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•3Ef rl III ACADEMIA MEXICANA DE INGENIERIA

Ciudad de México, Palacio de Minería, Enero 11, 1996

LOGISTICA EMPRESARIAL

Una maniobra sistémica para la estrategia de competitividad

Dr. Juan Pablo Antún Callaba* Disertación de Ingreso como Académico Correspondiente en Argentina

* Investigador Nacional, SN! Investigador Titular

Instituto de Ingeniería-UNAM Apdo. Postal 70-472, Ciudad Universitaria

México, D.F. (04510) MEXICO Tel: (52)(5)(622.8132 al 8137)

Fax: (52) (5) (622.8091/616.2894) jpal5@pumas.iingen.unam.mx

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INDICE

PRESENTACION 1

AGRADECIMIENTOS 2

CONCEPTO DE LOGISTICA EMPRESARLkL 3

Lógica, logística y circulación 3

Cadena logística y cadena de transporte 5

Factores que impulsan el desarrollo de la logística 6

Acción estructurante de la logística sobre el Sector Transporte 7

LA LOGISTICA: ESENCIAL PARA LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL 8

La logística como componente esencial de estrategias industriales 8

Logística en estrategias comerciales 10

Conflicto entre productores y distribuidores 10

LA LOGISTICA: ULTIMO RECURSO EMPRESARIAL PARA MEJORAR LAS UTILIDADES 12

Etapas en la evolución logística en la firma 12

Costos logísticos y utilidades 13

ACTIVIDADES LOGISTICAS CLAVE Y DE SOPORTE 15

S. TRANSFORMANDO COSTOS FUOS EN COSTOS VARIABLES: EL RECURSO DE LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS CON OPERADORES LOGISTICOS 18

Internacionalización funcional: dominio, control y producción de la circulación 18

Cadena de transporte: una externalización de la cadena logística 20

Ventajas de la externalización de operaciones logísticas 21

Operadores logísticos 21

Alianzas estratégicas con operadores logísticos 23

6. DESEMPEÑO LOGISTICO Y COMPETITIVIDAD: UN MODELO SISTEMICO DE ANALISIS BASADO EN CANALES DE COMERCIALIZACION 24

Competitividad de un producto 24

Modelo de análisis de competitividad basado en canales de comercialización, logística y cadenas de transporte 24

DESAFIOS LOGISTICOS Y RESPUESTAS EMERGENTES: INNOVACION ORGANLZACIONAL, LOGISTICA INTEGRAL Y GESTION DE LA INFORMACION ASOCIADA A LA MERCANCIA, MIEGADISTRIBUCION TRANSFRONTERAS 29

Desafíos Logísticos 29

Respuestas Logísticas 31

EL FUTURO AHORA: ESCENARIOS LOGISTICOS PARA MEXICO 34

Transformando ventajas comparativas en ventajas competitivas 34

Grandes Desafíos Logísticos 35

Problemáticas clave para la exploración de cambios logísticos en México 36

Revelaciones en prácticas logísticas recientes 37

Deficiencias actuales 39

Escenarios Logísticos para México 40

REFLEXION FINAL 43

NOTAS 44

REFERENCIAS 46

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AGRADECIMIENTOS

Antes de iniciar mi disertación quisiera expresar mis agradecimientos a quienes me colocaron en la "senda mexicana" de la ingeniería, senda que aún sigo recorriendo.

En primer lugar mi homenaje al Doctor Emilio Rosenblueth quien a principios de 1979 realizó, segin sus propias palabras, una "apuesta conmigo por la ingeniería mexicana".

Mi agradecimiento al Dr. Daniel Reséndiz, al M. en Ing. Jorge Elizondo, al Dr. Antonio Alonso, al Dr. Felipe Lara, al M. en Ing. Roberto Magallanes, al Dr. Luis Esteva y al Dr. José Luis Fernández, quienes siempre apoyaron y continuan apoyando mis investigaciones en el nicho fecundo del Instituto de Ingeniería de nuestra Universidad Nacional Autónoma de México.

Hago extensivo ese agradecimiento, a mis colegas de la Coordinación de Ingeniería de Sistemas y a mis estudiantes de posgrado, reveladores de una exigencia continua.

Permítanme ahora recordar al menos a tres de mis maestros: el profesor Juan Morcos, de inalterable paciencia e incansable búsqueda, al profesor Daniel L'Huillier, cuyo largo sabático en México fructificó en mis investigaciones en logística, y al Doctor Robert Brown quien siempre me alentó desde la CEPAL.

También quiero hacer mención de la importancia que para mi desarrollo profesional han tenido los continuos desafíos que me ha planteado la confianza de las instituciones mexicanas, en particular el Instituto Mexicano del Transporte, la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, Nacional Financiera, el Banco Nacional de Comercio Exterior y el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología que patrocinaron mis estudios e investigaciones. Cabe señalar que en gran medida muchos logros fueron facilitados por la favorable acogida de Directores y Gerentes de Logística de empresas mexicanas líderes, y el apoyo de asociaciones del mundo empresarial, como ANIERM, CANACINTRA y ANTAD, que agradezco.

Mi compromiso con México se renueva en esta oportunidad en que ingreso como Académico Correspondiente en Argentina a esta Academia Mexicana de Ingeniería. Agradezco respetuosamente al Comité de Admisión de la Academia esta distinción, que es también un reconocimiento de los fecundos lazos entre las ingenierías mexicana y argentina.

Finalmente, digno es recordar que nada se hubiera iniciado bien sin el cariño incondicional de mis padres, que nada hubiera continuado sin el amor chispeante de Mariela, mi esposa, y que todo recomienza día a día por el renovado desafío que significan Melissa y Luciano, mis hijos.

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1. CONCEPTO DE LOGISTICA EMPRESARIAL

Lógica, logística y circulación

La lógica es la ciencia y el arte de discernir los pensamientos y conceptos.

Lo lógico es lo que pertenece o lo relativo a la lógica.

También se dice, comúnmente, que una consecuencia natural y legítima es lógica.

La logística, en su acepción más amplia, es la disciplina que trata de formular de un modo riguroso la lógica.

Tradicionalmente, la logística es el arte militar que estudia el movimiento, transporte y estacionamiento de las tropas fuera del campo de batalla. Es la referencia más antigua de la logística como un control de flujos, el de los recursos para la batalla.

La significación de la logística como formulación de una lógica, y en particular de una racionalización de la conducción de flujos, conduce a la acepción moderna de la logística en la empresa como regulación de flujos físicos de mercancías.

La logística empresarial puede definirse como el conjunto de actividades que tienen por objetivo la colocación, al menor costo, de una cantidad de producto en el lugar y en el tiempo donde una demanda existe. Entonces, la logística involucra todas las operaciones que determinan el movimiento de productos: localización de unidades de producción y almacenes, aprovisionamiento, gestión de flujos físicos en el proceso de fabricación, embalaje, almacenamiento y gestión de inventarios, manejo de productos en unidades de carga y preparación de lotes a clientes, transporte y diseño de la distribución física de productos.

El enfoque de sistemas aplicado a la comprensión de la circulación conduce a la concepción de la logística como sistema. Así, la satisfacción de la demanda es el objetivo de la construcción del sistema logístico de la empresa. La regulación de los flujos de materias primas y de productos se basa en la previsión de la demanda, el control de inventarios y la programación de la producción.

La implantación del sistema logístico contiene una estructura conducida, en general los medios logísticos como almacenes, transportes, equipo informático y de comunicaciones y otra conducente, o de gestión, en general la organización corporativa de gestión.

La significación de la logística en la empresa ha evolucionado según la evolución del concepto de desplazamiento.

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Si el desplazamiento es concebido de una manera "pasiva", la logística es determinada como una fase obligada del proceso producción-distribución. En este caso la logística se orienta a la gestión de las operaciones de transporte para reducir al mínimo los costos que merman el margen de utilidad.

En cambio, una concepción "activa" del desplazamiento, transforma a éste en una opción estratégica para la empresa: el desplazamiento es un "momento" del proceso producción-distribución; en este caso un "gasto" es un "costo autónomo" que puede transformarse progresivamente en un polo generador de ganancias sobre el conjunto del proceso de producción. El desplazamiento no se concibe más como determinado por las necesidades exteriores del proceso de producción, sino que toma simultáneamente en cuenta los parámetros técnicos del proceso productivo y dinámico del desplazamiento, permitiendo elaborar varios modelos del proceso de producción: una empresa puede escoger una configuración que asocia una división espacial y técnica, donde las unidades de producción-distribución son puestas en relación por un sistema de transporte interno a la empresa, de capacidad adecuada e inmediatamente disponible, que permite niveles de inventarios bajos, reconstituibles en poco tiempo y que satisfacen justo-a-tiempo la demanda del mercado.

Para pasar de una opción estratégica al campo de las realizaciones, la empresa desarrolla, más que una unidad funcional de transporte, un verdadero servicio corporativo logístico que interviene en los problemas de circulación de mercancías (materias primas, productos sermiterminados y terminados), gestión de inventarios y definición de ritmo de producción, mediante el establecimiento de una verdadera red de medios de infraestructura y gestión (entre éstos el manejo de la información) que asocia las unidades productivas, las fuentes de aprovisionamiento y la distribución.

Así, la logística, como lógica de la circulación es, simultáneamente:

- una opción fundamental de integración del control de la circulación física de mercancías en la estrategia global de la empresa;

un esfuerzo permanente de concepción y organización de un sistema de circulación de flujos físicos perfectamente regulados hacia arriba (producción-aprovisionamiento) y hacia abajo (producción-distribución), cuyo diseño es plenamente ejercido por la empresa, y;

- un modo de gestión de operaciones de circulación de mercancías, ya sea con medios propios o subcontratados, que asegura su control por la empresa.

La logística es una elaborada tecnología de la circulación física de mercancías que se basa en el control de la información asociada a la mercancía circulante, lo cual no puede ser plenamente comprendido e interpretado si no es en referencia al concepto de circulación.

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El papel clásico del transporte se transforma, en una "maniobra estratégica": las fases de producción y de desplazamiento se imbrican íntimamente, al punto de devenir indisociables, ampliando el campo de la logística, cuya función integradora restaura la importancia de la circulación.

La mercancía, centro de la atención del análisis económico, ha sugerido pensar en la producción como indisociable de un espacio confinado (la fábrica) más que en el control de un flujo y una red sobre un espacio abierto. Más aún, la calificación de improductivo al trabajo asociado a la circulación ha relegado al análisis de la significación de las rupturas de tracción y de cargar" como oportunidades de valorización, allende la producción misma de mercancías y la transacción comercial.

No hay realización del valor sin una mercancía, pero la relevancia de la circulación en esa realización, en la determinación de la masa de valor y en el potencial para generar valor en otros procesos conexos de formación de capital como los servicios logísticos, revelan la necesidad de una nueva reflexión sobre el concepto de circulación.

Cadena logística y cadena de transporte

Cadena logística es la implantación de la logística para la realización y control de un segmento de la circulación. Así, la distribución física de los productos, la gestión de aprovisionamiento de materiales, definen familias de cadenas logísticas.

La materialización de la circulación física de una cadena logística implica una cadena de transporte: la recepción, el acondicionamiento, la transferencia física, la recepción y la gestión del conjunto de estas operaciones, que aseguran que una mercancía se desplace entre dos puntos del espacio.

La estructuración de la cadena de transporte en términos de selección de modos y su combinación, determinación de la calidad de servicios, adopción de unidad de carga, especificación del acondicionamiento de la carga, frecuencia de transferencia física (determinación de la capacidad de la cadena), y decisión sobre el empleo de medios propios o de prestatarios, es resultado de la logística de la empresa, y específicamente de la cadena logística donde la cadena de transporte se inserta.

La característica intrínseca de escasez del capital impone a la empresa su empleo donde la rentabilidad es mayor. El capital-transporte no sólo es menos rentable, sino su desvalorización es mayor, de ahí que la empresa recurra con menores costos al prestatario de servicios de transporte y logística.

Factores que impulsan el desarrollo de la logística

El desarrollo de la logística ha sido impulsado fundamentalmente por cambios en los consumidores, tendencias en procesos y organización de la producción, evolución en tecnologías de gestión y la dinámica del entorno socio-político-económico.

Los cambios en los consumidores que han generado mayores desafíos logísticos se refieren a cuestiones de distribución espacial y a los patrones de consumo.

La brecha espacial entre producción y consumo que debe resolverse por medio de la logística se ha modificado: por un lado más población es urbana, por otro, frecuentemente la población marginada está en porciones del territorio menos accesibles; sin embargo la movilidad espacial ha aumentado, más medios de transporte (p.e. la difusión del automóvil) acercan más el consumidor al producto.

Cambios en la propensión a consumir, prácticamente la eliminación de la autosuficiencia, y el énfasis en la demanda de una canasta diversificada de productos (modelos, colores, marcas,...) amplían y complej izan los mercados potenciablemente atendibles por la finna.

Los consumidores adquieren identidad de clientes y exigen un servicio que se transforma en objetivo logístico.

Por otro lado, la estabilización de los costos de producción (ya sea por maduración tecnológica o por menores incrementos marginales en la productividad de la mano de obra) así como la banalización de la tecnología de producción y la valoración relativa de la ingeniería de producto, enfrentan a la firma a una doble competencia: más competidores y más productos intercambiables o sustitutos. Un impulso inmediato para el desarrollo de la logística deriva de la necesidad de colocar en el mercado más oportunamente y con el menor costo un producto. Más aún, las estrategias de redespliegue espacial de la producción, en particular de firmas trasnacionales con operación multiplanta que aprovechan ventajas competitivas locacionales, exigen una nueva logística de reconstrucción de sistemas productivos ahora en segmentos espacialmente deslocalizados.

El desarrollo de medios de telecomunicaciones e informáticos (desarrollo de PC versátiles y de costo decreciente así como de "software" comercial para operaciones específicas), la nueva teleinformática, por la mayor y nueva oferta (telefonía digital, fax, transmisión de datos), aunado a mejores y nuevos medios para tratar la información ("scanner", terminales portátiles remotas), han generado una nueva tecnología de gestión empresarial. La logística es impulsada por el nuevo manejo de la información asociada a la mercancia.

También la dinámica del entorno sociopolítico-económico ha favorecido el desarrollo de la logística. La influencia de la experiencia militar (la herencia de la Segunda Guerra Mundial, la guerra fría y las numerosas guerras post-coloniales en Vietnam, Africa y las secuelas de

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la Guerra Fría) y de los grandes proyectos tecnológicos "emblema" nacionales (la Conquista del Espacio, la producción de aviones supersónicos) se ha transmitido del medio de la Defensa y su círculo de proveedores, a todas las firmas. La globalización de la economía y la revelación que toda producción es para un mercado mundial se ha visto acentuada por los acuerdos de libre comercio: nuevos desafios para una logística de distribución física internacional que debe integrarse en canales de comercialización innovadores; nuevas estrategias de megadistribución en mercados nuevos impulsan tecnologías logísticas sofisticadas.

Finalmente, la necesidad de nuevos enfoques a problemas emergentes de impacto mundial como la necesidad de atender a comunidades afectadas por desastres (terremotos, hambre) y la protección al medio ambiente y el monitoreo al cambio global exigen maneras más eficientes de gestión de flujos de recursos que han favorecido, por transferencia de técnicas, el desarrollo de la logística corporativa.

Acción estructurante de la logísticasobre el Sector Transporte

Siendo que la logística aparece como un progreso técnico que las empresas emplean para atenuar los efectos de la baja en la tasa de ganancia, asegurando la implantación de acciones a nivel interno, -el recurso a la división técnica, social y espacial del trabajo- y externo -el recurso de los prestatarios de transporte y operadores logísticos-, su repercusión sobre el sector transporte es relevante.

La innovación logística impacta al prestador de servicios de transporte -que es obligado a adaptarse para integrar una cadena de transporte en el marco de una cadena logística-, y al conjunto del aparato productivo a través de los operadores logísticos -la empresa al externalizar las operaciones logísticas frecuentemente impulsa al prestador de servicios de transporte a realizar actividades de almacenamiento, consolidación de cargas, ruptura de cargas para distribución, etc., que luego el prestador puede ofrecer a otras empresas-.

Así, la logística no sólo implica una adecuación de la oferta de servicios de transporte y la creación de un mercado potencial, sino también el fomento a la producción de una nueva generación de servicios de transporte con contenido logístico. Esta acción estructurante de la logística conduce a un reagrupamiento de prestadores de servicios de transporte, y a una segmentación en subsectores moderno y tradicional.

Está verificado que la ampliación a servicios logísticos de los prestadores del subsector moderno tiene un efecto singularmente benéfico para las pequeñas y medianas empresas industriales, en general pobres en su concepción logística.

2. LA LOGISTICA: ESENCIAL PARA LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

El sistema logístico proporciona el puente entre las áreas de producción y los mercados, separados en tiempo y distancia.

La logística estratégica esta siendo definida como la búsqueda de una ventaja competitiva de la firma a obtener por medio de alianzas con prestatarios de servicios de transporte y logística que permitan satisfacer, a menores costos, mayores y mejores requerimientos de los clientes ofreciendo nuevos niveles de servicio que faciliten la conservación y la ampliación del mercado que atiende la firma.

La logística tiene una función integradora en la firma; la gente en funciones logística está constantemente en contacto con otras áreas funcionales (mercadotecnia, producción, finanzas, contabilidad, investigación y desarrollo) adquiriendo un alto grado de visibilidad en la firma. El Gerente de Logística ocupa una posición de alta complejidad y tiene frente a sí un constante desafío. Debe ser tanto un, experto técnico como un generalista. Es necesario que conozca sobre el mercado de servicios de transporte y la negociación de fletes, el diseño de planta de almacenes, el análisis de inventarios, compras, aspectos de producción... pero también que comprenda las relaciones entre las diferentes operaciones logísticas y aquéllas otras de la firma que se vinculan a éstas, así como las vinculadas a proveedores y clientes... Realmente es la posición en la que se pueden seguir verdaderamente el rastro de cómo se integran las utilidades de la firma. También, cada vez más el centro de atención de los Gerentes de Logística se está moviendo más allá de los muros de la firma para integrar los ritmos de los consumidores al de los proveedores.

La logística como componente esencial de estrategias industriales

Las estrategias industriales de racionalización del proceso de producción conducen a decisiones respecto a: i) el nivel de concentración espacial (una o varias unidades de producción); ji) el grado de especialización técnica (descomposición de procesos de producción complejos en procesos unitarios simples); y iii) la intensidad de utilización del factor trabajo (incorporación relativa de la automatización).

Como estas estrategias inducen ciertas características a la circulación y, en particular, defmen ciertos parámetros de la circulación física, su formulación requiere de consideraciones logísticas.

Las consideraciones logísticas para formular estrategias industriales pueden derivarse según dos enfoques:

i) Enfoque a posteriori: formuladas las líneas generales de la estrategia industrial, se diseña el apoyo logístico que permita su implantación; por ejemplo, una firma que busca

economías de escala concentra sus unidades de producción, estableciendo luego una red jerarquizada de depósitos para atender la dinámica del mercado.

u) Enfoque a priori: el diseño potencial de cadenas logísticas es incorporado desde el inicio en la formulación de estrategias industriales; por ejemplo, una firma disocia espacialmente su aparato productivo para un mejor aprovechamiento de factores (disponibilidad de materias primas, regiones con bajo costo de mano de obra, etc.) e internaliza una potente función logística que recompone el proceso mediante la inserción de las unidades de producción en un sistema logístico complejo que organiza la circulación de mercancías e información, articulando y complementando cada segmento del aparato productivo.

Esto conduce a dos situaciones arquetípicas:

- Producción concentrada y subsistemas de distribución física

La lógica industrial impulsa a la concentración y racionalización del aparato de producción, desconectándolo del mercado, el cual posee una lógica diferente.

Las etrategias, por un lado refuerzan las unidades de producción en su función de fabricación con base en grandes series, lo cual mejora la distribución de costos fijos, disminuye los tiempos muertos por no fabricación, aumenta el nivel de utilización del activo fijo, y reduce las pérdidas por rechazo de calidad en la iniciación de fabricación de una serie.

Por otro lado, otorgan al subsistema de distribución fisica una verdadera función de estabilización del servicio a la demanda del mercado, lo cual garantiza un nivel de servicio a los clientes, mejora la gestión de los inventarios, reduce los costos logísticos de distribución racionalizando las entregas al mercado, y permite flexibilidad para expandir los segmentos atendidos del mercado potencial.

- Subsistema de aprovisionamiento y reconstrucción productiva

La creciente tendencia a la división espacial del trabajo a escala no sólo nacional, sino internacional, se ha desarrollado paralelamente al avance de los sistemas logísticos como reconstructores del proceso productivo.

Puede afirmarse que las compañías transnacionales tienen su esqueleto corporativo en la función logística: planificación global de la producción, asignación de la producción a diferentes unidades, transferencia de productos semiterminados entre unidades de producción, y acabado de productos en unidades vinculadas al mercado.

lo En otro nivel, los procesos productivos que involucran un fuerte contenido de subcontratacjón (como por ejemplo en la industria automotriz terminal) sólo pueden realizarse con un sólido sistema logístico donde el subsistema de información es muy depurado.

Logística en estrategias comerciales

Las estrategias comerciales no se disocian de las industriales; sólo tienen una lógica propia. La distribución fisica juega el papel de interfase entre la producción y el mercado: asegura el flujo de mercancía-producto hacia el mercado, facilita la transparencia de la situación del mercado al subsistema de infonnación (mercadotecnia, etc.), y optimiza los ritmos de producción versus los costos de capital en inventarios.

Como la lógica industrial induce a una producción concentrada, la función logística es esencial a la estrategia comercial para expandir el segmento del mercado atendido, tanto a nivel nacional, como internacional. En el primero, su manifestación más evidente son las zonas comerciales en que se recorta el territorio de referencia del mercado; en el segundo, la importancia de los consorcios de exportación, esencialmente prestadores de servicios logísticos con marcado énfasis en mercadotecnia.

Los productores de mercancías en particular los de bienes de consumo, en la medida del interés que alcanzan los problemas de la circulación, tratan de insertar sus unidades de producción en la lógica del dominio de su espacio de circulación (una red de depósitos jerarquizados enlazados por medios de transporte). Esto conduce a una real subordinación de la producción a la circulación: i) previsiones de la demanda potencial orientan la planificación de la producción; u) capacidades del subsistema de distribución fisica dan ritmo a las series de producción; y iii) características del mercado y del subsistema de distribución física orientan el acabado y acondicionamiento de los productos finales.

Conflicto entre productores y distribuidores

El proceso de generación de valor en la producción de mercancía sólo se realiza cuando ésta es puesta en el mercado. Sin producción de mercancía, no hay generación del valor; pero sin la colocación de la mercancía en el mercado, no hay valor de cambio.

La ganancia, transformación de la plusvalía, se reparte entre el productor y el que coloca la mercancía en el mercado: el distribuidor. Así, de alguna forma, el productor desea "descender por la circulación hacia la distribución" para controlar la valorización. Y el distribuidor "sube por la circulación hacia el productor" para controlar su participación en la valorización.

El fabricante desea integrar el costo de distribución de sus productos en el precio de venta, controlando el proceso de formación de éste y reservándose la elección de los circuitos de distribución.

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El distribuidor desea reducir el costo de aprovisionamiento (seguridad y confiabilidad para reducir costos por capital en inventarios) y realizar economías de escala (red de depósitos jerarquizados).

- Ascenso de distribuidores en la cadena logística

La necesidad de asegurar los aprovisionamientos induce a los distribuidores a ejercer presiones considerables sobre el sector productivo: implantación de plataformas de recepción de mercancías, establecimiento de ritmos de entrega (lotes, frecuencia, etc.), aparición de "marcas libres", formulación de pautas para el acondicionamiento y la presentación de los productos, competencia por la aparición de fuentes alternativas (por ejemplo, pequeñas y medianas empresas con localización "excéntrica" respecto a mercados tradicionales).

Los espacios de producción caen en la dinámica de los espacios de circulación estructurados por el sector comercial con base en su propio interés: la red jerarquizada de almacenes/puntos de venta de los distribuidores ponen en corto circuito a la del subsistema de distribución física de los productores, contribuyendo a la pérdida gradual de rentabilidad de éste.

- Alianzas y subordinación entre productores descendiendo la cadena logística

Algunos grupos industriales modernos, que han implantado una sólida logística de distribución física, tienden a consolidar su propio subsistema con alianzas y la subordinación de otros productores de mercancías que presentan las mismas modalidades de circulación que las propias: los fabricantes de abarrotes incorporan la distribución de productos de limpieza; los de productos para la construcción incorporan una gama extensa producida por terceros; situación semejante se da en la distribución de comida preparada y las cadenas de frío, etc.

Frecuentemente, si esta acción se consolida, el servicio de distribución física de la empresa madre se constituye como empresa independiente; lo paradójico es que, al cabo de un tiempo, las políticas de ésta son muy semejantes a las comentadas en el apartado anterior.

La función de los prestatarios de servicios

La externalización de las operaciones logísticas, como fue señalado, impulsa el desarrollo de prestatarios; éstos adquieren, entonces, una nueva función como mediadores entre productores y distribuidores: i) son potenciales amortiguadores de conflictos entre dos lógicas de cadenas logísticas; u) tienden a realizar una valorización global de la cadena logística (aprovechan las oportunidades de valorización en las rupturas de tracción y de carga, agrupan productores y distribuidores, tanto del lado de las características técnicas de la circulación, como de las modalidades del sector de bienes).

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3. LA LOGISTICA: ULTIMO RECURSO EMPRESARIAL PARA MEJORAR LAS UTILIDADES

Etapas en la evolución logística en la firma

Pueden distinguirse cuatro etapas en la evolución logística en la firma: emergente, formativa, de desarrollo y avanzada.

La "etapa emergente" se caracteriza por la identificación de conflictos funcionales en la firma (en particular entre Producción, Finanzas y Ventas), y la aparición de estrategias "tibias" en vistas de centralizar operaciones logísticas (en general las de Tráfico y Transporte y a veces Almacenes).

En la "etapa formativa" se consolida la organización corporativa para la distribución física de los productos, y se desarrolla la gestión de aprovisionamiento a semejanza de las compañías comercializadoras.

La internalización de la función logística y la externalización de operaciones mediante prestatarios de servicios revela una "etapa de desarrollo": existe una centralización a nivel corporativo y un agrupamiento a nivel firma, y se descubre la necesidad de una contabilidad analítica de costos logísticos.

En una "etapa avanzada" se integra la logística a la producción, una manera de introducir el "tiempo real" -el mercado y el servicio a clientes- en la producción; se incorporan medios teleinformáticos para la gestión, se difunde el uso del intercambio electrónico de datos y se explora la aplicación de nuevas técnicas como los sistemas expertos en el manejo de inventarios.

En la firma, la logística es impulsada por un conjunto de factores entre los que destacan:

La dificultad para disminuir costos de producción al alcanzar topes de eficiencia productiva obliga a disminuir costos logísticos para obtener nuevos márgenes de utilidad: mayores inversiones en tecnología de producción generan mejoramientos marginales a la eficiencia, en particular para tecnologías más estabilizadas o maduras.

La necesidad de disminuir los costos de capital y los riesgos comerciales de los inventarios transfiriéndolos a los distribuidores comerciales ha cambiado radicalmente la gestión de los flujos físicos de producto; también el empleo creciente de sistemas de aprovisionamiento del tipo "kan-ban"/"just-in-time" en que los insumos se facturan al fmal del turno de trabajo según su introducción a la línea de producción modifica la filosofía de inventarios para la producción; ambas situaciones promueven una logística de "flujos ajustados" que exigen un control en tiempo "real".

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Las acciones de Mercadotecnia que buscan satisfacer a los consumidores en relación a necesidades específicas (reales o creadas) generando una diversificación de los productos, en algunos casos a partir de una gama básica, y en otros a partir de la oferta de una canasta de temporada que se surte con una serie de reposiciones frecuentes, impulsan innovaciones en las cadenas logísticas.

Los avances en la tecnología de computadoras, su accesibilidad con equipos versátiles de bajo costo, y en la manera de usarlas en la gestión de las empresas facilita la integración, y la simultaneidad en la disponibilidad, de datos sobre clientes, composición del pedido, localización del producto en almacenes y centros de distribución así como de servicios de transporte, sobre proveedores y canales de aprovisionamiento y sobre la programación misma de la producción, impulsan una conducción logística más centralizada y una operación más desconcentrada.

La oferta cambiante de servicios de transporte y logística derivada de políticas públicas de desreglamentación que obligan a más monitoreo de la oferta, mejores negociaciones con prestatarios, alternativas derivadas de innovaciones en vehículos, integraciones más eficientes de cadenas intermodales de transporte, exigen una función logística corporativa más desarrollada.

La logística integrada es una única lógica que guía el proceso de planeación, asignación y control de los recursos humanos, técnicos y fmancieros para realizar la distribución física de los productos, apoyar el proceso de manufactura y ejecutar las operaciones de aprovisionamiento.

Un sistema logístico eficiente y efectivo permite la especialización del trabajo y la separación geográfica de las zonas de producción y consumo, potenciando la competencia en mercados distantes.

Costos logísticos y utilidades

Los costos logísticos tienen un efecto profundo en la estructura económica de un país y a nivel mundial, así los avances de la logística han consolidado en diferentes épocas, diferentes divisiones internacionales del trabajo.

Los costos logísticos son la frontera de las utilidades de las empresas: sobre un precio de mercado (más o menos defmido elásticamente, más o menos determinado por un acuerdo entre proveedores) deben descontarse los costos de producción y logísticos para identificar la máxima utilidad potencial (en el marco de las negociaciones de comercialización existentes con distribuidores). Como los costos de producción generalmente han sido optimizados con la estabilización tecnológica, en particular en la producción para consumo masivo, sólo restan los costos logísticos que pueden mejorarse y así obtener mayores utilidades.

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Para mejorar las utilidades de la firma la mejor estrategia es el diseño de cadenas logísticas de menor costo total.

Existen oportunidades para reducir Costos logísticos; un esquema estratégico en ese sentido es:

- Simplificar el sistema logístico para que sea eficiente en el cumplimiento de su propósito de controlar el flujo de bienes mediante el movimiento y el almacenamiento.

- Perfeccionar el empaque de los lotes comerciales y el embalaje en unidades de transporte, con vistas no sólo a un mejor manejo y acondicionamiento de productos, sino para un uso más eficiente de medios de transporte.

Mejorar procedimientos y métodos de operación, específicamente en procesamiento de pedidos de clientes, diseño de planta de almacenes, desarrollo de áreas de surtido ("picking" (2)), equipo de manejo y maniobra, recepción y expedición y equipo de transporte.

- Innovar en tecnología: contenedores, comunicación informatizada, carga aérea, automatización de almacenes, trailers especiales, etc.

- Revisar los canales de distribución en relación a medios disponibles y nivel de utilización; en relación a ventas, volumen de éstas, nivel de servicio a clientes, transportes, localización de depósito y nivel de inventarios.

Alcanzar objetivos logísticos de menor costo total implica:

(1) Controlar el costo total

- Mediante un enfoque de costo total, todas las funciones y operaciones relevantes vinculadas al flujo de mercancías y a la información asociada para su gestión deben ser consideradas como un sistema.

Transporte • Almacenes, procesamiento de pedidos y formación de lotes

Costos asociados al lote de producción Control de inventarios de materias primas/productos seniiterminados y productos fmales

• Manejo de materiales y productos • Movimientos interpiantas e interalmacenes • Empaque/Embalaje

Flujo de Información (incluyendo procesado de pedidos)

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La clave en el concepto de costo total radica en que todos los ítems de costo son considerados simultáneamente para diferentes alternativas en la realización de operaciones, en relación a la obtención de un nivel deseado prefijado de servicio a clientes.

- Se adopta la alternativa en la que combinación de operaciones conduzca a un costo total mínimo.

Evitar suboptimizaciones

- Mediante el reconocimiento que la eficiencia de una función logística individual debe examinarse a la luz de la efectividad de la función como parte del proceso logístico total.

- Debe encontrarse y adoptarse un compromiso entre todas las funciones para obtener que la operación del sistema total alcance el mejor balance costo/efectividad.

Resolver compromisos de costos

Frecuentemente deben resolverse compromisos entre alternativas de costo total similar pero con variabilidad importante en componentes:

- Cambios en modelos de distribución producen incrementos de ciertos costos y disminución de otros. El costo total puede no variar pero el impacto en el nivel de servicio al cliente o sobre otras operaciones de la firma pueden ser relevantes.

Un aceleramiento de las operaciones de procesamiento de órdenes de clientes puede alcanzarse a mayor costo, pero si simultáneamente se mejora la programación del transporte de entrega optimizándolo, pueden disminuirse estos costos; esta disminución puede ser tan significativa que se compensen los mayores costos de procesamiento de órdenes e incluso que los costos de distribución sean menores.

4. ACTIVIDADES LOGISTICAS CLAVE Y DE SOPORTE

La concepción del sistema logístico se basa en consideraciones sobre el flujo de información que viniendo del mercado (el ambiente) atraviesa la empresa, y cubre los requerimientos que impone el flujo de mercancías (incluyendo el flujo interno de mercancía dinero).

El diseño de la gestión del sistema logístico se realiza según áreas de decisión, que pueden agruparse en tres marcos:

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- ejes de las políticas de la empresa:

• integración de la logística en las estrategias de la empresa (a nivel de la Dirección General)

• adopción de una posición funcional de la logística (en vinculación a otras, y en particular a Mercadotecnia, Investigación y Desarrollo, y Producción)

• formulación de políticas de subcontratación (en relación a prestatarios de servicios de transporte y logística)

• políticas corporativas para el diseño de alianzas estratégicas (con otras empresas del mismo grupo, incluso con finnas competidoras, en relación a operadores logísticos).

- orientaciones estructurantes del sistema logístico sobre la organización

• establecimiento de niveles de desempeño logístico (entre la empresa y los proveedores, a nivel interno entre Mercadotecnia y Producción, y particularmente en relación al servicio a clientes)

• formulación de la red de soportes logísticos (para la reconstrucción de procesos productivos deslocalizados, con los proveedores y subcontratistas, para el canal de comercialización, para alcanzar el nivel establecido de servicio a la clientela)

• integración y desarrollo de recursos humanos en logística (en particular en los servicios funcionales de interfase en Mercadotecnia, Comercialización y Ventas, y Producción)

- métodos y procedimientos para operaciones logísticas

• integración y coordinación de operaciones (internos: todo a lo largo del flujo de mercancías; externos: gestión de subcontratistas prestatarios)

• captación y procesamiento de información (para el control de la gestión del flujo de mercancías, para medir el desempeño de prestatarios, para monitorear el nivel de servicio a clientes)

• activación de procesos de reingeniería logística (para el desarrollo y la transformación de operaciones)

Las actividades clave en el sistema logístico son:

• el servicio al cliente:

- determinación de las necesidades y deseos del consumidor - determinación de la respuesta del cliente al servicio que se le presta - establecimiento de los niveles de servicio al cliente

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o el procesamiento de los pedidos:

- procedimientos de interacción entre la gestión de pedidos y la de inventarios - métodos de transmisión y procesamiento de información sobre pedidos - reglas para la confección de pedidos

o la gestión de inventarios:

- políticas de inventarios a nivel de materias primas y productos semiterminados, y a nivel producción final

- proyección y programas de ventas - gestión de inventarios en almacenes - número, tamaño y localización de almacenes - estrategias de entrada/salida de productos de almacenes

el transporte:

- selección del modo y medio de transporte - consolidación de envíos - establecimiento de rutas de transporte - gestión de la flota de vehículos de transporte (propia y/o terceros)

Y las actividades de soporte son:

• el almacenamiento:

- determinación del espacio de almacenamiento - diseño de almacén y de los muelles de carga y descarga - configuración del almacén - ubicación de los productos en el almacén

o el manejo de las mercancías:

- selección del equipo - procedimientos de preparación de pedidos/lotes - almacenamiento y recuperación de mercancías

• el diseño de envase, empaque y embalaje:

- diseño en función al manejo del producto - almacenamiento - nivel de protección al producto

• la gestión de la información asociada a las mercancías (materias primas, productos semiterminados, producto final)

- recolección, almacenamiento y tratamiento - análisis de datos - procedimientos de control

5. TRANSFORMANDO COSTOS FIJOS EN COSTOS VARIABLES: EL RECURSO DE LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS CON OPERADORES LOGISTICOS

Internacionalización funcional: dominio, control y producción de la circulación

Las grandes empresas industriales y, en particular, las comerciales de distribución, consolidan el desarrollo de funciones corporativas ligadas a la circulación de mercancías, particularmente la función logística, entendida como el dominio de la circulación física. El concepto de dominio es económico.

La empresa domina la circulación de los flujos fisicos involucrando ritmos, magnitud de flujos y sus características cualitativas (modalidades concretas de la circulación, tipo de mercancías, maneras de acondicionamiento, formas de introducción en la cadena de transporte, etc.), incluso si algunas operaciones de explotación en la cadena logística son delegadas a prestatarios. En la realización de las operaciones, por cuenta propia o delegadas, las modalidades concretas del ejercicio del dominio de la circulación se manifiestan en el control, que es un concepto de gestión.

La función logística corporativa asegura el control de las operaciones que concurren a la circulación de la mercancía, sin que necesariamente ella la ejecute, por medio del procesamiento de la información asociada a la mercancía circulante.

La delegación de la ejecución de operaciones a prestatarios permite realizar un conjunto de economías a la empresa:

i) Economía en inversiones especializadas y periféricas (equipos de transporte y para el manejo de carga, depósitos, etc.) en relación con su objetivo principal, la producción o la comercialización.

u) Economías de competencia (en vez de tomar a cargo las operaciones, se selecciona el mejor prestatario).

iii) Economías en costos logísticos (los prestatarios más desarrollados integran cadenas de transporte en cadenas logísticas de diferentes clientes, reduciendo componentes de costos en éstas, por economías de escala en aquéllas).

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iv) Mejor conocimiento de costos logísticos (porque parte de éstos son el precio pagado a prestatarios).

y) Mayor flexibilidad para el cambio de estrategias logísticas (por ejemplo, facilidad en modificar la red de depósitos, que ahora no son propios, sino de terceros).

vi) Mejor acceso a nuevas áreas de mercado (empleando prestatarios que las conocen).

A pesar de estas ventajas, existen muchos frenos en las empresas que dificultan la tendencia a la externalización; los más importantes son:

i) freno estratégico: reticencia en las empresas a delegar la interfase producción-distribución física;

u) freno comercial: asociado a la identificación de los medios de transporte y los logísticos;

freno sindical: obstáculos puestos por los sindicatos a la disminución de actividades a cargo de la empresa;

freno financiero: inercia de las inversiones anteriores en medios materiales (red de depósitos, equipo de transporte) de difícil transición para una amortización rápida; y

y) freno de la oferta: oferta restringida o poco adecuada de prestatarios sobre el mercado, o de deficiente transparencia para la función logística (por ejemplo, deficientes sistemas de información sobre la situación de la mercancía en tránsito).

La gestión corporativa ajusta el sistema logístico a las exigencias de la demanda a servir (en calidad de servicio: valor de uso) de manera de optimizarla económica y técnicamente, en medios y costos (para recuperar el máximo del valor de cambio).

Para asegurar una circulación continua y confiable de mercancías, la función logística corporativa realiza una producción real de la circulación, la que se manifiesta en normas, tales como:

i) normalización de productos semiterminados para la producción de una gama de productos fmales (acción sobre Manufactura según las perspectivas de Mercadotecnia);

u) intervención activa en la determinación de las características final y de acondicionamiento del producto (compromiso entre la mercadotecnia y el transporte en condiciones económicas);

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codificación de productos para su explotación en toda la cadena logística (vulgarización del producto en sí, por ejemplo usando código de barras);

determinación de las cantidades económicas a vender (en correspondencia a lotes económicos de producción, a unidades económicas de carga para transportar, a lotes comerciales, y a gestión de inventarios -éstos mismos predeterminados y optimizados-);

y) formulación de normas de gestión y procedimientos de procesamiento de pedidos (recepción, expedición, nivel de inventarios, circuitos de entrega, etc.);

establecimiento de niveles de calidad de servicio a clientes (incluyendo normas de costos e indicadores de media correspondientes); y

diseño de cadenas de transporte para transferencia física (selección de modos, cuenta propia y prestatarios, establecimiento de términos de referencia, etc.).

Cadena de transporte: una externalización de la cadena logística

La función logística de la empresa realiza la concepción de la circulación y establece un subsistema de información que le permite organizar la cadena logística como instrumento de fragmentación y recomposición del proceso de transportaciónlcirculación de la mercancía en diferentes fases técnicas. Estas quedan a cargo de operadores -por cuenta propia o por subcontratación de terceros- según estrictas normas y procedimientos.

Cada operador ejecuta una fase técnica o un fragmento de ésta, en una operación que adquiere significado sólo en referencia a una lógica global de circulación. El operador es inicialmente interno a la empresa, pero conforme se desarrolla la oferta de transporte y de prestaciones conexas, las empresas externalizan sus operaciones: los prestadores (algunas veces una división operativa de Transporte y Tráfico de empresas industriales y comerciales modernas que ha sido transformada en empresa de servicios de transporte y logística) estructuran cadenas de transporte para satisfacer mejor las necesidades de un cliente, hasta optimizar un "producto logístico" que insertan también en las cadenas logísticas de otros clientes.

Esta visión de la realización de la circulación revela tres agentes: el fabricante, el distribuidor comercial y el prestatario de servicios de transporte y logística. Si bien el fabricante puede establecer su empresa de distribución como una prestación de servicios de transporte y logística, externaliza estas operaciones; el distribuidor comercial, por su parte, se involucra, en general, en la prestación de servicios de transporte y logística y, en menor medida, si la oferta de terceros es adecuada, externaliza también sus operaciones; fmalmente, algunas operaciones y prestaciones para el acabado de la producción y la distribución física pueden ser asumidas por el prestador de servicios de transporte y logística.

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Es evidente que la lógica de la circulación del fabricante es diferente a la del distribuidor comercial; no es difícil traducir los conflictos entre funciones en el seno de una empresa, a los existentes entre empresas productoras y distribuidoras. La importancia relativa de éstas, en referencia al nivel de oligopolización de la producción y al control de áreas de mercado, resolverán el conflicto por el dominio de la cadena logística y la definición de la lógica normativa a la que el prestatario de servicios de transporte y de logística ceñirá la estructuración de la cadena de transporte.

Ventajas de la externalización de operaciones logísticas

La externalización está en correspondencia a tres objetivos corporativos:

i) Delegar las tareas que no son su función esencial; en particular, algunas actividades de explotación (para materializar la circulación física); para las cuales no es la mejor capacitada (en especial en un ambiente comercial competitivo) ni la mejor equipada (rápidos cambios tecnológicos)..

ji) Asegurar el dominio explícito del desarrollo de las operaciones delegadas, que debe mantenerse coherente con la lógica central de la circulación física; en este sentido, el contrato de prestación de servicios -o términos de referencia- es el documento contractual que precisa las condiciones en las que una prestación, frecuentemente compleja, debe ser ejecutada, y las modalidades de control de resultados.

iii) Transformar costos fijos (en medios materiales para la realización de cadenas logísticas: vehículos de transporte, almacenes, centros de distribución) en costos variables (asociados a operaciones realmente realizadas sobre el producto mismo para llevarlo al mercado), y "transparentarlos".

La manera más adecuada de realizar esta externalización es recurrir a prestatarios de servicios de transporte y logística, y en particular con operadores logísticos.

Operadores logísticos

De manera general, un Operador Logístico (OL) es una firma que realiza prestaciones logísticas en servicio público que adapta a necesidades específicas de cada cliente.

Un OL puede o no tener a cargo la realización de operaciones de transporte. Sin embargo, realiza operaciones conexas al transporte de mercancías, como la gestión de tráfico de recepción yio expedición, así como el "back-hauling" 3 .

En su versión más simple un OL realiza operaciones de "cross-docking "(4), tradicionales en los servicios de paquetería y mensajería acelerada.

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Un OL busca vender servicios de gestión de inventarios, conformación de pedidos y gestión de entregas, y un conjunto de servicios conexos denominados "de valor agregado". Entre éstos: redocumentación técnica del producto (introducir en envase primario contrato de garantía, instrucciones de uso en idioma local), etiquetado de precios del producto (según áreas de mercado yio tipo de puntos de venta), verificación que el "set" 5 (variedad ofrecida, por ejemplo de sabores yio colores, conjunto de componentes) que integra el producto yio accesorios que lo acompañan esté completo, surtido de pedidos a partir de lotes comerciales del producto ("picking"), preparación fmal del producto (como los procesos de maduración de perecederos anteriores al reaprovisionamiento de puntos de venta), facturación y cobranza por cuenta del cliente, atención de reclamaciones y gestión de flujos de retorno (manejo de devoluciones, manejo de envases retornables y empaques reciclables). También, los OL en su versión más desarrollada realizan estudios periódicos de "background" 6 para mercadotecnia de los clientes revelando pautas de los consumidores así como diferenciales entre segmentos de mercado.

Cuando los OL operan servicios de .gestión de inventarios brindan consultoría logística en relación a las unidades de carga de los vehículos de aprovisionamiento, la definición de umbrales de re-aprovisionamiento y de seguridad de inventarios según productos específicos y el tipo de modelo de gestión adecuado (más hacia un patrón "lote fijo de tamaño económico y frecuencia variable", más hacia otro con "lote variable y frecuencia de reaprovisionamiento fija", estrategias para procedimientos de reaprovisionamiento de emergencia, etc.).

Cabe señalar que los OL no detentan el título de propiedad de las mercancías cuyo flujo manejan. Un OL no es un distribuidor comercial, aunque frecuentemente éstos son sus clientes. Esto hace que algunos distribuidores comerciales establezcan finnas filiales que operan como OL.

Algunos OL están vinculados a operaciones fmancieras (almacenamiento como garantía prendaria) y/o de "desaduanamiento" (en particular de insumos intermedios importados para producción industrial destinada al mercado doméstico).

Uno de los problemas nodales en la práctica de los OL es cómo establecer el precio de los servicios, que generalmente se diseñan específicamente para cada cliente. Muchas veces en la práctica lo que la Gerencia de ventas de un OL busca regular es "la altura de la pedrada", es decir cuánto es aceptable como costo logístico "transparente" de un producto para el fabricante o el proveedor de un distribuidor comercial. Esta acción de encontrarle un precio adecuado, no necesariamente definido por "costo + utilidad", es lo que se denota por el término inglés "pricing", corrientemente usado por los OL más avanzados que operan en México.

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Alianzas estratégicas con operadores logísticos

Una de las más convincentes defmiciones de alianza estratégica entre dos o mas firmas, afirma que es la que se basa en inversiones significativas, irreversibles y conjuntamente dirij idas.

Pueden distinguirse tres categorías de alianzas estratégicas:

- las alianzas de servicios multi-organizacionales, que en general colocan a las firmas una junto a otra para alcanzar un objetivo común,

- las alianzas de riesgo, que en general se basan en un "joint-venture", una nueva empresa cuyas acciones son controladas en partes equivalentes por las firmas aliadas, que procuran explotar una ventaja competitiva generada por una operación conjunta, y

- las alianzas complementarias, en las cuales firmas con diferentes posiciones en la cadena de realización de valor toman ventaja de sus capacidades complementarias vía coordinación de actividades.

Frecuentemente las alianzas estratégicas entre firmas y operadores logísticos son las de la categoría complementaria, y en menor medida las de riesgo. En este último caso, se acentúan incentivos para disminuir costos logísticos, existe una mayor cooperación entre las partes, se aprovecha mejor la información para el desarrollo de sinergias y hay más flexibilidad en la formulación de estrategias logísticas. Sin embargo, la cultura de administración que estimula la competencia interfirmas genera una desconfianza que produce alianzas a medio camino, las de categoría complementaria. Es justo también afirmar que éstas pueden ser un adecuado caldo de cultivo para las otras.

Las alianzas estratégicas en logística son la mejor respuesta al entorno competitivo, se orientan más hacia el valor agregado, a un adecuado servicio al cliente, y soportan las expansiones del mercado atendido.

En estas alianzas el proveedor del servicio por lo general asume una cierta cantidad de riesgo a través de un acuerdo que establece penalizaciones, como la reducción automática de ingresos, cuando su desempeño se encuentra por debajo de estándares establecidos. También los acuerdos incluyen premios, como aumentos de porcentajes de utilidades, si la confiabilidad de las entregas a tiempo aumenta, si no hay errores de consistencia en conformación de pedidos.

Las alianzas estratégicas en logística exitosas se cimentan en la confianza mutua y en una convicción de largo plazo, necesarias para disolver los frenos de cualquier organización al cambio.

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6. DESEMPEÑO LOGISTICO Y COMPETITIVIDAD: UN MODELO SISTEMICO DE ANALISIS BASADO EN CANALES DE COMERCIALIZACION

Competitividad de un producto

Un producto será competitivo en la medida que los consumidores lo prefieran a otros que pueden ser considerados como sustitutos. Esa preferencia se realizará si el producto en cuestión tiene las características más valoradas por los consumidores, su precio refleja el valor que los consumidores le asignan y es vendido en el lugar adecuado y en el momento oportuno.

Los detenninantes más importantes de la competitividad de un producto son: sus características intrínsecas y las añadidas por la marca y la propaganda, los servicios complementarios y de post-venta, la forma en que es acondicionado y transportado, la condición en que se encuentra cuando es entregado al comprador, el lugar donde es entregado y la oportunidad de la entrega al comprador, la documentación comercial y legal en la transacción de comercio, y el precio y las condiciones en que éste puede ser pagado.

La competitividad siempre está referida a los lugares donde son consumidos o utilizados los productos porque es en los mercados donde se hacen las comparaciones entre ellos.

Cuando la brecha espacial y temporal entre la producción y el consumo es pequeña, los factores que más importan en la competitividad son las características y precio del producto. Pero esta situación solo puede encontrarse en producción orientada a un reducido mercado local. Cada vez más los ámbitos metropolitanos y los sistemas de ciudades asociados a megalópolis exigen una práctica de distribución total, donde tiene una incidencia mucho mayor la forma en que se llega a vender el producto en el lugar y momento adecuados. Así, resulta clave para la competitividad del producto la "performance" de la logística. Obviamente, ésta no sólo puede reducirse a una cuestión de costos sino que debe evaluarse en términos de la oportunidad en lugar y en tiempo en que se satisface la demanda de mercados, más que el acceso a éste.

Modelo de análisis de competitividad basado en canales de comercialización, logística y cadenas de transporte.

La competitividad de un producto que satisface las expectativas de los consumidores (características, calidad y precio) está definida por los canales de comercialización, la gestión logística de la cadena de distribución física y la ejecución adecuada de cadenas de transporte en corredores de servicios de transporte.

Un modelo conceptual de análisis puede proponerse a partir del canal de comercialización cuya estructura básica está integrada por la cadena de distribución física, el flujo de negociaciones de las condiciones de venta, la cadena de propiedad del producto, el flujo de

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financiamiento a las ventas, el flujo de información comercial y el flujo de riesgos comerciales (figura 1(a)).

Los componentes del modelo y los conceptos básicos en su construcción son:

Canal de comercialización es el conjunto de actores y actividades que interactúan para que un bien producido en un lugar esté disponible para su uso o consumo.

Corredor de servicios de transporte es el conjunto de servicios que se ofrecen para el transporte, almacenamiento, recepción y despacho de la carga, y los correspondientes controles asociados a esas actividades, a lo largo de un trayecto geográficamente determinado por un origen y un destino, y los actores que prestan esos servicios.

Cadena de distribución física es el agrupamiento secuencial en el tiempo de las diversas actividades que se realizan para llevar un bien desde un lugar de producción hasta el consumidor final en un mercado específico, y los actores que llevan a cabo estas actividades.

En una cadena de distribución física se identifican:

i- Actividades

aprovisionamiento de insumos producción y/o procesamiento inspección del bien transporte, almacenamiento y otras operaciones logísticas venta consumo fmal

ji- Actores

- que organizan actividades: funcionarios comerciales corporativos

• funcionarios logísticos corporativos • intermediarios comerciales

intermediarios financieros

- que ejecutan actividades: • prestatarios de servicios de transporte y logística (operadores logísticos, empresas

transportistas, agentes de tráfico, agentes aduanales, almacenadores en servicio público con o sin garantía prendaria y/o aduana, etc.).

IR - una cuestión clave es el nivel de delegación de la ejecución de operaciones "vis-a-

vis" el control de las cadenas logísticas ("internalización de funciones logísticas y externalización de operaciones").

Cadenas de propiedad o dominio del bien es el agrupamiento secuencial de todas las actividades en que se transfiere el dominio del bien de un actor a otro, desde el productor hasta el consumidor fmal, y los actores que participan en esas transacciones.

Flujo de negociaciones de las condiciones de venta del bien es el agrupamiento no secuencial en el tiempo de todas las actividades en que se acuerdan las características del bien, su precio de venta, las condiciones de pago y la fecha y lugar de entrega de éste, así como los actores que intervienen en esas negociaciones.

Flujo de financiamiento es el agrupamiento no secuencial de las actividades relacionadas con la obtención de recursos con que se financian las ventas entre diferentes actores en la distribución comercial, y los actores que participan en esas operaciones.

Flujo de información comercial es el conjunto de actividades de obtención, almacenamiento, procesamiento y recuperación de la información relacionada con las negociaciones de venta del bien y de los servicios de apoyo correspondientes, y los actores que realizan esas actividades.

Flujo de riesgos comerciales es el conjunto de traspasos de riesgos comerciales asociados a las diversas actividades relacionadas con las ventas, y los actores que participan en esos traspasos.

El modelo propuesto permite un análisis de competitividad del producto en particular mediante el análisis de la integración de actividades en canales de comercialización, del desempeño de la logística y cadenas de transporte en la cadena de distribución física y de la estructura de formación de precios al consumidor.

i) Integración de actividades en canales de comercialización

En los canales de comercialización las actividades se realizan por diferentes actores que pueden integrarlas de maneras distintas (véanse las figuras 2, 3(a) y 3(b). Puede elaborarse un esquema para analizar la integración de actividades según canales de comercialización en el estilo del propuesto en la figura 4. Generalmente las actividades en la cadena de distribución física pueden integrarse según mismos actores en la medida en que se vinculen las actividades en el flujo de negociaciones de las condiciones de venta.

Puede construirse un esquema para analizar el canal de comercialización de exportaciones de manera completa en el estilo del propuesto en la figura 4.

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Recuérdese que los actores que organizan las actividades frecuentemente no las ejecutan. A veces una expansión de la oferta de servicios de éstos simplifica la gestión de aquéllos; otras, la promoción de éstos, incluso con financiamiento, de servicios especiales en prestatarios de algunas actividades mejora la integración de actividades.

Cambios en la integración de actividades modifican la competitividad del producto porque: 1) se reducen costos logísticos por economías externas derivadas de la escala de servicios demandados y 2) porque se aumenta la confiabilidad de alcanzar la oportunidad en tiempo y lugar de atender mercados.

Por otro lado, la competitividad de un producto es particularmente sensible al flujo de las negociaciones de las condiciones de venta. No es frecuente que el consumidor final esté vinculado al productor; más que ventas "directas", lo común es encontrar ventas "indirectas" con la participación de intermediarios que son los verdaderos y necesarios artífices del comercio; muchas veces se realizan "ventas" sin que aún existan las "compras" a los potenciales proveedores... Modificaciones en el flujo de negociaciones pueden traducirse en drásticos cambios en la competitividad, generalmente por los cambios en la oportunidad en tiempo y en lugar al que puede ser colocado el producto en el mercado.

ji) Desempeño de la logística en la cadena de distribución física

Las actividades básicas en la cadena de distribución física son la recepción del producto entregado por el productor, las etapas de inspección, las cadenas de transporte, los almacenamientos y la entrega al consumidor fmal. Asociada a cada actividad existe una documentación e información para control.

Las cadenas de distribución fisica pueden diferenciarse por las actividades (figura 3(a)) y por los actores (figura 3(b)). Puede mejorarse la competitividad por una mayor simplificación de actividades (obviando una etapa de inspección, transfiriendo un inventario local a un almacén regional ... ) yio por un cambio en la composición de actores (contratando un agente transporte que se haga cargo del almacenamiento, expandiendo los servicios de una compañía comercializadora mediante la sub-contratación de compañías de transporte locales para una distribución "capilar".. .)(nuevamente veánse las figuras 1(b) y 4).

Análisis como los propuestos mejoran la competitividad del producto por el mejor diseño de la cadena de distribución física incluso en el marco de actores del canal de comercialización existente, y son muy útiles para el diseño de escenarios para el lanzamiento de nuevos productos y para la exploración de nuevos mercados.

También se modifica la competitividad con la introducción de innovaciones tecnológicas en la cadena de distribución física. Particularmente en envases y en empaques (que protejan y presenten mejor al producto y al lote comercial de éstos), vehículos de transporte (que permitan un transporte más seguro y adecuado a la carga y reduzcan fletes unitarios) y

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sistemas de telecomunicaciones e informática (para facilitar la gestión del flujo de información de control y para la trasmisión y elaboración de documentación comercial).

Sea por la introducción de las innovaciones en los actores logísticos que ya ejecutan las actividades o por el cambio hacia otros que ya las utilicen, la competitividad se acrecienta en la medida que los actores en las negociaciones comerciales faciliten esos cambios; frecuentemente es el distribuidor comercial en un mercado competitivo quien sugiere innovaciones tecnológicas en la cadena de distribución física.

iii) Estructura de formación de Drecios al consumidor

Un porcentaje sustancial de firmas no conocen todos los componentes de costo de la cadena de distribución física y desconocen las fuentes a las cuales recurrir. La situación se traduce en la elección de los modos de transporte solamente basada en la comparación de las tarifas de fletes y no en un análisis integral.

El modelo de canales de comercialización permite seguir el "rastro" de la estructura de formación de precios al consumidor y en ese contexto realizar un análisis de competitividad logística.

Puede construirse un esquema para el análisis de la estructura de formación de precios al consumidor en el estilo del propuesto en la figura 5.

Un esquema de ese tipo no sólo facilita la identificación de actividades críticas por su costo en la distribución física sino también la vinculación con el flujo de negociaciones de las condiciones de venta, con el ritmo del flujo de financiamiento a las ventas y con la oportunidad de la información comercial.

Esto pennite, entre otras cuestiones: 1) identificar inventarios innecesarios anticipados a ventas, 2) evaluar el grado de control de un intermediario sobre el flujo de mercancía, 3) discriminar la responsabilidad de los diferentes actores que organizan actividades sobre la selección de prestatarios de servicios de transporte y logística, 4) conocer desfasajes entre las negociaciones de condiciones de venta y el programa de fmanciamiento, 5) ajustar actividades e incluso cancelarlas según la adaptabilidad de la información y las innovaciones en procesos de documentación.

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7. DESAFIOS LOGISTICOS Y RESPUESTAS EMERGENTES: INNOVACION ORGANIZACIONAL, LOGISTICA INTEGRAL Y GESTION DE LA INFORMACION ASOCIADA A LA MERCANCIA, MEGADISTRIiBUCION TRANSFRONTERAS

Desafíos Logísticos

El tercer milenio se incuba en el presente y a la vista están los signos de los tiempos:

Globailzación de la Economía

Tal vez nunca la economía tuvo una escala global como ahora, ni tanto aliento para que la tendencia se acentúe; los signos son claros:

- producción para el mercado mundial - crecimiento de la manufactura por subcontratación internacional - expansión de las firmas multinacionales con base en contextos regionales - implantación de acuerdos de libre comercio regionales - derrumbe de las barreras este-oeste y dominancia del patrón consumista

occidental.

La logística de la finna se enfrentará cada vez más con operaciones internacionales y será realmente la función corporativa integradora de la organización. Sofisticados sistemas de reconstrucción del proceso productivo segmentado en varias plantas y en varios países, con sistemas de megadistribución justo a tiempo para atender mercados no territorialmente conexos, serán un desafío cotidiano.

Crecimiento de la economía de servicios

En los países más desarrollados la componente más dinámica en el crecimiento del producto bruto interno (PNB) es la de los servicios. Es notable que la tasa de crecimiento de la demanda de transporte no siga las tendencias del PNB, lo cual revela de otra manera que la producción de bienes no es la principal sostenedora de la dinámica de la economía. Un análisis interno de la demanda de transporte revela que hay una sofisticación en los servicios anexos al transporte: más consolidación, más prácticas de distribución capilar, mejor control de flujos, mayor innovación en la penetración de algunos modos, más innovación tecnológica.

Una creciente economía de servicios también revela la necesidad de una mayor tasa de rotación de inventarios, una atención justo-a-tiempo de mercados y de alguna manera, más desafios para una conducta en que los inventarios son basura o imposibles (si el producto es un servicio vanas esperanzas de almacenarlo ... ).

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Finalmente, y no es una novedad ni ciencia ficción, puede observarse una importancia cada vez mas capital del servicio al cliente. El consumidor ahora está más preocupado por quién, cuándo y de qué manera será asistido y potenciado con relación al producto que adquiere. La fidelidad a una marca se conservará más por una acción de post-venta que por una innovación menor que conduzca a pseudo nuevos productos. La logística deberá aún más centrarse en servicios al cliente. Un contacto más estrecho con los clientes que rompa la barrera del espacio por medio de las telecomunicaciones ("telemarketing", "teleshopping "(7) uso de números telefónicos sin cargo, empleo de sistemas de datos accesibles por Internet, etc.) es una nueva consigna logística.

Revolución de la información

Si la comunicación simbólica es una característica de la civilización humana, nuestro tiempo se manifiesta por la simultaneidad de la información, una acción que transforma los espacios sociales en "ubicuidades". El desafío radica en identificar y procesar la información necesaria.

La revolución de los medios de información los "mass media"- y de los medios para procesarla, -la informática-, han roto las barreras espaciales.

En otras épocas la logística de distribución era empujada por los productos, actualmente quien la jala es la información. Una información mejor, más depurada, más completa, más actualizada, y un mejor intercambio de ella, más instantáneo, más convivial, es uno de los cambios mayores en la práctica logística contemporánea:

i) Los sistemas de información integrados permiten el acceso en tiempo real a la información asociada a la mercancía facilitando una adecuada gestión de flujos.

ji) El intercambio electrónico de datos ("EDI": Electronic Data Interchange) elimina el papeleo de las transacciones, facilita la programación de operaciones de los agentes en los próximos eslabones de la cadena de transporte y permite "tensar los flujos de producción" para satisfacer justo-a-tiempo las demandas del mercado.

iii) Nuevos desarrollos en "software" como los sistemas expertos brindan oportunidades inéditas para procesar "inteligentemente" la información, incorporando lo mejor de la experiencia de la firma y del "savoir faire" de consultores.

Protección del ambiente y reciclado de materiales

La conciencia cada vez más planetaria de nuestra nave Tierra fruto de los esfuerzos de las organizaciones ecologistas no gubernamentales, es un alerta para la protección del ambiente y el reciclado de materiales.

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La prepotencia del consumo sólo puede encontrar una moderación en la escasez relativa de los medios de pago o en la conciencia ecológica emergente. No en vano existe un creciente segmento de consumo ecológico...

Una nueva mercadotecnia centrada en la protección ambiental y en el reciclado de materiales desafía la imaginación de los diseñadores de empaque... e incluso de los ingenieros de producto. Ya la propiedad de ser reciclado le agrega valor al producto.

Reciclar envases, empaques, recuperar materiales, implica la gestión de un flujo físico de retorno antiguamente menospreciado... Nuevos desafios para pre-procesar materiales usados e introducirlos en cadenas de transporte....

Respuestas Logísticas

La logística del siglo XXI esta emergiendo en las respuestas que las empresas están dando a los nuevos desafíos. -

(1) Innovación Organizacional

"LO único que vence al tiempo es la organización"... si es adaptable, si responde de manera adecuada a los cambios; caso contrario las empresas esclerosadas mueren.

Numerosos trabajos empíricos, algunos propios, realizados a partir de estudios de casos, revelan las tendencias recientes en la organización de la función logística en las empresas.

En particular destacan:

- el énfasis en la orientación al mercado, y específicamente a partir del servicio a clientes (desde el "telemarketing" hasta las prestaciones postventa y garantía)

- el ascenso de la función logística a niveles corporativos ("holding" (8)) y una descentralización en las operaciones agrupada para el diseño de normas y criterios de selección de prestatarios de transporte y servicios conexos

- una organización matricial a nivel descentralizado (en operaciones multiplanta, más aún si son multinacionales) con un "staff" del nivel "holding" muy comunicado con los ejecutivos operativos

- la mayor integración en el control de flujos de aprovisionamiento de la dinámica del flujo de distribución; en particular, a nivel "holding" aparece una nueva Gerencia General de Aprovisionamiento y Distribución, signo de una logística integrada

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la información en tiempo real es accesible a todos los niveles de la organización; los "sistemas de administración de ventas" permiten una actualización continua de las perspectivas de ventas, una revisión de los programas de producción y un ajuste de los programas con proveedores de insumos y de servicios de transporte y logística

la práctica de realizar auditorías organizacionales frecuentes con consultores externos para evaluar el desempeño de la organización logística, identificar núcleos de especialización funcional necesarios, colaborar en el diseño e implantación de normas de descentralización operativa y controlar la "expansión horizontal" evitando ineficiencias (riesgo frecuente en algunas funciones como las de procuración de insumos y desarrollo de proveedores, y promoción de distribuidores finales).

- el "monitoreo" sistemático de las prácticas logísticas de los competidores, y del potencial de respuesta de la organización propia.

(2) Logística integral y gestión de la información asociada a la mercancía

El desarrollo de la informática, en particular de las redes así como de "softwares" específicos para la gestión de operaciones logísticas y su integración a medios de telecomunicación facilita a las empresas un control eficiente del flujo de mercancías.

Destacan:

- la utilización de terminales de cómputo incorporadas a teléfonos celulares y a enlaces de radiofrecuencia para el levantamiento de pedidos

- los programas de explotación de datos de la evolución de inventarios para establecer escenarios de contraste de programas de ventas

- el seguimiento del flujo de mercancías mediante la utilización de código de barras para lotes

- los sistemas de administración para el control del "status" de una venta y las correspondientes órdenes internas

- las facilidades del correo electrónico para la comunicación de boletines con normas emergentes de control así como para hacer simultáneos comentarios sobre la operación diaria, mejorando la integración entre niveles operativo y gestión

- la implantación de sistemas de intercambio electrónico de datos (EDI "Electronic Data Interchange") que integran el control de la transferencia física del producto (elaboración

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automática de documentos de transporte, etc.) con la transacción comercial (facturación, estado de crédito, etc.) y los aspectos reglamentarios vinculados a ella (aduanas, certificados sanitarios, etc.)

- la exploración del uso de sistemas expertos en la prospección de mercados, la selección de prestatarios de servicios de transporte y logística y la gestión de inventarios

(3) Megasistemas de distribución transfronteras

La estructuración sobre el territorio de sistemas de centros de población de envergadura ha conducido a la identificación de mercados megapolitanos.

Este comportamiento sistémico de la demanda exige una estrategia de atención específica caracterizada por una relativa concentración de los canales de comercialización que asegure normas idénticas y garantía de una canasta de bienes ofertados similar.

Aparecen companías comercializadoras en estrecha relación con consorcios de megadistribución con medios propios (cadenas de supermercados, tiendas por departamento) o de terceros "licenciados" (cadenas de tiendas de "franquicia") con una logística de distribución integrada. Es interesante observar las maneras alternativas en que se buscan transferir riesgos comerciales a veces hacia el distribuidor final "con licencia", otras al productor, que accede a un "espacio de ventas" gestionado por el distribuidor. Frecuentemente las operaciones de transporte también se integran a esas compañías y consorcios de acuerdo a segmentos específicos del mercado según productos y según territorios diferenciados. También las plataformas logísticas -concentradoras, consolidadoras- de esos mismos consorcios regulan los flujos de productos de proveedores en los ritmos de la distribución, transfiriendo riesgos y costos de inventarios.

Por otro lado, la globalización de mercados ha impuesto nuevos desafios para la distribución, en particular en regiones transfrontera y en regiones domésticas con mercados nacionales dominantes. Las clásicas compañías comercializadoras y los consorcios de exportación han implantado filiales nacionales de megadistribución que organizan flujos de "re-distribución" mediante medios de transporte y almacenamiento locales, que se adaptan progresivamente a la evolución de reglamentos (o mejor a la des-reglamentación) en cadenas de transporte vinculadas al exterior. Las estrategias de megadistribución transfronteras buscan banalizar el "mix" ofertado por el distribuidor comercial homogeneizando los territorios de un mercado globalizado.

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8. EL FUTURO AHORA: ESCENARIOS LOGISTICOS PARA MEXICO

Transformando ventajas comparativas en ventajas comvetiti vas

El desarrollo de la logística corporativa es el núcleo clave de las estrategias de transformación de las ventajas comparativas de México en ventajas competitivas.

No es novedad que las ventajas comparativas de México son los bajos salarios, el menor costo de los energéticos, una relativa mayor productividad de la mano de obra en procesos de ensamble y, para los productos del campo, las bondades del clima que permiten una oferta de frutos tropicales como ciclos de producción de hortalizas en otoño. Por otro lado, la afluencia de capital vía inversión extranjera directa ha permitido una renovación selectiva de la capacidad industrial instalada en algunos sectores, la introducción de innovaciones tecnológicas en los procesos productivos y el desarrollo de servicios innovadores.

Como se señaló, en general las características del producto, valores reales y añadidos por la propaganda, y la estructura de los canales de comercialización con su constelación de agentes intervinientes definen un contexto que permite la penetración competitiva del producto en un mercado; sin embargo la única manera de garantizar la sustentabilidad de la competitividad en un mercado penetrado es la optimización de la logística de distribución.

El Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLC) es un "contexto de seguridad" que ha dinamizado el encuentro de nuevos agentes comerciales creando e innovando canales de comercialización con la participación de empresas y productos mexicanos. Es notable el redespliegue espacial sobre nuevos territorios de mercado a partir de nuevos joint-ventures de distribución comercial (nuevas trading companies, cadenas de distribución mediante licenciamiento de franquicias), de una nueva producción de segmentos de una gama de productos en operación transfronteras (industria automotriz terminal, equipo de cómputo y para telecomunicaciones), y de adquisiciones y fusiones en un "contexto norteamericano" (industria del vidrio).

Los nuevos canales de comercialización revelan que las utilidades por unidad de producto son mucho menores a las prácticas tradicionales en México y que las expectativas se basan en altos volúmenes de ventas con altas tasas de rotación de la totalidad de los inventarios. Ya no es posible enmascarar y compensar deficiencias logísticas con márgenes de utilidad, que ahora se revelan poco competitivos. La logística de distribución debe optimizarse en términos de costos según un nivel de compromiso adoptado para el servicio a clientes. Cada eslabón de la cadena de transporte debe rediseñarse conforme a una nueva discusión entre los agentes involucrados en la etapa en correspondencia en los canales de comercialización. Esta maniobra estratégica resulta entonces clave para transformar las ventajas comparativas en una situación competitiva. Además, la única manera de garantizar la sustentabilidad de la competitividad de un producto en un mercado penetrado es la optimización de la logística de distribución.

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Grandes Desafíos Logísticos

Cadenas de Transporte Integradas

Siempre existieron cadenas de transporte integradas en el comercio exterior de México con los EEUU, y en menor medida, con el Canadá; pero de alguna manera fueron la excepción a la regla. Los acuerdos sobre transporte internacional en el marco del TLC son un calendario desafiante de liberación de mercados a la industria del transporte. Cada vez más, grandes empresas autotransportistas mexicanas se asocian a empresas líderes de USA para integrar cadenas de transporte que incluso involucran el territorio canadiense.

Existen evidencias que los nuevos socios anticipan capital para la renovación y ampliación del equipo tractivo sobre un programa corporativo de integración en términos de "capital por servicio"; así, usando franquicias de importación temporal de equipo arrastre, cuyos retornos de vacío en salida del territorio mexicano, adquieren una significación cada vez más importante para la gestión de tráfico.

La innovación en procedimientos de gestión de la flota aún es posible, faltan más equipos con GPS, y aún no hay una diseminación importante del EDI. Ambos son clave para mejorar los standards de servicio al cliente y una operación transfronteras integrada.

Megadistribución

La abertura comercial en el mareo del TLC y la dimensión del mercado norteamericano sobre un territorio extenso exige establecer un sistema jerarquizado de megadistribución, que involucra una síntesis de canales de comercialización y logística de transporte.

Las estrategias pueden ser muy diferentes según las características del producto (perecibilidad, fragilidad ... ), los riesgos de barreras no arancelarias (procesos por supuestos dumping, embargos con pretextos ecológicos ... ) los agentes "recibidores" e "introductores" en el canal de comercialización ("brokers "(9), "trading companies los niveles de servicio al cliente necesarios para atender el segmento de mercado meta y la posición de los competidores.

Las componentes de las estrategias de megadistribución incluyen: establecimiento de compañías de comercialización filiales, aprovechamiento de centros de distribución regionales ofrecidos por transportistas, implantación de centros de distribución propios, adquisición del control de empresas competidoras de menor envergadura, contratos a largo plazo con grandes distribuidores comerciales domésticos... En algunos casos aparecen "joint-ventures" exportación-importación entre agentes de distribución comercial norteamericanos (USA, México, Canadá) con una canasta de bienes más o menos balanceada en intercambios, a veces con triangulación de productos de terceros países.

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Por otro lado, aún sin pruebas in-extenso, parece que los servicios de distribución en México son no sólo escasos sino sustancialmente más caros. Una estrategia para la megadistribución en México a la que están recurriendo los grandes distribuidores estadounidenses es el establecimiento de joint-ventures con las cadenas de supermercados para integrar nuevas cadenas filiales; estos acuerdos no solo involucran a las grandes empresas del centro, sino también grupos regionales de prestigio. En el caso de las Tiendas por Departamento, la estrategia parece ser diferente porque conservarán la identidad (prestigio, valor agregado por la publicidad) de casas matrices en franca competencia con los grupos domésticos, que están diversificando sus compras al extranjero para ofrecer un "mix "(11) competitivo.

También, nuevos consorcios con inversión extranjera directa, donde los autotransportistas parecer ser protagonistas, están proyectando alternativas mediante la construcción y puesta en servicio público de grandes centros de distribución, en particular en el Bajío, aprovechando la infraestructura de autopistas, y el potencial para atender el mercado de la megalópolis del Centro. Estos centros esencialmente redistribuirían para un abanico de usuarios de USA y Canadá sobre un conjunto de clientes mexicanos de éstos, conformando lotes integrados y brindando una serie de prestaciones logísticas (etiquetado, prefacturación y facturación, gestión de inventarios incluyendo lanzamiento de órdenes de reaprovisionamiento, transportes de entrega, gestión de flujos de retorno por rechazos).

c. Servicio al cliente

El desafío más importante radica en alcanzar confiabilidad en el nivel de servicio al cliente.

La confiabilidad del servicio al cliente radica en: i)integrar un mix adecuado de productos, u) establecer normas mercadotécnicas de sustitución entre productos de la gama ofertada, iii) operación sofisticada de un sistema de información que administre ventas y aprovisionamiento, iv) optimización gradual de distribución total "just-in-time", y) monitoreo y ajuste de niveles de seguridad y de aprovisionamiento de inventarios, vi) control de calidad de los servicios de transporte de aprovisionamiento a depósitos y de entrega, vii) garantizar servicios post-venta (instalación y puesta en servicio, garantía).

Cuando la distribución se estructura en un canal de comercialización donde existe un agente dominante de distribución, muchos de los problemas adquieren una resolución más sencilla. Pero en el caso de una penetración más personalizada en la firma que compite con un lobby local la situación es más difícil y se requiere una mezcla de recursos propios, un desarrollo intenso de pequeños distribuidores locales y una agresiva campaña de mercadotecnia orientada al servicio.

Problemáticas clave para la exploración de cambios logísticos en México

Las respuestas a los desafíos se revelan mediante una exploración sistemática de algunas problemáticas clave:

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i) nueva demanda de producción: "redespliegue espacial de unidades productivas" y cambio en la organización de la producción vis-a-vis la innovación en sistemas logísticos para la "reconstrucción de la producción";

u) logística de aprovisionamiento: cambio en volúmenes e impacto en cadenas de transporte de la procuración de materiales para la nueva demanda de producción, alternativas en "sourcing" en el contexto del TLC, con particular en relación a reglas de origen, y nivel de control de proveedores sobre la cadena de transporte de aprovisionamiento;

logística de distribución: cambios en la estructura del sistema de distribución a nivel doméstico, y en particular en regiones transfronterizas, transferencia de innovaciones

( tecnológicas para la gestión derivadas de la operación en segmentos no domésticos, uso de EDI y GPS con transportistas, nivel de integración entre empresas transportistas mexicanas y sus corresponsales americanas y canadienses en las cadenas de transporte.

canales de comercialización: aparición de nuevos agentes de comercialización y poder relativo de éstos en relación al diseño de cadenas de transporte y a la recurrencia a prestaciones logísticas de terceros (en particular para almacenes y centros de distribución).

y) corredores de transporte: percepción de los funcionarios logísticos corporativos sobre el desempeño de la oferta en corredores de transporte interregionales y para el comercio exterior, evaluación del proceso de integración de empresas de transporte en el contexto del TLC.

Revelaciones en prácticas logísticas recientes

Una reciente investigación directa realizada por el autor en empresas líderes reveló:

(1) Cambios en la asignación modal en el diseño de cadenas de transporte

Ya no es válido el dudoso criterio sobre asignación modal de acuerdo a la "densidad económica de la carga". Cada vez más los prestatarios de servicio de transporte y logística diseñan específicamente, según los requerimientos de los usuarios, cadenas de transporte de menor costo total. Existen numerosos casos en que se reasignó el modo de transporte usual con notable reducción de costos logísticos.

En este contexto es importante destacar la nueva fuerza de ventas de los servicios por ferrocarril y la perspectiva innovadora en los freight-forwarders vinculados a la exportación.

Seguimiento de los Términos de Referencia con transportistas

No sólo se han hecho comunes las licitaciones y convocatorias de cotización de los usuarios para integrar una cartera restringida de transportistas, sino que cada vez más hay un control y seguimiento de los términos de referencia pactados.

En casi todos los casos destaca la importancia de la confiabilidad del servicio medida en disponibilidad de equipo, oportunidad de operaciones de carga y descarga, duración del viaje y no registro de accidentes.

La facturación se realiza por volumen y general existen esquemas de descuentos por el cumplimiento de parte del usuario del programa de transporte semanal (corto plazo).

Algunos usuarios exigen inversiones en mejoramiento tecnológico de las unidades de arrastre en el autotransporte para alcanzar mejores standards de protección y servicio al producto.

Implantación de sistemas justo-a-tiempo y pulverización de las operaciones de transporte de aprovisionamiento

El "just-in-time" en producción, una estrategia que transforma en competitivas muchas ventajas comparativas de producir en México, esta siendo introducido en profundidad en procesos de manufactura. El efecto inmediato es una pulverización de las operaciones de transporte (envíos pequeños muy frecuentes) y un rediseño de la cadena de transporte de aprovisionamiento (como se incluye una relocalización de la planta del proveedor o de un almacén a cargo del proveedor exclusivo para atender al cliente, existe un nuevo eslabon de la cadena de transporte de tiempo de viaje corto).

También el acceso físico a los talleres y unidades de proceso de la planta del usuario se modifica, con normas más estrictas para las operaciones de descarga.

En algunos casos se asocian operaciones de almacenamiento bajo aduana para préstamos con garantía prendaria.

Integración del transporte en el marco del TLC y transformación de las estrategias de distribución transfronteras

Las regiones fronterizas, beneficiadas por la primera etapa del calendario del TLC de integración de la oferta de transporte internacional, son en donde se manifiesta con mayor claridad la transformación de las estrategias de distribución. Cada vez difieren menos la canasta de bienes ofertados por los distribuidores comerciales en México y USA. Los circuitos de entrega (aprovisionamiento) de redes de supermercados son concebidos casi como transfrontera, y es esperable que esto se verifique en menos de un año como operaciones de distribución total sobre un territorio de mercado donde la frontera será cada vez más obviada.

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Por otro lado, la respuesta empresarial en la industria del transporte anticipada al calendario del TLC, hará aún más rápidas las estimaciones anteriores.

Tendencia a la implantación de EDI y control de vehículos por GPS

La competitividad exige menores costos en la documentación comercial y de transporte.

Como las empresas de transporte doméstica vinculadas al comercio exterior está cada vez más "penetradas" por las normas de sus socios en los segmentos americano y canadiense, la difusión del EDI, aún lenta para algunos expertos, ya ha despegado.

El control de la posición de vehículos de la flota por medio de GPS también empieza no tan tímidamente a manifestarse, más porque algunos de los equipos de arrastre introducidos temporalmente en territorio mexicano disponen de esa facilidad. Conviene señalar que los avances son más rápidos en el segmento de la flota de transportistas asignados a un usuario cuya estrategia de servicio al cliente se basa en una gestión de inventarios en tránsito de producto con relativamente alto valor de capital.

Crecientes relaciones de "partenariat" entre usuarios y transportistas

Sin duda entre los aspectos más interesantes de las nuevas prácticas logísticas en México inducidas por el TLC están las crecientes relaciones de "partenariat" entre usuarios y transportistas, que exploran diferentes tipos de alianzas estratégicas.

Los usuarios siguen de cerca el proceso de reinversión de los transportistas, frecuentemente establecen compromisos de carga contra un calendario de inversiones precisas y valoran cada vez más el servicio de manera integral, que el mero costo del flete.

También, las relaciones entre los clientes en USA y Canadá con transportistas americanos y canadienses, está promoviendo la transferencia de una nueva manera de hacer negocios entre los usuarios mexicanos y los transportistas en México que devienen corresponsales de los transportistas de los clientes. Sin duda la desreglamentación del autotransporte en México, en particular la no existencia de concesiones por rutas, ha abierto un mercado de servicios que ahora se ofrece en innovadoras facturaciones por volumen a usuarios que atienden masivamente una cartera restringida de clientes proveedores.

Deficiencias actuales

Frecuentemente los funcionarios logísticos de las empresas revelan no conocer la respuesta a algunas de nuestras preguntas. A veces la ignorancia se oculta con la frase tradicional "esa es una información confidencial que no puedo revelar por política de la empresa". Sin embargo, cuando el funcionario es de una jerarquía elevada, confiesa que esos temas son clave y que aún "hace falta saber más. .."

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Esas cuestiones clave que son la última frontera en la búsqueda de la competitividad, pueden sintetizarse en tres problemáticas:

i. Costos Analíticos en Logística

Sólo una transparencia de costos logísticos permite identificar componentes del sistema donde es necesaria en términos costo-beneficio una innovación: cambio de un prestatario en un segmento de la cadena de transporte, relocalizar un centro de distribución, modificar un empaque, rediseñar los niveles de seguridad y de reaprovisionamiento de un inventario.

ji. Actores de Comercialización y prácticas logísticas

En general las empresas han modelado conceptualmente de manera pobre los canales de comercialización, en particular en exportaciones, reflexionando escasamente sobre el poder relativo de los diferentes actores comerciales y su relación con las decisiones sobre las que se han construido las prácticas logísticas. La omisión de una "perspectiva sistémica" induce entre otras cuestiones: "falta de alertidad" ante la cambiante oferta de los prestatarios de servicios de transporte y logística, descuido ante las decisiones logísticas de corporativos a los que pertenecen las filiales clientes en general involucrando mayores costos logísticos y haciendo perder competitividad a productos propios, y un malsano desdén por el necesario control (en términos de "management" ( ' 2)) de la distribución física en ventas tradicionales en fábrica (que en el caso de comercio exterior se refiere a los INCOTERMS03 , EX-W 14) y F01305 .

iii. Innovaciones en canales de comercialización y rediseño de prácticas logísticas

Establecer compañías comercializadoras en nuevos mercados, promover joint-ventures con distribuidores comerciales que controlan segmentos comerciales, modificar el mix ofertado..., son algunas propuestas débilmente exploradas, generalmente por la inercia de "hacer las cosas como se han venido haciendo siempre", que exigen una reflexión externa a la rutina de la marcha cotidiana de las empresas. Afortunadamente en algunos casos estudiados de empresas mexicanas líderes hay una decidida política de recurrir a consultores externos para revisar estos asuntos.

Escenarios Logísticos para México

No es sencillo formular escenarios logísticos para México. es fácil caer en la tentación de diseñar futuros deseados, tal vez poco factibles.

La casi efervecente actividad económica previa a la firma del TLC y el estímulo que ésta provocó ha tenido un impacto en la logística de las empresas que la crísis ha potenciado.

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Probablemente las constantes actuales en las firmas podrían sintetizarse en tres estrategias: diversificación de mercados domésticos y una obsesión por exportar casi como condición para sobrevivir, necesidad apremiante de reducir inventarios anticipados a ventas, y tendencia a centrifugar hacia subcontratistas numerosos procesos; también es importante señalar que ciertas consecuencias de las políticas que impulsaron la reestructuración del aparato productivo son irreversibles, como la incorporación de insumos y partes semiterininadas de importación para la producción con competitividad mundial. Cada una de estas consideraciones tienen implicaciones logísticas innegables.

Por otro lado, el repliegue del mercado no sólo por el encarecimiento del crédito sino por el arrastre del monto de las deudas anteriores, obliga a que los costos de distribución comercial, que en México han sido tradicionalmente altos, necesariamente se compacten; algo siempre sabido, se ha transformado en exigencia vital.

Finalmente, la sustentabilidad de la competitividad derivada de algunas ventajas comparativas de la producción en México (bajos salarios y relativa alta productividad de la mano de obra) exigen acentuar la innovación en la producción de servicios de transporte y logística.

En este sentido, son indudablemente coherentes las políticas públicas que licitando concesiones buscan inversiones privadas crecientes en nuevas obras públicas de infraestructura de transportes (autopistas, puertos y aeropuertos), y en innovadoras maneras de operación (ferrocarriles, servicios portuarios) Ya no vale la retórica de "cuando el TLC nos alcance", porque el calendario para el transporte terrestre es una realidad; los estudios en curso para la planeación binacional del transporte fronterizo son sólo el umbral de una urgencia que no es más soslayada.

Como se afinnó antes, el futuro logístico de México se está alumbrando en el presente. Considero que las grandes líneas que se nos revelan como escenarios logísticos son:

(1) Logística corporativa integrada y procesos de manufactura just-in-time para el mercado mundial

Las grandes corporaciones multinacionales están orientando cambios estructurales hacia una logística integrada. México es actualmente un laboratorio donde muchas filiales están explorando el modelo de cambio que proximamente aplicarán en las operaciones en otros países latinoamericanos.

Se integrará la administración de ventas con la gestión de la producción, se designarán líderes logísticos y se constituirán fuerzas de tareas para establecer sistemas avanzados como MRPII, se establecerán políticas de "outsourcing "(16) en logística con base en alianzas estratégicas con operadores líderes.

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Sin duda existirá una transferencia de las nuevas pautas logísticas sobre los proveedores, pequeñas y medianas empresas, exigidos por procesos de manufactura "just-in-time" para el mercado mundial.

Innovaciones en transporte para una mejor confiabilidad logística y redespliegue espacial de la industria maquiladora de exportación.

Los procesos de manufactura por subcontratación internacional son un nicho de competitividad de México, aún más sustentado por la reciente devaluación de la moneda. Es indudable que existe un cierto agotamiento de mano de obra disponible para las maquiladoras en los centros urbanos de la frontera norte, así como una apreciación prudente que no conviene incentivar una explosión urbana que nunca podrá ser acompañada por los servicios adecuados (creando deseconomías de localización que nadie desea ... ). El redespliegue espacial de la industria maquiladora de exportación ha sido aún limitado, casi por una operación de transporte "overnight" 117 con la frontera (que ha permitido una mayor penetración en el territorio chihuahuense, y que ha establecido pautas similares para las operaciones en el Yucatán). La nueva infraestructura de autopistas, el calendario en el TLC para el autotransporte de cargas y las próximas concesiones para terminales aeroportuarias permiten esperar una capitalización mayor via nuevos empleos en maquiladora en el Bajío, Hidalgo, Tlaxcala y Puebla.

Evidentemente no sólo estamos imaginando operaciones con calidad adecuada de los servicios de transporte sino también una presencia nueva de operadores logísticos que las integrarán con otros servicios como almacenamiento bajo aduana.

Operadores logísticos y megadistribución comercial

Son realidad las alianzas estratégicas y los nuevos "joint-ventures" en distribución comercial en México dentro de un contexto norteamericano. La competitividad está precisamente en la homogeneidad de puntos de venta para el "mix" ofertado.

Como nunca existió alguna regulación para la operación logística, más empresas líderes en USA establecerán operaciones en México siguiendo a las pioneras que ya operan; si bien las contrapartes actuales de capital mexicano son firmas aún pequeñas y en despegue, conviene recordar que como forman parte de "holdings" líderes en la industria del transporte será esperable una presencia mucho más fuerte.

Las necesidades de distribución física de diferentes canales de comercialización (distribución transfrontera de bienes importados/exportados, distribución doméstica sobre un mercado más disperso en el territorio, distribución capilar en "tiendas de la esquina" en áreas metropolitanas) serán realmente tejidas por los operadores logísticos con operaciones diseñadas específicamente para el cliente en una lógica de gran volumen para obtener economías de escala.

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Por otro lado, las restricciones derivadas de la protección ambiental harán cada vez más necesaria la consolidación de envíos en distribución metropolitana, para evitar "cabotaje entre puntos de venta" 18 y reducir la cantidad de "fracciones de vacío" circulando. La ampliación del mix ofertado que reduce el espacio disponible por item en "gondolas"' 9 en puntos de venta exigirán reposiciones más frecuentes que la lógica de proveedor fabricante, incentivando el uso de operadores logísticos. También, la capacidad restringida de los andenes de recepción (en particular en tiendas de autoservicio con productos de consumo masivo y en centros comerciales con productos de consumo calificado) promoverá una gestión de reposiciones más eficiente con operadores logísticos.

REFLEXION FINAL

Sin duda la investigación y el desarrollo en logística es una problemática fascinante.

El enfoque que adoptamos, que integra en una visión sistémica, las prácticas de la ingeniería del transporte y de la administración de empresas ha colocado a los trabajos en México en la frontera del tema.

Nuestra responsabilidad se acrecienta ante los desafíos que enfrentan la planeación estratégica en las empresas mexicanas y la conducción pública del sector transportes.

Ojalá acertemos con los granos de arena en la construcción del futuro que todos queremos. Justo es por la confianza recibida.

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NOTAS

Ruptura de tracción es aquella oportunidad en que se interrumpe la transferencia física, generalmente para un cambio modal, y ruptura de carga aquélla en que la unidad de carga se desconsolida, generalmente para transformarla en lotes según órdenes de clientes.

'Picking" denota el surtido de un pedido con unidades de producto de más de un proveedor, inferior al lote comercial en que éste se ofrece.

En la práctica profesional "back-hauling" se refiere a la gestión de carga para evitar retornos de vacío de las unidades de transporte.

"Cross-docking": tecnicismo para denotar la operación de desconsolidación de una unidad de carga integrada por una lógica proveedor y/o de recolección sobre un territorio de un transportista, y de construcción de nuevas unidades de carga según una lógica de tráfico en una distribución local sin ninguna gestión de inventario; también se acostumbra denominar así a la plataforma donde se realizan las operaciones recepciónl desconsolidaciónlnueva consolidación por reruteo/expedición.

"Set" que integra el producto, denota en mercadotecnia un producto complejo integrado por un conjunto de productos de la gama ofertada; vg.: una caja de 24 unidades de refrescos, con cuatro unidades de cada uno de los seis sabores diferentes.

En mercadotecnia se conoce como estudios "back-ground" a los de tendencias de consumo aparente.

"Teleshopping": ventas a distancia; "Telemarketing": estudios de mercado por sondeo a distancia; a veces, íntimamente ligados a ventas a distancia.

"Holding": se refiere a la finna tenedora de las acciones de un conjunto de firmas filiales.

"Brokers": intermediarios en el canal de comercialización que no toman el título de propiedad del producto.

"Trading companies": compañías comercializadoras, que pueden o no tomar el título de propiedad del producto; son frecuentes en distribución física internacional (comercio exterior).

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Por "mix" ofertado se entiende la gama de productos que ofrece un fabricante, o la mezcla que ofrece un distribuidor comercial.

"Management": en inglés, administración de negocios.

INCOTERM: términos de comercio internacional.

EX-W: ex-works, venta en fábrica.

FOB: free-on-board, libre a bordo, formalmente sobre un buque en puerto de origen, por extensión sobre cualquier vehículo de transporte (camión, furgón de ferrocarril).

"Outsourcing" denota la acción de recurrir a recursos externos; no sólo en producción, y particularmente en logística.

"Overnight" denota una operación transporte de distribución que se realiza "de la noche a la mañana siguiente".

"Cabotaje": resurtido que hace un productor de manera directa (con medios propios) o tercerizada (por terceros), recorriendo con el vehículo diferentes puntos de venta; es decir, los lotes de entrega son siempre menores que la unidad de carga que defme el vehículo.

"Góndola": anaquel con acceso directo para el consumidor en las tiendas de autoservicio y en las tiendas por departamento.

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REFERENCIAS

Esta disertación se basa en artículos anteriores del autor, donde los diferentes temas presentados han sido tratados con mayor extensión y profundidad. Si bien los artículos no han sido citados en el texto para conservar su continuidad, se recopilan aquí para el lector interesado.

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1*7~

11

NC

51

Cadena de

Flujo de

Cadena de propiedad Flujo de financiamiento

Flujo de información

Flujo de riesgos

distribución ffsica negociaciones de las

del producto

comercial

comerciales

condiciones de venta

FIGURA 1(a) ESQUEMA DEL CANAL DE COMERCIALIZACION BÁSICO

pc 51

CADENA DE DISTRIBUCION FISICA FLUJO DE NEGOCIACIONES DE LAS CONDICIONES DE VENTA

CADENA DE PROPIEDAD DEL PRODUCTO

FLUJO DE RIESGOS COMERCIALES

Actividades Presentación del producto

Ejecución de actividades

Organización/contrata- ción de actividades

Actividades Ejecución de actividades

1 ¡ 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

u 1

u 1

1 1 1

II II 1I II II II II Ij

FIGURA 1(b) ESQUEMA PARA ANALIZAR UN CANAL DE COMERCIALIZACION

PRODUCCION

T- INSPECCION 1

TRANSPORTE 1

PROCESAMIENTO

I 2

TRANSPORTE 2

1 ALMACENAMIENTO 1

TRANSPORTE 3

VENTA

USO O CONSUMO FINAL

FIGURA 2 ACTNIDADES BASICAS EN LA CADENA DE DISTRIBUCION FISICA

L Transporte 2

Inspección

Venta

Consumo fmal

Cadena 1 Cadena 2 Cadena 3

Producción 1 1 Producción 1

1 Transporte 1 1

1 Procesamiento 1

Venta 1

1 Consumo final 1

Producción 1

Transporte 1 1

1 Procesamiento 1

Inspección

1 Almacenamiento 1

Transporte 2

Venta

Consumo fmal

FIGURA 3(a) CADENAS DE DISTRIBUCION FISICA QUE SE DIFERENCIAN POR LAS ACTIVIDADES

Actividad Cadena 1 Cadena 2 Cadena 3

Producción

Procesamiento

Transporte

Venta

Consumo fmal

Actori 1

Actor2

Actor3 1

Actor4

Actor 5 1

Actori 1

Actori 1

Actor 3

Actor4

Actor5

Actor2

Actor2

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F- Actor 1

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FIGURA 3(b) CADENAS DE DISTRIBUCION FISICA QUE SE DIFERENCIAN POR LOS ACTORES

'4

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Actividades en la cadena de distribución

física

Actividades en el flujo

las condiciones de de negociaciones de

Integración de actividades

Altern.1 Altern.2 Altern.3 Altern.4 venta

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FIGURA 4 ESQUEMA PARA ANALIZAR LA INTEGRACION DE ACTIVIDADES EN UN CANAL DE COMERCIALIZACION

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Actores Desglose del precio CADENA DE DISTRIBUCION FISICA Flujo de negociaciones de las condiciones de venta

Flujo financiero Flujo de información

Ejecución Organizaciónlcontratación

Iii 1

FIGURA 5 ESQUEMA PARA ANALIZAR LA ESTRUCTURA DE FORMACION DEL PRECIO AL CONSUMIDOR

PRESENTACION Re .s e

Esta disertación procura revelar a la Logística Empresarial como una maniobra sistémica para la estrategia de competitividad de la firma.

En la primera parte se introduce al concepto de logística empresarial: qué es la logística, qué es cadena logística y qué, cadena de transporte, y cuáles son los factores que han impulsado e impulsan la logística en una firma; también se esboza la acción estructurante de la logística sobre el sector transporte.

Las segunda y tercera partes presentan la logística como esencial para la estrategia empresarial y como último recurso para mejorar las utilidades: se discute la logística como componente esencial de estrategias industriales y comerciales, se presentan etapas en la evolución logística en la firma y se hace una referencia a la importancia de los costos logísticos.

En la cuarta parte de manera breve se presentan las actividades logísticas clave y de soporte.

La quinta sección se enfoca en la transformación de los costos logísticos fijos en variables mediante el recurso de las alianzas estratégicas con operadores logísticos; se discuten las implicaciones de la internalización funcional de la logística en la firma y la externalización de operaciones mediante prestatarios.

En la sexta parte se presenta un modelo conceptual sistémico de análisis del desempeño logístico basado en canales de comercialización; éste es probablemente uno de los esquemas más innovadores que ha empleado el autor para la conducción de procesos de reingeniería logística.

Finahnente, las dos ultimas secciones, están dedicadas a los desafíos logísticos y respuestas logísticas actuales, y a la formulación de escenarios logísticos para México.

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