiza no estn personas ajenas a lareunin, a no ser que tengan explcitamente el papel de observadoras parafacilitar la posterior evaluacin del desarrollo de la reunin.


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Sillas cmodas eidnticas.

Horizontalidad.

Concentracin.

Organizacinrectangular de laasamblea: favorecela comunicacin

exclusiva con lalnea de enfrentey con quienpreside.

La mesa favorece el

trabajo, pero inhibela expresincorporal.


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6. Tipos de reunionessegn los objetivos

LAS TCNICAS Y MTODOS PARA EL DESARROLLO DE LAS REUNIONES tienen que seradecuadas a los objetivos especficos de cada una (para qu fue convocada).En general, distinguimos cinco grandes grupos de objetivos, cada uno conunas tcnicas propias:

reuniones de informacin.

reuniones de creatividad y generacin de ideas.reuniones de discusin.reuniones de coordinacin.reuniones de toma de decisiones.

En una misma reunin pueden existir varios de estos objetivos. Unaposibilidad es que cada punto del orden del da encaje en uno de estosgrupos. Pongmonos en el caso de una reunin del profesorado de uncolegio, por ejemplo:

Para el primer punto emplearamos las tcnicas de las reuniones informativas.Para el segundo organizaramos, por ejemplo, una tormenta de ideas (tcnica

de creatividad). Para el tercero intentaramos llegar a una posturaconsensuada u organizaramos una votacin, empleando las tcnicas de tomade decisiones colectiva.

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Tipos de reuniones segn los objetivos

Colegio Abrente Sociedad cooperativa

Asamblea Extraordinaria2 de enero del 2005

Orden del d a

1. Informe de la secretara sobre cambios legislativos.2. Bsqueda de ideas para organizar una fiesta de carnaval.3. Decidir sobre la participacin en el programa dereforestacin del ayuntamiento.


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Otra posibilidad es que el mismo punto del orden del da incluya la necesidadde informar, generar ideas, discutirlas y tomar una decisin. Sera el caso deun orden del da con el siguiente punto:

Es posible que para abordar este punto haya que dar informacin, por

ejemplo, sobre lo que se habl en la reunin con la asociacin de madres ypadres de alumnos. El siguiente paso puede ser dar ideas para la fiesta(disfraces, decorados, msica, cmo favorecer la participacin de madres ypadres, etc.). Una vez recogidas todas las ideas, es necesario discutir culesson las que se consideran ms oportunas, abriendo un espacio de debatedonde se argumente sobre los puntos positivos y negativos de cada una deellas. Despus hay que tomar una decisin definitiva sobre cules de estasideas se van a desarrollar. Por fin hay que distribuir las tareas, establecergrupos de trabajo y, en definitiva, coordinarse.

En la clasificacin de las reuniones en estos cinco tipos en funcin de losobjetivos no se pretende tanto clasificar las reuniones ni los puntos del ordendel da, como que sepamos diferenciar temas o momentos diferentes en losque favorecer la utilizacin, en cada caso, de las tcnicas ms adecuadas.Vamos a ver estas tcnicas para cada tipo de objetivo.

Reuniones de informacin

El objetivo de una reunin de informacin es proporcionar al grupo

determinados datos sobre un tema de su inters. Medir la eficacia de la reuninser comprobar en qu grado fue recibida y comprendida la informacin.

Normalmente concebimos que informar de algo consiste en exponerlo alos dems y que el xito o fracaso de esa informacin depende de lascapacidades de la persona que expone (que sea clara y amena, que tengarecursos de oratoria, que complemente lo que dice con esquemas escritos opresentados en transparencias, etc.). Esto es as, pero slo en parte, ya que elxito o fracaso depender en mucha medida tambin de la actitud de laspersonas que estn recibiendo la informacin.

1. Es aconsejable que los receptores de la informacin asuman un papelactivo. Una de las formas es haciendo exposiciones muy sumarias (sinmiedo a ser incompletas) y abrir despus un espacio para las preguntas de


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Activar el

compromiso dequien esinformado/a.

Colegio Abrente Sociedad cooperativa

Asamblea Extraordinaria2 de enero del 2005

Orden del d a

1. Organizar una fiesta de carnaval. Informacin: 20 minutos Ideas: 45 Decisin: 20


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Para acabar, la preparacin de una asamblea informativa correspondepreferiblemente a las personas que van a informar, ya que ellas conocenqu aspectos pueden ser ms relevantes del tema y pueden fijar msclaramente los objetivos y los mtodos adecuados.

Si el grupo es amplio (doce o ms) conviene que una persona asuma lamoderacin, dando el turno de palabra y comprobando que lainformacin fue recibida y entendida.


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gua para la devolucin informativaCuando tenemos que poner a alguna o varias personas al corriente dealguna reunin a la que no asistieron, debemos procurar que se supere lacostumbre de hacerlo informalmente, en cualquier momento y lugar,

muchas veces poco apropiados, de un modo poco sistemtico y sinposibilidades de confirmar matices y profundizar sobre la importancia de lainformacin para el colectivo. Pensamos, pues, que se puede buscar el lugarms apropiado, sin ser necesariamente uno muy formal, para realizar unadevolucin sistemtica y enriquecedora para ambas partes, mscomunicativa que simplemente informativa, y aprendiendo con el tiempo enqu aspectos fijarse para informar y sobre qu aspectos preguntar.

Esta devolucin es slo un caso especfico de lo que se podra llamar, engeneral, el aprendizaje recproco entre los miembros de la organizacin.

Ms concretamente, los objetivos de esta prctica pueden resumirse en:

Conseguir un conocimiento colectivo de todo el grupo.

Ejercitar la comunicacin interindividual, aclarando decisiones einformaciones.que pueden estar monopolizadas individualmente. Integrar las experiencias e informaciones pasadas en el grupo,estableciendo.hilos de continuidad con las jornadas, debates y dinmicasanteriores. Emplear un tipo de lenguaje adecuado al nivel cultural del grupo, sinabstracciones innecesarias o traduciendo aquellos trminos especializadoscuando la gente no los entienda.

Las personas que no hayan asistidoen el papel de dinamizadoras1. Contar las impresiones que ya se tengan por lo que les hayan contado.2. Dirigir las preguntas a personas concretas, ms que al pblico en

general.3. Contrastar las ideas con la percepcin de otras personas tambin

concretas.4. Hacer resmenes de lo captado para comprobar qu se entendi.5. Intentar conseguir toda la informacin en un plazo mximo de 10

minutos, imprimiendo todo el dinamismo posible. Intentar tambin quela gente hable ordenadamente para poder escuchar a todos y a todas.


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Reuniones de creatividad o de generacin de ideas

El objetivo de este tipo de reuniones es encontrar ideas o soluciones nuevas.

El trabajo del grupo consistir en producir el mayor nmero de ideas posiblesobre un determinado problema. Un modelo caracterstico de este tipo dereuniones es la tormenta de ideas, aunque su procedimiento preciso nosiempre es fcil de aplicar (gente que recoja las ideas, tiempo de duracinlargo para todas las fases, grado de concentracin, etc.).

La tormenta de ideas se basa en abrir un espacio de expresin y pensa-miento libre en el que no se permita criticar ninguna idea, por absurda quepueda parecer. Slo tienen cabida las intervenciones para exponer ideas, tantolas que se nos ocurren directamente como las que se nos ocurren porasociacin despus de or las ideas de los dems.

El objetivo (o problema para el que buscamos ideas de solucin) debequedar perfectamente definido, por lo que forzosamente ser real y abierto(que no haya una nica solucin posible). Adems debe ser simple, que no se


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La tormenta deideas.

cuestiones por las que interesarse1. Qu dinmicas se hicieron y qu posicin adopt la gente en ellas. Se trata

de decir el nombre de las dinmicas, quin particip en ellas, qu papelesse desarrollaron y cmo particip cada cual (aportaciones a destacar,

dificultades que se tuvieron...).2. Qu decisiones se tomaron y qu compromisos fueron adquiridos por el

grupo. Conviene detenerse en las decisiones y compromisos, en lasresponsabilidades adquiridas porque implican a todas las personas,incluso a las que no asistieron. A stas hay que explicarles por qu se llega las decisiones, cul fue el proceso y cules las argumentaciones que msconvencieron a todas y todos.

3. Cmo se experiment la jornada. Comentar si fue vivida como lenta,agitada, aburrida, divertida, trabajosa, relajada, dificultosa, bulliciosa,ordenada, productiva, improductiva... En este punto son ms adecuadaslas distintas valoraciones personales que la bsqueda de una valoracin

nica supuestamente ms objetiva.NOTA: en las dinmicas de devolucin de informacin no se busca llegar aacuerdos, sino simplemente recoger las opiniones y puntos de vista queresulten informativos. No es preocupante que existan observacionescontradictorias sobre el mismo punto. Es labor de quien demanda lainformacin hacer sus propias interpretaciones.

el papel activo y facilitador de las personas informadas1. Explicar con claridad, aplicando criterios de relevancia.

2. Aadir los matices oportunos a las explicaciones de las dems, siempreque se consideren clarificadores o aporten una informacin relevante.3. Facilitar que se expresen los diferentes puntos de vista intentando no

monopolizar la palabra.4. Expresar las opiniones y valoraciones personales. No intentar

imponerlas sobre las dems (no se trata de llegar a acuerdos).


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pueda descomponer en varios problemas; si el problema real es complejohabr que descomponerlo en sus elementos simples y celebrar tantasreuniones como elementos haya (simultneamente con grupos diferentes osucesivamente con el mismo grupo). Por ltimo, es indispensable que elobjetivo sea claro para todos los miembros del grupo.

El objetivo (o problema para el que buscamos ideas de solucin) debequedar perfectamente definido, por lo que forzosamente ser real y abierto(que no haya una nica solucin posible). Adems debe ser simple, que no sepueda descomponer en varios problemas; si el problema real es complejohabr que descomponerlo en sus elementos simples y celebrar tantasreuniones como elementos haya (simultneamente con grupos diferentes osucesivamente con el mismo grupo). Por ltimo, es indispensable que elobjetivo sea claro para todos los miembros del grupo.

Para el desarrollo de la tormenta de ideas es importante que la gente estcmoda (y libre de perturbaciones externas), que exprese todas las ideas quese le ocurren (tambin sin autocensura) y que escuche las ideas de los demspara abrir la posibilidad de formar asociaciones libres a partir de esa idea(esto me hace pensar en...).

Si es posible, la tarea de recoger las ideas por escrito debe hacerla unapersona que no las est generando. El moderador o moderadora puedefacilitar esta labor repitiendo las ideas y ordenando bien el turno de palabrapara que no se pierdan ideas en el barullo de hablar a un tiempo.

Quien modera tiene un papel muy importante: ordena el turno depalabras, inhibe todo asomo de crtica y da prioridad a las asociaciones de

ideas sobre la produccin directa. La forma de hacerlo es, por ejemplo,pidiendo a las personas participantes que levanten la mano cada vez que seles ocurre una idea y que, en el caso de que se les ocurra por asociacin, denun chasquido con los dedos, para que quien modera pueda darle prioridad.

Acabada la fase creativa, se har la seleccin y la ordenacin de las ideas,con las tcnicas de debate o de toma de decisiones. Es conveniente marcar queahora se est en un tiempo distinto: bien haciendo esta fase como reuninespecfica separada, bien dejando un descanso entre un momento y otro.

Para preparar una reunin de generacin de ideas tenemos que atenderprincipalmente a la bsqueda de un espacio adecuado (cmodo y donde

podamos escucharnos bien), a procurar un buen clima y a recoger lainformacin necesaria para delimitar el problema con claridad.


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Existen otras tcnicas distintas a la lluvia de ideas como pueden ser lavisualizacin de anuncios o revistas que puedan sugerir aspectos noimaginados de un tema, criticar en comn una pelcula o una obra de teatroque todas hayan visto y tenga relacin con el tema, hacer una pequea

encuesta entre familiares y amistades pidindoles opiniones, abrir eldiccionario al azar u otras que el grupo pueda imaginar e inventar.

Reuniones de discusin

En una reunin de discusin el objetivo es poner de relieve para el grupo lasdiferentes opiniones de sus miembros y las consideraciones y argumentos

que sostienen estas opiniones. En este intercambio tambin se favorece elanlisis y el cambio de opinin, siempre que los nuevos argumentos oinformaciones que escuchamos nos convenzan.


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Otras tcnicas.

Poner en comnopiniones yargumentos.

tormenta de ideasObjetivo: producir ideas o posibles soluciones a un problema.

Nmero de participantes: preferentemente entre 7 y 12.

Una persona anima y modera: debe tener una lista de sugerencias ypreguntas estimulantes para intervenir si otros no lo hacen; regula los turnosde palabra.

Una persona escribe las ideas que van surgiendo: intenta ser lo ms fielposible al enunciado original. Invitados externos al grupo habitual:escogidos por su experiencia o sabidura en el tema del que se trate,participan igual que el resto de personas del grupo.

Desarrollo:

1. Explicacin de las reglas de la tormenta de ideas:

se acepta todo, no se rechaza nada.

prohibida la censura y la autocensura, el juicio crtico de las ideas se

har ms adelante. asociacin libre de ideas, escalada de pensamiento.

exponer las ideas rpidamente y con claridad, sin explicacin nirazonamientos.

2. Explicacin del problema.

3. Generacin de ideas:

cada cual anota las ideas que se le ocurren.

levanta la mano y presenta slo una cada vez.

escucha las dems ideas.

si tiene ideas por asociacin se lo comunica a quien modera con un

chasquido de dedos. sigue anotando las ideas que se le ocurren.

4. Una vez recogidas suficientes ideas se pasa a la fase de tamiz,evaluacin de cada una de ellas, bajo la frmula de la reunin de discusin.


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Para garantizar que a la hora de tomar una decisin importante hemosanalizado todos los elementos, todas las alternativas y las ventajas einconvenientes de cada una, siempre es positivo realizar una primera fase dediscusin, donde perseguiremos la produccin y validacin de argumentos.Si para el momento de tomar la decisin es til propiciar la cercana de

posturas de cara a un consenso, para el momento de la bsqueda deargumentos puede resultar ms til propiciar la confrontacin de posturas,sacar a la luz la polmica y las diferencias existentes. Muchas veces, detrs deun consenso fcil y rpido, existe un dbil anlisis de las distintasposibilidades y pueden tomarse acuerdos poco acertados.

La tcnica de confrontacin para la generacin de argumentos tiene cincofases. Pongamos que se trata de una cooperativa de trabajo asociado queprecisa de ms trabajadores y trabajadoras.

La primera fase es identificar los tres grupos segn se acerquen lasposiciones personales de partida a: contratar asalariados, incorporar nuevos

socios-trabajadores y aumentar la jornada o realizar horas extras entre los queya estn en la empresa. Cada persona se sita en el grupo en el que se sientams cercano. En el caso de que existan personas con opiniones ambivalentespueden incorporarse en el grupo menos numeroso, sin miedo a tomar parte,ya que de lo que se trata es de buscar argumentos, el momento de la decisinser ms adelante. De hecho, esta tcnica, en la medida en que puedaasemejarse a un juego de roles (yo, aunque piense que hay cosasfavorables en las otras posturas, slo voy a preocuparme de buscarargumentos para defender la de mi grupo, ponindome en ese papel, como sime lo creyera de verdad...) facilita la distensin y un anlisis de losproblemas no tan condicionado por el juego de poder que puede darse en el

momento de la decisin.La segunda fase es el trabajo de bsqueda de los argumentos principales

dentro de cada grupo. Se trata de generar aquellas razones por las que esdefendible su postura (sea por sus ventajas propias, sea por losinconvenientes de las otras), con vistas a convencer a los dems grupos.

La tercera fase ser la conformacin de grupos mixtos, formados cada unopor tres personas (una de cada opinin o posicin), en la que se establece unaprimera discusin que tiene por objetivo tantear cules son los argumentosms especficos y matizados de los dems.

Con los datos de este tanteo, cada cual vuelve, en la cuarta fase , a lareunin con su grupo inicial, donde se perfeccionan los argumentos msslidos y definitivos con los que convencer a los dems. Cada grupo elegiruna persona como portavoz para representarlo en la siguiente fase.

Por fin, en la quinta fase, las tres portavoces establecen la discusin finalen la que despliegan sus argumentos y responden a los de las dems.

La dinmica no est diseada para llegar a acuerdos, sino para favorecerla produccin y contraste de argumentos. Es decir, para aclarar el significadoy los elementos que sostienen cada postura. Si hay que tomar una decisin,deber hacerse en un momento posterior (mejor con un descanso por medio).

Es importante matizar que cuando hablamos de argumentos nos referimosa aquellos anlisis que permiten valorar las distintas posiciones (defiendo estapostura porque existe esta prueba o esta experiencia que la apoya...) y no a las


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La confrontacinpropicia laproduccin deargumentos.


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frases hechas o a los llamados argumentos de autoridad, del tipo veinteaos de experiencia nos avalan, o est ms que demostrado que esto es as, yel que dude de esto slo est demostrando su ignorancia.

Cuando el objetivo que pretendemos no es tanto la bsqueda de argumentos(consideramos que ya contamos con un anlisis vlido) sino favorecer elcambio de opiniones, debemos propiciar una discusin ordenada, que hagahincapi en los puntos en comn, que predisponga a la gente a escucharactivamente e incluso a moverse de sus posiciones y a ceder justifica-damente, evitando el atrincheramiento y la confrontacin. En este caso esmuy importante la figura del moderador o moderadora, que debe facilitarque el clima de discusin sea cordial y no haya cabida para coacciones,argumentos de autoridad y todas las estrategias dialcticas que ponen a lagente a la defensiva.

Pero adems de la figura del moderador, tambin se requiere de la actitudfacilitadora del resto de asistentes. Principalmente tiene aqu mucha

importancia la actitud para la escucha activa, es decir, para escuchar ycomprender las posiciones de los dems (haciendo el ejercicio de ponernos enel lugar de la otra persona). Esta capacidad lleva implcita la necesidad dedeshacerse de actitudes muy frecuentes como la de pensar que nuestrapercepcin de la realidad es la realidad misma, o, dicho con otras palabras,que estamos llenos y llenas de razn (como es posible que los dems no seden cuenta de esto que yo veo tan claro?). Para la escucha activa tenemos quetomar nuestra propia visin como subjetiva y dejar abierta la posibilidad deque est errada. De este modo estaremos ms abiertos y tendremos msrespeto por las dems opiniones. Existen juegos y dinmicas de grupo paratrabajar esta actitud.


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Escucha activa.Escuchainteligente.

dinmica de confrontacinObjetivo: profundizar en el anlisis de las distintas posturas, de sus ventajase inconvenientes; producir gran nmero y calidad de argumentos.

Nmero de participantes: entre 9 y 18, preferentemente.

Duracin: 90 minutos.

Desarrollo:

1. Conformacin de los grupos: sondeo de opiniones (5-10 min.).

2. Produccin de argumentos dentro de cada grupo (20 min.).

3. Discusin en grupos mixtos, con representantes de cada grupo de opinin.Se trata de conocer los argumentos de los dems (20 min.).

4. Vuelta al grupo inicial para producir los argumentos perfeccionados ydefinitivos (20 min.).

5. Discusin entre los tres portavoces de los tres grupos (20 min.).


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Reuniones de coordinacin

Pongmonos en el caso de organizaciones (por ejemplo una organizacin

para el comercio justo y solidario) que tienen grupos locales (tiendas o no) conalto nivel de autonoma en su gestin, orientacin, etc., pero con vnculos deidentidad y proyectos comunes con los dems grupos del mismo Estado o anivel internacional. La coordinacin de los distintos grupos puede ser enredes (por ejemplo la Red de Economa Alternativa y Solidaria, formada pordiferentes entidades que descubren objetivos comunes), o ser bajo la mismaidentidad organizativa (por ejemplo, los distintos grupos locales que seautodenominan Movimiento de Objecin de Conciencia, y que comparten losmismos principios) o incluso a travs de una entidad creada en comn (unafederacin, unin, etc.).

Las reuniones de coordinacin entre los distintos componentes de estasplataformas suelen acarrear algunos problemas especficos:

1. Precisan de la eleccin de representantes de cada una de las entidades, quesern las personas que lleven las inquietudes del grupo local y que, al mismotiempo, transmitan informaciones en sentido inverso: de la plataforma a lasentidades. Estas personas tendrn que tomar en cuenta que no participan anivel individual, y por lo tanto ms que sus opiniones debern tomarsiempre la referencia del grupo. La siguiente pregunta sera a quin elegirpara que asista a las reuniones de la plataforma de coordinacin.

Si existe un buen sistema de comunicacin interna, que permita que

incluso quien no asiste est muy al tanto de lo que est hacindose en laplataforma, la rotacin de la persona que asiste parece propiciar ms laidentificacin de las bases con la entidad de segundo nivel, lo cualconstituye un objetivo importante. Pero tenemos que cuidar y mitigaralgunas de las dificultades de esta frmula rotativa, como puede ser salvarla sensacin de prdida que puede tener no conocer a nadie, o no sabercules son las formas de organizarse habituales, etc.

Otro criterio de eleccin puede ser que asista la persona que coincidems o tiene ms clara la posicin que en ese momento defiende el grupoque va a representar. Esto puede ayudar a salvar la esquizofrenia dedefender en una reunin ideas que no son totalmente compartidas.2. Se necesita mucho intercambio informativo: como punto ms bsico, cadaentidad debe conocer los procesos que estn iniciando las dems, el contextoen el que se encuentran, las fuerzas con que cuentan, o los debates internosen que estn inmersas, para saber as cuales son las verdaderaspotencialidades de la plataforma, en la medida en que se nutre de laspotencialidades de los grupos. Tambin es muy importante esta informacinpara ajustar los distintos ritmos de trabajo, ya que normalmente habrentidades ms consolidadas o con ms recursos y capacidades y otras msrecientes, con mayor conflicto interno o casi sin recursos, lo que se traduciren distintas disposiciones para abordar proyectos conjuntos.

Se hace muy fundamental el intercambio de informacin y, dado quetodas las personas o todos los grupos tienen su parcela de la que informar,es necesario aplicar sabiamente el criterio de la relevancia. Muchas veces


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Intercambio de

informacin.

Cuidar la eleccinde los/asrepresentantes.

Consideracin delos distintos ritmosde trabajo.


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resulta til marcar un tiempo lmite de dedicacin a informar sobre cadaparcela, para evitar el desequilibrio entre las que se abordan primero (quese extienden ms de lo necesario) y las que se abordan al final (que seacortan excesivamente por cansancio o falta de tiempo).

3. Toma de decisiones democrtica: cuando se trata de aprobar losdocumentos que van a dotar de una identidad propia (estatutos,pronunciamientos pblicos, definiciones de objetivos comunes, etc.), o dedecidir sobre la utilizacin de recursos comunes (campaas, etc.), se requierede una toma de decisiones en el nivel de la plataforma de coordinacin. Peroestas decisiones tienen que contar con la aprobacin de los miembrosindividuales de todas las entidades que la conforman. Nos encontramos denuevo con la necesidad de cuidar mucho los canales de informacin (que seentienda bien cules son las alternativas que estn plantendose, cules sonlos distintos argumentos para defenderlas o criticarlas) y de tener lacapacidad de encontrar cierta agilidad para estas decisiones.

4. Cuando se trata de coordinar a distintos grupos de trabajo dentro deuna misma entidad bsica, el objetivo ser articular todos los recursosposibles (humanos y materiales) para la consecucin de una determinadatarea (resolver un problema, tomar una decisin, desarrollar un proyecto,reformular los puestos de trabajo y la rotacin, etc.). En este caso lareunin de coordinacin puede incorporar elementos de todo tipo dereuniones pero es necesario destacar la necesidad bsica de establecer loscauces para una comunicacin multidireccional.

Es importante resaltar que si una organizacin (asociacin o empresacooperativa) opta por dividirse el trabajo en comisiones o equiposespecficos, se debe respetr su autonoma. Esto significa que lasreuniones de coordinacin entre representantes de cada comisin debenprocurar no interferir en la dinmica propia de cada grupo autnomo detrabajo. En la coordinacin se ponen en comn los avances y obstculosrespectivos y se hacen propuestas de trabajo o de estrategia general. Peroes ms complicado y delicado decidir conjuntamente en esa coordinacinuna actividad o cambio que precise mucha discusin de base y adecuacina los ritmos de cada comisin de trabajo.

Tambin ser imprescindible en estas reuniones el registro por escritode las decisiones tomadas y de los compromisos asumidos (e incluso lasdistintas posiciones y argumentos que surgieron en la reunin).

Escribiendo los compromisos y ponindolos a la lectura y disposicinde todos los grupos implicados sabremos cul es el sentido de lacoordinacin, qu se va consiguiendo con ella y en qu afecta a todas laspersonas participantes de la red de organizaciones. Dedicarle un punto enla asamblea general tambin contribuye a estos objetivos.


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Autonoma de lascomisiones detrabajo.

Registros escritosde los compromisos.


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Reuniones de toma de decisiones

El objetivo de esta reunin es tan claro como difcil es su consecucin: llegar

a tomar una decisin consensuada colectivamente, tratando de integrar lospuntos de vista de todos los miembros en un acuerdo que resulte satisfactorioy, a la vez, eficaz. Slo en caso de no conseguir llegar a un acuerdo consensuadopuede ser vlido someter la decisin a una votacin.

EN BUSCA DE LA EFICACIA ASAMBLEARIA

Las asambleas clsicas son horribles. Se pasan horas y horas dando vueltasa un punto, se forman bandos, se fomentan rivalidades personales, sedispersan los argumentos y al final se vota apresuradamente, sin conseguirenterarse nadie de cules son en realidad las ventajas y los inconvenientes

de lo decidido. Existe un procedimiento diferente que permite que todoshablen, que se examinen todas las facetas de un problema, que se tome unadecisin con razonables probabilidades de que sea correcta, y sobre todo,que se tome pronto. Se evitan enfrentamientos personales y retricos,intiles, e impide en gran parte las manipulaciones provenientes deoradores expertos, lderes carismticos y grupsculos organizados.

Lorenzo Mediano

El primer paso es delimitar bien cul es la cuestin sobre la que hay que tomaruna decisin para no caer en errores que dificulten de partida el resto del proceso.

Suponemos aqu que ya se cuenta con informacin sobre la situacin ylas diferentes alternativas y con argumentos a favor y en contra de cada una(si no es as, hay que establecer fases previas: por ejemplo, de generacin deideas y de discusin).

Tomando como punto de arranque el desacuerdo, la importancia yrepercusiones de la decisin a tomar van a hacer ms fcil o ms difcil el procesode acuerdo. Si se trata, por ejemplo, de alguna cuestin que puede suponer unaumento considerable de la carga de trabajo de las personas que participan en lareunin, o de algo que repercuta en otras decisiones posteriores (como laaprobacin de unos estatutos, un reglamento interno o un convenio con otra

entidad), llegar a una decisin satisfactoria para todos es ms difcil. Por elcontrario, cuando son cuestiones parciales y de escasa repercusin, lasdecisiones sern ms fciles de tomar. Entre un caso y el otro el elemento quevara es la implicacin con el resultado de la decisin, que es inversamenteproporcional a la facilidad para ceder.

Precisamente ser en los casos ms difciles donde el objetivo de tomar ladecisin por consenso tenga una justificacin mayor, mientras que en los casosms fciles no importara demasiado decidir a partir de la votacin mayoritaria.La justificacin del modelo del consenso viene dada por las siguientesconsecuencias:

Evita el conflicto: evita que el proceso de la toma de decisiones dejesembrados conflictos no resueltos.


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Llegar a unacuerdo porconsenso.


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Mejores decisiones: aumenta los esfuerzos para buscar solucionesposibles que sean eficaces a la vez que satisfacen a todas las personas; por lotanto, favorece la bsqueda de mejores decisiones. Integracin del grupo: evita la traduccin del proceso en un juego de

ganadores (mayora) y perdedores (minora), que atenta contra laintegracin grupal. Implicacin: favorece la implicacin de todo el colectivo en las tareas yresponsabilidades que se derivan de la decisin tomada.

Si la decisin por acuerdo resulta muy difcil, si no se dispone del tiemponecesario para encontrarla o si se prefiere ceirse simplemente al procedi-miento legal, puede optarse por la votacin, tomando en consideracin qu tipode mayora es la que se establece como necesaria: ms de la mitad de los votos,dos tercios, etc. El proceso de votacin tambin puede resultar complicado y essusceptible de manipulaciones (intencionadas o no), por lo que es necesario

cuidar el procedimiento:

1. Aclarar muy bien cules son las alternativas sobre las que se vota,cuidando el enunciado de las mismas. Hay que evitar frmulas como:quin vota a favor de la propuesta de Manuela?, porque puede no estarclara cul es exactamente esa propuesta, y adems porque no convieneinsistir en que la propuesta est vinculada a tal persona, sino darle mayorrelieve al contenido de la propuesta. Puede resultar de gran utilidad escribirel enunciado de las propuestas en un encerado o en cualquier otro soportede que se disponga para garantizar que est claro para todos y todas.2. En la medida de lo posible, reducir el nmero de opciones entre las que sevota. Las opciones que tienen diferencias de matiz pueden ser englobadas,de modo que, de salir con mayora, sea en una segunda vuelta de votacionesdonde se decida sobre esos matices. Por ejemplo, tomemos las siguientesopciones que se presentan en un colectivo ecologista para invertir 1000 euros:

Invertirlas en la compra de infraestructura informtica. Invertirlas en una campaa informativa sobre el uso y abuso del coche. Invertirlas en mejora del local de reuniones. Invertir la mitad en mejora del local y la otra mitad en una impresora.

Las opciones primera, tercera y cuarta pueden ser englobadas en una sola:mejora de nuestra infraestructura. En el caso de que se apruebe invertir eldinero en la mejora de la infraestructura, y no en la campaa, se puedeentrar a decidir qu elementos se mejoran: el local, los equipos informticoso la impresora. En todo caso, los criterios para englobar o reducir losenunciados deben contar con el acuerdo del grupo: os parece queenglobemos estos tres en mejora de infraestructuras?.En general es preferible evitar la eleccin entre muchas opciones porquepuede darse el caso de que se apruebe una decisin slo con dos o tres votosa favor (el resto de votos estaban repartidos cada uno en una opcin).

3. Dejar claro cul es el procedimiento que va a seguirse (primero votarentre estas opciones, despus, dentro de la elegida, votar entre sus variantes,etc.), pidiendo la mxima atencin y silencio para que la votacin sea


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Votacin.


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rpida, y advirtiendo que slo se va realizar una vez, por lo que cualquiertipo de duda debe ser resuelta antes de votar (no mientras, ni despus).4. Hacer cuidadosamente el recuento de los votos y reflejarlo, si es posible,en algn soporte a la vista de todas y todos.

5. Salvo casos muy justificados, las votaciones no pueden repetirse y losresultados toman el carcter de decisin irrevocable desde el momento enque se computan los votos. Es necesario enunciar con claridad cul fue ladecisin mayoritaria.Tanto para facilitar la bsqueda del consenso como para orientar el procesode votacin, la labor de la moderadora o moderador es fundamental. Lededicamos un apartado especfico a este papel, donde se recogen tcnicasconcretas para eso, pero, como orientacin, podemos insistir aqu en:

Recordarle al grupo que el objetivo es tomar una decisin y que paraeso se cuenta con un tiempo limitado. Hacer sntesis de las posturas expresadas. Destacar cules son los puntos en comn entre las distintas posturas. Invitar a la flexibilidad de las posiciones personales, es decir a ceder. Si es posible, proponer alternativas integradoras, que recojan parte delas exigencias de un sector y parte de las exigencias del otro. Dirigir cuidadosamente el proceso de votacin.

Una precaucin a tomar en las reuniones de toma de decisiones esasegurarse de que las decisiones tomadas pueden ser abordadas por la

organizacin. Es frecuente que se encuentre la mejor y ms satisfactoriasolucin y sea aprobada por el grupo sin asegurarse de que tiene lacapacidad y los recursos suficientes para llevarla adelante (sobre todo, no secalcula el tiempo disponible y no se asignan las personas que van a asumirel trabajo derivado de esa decisin). Como en la fbula, podemosencontrarnos con la sorpresa de que, al fin

Lorenzo Vila, Ana Rosa & Martínez López, Miguel - Asambleas y reuniones; Metodologías de...

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