Logística y transporte2

MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

DIPLOMADO EN GESTIÓN DE LA COMPETITIVIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD

LOGÍSTICA Y TRANSPORTE

Carlos Alberto González Camargo

Ingeniero Civil – EconomistaEspecialista en Sistemas de Información GeográficaEspecialista en Pedagogía y Docencia Universitaria

Msc en Ingeniería con énfasis en Transporte

UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS - BUCARAMANGA

6. APROVISIONAMIENTO

1. PROBLEMA

10. LA DISTRIBUCIÓN

5. METODOLOGIA

9. EL MERCADEO

5. LA LOGISTICA

3. OBJETIVO GENERAL

4. OBJETIVOSESPECIFICOS8. TECNOLOGÍAS

2. JUSTIFICACIÓN

7. ALMACENAMIENTO

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¿Cuáles son las implicaciones del desconocimiento del manejo de la cadena de abastecimiento por parte de la Gerencia de la organización?

PROBLEMA

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Identificar los factores logísticos que deberían ser considerados por el Gerente de una organización, para la generación de ventajas competitivas, optimizando los flujos en la cadena de abastecimiento.

OBJETIVO GENERAL

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OBJETIVOS ESPECIFICOS

Comprender las relaciones entre la gerencia y la logística.

Reconocer la importancia de la planeación estratégica a nivel logístico para las organizaciones.

Capacitar al estudiante de la Maestría en Administración en el tema de la logística y el transporte.

Identificar las relaciones entre el mercadeo y la logística

Recomendar caminos a seguir para la empresa teniendo en cuenta escenarios futuros.

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JUSTIFICACIÓN

En los últimos veinte años el comercio mundial ha experimentado cambios profundos relacionados con la inserción de las tecnologías de la información y el fenómeno de la globalización. En este sentido la innovación y la creación de ventajas competitivas en la cadena de valor son factores fundamentales para desarrollarse en el mercado global.

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JUSTIFICACIÓN

La importancia de la logística y el transporte en la cadena de abastecimiento son conceptos que el egresado de la Maestría en Administración deberá entender y ser capaz de manejar con el fin de desarrollar negocios eficientes en un mundo cada día más globalizado.

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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Qué es la logística?

Es el proceso de planificar, implementar y controlar eficientemente el flujo de materias primas, productos en curso, productos terminados y la información relacionada con ellos, desde el punto de origen hasta el punto de consumo con el propósito de satisfacer los requerimientos del cliente. (The council of logistics management).

Logística internaAlmacenamientoInsumos

Transporte Aprovisionamiento

ImportaciónNacionalización

Transporte y distribución

Qué es la logística?

Proceso de gerenciar estratégicamente la planeación, adquisición, movimientos, recepción, producción, empaque, almacenamiento distribución y entrega al cliente de las materias primas, semielaborados, y productos terminados, desde los proveedores a través de la empresa y hasta el usuario final en condiciones de producto adecuado, oportunidad, costo bajo y calidad.





Logística empresarial es:

El proceso de planificación, operación y control del movimiento y almacenaje de mercaderías desde la fuente de la materia prima hasta el punto de venta del producto terminado, con el proposito de satisfacer los requerimientos del cliente al menor costo efectivo total

“Es un proceso gerencial enfocado a todas las tareas que involucran flujos de materiales, como materias primas, producción en proceso y productos terminados, desde los proveedores a los almacenes y centros de distribución de nuestra empresa y a nuestros clientes”

“Logística incluye también el planeamiento estratégico, actividades operativas y control de gestión para alcanzar el cumplimiento de la política de servicio al cliente definida por la Dirección al menor costo compatible”

Por qué es importante la logística?

Los procesos logísticos tienen un impacto sustancial en la

competitividad de los sectores económicos, y por esa vía en el

crecimiento económico. Altos costos logísticos se traducen

directamente en altos precios de importación y exportación y por lo

tanto redundan en economías menos competitivas y en regiones

menos especializadas, la productividad de la economía se asocia a la

eficiencia en el uso de los factores, que en términos de logística es el

control y monitoreo de toda la cadena de abastecimiento (ANDI,

Coyuntura económica 2009)

Fuente: Centro Lationamericano de Logística

Costos Logísticos sobre Ventas en las Empresas

21,0%

18,5%

14,3%

13,9%

8,1%

0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0%

México

Colombia

Centroamérica

Comunidad Andina

Estados Unidos

Para determinar el tamaño del uso de los recursos logísticos, en

cuanto a la distribución de producto terminado se refiere, se tiene

como indicador de referencia el número de kilómetros promedio desde

los tres principales centros industriales de un país al puerto marítimo

más relevante.

Fuente: Banco Mundial

Componentes1. Planeación de producción 2. Compras3. Transporte I4. Inventarios I5. Almacenamiento I6. Producción7. Sistemas de Calidad8. Envase, empaque, embalaje 9. Almacenamiento II10. Inventarios II11. Mercadeo12. Transporte II - DF 13. Comercio exterior14. Servicio al cliente15. Outsourcing16. Partnership

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ACTIVIDADES GENERALES DEL AREA DE COMPRAS

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1. Información2. Investigación3. Funcionamiento4. Auxiliares5. Actividades afines

INDICADORES EN APROVISIONAMIENTO

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Nivel de servicio = (servicios efectivos / servicios solicitados)*100

Nivel de seguridad del aprovisionamiento NAANAA = compras por contrato / 100% de las compras realizadas

Nivel de aseguramiento de la calidad en el abastecimiento NACNAC=% items con proveedores certificados/100% items comprados

ALMACENAMIENTO

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Proveedor Abastecimiento Fabricación Almacenamiento Distribución Comerciante

Una Cadena Compite con Otra

Proveedor Abastecimiento Fabricación Almacenamiento Distribución Comerciante

Proveedor Abastecimiento Fabricación Distribución Comerciante Almacenamiento




PLAN

PLAN

Cliente

Fuente : KPMG

Supply Chain ManagementSupply Chain Management Cadena de AbastecimientoCadena de Abastecimiento

MISION - VISIONVALORES

CORPORATIVOS

AREAS DE DIRECCIONAMIENTO

ESTRATEGICO

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICODIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

NECESIDADESDE CLIENTES Y

CONSUMIDORES

ANALISIS

DOFA

CONSISTENCIACONSISTENCIA

DEFINICION DEOBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

DISEÑO DE LA OPERACIÓN

MACROPROCESO CORPORATIVO

SISTEMA DE CONTROL

GRANDESGRANDESPROPOSITOSPROPOSITOS

ENTORNO YENTORNO YREALIDAD DEREALIDAD DE

LA ORGANIZACIONLA ORGANIZACIONCOMPETENCIACOMPETENCIA

CCUULLTTUURRAA

LA INTEGRACION DE LA ESTRATEGIA DE EMPRESA Y DE MERCADO

AUDITORIA ESTRATEGICA

EXTERNOS

CLIENTES COMPETENCIA

INDUSTRIAMACCROAMBIENTE

REVISION DE:

VISION

MISION

ESTRATEGIAS

POLITICAS (ACTUALES)

INTERNOS

MERCADEOOPERACIONES

LOGISTICAFINANZAS

RECUR. HUMANOSPROCESOS

CADENA DE VALOR

OPORTUNIDADES YFORTALEZAS

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

VISIONDEF.NEGOCIO

MISIONVENTAJAS

COMPETITIVAS

VALIDACION O MODIFICACION

OBJETIVOS

(ESQUEMAINTEGRAL)

MERCADEO

ESTRATEGIAS

APOYO

PLANES DE MERCADEO

YFUNCIONALES

DE APOYO

IMPLEMENTACIÓN CONTROL

ESTRATEGIA

ESTRUCTURA SISTEMAS

CULTURA VALORES

RECURSOSHUMANOS

HABILIDADESDESTREZAS

PLAN DE ACCION:ESTRATEGIA, IMPLEMENTACION Y CONTROL

SEGMENTACION

SELECCIÓN SEGMENTO

POSICIONAMIENTOCOMPETITIVO

COMPUESTOMERCADEO

CRONOGRAMA

FINANZAS

REC.HUMANOS

OPERACIONES

LOGISTICA

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COSTOS LOGISTICOS SOBRE LAS VENTAS PROMEDIO COMPAÑÍAS 2000COSTOS LOGISTICOS SOBRE LAS VENTAS PROMEDIO COMPAÑÍAS 2000

EE.UU. EUROPA

TRANSPORTE

ALMACENAMIENTO

PRM. DE ORDENES Y SERVICIO AL CLIENTE

ADMINISTRACION

INVENTARIO

TOTAL LOGISTICA

3.5%

2.15%

0.65%

0.54%

2.01%

8.95%

3.03%

2.22%

1.11%

0.60%

2.14%

9.10%

3.16%

3.53%

1.08%

0.33%

2.28%

9.66%

1.88%

1.46%

0.94%

0.59%

2.37%

5.54%

2.28%

1.82%

0.40%

0.22%

1.39%

6.11%

ALEM FINLA U.K

Fuente: IAC

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PORCENTAJEPORCENTAJE DE COSTOS LOGISTICOS DE COSTOS LOGISTICOS

0,08%

1,22%

2,49%2,72%

1,23%

7,75%

0,00%

1,00%

2,00%

3,00%

4,00%

5,00%

6,00%

7,00%

8,00%

9,00%

ADMINISTRACION INVENTARIO ALMACENAM. TRANSDISTRIBUCION

SERVICIOAL CLIENTE

TOTAL

Consumo masivo ColombiaFuente: IAC

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33,40%24,40%

12,20%

6,60% 23,40%

Transporte y distribución AlmacenamientoProcesamiento de ordenes y servicio al cliente

AdministraciónInventario

Composición de los Costos Logísticos % Sobre el Total de Costos

Fuente: IAC

DISTRIBUCION COSTOS LOGISTICOSDISTRIBUCION COSTOS LOGISTICOS

54,0%54,0% 53,5%53,5%

85,0%85,0%

22,6%22,6%26,9%26,9%

52,3%52,3%

7,0%7,0% 5,0%5,0%

24,0%24,0%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

ALMACENAMIENTO MANTENIMIENTO

INVENTARIO

TRANSPORTE

%

Máximo

Promedio

Mínimo

Fuente. IAC.

•Mercado globalizado, la entrega se debe efectuar en cualquier parte del mundo.

•El consumidor puede escoger cualquier producto que llene sus expectativas por sus beneficios reales, sino es así el tiene a la mano cualquier otro que si lo hace.

•Por la anarquía del mercado cada día es mas complicado hacer pronósticos

•La tecnología perderá vigencia y se convertirá en una simple herramienta, esta ¨ ventaja¨ será reemplazada por la habilidad humana.

•Las habilidades permiten hacer ¨ingenieria al reves¨.

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FLUJO DE INFORMACION

FLUJO DE PRODUCTOS

PRODUCCION DISTRIBUCION CONSUMO

Fabricante Centro Distribución Cliente

CONSUMIDOR

JDM-07-99

Fabricante Comerciante Cliente

LOGISTICA

Fabricante Comerciante Cliente

SALES

SALES

TODO PROCESO, TODA PARTE DE ÉL , DEBE AGREGAR VALOR AL PRODUCTOTODO PROCESO, TODA PARTE DE ÉL , DEBE AGREGAR VALOR AL PRODUCTO

LOGISTICA

ALMACENAR

Conjunto de actividades que se realizan para guardar y conservar artículos en condiciones optimas para su utilización desde que son producidos hasta que son requeridos por el usuario o cliente final.

ALMACENAMIENTO

Componente de una parte del sistema logístico de toda la organización donde se conservan productos entre el punto de origen y el punto de consumo , y que a su vez se provee información del estado , condición , y disposición de los ítem resguardados

MISION DE LOS CENTROS DE DISTRIBUCIONMISION DE LOS CENTROS DE DISTRIBUCION

Satisfacer las necesidades del cliente final dentro de las filosofías de justo a tiempo y E.C.R.,bajo los parámetros de seguridad y control concebidos en función de los requerimientos del cliente final y de las características especificas de los productos.

DEFINICIONDEFINICION

Es un área física definida e independiente utilizada exclusivamente para la administración de un proceso integral de : recepción , transporte , control , manejo, información , custodia , procesos especiales y distribución de productos

P.RINCON

OBJETIVOS CENTROS DE DISTRIBUCIÓNOBJETIVOS CENTROS DE DISTRIBUCIÓN

Mantener Los Stocks Previstos De Materiales Y Mercancía Al Mínimo Costo.

Controlar Perfectamente Los Inventarios, La Facturación Y Los Pedidos.

Lograr Que El Movimiento De Productos A Lo Largo De Las Operaciones Sea Eficiente.

Prestar El Mejor Servicio Al Cliente Interno Y Externo

1. Calidad del Servicio. - Tiempo de Respuesta de las solicitudes.

- Manejo de la gestión del inventario

- Manejo de Eventualidades

- Sistemas de Comunicación

2. Costo

3.Control Gerencial

4. Flexibilidad

- Programación de los despachos

- Manejo de la Operación

- Solución a eventos

Factores Característicos del CEDEFactores Característicos del CEDE

PLAN DEPLAN DEMERCADEOMERCADEO

DEMANDADEMANDAESTIMADAESTIMADA

TIENDADON PEPE

PLAN DE COMPRASPLAN DE COMPRASCON PROVEEDORESCON PROVEEDORES

PLANTAPLANTACENTRO DECENTRO DE

DISTRIBUCIÓNDISTRIBUCIÓNPUNTO DEPUNTO DE

VENTAVENTA

TRANSPORTETRANSPORTE TRANSPORTETRANSPORTE

FLUJO DE INFORMACION Y PRODUCTOSFLUJO DE INFORMACION Y PRODUCTOS

DEMANDADEMANDAREALREAL

PLANEACION DEL ABASTECIMIENTOPLANEACION DEL ABASTECIMIENTO

* PLANEACION PRODUCCION* PLANEACION PRODUCCION* PLANEACION TRANSPORTE* PLANEACION TRANSPORTE* PLANEACION INVENTARIOS* PLANEACION INVENTARIOS

DEMANDA REALDEMANDA REAL

DEMANDA ESTIMADADEMANDA ESTIMADA

Planta

Distribuidor

Detallista

Mayorista

Flujo de ProductosFlujo de Información

Electrónica

Sistema de Ruteo

Area de Acción

Centro de Distribución

Carga de Entrada

Recepción

Empaque Embarque

Almacenaje

Ubicación

FuncionalidadCapacidad de:

• Reabastecer el Centro de Distribución

• Pedidos cumplidos eficientemente y con precisión

Beneficio• Expandible• Flexible

FuncionalidadCapacidad de:

• Reabastecer el Centro de Distribución

• Pedidos cumplidos eficientemente y con precisión

Beneficio• Expandible• Flexible

PickingPedido

PROCESOS DE RECEPCION

PROCESOS DE SALIDA

PROCESOS DE ALMACENAMIENTO

PROCESOS DE ENTREGA

•Actividades de Despacho de Camiones según su Capacidad.•Actividades de Despacho de Camiones según Destino•Actividades de Despacho de Camiones según Ruta.•Actividades de Despacho según Cross - Docking Planificado

Carga de Entrada

Recepción

Empaque Embarque

Reserva

Almacenamiento

PickingPedido

PROCESOS DE RECEPCION

PROCESOS DE SALIDA

El Costo (optimización) y el Servicio El Costo (optimización) y el Servicio (maximización)(maximización)

•Minimización del costo total de la operación•Suministro de los niveles adecuados de servicio

Elementos principales

Sistema de Manejo de

Información

Talento Humano

Sistema de Manejo de Materiales

Espacio

Fuente: Adaptación I.L.

COMPARATIVOS ENTRE BODEGASCOMPARATIVOS ENTRE BODEGASBodega Tradicional

Perfil Recibo, inventario, alma/to. Y

de despacho de productos

Inventario es típicamente activo inactivo Y obsoleto

Beneficios y riesgos Aumento de costos por manejo Costos de mantenimiento de

inventarios Riesgos de obsolescencia Cubre problemas de malos

pronósticos

Bodegas DinámicasBodegas Dinámicas

PerfilPerfil

• Procesos que reducen el manejo Y los requerimientos de almacenamiento

• Flujo efectivo de productos , cross docking Y tecnología

Beneficios Beneficios

• Hace mas efectivo el despacho, recibo, manipulación y Separación de productos

• Disminuyen daños Y deterioro en producto

• Reduce costos de inventario Y manejo

• No olvidan al cliente

Consolidar nuestras bodegas como ALMACENES ALMACENES DE CLASE MUNDIALDE CLASE MUNDIAL

Bodega Dinámica

SistematizadaSinergia Organizacional

Integra

Automatizado

Procesos Simples y efectivos

Flujo de Información

ALMACEN CLASE MUNDIALALMACEN CLASE MUNDIAL

Puede ser certificado por institutos de calidad

Puede competir en cualquier lugar

Tiene metas y objetivos bien definidos

Los niveles de inventarios son los definidos por la Organización

Facilita la operación de las demas áreas

Personal motivado por el ambiente creado

Despachos a tiempo y certificados

Es totalmente limpio y las cosas están en su lugar

Irradia efectividad a otras áreas

Posee absoluta credibilidad dentro y fuera de la empresa.

BODEGAS DE MAT. PRIMA

• RECIBIR

• ALMACENAR

• ALISTAR

• ENTREGAR

BODEGAS DE PROD. EN PROCESO

• RECIBIR

• ALMACENAR

• ALISTAR

• ENTREGAR

BODEGAS DE PROD. TERMINADOS

• RECIBIR

• ALMACENAR

• SELECCIONAR

• EMBALAR

• DESPACHARALMACENES MAT. PRIMA

CENTROS DE DISTRIBUCIÓN

ALMACENADORAS

DEPÓSITOS GENERALES

-ALMACENES DE PRODUCTOS

SEMIELABORADOS O EN PROCESO DE FABRICACION

CENTROS DE DISTRIBUCION

OPERADORES LOGISTICOS

REPUESTOS

• RECIBIR

• ALMACENAR

• ALISTAR

• ENTREGAR

BODEGAS GENERALES

1. ALM. PRODUCTOS INFLAMABLES.Edificios protegidos a prueba de fuego.

2. ALM. PROD. CON NECESIDAD DE SEGURIDAD.Cajas de seguridad.

3. ALM. PRODUCTOS PERECEDEROSRefrigeración especial, frió.

4. ALM. PRODUCTOS SECOS.Condiciones secas,Adecuada manipulación.

Estanterías de almacenamiento, Bodegas cubiertas y equipos de man. materiales

Servicio al cliente

Inventarios

Compras & Suministros

Almacenamiento

Transporte

ProcesosProcesos

De acuerdo a lo que requiere el clienteDe acuerdo a lo que requiere el cliente

Costo Competitivo

Tiempo de Entrega

Valor Agregado

SeguridadConfiabilidad en el servicio

Postventa

Monitoreo

Oportunidad

Servicio al cliente

Inventarios


Almacenamiento

Transporte

Que es lo que aceptamos...

Que es lo que normalmente recibimos...

Que nos gustaría...

¿Cómo son los Procesos en la Cadena de ¿Cómo son los Procesos en la Cadena de Suministro?Suministro?¿Cómo son los Procesos en la Cadena de ¿Cómo son los Procesos en la Cadena de Suministro?Suministro?

Servicio al cliente

Inventarios


Almacenamiento

Transporte

ElementosElementos Act. LogísticasAct. Logísticas

Condicionesdel mercado

Marco legal

Recursos

Tecnología

Medio ambiente

MediosPolíticas Internas.

Factor humano(entendimiento)

volúmenes

Lo que Incide .Lo que Incide .

……

La Nueva Organización del La Nueva Organización del Centro de DistribuciónCentro de Distribución

Manejo del Factor Manejo del Factor HumanoHumano

Necesidades del consumidor

Saber y Entender estas Necesidades

Manejo de Competencias

Laborales

Reconocimientos de acuerdo al

manejo del Proceso

CulturaOrganizacional

ValoresCorporativos

EL NUEVO ENTORNO EMPRESARIAL.EL NUEVO ENTORNO EMPRESARIAL.Lo que sucede en la organización es el reflejo de lo que ocurre fuera de ella. Los factores que

afectan el cambio del entorno de hoy son :

El surgimiento de competencia global. La nueva tecnología y la innovación. El Aplanamiento de las jerarquías organizacionales. Los fenómenos generalizados de reducción de Tamaño

(downsize), reingeniería y despidos. El surgimiento de empresas pequeñas. Los valores cambiantes de los trabajadores actuales. Las exigencias cada vez más numerosas de un servicio al

cliente cada vez mejor.

A.TORO

CON ESTE NUEVO MARCO TENEMOS QUE :

Los trabajadores están asumiendo mayores responsabilidades ellos mismos.

Las organizaciones aprenden que no pueden obtener lo mejor de un empleado por medio de órdenes sino que deben crear un ambiente en el cual los empleados deseen dar lo mejor de sí mismos.

La competencia ha aprendido a liberar el poder oculto de sus empleados.

Entonces surge la pregunta Si… Con los despidos, reducciones y bajas oportunidades de empleo ¿Por qué molestarse en premiar y facultar empleados?

RESPUESTA = Porque es un nuevo ejército.A.TORO

Esta respuesta enmarca una realidad frente a los modelos jerárquicos y centralizados perderán empleados y clientes frente a compañías que propongan una nueva forma de hacer las cosas y la conviertan en parte integral de la cultura de la organización.

Los mejores empleados irán en la búsqueda de organizaciones que los traten con respeto y estén dispuestos a otorgarles mayor autonomía y responsabilidad. ¿Entonces con quien quedarás?, con los empleados que en su mayoría no desean correr riesgos o perturbar el equilibrio, con los que a todo responderán afirmativamente, Nadie cuestionará sus ideas.

•El gerente, aparte de ser un buen realizador, debe ser un buen gerente de realizadores. A.TORO

Sus empleados no se molestarán en esforzarse por ayudar a un cliente porque no se confía en que ellos puedan tomar las decisiones más fundamentales – Las que diferencian la satisfacción de la insatisfacción de los clientes.

Las manos NO bastan se deben contratar y capturar almas que traigan al trabajo el mejor esfuerzo.

NUEVAS FUNCIONES DE LA GERENCIA.

•Plataforma mínima = Planear, Organizar, Liderar y Controlar.

•Extras = Motivar , Facultar, Apoyar y Comunicar. A.TORO

10/04/23 10:37 a. m.

Cambio Vs Crecimiento

El cambio es el Gran Reto

NO PUEDE HABER CRECIMIENTO SIN CAMBIONO PUEDE HABER CRECIMIENTO SIN CAMBIO George Land ( Crecer o Morir )

Comunicación

Auditar la comunicación organizacional a nivel interno y externo

Cultura

Auditar la cultura organizativa, y fortalecimiento de la misma

Conocimiento

Grado de capacitación del recurso, desarrollo de las competencias, Plan de desarrollo del conocimiento0

Capital Intelectual

Maximización del capital intelectual, desarrollo del mismo y aplicación de este en la gestión estratégica de la empresa

Adaptación de Andrés Caballero

Necesidad de Desarrollo de habilidades del conocimiento y su aplicaciónNecesidad de Desarrollo de habilidades del conocimiento y su aplicación

PROCESO DE CAPACITACIONPROCESO DE CAPACITACION

Introducir en los empleados la filosofía de cambio logístico y el nuevo enfoque organizacional de respuesta al cliente y promesa de servicio dado y adoptado por la empresa.

10/04/23 10:37 a. m.

CrecimientoCrecimientoPermanente Permanente del Negociodel Negocio

GESTIÓNHUMANA

DIRECCIONAMIENTO

ESTRATÉGICO

GESTIÓN DEPROCESOS

G.I.

ENFOQUE GESTION INTEGRALENFOQUE GESTION INTEGRAL

FUENTE: LUIS ENRIQUE FAJARDO

InfraestructuraInfraestructura

Es importante verificar cuales son los requerimientos y necesidades, luego definir cual es la infraestructura optima

para por ultimo suplirla con lo disponible.

La infraestructura debe solamente ser un apoyo para el cumplimiento de los procesos y un vehículo para cumplir

con los objetivos

En las actividades Logísticas lo importante es la maximización de los recursos y la minimización de los

costos

Lo Bueno es enemigo de lo Lo Bueno es enemigo de lo Excelente.Excelente.

Lo Bueno es enemigo de lo Lo Bueno es enemigo de lo Excelente.Excelente.

Características Causas Resultado

Dinamismo Globalización Nueva Cultura Org.Cambio Apertura Económica. InnovaciónGlobalización Aldea Virtual Exactitud.Servicio Competencia Creación de Valor

Se presenta una nueva forma de mercadeo, producción y distribuciónSe presenta una nueva forma de mercadeo, producción y distribución

Tres Tipos de herramientasTres Tipos de herramientas

1. Herramientas Físicas.1. Herramientas Físicas.

Equipos Equipos Estanterías.Estanterías.

2. Herramientas de Procesos2. Herramientas de Procesos

Sistemas de EvaluaciónSistemas de Evaluación

3. Herramientas Lógicas3. Herramientas Lógicas

Lectores.Lectores.Códigos estándar.Códigos estándar.

Equipos de sistematizaciónEquipos de sistematización

Métodos de Almacenamiento y Métodos de Almacenamiento y de Operación de Los Centros de de Operación de Los Centros de

DistribuciónDistribución

1. ALMACENAMIENTO DEDICADO

Sucede al asignar una ubicación fija para ciertos productos en la zona de almacenamiento. Tiene dos variaciones

1.1. Basados en la cantidad.1.2. Basado en la actividad y el nivel de

inventario.

Este es preferido cuando hay diferencias

MÉTODOS DE ALMACENAMIENTO

2.2. “ALMACENAMIENTO CAÓTICO”“ALMACENAMIENTO CAÓTICO”

Sucede cuando una carga llega para almacenamiento y se le asigna la Sucede cuando una carga llega para almacenamiento y se le asigna la posición disponible y compatible más cercana. Este se ajusta a una posición disponible y compatible más cercana. Este se ajusta a una política de inventarios FIFO (primero que entra, primero que sale) política de inventarios FIFO (primero que entra, primero que sale) donde el SKU (stock Keeping Unit) asegura su rotación dentro del donde el SKU (stock Keeping Unit) asegura su rotación dentro del inventario.inventario.

ŸŸ Mayor información para lograr máxima eficiencia en el sistema Mayor información para lograr máxima eficiencia en el sistema planeado.planeado.

ŸŸMás administración.Más administración.

ŸŸMayor movilización (reubicación).Mayor movilización (reubicación).

1.ALMACENAMIENTO AL PISO (ARRUMES)

VENTAJAS DESVENTAJAS

Daños al producto. Problemas en control. Difícil rotación del producto. Se puede desperdiciar altura.

Buena utilización del volumen. Emplea equipo sencillo. Despejado para instalar. No requiere invent. de

estantería.

2.ALMACENAMIENTO ESTANTERÍAS


Difícil de desmantelar. Estructura rígida. Puede causar subutilización. Requiere equipos para la altura.

Amplia gama de componentes. Apilación fácil. Fácil acceso. Sistema fijo de local. almacen.

3.ESTANTERÍAS DE FLUJO (Rodillos)


Necesita estibas especiales. Debe ser diseñada por expertos. No es para todo el inventario. Menos espacio para preparación

de pedidos.

Rotación del inventario perfecto. Reduce los movimientos. Excelente para productos de móv.

rápido y tamaño pequeño. Buena utilización de volumen.

4.ESTANTERÍAS MÓVILES


Costo del equipo. Funcionamiento lento. Es necesario equilibrar el

trabajo.

Muy buena utilización. Flexibilidad de

almacenamiento. Buena seguridad.

ALMACENAJE EN CANASTILLASALMACENAJE EN CANASTILLAS

ALMACENAJE EN ARRUME NEGROALMACENAJE EN ARRUME NEGRO

• Alta densidad.

• Difícil acceso.

• Mala rotación de productos.

• Perdidas y daños en arrumes

OPERACIÓN SELECTIVAOPERACIÓN SELECTIVA

• Las estanterías de una sola profundidad ofrecen mejor acceso ( selectividad)

• Mayor utilización de espacio por la altura.

• Mejor rotación de productos.

• Mejora el manejo de referencias

OPERACIÓN DOBLE PROFUNDIDAD.OPERACIÓN DOBLE PROFUNDIDAD.

• Reduce el numero de pasillos.

• Se necesitan montacargas de doble profundidad.

• Se dificulta el acceso a la de la parte interior

• Se Utilizan muelles in distantes para el recibo y el despacho de las mercancías.

• Se deben reducir la menor cantidad de procesos

• Definir las actividades de control del centro de distribución.

• Reducir las actividades de almacenaje.

Zona de depósito Intermedia

Hileras de clientes Hilerasde mercancías

Reserva

Hileras Separadoras

Hileras de Salida

Configuración en Forma de “U”Configuración en Forma de “U” Debe ser la Configuración mas usada. Flexibilidad de muelles para despacho y recibo. Permite transacciones duales de acomodo y extracción. Minimiza las faldas para camiones y las vías.

Storage

Receive

Ship

OrderSelection

Configuración de Flujo ContinuoConfiguración de Flujo Continuo

Usada en operaciones de alto volumen

Configuración de edificios larga y angosta.

Asignación de posiciones óptima para acomodo o extracción pero no ambas.

RECEIVE

STORAGE

ORDER

SELECT

SHIP

Configuración Modular Flexibilidad de

expansión con mínima interrupción

Típica de altos volúmenes

Frecuentemente utiliza almacenaje y manejo automatizados

El costo mas alto de instalaciones físicas

StorageOrder

Selection

Receive Ship

10/04/23 10:37 a. m.

Proveedores

Items de Alto Volumen se mueven del trailer inbound al

outbound (saltándose la operación de almacenaje)

Items de Alto Volumen se mueven del trailer inbound al

outbound (saltándose la operación de almacenaje)

DistribuidoresCliente

Items de Bajo Volumen son traídos del almacenaje para

mezclarse con items cruzados en muelle.

Items de Bajo Volumen son traídos del almacenaje para

mezclarse con items cruzados en muelle.

Diseño de Flujo Directo

Flujo Tradicional de Almacenamiento

Cross

Docking

Despacho

Funciones

de Soporte

Clasificación &

Acumulación

Selección

de Pedidos

Acomodo

Almacenaje

Recibo

Picking Manual en “Olas”

Checker

A

B

Marcado en ListaMarcado en Lista

Picking TradicionalPicking Tradicional

Vehiculo de Separación en Lotes de PedidosVehiculo de Separación en Lotes de Pedidos

Picking sin PapelPicking sin Papel

HandsFree, RF TerminalHandsFree, RF Terminal

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Técnicas para Minimizar Espacio

Diseñe las áreas de almacenamiento y la estantería en paralelo al eje más largo del edificio.

Implemente el almacenamiento en secuencia ABC de ubicaciones por categorías para reducir los tiempos de desplazamiento y equipos.

Oculte las columnas del edificio en posiciones de estantería.

Diseñe las áreas de almacenamiento y la estantería a lo largo de las paredes interiores.

Crezca mas en áreas de preparación de pedidos y cross-docking.

Las oficinas del jefe de bodegas deber ser en la parte superior o mezanines para dominio de la operación.

El número de muelles debe ser compatible con el número de metros cuadrados de la bodega.

Gestión de Herramientas Gestión de Herramientas Físicas para las Actividades Físicas para las Actividades del Centro de Distribucióndel Centro de Distribución

ESTANTERIAS PARA ALMACENAMIENTOESTANTERIAS PARA ALMACENAMIENTO

MANUAL ESTATICO

• Los estantes manuales requieren mano de obra intensiva, el control de inventarios se dificulta por el alto numero de averías


MANUAL ESTATICO EXHIBIDOR

ESTANTERIAS PARA ALMACENAMIENTOESTANTERIAS PARA ALMACENAMIENTOMANUAL ESTATICO TORNILLOS

• Estantería de trabajo para selección de repuestos y partes, con dos plantas de manipulación, es altamente manual el trabajo y no hay sistemas automatizados de selección

ESTANTERIAS PARA ALMACENAMIENTOESTANTERIAS PARA ALMACENAMIENTOMANUAL ESTATICO RACK

• Mercancías de difícil manejo con equipos de transporte interno y de almacenamiento en sitio de venta

ESTANTERIAS PARA ALMACENAMIENTOESTANTERIAS PARA ALMACENAMIENTOMANUAL DINAMICO

ESTANTERIAS DE FLUJOESTANTERIAS DE FLUJO

ESTANTERIAS PARA ALMACENAMIENTOESTANTERIAS PARA ALMACENAMIENTOMANUAL CARRUSEL

• Se utiliza para labores de packing, selección y armado de cajas mixtas, con rotaciones medianas y altas

Carruseles VerticalesCarruseles Verticales


PALETIZADO ESTATICO SELECTIVO CONVENCIONAL

• Sistema mas utilizado, requiere equipos para manejo de altura, y tamaño de los pasillos. Facial acceso y manejo de los sistemas de inventarios y del control de los artículos

PALETIZADO ESTATICO SELECTIVO CONVENCIONAL

PALETIZADO ESTATICO SELECTIVO DOBLE

• Es igual que el sistema convencional, pero con la diferencia que maneja doble profundidad, se requiere un montacargas con pantógrafo.

PALETIZADO ESTATICO SELECTIVO DOBLE

PALETIZADO ESTATICO SELECTIVOAUTOPORTANTE

• Proyectos específicos y centros automatizados

PALETIZADO ESTATICO DENSIDAD DRIVE IN

• La estantería con acceso en un solo sentido para el montacargas, tiene pasillos estrechos, el acceso a los artículos es por un solo lado, por tanto es un sistema de almacenamiento lifo

PALETIZADO ESTATICO DENSIDAD DRIVE IN

PALETIZADO ESTATICO DENSIDAD DRIVE THRU

• Se tiene entrada por un lado y salida por el otro, por lo general estos sistemas el palet se mueve por gravedad o por rodillos, permite un sistema fifo de alta rotación

PALETIZADO ESTATICO ARRUME

• No se utiliza la altura, pero es ideal para cereales, granos y artículos de rotación rápida y que sean de una sola referencia por bloque

PALETIZADO DINAMICO

• Funciona con rodillos o por gravedad, se pueden hacen picking multi palet

CANTILEVER

• Se utiliza en el manejo de artículos largos, y de difícil almacenamiento

CarretillasCarretillas

• Pesos LigerosPesos Ligeros

• Ruedas DurasRuedas Duras

• Pequeña Resistencia al Pequeña Resistencia al empuje inicial empuje inicial

• Diversidad de Diversidad de aditamentos dependiendo aditamentos dependiendo de la forma de cargade la forma de carga

CarretillasCarretillas

• Usados como almacenes móviles

• Ruedas rígidas y móviles para facilitar movilización

• Cargas pequeñas y de bajo volumen

APILADORESAPILADORES

• Levantan hasta 15 cm. La carga del piso

• Usados para cargar y descargar camiones

• Movimiento de estibas a nivel del piso

• Trayectorias cortas

APILADORESAPILADORES

• Durables

• Capacidad hasta 2.5 Tons.

•Bajo mantenimiento

APILADOR ELECTRICOAPILADOR ELECTRICO• Maniobrabilidad y Facilitadores de operación

• Hasta 4500 Kg de capacidad

• Ahorro de espacio de maniobra

• Recorrido económico

•Control amigable y seguro

APILADOR ELECTRICO DE OPERARIO A BORDO O APILADOR ELECTRICO DE OPERARIO A BORDO O SENTADOSENTADO

• Order Picker de primer nivel

• Hacer selección hasta 2 niveles

• Aceleración controlada

•Velocidad hasta de 11 Km/h

• Buena estabilidad

APILADOR MECANICO ( MANUAL )APILADOR MECANICO ( MANUAL )

• Empuje Manual.

• Elevación eléctrica o hidráulica.

• Bajos costos comparativos.

• Especiales para entre plantas

• Mayor fuerza de trabajo

WALKIE DE DOBLE HORQUILLAWALKIE DE DOBLE HORQUILLA

• Mayor eficiencia de recorridos

• Operaciones a un segundo nivel

• Necesidades de tener en cuenta el arrume

CONTRABALANCEADOCONTRABALANCEADO

• Capacidades de 3000 a 12000 Lbs.

• Versiones Gas, Diesel y Eléctrico.

• Pasillos amplios.

• Operación de patio.

CONTRABALANCEADO CONTENEDORCONTRABALANCEADO CONTENEDOR

• Gran maniobrabilidad.

• Alto costo.

• Importante en operaciones de alto volumen.

• Llantas duras en interiores y neumáticas para exteriores.

CONTRABALANCEADOCONTRABALANCEADO

AACCCCEESSOORRIIOOSS

MONTACARGAS MASTIL RETRACTILMONTACARGAS MASTIL RETRACTIL

• Pasillos angostos

• Sistema de outriggers.

• Alturas adecuadas para sistemas de profundidad sencilla y doble

MONTACARGAS MASTIL RETRACTILMONTACARGAS MASTIL RETRACTIL( Reach Trucks )

Visión panorámica para mayor visibilidad.

• Frenado en las cuatro ruedas.

• Centros de control espaciosos y seguros.

• Operación a mayor altura compensa los requerimientos de espacio.

• 1200 Kg. Hasta 5900 mm


• Sistemas eléctricos de alto control y potencia para el manejo de las orquillas elevadas.

• Salida de batería hidráulica para facilitar un rápido recargue

• Con sistema Order Picking


MONTACARGAS TRILATERAL MONTACARGAS TRILATERAL

• Usado en la integración de labores de ubicación.

• Controladores lógicos programables para la seguridad de la operación.

• Centro de control ergonómico.

•Alto rendimiento del sistema hidráulico para operación rápida de la carga


• Ciclos de selección mas rápidos.

• Multi sistema de frenado en las cuatro ruedas.

• Multi posición del operador para control de velocidad


• Pasillos 1350 mm.

• Precisión de carga sin ayuda hasta 12 m.

• Fácil cambio de batería.

• Guiado en caso de desear movimiento en diagonal

MONTACARGAS CANTILEVERMONTACARGAS CANTILEVER

• Cargas largas.

• Desplazamiento lateral.

• Accesorios especiales.

• Pesos y cargas dinámicas importantes.

PLATAFORMAS NIVELADORASPLATAFORMAS NIVELADORAS

• Compensar las diferencias de altura.

• Rampa hacia el camión.

• Rampa bajo el camión.

• Ajuste vertical y maniobra en planta.

PLATAFORMAS NIVELADORASPLATAFORMAS NIVELADORAS• Operación de plataformas niveladoras

• Entrada perfecta al camión con cargas inestables.

CANASTILLASCANASTILLAS

• Reciclables.

• Aprobadas para alimentos.

• De fácil limpieza.

• Lados reforzados para soportar apilamientos

• Reducen costos de embalaje y empaque.

Sistemas de InformaciónSistemas de Información

Tracking de las entregas a nuestros Tracking de las entregas a nuestros clientesclientes

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Este Oeste Norte

1er trim.

2do trim.

3er trim.

4to trim.

Balance Score CardBalance Score CardBalance Score CardBalance Score Card

ERP Vs DSSERP Vs DSS

CONTENIDO

INTRODUCCION DESARROLLO DEL TEMA CONCLUSIONES BIBLIOGRAFIA

INTRODUCCION

Las Tecnologías de Información juegan un papel importante en el desarrollo, éxito y crecimiento de una empresa. Ahora más que nunca la información y el como utilizarla es una llave fundamental en las organizaciones. En Colombia empiezan a jugar un papel muy importante en el desarrollo y superación de las empresas pero falta un largo trecho por recorrer.

Uno de los objetivos de las Tecnologías de Información es el apoyo a los administradores en la resolución de problemas que se presenten dentro y fuera de la organización, pudiendo así concretar y tomar decisiones de una manera más rápida, eficiente y de esta forma ayudar al éxito y desarrollo de la organización .

FUNCIONFUNCION Toda actividad o tarea que es necesario realizar ( Ej: Ventas, Compras )

PROCESOPROCESO Es cómo se realiza la función

• Una aplicación de gestión empresarial que integra el flujo de información, consiguiendo así mejorar los procesos en distintas áreas (financiera, de operaciones, marketing, logística, comercial, recursos humanos).

• Los ERP son el “back office” que cubren funciones de recursos humanos , finanzas, logística y ofrecen “links” a las funciones del “front office”.

• Las soluciones ERP son diseñadas como “suites” corporativas integradas que cubren las áreas de finanzas, recursos humanos, manufactura y demás áreas.

• Una aplicación de software que sirve para automatizar las operaciones básicas de la empresa, reduciendo así costes, agilizando tareas y mejorando la gestión de la información.

• Software de gestión empresarial que da soporte a los principales procesos y funciones de la empresa,integrando los datos procedentes de las distintas actividades y sobre el cual se integran soluciones complementarias especializadas.

• Un ERP (Enterprise Resource Planning) es un sistema de información que integra todos los departamentos y funciones de una empresa en una base de datos, la cual sirve a todas las diferentes necesidades de las áreas de la empresa

ERP Conceptos de interés.ERP Conceptos de interés.

Costos

Finanzas

Tesorería

Compras Ventas

Producción Planta

ERP

EMPRESA

Ventajas de un ERP.Ventajas de un ERP.

• Agilización de los flujos de datos en la empresa, integrando la información en tiempo real.

• Minimización el tiempo de respuesta a clientes y proveedores.

• Delegación de las decisiones en los niveles adecuados, manteniendo el adecuado control de gestión.

• Garantía de la disponibilidad de información de soporte a la toma de decisiones.

• Facilitación del proceso de planificación empresarial, ya que se obtiene información consolidada del grado de consecución de los objetivos definidos.

• Valor agregado por las mejores prácticas.

•Estandarización y simplificación de procesos.

•Ventaja competitiva.

Funcionalidad típica de un ERP.Funcionalidad típica de un ERP.

Manejo y ejecución de las transacciones en las áreas de:

• Contabilidad, Finanzas y Control.• Gestión de inventario de materiales y adquisición integrado a finanzas.

• Disponibilidad de materiales, planificación por demanda.

• Transacciones de Ventas: cotizaciones, órdenes, facturación.

• Conocimiento permanente de la capacidad de producción, entrega y existencias reales.

• Documentos de transacciones de distribución, despacho y entrega.

• Gestión transaccional de las órdenes de producción (requerimiento de componentes, capacidad de carga de trabajo, órdenes de trabajo, consumo de materiales, costos de almacenamiento)

• Gestión de calidad de funciones básicas.

Los años 80Los años 80

Revolución IndustrialComputador

Producción sin LímitesVariables bajo control

MRP y MRP IIOptimización y Control

RecursosProgramaciónLo

s 6

0’s

y 7

0´s

• Nuevos objetivos: la gestión de la planta de fabricación y actividades relacionadas con la distribución de los artículos fabricados.

• La Competencia como nuevo elemento: el cliente ya no llega a la puerta.

• Orientación hacia ventas.

• Inicio de la tecnología Cliente- Servidor.

¿INTEGRACIÓN?

Ante

s de los

50

’sLo

s 5

0’s

Los

80

’s CrecimientoCompetencia

Gestión hacia Ventas

Los años 90Los años 90




RecursosProgramación

• El MRP-II es ampliado aún más para abarcar áreas como Ingeniería, Finanzas, Recursos Humanos, Gestión de Proyectos, etc.; es decir la totalidad de las funciones desarrolladas dentro de una empresa.

• Esta evolución introduce el concepto de ERP (Enterprise Resources Planning): INTEGRACIÓN.

CrecimientoCompetencia

Gestión hacia VentasLos

80

’sA

nte

s de los

50

’sLo

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0’s

Los

60

’s y

70

´sLo

s 9

0’s Ampliación de objetivos

Todas las ÁreasIntegración

ERP

Los años 90 finalesLos años 90 finalesRevolución Industrial

Computador




• El MRP-II es ampliado aún más para abarcar áreas como Ingeniería, Finanzas, Recursos Humanos, Gestión de Proyectos, etc.; es decir la totalidad de las funciones desarrolladas dentro de una empresa.

• Esta evolución introduce el concepto de ERP (Enterprise Resources Planning): INTEGRACIÓN.


Gestión hacia VentasLos

80

’sA

nte

s de los

50

’sLo

s 5

0’s

Ampliación de objetivosTodas las Áreas

IntegraciónERPLo

s 9

0’s

Los

60

’s y

70

´s





• Orientación:

• Satisfacción al cliente.

• Generación de valor agregado.

• A la vanguardia en tecnología y en conocimiento del mercado.

• Nuevos Conceptos: e-business, CRM, SCM, soluciones especializadas.


Gestión hacia Ventas

Ampliación de objetivosTodas las Áreas

IntegraciónERP

Redeconomía

Los

00

’sLo

s 8

0’s

Ante

s de los

50

’sLo

s 5

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Los

90

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E-businessC-commerce

CRM, SRM, SCM

Los

60

’s y

70

´s

En el PresenteEn el Presente

ERP II ¿Acrónimo?ERP II ¿Acrónimo?

• Definición dada por Gartner, Inc. En el 2000:

“Los sistemas ERP solían integrar y optimizar las funciones empresariales internas de fabricación, finanzas, distribución y recursos humanos. Por el contrario, ERP II dirige la integración de los procesos de negocio, que se extienden por toda la empresa e incluso por todos sus socios comerciales. ERP II constituye la base del e-business y del comercio colaborativo (c-commerce) a través de Internet.”

• ERP II es la evolución (no revolución) del ERP hacia el comercio colaborativo.

CostosFinanzas

Tesorería

Compras VentasProducción Planta

ERP

PROVEEDOR CLIENTE

i.e: Status de pedidos

i.e: Prevision

es

EMPRESA

ACCIONISTA/SOCIO

DIRECTIVA EMPLEADOSCOMUNIDAD

DISTRIBUIDOR

scm crm

El modelo de negocios electrónicos empresarial IDEALEl modelo de negocios electrónicos empresarial IDEAL

Controlde

Inventario

1960 1970 1980 2000

1990

Evolución de los SistemasEvolución de los Sistemas

Mayor Mayor

Alcance

AlcanceMayor Mayor

Alcance

Alcance

MRP

MRP II

ERP

Computación MóvilUn Complemento a ERP

ERP II

SAP (Ver aplicativo) Oracle Peoplesoft J D Edwards Lawson MS Great Plains, Solomon, Navision Baan

Algunos jugadores ERPAlgunos jugadores ERP

DIMENSIONES DE LA GERENCIA INTEGRADA DE LA DIMENSIONES DE LA GERENCIA INTEGRADA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTOCADENA DE ABASTECIMIENTO

Se requiere la integración de:

1. La compra, la fabricación, el transporte y el almacenamiento.

2. La integración espacial de estas actividades a través de los vendedores, de las instalaciones, y de las formas de los mercados.

3. La integración ínter temporal de los horizontes estratégicos, tácticos y operacionales del planeamiento.

4. De la empresa, que responde a los propósitos del

planeamiento estratégico y táctico dentro de la gerencia integrada de la cadena de abastecimiento.

Para manejar eficazmente su cadena de abastecimiento una empresa debe distinguir la forma y función entre

sistemas :

Transaccional y

Analítico

Transaccional

Tiene relación con adquirir, procesar y comunicar

datos crudos sobre el pasado de compañía y elsuministro actual Ej: sistemas de información generales,

informes de las ventas trimestral, ERP´S.

Analítico

Tiene relación con desarrollar y aplicarlos sistemas para evaluar y tomar decisiones basadas en modelos construidos de la cadena de

abastecimiento. Ej: La producción de cada sistema, los

suministros en la cadena, la red de optimización de sistemas en la cadena.

DIFERENCIAS ENTRE Transaccional y Analítico

Tiempo :

Transaccional : EL pasado y presente

Analítico : El futuro

Propósito:

Transaccional :Manejo de información

Analítico : Prevención y Toma de decisiones

Alcance comercial: Transaccional : Información entre los

actores de la cadena. Analítico : Jerárquico y longitudinal

Implicaciones en el negocio: Transaccional : Sustituye o elimina

esfuerzo humano ineficaz. Analítico : Mejora la toma de decisiones en

la administración de la cadena de

abastecimiento

Modelos para la Dirección de la Cadena de Abastecimiento Integrada

MODELOS DESCRIPTIVOS

Ej. La simulación, La dinámica de sistemas.

MODELOS ANALITICOS

Ej. Optimización (basados en programación matemática y combinado con métodos heurísticos)

PRODUCCIÓN

PLANIFICACION AGREGADADE

OPERACIONES INDUSTRIALES

MANTENIMIENTO

SOPORTE DE DECISIONES

PLANIFICACION DE INVERSIONES

POLITICAS ESTRATEGICAS DE PRODUCCION

DISTRIBUCIÓN

ADMINISTRACIÓN DE LAS DECISIONES

ERP

´sERP

´s

APS’APS’ssAdvanced Advanced Planning & Planning & SchedulingScheduling

¿QUE ES?APS (PLANEACION Y PROGRAMACION AVANZADA DE LA PRODUCCION)PERMITE EL BALANCEO, SINCRONIZACION Y MEJOR APROVECHAMIENTODE LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIALES Y CAPACIDAD DE PRODUCCION;PERMITIENDO UN RAPIDO Y BIEN SOPORTADO COMPROMISO DE CUMPLIMIENTO DE ORDENES A CLIENTES, CON FUNCIONALIDAD, FACILITANDO UN USO MAS EFICIENTE DE SUS RECURSOS CONSIDERANDOLAS RESTRICCIONES DE LOS MISMOS (EQUIPO, MATERIALES, SECUENCIADE PROCESO, NIVEL DE EXPERIENCIA DE LA GENTE ETC.)

ADVANCED PLANNING AND SCHEDULING (APS)ADVANCED PLANNING AND SCHEDULING (APS)

Son sistemas avanzados de planificación que explotan la últimas tecnologías informáticas y el modelamiento matemático técnico-económico de complejas cadenas de abastecimiento.

Su capacidad de optimización matemática unida a su capacidad para representar precisamente las relaciones de costo y de volumen provee confianza en resultados óptimos que no pueden obtenerse con enfoques más simplistas

Los APS´s están orientados al manejo de los datos lo que permite a los usuarios desarrollar modelos de acuerdo a la complejidad de su cadena de abastecimiento y a los requerimientos de optimización de la misma

Para obtener una planificación estratégica eficaz la gerencia de la cadena de abastecimiento tiene que integrarse con:

La gerencia de demanda para maximizar los rendimientos netos de las compañías

La gerencia financiera corporativa para evaluar las inversiones de capitales, los activos, para maximizar la rentabilidad de cada accionista

OPTIMIZACION DEL INGRESO DE LA EMPRESAOPTIMIZACION DEL INGRESO DE LA EMPRESA

MODELO DEADMINISTRACION

FINANCIERA

MODELO PARAOPTIMIZAR LA

RED DE LA CADENADE ABASTECIMIENTO

MODELOADMINISTRACION

DEMANDA(MERCADO)

Cambios anualesen activos corrientes

Cambios anualesen pasivos corrientes

Inversiones enActivos fijos

Estrategia fuente De mercado y costo

Demanda y redMercadeo gastos

INTERFASEUSUARIO

BASE DATOSDECISIONES CADENADE ABASTECIMIENTO

MODELO DEINFORMACION

REPORTES

MiddlewareMiddleware

GENERAR MODELO

MODELOFORMATO

MPS

OPTIMIZADOR

SOLUCIONMPS

GENERAR REPORTES

BASE DE DATOS RECURSOS DE PLANEACION DE LA EMPRESA

BASE ACCESADA POR INTERNET

SISTEMA DE MODELACION ESQUEMATICO

MODELACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO EN BUSCA DE LOCALIZACION EFICIENTE DE PLANTAS Y/O CENTROS DE DISTRIBUCION.

La localización de plantas o centros de distribución, categorizando en ellos las otras posibilidades de instalaciones industriales, es como ya se dijo, un subproblema de la planeación estratégica de la totalidad de la estructura del sistema logístico de la empresa.

Las preguntas clásicas respecto del problema en cuestión son:

¿Cuántas plantas/centros de distribución debe tener una organización productiva, de que tamaño y dónde han de ser localizados?

¿Cómo debe asignarse la demanda de los clientes al conjunto de instalaciones?

¿Cómo deben asignarse las necesidades de recursos de las plantas al conjunto de proveedores adecuado?

¿Cuánto inventario ha de ser mantenido en cada localización?

¿Qué tipos de transporte han de ser usados entre cada conjunto de proveedores y consumidores? ¿Qué nivel de servicio ha de ofrecer el sistema logístico al cliente?

El tipo de sistema que se modela, esquemáticamente puede representarse como sigue:

S1

S3

S2

M1

M2

CD1

CD3

CD2

C1

C4

C3

C2

PROVEEDORESPLANTAS

CENTRO DEDISTRIBUCION

CLIENTESZONAS DE CONSUMO

El modelo se diseña para hacer consideraciones relativas a un único periodo de planeación.

Se admite la consideración de múltiples productos. El modelo incluye como variables de decisión la localización de

plantas y/o centros de distribución. Se modela las restricciones de capacidad y almacenamiento en

cada nodo. Se asume que todos los CD pueden recibir cualquier producto

terminado del conjunto de plantas de la organización. Se trabaja con valores máximos de demanda que han de ser

satisfechos para cada cliente o zona de consumo. Se modela el posible flujo de productos terminados entre los

centros de distribución. Se acepta el envío de productos terminados desde las plantas

hacia los clientes. No se modela los flujos directos de materiales entre las plantas de

la organización.

Características generales del sistema que se modelaCaracterísticas generales del sistema que se modela

Los componentes principales del modelo son:

Productos, Proveedores, Materias Primas, Plantas, Centros de Distribución, Clientes

Función Objetivo:Minimizar el costo total asociado al manejo de la cadena de distribución (CTR = Costo Total Relevante)

Minimizar CTR = Costo de obtención de la materia prima + Costo variable de producción + Costo de transporte de producto terminado + Costos fijos de instalaciones físicas + Costos de manejo de inventario en cada instalación.

Restricciones impuestas al modeloCapacidad de los proveedores.Capacidad de producción de las plantas.Capacidad de flujo en los centros de distribución.Satisfacción de la demanda para cada cliente o zona de consumo.Restricciones de lista de materiales – Balance de materiales (BOM).Restricciones por capacidad de los modos de transporte disponibles.Restricciones de configuración y restricciones lógicas.Limites sobre las variables de decisión.

SIMM:Sistema deInformación

deModelos

Matemáticos

SIMM Almacena los datos correspondientes a los

modelos matemáticos, en lo que se refiere a sus

componentes tales como ecuaciones, parámetros,

etc...

Su estructura está diseñada de forma tal que el trabajo

de desarrollo de un modelo y su acople al sistema de

información se limita a un proceso de llenar espacios

Mathematical ModelsMathematical Models Information System Information System

Min t j h CTt(GTjth)

sujeto a:

GDzth = uTN(z) LDuzth

GDzth + GHAzth + DEFzth = DEMzth

ENuth - jL1(u) GTEjuth

- vL2(u) LLvuth = 0

. . . . .

z NODt = 1,T

h = 1,NH

z NODt = 1,T

h = 1,NH

u LINt = 1,T

h = 1,NH

Indíces

JVB-08/94OPTEX


sujeto a:



ENuth - jL1(u) GTEjuth - vL2(u) LLvuth = 0

. . . . .

z NODt = 1,T

h = 1,NH

z NODt = 1,T

h = 1,NH

u LINt = 1,T

h = 1,NH

Indíces

JVB-08/94OPTEX


sujeto a:




. . . .

z NODt = 1,T

h = 1,NH

z NODt = 1,T

h = 1,NH

u LINt = 1,T

h = 1,NH

Conjuntos

JVB-08/94OPTEX


sujeto a:




. . . .

z NODt = 1,T

h = 1,NH

z NODt = 1,T

h = 1,NH

u LINt = 1,T

h = 1,NH

Variables

TIPO DE SERIE INTERPRETACIÓNE

ESCALÓN

IIMPULSO

PPOLILÍNEA

ConstraintsConstraints

Implicaciones de Utilizar Tecnologías de Optimización

La identificación de agentes económicos responsables de la articulación del conjunto de tecnologías en términos de su posicionamiento al interior de la cadena.

Estas no operan independientemente sino que conforman verdaderos paquetes tecnológicos articulados en algunos casos por los productores primarios, en otros por los proveedores de insumos o, alternativamente, por segmentos industriales o de comercialización.

DSS SISTEMA DE SOPORTE DE DECISIONES DSS SISTEMA DE SOPORTE DE DECISIONES

Son sistemas interactivos basados en la computadora que integran sistemas de información geográfica (SIG) con modelos que describen y predicen procesos productivos*, diseñados para ayudar a los decisores utilizar datos y modelos para identificar y resolver problemas y tomar decisiones.

* (Viglizzo, 1999),

Son sistemas que permiten contestar preguntas basados en la combinación de dos elementos:

Una base de datos que recopila distintas capas de información geo-referenciada (SIG).

Uno o más modelos de simulación que integran distintas capas de información, realizan cálculos y brindan resultados de acuerdo a las necesidades de los usuarios.

El DSS Sistema de Soporte para la decisión, es un sistema que accede a un almacén de datos, crea una base de datos multi-dimensional, permitiéndole procesar analíticamente la información.

El objetivo principal de estos sistemas es la complementación de las capacidades de decisión del ser humano, valiéndose de la potencia que adoptan los ordenadores para el procesamiento de datos.

En la actualidad algunos de las definiciones como negocio, procesos analítico en línea, y la misma administración del conocimiento han sido utilizados para sistemas que pretenden informar al tomador de decisiones.

El DSS incluye sistemas que usan cuentas y modelos financieros, modelo representativos, y optimización de modelos.

El DSS enfatiza el acceso a la manipulación de un modelo. Simples estadísticas y herramientas analíticas que proveen el más elemental nivel de funcionalidad.

Algunos beneficios que puede darnos en un DSS :

Utiliza modelos para analizar situaciones de toma de decisiones.

Soporte a diferentes niveles directivos. Soporte tanto a nivel individual como a grupos. Soporte a todas las fases del proceso de toma

de decisiones: inteligencia, diseño, selección e implantación.

El DSS apoya no reemplaza. Provee acceso a una gran variedad de fuentes.

Características de un DSS

Es un sistema de información especialmente diseñado. Es diseñado con el objetivo de ayudar a la toma de

decisiones grupales en el trabajo. Es fácil de aprender a usar, ya que deberá ser utilizado

por personas con diferentes niveles de conocimientos. Está diseñado para un tipo de problema o para una

variedad de decisiones organizacionales a diferentes niveles.

El DSS está diseñado para fomentar actividades como generación de ideas resolución de conflictos y libertad de expresión.

Contiene mecanismos ya construidos que desalientan el desarrollo de comportamientos grupales negativos como conflictos destructivos, mala comunicación y pensamientos de grupo.

LINEAMIENTOS GENERALES DE LA IMPLEMENTACION DE UN DSS

Planes de la organización Revisión de la Infraestructura

tecnológica actual Evaluación del capital humano Situación financiera de la

empresa

CONCLUSIONES

Hoy en día cada empresa busca desesperadamente una ventaja competitiva que proporcione la suficiente fuerza para seguir operando en los tiempos que enfrentamos a diario, dicha ventaja puede basarse en la certidumbre de las decisiones que se tomen dentro del ámbito operacional de cada organización, usar los sistemas de información generan una ventaja competitiva que representa una forma de ganar mercado y atacar los problemas con bases y no con información inconsistente derivada de la falta de estructura de la información.

Fomentar el uso de modelos matemáticos (optimización) como apoyo a los procesos de toma de decisiones relativos a la planificación de cadenas de abastecimiento.

Diagnóstico

DefiniciónDel

Problema

Un problema puede definirse como una condición básica queestá causando resultados no deseados.

Una oportunidad es una condición básica que presenta el potencial deresultados deseados.

Diagnóstico

Estudio de

Factibilidad

DefiniciónDel

Problema

Investiga las necesidades de información de usuarios potenciales y determina los requerimientos de recursos, costos, beneficios y la factibilidad de un proyecto propuesto

Diagnóstico

Estudio de Factibilidad

Requerimientos

Funcionales

DefiniciónDel

Problema

Se estudian los sistemas y procesos detrabajo existentes para identificar sus puntos débiles y fuertes, así como las oportunidades de mejoramiento

Diagnóstico


Requerimientos Funcionales

DefiniciónDel

Problema

Define la manera en que el sistema deinformación hará lo necesario para resolver el problema.

Diseño del Sistema

Diagnóstico



DefiniciónDel

Problema

Se conjugan los diversos componentes del sistema,detallados en el diseño del propio sistema, y el sistema nuevo o modificado se pone en operación.

Diseño del Sistema

Implementación

Diagnóstico



DefiniciónDel

Problema

Evaluación de los resultados de la solución.

Diseño del Sistema

Implementación

Mantenimiento

Capacidades del Sistema de

Información para satisfacer los

requerimientos de información de los usuarios.

Propósito principal

Área funcional en la que se especializa o enfoca el sistema.

Interfaz del usuario: Necesidades de E/S, fuentes, formatos, contenidos, volumen y frecuencia.

Comunicación con Bancos Comunicación electrónica con bancos para manejo de depósitos, planillas, acreditaciones en cuenta.

Ajuste por inflación; Contempla procesos de ajuste por inflación en caso de situación

Operaciones multimoneda: múltiples cotizaciones, presentaciones de balance en varias monedas

Interacción con otros sistemas Interfaces estándares que permitan

comunicación con otros sistemas o posibilidad de desarrollo de las mismas.

Comunicación con Bancos Comunicación electrónica con bancos para manejo de depósitos, planillas, acreditaciones en cuenta.

Procesamiento: Cálculos, reglas de decisión y otras operaciones de capacidad y rendimiento. Tiempos de respuesta necesarios.

Almacenamiento: Organización, contenido y tamaño de las bases de datos, tipos y frecuencia de actualización.

Control: Exactitud, validez, solidez, seguridad, adaptabilidad para las funciones de E/S, procesamiento y almacenamiento.

Diseño de la Interfaz de usuario

Pantallas, formatos, informes, tipos de interacción usuario-computador

Diseño de la Interfaz de usuario

Diseño de Datos

Diseño de la estructura de la base de datos y los archivos del sistema:

Características de los datos, relaciones entre

archivos y reglas de integridad.

Diseño de Procesos

Diseño de programas y procedimientos:

Servicios de usuario

Servicios de aplicación. Manejo de transacciones

Servicios de datos.

Compartimiento y administración de

la información, comunicación

entre usuarios de la Intranet,

navegación y acceso a las

aplicaciones.

Gestión, administració

n y protección de

la información

(datos)

Correo electrónico

Terminal virtual HTTP–

Transferencia de ficheros (FTP)– Protocolos de aplicaciones específicas

Adquisición de hardware, software y servicios

Desarrollo o modificación del software

Capacitación de usuarios finales

Documentación del sistema

Paralela

Piloto

En fases

Directa

O´BRIEN, JAMES A. 2003. Sistemas de información gerencial. Cuarta Edición. Irwin-McGraw Hill.

Colombia. Capítulo 3. Solución de problemas empresariales con sistemas de información. pp. 78-121.

STAIR, RALPH y GEORGE W. REYNOLDS. 1999. Principios de sistemas de información. Enfoque administrativo. Cuarta

Edición. Internacional Thomson Editores. México. Capítulo 12. Investigación y análisis de sistemas. p. 520-567.

Cómo se relacionan el mercadeo y la logística?

El mercadeo y la logística tienen una relación directa porque no es suficiente producir “buenos productos”, no es la meta de la organización ser “eficiente”…la meta es vender y traer ganancias a la organización…por lo cual el mercadeo es una necesidad….






El Gerente de mercadeo debería conocer los procesos al interior de los eslabones de la cadena de abastecimiento relacionados con el aprovisionamiento, la producción y el almacenamiento para saber las ventajas y desventajas de su producto.

?Logística internaAlmacenamiento

InsumosTransporte Aprovisionamiento




El punto protagónico del Gerente de mercadeo no es cuando logra comercializar el producto que está listo para entregar….ahora…como hacer para generar las mejores condiciones logísticas al interior de la organización, como mejorar la producción, como innovar, para impactar hacia el entorno?





OBJETIVOS

Mantener la continuidad operativa del sistema organizacional. Garantizar el nivel de calidad especificado en cada material

preparado y despachado. Mantener y mejorar el nivel de beneficio de la compañía a través

de los costos de adquisición. Mejorar los niveles de inventario disminuyendo, los niveles

disponibles y de compra buscando un enfoque de entrega oportuna y rentable.

Lograr los mejores métodos de manipulación y empaque de los materiales.

Sostener y proyectar a través de un suministro cumplido y regulado el resultado en el servicio al cliente.

ESTRATEGIA LOGÍSTICA

MEJORAR SERVICIO AL CLIENTE REDUCIR COSTOS DE DISTRIBUCIÒN GENERAR UN VOLUMEN MAYOR DE VENTAS CREAR UTILIDAD DE TIEMPO Y LUGAR

COSTO

PRECIO

GASTOS GENERALES

MANO DE OBRA

MATERIALES

NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN

LA ADMINISTRACIÓN TIENE TRES NIVELES

D

E

e

• DIRECTIVO = POLÍTICAS

• EJECUTIVO = REGLAS

• EJECUTOR = REGISTROS

LAS POLÍTICAS PROPORCIONAN

UNA ESTRUCTURA PARA LOGRAR

OPERACIONES CONSISTENTES Y

BIEN EJECUTADAS

EL PROCESO DE LOS MATERIALESPR

ONO

STIC

O

COM

PRAS

ALM

ACEN

AMI E

NTO MATERIAS PRIMAS

MATERIAL DE EMPAQUE

PRODUCTOS EN PROCESO

PRODUCTOS TERMINADOS

DESP

ACHO

S

DIST

RIBU

CIÓ

N

ENTR

EGA

INFORMACIÓN

RESPUESTA AL CLIENTE

DIAGNOSTICO DEL AREA DE COMPRAS

LA GERENCIA NO RECONOCE EL VERDADERO VALOR DE LA GESTION DE COMPRAS

TODO ES URGENTE RECURSO HUMANO MINIMO RECURSO MATERIALES LIMITADOS PROCEDIMIENTOS VERSION 1950 UBICACIÓN ORGANIZACIONAL CON VISION SOLO

FINANCIERA

DIAGNOSTICO DEL AREA DE COMPRAS

COMPRAS CON TRES COTIZACIONES LAS URGENCIAS LAS AVALA EL GERENTE GENERAL MINIMO NIVEL DE PLANEACION TODOS DECIDEN SOBRE LAS COMPRAS DECISIONES BASADAS EN PRECIOS NEGOCIACION BUENA SI HAY UN DESCUENTO Y PLAZO

LARGO DE PAGO

AlianzasAlianzas

PRO

BLEM

AS

Prob

lem

as re

suel

tos

Prob

lem

as n

o re

suel

tos

ERPERP

JITJIT

TOCTOC

ECRECR

CPFRCPFR

tiempotiempo

KAIZENKAIZEN

CRMCRM

GIGI

E-LogisticE-Logistic

TQCTQC

MRPMRP

EDIEDI

DRPDRP

VMIVMI

10/04/23

ERPERPDefiniciónDefinición

Los sistemas ERP o “Enterprise Resource Planning”, son sistemas Los sistemas ERP o “Enterprise Resource Planning”, son sistemas transaccionales que integran todos los aspectos funcionales de la transaccionales que integran todos los aspectos funcionales de la empresa. empresa.

PRODUCCIÓNSUMINISTROSPROVEEDORES

CD PLANTA CD ZONA

OFERTA DE VALOR

PROCESOHORIZONTAL

EQUIPOEMPODERADO

ALIANZA

20810PARED

MejoramientoContinuo

COMERCIAL

Cliente ERPERP

10/04/23

MRP I “MRP I “Material Requirements Planning”Material Requirements Planning” Es un cálculo de necesidades de componentes necesarios para la fabricación de un producto terminado.

El MRP programará las necesidades de componentes necesarios en el proceso, de tal manera que cada componente estará disponible cuando es requerido en el próximo nivel de ensamble.

Es un cálculo de necesidades de componentes necesarios para la fabricación de un producto terminado.

El MRP programará las necesidades de componentes necesarios en el proceso, de tal manera que cada componente estará disponible cuando es requerido en el próximo nivel de ensamble.

MRP DEFINICIÓN

MRP I “Material Requirements Planning””

10/04/23

MRP II “Manufacturing Resource planning””

Los componentes con que trabaja generalmente, son: materias primas, materiales de empaque, corrugados, plegadizas, sub ensambles, y trabaja con tres “inputs”: MPS “Master Production Schedule”, Plan Maestro de Producción; el BOM “Bill of Materials”, Lista de Materiales; y los niveles de inventarios en el sistema.

Los componentes con que trabaja generalmente, son: materias primas, materiales de empaque, corrugados, plegadizas, sub ensambles, y trabaja con tres “inputs”: MPS “Master Production Schedule”, Plan Maestro de Producción; el BOM “Bill of Materials”, Lista de Materiales; y los niveles de inventarios en el sistema.

10/04/23

Aspectos financierosAspectos financieros

MRP IMRP I MRP IIMRP II

MRPMRP

Plan MaestroPlan Maestro

Planificación de necesidades de materiales “Material

Requirements Planning”

Otros elementos o recursosOtros elementos o recursos

Ejemplo: horas mano de obra, horas Ejemplo: horas mano de obra, horas máquina, dinero, contenedores, embalajesmáquina, dinero, contenedores, embalajes

Materiales “interiores y exteriores”Materiales “interiores y exteriores”MaterialesMateriales

““interiores y exteriores”interiores y exteriores”

Planificación de necesidades del recurso de fabricación “Manufacturing Resource

Planning”

Controles globales de factibilidad del plan Controles globales de factibilidad del plan maestromaestro

Simulación de acontecimientos futurosSimulación de acontecimientos futuros

Control en bucle cerradoControl en bucle cerrado

++Control en bucle cerradoControl en bucle cerrado

10/04/23246

Significa, comprar, fabricar y entregar, justo lo que se necesita, cuando se necesita con la calidad requerida y en el momento que se precisa.

JUST IN TIME - MANUFACTURA ….

Significa, recibir, procesar y entregar, justo lo que se necesita, la cantidad solicitada, con la calidad requerida y en el momento que se precisa.

JUST IN TIME - SERVICIO ….

OBJETIVOS DEL JUST IN TIME

MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE MEJORAR LOS TIEMPOS DE RESPUESTA ELIMINAR EL DESPERDICIO MEJORAR LA CALIDAD MINIMIZAR TIEMPOS DE ENTREGA REDUCIR COSTOS MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD

10/04/23248

Asegurar la Calidaddel Abastecimiento

PASO 5PASO 5Operaciones Estandarizadas

PASO 4PASO 4Nivelación

PASO 3PASO 3Proceso en flujo

PASO 25 S’s para la optimización del proceso

JIDOKAAutomatización

inteligente

Flexibilidad

Operacionesmultiproceso

Kanban

Mantenimiento ySeguridad

PASO 1Revolución de mentalidades: prerrequisito para mejorar el proceso

Información visible

Des

arro

llo d

el P

erso

nal

PASO 2PASO 2

PASO 1PASO 1

HiranoHirano

JUST IN TIME

10/04/23 249

OPORTUNIDADES JITMagnitud del

mejoramiento %

Reducción en tiempo de ciclo 83-92

Aumento de productividad

Mano de obra directa 5-50

Indirecta/salarial 21-60

Reducción en costo de calidad 26-63

Reducción en costos de material comprado 6-45

Reducción de inventarios

Materiales comprados 35-73

En proceso 70-89

Productos terminados 0-90

Reducción tiempo de alistamiento 75-94

Reducción de espacios 39-80

10/04/23

EVOLUCIÓN DE LOS PROCESOSEVOLUCIÓN DE LOS PROCESOS

Sin

5 S´s

Con

5 S´s

Viejos

Paradigmas

Nuevos

Revolución de mentalidades

MERCADO CAMBIANTE

Fuente: insulogic

Video: Codigo de barras

Video: Vocecollet

10/04/[email protected] - TEL: 051 6334383 - 03 310 4780321

258

Seiri (arreglo apropiado) Distinguir claramenteentre los ítems necesariose innecesarios yeliminando los

últimos.

Seiton(orden)

Mantener siempre los ítems necesarios en el lugar correcto, de forma que cualquiera pueda encontrarlos inmediatamente.

Shitsuke

(disciplina)

Hacer un hábitode mantener losprocedimientos

establecidos.

Seiketsu (Seguridad)

Seiso (limpieza)

Mantener la fábrica lavada y limpia.

Fuente: insulogic

El método TOC implica aceptar la existencia de una fábrica desequilibrada, en la que alguno de los recursos tiene menos capacidad de producción relativa, que los otros, con respecto a la demanda.

Al recurso más limitado se le llama restricción

El método TOC implica aceptar la existencia de una fábrica desequilibrada, en la que alguno de los recursos tiene menos capacidad de producción relativa, que los otros, con respecto a la demanda.

Al recurso más limitado se le llama restricción

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES….

Creador: Eliyahu Goldratt. Físico israelí.

Libros: 1984, novela “The Goal” 1986, novela “The Race” 1997, novela “Critical Chain” 1995, novela “It´s not Luck” 1992, “The Haystack Syndrome” 2002, novela “Necessary but not Sufficient”

Filosofía: es una teoría administrativa de mejoramiento de la Cadena de Abastecimiento, basada en la identificación de las restricciones para incrementar el servicio y las utilidades

Primer paso: identificar el cuello de botella del sistema

Segundo paso: decidir cómo explotar (mejorar) elcuello de botella del sistema

Tercer Paso: Subordinar (sincronizar) todo lo demás a la decisión tomada

Cuarto Paso: Elevar la(s) restricción(es) del sistema

Quinto paso: Regresar al paso #1

• No balancee la capacidad, balancee el flujo• El nivel de utilización de un no cuello de botella está determinado por algún otro cuello de botella• No es lo mismo la utilización que la activación de un recurso•Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida en todo el sistema• Una hora ahorrada en un no cuello de botella es una quimera• Los cuellos de botella gobiernan tanto la producción total como el inventario• El lote de transferencia no tiene que ser igual al lote en proceso• El lote en proceso puede ser variable• Se pueden establecer las prioridades sólo después de examinar los cuellos de botella del sistema

CANALES DE DISTRIBUCIÓN

“Los Canales de Distribución se enfocan principalmente sobre la manera de diseñar, desarrollar y mantener relaciones eficientes entre los miembros de los canales a fin de que puedan lograr ventajas competitivas sostenibles para sus respectivas empresas, tanto individual como colectivamente”.

“Los Canales de Distribución se enfocan principalmente sobre la manera de diseñar, desarrollar y mantener relaciones eficientes entre los miembros de los canales a fin de que puedan lograr ventajas competitivas sostenibles para sus respectivas empresas, tanto individual como colectivamente”.

DEFINICIÓN DE CANAL

Es el camino que siguen los productos y los diferentes flujos de la

distribución desde el fabricante hasta el cliente o consumidor y

viceversa.

Es el camino que siguen los productos y los diferentes flujos de la

distribución desde el fabricante hasta el cliente o consumidor y

viceversa.

Es todo lo que encierra el cómo y el dónde las personas compran un

producto o servicio y cómo y dónde utilizan ese producto o servicio.

Es el canal el que imparte un valor adicional a la relación con el

cliente

Es todo lo que encierra el cómo y el dónde las personas compran un

producto o servicio y cómo y dónde utilizan ese producto o servicio.

Es el canal el que imparte un valor adicional a la relación con el

cliente

DEFINICIÓN DE CANAL

FLUJO DE LOS CANALES

Físico Físico

De pago De pago

De financiación De financiación

Inverso Inverso

Control de Promoción Control de Promoción

De Pedido de Mercancías De Pedido de Mercancías

Propiedad Propiedad

De negociación De negociación

De Riesgo De Riesgo

10:37

MINORISTAS

Intermediarios que adquieren la propiedad de las mercancías a un fabricante o a otro intermediarios y luego la venden al CONSUMIDOR FINAL

TIPOS DE INTERMEDIARIOS

COMERCIALES O COMERCIANTES AGENTES

MAYORISTAS

Intermediarios que adquieren la propiedad de las mercancías a un fabricante o a otro intermediarios y luego la venden a OTRO INTERMEDIARIO, nunca al consumidor final

¿Propiedad de los productos?Sí

Broker o corredor

Representante del fabricante

Otros

No

LONGITUD DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN

CANAL DIRECTO O DE NIVEL CERO

Fabricante Consumidor

Fabricante ConsumidorDetallista

CANAL INDIRECTO CORTO: UN NIVEL

Fabricante Mayorista

CANAL INDIRECTO LARGO: DOS O MÁS NIVELES

ConsumidorDetallista

CANALES DE DISTRIBUCIÓN INDUSTRIAL Y DEL CONSUMIDOR

PRODUCTORCONSUMIDOR

INDUSTRIAL

Distribuidoresindustriales

Representante de fabricante

Rama de Ventas del fabricante

Canales del Mercado IndustrialCanales del Mercado Industrial

PRODUCTOR CONSUMIDORMayorista

DetallistaMayorista Intermediario

Detallista

Detallista

Canales del Mercado de consumidorCanales del Mercado de consumidor

FABRICANTE

INTERMEDIARIOS

CONSUMIDORES

¿POR QUÉ NECESITAMOS LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN?

Factor número uno en la satisfacción de su cliente

Estos pueden decidir el éxito o fracaso de las empresas

NÚMERO DE TRANSACCIONES CON Y SIN INTERMEDIARIOSFIGURA 1A

F1 F2 F3

C1 C2 C3 C4 C5

N

M

N*M

FIGURA 1B

F1 F2 F3

C1 C2 C3 C4 C5

I N+M

N= Proveedores M= Distribuidores

INTENSIDAD DE LA DISTRIBUCIÓN- COBERTURA DEL MERCADO

D. EXCLUSIVAExclusividad territorial / exclusividad de surtido

D. INTENSIVAMayor cobertura y menor control sobre la distribución

D. SELECTIVACriterios de selección: vol. de compras, servicio ofrecido, equipamiento 10:37

TIPOS DE ESTABLECIMIENTOS DEL SEGMENTO MINORISTA

CLASIFICACIÓN

DEFINICIÓN DE MINORISTAS

Minorista o detallista es aquel que vende directamente al consumidor

final

Minorista o detallista es aquel que vende directamente al consumidor

final

10/04/23276

Total Colombia - Estructura Ventas Pesos Por Canales / Regiones

30,9 29,9

43,7 42,7 39,8 38,1

49,6 49,042,5 43,1

49,4 50,1

63,9 65,1

50,6 51,4 53,8 55,540,6 42,0

47,0 46,542,9 42,2

5,2 5,0 5,7 5,9 6,4 6,4 9,8 9,0 10,5 10,4 7,77,7

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

SON2004 SON2005 SON2004 SON2005 SON2004 SON2005 SON2004 SON2005 SON2004 SON2005 SON2004 SON2005

Atlantico Antioquia Oriente Cundinamarca Centro Pacifico

Supermercados Tradicionales Otros

Estructura de Ventas en Pesos por Canales X Región Año Móvil

10/04/23277

Estructura Vts Pesos x Canal

47 47

18 17 16

53 52

52 53 52

38 38 37

31 33 33

0 0 0

42 43 44

13 13 13

4752

0%

20%

40%

60%

80%

100%

OND2003 OND2004 OND2005 OND2003 OND2004 OND2005 OND2003 OND2004 OND2005

SUPERMERCADOS TRADICIONALES DROGUERIAS COLOMBIA

Estructura Vts Pesos x Canal

Fuente : AC Nielsen

TIPOS DE ESTABLECIMIENTOS

TIENDA DE CONVENIENCIA

SUPERETE

SUPERMERCADO

HIPERMERCADO

TIENDA ESPECIALIZADA

ALMACEN POR DEPARTAMENTOS

TIENDA ESPECIALIZADA

Independiente De línea única

De cadena De línea limitada Superespecializada.

Independiente De línea única

De cadena De línea limitada Superespecializada.

TIENDAS POR DEPARTAMENTOS

Ropa

Electrodomésticos

Muebles

Misceláneos

Servicio personalizado

TIENDA DE CONVENIENCIA

Establecimiento de venta en la menor unidad de empaque posible,

con atención personalizada, mejor facilidad de acceso en áreas

vecinales y amplitud de horario.

Restricción en medios

de pago y variedad

Establecimiento de venta en la menor unidad de empaque posible,

con atención personalizada, mejor facilidad de acceso en áreas

vecinales y amplitud de horario.

Restricción en medios

de pago y variedad

PORCENTAJE DE LOS CONSUMIDORES QUE EL TENDERO RECONOCE POR SU NOMBRE

FUENTE: BOZZ ALLEN ANALYSIS 10:37

SEGMENTACIÓN ECONÓMICA EN COLOMBIA

FUENTE: STRATEGY RESEARCH CORPORATION

SUPERETES

De 40 a 119 m2

Una caja registradora

Uso de góndolas

Pago de contado

Servicio mixto (personalizado y autoservicio)

De 40 a 119 m2

Una caja registradora

Uso de góndolas

Pago de contado

Servicio mixto (personalizado y autoservicio)

TIPO DE PRODUCTOS QUE MANEJAN LOS SUPERETES

DISTRIBUCIÓN EN DÍAS DE VENTAS EN SUPERETES

SUPERMERCADOS

Amplias área, desde 400 m2 hasta 2500 metros cuadrados

Costos relativamente bajos

Altos volúmenes de ventas

Autoservicio

Alimentación

Aseo

Hogar

Diversas formas de pago

Amplias área, desde 400 m2 hasta 2500 metros cuadrados

Costos relativamente bajos

Altos volúmenes de ventas

Autoservicio

Alimentación

Aseo

Hogar

Diversas formas de pago

HIPERMERCADOS

Areas de 2.500 a 12.000 metros cuadrados

Surtido de supermercado

Surtido tienda por departamentos

Servicios adicionales

Diversas formas de pago.

Areas de 2.500 a 12.000 metros cuadrados

Surtido de supermercado

Surtido tienda por departamentos

Servicios adicionales

Diversas formas de pago.

MERCADOS

Centrales de comercialización

Productos alimenticios

Precio relativamente bajo

Nivel de presentación de los productos bajo

Nivel de seguridad bajo

Pago de contado

Servicios complementarios limitados

Centrales de comercialización

Productos alimenticios

Precio relativamente bajo

Nivel de presentación de los productos bajo

Nivel de seguridad bajo

Pago de contado

Servicios complementarios limitados

CANAL SIN ESTABLECIMIENTO

VENTA PUERTA A PUERTA

VENTA AMBULANTE

VENTA A DISTANCIA

VENDING – VENTA AUTOMÁTICA

MARKETING DIRECTO

Fuente: Estudio Coca- Cola Mayo 2003

DISTRIBUCIÓN DEL COMERCIOEN AMERICA LATINA

45% 45%51%

38%

7%

7%

13%

53% 55%

19%

15%

32%42%

47% 18% 46% 27% 38%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Brasil México Argentina Colombia Chile Costa

Rica

Grandes Supermercados Pequeños Supermercados Tradicionales

El mayorista o distribuidor mayorista es un componente de la cadena de distribución, en que la empresa no se pone en contacto directo con sus consumidores, sino que entrega esta tarea a un especialista.

Si la cantidad de minoristas o clientes de una empresa es muy grande o se encuentran muy dispersos geográficamente la venta directa se transforma en un canal de difícil manejo y alto costo, debido a las complejidades administrativas que significa el manejo de un elevado número de clientes, su atención por parte de una numerosa fuerza de ventas, el control de su atención, los despachos dispersos, el manejo de stocks y finalmente la financiación del canal (gestión de créditos y cobros).

LOS MAYORISTAS

LOCALIZACIÓN DEL ESTABLECIMIENTO

TRES FACTORES CLAVES PARA GARANTIZAR EL ÉXITO DE UN ESTABLECIMIENTO COMERCIAL

UBICACIÓN UBICACIÓN UBICACIÓN

UNA ADECUADA UBICACIÓN TIENDE A SUPLIR BUENA PARTE DE LAS DEBILIDADES DEL NEGOCIO

IMPACTO DE LA ELECCIÓN DE UBICACIÓN DEL LOCAL

LARGO PLAZO Apalancar y fortalecer la filosofía del negocio, su objetivo y las

relaciones con el cliente

CORTO PLAZO Estrategias de precio, publicidad, promociones, etc.

VARIABLES A CONSIDERAR

Tamaño y características de la población de los alrededores Renta y poder adquisitivo de los clientes potenciales Accesibilidad pedestre y de tráfico rodado Conexión con transportes públicos Disponibilidad de aparcamientos cercanos Desarrollo comercial y nivel de competencia Cantidad y calidad de los locales comerciales de la zona Costos de propiedad y/o alquiler Restricciones legales *

ANÁLISIS DEL ÁREA COMERCIAL DE LA TIENDA

Estudio del área comercial o de atracción de la tienda Las áreas de atracción no son replicables de una zona a otra Se determinan basados en el tiempo que esta dispuesto a

desplazarse un cliente hasta la tienda se denomina radio de atracción comercial del establecimiento

El radio de atracción se calcula en tiempo ya sea de desplazamiento a pie o en vehículo

ÁREA COMERCIAL DE UN ÁREA COMERCIAL DE UN ESTABLECIMIENTOESTABLECIMIENTO

ZONA DE INDIFERENCIAZONA DE INDIFERENCIA

RADIOS DE ATRACCIÓNRADIOS DE ATRACCIÓN

MODELO DE REILLY

Posibilidad de que los consumidores estén dispuestos a asumir mayores costos de desplazamiento si ello les posibilita acceder a mejores ofertas (ley de gravitación)

Dab: Radio de atracción de la población A en dirección de la población B

D: Es la distancia entre las dos ciudades Pa-Pb: Son los residentes de cada ciudad

SELECCIÓN DEL LUGAR DE UBICACIÓN (Métodos)

LEY DE PUNTO LIMITE Lugar intermedio donde los flujos analizados de dos mercados son

idénticos


MODELO DE HUFF Conceptos para la elección de Centros comerciales por parte del

consumidor (variedad + desplazamiento)


ÍNDICE DE SATURACIÓN COMERCIAL

Impacto de la competencia en el área comercial de un nuevo establecimiento

ÍNDICE DE SATURACIÓN COMERCIAL

TIENDA YA EXISTENTE

TIENDA NUEVATIENDA NUEVA

AB

ZONA DE ZONA DE SOLAPAMIENTOSOLAPAMIENTO

TIPOS DE UBICACIONES

LOCAL AISLADOCalles no comerciales; productos de consumo masivo y gran tráfico DISTRITO COMERCIAL NO PLANIFICADOVarios locales juntos o estrecha proximidad.

1. Distrito Céntrico – (Centro de la Ciudad)2. Distrito Secundario – (Intersección de 2 calles)3. Disposición en Hilera – (Áreas de atracción comercial)

CENTRO COMERCIAL PLANIFICADO1. Galerías Comerciales – (Pasajes comerciales)2. Centro Regional – (Centro comercial distante +

Ganchos)3. Centro Local – (Centro comercial + Hipermercado)

MAPA DE POSICIONAMIENTO

TIENDAS DE LUJO

TIENDAS ESPECIALIZADAS

GRANDES ALMACENES

ALMACENES POPULARES

HIPERMERCADOS

TIENDAS DE DESCUENTO

+

+

DISEÑO / MODA

PRECIO

TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN

10/04/23 10:37 a. m.

Emilio Martínez - 2006 312

RodoviarioRodoviario

AéreoAéreo

AcuáticoAcuáticoDuctoDucto

Distribución del producto

Modosde

Transporte

Modosde

Transporte

DISTRIBUCIÓN MODAL DE LA CARGA EN COLOMBIA

DISTRIBUCIÓN DEL COSTO LOGISTICO

Presentación TransportePresentación Transporte

PLANEACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN

FACTORES A TENER EN CUENTA Distancia Volúmenes y Frecuencias Vías de Comunicación Infraestructura Logística Tipo de Mercancía a Transportar Costos (flete + seguro) Riesgos

DISEÑO DE RUTAS

Puntos de origen y destino separados y sencillos Ruta más corta www.mapquest.com ó Soft: LOGWARE - Route

Puntos Múltiples de Origen y Destino Algoritmo de Programación Lineal (método de transporte) ó Soft:

LOGWARE - Tranlp

Principios básicos de ruteo

Es un tipo de problema del vendedor viajero Se soluciona por métodos heurísticos Los clientes requieren que se entregue o recoja una

cantidad de carga Restricciones típicas

Cantidad de camiones disponibles Capacidad de los camiones Restricción de vías Horas de trabajo

Solución

El objetivo es encontrar un conjunto de circuitos que permitan atender a todos los clientes satisfaciendo las restricciones de capacidad y de duración de circulación de cada vehículo.

Formulación

Dado G={N,A} en donde N: clientes que requieren atenciónA: conjunto de arcos (i,j) que representa un viaje directo entre los clientes i y j

Cada cliente en N tiene una demanda (oferta) qiLa carga está constituida por productos homogéneosSe dispone de un punto de inicio D (hub, depóstio,etc)La flota de vehículos es homogéneaLos circuitos deben iniciar y terminar en D

Método de solución

Heurística de Clarke – Wright

Calcule todos los ahorros S(i,j) = d(D,i) + d(D,j) – d(i,j)Ordenar los S(i,j) en orden descendenteIncluir el arco (i,j) en un circuito si no viola las restricciones

generales y siguiendo los siguientes principiosLos nodos i y j no están en ninguna ruta. Crear un

nuevo circuito que incluye i y jExactamente un nodo está en un circuito (i o j) y este

nodo no es “interior”. Se ingresa el arco (i,j) al circuito. Un nodo es interior en un circuito si no es adyacente al punto D.

Método de solución

Heurística de Clarke – Wright

Tanto el nodo i como el nodo j están en dos circuitos existentes y ninguno es interior. Se juntan los dos circuitos

Si aún hay clientes que no están siendo servidos (incluidos en un circuito) se debe crear un circuito propio

Los circuitos que resultan de los pasos 3 y 4 son una solución. Si las distancias son euclideanas (geométricas) la solución puede mejorarse evitando que los circuitos se corten.

Heurística Clarke - Wright

D

i

j

Costo inicial: C(Di) + C(Di) + C(Dj) + C(Dj) = 2C(Di)+2C(Dj)Costo esquema optimizado: C(Di)+C(ij)+C(jD)

Ahorro = Inicial – Optimizado = C(Di) – C(ij) + C(Dj)

Ejemplo sin restricciones

D

i

j

Costo inicial de sistema de rutas trivial: 10 + 10 + 8 + 8 = 36Costo esquema optimizado: 10 + 6 + 8 = 24

Ahorro = Inicial – Optimizado = 12

10

6

8

Ejemplo con restricción camiones de 60 unidades

D

i

j

Costo inicial de sistema de rutas trivial: 10 + 10 + 8 + 8 = 36Costo esquema optimizado: 10 + 6 + 8 = 24 no es viable por la restricción

El esquema inicial es el único viableEl ciclo optimizado es viable si se tienen camiones de 105 unidades

10

6

8

60 unidades

45 unidades

ESQUEMA BASICO DESARROLLO MATERIA DISTRIBUCION FISICA INTERNACIONAL

CLIENTE FINAL

CLIENTE FINAL

PRODUCTOR EXPORTADORPRODUCTOR EXPORTADOR

TRANSPORTE PRINCIPALTRANSPORTE PRINCIPAL

TRANSPORTE País

exportador

TRANSPORTE País

exportador

IMPOR.

IMPOR.

MANEJO CARGAMANEJO CARGA

11Buque PortaBuque PortaContenedorContenedor

esesPost Post

PanamaxPanamax

1818TrenesTrenes

5,0005,000Camiones Camiones

Doble Doble TroqueTroque

570570Boeing Boeing

747747

= ==

10,000 TEUS –Capacidad de un Buque10,000 TEUS –Capacidad de un Buque

TEUS =

Twenty-foot equivalent unit


Mayor cotización =

mayor desembolso

MATRIZ DE COSTO Y TIEMPO EN EL PAIS EXPORTADOR ModoComponenteDe costo

Carretero Ferroviario

Parcial

Completo

Tiempo

Parcial

Completo Tiempo

A. Directos/Tiempos

1. Embalaje

2. Marcado

3. Documentación

4. Unitarización

5. Manejo Local Export.

6. Transporte

7. Seguro

8. Almacenaje

9. Manejo. P. embarque

10. Aduana, SIA, Banco

B. Indirectos/Tiempos

1. Adm. Y mante. Inven.

2. Administración

Modo

Componente de Costo

Carretero Ferroviario Aéreo Marítimo

Parcial

Completo

Teimpo

Parcial

Completo

Teimpo

Regular

Arriendo

Teimpo

Regular Arriendo

Tiempo

Conferenc.

No. Conf.

A. Directos/Tie.

Manejo embar.

Transporte

Seguro

Almacenaje

Manejo desembarque

Agentes

B. Indirectos/Ti.

Inventario

MATRIZ DE COSTOS Y TIEMPO EN EL TRANSITO INTERNACIONAL

CARACTERÍSTICAS DEL TRANSPORTE

10/04/23 10:37 a. m.

Velocidad de circulación

Seguridad y Comodidad en el uso

Valor de

afinidad

Capacidad de Formación de Red Intermodal

Servicio periférico: Terminal de contenedores, Entrega puerta a puerta, Consolidación de embarques. etc

Costo que origina la utilización del modo elegido

Capacidad de carga

CANALES DE DISTRIBUCIÓN

10/04/23 10:37 a. m.

ProveedorProveedorFabricanteFabricante DistribuidorDistribuidor ConsumidorConsumidor

SHOPPINGSHOPPING

Proveedores

Empresa

Clientes

Inbound Logistics Outbond logistics

Logística de abastecimiento Logística de Distribución

Flujo físico de Productos Información

Distribución Física Internacional

335

DISTRIBUCION FISICA INTERNACIONAL

PROVEEDORES INSUMOS PRODUCCION PRODUCTOS CLIENTES

LOGISTICA LOGISTICA LOGISTICA LOGISTICA DE DE DE DE SERVICIO ABASTECIMIENTO PRODUCCION DISTRIBUCION POST-VENTA

SCM(Supply Chain Management)

ABASTECIMIENTO ALMACENAMIENTO MOVIMIENTO

Logística y Distribución

JUST IN TIME SEGUN DFI

el Producto

en El Lugar

en El Momento CORRECTO

con La Documentación

a un Costo

337

Modos de

Transporte

Factor

Geográfico

Costos

Directos

Costos

Indirectos

Tiempo

Total

Calidad de

Servicio

Carretero Origen Embalaje Salarios Tránsito Confiabilidad

Ferroviario Tránsito Marcado .... Entrega Cumplimiento

Aéreo Destino Documentos .... Duración Demoras

Marítimo Unitización Frecuencia

Fluvial Manipuleo Velocidad

Lacustre Almacenaje Seguridad

Intermodal Fletes – Seguros Daños o pérdidas

Gravámenes

Intereses

COMPONENTES DE LA CADENA DE DFI


Beneficios, limitaciones y características del transporte internacional de carga

Tipo Costo Rapidez entrega

Lugar atendido

Manejo Producto

Roll Over Lealtad en fechas

FFCC Regular Promedio Extenso Alta Baja Regular

Mar Muy Bajo Muy Alta Pocas Muy alta Muy baja Regular

Camión Alto Alta Muy Extenso

Alta Alta Alta

Aire Muy alto Muy rápida

Muy extenso

Limitada Alta Alta

Inter modal

Mix Suma temporal

Limitado Limitado Pendiente Relativa

Logística Internacional Integrada

CANALDE

DISTRIBUCION

ADMINISTRACIONDE VENTAS

ALMACENAJES

MODOS DETRANSPORTE

ACUATICO AEREO TERRESTRE

BUQUE AVION CAMION

FERROCARRIL

MODO

MEDIO

Modos de Transporte Internacional


MODO ACUATICO

Puertos

Canales de acceso

Instalaciones de carga

Instalaciones de descarga

Depósitos de almacenaje

Medios de transferencia de cargas

Adecuadas vías de acceso terrestre


MODO ACUATICO

EN CONTRA

LENTITUD EN EL TRANSPORTE

LLEGADA A POCOS PUNTOS

DEPENDIENTE DE TERCEROS

DEPENDIENTE DE OTROS TTESA FAVOR

GRANDES VOLUMENES

ECONOMIA DE FLETE

Componentes básicos de un buque

• Conferencias Regularidad en el tráfico

Buques nuevos

Tarifas Uniformes

Fletes de linea

Bonos de fidelidad

• Outsiders Simil tráfico de línea

• Tramp: Tráfico Vagabundo

Transporte Marítimo

Transporte Marítimo

Factor de estiba Tarifas Básicos y adicionales Condiciones de fletes Contratos de transporte

346

Contenedores

Menos Robos Mejor Llegada de la Mercadería con Menor Manipuleo Menos Mano de Obra en el Transporte Menores Costos de Manipuleo y Almacenaje en Puerto Menor costo de Envases Simplificación del Tramite Aduanero en Transbordos o

Combinaciones Menor Estadía de Buques en Puerto Mayor Rapidez de Viaje por Menos Tiempos en Puerto

Beneficios del Transporte por Contenedor

Menor costo de embalaje Rapidez de la entrega Cantidad de destinos Seguridad Puntualidad en la entrega Gastos de carga y descarga Renovación de stock Factor de estiba

Ventajas del Transporte Aéreo

Flete Aéreo

- Tarifas: General - Especial – Commodity – Unitización – Consolidación

- Economías: Embalajes. Pre y pos aéreo. Seguro. Inmovilización de stocks. Carta de Crédito. Tipo de Cambio, inflación

- Financiera: Facilidades de pago

- Comercial: Pos Venta – Obsolescencia – Moda Mercados Lejanos – Menor Red de ventas .

- Ingeniería: Stock – Producción - Atraso

Son aquellas que por su naturaleza deben recibir un tratamiento especial en la estiba, almacenaje y/o transporte

Cargas Perecederas - Cargas Húmedas - Restos Humanos

Equipaje no Acompañado - Carga muy Olorosa – Animales Vivos

Cargas de Gran Peso o Volumen - Drogas para salvar vidas

Armas, Municiones o Material de Guerra - Mercaderia Peligrosa

Correo Aéreo, Diarios y Noticias Filmadas - Cargas de Valor

Cargas Vulnerables (tentadoras para robo o pillaje)

Mercadería de Consignación Especial en el Transporte Aéreo

Air Cargo Containers

Animales Vivos

Mercadería Perecedera

Mercadería Voluminosa

Productos Químicos y Farmacéuticos

Productos Electrónicos, de Computación y Telecomunicaciones

Productos de Alto Valor Agregado

Productos Delicados que deben ser transportados con sumo cuidado

Mercadería Especialmente apta para el Transporte Aéreo


MODO TERRESTRE

CAMION

PUERTA A PUERTA

LIMITADO A PAISES LIMITROFES O A UNA REGION GEOGRAFICA

RELATIVAMENTE RAPIDOFERROCARRIL

GRANDES VOLUMENES

LIMITADO A RED VIAL

RELATIVAMENTE LENTO

CRT (Conocimientos de embarque) MIC/DTA (Manifiesto Int. de Carga por Carretera)

HOJA de RUTA

Documentos de Transporte InternacionalModo Carretero

CRTContrato deTransporte

- Al Portador- A la Orden o Consignados- Nominativo

MIC/DTADocumento Aduanero

-Vía 1 aduana de partida-Vía 2 aduana de salida-Vía 3 aduana de entrada del país del imp.-Vía 4 aduana de destino del país del imp.-Vía 5 Transportista

Documentos de Transporte Internacional

Documentos de Transporte InternacionalModo Marítimo

Conocimentos de embarque Bill Of Loading

Cartas de garantía para el retiro del contenedor

Libre deudas

Documentos de Transporte InternacionalModo Aéreo

Guía aérea

Contrato de transporte aéreo

Prueba de recibo de la mercadería

Factura de flete

Certificado de seguro

Declaración de aduana

B enef ic ios

R estr icc iones

P rotecc ion ism o

M ercaderías

D estinac iones

N orm as X e M

S is tem a M aría

O pera tor iaA duanera

EjecuciónPolítica

Económ ica

N om enclatu raA rancelaria

C las ificac iónA rance la r ia

B aseIm pon ible

Incoterm s

V a lorac ión

RecaudaciónFiscal

R egis tro

D elitos

In f racc iones

PrevenciónContrabando

R ÉG IMEN AD U AN ER O

Documentación Declaración Régimen de embarque Tributario

Aduana

No forman parte del Territorio Aduanero:

El mar territorial.

Los ríos internacionales.

Las áreas o zonas francas.

Los enclaves.

Los exclaves.

El lecho y subsuelo marino.

El espacio aéreo correspondiente a los puntos anteriores.

Territorio Aduanero


FOREIGN AFFAIRS Consulting Group

Aduanas 4° Cat.3° Cat.2° Cat.1° Cat.

C. del UruguayDiamanteGoyaTigre

BarranquerasColónC. RivadaviaConcordiaEsquelLa RiojaNecocheaNeuquenOranParanaPto. DeseadoRío GallegosS. Antonio O.San JavierSan JuanSan LuisS.M.de los AndesSan PedroSan RafaelSanta CruzSanta FéTinogasta

B. de IrigoyenBarilocheCampanaCorrientesFormosaGualeguaychúIguazúJujuyLa PlataLa QuiacaMar del PlataPocitosPto. MadrynRío GrandeSaltaSan LorenzoSan NicolásTucumánUsuhaia

Bahía BlancaBuenos AiresClorindaCórdobaEzeizaMendozaP. de los LibresPosadasRosario

SUSPENSIVAS

Exportación a Consumo

Exportación Temporaria

Operación de RemovidoTránsito de Exportación

Depósito de Almacenamiento

Importación Temporaria

Tránsito de Importación

Importación a Consumo

DirectoHacia el Interior

Destinaciones Aduaneras

DEFINITIVAS

Tributos Aduaneros


Plazos Documentales

Presentamos una Sesión por 1 cajón, en este caso no abonaremos tributo alguno y será el nuevo titular el que tendrá que respetar los tiempos y documentar abonando los tributos correspondientes.

Solicitamos la desconsolidación del contenedor

Presentamos una Destinación Suspensiva de Importación Temporaria por 1 cajón, ya que lo utilizaremos para futuras exportaciones, garantizando los tributos proporcionales a esta Destinación.

Presentamos una Reexportación por un cajón, para un cliente nuestro de Uruguay, en este caso no se abonan tributos ya que la mercadería no ingreso a Territorio Aduanero General.

Presentamos una Destinación Definitiva de Importación a Consumo por 1 cajón, pagando los tributos proporcionales a esta Destinación.

Destinación Suspensiva de Depósito de Almacenamiento

Embriones Fecundados / Semen de Raza Inscripta(Dirección Nacional de fiscalización y Comercialización Ganadera)

Obras de Arte / Antigüedades (Dirección Nacional de Museos)

Armas de Guerra (Registro Nacional de Armas)

Vehículos Antiguos (Automóvil Club Argentino)

Precios Revisables

Exportación con insumos acogidos al Régimen de Draw Back

Exportación con insumos ingresados mediante D.I.T.

Mercadería con autorización de 3° organismos.

Canal rojo obligatorio Psicofármacos

Material Bélico

Fauna Silvestre

Chatarra y Desperdicios

Régimen de Exportación en Consignación

Régimen de Exportación en Cumplimiento de Garantía

Plantas Llave en Mano

Régimen de Exportación Temporaria

Régimen de Importación Temporaria

Mercadería Peligrosa (IMO)

Vehículos Homologados (Importación)

Régimen de Rancho de Combustible para Buques de Bandera Extranjera

SISTEMA DE RIEGO POR ASPERSION.

84 Reactores nucleares, calderas, máquinas, aparatos y artefactos mecánicos; partes de estas máquinas o aparatos.

8424.Aparatos mecánicos (incluso manuales) para proyectar o pulverizar materias líquidas o en polvo; extintores, incluso cargados; pistolas aerográficas y aparatos similares; máquinas y aparatos de chorro de arena o de vapor y aparatos de chorro similares.

8424.8 Los demás aparatos.

8424.81 Para la agricultura u horticultura.

8424.81.2 Irrigadores y sistemas de riego.

8424.81.21 Por aspersión.

Clasificación Arancelaria

INTERNOS EXTERNOS

FINANCIEROSINDIRECTOS ESPECIALESDIRECTOS

Reembolso

Reintegro

Draw Back

I.V.A.

Imp. Internos

Ingresos Brutos

Muestras

Imp. Temporaria

Exp. Temporaria

Reimportación

Faltantes

Cump. Garantia

Consignación

Prefinanciación

Financiación

Seguro de Crédito

A.L.A.D.I.

S.G.P.

MERCOSUR

EXCENCIONES IMPOSITIVAS

Beneficios Promocionales

1) Presentarse o utilizarse en un congreso o competencia deportiva

2) Muestras comerciales.

3) Máquinas y aparatos para ensayos.

4) Aeronaves y embarcaciones deportivas, automoviles, motocicletas, bicicletas, instrumentos científicos o profesionales, y demás mercaderías destinadas a ser utilizadas por el viajero residente en el país.

5) Presentarse o utilizarse en una exposición o feria.

6) Envases y embalajes.

7) Contenedores y paletas (pallets).

8) Elementos de decoración, vestuarios, instrumentos, animales y accesorios de las compañías teatrales, de circo y de las demás personas que fueren al exterior a ofrecer espectáculos.

a) Tres años, cuando la mercadería que constituyere un bien de capital hubiere de ser utilizada como tal en un proceso económico.

b) Un año, cuando la mercadería constituyere o estuviere destinada a:

Plazos de la Exportación Temporaria

6 meses a 10 años de prisión.

Destino indebido

Incumplimiento de obligaciones asumidas

1 a 5 veces el valor de los tributos a pagar con un mínimo del 30 % del valor C.I.F.

Contrabando:

Multas

CROSS DOCKING

Agilidad en la Distribución de mercancías

DEFINICIÓN

Crossdocking es mover la mercancía a través del Centro de Distribución o Plataforma, desde recibo hacia embarque sin que haya almacenamiento intermedio.

ALMACEN 1

ALMACEN 2

ALMACEN 3

Proveedores

Sepa

ración

de

la

Mer

canc

ía p

or

Destin

o

Camiones Multiproducto de

Varios Proveedores

CROSS DOCKING

El Crossdocking puede ser realizado de diferentes formas, dependiendo de: La Infraestructura Logística del Proveedor y del Cliente. Las características del producto Los sistemas de información.

Existen dos tipos de Crossdocking :

Crossdocking Consolidado. Crossdocking Predistribuido.

TIPOS:

TIPOS DE CROSS DOCKINGCONSOLIDADO

Almacén 1

Almacén 2

Almacén n

Pedido Consolidado por Referencia.

Pedido al Proveedor

PROCESO DE PEDIDO

PROCESO DE ENTREGA

Proveedor RecepciónTransporte

Almacén

Almacén

Almacén

Separaciónpor destino

Clave: Comunicación Electrónica

CROSSDOCKING CONSOLIDADO

Proveedor

Documentos

.

1

2

.

.

N

Muelles

Proveedor 1

Proveedor 2

ZONA DE RECIBO

Pedido 1 Pedido 2

Pedido 1

Aviso de DespachoASN

ALMACEN 1ALMACEN2

ALMACEN 1

ZONA DE RECIBO ZONA DE SEPARACION

Pedido 1 Pedido 2

Pedido 1

CROSSDOCKING CONSOLIDADO

TIPOS CROSS DOCKINGPREDISTRIBUIDO

Almacén 1

Almacén 2

Almacén n

Pedido Consolidado con predistribución Pedido al Proveedor

PROCESO DE PEDIDO

PROCESO DE ENTREGA

Proveedor RecepciónTransporte

Almacén

Almacén

Almacén

Clave: Comunicación Electrónica

Proveedor

Documentos

.

1

2

.

.

N

Muelles

Proveedor 1

Proveedor 2

ZONA DE RECIBO

Almacén 1 Almacén 2 Almacén 3

Almacén 1 Almacén 5Almacén 3

Aviso de DespachoASN

ALMACEN 1

Almacén 3Almacén 2

Almacén 5Almacén 3

Almacén 1

ALMACEN 3

Almacén 1

ALMACEN3

ALMACEN 1

ZONA DE RECIBO

ZONA DE DESPACHO

DIFUSOR, Entrega pedidos pequeños, optimizando al máximo el transporte primario.

PLATAFORMA LOGÍSTICA


CONSOLIDADOR, Consolida transportes de distintos orígenes para ser entregados

en una misma ruta.



MIXTO, este es el más común ya que combina los dos anteriores. PLATAFORMA

LOGÍSTICAPLATAFORMA

LOGÍSTICA

CROSS DOCKING EN PUERTO, mezcla de la mercancía proveniente de diferentes orígenes en el puerto para ser transportada mixta a

diversos destinos

EFECTO DEL PALETIZADO CON RESPECTO AL TIEMPO DE CARGUE

Colaboración entre las Partes: Facilitadores del Proceso.

Requerimientos para la Implementación del Cross Docking

1. Paletización

4. Estandarización y Codificación de Empaques. 5. Alta Confiabilidad del Inventario

2. Entregas certificadas

2345

3. Mensajes EDI, email

MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

LOGÍSTICA Y TRANSPORTE

Carlos Alberto González Camargo

Email: [email protected]

GRACIAS POR SU ATENCIÓN!!!!

UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS - BUCARAMANGA

Logística y transporte2

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