Presentación de PowerPointCurso:
VISION
OBJETIVOS
OBJETIVOS
POLITICAS
Administración de las Operaciones
Administración de las Operaciones
Las operaciones incluyen procesos donde los recursos son COMBINADOS, SEPARADOS, REFORMADOS o TRANSFORMADOS resultando una utilidad vendible: EL PRODUCTO sea un BIEN FISICO o un SERVICIO.
Administración de las Operaciones
Administración de Producción de Servicios
Recursos
Objetivos
Planeamiento Estratégico Accionistas Directores Muy largo Plazo
Pronósticos de las operaciones
Estrategia de operaciones
Planeamiento Recursos Humanos
Planeamiento Planta – Ubicación
Planeamiento / Diseño del Producto
Planeamiento / Diseño del Proceso
Planeamiento Agregado Gerencia Operaciones/
*
Hay que buscar un intermedio, nivel óptimo.
*
*
Desarrollo de una medida de la capacidad de la instalación de una operación. Depende de la demanda
Preparación de un pronóstico de la Demanda futura.
Determinación de las necesidades de instalaciones.
Generación de Alternativas.
Evaluación de Alternativas.
*
Nivel de Demanda.
Gama de Productos.
Tecnología del Proceso.
Costos de la distribución o de atender el mercado.
Costo de la falta de capacidad.
Ubicación de la Planta.
Costos de transporte de MP, materiales generales y producto terminado
Costo de Servicios
Impuestos y Seguros
*
Mientras mas cerca estemos al mercado (proveedores, clientes) los costos serán menores.
Incentivos tributarios
Calidad y cantidad de la Mano de Obra
Clima Social
Reglamentos gubernamentales
Variables que afectan la Decisión de la Ubicación
*
Ubicación
Centro de ventas de los productos – mercado
Disponibilidad de mano de obra – calidad / cantidad
Medios de transporte – comunicaciones
*
Dimensionamiento
Capacidad financiera para Inversiones
Ubicación de la Planta
Etapas en la Decisión sobre la Ubicación de la Planta
Definir los objetivos de la ubicación y las variables asociadas
Identificar los criterios relevantes de decisión
Cuantitativos (económicos)
Cualitativos (menos tangibles)
Relaciona los objetivos con los criterios relevantes en la forma de un modelo (punto de equilibrio o break even, programación lineal, análisis cualitativo ponderado o QFR)
Generar la data necesaria y usar los modelos para evaluar las ubicaciones alternativas.
Seleccionar la ubicación que satisface mejor los criterios relevantes.
*
Consideraciones:
Menor tiempo de respuesta
Ubicación de Base Central para atención de urgencias de abastecimiento o servicio.
Conocer vías de acceso y horas punta
*
Procedimiento:
Se ubica los puntos de venta o servicio en un mapa convencional
Sobre el mapa se trazan unas coordenadas X e Y dimensionadas con una medida estándar, y ubicando el punto de origen según criterio.
Se determinan las coordenadas X e Y para cada punto de venta o servicio
Se aplica la fórmula de Centro de Gravedad para cada coordenada, utilizando las coordenadas y volumen de ventas o mercadería de cada punto
Se ubica en el plano el Centro de Gravedad según coordenadas calculadas.
Caso 1 Histograma
Prob 13 (Libro:Adm. De Operaciones, LEE KRAJEWSKI) pág. 240)
La gerencia de una compañía envasadora de champú introdujo nuevas botellas de 13.5 onzas y para llenarlas utilizó una
máquina que ya tenía, con ciertas modificaciones. Para medir la consistencia del rellenado con la máquina modificada
(ajustada para porciones de 13.85 onzas), un analista reunió los siguientes datos (volúmenes en onzas) a partir de una
muestra aleatoria de 100 botellas.
a.
b.
Se considera que las botellas que contienen menos de 12.85 onzas o más de 14.85 onzas están fuera de las
especificaciones. A partir de los datos de la muestra, ¿qué porcentaje de las botellas rellenadas por la máquina
estarán fuera de las especificaciones?
Observaciones
13
Max
Min
R
14.1
14.8
12.7
2.1
14.2
Pareto
12.8
Clase
Frecuencia
% acumulado
Clase
Frecuencia
% acumulado
Clases
13.1
12.85
4
4.00%
13.6
11
11.00%
12.85
14
13
8
12.00%
14.2
11
22.00%
13
12.9
13.15
6
18.00%
14.5
11
33.00%
13.15
13.6
13.3
8
26.00%
13.9
10
43.00%
13.3
13.2
13.45
4
30.00%
14.05
10
53.00%
13.45
13.7
13.6
11
41.00%
13
8
61.00%
13.6
13.3
13.75
8
49.00%
13.3
8
69.00%
13.75
14
13.9
10
59.00%
13.75
8
77.00%
13.9
14.1
14.05
10
69.00%
13.15
6
83.00%
14.05
13.1
14.2
11
80.00%
14.35
5
88.00%
14.2
14.1
14.35
5
85.00%
12.85
4
92.00%
14.35
13.6
14.5
11
96.00%
13.45
4
96.00%
14.5
14.3
14.65
2
98.00%
14.65
2
98.00%
14.65
14.4
14.8
2
100.00%
14.8
2
100.00%
14.8
13.8
13.7
14
13.6
14.2
13.2
14
13.1
13.7
13.4
13.2
13.4
13.9
14.5
12.9
13.4
12.9
14.5
12.8
13.7
14
0
0%
13.9
4%
14.6
13.3
Rpta.- El 4% de las botellas está fuera de las especificaciones
13.9
14.2
13.5
13.4
14.1
12.9
14.3
14
12.9
14
14.5
14.8
13.3
13.8
12.8
14.2
14.8
14.5
13.1
14.1
14
14.5
14
13.3
13.7
12.9
13.9
13.6
14.4
13.1
14.4
13.1
13.6
13.7
13.8
14.5
13.5
13.3
14
13.6
13.9
12.7
13.5
14.1
14.1
13.5
14.3
12.9
14.4
13.7
14.6
13.9
14.3
13.7
14.3
Caso2 Graf Control
Libro: Dirección de Operaciones pág. 438 (JA Dominguez / S. García G.)
Ejemplo: 12.3 Construcción de un gráfico de control
Tabla de parámetros
Nº
n =
5
D4
R
2.11
0.2083
0.4396
0
0.2083
0.0000
0.5112185964
2
1.69
70
19
1.88
76
20
1.74
79
Observación
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Prob. 9 (Libro:Adm. De Operaciones, LEE KRAJEWSKI) pág. 239)
Oregon Fiber Board fabrica forros interiores de techo para la industria automotriz. La gerente de manufactura está preocupada por
la calidad de este producto. Sospecha que un defecto en particular, las rasgaduras de la tela, esta relacionado con el tamaño de las
actuales partidas de producción. Un asistente ha recopilado los siguientes datos, basándose en los registros de producción.
Partida
Tamaño
Defectos (%)
1
1000
3.5
2
4100
3.8
3
2000
5.5
4
6000
1.9
5
6800
2.0
6
3000
3.2
7
2000
3.8
8
1200
4.2
9
5000
3.8
10
3800
3.0
11
6500
1.5
12
1000
5.5
13
7000
1.0
14
3000
4.5
15
2200
4.2
16
1800
6.0
17
5400
2.0
18
5800
2.0
a.
19
1000
6.2
b.
¿Parece existir alguna relación entre el tamaño de la partida y el procentaje de defectos?
20
1500
7.0
Solución
a.
Resumen
0.7206155904
0.9229534468
Observaciones
20
b.
Correlación negativa: A mayor tamaño de partida menor porcentaje de defectos
ANÁLISIS DE VARIANZA
Valor crítico de F
- Requiere mantener un nivel de producción para minimizar los costos por mermas
Regresión
1
39.5488248306
39.5488248306
46.4273602231
0.0000022241
- Hay una curva de mejora de eficiencia en la medida que la producción es mayor
Residuos
18
15.3331751694
0.851843065
Total
19
54.882
Coeficientes
Observación
-1.9130573739
0.4697681188
0.7588218173
-0.153661418
0.4838419349
-0.8692989915
-0.9411781827
-1.0786815357
1.0744593908
-0.5317956386
-0.2177218224
0.0869426261
-0.3817822268
0.4307010085
-0.4068023445
1.124445979
-0.4567889327
-0.1880372562
0.7869426261
1.9228822217
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Proceso
2.5
7.5
12.5
17.5
22.5
27.5
32.5
37.5
42.5
47.5
52.5
57.5
62.5
67.5
72.5
77.5
82.5
87.5
92.5
97.5
Caso: Localización
65
autom
4
visual
pasa
reproc
5
Capacidad= 250 botellas x min
Tipo de Falla
Caso: Localización
65
Hoja2
Hoja5
MBD000A3CBE.bin
Caso: Localización
Y
65
Hoja2
Caso: Localización
65
Caso: Localización
Y
65
Hoja2
Caso: Localización
65
Procedimiento
Determinar todos los costos relevantes que varían con las diferentes ubicaciones
Categorizar los costos en costos Fijos Anuales y Costos Variables por unidad.
Tabule los costos asociados a cada ubicación. Obtenga el costo total.
*
La alternativa a escoger es Sullana, por ser la de menor costo anual, para 1 millón de litros suponiendo precios internacionales iguales para cualquier ubicación. Si los precios son diferentes para cada lugar se debe trabajar con márgenes de contribución.
Análisis de Break Even para Ubicación de Plantas Ejemplo: Fábrica de Concentrado de Limón
El gráfico muestra que hasta una producción de 1.7 millones de litros de concentrado por año la ubicación de la planta debe ser Sullana. Si la planta fuera a producir más de 1.7 millones, la ubicación debe ser Piura. En ningún caso debe ser Paita.
Alternativas
Variable US$/Litro
Paita Piura Sullana
1300 1800 950
1.5 1.2 1.7
2800 3000 2650
*
*
Es una manera de asignar valores cuantitativos (ponderación) a los factores relacionados con una localización alternativa.
Procedimiento:
Desarrollar una lista de factores relevantes (use un gráfico y mapa)
Asignar un peso a cada factor para indicar su importancia relativa.
Asignar una escala común para cada factor (ej. 0 – 100) y determinar un valor mínimo
Multiplicar los pesos por la escala y sumar
Totalice el puntaje de cada ubicación y escoja aquella que obtuvo el máximo puntaje
Qualitative Factor Rating (QFR)
La suma de pesos de factores relevantes debe ser 1.0
En el ejemplo, la ubicación deseable es Ate, aunque marginalmente (ligera diferencia)
Qualitative Factor Rating (QFR)
Ejemplo: Embotelladora de Gaseosas
Ate Valor
Mano de obra Valor terreno Mercado Energía Agua Accesos Seguridad Construcción Insumos
0.05 0.14 0.08 0.11 0.16 0.11 0.14 0.12 0.09
8 3 6 6 3 7 3 6 8
0.4 0.42 0.48 0.66 0.48 0.77 0.42 0.72 0.72
8 4 6 5 3 8 3 5 8
0.40 0.56 0.48 0.55 0.48 0.88 0.42 0.60 0.72
8 7 6 8 4 3 2 4 6
0.40 0.98 0.48 0.88 0.64 0.33 0.28 0.48 0.72
TOTAL
1.00
5.07
5.09
5.19
Hay subjetividad compuesto por: lista de factores, pesos y calificación asignada.
*
El transporte no añade valor a un producto aparte de la utilidad del lugar. Sin embargo, el transporte de insumos y productos amerita un análisis especial.
Procedimiento
El objetivo es minimizar el costo total del transporte
Los costos de transporte son una función lineal del número de unidades transportadas.
La oferta y la demanda debe expresarse en unidades homogéneas
Los costos unitarios de transporte no varían con la cantidad de unidades.
La oferta total debe ser igual a la demanda total.
Si la demanda es mayor que la oferta, crear una oferta imaginaria con costo cero de transporte, de tal forma que el exceso de demanda sea satisfecha.
Si la oferta es mayor que la demanda, crear una demanda imaginaria con costo cero de transporte, de tal forma que el exceso de oferta sea absorbida.
Programación Lineal – Método del Transporte
Cx = Sum d
Callao500