Lo que pasa en el mundo de la ingeniería, lo...

Unidad 1: El directivo como negociador, mediador y representante del organismo│ Diplomado en Dirección de Organismos Operadores de Agua

Lo que pasa en el mundo de la ingeniería, lo enseñamos en Mineria®

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Índice1. CARACTERÍSTICAS DE LA NEGOCIACIÓN.....................................................3

1.1. DIFERENTES ESCUELAS DE NEGOCIACIÓN..............................................4

1.1.1. NEGOCIACIÓN POR POSICIONES............................................................4

1.1.2. NEGOCIACIÓN POR LOS MÉRITOS..........................................................5

1.1.3. NEGOCIACIÓN POR PRINCIPIOS.............................................................6

2. CARACTERÍSTICAS DE LA MEDIACIÓN.......................................................11

3. HERRAMIENTAS DE LA NEGOCIACIÓN Y LA MEDIACIÓN...............................16

3.1. COMUNICACIÓN PARA LA NEGOCIACIÓN O LA MEDIACIÓN......................16

3.1.1. COMUNICACIÓN ASERTIVA...................................................................18

4. ACTITUDES.................................................................................................21

4.1. CARACTERÍSTICAS DE LA NEGOCIACIÓN, PERDER-PERDER, GANAR-PERDER Y GANAR-GANAR..........................................................................................22

5. BASES DE LA NEGOCIACIÓN......................................................................26

5.1. EL PLAN............................................................................................26

5.2. LA NEGOCIACIÓN................................................................................30

5.3. EL ACUERDO O NO ACUERDO ..............................................................32

6. ROL DEL DIRECTIVO COMO REPRESENTANTE DEL ORGANISMO OPERADOR DE AGUA..........................................................................................................34

6.1. PLAN DE NEGOCIACIÓN.......................................................................35

6.2. PRINCIPIOS DE LA NEGOCIACIÓN ASERTIVA..........................................36

CONCLUSIÓN...................................................................................................38

GLOSARIO ........................................................................................................39

FUENTES DE CONSULTA........................................................................................41



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1. CARACTERÍSTICAS DE LA NEGOCIACIÓN

De acuerdo con el Diccionario de la Real Academia Española, se define a la negociación como: “Tratar asuntos públicos o privados procurando su mejor logro”. Por lo tanto se comprende ésta con la siguiente definición: Negociación: es una habilidad directiva utilizada por los líderes de los organismos, que permite tratar asuntos públicos o privados, procurando el mejor logro, de manera que se vean beneficiados los involucrados del asunto negociado.

Siendo la negociación una habilidad directiva solo se puede utilizar para el bien común de la organización; y no se debe confundir con la manipulación o con el chantaje (o extorsión).

La negociación es una responsabilidad directiva, por tanto se sugiere conocerla, practicarla (en pro del bien común) y desarrollarla; no obstante,

se debe estar consciente de que no siempre se logra lo mejor y que las negociaciones no son ideales. Para ello se debe estar alerta a identificar cuando una negociación puede ser exitosa y cuando se debe cambiar de estrategia.

En el proceso de negociar; existen elementos de entrada y salida que se presentan en diferentes momentos (véase figura 1).

Uno de éstos es la planeación que, implica antes de entrar a negociar; realizar un diagnóstico, establecer un objetivo a alcanzar y hasta donde se está dispuesto a ceder durante la negociación. El plan debe considerar diversas alternativas de solución para el asunto a negociar, no se sugiere que vaya con una sola opción dado que cierra las posibilidades en la negociación.



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Figura 1. Proceso de negociación

1.1. DIFERENTES ESCUELAS DE NEGOCIACIÓN

Independientemente de la naturaleza de la negociación, las personas se involucran y se comprometen en forma rutinaria en el proceso de la negociación. Cada parte toma una posición, discute por ésta y hace concesiones para llegar a un acuerdo.

Sin embargo, cada negociador, consciente o inconscientemente, adopta un método, una estrategia o una táctica para la negociación; algunos autores llaman a las diferentes posiciones como “escuelas de negociación”, las cuales pueden ser útiles de acuerdo con los objetivos a lograr. A continuación se describen a detalle.

1.1.1. NEGOCIACIÓN POR POSICIONES

Esta “escuela” es la más común, porque se aprende por tradición. Ejemplo: Los padres y maestros enfatizan la posición: “Tu eres mi hijo y debes



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obedecerme, aquí yo soy el que manda”, “Yo soy el profesor y tú eres el alumno, así que yo soy quien dice cómo debes hacer las cosas”, “Yo soy el jefe y tú el subordinado, así que aquí soy yo quien da las órdenes”, etcétera.

Tomar posiciones como el cliente o el vendedor, cumple con algunas finalidades útiles en la negociación. Le informa a la otra parte lo que quiere; proporciona un “ancla” en una situación apresurada e incierta y podrá a la larga, proporcionar los términos para un acuerdo aceptable. La negociación por posición tiene varias modalidades como:

• Negociador suave: Enfatiza la necesidad de cimentar y mantener una relación personal. El proceso tiende a ser eficiente, al menos en cuanto se debe llegar a un resultado rápido. Debido a esta rapidez, al término de la negociación puede quedar un grado de insatisfacción o de frustración. El pensamiento final es: “No obtuve lo que deseaba pero tampoco hubo conflicto”. Al seguirse una forma de negociar blanda y amigable, el negociador se puede volver vulnerable para alguien que juega al negociador duro.

• Negociador duro: Insiste en posiciones y amenazas, en tanto que espera que la otra parte ceda a sus exigencias para evitar confrontaciones y llegar pronto a un acuerdo. El proceso puede producir un acuerdo rápido pero solamente favorable para una parte.

1.1.2. NEGOCIACIÓN POR LOS MÉRITOS

Esta es una estrategia que hace una búsqueda de acuerdo con los beneficios para cada parte que entra en la negociación, de manera eficiente y justa a la vez. Se apoya en patrones justos para que cada parte obtenga lo que realmente merece y que ninguna parte se aproveche de la otra.



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Cuando un negociador adopta esta forma, deberá ser consciente que la otra parte podría lograr mayores beneficios que él y deberá concederlos.

1.1.3. NEGOCIACIÓN POR PRINCIPIOS Cualquier método de negociación puede evaluarse mediante tres criterios:

1. Llegar a un acuerdo inteligente, siempre que sea posible llegar a éste 2. Ser eficiente 3. Debe mejorar o al menos no dañar las relaciones entre las partes

Un acuerdo inteligente: considera en toda la extensión posible los intereses legítimos de cada lado, resuelve intereses en conflicto en forma justa, es durable y considera los intereses de la comunidad.

Aun cuando es conveniente tratar la negociación como entre dos partes o dos personas, de hecho, en casi toda negociación intervienen más de dos personas, varias y diferentes partes pueden sentarse a negociar, o cada lado puede ser más complejo, constituido por superiores, consejos de dirección, o comités con los cuales tienen que tratar. Entre más gente intervenga en la negociación, mayor será el grado de dificultad para lograr acuerdos con beneficios para cada parte.

Existe un método de negociación explícitamente diseñado para producir resultados inteligentes, eficientes y amigables, llamado negociación por principios, que consiste en cuatro puntos básicos; éstos definen un método de negociación directo que puede utilizarse casi en cualquier circunstancia.



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Cada punto trata con un elemento básico la negociación y sugiere qué se debe hacer al respecto; como:

1. PERSONAS: Separar el problema de las personas.

2. INTERESES: Concentrarse en los intereses, no en las posiciones (no pierda de vista nunca su objetivo de la negociación).

3. OPCIONES: Generar una variedad de alternativas antes de decidir qué hacer.

4. CRITERIO: Insistir en que los resultados se basen en patrones objetivos.

El apartado PERSONAS: responde al hecho de que los seres humanos no son computadoras, son criaturas con emociones que tienen percepciones radicalmente diferentes y dificultades para comunicarse en forma clara, no siempre es lo que se “dice”, sino lo que se “expresa” tanto con el lenguaje verbal como con la posición, vestimenta, actitudes, etcétera; que

pueden distorsionar totalmente lo que se quiere decir con palabras.

Las emociones se confunden en forma característica con los méritos objetivos del problema. Tomar posiciones extremas sólo logra empeorar las cosas porque los egos de las personas se identifican con sus posiciones. Por ello, antes de trabajar sobre el problema sustancial, el “problema humano” debe separarse de él y tratarlo separadamente. En forma figurativa si no es que literal, los participantes deben verse trabajando lado a lado, atacando el problema, no en contra mutua.De aquí la primera proposición: Separar a las personas del problema. Sin embargo, esto dicho en la teoría, no sólo suena bien, sino que además suena práctico e incluso lógico; pero en las emociones no siempre hay lógica, de manera que en la práctica separar los “hechos” de los “sentimientos” es realmente un gran reto.



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• El sentimiento: Se está molesto(a) porque el sindicato va a querer un aumento que el organismo no puede proporcionar y presionarán hasta con la huelga para “aprovecharse” de los directivos.

Si se enfoca en negociar basado en el sentimiento, se buscará a toda costa que la negociación no logre amedrentar los sentimientos, lo cual puede generar tensiones en la negociación y muy probablemente enfocarse más a defender el orgullo que el objetivo.

Pero, si a pesar del sentimiento, no se pierde de vista que el objetivo es el

“hecho”; de que se requiere negociar un aumento salarial que no ponga en riesgo la operación del organismo, entonces seguramente la estrategia de negociación será diferente y, a pesar de que pueden presentarse hostilidades en la conversación, no se pierde de vista el objetivo, seguramente se logrará en forma efectiva.

En el segundo apartado: INTERESES; se ha diseñado para superar los inconvenientes de centrarse en las posiciones tomadas por los participantes cuando el objetivo de la negociación es satisfacer los intereses subyacentes. Una posición de negociación en ocasiones oculta lo que realmente se quiere.

Comprometiéndose con posiciones no garantiza un acuerdo que efectivamente satisfaga las necesidades humanas que llevaron a la persona a tomar esas posiciones. El segundo elemento básico del método es entonces: Centrarse en los intereses, no en las posiciones.

Por ejemplo, cuando se va a negociar con X sindicato de personal gubernamental, hay hechos y sentimientos, ejemplo:

• El hecho: Se requiere negociar un aumento salarial que permita que el personal tenga un mejor ingreso y al organismo que mantenga un equilibrio presupuestal.



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En el tercer apartado OPCIONES; responde a la dificultad de idear soluciones óptimas bajo presión. Tratar de decidir en la presencia del “adversario”, reduce la visión. Arriesgar mucho inhibe la creatividad y también lo hace la búsqueda de la solución correcta.

Se puede superar estas restricciones dejando aparte un tiempo dado dentro del cual se pueda pensar una amplia gama de soluciones posibles que aprovechen intereses comunes y reconcilien intereses en conflicto.

De aquí el tercer punto básico: Genere alternativas para beneficio mutuo.

Si se requiere más tiempo para pensar las opciones, no se debe dudar en plantearlo, pues puede motivar la reflexión por ambas partes.

En el cuarto apartado el CRITERIO se usa cuando los intereses se oponen directamente, un negociador puede lograr un resultado favorable simplemente siendo testarudo. Ese método tiende a recompensar intransigencias y producir resultados

arbitrarios. Sin embargo, se puede enfrentar a ese negociador insistiendo en que su postura no es suficiente y que el acuerdo debe reflejar algún patrón justo, independiente de la voluntad de cada parte.

Esto no significa insistir en que los términos se basen en una norma que se seleccione, pero sí en que un patrón justo, tal como el valor del mercado, la opinión de un experto, o la ley que determine el resultado.

Si se discute sobre esos criterios en vez de sobre lo que cada parte quiera o no quiera, ambas pueden remitirse a una solución justa. De aquí el cuarto punto básico: Insistir en criterios objetivos.

Para basarse en la ley, es imperante que el director del organismo se prepare con anticipación y llevar elementos específicos en términos de artículos, apartados o documentos que fundamenten la opción de negociación que planteará. También se debe estar abierto a que se presenten alternativas al respecto. Si es necesario se debe asesorar en este punto.



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Los cuatro puntos básicos de la negociación por principios son apropiados desde el momento en que se comienza a pensar en negociar, hasta que se llega a un acuerdo o se decide a terminar con el esfuerzo.

Ese periodo puede dividirse en tres etapas:

• Planeación: Se trata de diagnosticar la situación, conseguir información, organizarla y pensar en ella. Como director; se deseará considerar los problemas humanos de percepciones parciales, emociones hostiles, falta de claridad en la comunicación, e identificar los intereses y aquellos de la otra parte. Se querrá revisar las alternativas ya propuestas e identificar cualquier criterio sugerido como base para un acuerdo.

• Ejecución: Sucede cuando las partes discuten buscando un acuerdo, los mismos cuatro elementos son los mejores sujetos de discusión. Diferencias en percepciones, sentimientos de frustración y coraje, así como dificultades en la comunicación pueden reconocerse y tratarse. Cada parte debe comprender los intereses de la otra.

• Acuerdos: Ambas partes generan conjuntamente alternativas que sean mutuamente ventajosas y buscarán acuerdos basados en patrones objetivos para conciliar intereses opuestos.



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2. CARACTERÍSTICAS DE LA MEDIACIÓN

De acuerdo con el Diccionario de la Real Academia Española, se define mediar como: “interponerse entre dos o más que riñen o contienden, procurando reconciliarlos y unirlos en amistad”. Por tanto, se entiende mediación como la habilidad directiva utilizada por los líderes de los organismos que permite intervenir en conflictos, procurando alcanzar un punto medio para reconciliar las diferencias en beneficio de los involucrados en el conflicto.

Cuando se habla de “involucrados” se debe entender que son personas, es decir, que exista diferencia entre 2 o más personas, o bien, divergencias entre grupos de personas. Por ejemplo; puede suscitarse una disputa entre los empleados o trabajadores del organismo operador de agua y un grupo de ciudadanos demandando algo en específico. El líder del organismo entra a mediar entre las partes, a manera de no salir lastimado, para ello es importante que

se establezca un ambiente adecuado para el diálogo.

Se sugiere que el primer paso que da el líder al intervenir como mediador, es establecer un campo neutral, lo cual no necesariamente significa moverse de lugar, simplemente, es que cuando se llega a mediar, no se debe tomar partido de ninguna de las partes, sino, establecer un inicio desde cero.

El inicio de cero quiere decir que se deben escuchar ambas partes antes de comenzar a mediar. Aun cuando ya se conozca la petición de alguna de ellas, no se debe suponer nada, lo ideal es escuchar desde el principio todos los argumentos y posiciones de cada uno, antes de que el mediador quiera argumentar algo a favor o no de alguna de las partes.



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Como indicaba SunTzu en el libro del “Arte de la Guerra”, para comprender un conflicto y buscar una solución: “La mejor victoria es vencer sin combatir”, “Y esa es la diferencia entre el hombre prudente y el ignorante”.

Cuando el mediador llega a intervenir y pide que cada una de las partes exponga sus posiciones en un ambiente más tranquilo y en un campo neutral; se puede hacer que las partes entiendan mejor la posición del otro y se llegue a un acuerdo sin que el mediador tenga que intervenir demasiado, por lo cual, el mediador se verá como un hombre prudente.

En el proceso de mediación (véase figura 2) se debe contar con información suficiente de las partes involucradas, sin embargo hay conflictos en los que intervienen diversas posiciones; en estos casos es recomendable separar por grupos y llegar a acuerdos por pares.

Figura 2. Proceso de mediación



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De acuerdo con el proceso de mediación, ejecutar la mediación es cuando el líder del organismo operador debe intervenir y proponer una solución, aunque no siempre salomónica, al menos que haga que las partes acepten y se vean beneficiadas; es recomendable que el mediador no se muestre como el “sabelotodo”, ni como el “redentor”; es recomendable que se comience por exponer lo que se considera positivo de la posición A y lo que considera positivo de la posición B, identificando objetivamente el punto discrepante entre las partes y tratando de dirigir la conversación de éstas hacia una solución y no enfatizar las diferencias.

En este momento es cuando se pueden hacer propuestas de solución que puedan beneficiar a ambas partes, y en cuanto se considere oportuno, se detenga la conversación para escribir el acuerdo; el cual puede darse paso a paso si están involucrados diversos puntos de discrepancia y se sigue con la mediación, hasta que se llegue a un acuerdo global o total.

Antes de que el mediador se retire de la reunión debe repetir a todos los involucrados los acuerdos tomados

y en su caso corregir aspectos de redacción (forma), pero que no vuelva a tomar la mediación.

El orden para llevar a cabo una mediación es:

1. Escuchar a las partes involucradas.2. Identificar los aspectos positivos de cada parte en su posición.3. Aclarar a los involucrados que su posición no es apoyar a uno u otro, sino apoyar a ambos a encontrar una solución.

4. Identificar objetivamente las diferencias.

5. Dirigir la conversación y que se separen los hechos de los sentimientos.

6. Respetar los sentimientos, pero buscar solución o alternativas a los hechos.

7. Si existen diversos puntos de discrepancia, ir tomando acuerdos.



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8. Antes de que el mediador se retire leer a todos los involucrados los acuerdos.

9. Agradecer la participación.

El mediador debe evitar comentarios adicionales, si hubo acuerdos el conflicto ha terminado y no es necesario alimentar ningún elemento más; enfocarse a los acuerdos y hacer que los demás también lo hagan, es la manera de lograr la confianza del equipo de trabajo o de las personas involucradas en el conflicto.

Como ya se indicó, la mediación es una habilidad y debe practicarse, el director del organismo operadores no se debe desanimar si al hacerlo, falla en la mediación, se sugiere prepararse más para la falla; debido a que eso le hará estar más atento y aprenderá lo que “no se debe hacer”, lo cual desarrollará más rápidamente su habilidad de mediación.

La mediación claramente tiene un fin diferente a la negociación; sin embargo, no se debe considerar que estén totalmente separadas; ya que, es probable que durante un proceso de mediación, y cuando las partes discrepantes estén más participativas (y menos irritables) se tenga que utilizar la negociación para concretar el acuerdo, pues la negociación debe lograr la aceptación de ideas, intereses o propósitos, buscando el mejor resultado posible. Mientras que la mediación deberá buscar encontrar el punto medio entre partes en conflicto.



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3. HERRAMIENTAS DE LA NEGOCIACIÓN Y LA MEDIACIÓN

Durante la negociación se utilizan algunas herramientas para lograr el acuerdo en beneficio de todas las partes (véase figura 3). Aunque algunas herramientas pueden tener ventajas sobre otras, finalmente cualquiera de ellas pueden utilizarse en diversos momentos de la negociación o de la mediación, sin perder de vista el fin, e incluso cuando una negociación se vuelve, no solo difícil, sino incluso amenazante, puede utilizarse la mediación.

Figura 3. Herramientas para lograr un acuerdo



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Sin embargo, existe una definición que no puede eliminarse ni de la negociación, ni de la mediación, la cual es el diálogo, siendo ésta la plática entre dos o más personas, que alternativamente manifiestan sus ideas. Dado que el diálogo es una parte importante de la negociación, se ha identificado a lo largo de los años que una buena negociación o mediación dependen tanto de la comunicación verbal, como de la no verbal.

3.1. COMUNICACIÓN PARA LA NEGOCIACIÓN O LA MEDIACIÓN

La comunicación es un proceso mediante el cual se trasmiten ideas, sentimientos o creencias a los demás; sin embargo, este proceso sólo se completa cuando las ideas se comprenden por la otra persona o personas. Por tanto, se entiende comunicación como “la transferencia y comprensión de significados”.

Cabe indicar que no puede haber negociación o mediación sin comunicación, entendida ésta como el intercambio de significados entre los participantes. Solo a través de la transmisión de significados de una persona a otra se pueden comunicar información e ideas y por tanto convencer o no de ellas.

Muchas veces los conflictos o desacuerdos inician por una mala comprensión de significados. Por tanto: “la comunicación es más que la impartición de significados, también debe ser entendida”.

La comunicación puede enviar diferentes tipos de mensajes según se exprese. Ejemplo:

• Se expresa algo que tiene que ver con el objetivo de la negociación/mediación: mensaje verbal.

• Se expresa una valoración de la persona a la que se dirige: mensaje verbal, a veces, y corporal, más frecuentemente.



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• Se expresa la satisfacción o insatisfacción que produce la negociación/mediación con la persona a la que se dirige: mensaje corporal, casi siempre.

La dificultad de la comunicación radica en que el emisor tiene una conciencia más clara del contenido del mensaje verbal y piensa que transmite lo que dice con las palabras, mientras que el receptor percibe ambos mensajes, el verbal y el corporal.

Es más, en muchos casos, el mensaje corporal es mejor interpretado por el receptor que por el emisor. La percepción que tienen el emisor y el receptor sobre el contenido del mensaje es diferente. De ahí que el significado de la comunicación tenga que ser negociado entre el emisor y el receptor.

Si no hay una continua reelaboración de los mensajes y construcción compartida de los significados de los mensajes, la comunicación conduce a un conflicto de relación entre el emisor y el receptor. Este conflicto afecta directamente a la capacidad de trabajar juntos, es decir a la capacidad de negociar.

Las funciones de la comunicación son:

• Control: Sirve para controlar de diversas formas a los involucrados en la negociación/mediación.

• Motivación: Fomenta la motivación de los involucrados, al aclarar a los integrantes lo que se debe hacer o el avance de los acuerdos.

• Expresión emocional: Proporcionar un escape para la expresión emocional de sentimientos y de satisfacción de las necesidades sociales en los conflictos, pero muchas veces se exagera en los hechos y se oculta la objetividad, sin embargo, siguen siendo parte de la comunicación.



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• Información: Ofrece información que grupos e individuos requieren para la toma de decisiones, al transmitir datos para identificar y evaluar opciones alternativas, que son las partes fundamentales de la negociación y de la mediación.

Por lo tanto, si lo que se desea es lograr el objetivo de la negociación y de la mediación; se debe tener precaución con la forma en cómo se expresan las ideas y las posiciones. Es importante resaltar que se debe decir todo; pero cuidar la forma de decirlo ya que aunque se quiera “ser claros” la otra persona o grupo de personas pueden tomarlo como una expresión agresiva y eso entorpezca las negociaciones o las mediaciones.

Por ello, es vital hablar del beneficio de la comunicación asertiva para el líder negociador y mediador, ya que él representa al organismo a través de éste rol.

3.1.1. COMUNICACIÓN ASERTIVA

La asertividad es la capacidad de defender los propios derechos sin violar los de los demás bajo ninguna circunstancia.

Ante las agresiones verbales las personas tienden a adoptar posturas de confrontación o escape y ninguna de esas reacciones deja espacio para la fluida continuidad de una relación interpersonal.

Ser asertivo parte de tener la convicción de que todos tienen necesidades que

satisfacer y aportaciones que hacer; que se debe valorar las opiniones propias y la de los demás. Si se valora las necesidades y deseos propios, menos que los de otras personas se cae en comportamientos que tienden a rebajar. Por otra parte, cuando se actúa agresivamente se destaca a expensas de los demás.

En el contexto de las negociaciones y mediaciones, es fundamental que sus miembros sean personas asertivas.



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Los trabajadores y empleados deben aprender a medir las palabras que utilizan, así como el lenguaje corporal.

La asertividad se expresa mediante la capacidad de manifestar de manera realista y desapasionada los efectos y sentimientos que provocan las conductas de las demás personas.

Al desarrollar la capacidad asertiva, la persona podrá:

• Discrepar con toda propiedad

• Expresar desacuerdos

• Superar la tendencia a autocomplacerse o a sentirse mal después de una mala negociación o mediación

• Dejar de actuar bajo un pensamiento grupal dominante y enfrentar la negociación sin miedo

• Mantener el sentido común y la capacidad de crítica ante lo que se está realizando (el o los hechos)

Un líder asertivo es una persona que ha aprendido a tomar iniciativa y ejerce su influencia personal sobre aquellos aspectos que le provocan desagrado, obteniendo así un mayor control sobre las cosas que le afectan.

Una persona satisfecha con su trabajo (no confundir con una persona conformista) es una persona asertiva en el sentido que ha aprendido a expresar aquello que no le gusta y ha sido capaz de concentrar sus esfuerzos en las posibles soluciones. Además, que ha aprendido a ir más allá de la queja paralizante, de la rabia y el enojo, del desánimo y desmotivación ante las frustraciones vividas. Siendo aquí donde la asertividad empieza a ser significativa, relevante en el mundo del trabajo, entre otras habilidades importantes, dignas de cultivar y desarrollar. Por lo que ya no sirve que una persona responda a su jefe sobre un mal resultado argumentando que no se le entregaron bien las instrucciones, o no recibió a tiempo la información, o cualquier otro pretexto o excusa.



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Una persona asertiva, toma la iniciativa para solicitar o buscar la información, para requerir anticipadamente aquello que necesita para la realización de las funciones y tareas que le corresponden, las cuales entran en las propuestas y la negociación antes de que el conflicto se presente. O bien, enfrenta el conflicto en forma ordenada y objetiva para lograr una mediación justa que permita el logro de resultados de la organización.



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4. ACTITUDESLas actitudes son enunciados evaluativos o juicios sobre objetos, personas o acontecimientos.

Las actitudes tienen 3 componentes:

Figura 4. Componentes de las actitudes

De manera que durante una negociación o mediación, se debe observar y analizar la actitud, dado que muchas veces se comporta por los conocimientos que se tienen, o las opiniones o creencias; o porque ya se tomó una actitud negativa a la negociación antes de iniciarla.

En otras ocasiones la posición depende del estado de ánimo o de los sentimientos (positivos o negativos) que algunas persona(s) generan en el director de organismos operadores; o tal vez se toma una actitud prepotente porque se ha decidido ser el “jefe”, el líder del organismo o por el contrario, se ha decidido por ser un negociador benévolo que dice que SÍ a todo y a todos con tal de quedar bien con todos y “no buscarse enemigos”.



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Como se puede observar, la actitud durante el proceso de negociación en un proceso de medición puede decir más que mil palabras, y es importante recordar que el lenguaje no verbal también toma su juego en la negociación.

Un claro ejemplo son las entrevistas de trabajo, ¿no son un proceso de negociación? La actitud, vestimenta, posición, saludo y expresiones corporales tienen que ver con la decisión de ser o no contratado. Así, cuando se realizarse una negociación es preciso recordar este ejemplo y poner atención a la

vestimenta, expresiones, gestos, puntualidad, área de negociación y la preparación de la información. No hay nada más desagradable para una persona que va a negociar, que encontrarse con su contraparte que desconoce el tema de negociación y cuya primer pregunta es “perdón, ¿Cuál es el asunto que viene a tratar?”. Tal vez la pregunta para él es lógica y por supuesto válida, para saber cómo va a negociar, pero para el director del organismo operador le reflejará una total falta de interés en la negociación, al no saber siquiera de qué van a hablar. Por eso es vital cuidar estos aspectos para la negociación.

4.1. CARACTERÍSTICAS DE LA NEGOCIACIÓN, PERDER-PERDER, GANAR-PERDER Y GANAR-GANAR

En cualquier negociación se pueden presentar cuatro estilos que tienen que ver directamente con las actitudes que se toman durante la negociación:

1. Pierdo–pierdes: Ninguna de las partes logra su objetivo de la negociación. La negociación fracasa.

2. Pierdo-ganas: Surge cuando se otorgan concesiones a la otra parte que se ve favorecida. Puede tener una filosofía de logro a largo plazo, pues implica: Pierdo ahora, para ganar después.



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3. Gano-pierdes: Es el modelo más usual de las intenciones en las negociaciones. Uno gana y el otro pierde. Cada una de las partes de la negociación piensa que la única manera de ganar es a expensas de que el otro pierda, sin importar el modo o los medios de los que se valga para lograrlo: falsas promesas, amenazas, intimidación, presión etcétera.

4. Gano-ganas: Es la manera de buscar soluciones creativas que propicien beneficios para ambas partes. Es una estrategia madura que busca la satisfacción para ambos y que perdure la relación de la negociación.

La negociación gano/ganas es sencillamente un “buen negocio”. Las negociaciones con éxito disipan diferencias y redundan en beneficios mutuos.

Figura 5. Convenio de la zona de negociación



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Cuando las partes de un acuerdo están satisfechas con el resultado, se esforzarán para que éste se realice y no fracase, y asimismo estarán dispuestas a trabajar juntas en el futuro.

El concepto gano/ganas de negociación no se basa únicamente en consideraciones éticas. Cada vez que un negociador se acerca a la situación de negociación con la idea de que “tengo que ganar y realmente no me interesa la otra parte”, se avecina un desastre. La parte que se vaya de la negociación con el sentimiento de que se han aprovechado de ella podría tratar de desquitarse más adelante.

Entonces la pregunta es ¿Cómo se puede salir adelante en una negociación si se permite que la otra parte también satisfaga sus exigencias? La respuesta a esta pregunta está en el hecho de que la gente distinta, tiene necesidades distintas. ¿Cuántas personas conocen que tengan exactamente las mismas necesidades?

La negociación ganar-ganar es posible porque…

• Los individuos, grupos, organizaciones o naciones que entran en negociación mutua tienen motivos para negociar.

• Estos motivos son únicamente de las partes de la negociación.

• Cada parte le otorgará valores distintos a sus necesidades y deseos.

Por ello, es posible que exista un intercambio cuando cada una de las partes de la negociación puede obtener lo que en ese momento tiene más valor para ella.

En la negociación exitosa, un negociador obtendrá algo de mayor valor a cambio de algo con un valor, según él, relativamente menor. Ambas partes pueden ganar, y pueden haber deseado tener más, pero terminan satisfechas.



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Para algunos, la palabra ceder tiene un significado negativo. Para otros, describe el recibe y da necesarios de la vida diaria. Normalmente no es posible obtener algo a cambio de nada. Siempre parece haber un costo o una concesión que es necesario dar para recibir lo que se quiere. La palabra ceder sencillamente significa dar y/o recibir concesiones. No se debe temer a ceder, pues puede traer muchos beneficios a corto, mediano y/o largo plazo.



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5. BASES DE LA NEGOCIACIÓN

5.1. EL PLAN El éxito en las negociaciones no se debe al azar, proviene de la ejecución hábil de un plan bien pensado.

Al negociar la compra de equipo o maquinaria, con un contratista internacional para la construcción de una nueva planta de tratamiento, o con un hijo adolescente por el uso del automóvil de la familia, por lo general la planeación marca la diferencia entre una mala solución y una solución ideal.

Todo buen negociador tiene un plan. ¿Usted tenía un plan durante su última negociación?

Quienes se preparan para iniciar una negociación adquieren la seguridad de que pueden lograr sus metas. Saben que están preparados para enfrentar cualquier reto, pase lo que pase. Las recompensas originadas en esta planeación son especialmente elevadas durante las etapas de reevaluación y concesión en las negociaciones.

La clave para cualquier negociación es la preparación, por lo que se debe desarrollar un plan, para saber lo que es negociable y lo que no lo es y ser claro acerca de qué se negocia. ¿Es el precio, las opciones, el servicio, los sueldos del personal, el escalafón, la contratación o el despido de personas, los resultados de un informe, los costos o varios de estos aspectos a la vez? Para ello, es necesario preguntarse: ¿Por qué hago esto?



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Entonces la planeación puede conllevar al menos 4 pasos:

• INVESTIGAR A LAS OTRAS PARTES

Si el tiempo para la negociación lo permite, es importante conocer a los principales actores clave. Adoptar la perspectiva de la otra persona, tratar de pensar como lo haría la otra parte con la que se negocia. Tratar de averiguar lo que desean y lo que estarán o no dispuestos a ceder, antes de negociar. Aunque se ha demostrado que los rasgos de personalidad no tienen realmente una influencia definitiva en las negociaciones, no está de más averiguar sus rasgos y el estilo de negociación. Si es posible, establecer una relación personal antes de la negociación.

• ESTABLECER OBJETIVOS

Con base en la investigación ¿Qué se puede esperar de la negociación? Se debe identificar en específico lo que se necesita obtener. Para ello se debe:

o Establecer un límite inferior y estar preparado para retirarse, no hay que llegar a un acuerdo si no se obtiene. Se necesita estar dispuesto a retirarse de un trato inconveniente. o Establecer un objetivo a enfocar, de lo que considera un trato justo.o Definir un objetivo de oferta de apertura que sea más alto de lo que se espera. Recordar que la otra parte quizá tenga establecidos 3 objetivos también, así que no se debe observar su oferta de apertura como la final.

La clave para las negociaciones exitosas es que todas las partes obtengan entre su objetivo mínimo y el enfocado. Esto crea una situación de ganar-ganar.



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• TRATAR DE DESARROLLAR OPCIONES Y CONCESIONES

Se trata de tener una inquietud sincera hacia la otra parte para obtener un buen trato. Intentar crear opciones para que ambas partes logren lo que pretenden. En otras palabras, en vez de pelear por el pastel, pensar en formas de acrecentarlo.

Si se debe ceder algo o si no puede obtener exactamente lo que se desea estar preparado para pedir algo a cambio. Si no se puede obtener el mayor aumento que se desea o el mejor porcentaje, tal vez se pueda ganar más días de descanso, más para su cuenta de retiro, una mejor oficina, un asistente y demás.

• ANTICIPAR LAS PREGUNTAS Y LOS OBJETIVOS PARA PREPARAR LAS RESPUESTAS

Probablemente la otra parte (el sindicato por ejemplo) querrá saber por qué no se puede incrementar más el sueldo a sus trabajadores, o cuáles son los planes de organismo para el siguiente año, si habrá cambios en la dirección o en la plantilla de trabajadores, o por qué a tal o cual supervisor no se le ha sancionado o despedido por alguna situación presentada hace algún tiempo, entre otras. Se necesita estar preparado para responder la pregunta no planteada. No enfocarse en lo que se desea sino en cómo su trato beneficiará a la otra parte. Hablar en términos de ustedes y nosotros y no con expresiones de yo a menos que se diga a los demás lo que hará por ellos.

Existe una gran posibilidad de que se enfrente alguna objeción; razones por las que las negociaciones no resultarán en un acuerdo o venta. Cuando un sindicato pide un aumento, la gerencia por lo general declara que no se lo pueden permitir. Sin embargo, el sindicado ha investigado y señala las utilidades específicas de un periodo establecido o el presupuesto autorizado por la SHCP para el organismo, para rebatir la objeción.



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Pero en las negociaciones no todos son honestos y señalan sus verdaderas críticas. Así que se necesita escuchar y plantear preguntas de respuestas abierta para hacerlos hablar y poder averiguar, y evitar llegar al acuerdo.

Se requiere entender por completo la propuesta y proyectar autoestima, entusiasmo y confianza. Si la otra parte no confía y cree que el trato no es conveniente, no se llegará a un acuerdo.

Algunas de las consideraciones para la etapa de preparación son:

o Tratar de negociar en su propio territorio.

o Escoger la hora y el día en que está en mejor disposición mental para negociar.

o Seleccionar ropa cómoda y adecuada para la negociación.

o Si no se siente preparado para la negociación, posponerla y programarla para una mejor ocasión.

o Intentar establecer su credibilidad, experiencia y conocimiento del tema a tratar.

o Buscar cosas en común con la otra parte, antes de lanzarse de lleno a la negociación.

o Abrir la negociación con confianza y seguridad.

o Si la otra parte se muestra reacia a tratar de negociar, sugerir que ambos tienen un interés común en resolver la situación.

o Identificar a la persona que tiene el poder de decir “SI” a lo que se desea.



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o Conceder, al menos, que la otra parte alcance uno de sus objetivos. Así se asegura la oportunidad de alcanzar mayor éxito en su negociación.

o Examinar los movimientos y determinar los movimientos que podría realizar la contraparte

5.2. LA NEGOCIACIÓN

Después de planear, se está listo para negociar el trato. Por lo regular, se prefieren las negociaciones frente a frente porque así, se puede observar el comportamiento no verbal de la otra persona y entender mejor las objeciones. Sin embargo, las negociaciones telefónicas y escritas también funcionan. Por ello, es imperante conocer las preferencias de la otra parte.

El manejo de la negociación también conlleva algunos pasos como:

• DESARROLLAR UN ENTENDIMIENTO MUTUO Y ENFOCARSE EN LOS OBSTÁCULOS, NO EN LA PERSONA

Sonreír naturalmente y saludar a la otra parte por su nombre. Iniciar con una charla ligera como el clima, el tráfico vehicular, la fecha u otro, evitar

temas delicados como la política o la religión; decidir cuánto tiempo pasará para empezar a abordad el tema.

Algunas personas prefieren ir directo al punto, los japoneses prefieren primero conocerse. Sin embargo, si se busca que la otra parte haga la primera oferta, no se debe esperar demasiado o se perderá la oportunidad.

Enfocarse, indica que se debe enfocar en los obstáculos y no en la persona, significa que no se debe criticar de forma verbal o no verbal a la otra parte, ya sea por su vestimenta, expresiones o nivel académico, se trata de identificar los puntos en los que no se está de acuerdo y cuáles podrían ser las “ideas” que impiden llegar a éste.



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Si se hace algún gesto o la posición en el asiento muestra algún signo de rechazo o crítica hacia la contraparte es probable que ésta se ponga más reacia y entre en el juego de “yo gano y usted debe perder”, lo cual dificultará la negociación.

Si se expresa con calificativos como malo, crítico, injusto, exagerado, entre otras; es recomendable referirse al asunto que se está tratando, se sugiere no poner el calificativo a la persona, por ejemplo, en ocasiones la ciudadanía hace demandas que son consideradas como exageradas, injustas o inviables en un corto plazo y se expresa “¡Están locos! ¿Cómo se les ocurre que podemos duplicarles el suministro de agua a su colonia que además está tan arriba del cerro?”; cuando se podría haber puesto el calificativo a la petición y no a la persona, es decir, “Estamos conscientes de la necesidad que ustedes tienen en esa colonia, pero para poder duplicar el suministro, en especial en las áreas más altas, se requiere de un proyecto e inversión que va más allá de nuestras posibilidades inmediatas ¿De qué otra forma se puede apoyar para minimizar estos inconvenientes mientras llega la solución definitiva?”.

Si durante la negociación la otra parte se pone agresiva o emplea insultos, el rehusarse a continuar, es válido, hasta que los ánimos se hayan calmado, si es necesario, tomar un receso o proponer otra fecha para el encuentro. Que la otra parte pierda la calma, no significa que se entre en ese juego, llevar esto en mente para estar preparado en no caer en provocaciones, no beneficiará en nada la negociación y puede ser que se pierda de vista el objetivo por defender la persona e incluso la integridad.

• DEJAR QUE LA OTRA PARTE HAGA LA PRIMERA OFERTA

Esto dará ventaja, ya que se sabrá en principio hacia donde puede ir la negociación, si la propuesta de la contraparte está cercana o alejada de la propuesta que se ha pensado, o si se tendrá que replantear la estrategia. Por ejemplo:

Ha sido instruido para negociar con la comunidad que durante el periodo de suspensión del suministro de agua por la reparación de las bombas y el mantenimiento anual, el organismo con apoyo del



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municipio enviarán diariamente 5 pipas de agua en X periodo de tiempo, pero al llegar con el comité de negociación ellos comienzan a reclamar al menos 3 pipas, ¿Rechazará la propuesta de su oponente? Ya sea que estén propicias las negociaciones para llegar a un acuerdo y aceptar la entrega de las 3 pipas o que usted esté vislumbrando que requerirán más adelante el apoyo de la comunidad para algunas faenas durante la instalación del drenaje en esa zona, y entonces usted decida ofrecer 4 pipas y aproveche para solicitar el apoyo. ¿Estaría usted en una negociación ganar-ganar?

Veamos el caso de que usted presente la primera propuesta, es decir, usted llega ofreciendo 5 pipas sin saber que ellos evaluaron solicitar solo 3, por supuesto que ellos aceptaran gustosos la propuesta, pero ahora que usted desee negociar el apoyo para el drenaje necesitará ofrecer algo más que solo las 5 pipas, ya que éstas se negociaron a la falta de suministro, solamente.

5.3. EL ACUERDO O NO ACUERDO

Para llegar a un acuerdo, la mejor política es la honestidad. La principal razón por la que las personas negociarán es porque se le considera dignos de confianza y se les respeta. Establecer una relación de franqueza es el primer paso necesario para cerrar un acuerdo.

Cuando el acuerdo no llega y la negociación se hace cada vez más estrecha por las posiciones de cada una de las partes, es conveniente hacer una pausa. Puede ser para comer, para consultar las propuestas con los superiores o simplemente para romper el ritmo tal vez álgido de la negociación; bajo estas circunstancias puede ser que se quiera aplazar la negociación pero la contraparte no, de manera que probablemente se presionará para que se tome una decisión, se sugiere que no se deje presionar, a menos que se conozca que se debe tomar una decisión inmediata.



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Si la otra parte es quien requiere un aplazamiento de la negociación, se debe considerar la opción o se puede en ese momento, ejercer algo de presión para que se tome la decisión, sin perder de vista el objetivo de negociación y que se busca el mutuo beneficio.

Una vez que el acuerdo se ha hecho, es importante reafirmarlo o confirmarlo; por escrito cuando sea apropiado, por lo cual es conveniente apoyarse de alguien que vaya tomando notas y redacte en forma rápida, pero concreta y clara cada uno de los acuerdos. Es responsabilidad, del director de organismos operadores y probablemente con apoyo de los colaboradores dar seguimiento a los acuerdos. Una vez hecho el trato, es conveniente cambiar de tema, no agregar más. Se puede retomar temas de deportes, noticias relevantes, etcétera.

El rechazo, la negación y el fracaso en las negociaciones pueden suceder a todos, incluso a los que se consideran expertos consultores de negociación o a las superestrellas deportivas. La diferencia entre los perdedores y los

líderes negociadores está en la forma en que reaccionan al fracaso. Las personas exitosas siguen intentando, aprenden de sus errores y continúan el trabajo arduo; los fracasados, por lo general no perseveran e incluso evitarán entrar en nuevas negociaciones.

Cuando no se pueda lograr un acuerdo, es conveniente analizar la situación e intentar determinar las áreas de oportunidad que se tienen para mejorar los resultados en la siguiente negociación e incluso solicitar retroalimentación de la otra parte. Una vez terminada la negociación, sin el acuerdo, se recomienda buscar a su contraparte y preguntar dónde estuvo el error: “Sé que no logré el resultado que esperaba de la propuesta que les hice, pero ¿Dónde consideran que estuvo mi error?” Esto dará a la contraparte un sentimiento de confianza tanto en él, como en el líder del organismo operador y si se tiene que negociar nuevamente otros aspectos con ellos, se habrá generado confianza al mostrarse abierto a aprender, incluso del “enemigo”.



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6. ROL DEL DIRECTIVO COMO REPRESENTANTE DEL

ORGANISMO OPERADOR DE AGUAEl rol del directivo en la negociaciones es defender los intereses del organismo operador de agua (es decir, los que representen el interés general confiado por la ciudadanía al Ayuntamiento y por éste al organismo), siempre y cuando no vayan en contra de los valores y dignidad como persona.

Con el fin de mejorar el rol como negociador y mediador que representa al organismo operador de agua se sugiere considerar los atributos de un buen negociador, con el objetivo de que se evalúe personalmente cuáles se tienen, y cuáles se necesita aprender o desarrollar (véase figura 6).

Figura 6. Atributos del líder negociador



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6.1. PLAN DE NEGOCIACIÓN

Es importante que ante un problema se identifique en cada perspectiva los resultados y los conflictos declarados y los no declarados; así mismo realizar una reflexión si se han hecho las negociaciones necesarias para resolver los conflictos y/o para lograr los resultados esperados por los usuarios del agua en la comunidad; y aceptar si se han evitado las negociaciones o incluso si no ha habido mediación.

Ante esta situación debe considerarse si el ambiente de trabajo se ha deteriorado y se encuentra dividido en posiciones muy distantes que estén afectando el resultado.

Algunos ejemplos de temas para poner sobre la mesa de negociación son:

1. PERSPECTIVA FINANCIERA

• Reducción de costos en áreas administrativas u operativas.• Participación del personal en el ahorro de energía para la sustentabilidad del organismo.• Productividad del personal.

2. PERSPECTIVA DE MEJORA DE LOS PROCESOS

• Participación en la operación del nuevo software del control estadístico de procesos en horas adicionales a su horario de trabajo.• Modificación del horario de comida (desayuno o cena) con el fin de mejorar la supervisión de los procesos.• Modificación de rol de turnos que permitan mejorar la productividad.



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3. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE (INFORMACIÓN – PERSONAL)

• Propuesta de capacitación fuera del horario de trabajo.• Resolución de conflictos en grupos de personas dentro de las áreas de trabajo (chismes, falso testimonio, acoso, demandas, riñas, etcétera.).• Orden y limpieza dentro de las áreas de trabajo.• Vendimias dentro de las áreas y horarios de trabajo.• Contrato colectivo de trabajo.• Permisos al personal.• Flujo de información y manejo de información confidencial.

4. PERSPECTIVA DE CLIENTE

• Uso racional del agua en la comunidad.• Cuidado del sistema de drenaje.• Participación ciudadana para la identificación de fugas de agua y/o daños al drenaje.• Apoyo en faenas en la comunidad.• Beneficios del pago puntual de sus obligaciones.

Estos son solo algunos ejemplos de temas que se pueden poner sobre una mesa de negociación, siendo ésta una lista enunciativa, no limitativa.

6.2. PRINCIPIOS DE LA NEGOCIACIÓN ASERTIVA

Durante la negociación que involucra al organismo operador de agua, se sugiere no perder de vista lo siguiente:

1. Saludar amablemente a los participantes

2. Ser honesto



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3. Lograr la confianza de la otra parte (o de ambas partes si se está en una mediación)

4. Ser puntal y establecer un horario de inicio y fin para la negociación, y en la medida de lo posible respetarlo

5. Vestir formalmente, considerando el nivel de la contraparte

6. Produce negociar con personas del mismo nivel jerárquico

7. No utilizar palabras altisonantes, ni permitir que se dirijan de esa manera

8. Evitar distracciones, seleccionar el lugar apropiado

9. Ser atento a lo que la contraparte dice, mirar a los ojos y respetar las ideas y opiniones, evitar las expresiones no verbales negativas

10. No hacer una negociación importante durante la comida ni hablar con comida en la boca

11. Evite el conflicto de intereses, si se presenta consúltelo con su superior y exponga los motivos.

12. Todos los acuerdos deben leerse al final de la sesión y deben quedar por escrito con las firmas de los asistentes (aún de los observadores)

13. Agradecer a todos su presencia, aun cuando no haya habido acuerdo. Recordar que la educación no depende de la de los demás.



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CONCLUSIÓN

Todos los días ya sea en el entorno familiar, escolar, laboral o social, se realizan negociaciones para lograr satisfacer las necesidades, las de la familia, los amigos, los colaboradores, la sociedad o personales, sin embargo, no siempre se está consciente que se está negociando y por tanto no siempre se percibe la importancia que las negociaciones tienen en la vida. Muchas veces al pasar el tiempo se percibe que se han perdido personas, oportunidades, negocios, empleos o amistades por no realizar una buena

negociación, e incluso se piensa: “bueno! Ya estaba dicho”, “no hubiera cambiado nada”, “ya estaba escrito que así sería”, “estaba en el destino”, y sin embargo, muchas cosas pueden cambiar si se aprende a identificar las situaciones de negociación diaria y se desarrolla la habilidad de mejorar la forma de comunicación, si se aprende a entender lo que la otra parte pretende y sobre todo si se aprende a prepararse para la negociación, considerando a ésta como una habilidad gerencial para mejorar los resultados en todos los ámbitos.



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GLOSARIOA continuación se desglosan algunas definiciones para mayor conocimiento del tema.

• Argumentar. Argüir (dejar en claro, deducir como consecuencia natural, descubrir, probar, dejar ver con claridad las cosas que son indicio y como prueba de otras). Aducir, alegar, poner argumentos.

• Chantajear, extorsionar. Usurpar, arrebatar algo a alguien utilizando la amenaza respaldad por la violencia. Causar trastorno, daño o perjuicio.

• Consenso. Acuerdo producido por consentimiento entre todos los miembros de un grupo o entre varios grupos.

• Debatir. Altercar, contender, discutir, disputar sobre algo. Combatir, guerrear.

• Diálogo. Plática entre dos o más personas, que alternativamente manifiestan sus ideas o afectos.

• Discusión. Análisis o comparación de los resultados de una investigación, a la luz de otros existentes o posibles.

• Manipular. Intervenir con medios hábiles y, a veces, arteros, en la política, en el mercado, en la información, etcétera, con distorsión de la verdad o la justicia, y al servicio de intereses particulares.

• Mediar. Llegar a la mitad de algo. Interceder o rogar por alguien. Interponerse entre dos o más que riñen o contienden, procurando reconciliarlos y unirlos en amistad.



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• Negociar. Tratar y comerciar, comprando y vendiendo o cambiando géneros, mercancías o valores para aumentar el caudal. Tratar asuntos públicos o privados procurando su mejor logro.



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FUENTES DE CONSULTA• Achua, Lussier. (2010). Liderazgo. Editorial Cengagelearning. 4ª. Edición.

• Arthur A Thompson Jr, J (20114). Administración estratégica. Textos y casos. Strickland III. Editorial McGraw Hill. 13a. Edición.

• Budjat Corvette, Bárbara (2011). Técnicas de negociación y resolución de conflictos. Editorial Pearson. 1ª. Edición.

• Craver, Charles. (2009). El negociador inteligente. Editorial Aguilar. 4ª. Reimpresión.

• De la Parra, Eric, Moreno María del Carmen. (2003). Estrategias de ventas y negociación. Editorial Panorama. 1ª. Edición.

• GUES Consultores (1999). Curso de estrategias de negociación y manejo de conflictos (Química Hoechst).

• Patton Bruce, Stone Douglass, Heen Sheild. (2007). Negociación. Editorial Norma.

• Propuesta de definición práctica con fines didácticos de la Mtra. Alma Patricia Cáliz Morales.

• Robbins Stephen (2004). Comportamiento Organizacional. Editorial Pearson. 10ª. Edición.

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