Primer consejo: o se hace rápidoo no se hace

La mayoría de los libros sobre bench-marking no discuten cuánto tiempodura. Advierten sobre el estancamien-to de los equipos en las tecnicidadesdel benchmarking, pero no explicanclaramente que, con mucha fre c u e n-cia, el proceso de estudio dura entre9 y 12 meses. ¿Por qué tanto tiempo?P o rque el benchmarking todavía re-sulta un proceso re l a t i v a m e n t ereciente para muchas compañías, enel que participan nuevos equipos detrabajo, y éstos no saben en generalcómo ser más expeditivos.Si bien 9 a 12 meses es común, es de-masiado tiempo. Muchas circunstan-cias pueden cambiar en una compa-ñía durante todo ese lapso. Los inte-grantes del equipo pueden tomarotros compromisos laborales y com-prometer la continuidad del estudio.O lo que resultaría peor, la gerenciadel equipo puede cambiar y el estu-dio quedaría en el abandono des-pués de muchos meses de arduo tra-bajo. De manera que resulta necesa-rio que el estudio para el benchmar-king se haga rápido, de lo contrario

existen muchas posibilidades de quenunca se complete.Cualquier estudio puede demorarsepor algunas de estas razones:

■ No se utiliza la cantidad de re c u r-sos adecuados. Generalmente, losm i e m b ros del equipo realizan el es-tudio de benchmarking aparte desu actividad normal. Como re s u l t a-do, dedican sólo algunas horas desu trabajo semanal (alrededor del10% de su tiempo) a éste. De estamanera, las actividades del bench-marking se extienden durante me-ses y, por lo tanto, se torna difícilmantener el interés. Si los miem-b ros del equipo dedicaran por lomenos el 20% de su tiempo (alre d e-dor de un día por semana), se po-drían ahorrar meses en la concre-ción del estudio.

■ No se utilizan expert o s . Como esdifícil hacerlo bien, un experto pue-de aumentar la calidad del estudio ya h o rrar mucho tiempo. Si bien no es-tamos de acuerdo con la contrataciónde un consultor para que se encar-gue de todo el estudio, re c o m e n d a-mos expresamente hacerlo para cier-tas partes. Por lo menos, y cuando seles paga para que investiguen en labibliografía existente, los expert o sconsiguen búsquedas más rápidas ymás baratas. Utilizar a los expertos de

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Si un proceso de benchmarking está bien hecho, es una poderosa herr a-mienta competitiva. Si se hace mal, es una increíble pérdida de dinero. Es posible encontrar muy buenos consejos sobre cómo realizar efecti-vamente un buen proceso de benchmarking en la bibliografía actual; dehecho, la cantidad de libros sobre benchmarking ha aumentado consi-derablemente en los últimos años. Si bien estos libros pueden darnosmucha riqueza de información, no nos dicen todo. Por eso, los autoresdel siguiente artículo, que trabajaron en los equipos de benchmarkingde AT&T Global Business Communications Systems, relatan una serie desituaciones interesantes vividas durante su rica experiencia, normal-mente no disponibles en los libros dedicados a este tema. Sarah Lincoln es gerente de benchmarking de AT&T Global BusinessCommunications Systems de Denver, Estados Unidos.A rt Price es DMTS (miembro distinguido del equipo técnico) de la misma em-p resa y miembro de la Sociedad Americana de Control de Calidad (ASQC).

Lo que los libros sobreCinco principios básicos aprendidos de la práctica, parano fracasar cuando se lleva adelante este proceso, por Sarah Lincoln y Art Price

Resulta necesario que el estudio parael benchmarking se haga rápido, de locontrario existen muchas posibilidadesde que nunca se complete.

esta manera puede ahorrar semanas,p e ro hay que ser muy cuidadosos.

■ No se hizo el trabajo de base. Esnecesario que los miembros delequipo hagan el trabajo de base —esdecir, recoger información sobreclientes, procesos y rendimiento quepueda capacitarlos para comparar sucompañía con la de los demás— an-tes de comenzar con el benchmar-king. Si una organización no estámadura en sus técnicas de calidad, elequipo de benchmarking tardará se-manas en desarrollar este proceso.

■ El alcance es demasiado amplio.Con gran frecuencia los equiposa b a rcan demasiado si no tienen unare f e rencia de un benchmarking an-t e r i o r. Como no saben lo difícil deeste proceso, no se dan cuenta de

que la elección del alcance influyeen la extensión del estudio.

Segundo consejo: el alcance nodebe ser amplio y profundo.

Sin una guía, cualquier equipo eligerealizar un estudio que considere laamplitud y la profundidad, es decir,uno que cubra ampliamente un granp roceso, desde el comienzo hasta el fi-nal, y que vaya a lo profundo de cadaaspecto del proceso. Esto es “dema-siado”. En su lugar, los equipos de tra-bajo deben elegir un campo ampliop e ro poco profundo, o bien estre c h oy profundo (ver figura pág. 86).Amplio y poco profundo significa unproceso o función. Las preguntas es-tratégicas a realizar son:■ ¿Cuáles son los costos comparati-vos de realizar un proceso similar?, y¿cuál es la estrategia comercial de lacompañía?■ ¿Cuál es la estructura de la organi-zación más efectiva para una funcióndada?

Este tipo de estudio abarca muchasfunciones y personas y no profundi-za en ningún área. Responde a lapregunta “¿qué se hace?”, en lugarde “¿cómo se hace?”. El concepto de

amplio y poco profundo es útil paradesarrollar estrategias, establecermetas y reorganizar funciones paraser más efectivos.Los estudios estrechos y profundosahondan en uno o dos aspectos deun proceso o función y analizan có-mo se hace el trabajo. Las preguntasde nivel operacional son:■ ¿Cómo se recoge la informaciónautomáticamente para el proceso dedesarrollo de software?■ ¿Cómo supera una organizaciónlas expectativas del cliente para reali-zar las entregas a tiempo?■ ¿Cómo decide una compañía quéproductos lanzar al mercado?El tipo de información recogida enlos estudios realizados en forma es-trecha y profunda es muy detallada.Estos estudios indagan profunda-mente para descubrir los tesorosdentro de un proceso u organiza-ción. Son útiles para cambiar la for-ma en que los empleados realizan sutrabajo, es decir, analizan exacta-mente los procesos utilizados pararealizar una actividad.Cuando los equipos tratan de res-ponder “¿qué se hace?” y “¿cómo sehace?” de una sola vez los estudiosque resultan son irremediablementeamplios y profundos. Por lo tanto,elegir cuidadosamente el alcance deun estudio de benchmarking resultavital para el éxito.

Tercer consejo: integrar los factores de éxito crítico

Los factores de éxito crítico (FEC)constituyen “las pocas áreas clavedonde las cosas deben funcionarbien” para que la actividad prospere.Los FEC representan lo que es críti-co para la supervivencia de la com-pañía, sean sus clientes, su posición

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benchmarking no dicen

competitiva, su estabilidad financierao su estrategia comercial. Los FECpueden diferir de acuerdo con la ac-tividad, la organización y los equiposde benchmarking.Todo puede aplicarse a los FEC. Porejemplo, un FEC en una compañíaque entrega mercadería puede ser lapuntualidad. Para un proveedor des e rvicios telefónicos de larga distan-cia, los FEC podrían ser la confiabili-dad y el bajo costo. Para una empre s ade distribución de corre s p o n d e n c i ai n t e rna puede ser la confiabilidad, elbajo costo y la precisión en la entre-ga. Recuerde que los FEC definen al-gunos aspectos muy críticos, no sola-mente los más importantes. Los FECdeben influir no solamente en el al-cance del proceso de benchmarking,sino en sus medidas clave, los crite-rios de selección de la compañía, elanálisis final y las re c o m e n d a c i o n e s .Esto es importante porque no impor-ta dónde se esté realizando el pro c e s ode benchmarking, es necesario estu-d i a r, medir y recoger información enlas áreas que son críticas para el éxitode la org a n i z a c i ó n .Para asegurar que los FEC influyanen el proceso de benchmarkingcompleto, utilícelos cuando:

■ Elija el alcance del benchmarking.Un equipo de benchmarking puedeelegir realizarlo en un FEC. Porejemplo, si la entrega a tiempo es laclave del éxito, un uso efectivo delbenchmarking sería descubrir cómose hace en otras organizaciones. Siun equipo está interesado en realizarel benchmarking en un proceso o es-trategia comercial, puede incluir losFEC, más importantes en su alcance.Haciéndolo, el equipo recogerá in-formación sobre cómo el proceso ola estrategia se inter relaciona con losFEC, y sus recomendaciones mejora-rán o mantendrán el rendimiento dela compañía en estas áreas críticas.■ Seleccione las medidas clave. Unequipo de benchmarking debe utili-zar los FEC como un medio para se-leccionar las medidas que utilizarápara indicar cómo se desempeña

una compañía en sus áreas críticas.Por ejemplo, cuando la entrega atiempo es un FEC, el equipo puederastrear un envío real contra lostiempos de entrega prometidos o lapercepción de los clientes sobre laconfiabilidad en las entregas de lacompañía. Si los FEC se utilizan pa-ra guiar la selección de las medidasclave, el equipo posiblemente descu-brirá que ya está recogiendo los da-tos internos necesarios para el estu-dio de benchmarking.■ Identificar los socios del bench-marking. Los FEC y las medidas claveforman la base del criterio utilizadopara identificar a los socios delbenchmarking. Un buen criterio lle-vará a encontrar los socios adecua-dos, y ellos compartirán, por lo me-nos en forma parcial, la visión delequipo sobre lo que resulta críticopara el éxito. Si el equipo y sus so-cios no comparten una base comúnen las áreas críticas, es muy pocoprobable que las prácticas encontra-das sean de importancia.■ D e s a rrollar preguntas de benchmar-king. Los FEC deben influir en las pre-guntas del equipo para los socios delbenchmarking. El equipo deberá in-cluir preguntas sobre la capacidad deestos socios para mantener o mejorarel rendimiento de los FEC. El nivel de

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Sin importar en dónde se esté realizandoel proceso de benchmarking, esnecesario estudiar, medir y recogerinformación en las áreas que soncríticas para el éxito de la organización.

Sin una guía, cual-quier equipo eligerealizar un estudioque considere laamplitud y la pro-fundidad. Esto es“demasiado”.

Cómo elegir el alcance de un estudio de benchmarking

Amplioy profundo

Así no...

Posibilidad 1 Posibilidad 2

Amplioy poco profundo

E s t re c h oy

p ro f u n d o

detalle depende de qué tan cerca esténlos FEC del foco central del estudio.■ Cómo preparar el análisis final y lasre c o m e n d a c i o n e s . Durante el análisisfinal, el equipo de benchmarking de-bería buscar las tendencias que se re l a-cionen con la forma en que otros lo-g r a ron un rendimiento destacable conrespecto a las medidas clave y, por lotanto, a los FEC. Las re c o m e n d a c i o-nes del equipo tomarán en cuenta losFEC y mejorarán el rendimiento de lacompañía en sus áreas críticas.Cuando los equipos mantienen suc e n t ro en los FEC durante todo el es-tudio de benchmarking, se aumentala probabilidad de un buen re t o rn os o b re la inversión porque garantiza lai n f o rmación en las áreas que re s u l t a nmás críticas para el éxito.

Cuarto consejo: no crea en la falacia del mejor en su clase

Los FEC colaboran con los equiposde benchmarking para recoger la in-formación adecuada pero, ¿de quiéndeberán recogerla? Por supuesto, se-rá de las mejores compañías en suactividad. Si bien esta práctica resul-ta clara y simple en principio, su im-plementación no lo es.Encontrar la mejor compañía en suactividad no es un absoluto. Enotras palabras, no existe una listamágica de mejores compañías en suclase. Ni siquiera es posible contarcon los ganadores del premio a la ca-lidad Malcolm Baldrige, porque qui-zá no sean los mejores en el procesoparticular que se está estudiando.De hecho, una compañía que un equi-po considera la mejor en su actividadpuede ser distinta de la seleccionadapor otro aun si ambos están re a l i z a n-do estudios similares. La mejor de sutipo depende de las necesidades delequipo. A continuación detallamoscómo un equipo puede seleccionar lamejor compañía en su clase para quecumpla con sus necesidades:■ F o rmular el criterio que defina untipo de compañías de interés. Base es-tos criterios en atributos fundamenta-les, tales como su base de clientes, sup resencia mundial, su enfoque técni-co o la madurez en su calidad. Enotras palabras, pregúntese: “¿Qué atri-butos críticos debe tener una compa-

ñía para ser un socio creíble de unp roceso de benchmarking”.■ Defina las medidas que puedenutilizarse para comparar las compa-ñías y para determinar cuál es la me-jor. Estas medidas deberán funda-mentarse en los FEC del equipo.Por ejemplo, la “mejor” debería defi-nirse como la que responde más rá-pido en tiempo, la que tiene produc-tos más confiables, la que mantienemejor sus productos o la de mayorproductividad. Nuevamente, esto de-pende de los FEC del equipo y es es-pecífica a su situación.■ E n c u e n t re compañías que cumplancon los criterios de clase del equipo y

que parezcan ser las que mejor se de-sempeñan en relación con las medidasd e f i n i d a s . Estas son las mejores com-pañías para el equipo.

La forma de buscar a quienes mejorse desempeñen en su categoría de-pende de lo que trata de lograr elequipo. Si se trata de la reingeniería aun proceso crítico, la búsqueda pue-de abarcar a compañías de todo elmundo. Si el presupuesto es re d u c i-do, podrá querer establecer la mejordel país o de la ciudad, y se puedea p render mucho de lo que sucede an u e s t ro alre d e d o r. Cualquiera sea el

patrón de búsqueda, utilizar este en-foque de tres pasos puede ayudar alos equipos a encontrar al socio delbenchmarking de quien apre n d e r.

Quinto consejo: maneje el cambiodesde un comienzo

El objeto del benchmarking es cam-biar una práctica o proceso para me-j o r. Lamentablemente, muchos estu-dios de benchmarking no van másallá de producir recomendaciones; sequedan estancados cuando llega eltiempo de implementarlos. Si una or-ganización no maneja el cambio ade-cuadamente desde el principio del es-

tudio de benchmarking, las re c o m e n-daciones quedarán en un cajón.La mayoría de los libros de bench-marking dan mucha información va-liosa sobre cómo comunicar los re s u l-tados del benchmarking y conseguirla aceptación de las re c o m e n d a c i o n e sf o rmuladas por el equipo. Ta m b i é nmencionan el valor de contar con unp a t rocinador para mejorar su cre d i b i-lidad dentro de la org a n i z a c i ó n .El benchmarking origina un cambioen los patrones mentales de los miem-b ros del equipo, la experiencia los ayu-da a aceptar el cambio. Este mismocambio tiene que ocurrir no solamenteen los miembros del equipo, sino tam-bién en la organización toda. To d o saquellos que apuestan al estudio —lag e rencia, los accionistas, los que utili-zan el proceso y los clientes— tienenque contar con la información apro-piada antes, y no después, del estudiode benchmarking, y si es posible com-p rometerse. De esta manera, los gru-pos de interés probablemente acepta-rán las recomendaciones y ayudarán aimplementar los cambios necesarios. ●

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Cuando los equipos mantienen su centroen los factores de éxito críticos durantetodo el estudio de benchmarking, seaumenta la probabilidad de un buenretorno sobre la inversión.