Universidad Veracruzana

Facultad de Administracin

PROYECTO DE INVESTIGACIN

IDENTIFICACIN DE LOS FACTORES QUE PROPICIAN LA ROTACIN DE PERSONAL EN

EMPRESAS COMERCIALES ADO REGIN VERACRUZ.

QUE PARA ACREDITAR LA EXPERIENCIA RECEPCIONAL

DEL PROGRAMA EDUCATIVO DE: ADMINISTRACION

PRESENTA:

Lindaura Lpez Prez

ASESOR:

Dra. Leidy Margarita Lpez Castro

H. Veracruz, Ver. 2011

INDICE

Introduccin II Capitulo I. Metodologa de la Investigacin

CAPITULO 1 ......................................................................................................................... 6

CAPITULO 1 ......................................................................................................................... 6

METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIN ...................................................................... 6

METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIN ...................................................................... 6

1.1 Planteamiento del problema. ............................................................................................ 6

1.1 Planteamiento del problema. ............................................................................................ 6

1.2 Objetivos generales y especficos. .................................................................................... 7

1.2 Objetivos generales y especficos. .................................................................................... 7

1.2.1 Objetivo general ........................................................................................................ 7

1.2.2 Objetivos especficos ................................................................................................. 7

1.3 Justificacin del problema. ............................................................................................... 8

1.3 Justificacin del problema. ............................................................................................... 8

1.4 Alcances y limitaciones .................................................................................................... 8

1.4 Alcances y limitaciones .................................................................................................... 8

1.4.1 Alcances ..................................................................................................................... 9

1.4.2 Limitaciones .............................................................................................................. 9

1.5 Mtodo de desarrollo de la propuesta. .............................................................................. 9

1.5 Mtodo de desarrollo de la propuesta. .............................................................................. 9

1.5.1 Tipo de investigacin ................................................................................................. 9

2.1 Generalidades de la Administracin. ............................................................................. 12

2.1 Generalidades de la Administracin. ............................................................................. 12

2.1.1 La Administracin ................................................................................................... 12

2.1.2 Importancia de la administracin ............................................................................ 13

2.1.3 La Administracin y las Organizaciones ................................................................. 14

2.2 Las personas y las Organizaciones ................................................................................. 14

2.2 Las personas y las Organizaciones ................................................................................. 14

2.2.1 Reciprocidad entre individuo y organizacin. ......................................................... 15

2.2.2 Concepto de Incentivos y Contribuciones ............................................................... 15

2.2.3 Clima Organizacional .............................................................................................. 16

2.3 Administracin de Recursos Humanos ........................................................................... 16

2.3 Administracin de Recursos Humanos ........................................................................... 16

2.3.1 Propsitos de la Administracin de Recursos Humanos ......................................... 16

2.3.2 La Administracin como proceso. ........................................................................... 16

2.4 Dotacin de Personal a la Organizacin ......................................................................... 17

2.4 Dotacin de Personal a la Organizacin ......................................................................... 17

2.5 El Reclutamiento ............................................................................................................ 17

2.5 El Reclutamiento ............................................................................................................ 17

2.5.1 Definicin de Reclutamiento ................................................................................... 18

2.5.2 Fuentes de Reclutamiento ........................................................................................ 18

2.5.3 Medios de reclutamiento ......................................................................................... 19

2.5.4 Tcnicas de Reclutamiento ...................................................................................... 19

2.6 La Seleccin ................................................................................................................... 20

2.6 La Seleccin ................................................................................................................... 20

2.6.1 Definicin de Seleccin ........................................................................................... 20

2.6.2 El Proceso de Seleccin ........................................................................................... 21

2.6.4 Etapas del proceso de seleccin............................................................................... 21

2.7 La Contratacin .............................................................................................................. 23

2.7 La Contratacin .............................................................................................................. 23

2.7.1 El Proceso de Contratacin...................................................................................... 23

2.7.2 Contratacin Individual .......................................................................................... 24

2.7.3 Requisitar el Expediente del Trabajador .................................................................. 24

2.8 Proceso de induccin ...................................................................................................... 25

2.8 Proceso de induccin ...................................................................................................... 25

2.8.1 Objetivos de la Induccin ........................................................................................ 25

2.8.2 El proceso de induccin ........................................................................................... 26

2.9 Capacitacin ................................................................................................................... 27

2.9 Capacitacin ................................................................................................................... 27

2.9.1 Objetivos de la capacitacin. ................................................................................... 27

2.9.2 Importancia de la Capacitacin. ............................................................................. 28

2.10 Rotacin de Personal .................................................................................................... 28

2.10 Rotacin de Personal .................................................................................................... 28

2.10.1 ndice de Rotacin de personal:............................................................................. 29

2.10.2Determinacin de las Causas de Rotacin de Personal .......................................... 30

2.10.3 Determinacin del Costo de la Rotacin de Personal ............................................ 32

2.11 Motivacin .................................................................................................................... 33

2.11 Motivacin .................................................................................................................... 33

2.11.1 Ciclo Motivacional ................................................................................................ 33

2.11.1.1 Teora de las Necesidades de Maslow .................................................................... 34

2.11. 1.2 Teora de los dos Factores, de Herzberg ................................................................ 34

2.11.1.3 Teora de la Expectativa .......................................................................................... 35

3.1 Antecedentes de Empresas Comerciales-ADO............................................................... 37

3.1 Antecedentes de Empresas Comerciales-ADO............................................................... 37

3.2 Problemas actuales ......................................................................................................... 42

3.2 Problemas actuales ......................................................................................................... 42

3.3 ndice de rotacin de personal ........................................................................................ 42

3.3 ndice de rotacin de personal ........................................................................................ 42

3.3.1 Clculo de la rotacin de personal ........................................................................... 43

3.4 Metodologa ................................................................................................................... 49

3.4 Metodologa ................................................................................................................... 49

3.5 Anlisis de los resultados de las encuestas a cajero-vendedor. ...................................... 50

3.5 Anlisis de los resultados de las encuestas a cajero-vendedor. ...................................... 50

3.6 Anlisis de los resultados de la entrevista en el rea de Recursos Humanos. ................ 52

3.6 Anlisis de los resultados de la entrevista en el rea de Recursos Humanos. ................ 52

3.7 Recomendaciones para disminuir el porcentaje de rotacin en Empresas Comerciales

ADO. .................................................................................................................................... 53

3.7 Recomendaciones para disminuir el porcentaje de rotacin en Empresas Comerciales

ADO. .................................................................................................................................... 53

3.3.1 Programa de incentivos para el rea operativa de Empresas Comerciales ADO .... 53

BIBLIOGRAFIA IV ANEXOS

Introduccin

Hoy en da las empresas se enfrentan a un problema bastante complejo que les

trae muchos resultados negativos; la movilidad de los empleados mejor conocida

como rotacin de personal, la cual trae consigo efectos negativos considerables,

como costos de reclutamiento y capacitacin; adems a los trabajadores cambiar

de lugar de trabajo continuamente les recorta la posibilidad de crecer tanto

profesional como personalmente.

Es decir, la rotacin de personal se convierte en un factor de perturbacin por sus

innumerables y complejos aspectos negativos cuando se acelera; asimismo, a

mediano y a largo plazo, la rotacin causa grandes perjuicios a la organizacin, al

mercado y a la economa como totalidad.

Es por esto que el presente trabajo de investigacin tiene por objetivo el identificar

los factores que propician la rotacin de personal en Empresas Comerciales ADO,

y as en base a los resultados elaborar una serie de recomendaciones las cuales

ayuden a disminuir el porcentaje de rotacin en la organizacin.

Para su presentacin el trabajo se dividi en tres captulos los cuales se describen

a continuacin.

En el captulo I Metodologa de la investigacin. Se presenta el planteamiento del

problema de investigacin, los objetivos general y especficos, la justificacin, los

alcances y limitaciones de la misma y se aborda el desarrollo de la metodologa

que habr de utilizarse en la investigacin.

En el captulo II Marco Terico. Se encontrarn los conceptos y definiciones

bsicas de la rotacin de personal, as como teoras que le dan soporte al

proyecto.

En el captulo III Desarrollo de la investigacin. Se llevar a cabo la investigacin

para cumplir con los objetivos planteados en el primer captulo, tambin se

presenta la informacin recabada por medio de la entrevista y los cuestionarios

realizados, as como su anlisis. Una vez realizado el anlisis y en base a sus

resultados se elaborar una serie de recomendaciones que buscaran disminuir la

rotacin en el rea operativa de Empresas Comerciales ADO.

Al trmino del captulo III se presentan las conclusiones y recomendaciones de la

investigacin.

En la seccin de anexos, se incluye el formato del cuestionario que se les aplicar

a los cajeros, as como otras tablas.

CAPITULO I

METODOLOGIA DE LA

INVESTIGACIN

CAPITULO 1

METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIN

1.1 Planteamiento del problema.

Durante los ltimos aos el mundo ha experimentado profundos cambios

estructurales; ya que los avances tecnolgicos y los complejos cambios sociales

modificaron profundamente el estatus de las economas mundiales. Las presiones

econmicas se intensifican en todo el mundo y las empresas se ven obligadas a

enfrentar los desafos que esto conlleva.

El grado en que un pas logre sobrevivir y prosperar dentro de los desafos que

ocasiona una nueva economa global depende por completo de la manera en que

funcionen sus organizaciones pblicas y privadas. Ya que la riqueza y el bienestar

de toda sociedad son el producto de sus organizaciones, pues estas proporcionan

los empleos, los productos y los servicios necesarios para enfrentar stos

desafos.

Retos que no sera posible enfrentar sin el arma ms poderosa de un pas, las

personas. Mismas que constituyen el recurso ms valioso que tiene una empresa

por lo que hay que saber potenciarlo al mximo, por ello un reto para cualquier

organizacin es lograr un ptimo nivel de estabilidad laboral.

Mantener un nivel adecuado de estabilidad laboral se encuentra dentro de las

actividades del departamento de recursos humanos. Siendo este muy importante

para la organizacin ya que en medida que las labores de recursos humanos se

realicen de manera satisfactoria, stas contribuirn al xito de la empresa.

En el departamento de recursos humanos uno de los problemas que

frecuentemente se presenta es la inestabilidad laboral o mejor conocida como

rotacin de personal, aspecto que genera consecuencias negativas para cualquier

organizacin y que posteriormente se agudiza cuando resulta extremadamente

difcil de cubrir el puesto de trabajo vacante.

En un estudio realizado por la Directora de KGS Consultora en Recursos

Humanos las estadsticas indicaron que la mayor tasa de rotacin se registra en

los puestos menos calificados. Los operarios y el personal menos calificado rotan

ms que los tcnicos, profesionales y especialistas.

El ndice de rotacin de personal en Mxico tiene un promedio nacional de 5.76

por ciento, segn datos de Manpower. Sin embargo, es mayor en la zona sureste

del pas con 6.58 por ciento. Dentro de la zona sureste se encuentra la ciudad de

Veracruz la cual tiene un promedio de 6.82 por ciento de rotacin.

Si bien es cierto que existen muchas causas que generan la rotacin de personal

tambin es cierto que se han desarrollado medios para retener al personal, como

planes de vida y carrera; estos medios han sido aplicados en base a

investigaciones realizadas para determinar los factores que causan la rotacin.

Es decir, un salario bajo, un ambiente de trabajo pesado y negativo, una mala

poltica de beneficios y la poca posibilidad de crecimiento es lo que se traduce en

empleados insatisfechos, lo que har que decidan irse de la organizacin. En base

a esto las empresas que presentan rotacin de personal deben darse a la tarea de

investigar que es lo que esta ocasionando este problema.

Es por esto que empresas importantes que han presentado rotacin de personal

en los ltimos aos, han puesto en marcha investigaciones que muestren las

causas de este problema, y en base a los resultados contrarrestar los altos

porcentajes de rotacin que existen en diversas organizaciones del pas; tal es el

caso de Daimler Chrysler Mxico, quien al establecer una planta nueva en Saltillo

tena una rotacin de personal de 70 por ciento, un porcentaje exagerado para

cualquier organizacin. Por tal motivo ngel Muoz, Director de Recursos

Humanos de esta compaa realiz una investigacin en la que los resultados

demostraron que el bajo salario era la causa principal de tan elevado porcentaje

de rotacin. Por lo que se determino a mejorar los salarios y hoy en da tienen una

rotacin del 2 por ciento.

Es evidente que todas las empresas corren el riesgo de sufrir la desercin o

rotacin de personal. Sin embargo, en Mxico las empresas que se encuentran en

la zona sureste del pas son las que cuentan con un mayor ndice de rotacin,

segn datos de Manpower. Un claro ejemplo de este porcentaje de empresas de la

zona sureste es Empresas Comerciales (EMCO) que se encuentra en la ciudad de

Veracruz.

Empresas Comerciales pertenece al grupo Autobuses de Oriente (ADO)

dedicada a la venta de alimentos y bebidas en la terminal de autobuses. El mayor

porcentaje de sus empleados se encuentra en el rea operativa de la empresa, la

cual cuenta con ms de la mitad de los empleados. En sta rea se encuentran los

puestos de cajero-vendedor, baristas y vendedor Stab.

De acuerdo ala Ingeniero Nina Sierra, Jefa de Recursos Humanos de Empresas

Comerciales-ADO terminal Veracruz se ha detectado un alto movimiento de

entradas y salidas de personal (rotacin de personal), lo que est representando

un grave problema para la empresa.

Ya que desde hace dos aos el porcentaje de rotacin que se ha presentado en la

empresa ha sido alto y se ha incrementado de manera rpida en los ltimos

meses. Lo que repercute de manera negativa para la organizacin causando

costos innecesarios, as como perdida de tiempo no prevista.

Por lo tanto, debido al problema de rotacin que presenta Empresas Comerciales-

ADO se llevar a cabo una investigacin; ya que se tiene la necesidad de conocer

las causas o motivos que orillan a los empleados a salir de la empresa, y con esto

dar posibles soluciones para contrarrestar la rotacin de personal, es por esto que

surge la siguiente interrogante:

Cul es la causa que origina la rotacin de personal en Empresas Comerciales

ADO?

Por qu causa se origina la rotacin de personal en Empresas Comerciales

ADO?

1.2 Objetivos generales y especficos.

1.2.1 Objetivo general

Identificar los factores que propician la rotacin de personal en Empresas

Comerciales ADO.

1.2.2 Objetivos especficos

Determinar el porcentaje de rotacin de personal que existe en Empresas

Comerciales ADO, durante el periodo Enero 2009-Agosto 2010.

Verificar si existe una correcta integracin entre los empleados de la

empresa.

Realizar un diagnstico mediante la aplicacin de cuestionarios a los

empleados de EMCO-ADO (Regin Golfo-sur); para dar a conocer las

causas que estn originando la rotacin en dicha organizacin.

1.3 Justificacin del problema.

Debido a los cambios del entorno, cada vez son ms las empresas que luchan por

ser competitivas y permanecer en el mercado; dejando de lado al recurso humano

poniendo la tecnologa en primer plano. Olvidando que es importante atender al

recurso humano, ya que toda empresa esta integrada por personas y ests son

uno de los recursos principales de la organizacin.

En las empresas que se dedican a la satisfaccin de los clientes, como es el caso

de EMCO-ADO; se requiere de departamentos bien equipados, que cuenten con el

personal idneo para la atencin de los clientes. Ya que esta empresa busca que

el cliente salga satisfecho por la atencin que se le haya brindado. Por

consiguiente si la empresa no cuenta con el personal suficiente para atender a sus

clientes, esto se vera reflejado de forma negativa para la organizacin.

Por otro lado en los ltimos meses del ao 2009 y los primeros seis del ao 2010

se ha detectado un aumento en las entradas y salidas de personal en EMCO-

ADO. Ya que hay empleados que no permanecen en la empresa ni 20 das. Por lo

que esto provoca que se tenga que llevar acabo un nuevo proceso de

reclutamiento y seleccin para eliminar el puesto vacante que se tiene.

Este nuevo proceso de reclutamiento causa costos innecesarios para EMCO-ADO,

as como tambin irritacin e inconformidad ya que la confianza y colaboracin

entre los empleados no es la misma.

Es por este motivo que surge la necesidad de realizar una investigacin sobre los

factores que causan la rotacin de personal en EMCO-ADO. Debido a como este

problema afecta a la empresa.

1.4 Alcances y limitaciones

1.4.1 Alcances

o Diagnosticar los factores que propician la rotacin de personal durante el

periodo enero 2009-agosto 2010, mediante la aplicacin de encuestas.

o Mostrar los factores que influyen en la rotacin de personal de Empresas

Comerciales ADO con el fin de disminuir la rotacin de personal en sta

organizacin.

1.4.2 Limitaciones

o El trabajo realizado es solo a nivel diagnstico; y el llevar a cabo las

recomendaciones efectuadas queda a consideracin de los ejecutivos de la

empresa.

o Difcil acceso a los empleados.

o Disponibilidad de los encuestados para responder los cuestionarios.

o Veracidad en las respuestas de los encuestados.

1.5 Mtodo de desarrollo de la propuesta.

1.5.1 Tipo de investigacin

Para determinar y especificar porqu se produce la rotacin de personal en

Empresas Comerciales-ADO, se llevar a cabo una investigacin cuantitativa. La

cual se realizar por medio de la aplicacin de cuestionarios a los empleados del

rea de ventas de EMCO-ADO.

Tambin se realizar una entrevista al encargado de recursos humanos y al

auxiliar del rea, ya que son las personas que ms conocen el problema de

rotacin de personal que la empresa tiene.

Asimismo se utilizar la tcnica de observacin, la cual ser realizada dentro de

las instalaciones de la empresa para prestar atencin en la conducta de los

empleados y en la relacin con sus compaeros laborales.

El universo a estudiar sern los empleados de los tres turnos de Empresas

Comerciales-ADO; en el primer turno que es de 6:00 a.m. a 2:00 p.m. se

encuentran doce empleados, al igual que en el segundo turno el cual es de 2:00

p.m. a 10:00 p.m. y el tercer turno que tiene ocho empleados con un horario de

10:00 p.m. a 6:00 a.m.

Por lo tanto el tamao de la muestra ser de 32 empleados.

CAPITULO II

MARCO TERICO

CAPITULO 2

MARCO TERICO

2.1 Generalidades de la Administracin.

2.1.1 La Administracin

Para George Terry, la administracin consiste en lograr un objetivo

predeterminado mediante el esfuerzo ajeno.

El empleo que se ha hecho con la palabra administracin es muy variado, esto se

puede ver con las diferentes definiciones que existen respecto a est. Para otros

autores la administracin es:

E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de

planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr

un propsito dado".

Henry Fayol (considerado como el verdadero padre de la moderna

Administracin), dice que "administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y

controlar".

F. Morstein Marx la concibe como: "Toda accin encaminada a convertir un

propsito en realidad positiva""es un ordenamiento sistemtico de medios y el

uso calculado de recursos aplicados a la realizacin de un propsito".

Definicin de administracin:

La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso

de los recursos y las actividades de trabajo con el propsito de lograr los objetivos

o metas de la organizacin de manera eficiente y eficaz.

2.1.2 Importancia de la administracin

La administracin no solamente naci con la humanidad sino que se extiende a la

vez a todos los mbitos geogrficos y por su carcter Universal, lo encontramos

presente en todas partes.

Se dice que es un proceso universal ya que no solo se da en los pases

capitalistas, sino que tambin en los pases socialistas o de cualquier tipo que

sean, la administracin es importante tanto en las pequeas como en las grandes

empresas.

Otro hecho importante es que por medio de la administracin se puede elevar la

productividad y los niveles de vida en los pases en vas de desarrollo. Tambin

imparte efectividad a los esfuerzos humanos ayudando a obtener mejor personal,

equipo, materiales, dinero y relaciones humanas.

Por otra parte dentro del que hacer de cualquier empresa, la administracin

constituye una actividad de mxima importancia, ya que se refiere al

establecimiento, bsqueda y logro de objetivos. Todos son administradores de si

mismos, y la prctica de la administracin se encuentra en cada una de las facetas

de la actividad humana, negocios, escuelas, gobierno, familia, entre otros.

La Administracin tiene relacin con varios recursos de operacin como son: el

dinero, los materiales, y por supuesto, el personal que realiza el trabajo para la

organizacin.

Por ultimo, La administracin es importante por que se aplica en cualquier tipo

de organizacin con deseos de aumentar su productividad y el xito, dependiendo

para esto del elemento humano y material.

2.1.3 La Administracin y las Organizaciones

La vida de las personas conforma una infinidad de interacciones con otras

personas y con las organizaciones. Por ser eminentemente social e interactivo, el

ser humano no vive aislado, si no en continua interaccin con sus semejantes.

Los seres humanos, debido a sus limitaciones individuales tienen que cooperar

unos con otros, y deben conformar organizaciones que les permitan lograr algunos

objetivos que no podran alcanzar mediante el esfuerzo individual.

Una organizacin es un sistema de actividades conscientemente coordinadas,

formado por dos o mas personas, cuya cooperacin reciproca es esencial para la

existencia de la misma.

Todas las organizaciones necesitan ser dirigidas con eficacia para optimizar sus

recursos y lograr los mejores resultados, por lo que el dominio de la ciencia y el

arte de la administracin es una necesidad real para un nmero creciente de

personas que buscan el logro de los objetivos de la organizacin.

Administrar es conducir eficientemente a una organizacin hacia sus fines

culturales, educativos, deportivos, filantrpicos o econmicos, lo que exige

desarrollar funciones de planificacin, organizacin, direccin y control, en el

contexto de un ambiente externo dinmico y un ambiente interno en el que la

calidad de las relaciones humanas es un elemento fundamental para el xito de

una excelente administracin de la organizacin.

El gran desarrollo de la administracin se debe a que es el rgano encargado de

hacer productivos los recursos, es decir, organizar el desarrollo econmico.

Por lo tanto, la administracin, es la fuerza fundamental de una organizacin, pues

es la que coordina las actividades de los subsistemas y las relaciona con el medio

externo.

2.2 Las personas y las Organizaciones

La influencia de las organizaciones en la vida de los individuos es fundamental: la

manera como las personas viven, se visten, se alimentan, y sus expectativas, sus

convicciones y sus sistemas de valores experimentan una enorme influencia de

las organizaciones, que a su vez se ven influenciadas por el modo de pensar y

sentir de sus miembros.

Con el fin de superar sus limitaciones individuales, las personas se agrupan para

formar organizaciones orientadas al logro de objetivos comunes. En la medida en

que tengan xito, las organizaciones sobrevivirn y crecern.

Por lo tanto, la interdependencia de necesidades del individuo y de la

organizacin es enorme, ya que tanto la existencia como los objetivos de las dos

partes estn enlazados de manera inseparable.

2.2.1 Reciprocidad entre individuo y organizacin.

La interaccin entre empleado y organizacin es un proceso de reciprocidad; la

organizacin realiza ciertas cosas por el trabajador y para el trabajador, lo

remunera, le da seguridad y estatus; del mismo modo, el empleado responde

trabajando y desempeando sus tareas.

La organizacin espera que el empleado obedezca su autoridad y, a su vez, el

empleado espera que la organizacin se comporte correctamente con l y obre

con justicia. La organizacin refuerza su expectativa mediante el uso de la

autoridad y el poder de los cuales dispone, en tanto que el empleado refuerza su

expectativa mediante ciertos intentos de influir en la organizacin o de limitar su

participacin.

2.2.2 Concepto de Incentivos y Contribuciones

La interaccin entre personas y organizaciones puede explicarse mediante el

intercambio de incentivos y contribuciones. Puesto que la organizacin es un

sistema cooperativo racional, es necesario conocer qu motivos llevan a los

individuos a cooperar.

Los individuos estn dispuestos a cooperar siempre y cuando sus actividades

dentro de la organizacin contribuyan directamente al logro de sus propios

objetivos personales. De esto se derivan los conceptos de incentivos y

contribuciones:

Incentivos. Son pagos hechos por la organizacin a sus trabajadores (salarios,

premios, beneficios sociales, oportunidades de progreso, etc.). A cambio de las

contribuciones, cada incentivo tiene un valor de utilidad que es subjetivo, ya que

vara de un individuo a otro: lo que es til para uno puede ser intil para otro. Los

incentivos tambin son conocidos como recompensas o estmulos.

Contribuciones. Pagos que cada trabajador hace a la organizacin a la cual

pertenece (trabajo, esfuerzo, dedicacin, puntualidad, esmero, etc.). A cambio de

los incentivos cada contribucin tiene un valor de utilidad que vara segn la

organizacin: una contribucin de un individuo puede tener gran utilidad para una

organizacin, y puede ser totalmente intil para otra.

A partir de los conceptos de incentivos y contribuciones, surge el concepto de

equilibrio organizacional.

El equilibrio organizacional refleja el xito de la organizacin en remunerar a sus

empleados con incentivos adecuados y motivarlos a seguir contribuyendo a la

organizacin, con lo cual garantiza la supervivencia y su eficacia.

Dentro de este concepto, la organizacin ofrece estmulos para inducir un retorno

equivalente o mayor de contribuciones. Es necesario que los incentivos sean tiles

a los participantes y, as mismo, que sus contribuciones sean tiles a la

organizacin para que sta tenga solvencia.

2.2.3 Clima Organizacional

Del concepto de motivacin, en el nivel individual surge el concepto de clima

organizacional, que es un aspecto importante en la relacin entre personas y

organizaciones.

El clima organizacional esta estrechamente ligado con la motivacin de los

miembros de la organizacin. Si la motivacin de stos es elevada, el clima

organizacional tiende a ser alto y proporciona relaciones de satisfaccin,

animacin, inters y colaboracin entre los participantes. Cuando la motivacin de

los miembros es baja, sea por frustracin o por barreras a la satisfaccin de las

necesidades individuales, el clima organizacional tiende a bajar. El clima

organizacional bajo se caracteriza por estados de desinters, apata, insatisfaccin

y depresin; en algunos casos puede transformarse en inconformidad, agresividad

e insubordinacin.

El concepto de clima organizacional refleja la influencia ambiental en la motivacin

de los participantes. Por tanto puede describirse como cualidad o propiedad del

ambiente organizacional percibida o experimentada por los miembros de la

organizacin, que influye en su comportamiento. (Chiavenato, 2000)

2.3 Administracin de Recursos Humanos

A medida que los desafos de la sociedad han aumentado su complejidad, las

organizaciones han respondido con un mayor perfeccionamiento. Uno de los

campos de avance fue el de la Administracin de Recursos Humanos, cuyo

propsito es mejorar la eficiencia de los recursos humanos de los organismos

sociales.

Definicin:

Vctor M. Rodrguezlo define como, "Un conjunto de principios, procedimientos

que procuran la mejor eleccin, educacin y organizacin de los servidores, de

una organizacin, su satisfaccin en el trabajo, y el mejor rendimiento en favor de

unos y otros".

Para Byars y Rue."Es el rea de la administracin relacionada con todos los

aspectos del personal de una organizacin: determinando necesidades de

personal, reclutar, seleccionar, desarrollar, asesorar y recompensar a los

empleados; actuar como enlace con los sindicatos y manejar otros asuntos de

bienestar".

2.3.1 Propsitos de la Administracin de Recursos Humanos

Las personas son el elemento comn en todas las organizaciones, crean los

objetivos, las innovaciones y realizaciones por las que se alaba a las mismas,

cuando se ven desde el punto de stas. Las personas son recursos, sin ellos las

organizaciones no podran existir.

El propsito fundamental de la Administracin de Recursos Humanos es

proporcionar a las organizaciones una fuerza laboral eficiente.

La Administracin de Recursos Humanos alcanza sus propsitos mediante la

satisfaccin de sus objetivos, para poder alcanzar esta meta, los objetivos de la

Administracin de Recursos Humanos deben reconocer los desafos de la

sociedad, la organizacin, la funcin de personal y las personas afectadas.

2.3.2 La Administracin como proceso.

La administracin de recursos humanos produce impactos profundos en las

personas y las organizaciones. La manera de tratar a las personas, buscarlas en

el mercado, integrarlas y orientarlas, hacerlas trabajar, desarrollarlas,

recompensarlas o monitorearlas y controlarlas, en otras palabras, administrarlas

en la organizacin, es un aspecto fundamental en la competitividad organizacional.

Los procesos bsicos en la administracin de personal son cinco: provisin,

aplicacin, mantenimiento, desarrollo, seguimiento y control del personal.

Cuadro 1.1 Los cinco procesos bsicos en la administracin de personal

Proceso Objetivo Actividades comprendidas

Provisin Quin ir a trabajar en la organizacin

Investigacin de mercado de RH

Reclutamiento de personal

Seleccin de personal

Aplicacin Qu harn las personas en la organizacin

Integracin de personas

Diseo de cargos

Descripcin y anlisis de cargos

Evaluacin del desempeo

Mantenimiento Cmo mantener a las personas trabajando en la organizacin

Remuneracin y compensacin

Beneficios y servicios sociales

Higiene y seguridad en el trabajo

Relaciones sindicales

Desarrollo Cmo preparar y desarrollar a las personas

Capacitacin

Desarrollo organizacional

Seguimiento y control

Cmo saber quines son y qu hacen la personas

Base de datos o sistemas de informacin

Controles-frecuencia-productividad-balance social

2.4 Dotacin de Personal a la Organizacin

El recurso ms importante de las organizaciones es su recurso humano. Por ello

es importante el proceso de dotacin de recursos humanos apropiados, este

termino se refiere a aquellos empleados que realizan una contribucin valiosa para

el logro de los objetivos organizacionales.

La administracin de recursos humanos se relaciona con todas las funciones

operacionales y manejo de personal de una organizacin. Incluyendo la funcin de

determinar necesidades de recursos humanos de la organizacin, llevar a cabo el

proceso de dotacin de personal, capacitacin, remunerar y asesorar en otros

asuntos.

La funcin de proporcionar los recursos humanos apropiados es muy importante

para el departamento de personal. La productividad en las organizaciones se

determina por la forma en que los recursos humanos interactan y se combina

para la utilizacin de los dems recursos organizacionales.

2.5 El Reclutamiento

Las personas y las organizaciones se hallan comprometidas en un proceso

continuo e interactivo de atraerse unas a otras. De las misma manera como los

individuos atraen y seleccionan las organizaciones, informndose y formando

opiniones acerca de ellas, estas tratan de atraer individuos y obtener

informaciones acerca de ellos para decidir si hay o no inters en admitirlos.

Segn Simn Dolan, el hallazgo de nuevos empleados para la organizacin es un

desafo continuo para la mayora de los departamentos de personal. En ocasiones,

la necesidad de nuevos trabajadores se conoce con anticipacin, debido a los

planes detallados de recursos humanos; otras veces se enfrenta a peticiones

urgentes de reemplazo.

2.5.1 Definicin de Reclutamiento

Para Chiavento el reclutamiento es:El reclutamiento es un conjunto de tcnicas y

procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y

capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin.

Segn Bohlander es:

El reclutamiento es el proceso de localizar e invitar a los solicitantes potenciales a

solicitar las vacantes existentes o previstas.

Es en esencia un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga

y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que

pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad

de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin. Ya que

es una actividad cuyo objetivo inmediato es atraer candidatos de entre los cuales

se seleccionaran los futuros integrantes de la organizacin.

2.5.2 Fuentes de Reclutamiento

Las fuentes de reclutamiento son las reas del mercado de recursos humanos

exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Ya que el mercado de recursos

humanos presenta diversas fuentes que la empresa debe identificar y localizar,

con el propsito de atraer candidatos que suplan sus necesidades, a travs de

mltiples tcnicas de reclutamiento.

Segn Chiavento las fuentes de reclutamiento en el mercado del recurso humano

son las siguientes:

La propia empresa

Otras empresas

Escuelas y universidades

Otras fuentes de reclutamiento

El mercado de recursos humanos esta conformado por un conjunto de candidatos

que pueden estar empleados, refirindose a los que estn trabajando en alguna

empresa, o disponibles, los cuales se encuentran desempleados.

Asimismo, los candidatos empleados o disponibles pueden ser reales, los

candidatos reales son los que estn buscando empleo o pretenden cambiar el que

tienen. Por otro lado se encuentran los candidatos potenciales, estos son los

candidatos que no estn interesados en buscar empleo.

2.5.3 Medios de reclutamiento

Los candidatos empleados sean reales o potenciales, estn trabajando en alguna

empresa, incluso puede ser la empresa que este reclutando personal o en una

empresa ajena. Es as como surgen dos medios de reclutamiento, los cuales son:

el interno y el externo.

El reclutamiento interno

El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la

empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de los empleados, los cuales

pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento

horizontal) o trasferidos con promocin (movimiento diagonal). El reclutamiento

interno puede implicar:

Transferencia de personal

Ascensos de personal

Transferencias con ascensos de personal

Programas de desarrollo de personal

Planes de carreras de personal

El reclutamiento externo

El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la

organizacin. Ya que cuando existe una vacante, la organizacin intenta llenarla

con personas de afuera, es decir, con candidatos externos atrados por las

tcnicas de reclutamiento.

El reclutamiento externo incide sobre candidatos reales o potenciales, disponibles

o empleados en otras organizaciones, y puede implicar una o ms tcnicas de

reclutamiento.

2.5.4 Tcnicas de Reclutamiento

Las tcnicas de reclutamiento son los mtodos utilizados por la organizacin para

divulgar la existencia de una oportunidad de trabajo, junto con las fuentes de

recursos humanos ms adecuadas.

A las tcnicas de reclutamiento, tambin se les denomina vehculos de

reclutamiento, ya que fundamentalmente son medios de comunicacin. Las

principales fuentes de reclutamiento externas son:

Consulta de los archivos de candidatos

Candidatos presentados por los empleados de la empresa

Carteles o anuncio en la portera de la empresa

Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales

Contactos con universidades, entidades estatales, directorios acadmicos,

centros de integracin empresa-escuela, para divulgar las oportunidades

ofrecidas por la empresa.

Conferencias y charlas en universidades y escuelas

Contactos con otras empresas que actan en un mismo mercado, en

trminos de cooperacin mutua.

Anuncios en diarios, revistas, etc.

Agencias de reclutamiento

Viajes de reclutamiento en otras localidades.

2.6 La Seleccin

La seleccin de personal es un subproceso importante del ms amplio proceso de

dotacin. Una vez que se integran un grupo de solicitantes adecuado, por medio

del reclutamiento, comienza el proceso de seleccin de personal. Este proceso

incluye una serie de etapas que agregan tiempo y complejidad a la decisin de

contratacin.

En otras palabras si el proceso de reclutamiento es una actividad de divulgacin,

de llamada de atencin, de incremento de entradas (consumos), por lo tanto una

actividad positiva de invitacin, el proceso de seleccin es una actividad de

escoger, de opcin, de decisin, de filtracin de entrada (insumos) de calificacin

y, por lo tanto, respectiva.

2.6.1 Definicin de Seleccin

Snchez Barragn:

Es un proceso para determinar cul es dentro de todos los solicitantes los

mejores para que se puedan adaptar a las descripciones y especificaciones del

puesto.

Werther W. Keith D.:

Es una serie de etapas especificas que se utilizan para decidir cuales son los

candidatos a los que debera contratar.

Segn Chiavento, la seleccin de personal en un sentido ms amplio es, escoger

de entre los candidatos reclutados los ms adecuados, para ocupar los cargos

existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el

desempeo del personal, as como la eficacia de la organizacin.

2.6.2 El Proceso de Seleccin

El proceso de seleccin es vital para la administracin de personal. La planeacin

de recursos humanos, el anlisis de puestos, y el reclutamiento se realizan

bsicamente como apoyo para seleccionar personal. Si este proceso se realiza de

manera inadecuada, los esfuerzos anteriores sern desperdiciados. Una mala

seleccin de personal, provoca que el departamento de personal no alcance sus

objetivos.

El proceso de seleccin es una serie de etapas que deben superar los candidatos,

dichas etapas varan de una organizacin a otra. En ocasiones el proceso de

seleccin es simple y eficaz, sobre todo cuando se escoge a empleados de la

organizacin para cubrir las vacantes.

Para Chiavento la seleccin de personal funciona como un proceso compuesto

de varias etapas o fases secuenciales que atraviesan los candidatos. En las

primeras etapas se encuentran las tcnicas ms sencillas y econmicas; al final se

hallan las tcnicas ms complejas y costosas.

2.6.3 Objetivos del Proceso de Seleccin

La seleccin de personal es crucial para el xito de la administracin de personal e

incluso para el de la organizacin. Se distinguen como objetivos del proceso de

seleccin de personal, los siguientes:

Escoger a las personas con ms probabilidades para tener xito en el

puesto

Hacer concordar los requisitos del puesto con las capacidades de las

personas

Estos objetivos benefician a la organizacin con una menor rotacin de personal,

menos ausentismos y un estado de nimo ms alto, a la vez que la persona deriva

mayor satisfaccin en el trabajo.

2.6.4 Etapas del proceso de seleccin

El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: por una parte, la organizacin

elije a sus empleados; por la otra, los empleados potenciales eligen entre varias

empresas.

En ocasiones los candidatos pueden sentirse desalentados si no se les atiende de

manera adecuada desde el principio; para lograr que esto no suceda, por lo

general el departamento de personal utiliza una secuencia de etapas, las cuales

son:

1. Recepcin de solicitantes. La seleccin se inicia con una visita al

departamento de personal o con una peticin por escrito para una solicitud

de empleo. La manera en que se maneje esta recepcin inicial, es la base

sobre la cual comienza a formarse la opinin que los candidatos tienen de

la organizacin.

2. Entrevista Preeliminar. Es un procedimiento que sirve para dar mayor

importancia a las relaciones pblicas. Por otro lado ayuda al departamento

de personal a excluir a las personas claramente inadecuadas y obtener

informacin bsica sobre los candidatos potenciales.

3. Formas de solicitud. Consiste en estudiar las solicitudes, las hojas de datos

personales, los antecedentes de trabajo, escolaridad y otras fuentes, para

determinar las caractersticas, habilidades y rendimiento previo de la

persona. En esta etapa, se deben seleccionar cuidadosamente los datos del

rendimiento de la persona en sus puestos anteriores: rapidez de promocin,

experiencia adquirida, frecuencia y razones para dejar otros empleos y su

historial de salarios.

4. Pruebas de empleo. Son tiles para obtener informacin relativamente

objetiva, que se puede comparar con la de otros candidatos y los

trabajadores actuales. Las pruebas de empleo son dispositivos que evalan

la probable coincidencia entre los candidatos y los requisitos del puesto. las

pruebas psicolgicas sirven para medir la personalidad. La de

conocimientos son ms fidedignas por que proporcionan informacin sobre

los conocimientos. Las pruebas de desempeo, miden la capacidad de los

candidatos para realizar algunas partes del trabajo que aspiran.

5. Entrevistas. Se utilizan para eliminar a solicitantes ineptos o sin inters que

han pasado la fase preeliminar de seleccin. Por lo general, esta entrevista,

es manejada por un especialista y suele ser exploratoria.

6. Investigacin de la historia anterior. Esto se suele hacer para obtener una

evaluacin mas objetiva de la persona. La mayora de las organizaciones

se pone en contacto con las fuentes de referencia durante el proceso de

seleccin. Tal verificacin abarca tres categoras de referencias:

personales, acadmicas y empleos anteriores.

7. Seleccin preliminar en el departamento de personal. En el caso de la

seleccin, toda la informacin de pruebas de empleo, de verificacin de

referencias obtenidas en las etapas anteriores, se utilizan para saber si la

persona es la mejor y ms apta para el puesto, llegando a una seleccin

preeliminar.

8. Seleccin final por el supervisor. Por lo general se acostumbra que el jefe

que tiene un puesto vacante en su departamento, entrevista a los

candidatos seleccionados de manera preliminar por el departamento de

recursos humanos. Puesto que esta responsabilidad es omnipresente, los

jefes o superiores deben participar en la decisin final de seleccin.

9. Examen mdico. Despus de que el candidato a empleado ha pasado las

etapas anteriores, muchas organizaciones requieren un examen mdico, el

cual se realiza no solo para determinar la ilegibilidad del solicitante para

seguro de vida de grupo, de salud y de invalidez, sino tambin, para

determinar si tiene la capacidad fsica para desempear el puesto.

10. Colocacin. Esta es la ltima etapa, ya que el resultado final del proceso de

seleccin son las personas a las que se les contrata.

Por lo tanto si se toman en consideracin las entradas de preseleccin y se han

seguido correctamente las etapas bsicas del proceso de seleccin, los nuevos

empleados tendrn probabilidades de ser productivos, lo que constituye la mejor

prueba de un buen proceso de seleccin.

2.7 La Contratacin

Una vez pasadas con xito las etapas del proceso de seleccin o mecanismos de

interpretacin (solicitud, pruebas, entrevistas, exmenes mdicos), el candidato

puede ser contratado. Muchas veces el proceso de seleccin, incluye la

complicacin de un ndice compuesto de evaluacin en que se basa la decisin de

contratacin final.

La seleccin y la contratacin de personal se pueden considerar como procesos

interrelacionados, ya que por lo regular a una persona no la contrata una empresa,

sin antes considerar el puesto que va a ocupar mediante la seleccin.

La seleccin describe el enfoque de contratacin de personal a todos los niveles

de la organizacin. La contratacin se debe considerar un proceso continuo en vez

de una actitud aislada.

De acuerdo a la Ley Federal del Trabajo, la contratacin se puede dar de dos

formas: contratacin individual y contratacin colectiva.

2.7.1 El Proceso de Contratacin

El proceso de contratacin incluye una serie de etapas, que consideran

disposiciones legales a la decisin de contratar personal para la organizacin.

Figura 2. Proceso de contratacin

2.7.2 Contratacin Individual

El artculo 20 de la ley federal de trabajo, define lo que se entiende por relacin de

trabajo, como:

La presentacin de un trabajo personal subordinado a una persona mediante el

pago de un salario.

Por otro lado, contrato individual de trabajo, se define as:

Es aquel por virtud del cual, una persona se obliga a presentar a otra un trabajo

personal subordinado, mediante el pago de un salario.

La importancia actual que la ley le da a la relacin de trabajo es tal, que si en un

contrato se pactaran trabajos para menores de catorce aos, una jornada de

trabajo mayor a la permitida, horas extras de trabajos para menores de 16 aos.

Salarios inferiores al mnimo o un periodo mayor de una semana para pagar

salarios a trabajadores, tales clausulas serian nulas.

2.7.3 Requisitar el Expediente del Trabajador

La funcin de Requisitar el expediente del trabajador es un medio de control de

personal. Esta fase le informar al jefe de personal, si ha seguido correctamente

los pasos del procedimiento de contratacin y adems, si todo se realizo como se

planeo.

Los elementos de control que contiene el expediente, son los documentos que ha

acumulado el trabajador durante el proceso de seleccin y adems, los

instrumentos que deba proporcionar como complemento de la amplia informacin

requerida por el departamento de personal. Dentro de estos documentos estn:

o La solicitud de empleo, por ser el primer testimonio formal que present el

interesado.

o Los comprobantes de las entrevistas, de las pruebas, los documentos

comprobatorios, as como los resultados del examen mdico.

o Documentos como acta de matrimonio, de nacimiento, certificados de

estudios realizados, antecedentes penales.

Estos testimonios documentales los debe poseer el departamento de personal,

para ampararse contra cualquier situacin imputable al trabajador, que pudiera

presentar en el futuro. En conclusin con el requisitado del expediente del

trabajador se determina el proceso de contratacin.

2.8 Proceso de induccin

Las experiencias inciales que vive un trabajador en la organizacin, van a influir

en su rendimiento y adaptacin; de ah la importancia del proceso de induccin.

Definicin de induccin

Para Snchez Barriga la induccin es: El proceso de guiar al nuevo trabajador

hacia la incorporacin a su puesto

Asimismo, la induccin es una etapa que se inicia al ser contratado un nuevo

empleado en la organizacin, en la cual se le va a adaptar lo ms pronto posible a

su nuevo ambiente de trabajo, a sus nuevos compaeros, a sus nuevas

obligaciones y derechos, a las polticas de la empresa, etc.

2.8.1 Objetivos de la Induccin

El proceso de induccin tiene diversos objetivos, entre los ms sobresalientes

estn los siguientes:

Ayudar a los nuevos empleados a la organizacin, a conocerse y auxiliar al

nuevo empleado para tener un comienzo productivo.

Establece actitudes favorables de los empleados hacia la organizacin, sus

polticas, y su personal.

Ayudar a los nuevos empleados a introducir un sentimiento de pertenencia

y aceptacin para generar entusiasmo y una alta moral.

El proceso de induccin es necesario, porque el trabajador debe ser adaptado lo

ms rpido y eficazmente posible al nuevo ambiente de trabajo.

2.8.2 El proceso de induccin

El proceso de induccin incluye una serie de etapas, que consideran la induccin

al departamento de personal y la induccin al puesto en particular.

a) Introduccin al Departamento de Personal

Parte de las ayudas tcnicas que se le pueden dar al nuevo trabajador,

corresponde al departamento de recursos humanos, darle informacin sobre

aspectos generales, tales como:

o Historia de la organizacin

o Polticas generales de personal

o Indicaciones sobre disciplina, es decir, lo que debe hacer y lo que debe

evitar.

o Prestaciones a las que tiene derecho, por ejemplo, caja de ahorros,

despensa, deportes, promociones, etc.

b) Introduccin al puesto

Otra etapa del proceso de induccin, es la referente a la introduccin al puesto a

desempear, la cual representa determinar el puesto apropiado para un empleado

recin contratado.

La induccin incluye orientacin general a todo el ambiente de trabajo. Al guiar al

nuevo trabajador hacia su puesto, se dan las recomendaciones siguientes:

Que el nuevo trabajador sea personalmente llevado y presentado con el

que habr de ser su jefe inmediato.

El jefe inmediato a su vez, debe presentarlo con sus compaeros de

trabajo.

El jefe explicara en que consistir su trabajo, para ello se auxiliara de la

descripcin del puesto, entregndole una copia para que lo lea con

detalle.

Debe mostrarle los sitios generales, como son: lugar de cobro, de

abastecimiento de material, comedor, etc.

Por ltimo la induccin es importante, tanto en la pequea como en la gran

empresa. En las pequeas organizaciones deber existir, por lo menos, un manual

de bienvenida; conforme la organizacin crece y es ms grande, es necesario

utilizar ms instrumentos de induccin.

2.9 Capacitacin

La necesidad de capacitacin (sinnimo de entrenamiento) surge de los rpidos

cambios ambientales, el mejorar la calidad de los productos y servicios e

incrementar la productividad para que la organizacin siga siendo competitiva es

uno de los objetivos a alcanzar por las empresas.

Capacitacin es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar

conocimientos, desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de todos

los niveles para que desempeen mejor su trabajo.

Asimismo la capacitacin mejora frecuentemente las cualidades de los

trabajadores e incrementa su motivacin, esto, a su vez, conduce a una mayor

productividad y a un incremento en la rentabilidad.

La capacitacin del empleado consiste en un conjunto de actividades cuyo

propsito es mejorar su rendimiento presente o futuro, aumentando su capacidad

a travs de la mejora de sus conocimientos, habilidades y actitudes.

En la empresa, la capacitacin debe brindarse al individuo en la medida necesaria,

haciendo nfasis en los puntos especficos y necesarios para que pueda

desempearse eficazmente en su puesto. Una exagerada especializacin puede

dar como resultado un bloqueo en las posibilidades del personal y un

decrecimiento en la productividad del individuo.

En otras palabras la capacitacin consiste en proporcionar a los empleados,

nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempear su trabajo.

Para Chiavento la capacitacin es un proceso educativo a corto plazo, aplicado

de manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden

conocimientos, actitudes y habilidades, en funcin de objetivos definidos. La

capacitacin implica la transmisin de conocimientos especficos relativos al

trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y del ambiente,

y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica

necesariamente estos tres aspectos.

2.9.1 Objetivos de la capacitacin.

Los principales objetivos de la capacitacin son:

Preparar a los colaboradores para la ejecucin de las diversas tareas y

responsabilidades de la organizacin.

Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo del personal, no

slo en sus cargos actuales sino tambin para otras funciones para las

cuales el colaborador puede ser considerado.

Cambiar la actitud de los colaboradores, con varias finalidades, entre las

cuales estn crear un clima ms propicio y armonioso entre los

colaboradores, aumentar su motivacin y hacerlos ms receptivos a las

tcnicas de supervisin y gerencia.

2.9.2 Importancia de la Capacitacin.

En la actualidad la capacitacin de los recursos humanos es la respuesta a la

necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal

calificado y productivo.

La obsolescencia, tambin es una de las razones por la cual, las instituciones se

preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues sta procura actualizar

sus conocimientos con las nuevas tcnicas y mtodos de trabajo que garantizan

eficiencia.

Para las empresas u organizaciones, la capacitacin de recursos humanos debe

ser de vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de

los individuos a la vez que redunda en beneficios para la empresa.

2.10 Rotacin de Personal

Unos de los aspectos ms importantes de la dinmica organizacional es la

rotacin de recursos humanos, la que Chiavento define como:

La fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente

Esto significa que el intercambio de personas entre la organizacin y el ambiente

se define por el volumen de personas que ingresan en la organizacin y el de las

que salen de ella.

Es decir, la rotacin de personal se expresa mediante una relacin porcentual

entre las admisiones y los retiros con relacin al nmero promedio de trabajadores

de la organizacin, en el curso de cierto perodo.

Por lo general, se expresa en ndices mensuales o anuales con el fin de permitir

comparaciones, para desarrollar diagnsticos, promover disposiciones, inclusive

con carcter de prediccin.

Cabe mencionar que en toda organizacin saludable, es normal que se presente

un pequeo volumen de entradas y salidas de recursos humanos, lo cual

ocasiona una rotacin vegetativa, de simple conservacin del sistema.

Lo ideal es que la organizacin se dote de nuevos recursos segn las

necesidades de personal que se presenten en la misma, para impulsar las

operaciones y acrecentar los resultados.

2.10.1 ndice de Rotacin de personal:

El trmino de ndice de rotacin de personal se entiende como la Relacin

porcentual entre las admisiones y las desvinculaciones de personal, en relacin al

nmero medio de miembros de una empresa, en el transcurso de cierto tiempo.

Si el ndice es muy bajo se da el estancamiento y envejecimiento del personal de

la organizacin. Por el contrario si el ndice es muy elevado se presenta

demasiada fluidez y se puede perjudicar a la empresa. Ya que una tasa alta de

rotacin reflejara falta de estabilidad y un bajo ndice de efectividad organizacional.

El clculo del ndice de rotacin de personal se basa en la relacin porcentual

entre el volumen de entradas y salidas, y los recursos disponibles en la

organizacin durante cierto periodo.

De acuerdo con Chiavento (ao 2010), cuando se trata de analizar prdidas de

personal y sus causas, en el clculo del ndice de rotacin de personal no se

consideran las admisiones (entradas) sino las desvinculaciones, ya sea por

iniciativa de la institucin o por parte de los empleados.

ndice de rotacin de personal= D *100 / PE

Donde:

D= Desvinculacin de personal (por iniciativa de la empresa o por decisin de los

empleados) durante el periodo considerado (salidas).

PE= Efectivo del periodo considerado (Nmero total de empleados en plantilla).

Ejemplo de ndice de rotacin:

En el mes de mayo la empresa X cuenta con una plantilla de 220 empleados,

asimismo se tuvo la salida de 18 empleados.

El ndice de rotacin es:

ndice de rotacin de personal= D *100 / PE

Donde:

D= 18

PE= 220

(18)(100)/220= 8.2 % mensual

El ndice de rotacin es del 8.2%, lo que indica que la empresa en el mes de mayo

cuenta con un ndice significativo de rotacin, el cual es alto y debe atenderse.

2.10.2Determinacin de las Causas de Rotacin de Personal

La rotacin de personal no es una causa, sino un efecto, la consecuencia de

ciertos fenmenos localizados interna o externamente en la organizacin sobre la

actitud y el comportamiento del personal. Es, por lo tanto, una variable

dependiente de aquellos fenmenos internos y externos de la organizacin.

Dentro de los fenmenos externos podemos citar la situacin de oferta y demanda

de recursos humanos en el mercado, la situacin econmica, las oportunidades de

empleo en el mercado de trabajo, etc.

Dentro de los fenmenos internos que ocurren en la organizacin se pueden

mencionar:

La poltica salarial dela organizacin

La poltica de beneficios de la organizacin

Las oportunidades de crecimiento profesional localizadas dentro de la

organizacin

El tipo de relaciones humanas desarrolladas dentro de la organizacin

La cultura organizacional desarrollada dentro de la organizacin

La poltica de reclutamiento y seleccin de recursos humanos

Los criterios y programas de entrenamiento a los recursos humanos

La informacin correspondiente a estos fenmenos internos o externos se obtiene

de las entrevistas de retiro con las personas que se desvinculan, para diagnosticar

las fallas y eliminar las causas que estn provocando el xodo de personal.

La entrevista de salida constituye uno de los principales medios de controlar y

medir los resultados de la poltica de recursos humanos desarrollada por la

organizacin.

La entrevista de desvinculacin trata de darle cobertura a los siguientes aspectos:

Verificacin del motivo bsico de desvinculacin

Opinin del empleado sobre la empresa

Opinin del empleado sobre el cargo que ocupa en la organizacin

Opinin del empleado sobre el jefe directo

Opinin del empleado sobre su horario de trabajo

Opinin del empleado sobre las condiciones fsicas ambientales de su

trabajo

Opinin del empleado sobre su salario

Opinin del empleado sobre las oportunidades de progreso en la

organizacin

En general, estos aspectos se resumen en un formulario de entrevista de retiro en

donde se registran las informaciones y respuestas.

2.10.3 Determinacin del Costo de la Rotacin de Personal

El sistema es eficiente cuando alcanza los objetivos para los cuales fue

construido, es importante saber el rendimiento y la economa obtenida en la

aplicacin de los recursos. El sistema que ahorra sus recursos, sin sacrificar sus

objetivos y los resultados alcanzados, tiene mayores posibilidades de continuidad

y de permanencia.

La rotacin de personal involucra una serie de costos primarios, secundarios y

terciarios los cuales son:

a. Costos primarios de la rotacin de personal. Se relacionan directamente con el

retiro de cada empleado y su reemplazo por otro.

Como son bsicamente cuantitativos, los costos primarios de la rotacin de

personal son fcilmente calculables, bastando un sistema de tabulacin y

acompaamiento de datos.

b. Gastos secundarios de la rotacin de personal. Abarcan aspectos intangibles

difciles de evaluar en forma numrica por que sus caractersticas son cualitativas

en su mayor parte. Estn relacionados de manera indirecta con el retiro y el

consiguiente remplazo del trabajador

c. Costos terciarios de la rotacin de personal. Se relacionan con los efectos

colaterales mediatos de la rotacin, que se manifiestan a mediano y a largo plazo.

En tanto los costos primarios son cuantificables y los costos secundarios son

cualitativos, los costos terciarios son solo estimables

La rotacin de personal se convierte en un factor de perturbacin por sus

innumerables y complejos aspectos negativos cuando se acelera; asimismo, a

mediano y a largo plazo, la rotacin causa grandes perjuicios a la organizacin, al

mercado y a la economa como totalidad.

2.11 Motivacin

La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar,

mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Tambin es considerada como el

impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas

alternativas que se presentan en una determinada situacin.

En efecto, la motivacin est relacionada con el impulso, porque ste provee

eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, y

empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores situaciones a fin de

realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad donde

su accin cobra significado.

Por lo tanto, la motivacin se define como la voluntad de ejercer altos niveles de

esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del

esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.

2.11.1 Ciclo Motivacional

El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad. sta es una fuerza

dinmica y persistente que origina el comportamiento. Cada vez que aparece una

necesidad, sta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado

de tensin, insatisfaccin, inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a

desarrollar un comportamiento o accin capaz de descargar la tensin y liberarlo

de la inconformidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo

satisfar la necesidad y, por ende, descargar la tensin provocada por aqulla.

Una vez satisfecha la necesidad, el organismo recobra su estado de equilibrio

anterior, su manera de adaptarse al ambiente.

Etapas del ciclo motivacional.

En el ciclo motivacional descrito anteriormente, la necesidad se ha satisfecho. A

medida que el ciclo se repite con el aprendizaje y la repeticin (refuerzos), los

comportamientos se vuelven gradualmente ms eficaces en la satisfaccin de

ciertas necesidades. Una vez satisfecha, la necesidad deja de ser motivadora de

comportamiento, puesto que ya no causa tensin o inconformidad.

La satisfaccin de algunas necesidades es transitoria y pasajera, lo que equivale a

decir que la motivacin humana es cclica: el comportamiento es casi un proceso

continuo de solucin de problemas y satisfaccin de necesidades, a medida que

van apareciendo.

Las teoras mas conocidas sobre motivacin estn relacionadas con las

necesidades humanas.

2.11.1.1 Teora de las Necesidades de Maslow

Esta quizs es la teora ms clsica y conocida popularmente. Maslow formula en

su teora una jerarqua de necesidades humanas y defiende que conforme se

satisfacen las necesidades ms bsicas (parte inferior de la pirmide), los seres

humanos desarrollan necesidades y deseos ms elevados (parte superior de la

pirmide).

Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Piramide_de_Maslow Consultado el 27 de mayo del

2011.

La escala de las necesidades de Maslow se describe a menudo como una

pirmide que consta de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser

agrupados como necesidades de dficit; al nivel superior lo denomin

autorrealizacin, motivacin de crecimiento, o necesidad de ser. La diferencia

consiste en que mientras las necesidades de dficit pueden ser satisfechas, la

necesidad de ser es una fuerza impelente continua.

La idea bsica de esta jerarqua es que las necesidades ms altas ocupan nuestra

atencin slo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirmide.

Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarqua,

mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia

abajo en la jerarqua.

2.11. 1.2 Teora de los dos Factores, de Herzberg

Herzberg basa su teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo

(enfoque orientado hacia el exterior). A travs de encuestas observ que cuando

las personas interrogadas se sentan bien en su trabajo, tendan a atribuir esta

situacin a ellos mismos, mencionando caractersticas o factores intrnsecos

como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los

ascensos, etc.

En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendan a citar factores externos

como las condiciones de trabajo, la poltica de la organizacin, las relaciones

personales, etc. De este modo, comprob que los factores que motivan al estar

presentes, no son los mismos que los que desmotivan.

a. Factores higinicos. Condiciones que rodean al individuo cuando trabaja;

comprenden las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, el salario los

beneficios sociales, las polticas de la empresa, el tipo de supervisin

recibida, el clima de las relaciones entre las directivas y los empleados, los

reglamentos internos, las oportunidades existentes. Corresponden a la

perspectiva ambiental y constituyen los factores que las empresas han

utilizado tradicionalmente para lograr la motivacin de los empleados.

b. Factores motivacionales. Tienen que ver con el contenido del cargo, las

tareas y los deberes relacionados con el cargo en si; producen un efecto de

satisfaccin duradera y un aumento de la productividad hasta niveles de

excelencia, es decir, muy por encima de los niveles normales. El trmino

motivacin incluye sentimientos de realizacin, crecimiento y

reconocimiento profesional, manifiesto en la ejecucin de tareas y

actividades que constituyen un gran desafo y tienen bastante significado

para el trabajo. Cuando los factores motivacionales son ptimos, elevan la

satisfaccin, de modo sustancial; cuando son precarios provocan la perdida

de satisfaccin. Por estas razones, se denominan factores de satisfaccin.

En sntesis, la teora de los dos factores afirma que:

1. La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades

desafiantes y estimulantes del cargo; stos son los llamados factores

motivadores.

2. La insatisfaccin en el cargo depende del ambiente, de la supervisin, de

los colegas y del contexto general del cargo; stos son los llamados

factores higinicos.

Para introducir mayor motivacin en el cargo, Herzberg propone enriquecimiento

de las tareas, que consiste en aumentar deliberadamente la responsabilidad, los

objetivos y el desafo de las tareas del cargo.

2.11.1.3 Teora de la Expectativa

Edward E. Lawler III en el desarrollo de sus trabajos encontr fuertes evidencias

de que el dinero puede motivar no slo el desempeo y otros tipos de

comportamiento, sino tambin el compaerismo y la dedicacin a la organizacin.

La incoherencia que presenta la relacin entre el dinero y el desempeo en

muchas organizaciones tiene varias razones:

1. El largo periodo transcurrido entre el desempeo de la persona y el

incentivo salarial correspondiente. La modestia del incentivo y la demora

para recibirlo dan la falsa impresin de que las ganancias de las personas

son independientes del desempeo. Como el refuerzo es poco y demorado,

la relacin entre el dinero y desempeo se vuelve frgil.

2. Las evaluaciones del desempeo no producen distinciones salariales,

puesto que a los gerentes y evaluadores no les gusta comparar a las

personas de bajo desempeo y que no estn dispuestas a que se les prive

de los incentivos o a recibir un menor incentivo salarial que el recibido por

las personas que logran mejor desempeo. As, los salarios se mantienen

en el promedio, y al final, no recompensan el desempeo excelente y

terminan provocando una relacin no coherente ente el dinero y

desempeo. La relacin se hace disonante.

3. La poltica salarial de la empresas esta ligada a las polticas

gubernamentales o a convicciones laborales, genricas y amplias, que

buscan regular los salarios para neutralizar el efecto de la inflacin. Los

salarios se tornan planos y no distinguen el buen desempeo del malo.

4. El prejuicio generado por la antigua teora de las relaciones humanas

respecto del salario en si y de las limitaciones del modelo del homo

economicus, difundido por la escuela de la administracin cientfica de

Taylor, y que aquella tanto combati. Este prejuicio todava existe en la

actualidad y parece transformar el dinero en algo vil y srdido, cuando es

una de las razones principales que llevan a las personas a trabajar en las

organizaciones.

Lawler III concluyo que su teora tiene dos fundamentos slidos:

Las personas desean ganar dinero, no slo porque ste les permite satisfacer sus

necesidades fisiolgicas y de seguridad, sino tambin porque brinda las

condiciones para satisfacer las necesidades sociales, de autoestima y de

autorrealizacin. El dinero es un medio, no un fin. Puede comprar muchos

artculos que satisfacen necesidades personales.

Si las personas perciben y creen que su desempeo es, al mismo tiempo, posible

y necesario para obtener ms dinero, ciertamente se desempearan de la mejor

manera posible, solo se necesita establecer este tipo de percepcin.

La teora de la expectativa de Lawler III puede expresarse mediante la ecuacin:

En conclusin si las personas creen que existe relacin directa o indirecta entre el

aumento de la remuneracin y el desempeo, el dinero podr ser un motivador

excelente. Si esa percepcin se confirma, las personas tendrn mejor desempeo

con miras al resultado financiero deseado.

CAPITULO III

IDENTIFICACIN DE LOS FACTORES QUE

PROPICIAN LA ROTACIN DE PERSONAL EN

EMPRESAS COMERCIALES ADO REGIN

VERACRUZ.

CAPITULO III

IDENTIFICACIN DE LOS FACTORES QUE PROPICIAN LA ROTACIN DE PERSONAL EN EMPRESAS COMERCIALES ADO

3.1 Antecedentes de Empresas Comerciales-ADO

El grupo de Empresas Comerciales-ADO apertura la primera sucursal en 1972, la

cual se establece con la razn social Restaurantes, Alojamientos y Dulceras de

Oriente, S.A. de C.V. Quedando los negocios forneos bajo la administracin de

parador del viajero.

Empresas Comerciales (EMCO) se encuentra estructurada por un corporativo y

siete regiones. Las regiones se dividen en: regin metropolitana la cual est

presente en el D.F, regin centro oriente contando con presencia en Puebla y

Oaxaca, regin golfo-norte con presencia en Jalapa, regin Istmo la cual est

establecida en Villahermosa, regin peninsular est con presencia en Yucatn,

Campeche y Quintana Roo, regin Chiapas con presencia en Tuxtla Gutirrez y

por ltimo la regin golfo-sur la cual est establecida en la ciudad de Veracruz.

Los comercios establecidos en las diferentes regiones a su vez cuentan con una

estructura de negocios la cual se divide en: comercial, alimentos y de servicios.

La filosofa corporativa de Empresas Comerciales (EMCO) es la siguiente:

MISIN

Comercializar productos y servicios asegurando la satisfaccin de pasajeros,

clientes, accionistas y colaboradores.

VISIN

Ser una empresa comercial y de servicios slida reconocida en el mercado por su

gente, imagen, surtido, servicio y calidad en los giros operados

CODIGO DE ETICA

Su propsito fundamental es favorecer el desarrollo de la cultura de trabajo

sustentada en principios, valores y normas de conducta tica que fortalezcan la

confianza y satisfaccin de todos los grupos de inters vinculados a la empresa, al

mismo tiempo que se reafirma la vocacin de servicio y el orgullo de pertenencia

hacia el GRUPO ADO y Empresas Comerciales.

ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA

Empresas Comerciales-ADO de Veracruz se divide en seis reas, las cuales son:

Gerencia general

En el rea de gerencia se encargan de dirigir y supervisar tanto a los recursos

humanos, como financieros de las ocho terminales de la regin.

Administracin y finanzas

Esta rea se encarga de la aplicacin de vales y procesos de ingresos, del

reembolso de fondos fijos y de las incidencias de tiempo aire.

Comercial y mercadotecnia

Esta rea se encarga de los canales de distribucin, nuevos productos,

participacin en el mercado y de la determinacin de medios para la promocin de

nuevos productos.

Por otra parte tambin se encarga de la adquisicin de productos y servicios para

la exhibicin y venta de estos en los negocios de conveniencia.

Asuntos legales

En esta rea se llevan a cabo los procedimientos para notificaciones,

inspecciones, diligencias o visitas de autoridades ejecutivas o judiciales.

Recursos humanos

Esta rea se divide en dos departamentos:

Reclutamiento y seleccin de personal

El departamento de reclutamiento y seleccin de personal se encarga de la

captacin, seleccin e integracin del personal a la empresa.

Cuando en la empresa se encuentra algn puesto vacante, el encargado de este

departamento lleva a cabo el proceso de reclutamiento necesario para cubrir tal

puesto, el cual consta de:

Primera entrevista con el encargado de recursos humanos, para delimitar si el

solicitante esta apto para el puesto. Si el solicitante esta apto para el puesto se le

aplica los exmenes correspondientes, los cuales son tres: Barsit (conocimientos),

numrico y psicomtrico. As como tambin los respectivos exmenes mdicos.

Despus de aplicarles los exmenes a los solicitantes se les pasa a la entrevista

definitiva con el encargado del departamento del puesto solicitado.

Ya que se eligi al nuevo trabajador se firma el contrato y se le asigna un nmero

de empleado, esto tambin se lleva a cabo por el encargado del departamento de

reclutamiento y seleccin, as como tambin archivar los documentos del

trabajador y mantenerlos en orden.

Nminas

Este departamento se encarga del pago oportuno de incidencias generadas por

los trabajadores. As como tambin lleva el monitoreo del tiempo extra, prima

dominical, festivo laborado y vacaciones del trabajador. El encargado de este

departamento realiza el clculo del monto de pago semanal de cada trabajador,

asignndole a su sueldo base el tiempo extra trabajado por el empleado, as como

tambin si obtuvo prima dominical o no. (www.ado.com)

ORGANIGRAMA EMPRESAS COMERCIALES

3.2 Problemas actuales

Las empresas de servicio, como negocios de alto contacto con la clientela,

requieren de una planta laboral estable y competente para asegurar el nivel de

servicio que demandan sus clientes. Y una de las peores cosas que pueden ocurrir

en estas empresas es la alta rotacin de empleados.

Debido a que la rotacin fuera de control incide directamente en costos de

capacitacin, de implementos de trabajo, tiempo, etc. As como consecuencias en

el servicio al cliente. Por esto la rotacin de personal se vuelve un problema de

suma importancia para toda empresa que posee empleados los cuales buscan la

satisfaccin del cliente.

Empresas Comerciales-ADO se dedica a la venta de alimentos y bebidas en la

terminal de autobuses del puerto de Veracruz. El mayor porcentaje de sus

empleados se encuentra en el rea operativa, la cual tiene a ms de la mitad de los

empleados de la empresa.

Es en sta rea en donde ms se ha visto reflejada la rotacin en los ltimos aos;

como consecuencia de esto, la empresa ha incurrido en costos y gastos

innecesarios; los costos que ms se han originado en la organizacin como

resultado del alto ndice de rotacin son los de reclutamiento y seleccin, registro y

documentacin, integracin y el costo de desvinculacin.

El porcentaje de rotacin que muestra la empresa es alto, problema que podra

acrecentarse debido a que la organizacin no ha desarrollado una investigacin

que muestre los factores que originan las salidas del personal; de tal forma que se

puedan dar soluciones para contrarrestar este problema. Por tal motivo, se llevara

a cabo un trabajo de investigacin en Empresas Comerciales ADO Terminal

Veracruz regin Golfo-Sur; con el fin de dar a conocer las causas que generan la

rotacin de personal en la organizacin.

3.3 ndice de rotacin de personal

Para calcular la rotacin de personal que se ha presentado en Empresas

Comerciales ADO, se utiliz la siguiente frmula:

ndice de rotacin de personal:

En donde:

D = Desvinculacin de personal durante el periodo considerado.

PE = Efectivo del periodo considerado. (Total de empleados en plantilla)

Esto es con el fin de conocer el ndice de rotacin de personal de la empresa en los

ltimos dos aos. El clculo de la rotacin se llevara a cabo mensualmente.

Los datos recabados para realizar el clculo de la rotacin fueron obtenidos bajo la

supervisin de la Jefa de Recursos Humanos de la empresa, con esta informacin

se podr determinar el porcentaje de rotacin de tal forma que la empresa observe

que tan grave puede ser o no su problema de rotacin de personal.

3.3.1 Clculo de la rotacin de personal

Tabla 1.1 Porcentaje de rotacin (Periodo: enero 2009-diciembre 2009) ndice de rotacin de personal EMCO

Periodo( Enero 2009-Diciembre

2009)

Meses Empleados retirados

Empleados en plantilla

Porcentaje de rotacin

Enero 6 100 86 6.976744186

Febrero 3 100 85 3.529411765

Marzo 4 100 83 4.819277108

Abril 3 100 87 3.448275862

1er. Cuatrimestre

18.7737089

2

Mayo 7 100 85 8.235294118

Junio 3 100 86 3.488372093

Julio 4 100 84 4.761904762

Agosto 6 100 86 6.976744186

2do. Cuatrimestre 23.46231516

Septiembre 4 100 85 4.705882353

Octubre 3 100 84 3.571428571

Noviembre 7 100 86 8.139534884

Diciembre 5 100 89 5.617977528

3er. Cuatrimestre 22.03482334

Porcentaje anual

64.270847

42

*La