Proceso administr¿tivo para las orqanizaciones del siglo xxr

lntroducción

Este capítulo pretende ilustrar el lector sobre los aspectos básicos ygenerales del proceso vinculado con la estructura administrativa de las

organizaciones, las relaciones de la autoridad y las responsabilidadesadministrativas inherentes a la dinámica organizacional para el desarro-llo de las actividades de la empresa, es decir, su proceso organizativo.

Es importante reiterar que las organizaciones son sistemas en perma-nente interacción con su entorno, que las afecta de forma significativa;además, sus procesos internos de planeación, organización, dirección ycontrol son altamente interactivos y un cambio en uno de ellos afecta alos demás procesos ¡ por ende, ala organización en su conjunto y a las

diferentes áreas funcionales básicas (producción, marketing, finanzas,desarrollo humano, etc.) en que se estructura para su actividad.

Támbién, como se menciono en la parte II, una vez definido elproceso de planeación en el cual se establecen los objetivos, se fijan las

estrategias paraalcanzarlos y se formulan los planes de acción para inte-grar y coordinar las actividades para desarrollar por las organizaciones;sigue el proceso de organización, que consiste en determinar las tareasque se requieran realizar para lograr lo planeado, diseñar puestos yespecificar tareas, diseñar la estructura de la organización (relaciones deautoridad y dependencia), establecer procedimientos y asignar recursos.

En síntesis, las empresas se deben organizar para desarrollar sus

actividades en función de su filosofia corporativa y de sus objetivosestratégicos, con el propósito de ser competitivas y obtener los mejoresresultados respecto de estos objetivos.

Concepto de organazación y estrueturaof oanzacional

Antes de hacer referencia a los aspectos constitutivos de este procesoorganizativo, es importante tener claro que se entiende, entonces, por"organizar" como actividad administrativa y función básica del procesoadministrativo.

Es indudable que la palabra"organización" tiene varios significados,así: "organización" puede ser entendida como la entidad (compañía,empresa, institución) creada intencionalmente para el logro de los ob-

.ietivos institucionales, pero también como una función que hace parte

Capítulo 4 Estructura y diseño organizacional 159

Figura 4-1. Organización

del proceso administrativo y se refiere al acto de organizar (Bernal,2007). Es decir, dar un orden, establecer una estructura administrativadonde se definen las relaciones de autoridad y responsabilidad de las

personas en el desarrollo de sus actividades y se asignan los recursos(financieros, fisicos, humanos, etc.,) para tal efecto.

La"orgarización" como acto de organizar es el sentido en que se

espera que se entiendan y se analicen los contendidos desarrollados eneste capítulo. "Organizar" implica coordinar y asignar los recursos delas organizaciones de forma que estas sean capaces de desarrollar sus

planes y alcanzar los resultados allí previstos.

Cadavez más es necesario que las empresas organicen sus recursos,sus tareas o cargos, y que diseñen sus estructuras organizacionales paraque el desarrollo de su actividad responda de forma competitiva a lasexigencias del entorno caracterizado por rápidos y complejos cambios.

2. La estructura organizacionaly el entorno

1. Concepto de organizacióny estructura organizacional

4. Diseño de la estructura organizaci0nal

. División y especialización del trabajo. Jerarquías administrativas. Llneas de autoridad o cadenas de mando

. Amplitud de control. Centralización o descentralizac¡ón en el proceso

de toma dec¡siones. Formalización de las relaciones y de normas yprocedimientos en el trabajo.' Departamentalización

160 Proceso administrativo para las org¿nizaciones del siglo xx

La orgatización debe responder alproceso de planeación' es decir'

," o.guriTu para lograr lo pianeado' Én ta planeación se define qué

pretende lograr en ur ptriádo de tiemp.o la organización o compañía'

I;i.";"t q.r? .n el p.oieto de organi'¿ción se define la forma como se

estructuraran las actividades y '"iu" las relaciones de autoridad y res-

ponsabilidad, urí.o*olu asigíaciOn de recursos para lograr lo planeado'

Ahora que se hamencionado el concepto de estructura organizacional'

iqué se .rti..rd. por estructu ta organizacional? En sentido general' en

aáministración, 1á esff uctura orgamzacrona\ es\aiorma rD'ts§ \t tg§»i§\io, i.utu¡"t y se definen las reiáciones de autoridad y responsabilidad

en una organización o emPresa'

De acuerdo con Daft (2003), existen tres componentes clave en la

definición de las estructuras organizacionales :

.Laestructuradelaorganizacilttdesignalasrelacionesformalesdemando, niveles jerárq-,,i.o' y el tramo del control de los directivos

y sus colaboradores'. Laestructura de la organi zación identifica el agrupamiento de las

p ersonas .n dep a.tam"entos I de .est3s

en la,organiitffi I Tlit: ^ -^La estructuru d. tu organización incluye el diseño de sistemas para

ur.g.r.u. tu comunicación, es decir, la coordinación efectiva de los es-

frr.iro, en todos los departamento§ en que se agrupan sus actividades'

el entornoanizacionalLa estructura

Para Robbins y Coulter (2008), de las funciones administrativas del

prol.ro administrativo (pianeación, organ'zación' dirección y control)'

iu rrguniru.ión es el proceso que T1s cambios ha presentado durante

los úitimos años, debido a las modificaciones drásticas en el entorno.

n, .rt. proceso de organización, el desafio para los directivos ha sido

diseñar una estructurai rganizacional que permita a las personas realizar

r" i.uUu¡" de forma eficiáte y eficazy, que a su vez' lleve a la compañía

a ser competitiva.

Elnuevoambientedelasorganizacionesexigeunanuevamanerade.o-l.ti.. Por ello, triunfarán aquellas queadopten esas nuevas formas

de ctmpetir y que superen hs áiferentes barreras qu9 lrol enfrentan

*r.hu, o.guáiá.iorrét que siguen haciendo las cosas del mismo modo

"r, q". lo h"an hecho durinte áños, sin darse cuenta de los cambios que

., lo, últimos años han tenido que implementar las organizaciones

modernas para ser comPetitivas.

Capítulo 4 Estructura y diseño organizacional I6t

Según Hamel y Champy (1994), en un entorno caracterizado porrápidoi y complejos cambios y una agresiva e intensa competencia,

Ias empresas réquieren organizarse con estructuras organizacionales

flexiblés que les permitan adaptarse de forma rápida a los retos de este

dinámico entorno.

Los enfoques tradicionales de estructuración del trabajo de carácter

jerárquico, fundamentados en relaciones de autoridad y centralizaciónen lu 1o.rru de decisiones, están siendo cuestionados y evaluados para

ser cambiados por estructuras que faciliten el trabajo de los empleados

y permitan flexibilidad y empoderamiento (empowerment) en cada tra-Uá¡aaor, de manera que todos ellos respondan de forma competitiva a

los retos del entorno altamente dinámico y complejo.

De acuerdo con Gitman y McDaniel (2001), en el nuevo ambiente de

las organizaciones, las estructuras organizacionales deben diseñarse de

modo que puedan responder de forma rápida y adecuada a los nuevos

retos d; h ¿ompetencia, los clientes y el entorno general. En este sentido,

en el futuro, lás organizaciones solo tendrán éxito a largo plazo en la

medida en que sean capaces de adaptarse a los cambios del entorno y

de las propiás exigencias de los nuevos trabajadores más calificados, así

como al modo de organizar Sus recursos de manera Creativa e innovadora.

para responder de forma competitiva a las cambiantes exigencias

de este entorno ampliamente globalizado y competitivo, cada vez más

las organizaciones evalúan y modifican sus estructuras. Estos ajustes son

facilitados gracias aI gran avance y uso de las TIC, las cuales, además,

oÍiecen nuevas opciones y formas novedosas de estructuras administrativas'

Factores que afectan la estructuraofoan¡zacional

Considerando que las organizaciones son sistemas integrales, existe

gran diversidad de factores internos y externos que afectan de formadirecta su estructura y sobre los cuales debe tener el conocimiento su

dirección para realizar los ajustes adecuados. Algunos de esos factores

son los siguientes:

. Las estrategias que se definan en la planeación para el logro de los

objetivos (la estructura debe adecuarse a la estrategia).. El tamaño de la propia organización, ya que, a diferentes tamaños,

la empresa puede requerir diferentes estructuras.

i

i

i

I

iII

¡

;

162 Proceso administrativo para las organizaciones del siglo nt

. Ladisponibilidad y el uso de las TIC (el grado de automatizacióny

virtualización de los procesos), que afectan la estructura'. Los cambios del entorno industrial o §ectorial, en el entorno na-

cional o global.. Los meráados que atiende la organización y el tipo de actividad

que ésta realiza.. Él grado de calificación de las personas que laboran en la organizacjtón.

\eaquer{scsñ-s\§tcrs¡e-srr\e'rQ§\§,r:rr{eaet{iesrtesret\e.(e\diseño organizacional que se elija para una compañía, este debe ayudrara las personas a realizar su trabajo de la mejor forma posible, con lamayor eficiencia y eficacia, y se debe considerar que la estructura es unmedio y no un fin.

Diseño de la estructura orqanizacional

El diseño de la estructura organizacional es la representación formal deIas relaciones laborales de las organizaciones, donde se definen la divisiónformal del trabajo y las relaciones de dependencia en una organización.Este tipo de diseño involucra aspectos como:

. La división y la especializaciín del trabajo.

. Las jerarquías administrativas.

. Las líneas de aucoridad o cadenas de mando.

. La amplitud del control.

. La certralizactón o la descentralización en el proceso de toma dedecisiones.La formahzación de relaciones, y de normas y procedimientos enel trabajo.La departamentalización.

Capítulo 4 Estructura y diseño organizacional I63

Estos aspectos son interdependientes entre sí, además, es importante

que cuandá se analiza o se diseña una determinada estructura, se le

atienda como un sistema dinámico de interacciones en el que cualquier

cambio en alguno de los aspectos mencionados afecta a los demás ¡ por

ende, a la función o proceso en su conjunto, el cual, a su vez, como ya

se señaló, afectaa los procesos de planeación, dirección y control como

elementos constitutivos del proceso administrativo.

En la figura 4-2 se presentan de forma general cada uno de estos

aspectos constitutivos de la estructura organizacional, con el propósito

dÉ qre el lector co,,ozca cada uno de ellos y su importancia para la

actividad de las organizaciones y su competitividad'

Figura 4-2. Diseño de la estructura organizacional

Líneas de autoridad y mando

- Diseño estructural odepartamentalización

Formalización de lasrelaciones y los procedimientos

. Naturaleza de la tarea

. Ubicación de los trabaiadores

. Capacidad de delegación

. Cal¡f¡cación, motivación y com'promiso de los trabajadores

. Grado de automatización de las

actividades

164 Proceso administrativo para las organizaciones del siglo xxt

División y especializaciÓn del trabajo

Dada la diversidad de las actividades que realizan las organizacione-§ para

su desarrollo, es necesario agrupar ál ttubu¡o por actividades afines y

relacionadas, y es por ello qu"e en la estructura organizacional se suele

dividir el trabajo por áreas básicas como:

I

I

I

I

t

Administración general.Producción y oPeraciones.

Marketing.Contabilidad y finanzas.Desarrollo humano.

Por otra parte, también se busca que las personas se dediquen a

actividades específicas en cada una de estas áreas' Por lo que se hace

necesario lo que se conoce como "especialización del trabajo". Es decir

[rr" tu .rp".áliru.ión define el grado en que las actividades de una

organización se dividen en tareas'

En las organizaciones es importante definir criterios de optimización

y.l g;;á; dJespecialización de las rareas que necesira cada organización

;;;"i;.t.-p.no de las personas- el sus actividades' con el propósito

de garantizar una mayor eficacia de las personas y una mayor compe-

titividad para la organización.

Ahora, es importante mencionar que, en un ambiente de rápidos y

variados cambioi, tanto la división de trabajo como su especialización

se tornan una decisión compleja, ya que hoy las organizaciones evolu-

cionan en cargos cadavez-át ittt"gráles, conformados por una amplia

variedad de táreas y, por ende, se réquieren personas también cada vez

más polivalentes.

De otro lado, dado el gran auge de la incorporación de las tecnologías

de la inform ación y las comunicaciones a la vida de las organizaciones,

las personas realizan cada yez menos actividades de tipo operativo

pr.u d.di.rrse a actividades relacionadas con la apropiación y el uso

intensivo del conocimiento en sus actividades, y, por consiguiente, cada

vez se demandarán más personas con habilidades generales para tomar

decisiones, en vez de personas con destrezas específicas.

Igualmente, las organizaciones que buscan ser competitivas requie-

.., "itu.

cambiando de forma permanente y, por ende, también sus

actividades, lo que hace que el trabajo, si bien sigue siendo estruct.urado

por áreas y espécializado, debe tener diferentes grados de flexibilidad.

Capítulo 4 Estructura y diseño organizacional

Jerarquías administrativasLa jerarquía administrativa se refiere a los niveles jerárquicos que se

esta'blecen en las organizaciones para su administración y Ia respectiva

relación de autoridád y toma de decisiones entre los diferentes niveles'

Mientras más niveles de autoridad se establezcan en una organizacíón,

se dice que es más jerárquica'

Las organizaciones necesitan definir explícitamente las relaciones

de reporte entre los niveles jerárquicos, de forma tal que las personas

qrr. uili laboran sepan quiénes tienen la responsabilidad de las diversas

decisiones y operaciones, (Griffiny Ebert, 2005).

Durante los últimos años, se ha presentado una marcada tendencia

a la desjerarquización de las organizaciones, motivada por los rápidos

cambioi del entorno que exige de ellas una mayor y rápida adapt.ación

a este nuevo ambiente. Para ello, se requiere una gran flexibilización

que solo se logra con organizaciones altamente aplanadas y con personas

empoderadas y capacitadas para Ia toma decisiones.

Líneas de autoridad o cadenas de mando

Vinculadas con lajerarquía administrativa están las líneas de autoridad

o cadenas de mando, entendidas como las relaciones de autoridad ydependencia que se establecen parala relación entre los cargos de unnivel jerárquico y otro de menor nivel. Sobre la base del principio de

unidid de mando, toda persona en una organización depende de unsolojefe o superior y, por consiguiente, únicamente recibe instrucciones

de él y a él reporta su actividad.

Según Robbins y Coulter (2005), significa que una persona debe

tener solo un superior ante el cual reporta y del cual recibe órdenes y

supervisión en forma directa. Es decir, que ninguna persona debe reportar

a áos jefes o más, ya que la multiplicidad de órdenes provoca conflictos

de prioridades, de asignación de recursos y de defrnición de tareas.

La autoridad es el derecho formal y legítimo de un directivo para

tomar decisiones, emitir órdenes relacionadas con su cargo y asignar

recursos, con el propósito de obtener los resultados deseados por laorganización en dicha áreao dependencia.

Entendida así la autoridad, tiene las siguientes características:

La autoridad se concede a los cargos o puestos, no a las personas'

La autoridad debe ser obedecida por su legitimidad.La autoridad legítima fluye desde la dirección hasta los demás

trabajadores.

165

I

T

T

(

l,P/9t9§g odninistrativopara las otganizaciones del siglo xxr

Igualmente, en el contexto de la administración de las organizaciones'

se reconocen tres trpos de autoridad que se desarrollan a continuación'

Arrtoridad de líneaLa autoridad de ]ínea es ]a autoridad que se estluctura y se ejerce en una

cadena de mando directa desde el nivel jerárquico superior hacia uno

inferior es decir, que existe autoridad de línea cuando una persona con

un cargojerárquico ejerce autoridad sobre las personas bajo su respon-

sabilidád. Por ejemplo, el director de producción ejerce autoridarl sobre

las personas de su área, pero no sobre personas del área financiera o

de iualquier otraárea,mientras que eljefe del área de marketing tiene

autoridad de línea únicamente sobre las personas de esa área.

Autoridad del personal o de staff

Es la autoridad que se ejerce por comPetencias basadas en la experienciaque usualmente se manifiestan como asesorías por parte de expertos a

dir..to..r de área. Por ejemplo, cuando un asesor jurídico realiza una

asesoría para el director financiero de una organización,ejerce autoridaddel personal o de staffsobre el director financiero.

Autoridad de comité o de equiPo

Es la autoridad que se otorga a los comités o equipos de trabajo en las

organizaciones. El comité o equipo representan la autoridad en los

eventos, actividades o proyectos en los que acLíta.

Hoy día, las organizaciones cuentan con estructuras por equipos

autodirigidos, donde las personas interactúan de forma integral y parti-cipan de forma simultánea en varios procesos (conjunto de actividades

coordinadas por un equipo de personas de diferentes dependencias o

áreas que tienen como objetivo producir un resultado final a partir de

un proyecto especifico; por ejemplo, desarrollar un nuevo producto),lo cual hace que las líneas de autoridad clásica se diluyan y se trabaje

más sobre la base de los resultados y el autocontrol de cada uno de los

integrantes del equipo que sobre la base de la influencia de la autoridadde mando.

Amplitud del controlLa amplitud o área del control es un proceso de organización que se

refiere a la cantidad de personas que otra con un determinado cargo

Capítulo 4 Estructura y diseño organizacional

supervisa de manera directa, con eficiencia y eficacia. Para Gitman y

MicDaniel (2001), un área o amplitud de control óptima está determi-

nada por los siguientes factores:

. Natural eza de la tarea: a mayor complejidad, menor será el área o

amplitud de control.ubicación de los trabajadores: la amplitud del control se establece

en función de la concentración o dispersión de los trabajadores en

uno o varios sitios de trabajo. cuando una organización tiene ins-

talaciones en diferentes lugares del país o de la región, es menor el

grado de amplitud de control que en una empresa concentrada en

instalaciones únicas.Capacidad de delegación: la amplitud de control en las organiza-

cio-nes es directamente proporcional a la capacidad de delegación

que definan los directivos en relación con las funciones de sus

colaboradores.Grado de caliñcación, motivacióny compromiso de los trabajadores:

en la medida en que los trabajadores tengan mayor capacitación,

mayor grado de motivación y compromisos en sus actividades en

h orgañización, mayor será la amplitud de control que se puedaestablecer.

. Grado de robotización o automatización de las actividades de la

organización: a mayor grado de automatización, mayor puede ser

la amplitud de control.

Centralización o desce ntralización en el

pfoceso de toma de decisionesUn tema clave en el momento de diseñar una estructura organizacionales definir el grado de centralización o descentralizacifnpata la toma

de decisiones por parte de los directivos, ya que mientras en algunas

organizacionei las decisiones se dejan bajo la responsabilidad exclusiva

delos directivos, en otras se prefiere delegar y dar amplia participacióna las personas según el tipo de decisión y las implicaciones que ello

significa parala organización en su conjunto.

CentralizaciónLa centralización se entiende como el grado en el que el proceso de

toma de decisiones se concentra exclusivamente en los directivos y, en

muchos casos, únicamente en la dirección general de la organización.

167

Proceso administrat¡vo para las organizaciones del siglo n

La delegación para la toma de decisiones en las organizaciones centra-

lizadas es muy limitada, porque estas son tomadas por los-directivos y

se imparten u tu, ¿.áI"pttio"u* involucrada§ para que las cumplan

y las ejecuten.

DescentralizaciÓn

En la descentralización gran parte de la autoridad para la toma de

decisiones se delega u ioJaift'""tes niveles v áreas de la organización'

con el propósito d"f*ii;";; los trabajadottt "'u mayor flexibilización

v una mayo. pu.,,.'putiO" t'tu defin"ición de los objetivos y formas de

il;;;;il ;árrrltudtt esperados por la organización'

Las organizaciones áescentralizadas tienden hoy a reflejar una

estructura orgurrru.iá'J-tfu"u u horizontal' mientras que aquellas

centralizadas tiendela st"*a'¡"tatquicas y melo: flexibles a los cam-

bios del entorno y a los inherentes u "' ptopiu dinámica' pero muchas

,.."t p""a.n seimás claras en sus objetivos'

Formalización de las relaciones y de normas

y procedimientos en el trabajo

La formalización se refiere al grado en que las actividades en las orga-

nizaciones están clarÁ""tt défit'idas y áonde las normas y los proce-

ái*i.rro, guían las actividades y el comportamiento de las personas

;;;ñ;*[ en ellas, así como el'comporiamiento propio de la misma

organización'Es importante señalar que :1 toda organi':::f^!:l^rdiferentes

nruiorb"\or*Ñ"L§r'\t:ulrrstr\s\s'\\\\§\\\\ltqsr§t(".ra(comoia informalidad se ñ'jj **ru ,i*úlür',.u; así, la una y la otra se

complemen'u" y 'J'"r"tiJ"lftt rt que influyen en la obtención de los

,errritudo, de las organizaciones'

Frente ulo, "toJdtl nuevo ambiente orsanizacional' profundamente

dinámico, .omptt;o " incierto' l" otgu"i'u"iones dendén cada vez mfu

a reducir .t' g'uaá-at-f"*ufia"a fara dejar solo los realmcnte nece-

sarios, con eI propJ'i* áe estimulai-uttioit' creativas e innovadoras'

aprovechana" ror.iiár-"i*les de caüficación con que llegan las personas

al trabajo, y pzra garantizat "lu *ulolnexibilidad de respuesta a las

exigencias ¿"r.""tll"o querralora e incorpora conocimiento como su

recurso .r,tu'"g"o" fu'u-J attutrollo de sus actividades'

Capítulo 4 Estructura y diseño organizacional I69

DepartamentalizaciónEn cuanto a la estructura organizacional, uno de los aspectos que mayorescambios y complejidad representan hoy en día para la administraciónes la de Ia departamentalización, entendida como el criterio por el cual,por un lado, se agrupan las tareas o los puestos en departamentos envirtud de su homogeneidad e identificación ¡ por otro, se definen las

relaciones de autoridad.

La departamentalizaciín se visualiza a través de un organigrama,que es una representación gráfica de la división formal del trabajotanto por niveles jerárquicos (por ejemplo, gerentes, mandos medios,y operaciones, etc.) y productos (por ejemplo, libros técnicos, bases dedatos, libros electrónicos, etc.), entre otros.

Es de destacar que, sibien tradicionalmente las departamentalizacionesse han representado con organigramas de tipojerárquico como el que se

ilustra en Ia figura 4-3, en la actualidad hay una gran diversidad de formasde estructurar las organizaciones apoyadas en el uso de las tecnologías dela información y las comunicaciones, que buscan responder a las nuevascondiciones y exigencias cambiantes y complejas del entorno.

Por otra parte, cabe señalar que "no existe una manera óptima dedepartamentalización aplicable a todas las organizaciones y a todas las

situaciones. Los directivos y responsables deben determinar qué es lomejor conforme a su situación particular: los trabajos que deben realizary la forma en que se deben hacer, las personas que deberán llevarlosa cabo y sus personalidades, la tecnología que se va emplear, los usua-rios a los cuales se va a servir y otros factores ambientales internos yexternos. "Mediante un conocimiento riguroso de las distintas formasde departamentalizar, sus ventajas y desventajas, los directivos podrándiseñar una estructura organizacional más adecuada a sus condicionesparticulares" (Koonzt y Weihrich, 1998, p. 270). Támbién es importantetener en cuenta que, en la actualidad, existen tanto, las departamen-talizaciones tradicionales como los diseños de departamentalizaciónmodernos para ser usados por las organizaciones.

Diseños de departamentalización tradicionalesDe acuerdo con Daft (2005), las siguientes son algunas de las diferentes for-mas de diseños de departamentalización tradicionales de las organizaciones:

D epartame n talizaciótt fu ncion al.Departamen talización por productos o divisional.

T

T

170 Proceso administrativo para las organizaciones del siglo xxt

I

T

I

!

I

Departamentalización por pro-cesos'

D ep artamen talizació n geo gráfica'

Dep artamen talizaciín por proyectos'

D e p artame n tal\zac\6t't p or clie nte s'

Depu.tamet-rtalización matricial'

Figura 4-3. Diseños de departamentalizaciÓn tradicionales

D ep artamen talizaciíln fu nc ional

La departarnentalización funcional es la estructura más común para la

"rg.rri;ó" de las actividades de las empresas y consiste en agrupar

los cargos o puestos Jt ttubajo en dep.aitamentos por el criterio de

funciones, competencias y recursos similares'

Comúrumente, este tipo de departamental\zación se da cuando las

organizaciones o empresas se estructuran pot ctenominaciones'de los

departamentos o áreas funcionales básicas' como producción' marketng'

desarrollo humano, contabilidad y frnanzas.' etc' Las den31111;iones

cle los departamenro, á át"u' ptttat'l variar de una otgat\zaciót a

otra. Por ejemplo, t";;;;;' ittzac\ón el área de producción se suele

denominar "ingeniería;,lit¿t'"itu" o "de operaciones"; en el caso del área

de marketing, tu at'lolinación puede 'Lt "to'rrt"ial"' "de mercado"'

"de venlas", etcétera'

Por otra parte, esta estructura se halla siempre Presente en algún

nivel cle la estructur. *g""ir".lonal en que se agrupan las actividades

de toda organización ;;;;;;t" Es decii q'""'alguno de los niveles

de las demás fbrmas en las que se estructuran las organizaciones o em-

;;;t:.;;pre existirá una subestructura por funciones'

t=-:

Capítulo 4 Estructura y diseño organizacional

Las principales ventajas de este tipo de estructura organizacional

por funciones son las siguientes:

Es altamente apropiada p ataorganizaciones o compañías que ofiecenpocas líneas de productos o servicios a clientes con características

similares y cuando la eficiencia es importante (Daft, 2005).

Como consecuencia de la agrupación de actividades por temas es-

pecializados, suele lograr tanto el uso eficiente de los recursos de las

organizaciones como los objetivos de cada departamento.Facilita la capacitación y el desarrollo riguroso de habilidades, ya

que las personas con temas afines trabajan en departamentos con

personas especialistas que complementan su conocimiento entre sí.

Las personas de cada departamento se sienten presionadas y mo-

tivadas para perfeccionar sus habilidades y ascender en la escala

jerárquica del respectivo departamento.Facilita tramos o amplitud de control por la afinidad en las activi-

dades entre las personas de cada departamento.Facilita la coordinación entre las personas de cada departamentoy la solución dada de problemas relacionados con actividades delrespectivo departamento.

En cuanto a sus desventajas, son las siguientes:

Es de respuesta lenta a los cambios del éntorno externo de las or-ganizaciones, debido a que el interés de cada departamento o át:ea

se centra en sí mismo y se pierde la visón del ambiente externo de

la organización.Dificulta el logro de los objetivos organizacionales por dar prioridada los ohjetivos del área o funcionales (cada departamento se dedica

a lo suyo).Dificrrlta laporque lasmuy poco.

coordinación y la comunicación entre departamentos,personas de los departamentos no interactúan o 1o hacen

171

Dificulta la creatividad y laya que hay un alto apegoadministrativa.

innovación como actividad corporativa,a las normas y reglas, y a la formalidad

conllevar a la rutinización de

frente a situaciones de

La especializaciín extrema Puedetrabajo en los departamentos.Dificulta la asignación de responsabilidadesconjunto u organizacionales.Hace que se pierda la visión sistemática del conjunto de la organr-

zacióno compañía por concentrarse cada departamento en Io suyo,

172 Proceso administrativo para las organizaciones del siglo xxt

lo que demanda una mayor coordinación por parte de la direccióngeneral de las organizaciones o compañías con este tipo de estructuras.

. Logra un excelente desarrollo de gerentes especialistas pero carentes

de visiOn de conjunto, lo que dificulta ascen§os de la gerencia de

departamentos a la gerencia general.

Figura 4-4. Departamentalización funcional

Departamentalizaciún por productos o divisional

Es un diseño estructural en el que los departamentos obedecen a unaagrupación de actividades por líneas de productos similares, dondecada departamento tiene las actividades de diseño, producción, co-

mercialización, obtención y uso de recursos financieros, administracióndel desarrollo humano, etc. Por ejemplo, una compañía del sector de

las bebidas se puede departamentalizar así: departamento de bebidas

alcohólicas, departamento de bebidas energizantes, departamento de

bebidas reÍiescantes, departamento dejugos, departamentos de maltas,

etcétera.

En muchos casos, este diseño estructural se conoce como "unidades

estratégicas de negocio" (UEN).Se suele recomendar para empresas de

gran tamaño y que, además, producen diferentes líneas de productos(bienes o servicios).

En este tipo de estructuras, cada división o unidad estratégica de

negocio reagrupa sus actividades por funciones, es decir, que cada unidad

173Capítulo 4 Estructura y diseño organizacional

estratégica de negocio o división se subdivide en las áreas funcionales

básicasáe producción, marketing, finanzas, desarrollo humano, etcétera.

Las estructuras funcionales tienden a ser descentralizadas en el

proceso de toma de decisiones, flexibles y adecuada capacidad de res-

prr"rtu al cambio en el ambiente externo, ya que cada división o unidadde negoCio mantiene Contacto permanente con Su entolno externo.

Figura 4-5. DepartamentalizaciÓn por productos o divisional

Las siguientes son las principales ventajas de este tipo de depar-tamentalización:

La responsabilidad de los objetivos y de sus resultados recae en las

unidades de negocio o divisiones.Cada producto, unidad de negocio o división puede adaptarse de

forma flexible a las necesidades y expectativas de sus clientes o usua-

rios, o a las condiciones o características del mercado que atiende.Facilita la descentralizaciín en la toma de decisiones para las uni-dades o divisiones.Facilita espacio para la creatividad y la innovación por cada productoo unidad de negocio.Se ajusta a organizaciones de gran tamaño y diversificadas.Estimula la competencia entre las diferentes unidades de negocio,al delegarse la autoridad de la dirección general de la compañía a

cada división o unidad de negocio.

I

I