LOG - Semana 03a Ambiente y Entorno Empresarial - 35

7/26/2019 LOG - Semana 03a Ambiente y Entorno Empresarial - 35

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08:43:12 PM 1Lic. Adm. Juan Fernando BarriosCabrera.

Ambiente y EntornoEmpresarial


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AMBIENTEes el sistema de nivel superior en el que

se inserta la empresa, y esta formado por aquellos

factores, fuerzas o variables que influyen, directa o

indirectamente, en los procesos de esti!n

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"l an#lisis del ambiente e$terno es esencial para

conocer el orien de las oportunidades y amenazas

con las que se encuentra la empresa%

&a capacidad que tena la direcci!n para analizar y

predecir la forman en que las fuerzas del entorno van

afectar a la oranizaci!n resulta fundamental paradesarrollar una estrateia empresarial adecuada

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"l "'()*') representa el medio e$terno de la

empresa y puede ser definido como condicionesambientales o fuerzas que influyen o modifican,

con+unto de condiciones sociales y culturales como

costumbres, leyes, lenua, relii!n, oranizaci!n

poltica y econ!mica que influyen en un individuo o

comunidad -oranizaci!n.

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CONCEPTO DE EMPRESA COMO SISTEMA

/e define como un sistema abierto

//("M "*(): con+unto de elementos

interrelacionados entre si y con el entorno y diriidos

para poder conseuir los ob+etivos fi+ados%/on adaptativos, no son est#ticos y se adaptan con el

entorno%"+emplo:

/istema biol!ico: personas, plantas

/istemas sociales: empresa, oranizaciones, la sociedad,

etc%

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//("M "**): la diferencia es que no e$iste elintercambio con el entorno, pero los sistemas

cerrados puros no e$isten, siempre 5ay un poco de

interrelaci!n, -una maquina.%

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6eneralmente se 5abla del entorno o ambiente de laempresa como todo que la rodea, es decir, toda su

7atm!sfera7 social, tecnol!ica, econ!mica, poltica,

etctera%

(odo esto es lo que eneralmente se conoce como el

ambiente e$terno de la empresa%

lunos autores tambin 5ablan de la ambiente

interno de la empresa, consider#ndose a este comolos empleados, sus +efes, las condiciones de traba+o,

el clima y la cultura oranizacional, etc%

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s, se podra decir que el ambiente est# compuesto

por todos aquellos factores, internos o e$ternos, queinfluyen directa o indirectamente es su actividad%

&o anterior implica que en tanto elementos de acci!n

directa como de acci!n indirecta, los cuales afectan

en mayor o menor medida la actividad empresarial

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mbiente nterno vs% "$terno

omo se 5a mencionado, se puede 5ablar de ambiente interno y

de ambiente e$terno%

"l primero se refiere a todo lo que est# dentro de la oranizaci!n,

es decir los traba+adores, el clima oranizacional, la cultura

oranizacional, etctera%

Por otro lado, el ambiente e$terno o entorno est# compuesto por

todo aquello que se encuentra fuera de la oranizaci!n y que serelaciona con ella de al9n modo%

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urante muc5o tiempo las teoras administrativas no le

concedieron mayor importancia al ambiente e$terno, pero con eldesarrollo del enfoque de sistemas y de continencias, el

entorno o el medio ambiente de la empresa si empieza a cobrar

importancia, y entonces las variables sociales, culturales,

tecnol!icas, econ!micas, polticas, etctera, empiezan a ser

analizadas por los empresarios, y comienzan a ser consideradas

como importantes elementos de proceso de toma decisiones%

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M"'(" ";("*')

"ste est# conformado por:

< Proveedores< )ferta de mano de obra< onsumidores< ompetencia< nstituciones financieras< )ranismos ubernamentales

< ccionistas

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M"'(" '("*')

"ste est# conformado por:

< )ranizaci!n< (raba+adores< lima oranizacional< ultura oranizacional

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&a sociedad en la que estamos viviendo 5a cambiado elparadima del traba+o el cual se ve representado en nuevas

formas de producci!n, que se basan principalmente en el

procesamiento y flu+o constante de la informaci!n, permitiendo

as, que las empresas tiendan a la diversificaci!n en los sistemas

de producci!n y se encuentren insertas en un nuevo entorno

caracterizado por una din#mica de cambio constante%

dem#s otro aspecto dentro de los cambios de las sociedades

basan en las tecnoloas de la comunicaci!n e informaci!n que

5an impactado en forma considerable los sistemas de producci!n

y de esti!n con formas fle$ibles de oranizaci!n del traba+o,

permitiendo as un aumento en la competitividad de laseconomas, debido entre otros aspectos a la lobalizaci!n%


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Entorno Compett!o

"l perfil del mercado abarca una descripci!n del

mercado actual que proyectamos atender%

&o primero que necesitamos definir, son las

caractersticas de las personas a las cuales diriimosnuestros productos y la necesidad que ellos tienen

que nuestro producto o servicio satisface%

"l rupo de personas con caractersticas,

necesidades y preferencias similares que

proyectamos atender se denomina el "e#mento $e

mer%&$o o'(et!o


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Entorno Compett!o

*ealizar una sementaci!n del mercado es

importante porque una empresa -especialmente uno querecin este empezando., no puede abastecer a todos y necesita

diriir su producto a un determinado rupo de compradores%

/e recomienda realizar la sementaci!n del mercado usando

m9ltiples variables%


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Entorno Compett!o

>ariables eor#ficas

>ariables demor#ficas

>ariables Psicor#ficas

>ariables conductuales


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Por e(emp)o*

/i queremos abrir un local en la ?rb% /an sidro de ca, para

vender: @uos, frescos de fruta en diversas presentaciones servido

con un snacA saludable, entonces tu semento de mercado

ob+etivo se puede caracterizar en la siuiente manera:

Nuestro segmento objetivo son mujeres (Demogrfica) queresiden o trabajan en la Urb. San Isidro - Ica (eogrfica)! de "# a $%

a&os de edad (Demograf'a) que buscan mantenerse saludable

alimentndose con las mejores frutas de nuestra biodiversidad nacional

(sicogrficas). as mujeres disfrutan juntarse con sus amigas *ara

salir en las noc+es (conducta) , queremos ofrecerles un lugar donde

tomar bebidas no-alco+licas , saludables! acom*a&adas con snacs

saludables como son las nueces , las frutas secas a un *reciocmodo./


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&a descripci!n del semento de mercado ob+etivo

solamente se debe incluir las caractersticas de los

compradores que realmente afectan el consumo de

nuestro producto o servicio -aparte de la descripci!n de los

lientes., el perfil de mercado tambin incluye una%&r&%ter+&%,n $e )& $em&n$& &%t-&) . poten%&)/ )&

e!o)-%,n re%ente $e) mer%&$o . !&r&')e" -e n)-.en

en "- e!o)-%,n


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&a presentaci!n del perfil de mercado abarca una

descripci!n del entorno %ompett!o, que se base en

un an#lisis de la rivalidad competitiva de la industria en

la cual nuestro neocio se ubica%

&a rivalidad competitiva de una industria est# afectada

por factores principales, que se denominan &" 5

-er+&" Compett!&" -Mic5ael Porter, 1CBC.%


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"l An)"" Porter $e &" Cn%o -er+&" es un modelo

elaborado por el economista Mic5ael Porter en 1CBC, en que sedescriben las D$ 0uer1as/que influyen en la "strateia ompetitiva

de una empresa que determinan las consecuencias de

*entabilidad a &aro Plazo de un Mercado o al9n semento de

ste%

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&as primeras cuatro Euerzas se combinan con otras variables para

crear una quinta Euerza en el nivel de ompetencia en una industria%

&a idea es que la "mpresa debe evaluar sus )b+etivos y *ecursos

frente a estas cinco Euerzas que rien la ompetencia industrial%

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1 Amen&+& $e entr&$& $e n-e!o" %ompet$ore"%"l Mercado o el semento no son atractivos dependiendo de si las arreras de "ntrada son f#ciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llear con nuevos recursos y

capacidades para apoderarse de una porci!n del mercado%

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&a fuerza de %ompet$ore" poten%&)e" se refiere a la

posibilidad de que nuevas empresas entren a la industria

afectando la competencia del mercado%

lunos factores importantes que influyen en la facilidad con

que una nueva empresa podra establecerse en el mercado

incluyen:

o &a e$istencia de barreras de entrada -patentes, derec5os depropiedad, el capital requerido para la inversi!n inicialF polticas

ubernamentales yGo reionales que reulan la industriaF el nivel de

lealtad a las marcas e$istentes que demuestran los compradoras.


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2 Po$er $e Ne#o%&%,n $e )o" Pro!ee$ore"%?n Mercado o /emento del Mercado no ser# atractivo cuando los Proveedores estn muy bien oranizados remialmenteF tenan fuertes recursosF y puedan

imponer sus condiciones de Precio y (amaHo del pedido%

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&a situaci!n ser# a9n m#s complicada si los nsumos que

suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son

pocos y de alto costo%

&a situaci!n ser# a9n m#s crtica si al proveedor le conviene

estraticamente interarse 5acia delante%

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Para analizar si el po$er ne#o%&$or $e pro!ee$ore" es fuerte o

dbil y en esa forma determinar si vamos a tener una posici!n

favorable o menos favorable en la relaci!n con el proveedor,

alunas preuntas que debes contestar son:

o IJay muc5os o pocos proveedores dominantes en la industriaKo Iu#l es el nivel de calidad y servicio ofrecido por los

proveedoresKo I(u industria representa una industria importante para los

proveedoresKo Implica muc5os o pocos astos para el comprador a cambiar

proveedorK "ste 9ltimo depende en ran medida de si elproductoGservicio adquirido es estandarizado o muy

especialidades a las necesidades de los compradores


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3 Po$er $e Ne#o%&%,n $e )o" Compr&$ore"%

?n mercado o semento no ser# atractivo cuando los

lientes est#n muy bien oranizados, el producto tiene

varios o muc5os sustitutos, el Producto no es muy

diferenciado o es de ba+o costo para el liente, lo quepermite que pueda 5acer sustituciones por iual o a muy

ba+o costo%

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3 Po$er $e ne#o%&%,n $e )o" %ompr&$ore"%

%%GG mayor oranizaci!n de los ompradores, mayores ser#n

sus e$iencias en materia de reducci!n de Precios, de

mayor alidad y /ervicios y por consiuiente la corporaci!n

tendr# una disminuci!n en los m#renes de ?tilidad%

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"n la misma forma determinas el po$er ne#o%&$or $e

%ompr&$ore" preunt#ndonos:

o IJay muc5os o pocos compradores dominantes en la industriaKo I"$isten muc5os proveedores competitivosKo I"st#n los productosGservicios estandarizados y es f#cil que los

compradores cambien su proveedorK


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4 Amen&+& $e n#re"o $e pro$-%to" "-"tt-to"%

?n mercado o semento no es atractivo si e$isten Productos

/ustitutos reales o potenciales%

&a situaci!n se complica si los sustitutos est#n m#s avanzados tecnol!icamente o pueden entrar a precios m#s

ba+os reduciendo los m#renes de utilidad de la corporaci!n y de la industria%

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Para determinar si 5ay una competencia fuerte de pro$-%to" o

"er!%o" "-"tt-to" tu an#lisis debera incluir lo siuiente:

o I"$isten muc5os o pocos productos alternativos que satisfacen

la misma necesidadKo I&a demanda del producto est# afectada por cambios de

precios en otros productosKo I?n producto sustituto tiene me+or calidad que el producto

actual que se ofreceKo I&os productos sustitutos son m#s caros o menosK, Implica

muc5os costos para los compradores cambiar a un producto

sustitutoK


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5 & R!&)$&$ entre )o" Compet$ore"

Para una corporaci!n ser# m#s difcil competir en un mercado o

en uno de sus sementos donde los competidores estn

muy bien posicionados, sean muy numerosos y los ostos

Ei+os sean altos, pues constantemente estar# enfrentada auerras de precios, campaHas publicitarias aresivas,

promociones y entrada de nuevos productos%

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Einalmente, la rivalidad competitiva del mercado depende de los%ompet$ore" e"tente" donde se eval9a primeramente la

cantidad de competidores y la estructura de la competencia%

&a rivalidad competitiva es m#s fuerte si 5ay muc5os competidores

de iual tamaHo, y menos fuerte si 5ay unos pocos lideres de

mercado%

(ambin influyen en la rivalidad el crecimiento de la industria,

porque en el caso de que el mercado est creciendo r#pidamente

la competencia es menos intensiva%

dem#s, la comple+idad y diferenciaci!n del producto afecta la

competencia


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Para este modelo tradicional, la efensa consista en construir

arreras de "ntrada alrededor de una Eortaleza que tuviera la

)ranizaci!n y que le permitiera, mediante la protecci!n que ledaba esta >enta+a ompetitiva, obtener ?tilidades%

Porter identifico /"/ **"*/ " "'(* que podan usarse

para crearle a la oranizaci!n una >enta+a ompetitiva:

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BARRERAS DE ENTRADA

1: E%onom;&" $e E"%&)&

"structura de oranizaci!n empresarial en la que las anancias de laProducci!n se incrementan yGo los ostos disminuyen como

resultado del aumento del tamaHo y "ficiencia de la Planta, "mpresa

o ndustria%

Por e(emp)o: Joy en da, la cada de las barreras eor#ficas y la

reducci!n del iclo de >ida de los Productos, nos oblia a "valuar si

la b9squeda de "conomas de "scala en Mercados &ocales nosresta fle$ibilidad y nos 5ace vulnerables frente a ompetidores m#s

#iles que operan lobalmente%

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BARRERAS DE ENTRADA

2: Deren%&%,n $e) Pro$-%to

sume que si la )ranizaci!n diferencia y posiciona fuertemente suProducto, la empresa entrante debe 5acer cuantiosas inversiones

para reposicionar a su rival%

Joy la velocidad de copia con la que reaccionan los ompetidores o sus

me+oras al Producto e$istente buscando crear la percepci!n de una

calidad m#s alta, son las causas que erosionan sta barrera%

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BARRERAS DE ENTRADA

3: In!er"one" $e C&pt&)

onsidera que si la )ranizaci!n tiene fuertes recursos financieros tendr#

una me+or posici!n competitiva frente a competidores m#s pequeHos, le

permitir# sobrevivir m#s tiempo que stos en una uerra de desaste,invertir en activos que otras compaHas no pueden 5acer, tener un

alcance lobal o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder

poltico de los pases o reiones donde operan%

Joy en da en la mayora de los pases del mundo se 5an promulado leyes

anti monop!licas tratando por lo menos en teora de evitar que las

fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores m#spequeHos y m#s dbiles%

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%%GG &a creaci!n de barreras competitivas mediante una fuerte

concentraci!n de recursos financieros es un arma muy poderosa

si la corporaci!n es fle$ible en la estrateia, #il en sus

movimientos t#cticos y se a+usta a las leyes antimonop!licas%

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%%GG 'o obstante su fuerza financiera, la corporaci!n debe tener en cuenta

que los pequeHos competidores pueden formar alianzas o recurrir a

estrateias de nic5os%

qu Sun 21unos advierte:7Si se efect3a un ataque en la *ro*orcin de uno contra die1 +a, que

com*arar en *rimer lugar! la sagacidad , la estrategia de los

generales contendientes...7

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BARRERAS DE ENTRADA

4: De"!ent&(& en Co"to" n$epen$entemente $e )& E"%&)&

/era el caso cuando las empresas establecidas en el Mercado tienen >enta+as en ostos que no pueden ser

emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaHo y sus economas de

escala

"sas >enta+as podan ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localizaci!n eor#fica, los

subsidios del obierno, su curva de e$periencia%

Para utilizar sta barrera la empresa dominante utiliza su >enta+a en ostos para invertir en campaHas promocionales,

en el rediseHo del Producto para evitar el inreso de sustitutos o de nueva tecnoloa para evitar que la

ompetencia cree un nic5o%

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BARRERAS DE ENTRADA

5: A%%e"o & )o" C&n&)e" $e D"tr'-%,n

"n la medida que los anales de istribuci!n para un Producto

estn bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos

ompetidores deben convencer a los istribuidores que acepten

sus Productos mediante reducci!n de Precios y aumento de

m#renes de ?tilidad para el canal, compartir costos de

promoci!n del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos

promocionales en el punto de venta, etc% lo que reducir# las

?tilidades de la empresa entrante%

uando no es posible penetrar los anales de istribuci!ne$istentes, la empresa entrante adquiere a su osto su propia

estructura de distribuci!n y a9n puede crear nuevos /istemas de

distribuci!n y apropiarse de parte del Mercado%

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BARRERAS DE ENTRADA

6: Po);t%&


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&a "strateia es incrementalmente din#mica%

&as fuentes de venta+as tradicionales ya no proporcionan seuridad a laro plazo%

&as barreras tradicionales de entrada al mercado est#n siendo abatidas por

+uadores 5#biles y r#pidos%

&a fortaleza de una estrateia dada no est# determinada por el movimiento inicial,

sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las

reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes atravs del tiempo%

"l $ito de la estrateia depende de que tan efectivamente sta pueda mane+ar los

cambios que se presenten en el ambiente competitivo%

&a lobalizaci!n y el cambio tecnol!ico est#n creando nuevas formas de

competenciaF la desreularizaci!n est# cambiando las relas de la competencia en

muc5as industriasF los mercados se est#n volviendo m#s comple+os e impredeciblesF

los flu+os de informaci!n en un mundo fuertemente interconectado le est#

permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores muc5o

m#s r#pidamente%

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uando deseas desarrollar una >enta+a ompetitiva respecto a tus rivales% uando deseas entender me+or la din#mica que influye en tu industria yGo cual

es tu posici!n en ella%

uando analizas tu posici!n estratica y buscas iniciativas que seandisruptivas y te 5aan me+orarla%

Pero nternet 5a cambiado alunas de las bases de las que parta Porter en 1C80

para cada uno de los factores%

Porter mismo, a lo laro de estos aHos, 5a ido modific#ndolas y adapt#ndolas al

mundo actual%

=C-n$o "e -t)+& e) &n)"" $e

)&" 5 -er+&" $e PORTER>

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&a determinaci!n de las caractersticas del mercado es

bastante comple+oF sin embaro, es uno de los puntos

crticos del neocio, porque si tienes una compresi!n

de tus clientes y los factores que influyen en sus

decisiones de compra tu puedes llear a desarrollar un

productoGservicio competitivo en el mercado y que

satisface las necesidades de los compradores para que

ellos te vuelven a comprar una y otra vez%


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&%tore" $e) entorno . "-" ee%to" en )& empre"&

"l entorno eneral de la empresa 5a venido presentando en las

9ltimas dcadas unos sinos evidentes de un ran cambio en

cada una de las dimensiones de los factores observados%

&as caractersticas de los cambios, en los factores econ!micos

tecnol!icos, sociales y leales 5an ido definiendo esta poca

como, la era del cambio%


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"l entorno se 5a caracterizado por tres atributos fundamentales:

o DinamicidadLdel entorno actual, quiere e$presar la importancia de

la velocidad de los cambios%

o DiscontinuidadL es la forma en que los factores del entorno se

vienen comportando estos 9ltimos aHos% "s decir 5ay una falta de

tendencias, por lo que es difcil definir una misma estabilidad otendencia en un tiempo razonable

o Ambigedad L o formas equvocas en que se concretan las

posibles soluciones o manifestaciones de los factores del entorno,

aHade nuevas fuentes de incertidumbre para los aentes

econ!micos


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MuchasGraciasPor su

atencin

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