Liliana Montoya Gil Juan Carlos Sánchez Giraldo Alejandro ...
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PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO PARA LA SECRETARÍA DE SALUD DE MEDELLÍN Liliana Montoya Gil Juan Carlos Sánchez Giraldo Alejandro Restrepo Vanegas Universidad de San Buenaventura Facultad de Ingenierías Medellín 2015
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PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
PARA LA SECRETARÍA DE SALUD DE MEDELLÍN
Liliana Montoya Gil
Juan Carlos Sánchez Giraldo
Alejandro Restrepo Vanegas
Universidad de San Buenaventura
Facultad de Ingenierías
Medellín
2015
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PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
PARA LA SECRETARÍA DE SALUD DE MEDELLÍN
Liliana Montoya Gil
Juan Carlos Sánchez Giraldo
Alejandro Restrepo Vanegas
Ricardo Alonso Gallego Burgos
Asesor
Trabajo de grado para optar al título de
“Especialista en Gestión de la Información y bases de Datos”
Universidad de San Buenaventura
Facultad de Ingenierías
Medellín
2015
3
Nota de aceptación
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__________________________
Firma del jurado
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Firma del jurado
Medellín, 20 de septiembre de 2015
4
DEDICATORIA
A Dios por darnos fe, fortaleza, salud y la esperanza para culminar este proyecto.
A nuestras familias por el apoyo y paciencia en este tiempo de dedicación a nuestros estudios.
A todas y cada una de las personas que de alguna manera, contribuyeron al logro de esta meta
que nos permite crecer intelectualmente como personas y como seres humanos.
5
AGRADECIMIENTOS
A Dios, por darnos la oportunidad de vivir y por estar con nosotros en cada paso que damos, por
fortalecernos e iluminar nuestra mente y por haber puesto en nuestro camino a aquellas personas
que han sido soporte y compañía durante todo el periodo de estudio.
Al Msc. Ricardo Alonso Gallego Burgos, asesor del trabajo de grado, por su calidez humana y
sus valiosos aportes y dirección.
A nuestros profesores, por su dedicación y apoyo en el desarrollo de nuestra formación como
especialistas. Con mención especial al ingeniero Wilder Perdomo Charry.
A José Eucario Parra, Director de la Especialización, por la excelente orientación.
Un especial agradecimiento a todo el personal de la Secretaría de Salud de Medellín por todo el
apoyo que nos brindaron, especialmente a Rita Almanza Payares, mil gracias.
6
CONTENIDO
GLOSARIO .................................................................................................................. 11
1. PROLOGO ............................................................................................................ 13
2. RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................ 14
3. RESEÑA HISTORICA DE LA SECRETARIA DE SALUD DE MEDELLÍN. .............. 15
3.1. Marco institucional .............................................................................................. 16
4. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO .......................................................................... 19
4.1. Planteamiento del Problema de Investigación ......................................................... 19
4.2. Justificación ....................................................................................................... 20
4.3 Marco conceptual .................................................................................................. 21
4.3.1. Gestión del conocimiento ............................................................................... 22
4.3.2. Modelos de gestión del conocimiento .............................................................. 38
4.3.3. Antecedentes Gestión de Conocimiento en el sector salud. .................................. 44
4.4. Objetivos. ........................................................................................................... 59
4.4.1 Objetivo General. ............................................................................................ 59
4.4.2. Objetivos Específicos ..................................................................................... 59
5. DISEÑO METODOLÓGICO ................................................................................... 60
5.1. Descripción general del proceso ............................................................................ 61
5.2. Tipo de investigación............................................................................................ 62
5.3. Relación de objetivos y actividades. ....................................................................... 64
5.4. Relación de actividades y técnicas de investigación. ................................................. 65
5.5 Hipótesis .............................................................................................................. 66
6. HALLAZGOS Y RESULTADOS ............................................................................ 67
6.1. Diagnóstico del estado de la gestión del conocimiento en la secretaría de salud de
Medellín.................................................................................................................... 67
6.1.1. Construcción de encuesta cualitativa ................................................................ 67
6.1.2. Resultados de la encuesta ................................................................................ 69
6.1.3. Análisis de la encuesta .................................................................................... 69
6.1.4. Estrategias propuestas para las brechas identificadas .......................................... 77
6.2. Propuesta del modelo de gestión del conocimiento para la Secretaría de salud de
Medellín. ................................................................................................................... 78
6.2.1. Caracterización de Procesos del modelo de gestión del conocimiento en la SSM ... 81
7
6.2.3. Caracterización del proceso de identificación del conocimiento ........................... 85
6.2.5. Caracterización del proceso de innovación del conocimiento ............................... 93
6.2.6. Caracterización del proceso de transferencia del conocimiento .......................... 101
6.2.7. Caracterización del proceso de almacenar el conocimiento ................................ 104
6.3. Prototipo portal del conocimiento. ................................................................... 106
6.4. Resultados Relacionados con la Generación de Conocimiento ................................. 114
6.5. Resultado de Actividades de Desarrollo Tecnológico e Innovación .......................... 114
6.6. Dirigidos a la Apropiación Social y Circulación del Conocimiento. .......................... 114
6.7. Formación de Recursos Humanos ........................................................................ 114
7. IMPACTOS ESPERADOS DEL PROYECTO ......................................................... 115
8. CONCLUSIONES ................................................................................................ 116
9. RECOMENDACIONES ........................................................................................ 118
10. LECCIONES APRENDIDAS ................................................................................ 119
11. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 120
8
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Funciones de la Secretaría de Salud de Medellín. ......................................................................... 17
Tabla 2. Definiciones de conocimiento. ...................................................................................................... 25
Tabla 3. Definiciones de innovación. .......................................................................................................... 26
Tabla 4. Definiciones de Gestión del conocimiento. ................................................................................... 29
Tabla 5. Tipos de conocimiento. ................................................................................................................. 32
Tabla 6. Definición conocimiento tácito y explícito. .................................................................................. 33
Tabla 7. Procesos de gestión del conocimiento. .......................................................................................... 34
Tabla 8. Modelos de gestión del conocimiento según enfoque. .................................................................. 38
Tabla 9. Modelos de GC en Países de América Latina. .............................................................................. 46
Tabla 10. Gestión del conocimiento en el Ministerio de Salud y de la Protección Social. ......................... 47
Tabla 11. Descripción de fases del proyecto. .............................................................................................. 60
Tabla 12. Ficha técnica encuesta ................................................................................................................. 68
Tabla 13. Análisis resultados sección 1 ....................................................................................................... 69
Tabla 14. Análisis resultados sección 2 ....................................................................................................... 70
Tabla 15. Brechas identificadas .................................................................................................................. 75
Tabla 16. Estrategias para cerrar las brechas identificadas ........................................................................ 77
Tabla 17. Proceso de comunicación ............................................................................................................ 84
Tabla 18. Proceso de identificación del conocimiento ................................................................................ 87
Tabla 19. Proceso de adquisición del conocimiento .................................................................................. 91
Tabla 20. Proceso de innovación del conocimiento ................................................................................... 95
Tabla 21. Actividad para la estrategia del proceso de Innovación- Salas Situacionales ............................. 99
Tabla 22. Proceso de transferencia del conocimiento ............................................................................... 101
Tabla 23. Proceso de almacenar el conocimiento ..................................................................................... 104
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1. El proceso de transformación de los datos en información. ......................................................... 23
Figura 2. Proceso de transformación de la información en conocimiento. ................................................. 24
Figura 3. Jerarquía del Conocimiento. ........................................................................................................ 28
Figura 4. Flujo de Gestión del Conocimiento. ............................................................................................ 31
Figura 5. Procesos estratégicos de la gestión del conocimiento. ................................................................. 35
Figura 6. Modelo SECI, la espiral del conocimiento. ................................................................................. 42
Figura 7. Espiral de TIC para los procesos de gestión del conocimiento. ................................................... 43
Figura 8. Modelo de Ciudad Saludable. ...................................................................................................... 49
Figura 9. Estructura propuesta para el centro de gestión del conocimiento. ............................................... 54
Figura 10. Observatorio de Salud, esquema preliminar. ............................................................................. 57
Figura 11. Estructura propuesta para el centro de gestión del conocimiento. ............................................. 58
Figura 12. Etapas de la investigación. ........................................................................................................ 61
Figura 13. Modelo de gestión del conocimiento para la SSM ..................................................................... 79
Figura 14. Ciclo PHVA ............................................................................................................................... 81
Figura 15. Proceso de comunicación ........................................................................................................... 83
Figura 16. Proceso de identificación del conocimiento ............................................................................... 86
Figura 17. Proceso de adquisición del conocimiento .................................................................................. 90
Figura 18. Proceso de innovación del conocimiento ................................................................................... 94
Figura 19. Innovación- Salas Situacionales ................................................................................................. 97
Figura 20. Proceso transferencia del conocimiento ................................................................................... 100
Figura 21. Proceso de almacenamiento del conocimiento ........................................................................ 103
Figura 22. Prototipo portal del conocimiento ............................................................................................ 107
10
Figura 23. ARANDA, Sistema de atención de requerimientos y mesa de ayuda ..................................... 108
Figura 24. ISOLUCIÓN, Sistema Integral de Gestión. ............................................................................. 109
Figura 25. Lecciones aprendidas ............................................................................................................... 110
Figura 26. Páginas amarillas de expertos .................................................................................................. 111
Figura 27. Salas situacionales de Salud ..................................................................................................... 112
Figura 28. Repositorio documental. .......................................................................................................... 113
11
GLOSARIO
Conocimiento tácito: es el conocimiento que reside en la mente de los individuos, subjetiva e
intuitiva, específica al contexto, difícil de codificar, comunicar y transferir; experticia, intuición,
habilidad para ejecutar, saber cómo y por qué. Contribuye a fortalecer la innovación en las
organizaciones. (Polanyi, 1974).
Conocimiento explícito: se refiere al conocimiento susceptible de ser transmitido/expresado en
un lenguaje formal y sistematizado, además, se puede compartir y comunicar fácilmente, en
especificaciones de producto o en una fórmula científica o en un programa computacional
(Nonaka & Takeuchi, 1995)
Transferencia de conocimiento: consiste en el proceso de compartir conocimientos, tácitos y
explícitos, a través de prácticas formales e informales.
Gestión de la información: es todo lo que tiene que ver con obtener la información correcta, en
la forma adecuada, para la persona indicada, al costo correcto, en el momento oportuno, en el
lugar indicado para tomar la acción precisa (Woodman, 1985).
Gestión del conocimiento: la creación de conocimiento organizacional debe entenderse como la
capacidad orgánica para generar nuevos conocimientos, diseminarlos entre los miembros de una
organización y materializarlos en productos, servicios y sistemas. Es la clave del proceso a través
del cual las firmas innovan (Nonaka & Takeuchi, 1995)
Gestión documental: conjunto de actividades administrativas y técnicas tendientes a la
planificación, manejo y organización de la documentación producida y recibida por las entidades,
desde su origen hasta su destino final con el objeto de facilitar su utilización y conservación.
(Colombia.Congreso de la Republica, 2000)
Lecciones aprendidas: el concepto de lecciones aprendidas, en el contexto de una intervención
del ser humano se refiere a conclusiones, recomendaciones y observaciones que surgen de la
12
experiencia práctica directa, de aquéllos que las formulan (Control de las especies invasoras:
Archipiélago de Galápagos, 2011)
Comunidades de practica: grupo de personas que comparten un interés, un conjunto de
problemas, o una pasión sobre un tema, y quienes profundizan su conocimiento y en experiencia
en el área a través de una interacción continua que fortalece sus relaciones (Wenger, 1999)
Innovación: la innovación es el proceso mediante el cual a partir de una idea, intervención o
reconocimiento de una necesidad, se desarrolla un producto, técnica o servicio útil hasta que sea
comercialmente aceptado (Sherman, 1981)
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1. PROLOGO
Este trabajo de investigación presenta la propuesta de un modelo de Gestión del Conocimiento
para la Secretaría de Salud de Medellín, en adelante SSM, que permita adoptar estrategias de
identificación, transferencia y generación de nuevo conocimiento.
La investigación usa el método de estudio de caso donde la unidad de análisis es la SSM y se
desarrolla mediante las siguientes fases: fase inicial o cero donde se definen las bases del objeto
de estudio, planteamiento del problema, objetivos, justificación y metodología, como primera
fase se tiene la revisión de la literatura donde se hace un amplio análisis de la bibliografía
referente a la gestión del conocimiento, en adelante GC, donde se abarca los conceptos de datos,
información, conocimiento e innovación, como también los diferentes modelos de GC y
finalmente se aborda los avances en GC en el sector salud. En la segunda fase se analiza la
situación actual de la gestión del conocimiento en la SSM a través de un instrumento encuesta
basado en los procesos de GC y diseñado por los investigadores, con el objeto de conocer la
percepción que tienen los servidores públicos sobre las actividades de GC al interior de la SSM,
permitiendo la identificación de brechas que serán cubiertas con el modelo a proponer. En la
tercera fase se presenta la estructura de la propuesta del modelo de GC para la SSM, el cual
permite integrar el capital humano, procesos, contenidos y tecnología con el fin de cerrar las
brechas encontradas en la fase 2.
De acuerdo a la plantilla suministrada por la universidad las fases dos y tres se abordan en el
capítulo 6, apartados 6.1 y 6.2.
Por último, se presentan las conclusiones las cuales reflejan la comprobación de la hipótesis y el
cumplimiento de los objetivos señalados en la investigación.
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2. RESUMEN EJECUTIVO
La Gestión del Conocimiento se ha instaurado como una disciplina desde 1995, en la actualidad
cuenta con un amplio conjunto de cursos universitarios, publicaciones, consultores y algunas
tecnologías colaborativas dedicadas a su estudio, promoción y uso. Empresas del sector público y
privado han dedicado recursos a esta naciente disciplina que trata de enfocarse en la
administración del conocimiento como un activo corporativo en el desarrollo y potenciamiento de
los canales, los cuales el conocimiento y la información fluyen a través de las organizaciones en
el uso de tecnologías que permiten el flujo de información para tomar mejores decisiones, como
se potencia el proceso de innovación y como el conocimiento se convierte en un activo
importante de las compañías (Nonaka & Takeuchi, 1995)
Por lo anterior, el presente trabajo de investigación tiene como objetivo principal la elaboración
de una propuesta de un modelo de gestión del conocimiento para la Secretaría de Salud de
Medellín, basada en investigación cualitativa donde se emplea el método de estudio de caso, el
cual será desarrollado mediante la revisión de la literatura, diagnóstico de la situación actual de la
gestión del conocimiento en la SSM, que permite identificar brechas y como resultado final de
esta investigación se presenta un modelo de gestión del conocimiento que cubra las brechas
identificadas, integrando capital humano, procesos, contenidos y tecnología, contribuyendo al
éxito de una adecuada gestión del conocimiento.
PALABRAS CLAVES: gestión del conocimiento, conocimiento tácito, conocimiento explícito,
innovación, Secretaría de Salud de Medellín.
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3. RESEÑA HISTORICA DE LA SECRETARIA DE SALUD DE MEDELLÍN.
La administración de la salud en el municipio de Medellín ha tenido un proceso de
desarrollo en su gestión, paralelo con el crecimiento de la ciudad y con los cambios
en las necesidades de sus habitantes. En el siglo XIX, se crearon las primeras juntas
que tenían como función direccionar la educación y la salud, siendo su principal
objetivo vigilar y controlar las epidemias y amenazas contra la salud pública.
Posteriormente, a principios del siglo XX, se crearon las Juntas de Asistencia y de
Salubridad pública, conformadas por unidades que vigilaban la planta de
pasteurización y el laboratorio municipal. Estas juntas también realizaban la
vigilancia sanitaria y control de epidemias. Pero es hasta 1940 cuando se creó la
Secretaría de Higiene y Asistencia Social, dándole la verdadera importancia a la salud
pública. En 1966, el Municipio de Medellín comenzó a adquirir nuevos compromisos
con el bienestar de los ciudadanos a través de la Secretaría de Educación, Salud y
Bienestar Social, asumiendo nuevas responsabilidades en los servicios de salud del
primer nivel de atención en salud, así como en el cumplimiento de las normas
sanitarias. En 1996, se dan las primeras disposiciones para crear la Secretaría de
Seguridad Social en Salud de Medellín. En el año de 1998 se crea la Secretaría de
Salud de Medellín, con la misión de dirigir, inspeccionar y controlar el Sistema
General de Seguridad Social en Salud a nivel local.(María Vanesa, s.f.)
Mediante el acuerdo No. 31 de 1996, se dan las primeras disposiciones para crear la Secretaría
de Seguridad Social en Salud de Medellín1. Sin embargo, es en el decreto No 10 de enero 3 de
1997, donde se crea la estructura administrativa y algunos cargos en la Secretaría de Seguridad
Social en Salud de Medellín y se definen las unidades que la conforman: Desarrollo de Servicios,
Planeación en salud, Aseguramiento, Salud pública y el Despacho; cada una estructurada con sus
1 Colombia. El Consejo Municipal de Medellín. Acuerdo Municipal No. 31 de 1996, por medio del cual se reestructura el Sistema de Seguridad
Social en Salud en el Municipio de Medellín, se modifica el Acuerdo 11 de 1995 y se dictan otras disposiciones. Municipio de Medellín: El Consejo Municipal de Medellín, 1996.
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funciones básicas y específicas, así como los cargos de empleados necesarios para el
funcionamiento de acuerdo a sus competencias2.
Finalmente, adquiere el nombre de Secretaría de Salud de Medellín mediante el Acuerdo
municipal No. 41 de 1998, quedando estructurada con cuatro subsecretarías llamadas antes
unidades y con planta de cargos definida de acuerdo a sus competencias3. Actualmente, la
Secretaría de Salud tiene como misión direccionar, inspeccionar y controlar el Sistema General
de Seguridad Social en Salud a nivel local, identificando los recursos y creando las condiciones
que garanticen la cobertura y el acceso de los usuarios a los servicios de salud, dentro de un
marco de humanismo, eficiencia, efectividad, calidad y desarrollo sostenible, propiciando la
participación social y comunitaria, la integración de la red de servicios y las acciones individuales
y colectivas de promoción de la salud y prevención de la enfermedad4.
3.1. Marco institucional
El Municipio de Medellín bajo su estructura de operación por procesos, cuenta con 27 Secretarías
en los niveles estratégicos, misional, apoyo y evaluación y mejora.
La Secretaría de Salud es una dependencia del nivel central, que tiene como
responsabilidad dirigir, planear, coordinar y supervisar el Sistema General de
Seguridad Social en Salud mediante la adopción e implementación de las políticas de
salud, la gestión del acceso a los servicios y la gestión de la salud pública, para
mejorar las condiciones de salud de la población del Municipio de Medellín.
(Medellín.Alcaldia, 2012, p. 37)
2 Colombia. El Alcalde de Medellín. Decreto No. 010 de enero 3 de 1997, por medio del cual se crea la estructura administrativa y algunos cargos
en la Secretaría de Seguridad Social en Salud de Medellín. Municipio de Medellín: El Alcalde de Medellín, 1997.
3 Colombia. El Concejo de Medellín. Acuerdo Municipal No. 41 de 1998, por medio del cual se cambia el nombre a la Secretaría de Seguridad
Social en Salud de Medellín. Municipio de Medellín: El Concejo de Medellín, 1998.
4 Colombia. El Alcalde del Municipio de Medellín. Decreto 151 del 20 de febrero de 2002, por medio del cual se determina el
funcionamiento de la Administración Municipal nivel central, la nueva estructura administrativa, se definen las funciones de las
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La estructura administrativa de la Secretaría de Salud de Medellín está conformada por:
Despacho, Subsecretaría Gestión de los Servicios de Salud, Subsecretaría de Salud Pública y
Subsecretaría Administrativa y financiera.
En la tabla 1 se ilustran las funciones de la Secretaría de Salud de Medellín.
Tabla 1. Funciones de la Secretaría de Salud de Medellín.
Función Descripción
1
Formular, ejecutar y evaluar políticas, planes, programas y proyectos en salud, en
armonía con las políticas y disposiciones del orden municipal, departamental y
nacional.
2 Adoptar, adaptar e implementar las normas, regulaciones y reglamentos en salud en
el marco de las competencias.
3
Gestionar y supervisar el acceso a la prestación de los servicios de salud para la
población de Medellín 4. Impulsar mecanismos para la adecuada participación
social y el ejercicio pleno de los deberes y derechos de los ciudadanos.
4
Promover la articulación de las acciones intersectoriales e interinstitucionales, con la
sociedad, la familia y el individuo, en la ciudad de Medellín.
5 Realizar la asistencia técnica para los actores del sector del Municipio de Medellín
según las competencias en materia de salud y seguridad social.
6 Adoptar, administrar e implementar el sistema integral de información en salud, así
como generar y reportar la información requerida por el Sistema.
7 Garantizar la afiliación y la prestación de los servicios de salud del primer nivel de
complejidad a la población pobre y vulnerable de la ciudad de Medellín.
8
Controlar y/o eliminar los factores de riesgo que atentan contra la salud de las
personas realizando acciones de promoción de la salud, prevención de la
enfermedad y la inspección, vigilancia y control.
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Función Descripción
9 Realizar las funciones de inspección, vigilancia y control en salud pública.
10 Realizar las funciones de supervisión en el aseguramiento y la prestación de los
servicios de salud.
11 Gestionar el recaudo, flujo y ejecución de los recursos con destinación específica
para la salud del municipio, y administrar los recursos del Fondo Local de Salud.
12
Identificar y gestionar los diferentes recursos financieros que deben ingresar a la
Secretaría de Salud, teniendo en cuenta el sistema general de participaciones y las
demás que otorguen recursos al sector.
13 Organizar y conformar redes integradas de servicios de salud.
14 Conformar y desarrollar el sistema de atención de emergencias médicas según las
competencias asignadas en la Ley.
15 Adoptar, adaptar e implementar la estrategia de Atención Primaria en Salud en el
municipio.
Fuente: datos basados en la gaceta oficial 2012 no. 4087
19
4. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
4.1. Planteamiento del Problema de Investigación
La GC ha adquirido relevancia en los últimos años, el conocimiento se ha convertido en un
componente fundamental para las organizaciones, su adecuada gestión permite ofrecer productos
y servicios más competitivos y con alto componente innovador. “La aparición y creciente
importancia del conocimiento como un nuevo factor de producción hace que el desarrollo de
tecnologías, metodologías y estrategias para su medición, creación y difusión se convierta en una
de las principales prioridades de las organizaciones en la sociedad del conocimiento”(Rodríguez,
2006, p. 37). Por su parte, (Bueno, 1999), define la GC como la función que planifica, coordina y
controla los flujos de conocimientos que se producen en la empresa en relación con sus
actividades y con el entorno a fin de crear competencias esenciales.
De acuerdo a lo anterior la SSM no es ajena a estas dinámicas y tiene dentro de sus competencias
planear, dirigir, coordinar, supervisar y controlar el sistema de salud municipal, mediante la
formulación, adopción e implementación de políticas, gestión de la salud pública y acceso a los
servicios para mejorar la situación de salud, como contribución al desarrollo humano integral y la
calidad de vida de la población. Como proceso misional que trabaja para mejorar las condiciones
de vida de población y por el dinamismo que estas presentan en el marco de la globalización la
SSM debe adaptarse a los rápidos cambios que exigen las nuevas tendencias en tecnologías de la
información y el conocimiento, tal cual lo propone
En la SSM, se identifica la ausencia de un modelo de GC por las siguientes circunstancias: falta
de documentación y articulación de procedimientos, instructivos, protocolos y guías en un 26.7%,
falta de herramientas para la aplicación del conocimiento en un 44.4%, debilidades en la
disposición de espacios centralizados para el fortalecimiento de estrategias de gestión y creación
de nuevos conocimientos en un 82.2%, debilidades de un 71.1% en la presentación de informe e
inestabilidad en el desarrollo de las estrategias debido a un 43.7% de rotación de personal por
cambios de gobierno.
20
Las consecuencias de una débil GC pueden afectar el cumplimiento de las metas propuestas en el
Plan de Desarrollo Municipal, debido a la deficiente planificación de las estrategias de
intervención, la falta de oportunidad en la toma de decisiones, la incipiente evaluación del
impacto de las acciones desarrolladas, lo que puede afectar el objetivo de propender por el
desarrollo humano integral y la calidad de vida de la población. Teniendo en cuenta las
situaciones enunciadas y la necesidad de gestionar el conocimiento en la SSM, se propone
desarrollar un modelo de GC que permita adoptar posturas para la identificación, transferencia y
generación de nuevo conocimiento.
Derivado de la problemática identificada se plantea la siguiente pregunta de investigación:
¿Cuáles deben ser los elementos de un modelo de Gestión del Conocimiento para la SSM que
permita integrar capital intelectual, procesos, contenidos y tecnología?
4.2. Justificación
La GC es el proceso de gestionar continuamente diferentes tipos de conocimiento para dar
respuesta a las necesidades existentes y emergentes. Por lo tanto, la GC pretende identificar y
explotar los activos de conocimiento existentes y desarrollar nuevas oportunidades con el
propósito de generar ventajas competitivas sostenibles, además la GC debe contener la
coherencia con aspectos como la estructura y la cultura organizacional, las personas, los procesos
y la tecnología (Galvis-Lista & Sánchez-Torres, 2014)
Es por esto, que el presente trabajo de investigación, se enmarca en tres fases: como primera fase
se tiene la revisión de la literatura donde se hace un amplio análisis de la bibliografía referente a
la gestión del conocimiento, donde se abarcan los conceptos de datos, información, conocimiento
e innovación, como también los diferentes modelos de GC y finalmente se aborda los avances en
GC en el sector salud, en la segunda fase se analiza la situación actual de la gestión del
conocimiento en la SSM a través de un instrumento encuesta basado en los procesos de GC con
el cual se identificaron las brechas que tiene la SSM en cuanto a la falta de herramientas para la
21
aplicación del conocimiento, debilidades en la disposición de espacios centralizados para la
gestión y creación de nuevo conocimiento, documentación de procedimientos, debilidad en la
presentación de informes y apropiación de la información para la toma de decisiones. En la
tercera fase se presenta la propuesta del modelo de GC alineado al Plan de Desarrollo y Plan
Municipal de Salud de Medellín que permita integrar capital intelectual, procesos, contenidos y
tecnología con el propósito de cerrar las brechas identificadas en el diagnóstico contribuyendo a
la adecuada GC e incentivando la creatividad y la innovación. También hará parte de la propuesta
un prototipo que ilustre la interacción entre los diferentes componentes del modelo de GC
propuesto y el micro sitio del observatorio de salud5, fortaleciendo la cultura del registro de la
información, las buenas prácticas y las lecciones aprendidas.
Con lo expuesto anteriormente y teniendo clara la necesidad y las causas principales de la
carencia de un modelo de GC en la SSM, se pretende generar los siguientes beneficios: preservar
la memoria organizacional, fortalecer las estrategias de conexión a redes y fuentes externas de
conocimiento e innovación, identificar las necesidades de la información y del conocimiento en
las personas, preservar el conocimiento como el activo más valioso de la Institución, contribuir a
la confiabilidad de la información y posibilitar los insumos para la toma de decisiones,
proporcionar formación y aprendizaje organizacional y estrategias que permitan la apropiación de
una cultura organizacional para el desarrollo de procesos de gestión del conocimiento.
4.3 Marco conceptual
El desarrollo del presente marco conceptual se realiza con la finalidad de asentar las bases
teóricas de la investigación y está compuesto por tres secciones: la primera sección denominada
“Gestión del conocimiento”, donde se contextualiza y se describen conceptos y definiciones
fundamentales para comprender que es y cómo se gestiona el conocimiento; la segunda sección
titulada “Modelos de gestión del conocimiento” hace una presentación de diversos modelos de
GC desarrollados, haciendo énfasis en el modelo de (Nonaka y Takeuchi, 1995) el cual es la
5 Observatorio Ciudad Saludable de la Secretaría de Salud de Medellín, sitio en construcción para presentar información
actualizada, veraz y oportuna sobre la situación de salud de la ciudad.
22
postura teórica que soporta este trabajo de investigación y la tercera sección titulada “La gestión
del conocimiento en el sector salud” en la cual se realiza una descripción de la GC en la OMS,
OPS, MSPS y Secretaría de Salud de Medellín.
4.3.1. Gestión del conocimiento
En palabras de Davenport y Prusak (1998). Un primer acercamiento al concepto de conocimiento
consiste en diferenciar entre dato, información, conocimiento e innovación; con frecuencia, el
éxito o fracaso de la empresa puede depender de saber cuáles de estos se necesitan, con cuáles se
cuenta, y qué es posible hacer o no con cada uno; en la siguiente sección, se hace una
descripción de las categorías que conforman la jerarquía del conocimiento.
4.3.1.1. Datos
Los datos representan observaciones o hechos que fuera de contexto, no tienen significado por sí
mismos. Según Davenport y Prusak (1998) señalan que los datos están localizados en el mundo y
el conocimiento está localizado en agentes de cualquier tipo (animal, máquina, ser humano u
organización). Estos autores señalan que los datos son un conjunto de hechos sobre
acontecimientos.
Los datos describen solo una parte de lo que pasa en la realidad y no proporcionan
juicios de valor o interpretaciones, y por lo tanto, no son orientados para la acción. La
toma de decisiones se basa en datos, pero hace falta un juicio de valor para saber cuál
es la alternativa más interesante menciona que los datos son el conjunto de signos y
observaciones recogidas de diversas fuentes. Como se muestra en la figura 1 los datos
son la materia prima de la información, cuando estos son procesados, transformados,
agregados y presentados se convierten en ella. (Arceo, 2009)
23
Figura 1. El proceso de transformación de los datos en información.
Fuente tomado de (Gómez V & Suárez R, 2010) p 35.
4.3.1.2. Información
Al procesar los datos, estos se convierten en información la cual es útil para la organización
cuando facilita la toma de decisiones. “La información es capaz de hacer cambiar la forma en que
el receptor percibe algo, puede tener repercusiones en sus juicios de valor y en sus
comportamientos y a diferencia de los datos la información tiene significado “ (Arceo, 2009). Por
su parte Davenport y Prusak (1998), destacan que es el receptor y no el emisor es quien decide si
el mensaje que recibe es verdaderamente información.
A su vez, (Chiavenato, 2006) menciona que "es un conjunto de datos con un significado, o sea,
que reduce la incertidumbre o que aumenta el conocimiento de algo. En verdad, la información es
un mensaje con significado en un determinado contexto, disponible para uso inmediato y que
proporciona orientación a las acciones por el hecho de reducir el margen de incertidumbre con
respecto a nuestras decisiones".
En esta línea, (Davenport & Prusak, 1998) señalan que los datos se transforman en información
cuando el creador les añade significado, lo cual se consigue de las siguientes maneras:
Contextualizando: cuando se sabe para que propósito se generan o recopilan los datos.
24
Categorizando: cuando se conocen las unidades de análisis de los componentes
principales de los datos.
Calculando: cuando los datos se analizan matemática o estadísticamente.
Corrigiendo: cuando los errores se eliminan de los datos.
Condensando: cuando los datos se resumen o sintetizan de alguna forma más concisa.
La información se ha convertido en un recurso de gran importancia en las organizaciones, tanto
como el recurso humano, el capital y la infraestructura. Como se muestra en la Figura 2, la
información al igual que los datos, sufre un proceso de transformación que le permite convertirse
en conocimiento a partir de la experiencia.
Figura 2. Proceso de transformación de la información en conocimiento.
Nota: Tomado de (Gómez V & Suárez R, 2010)
4.3.1.3. Conocimiento
El término de conocimiento es definido por Davenport (2002), como una mezcla fluida de
experiencia estructurada, valores, información contextual e internalización experta que
proporciona un marco para la evaluación e incorporación de nuevas experiencias e información.
“En las organizaciones el conocimiento no solo queda arraigado en documentos o bases de datos
sino también en las rutinas, procesos, prácticas y normas institucionales” (Nelson & Winter,
2009)
25
Teniendo en cuenta las definiciones anteriores y con el objetivo de ampliar la perspectiva sobre el
concepto de conocimiento, en la tabla 2 se ilustran una recopilación de definiciones según
diversos autores.
Tabla 2. Definiciones de conocimiento.
Definición Autores
Hechos, modelos, conceptos, ideas e intuiciones que
influyen en la toma de decisiones. (Woodman, 1985)
Creencia verdadera y justificada, resultado de un proceso
humano y dinámico de justificación de las creencias
personales para convertirlas en algo verdadero.
(Nonaka & Takeuchi, 1995)
Creencias organizadas o garantizadas relativas a un marco
o contexto compartido, el cual creado por la práctica
compartida de una comunidad formada por el trabajo.
(Brown & Duguid, 1991)
Información relevante, procesable y basada, al menos
parcialmente, en la experiencia (en el contexto empresarial) (Leonard & Sensiper, 1998)
Flujo mixto de experiencias, valores, información de
contexto, percepciones de expertos y “saber hacer” que
proporcionan una marco para evaluación e incorporación
de nuevas experiencias e información y es, por lo tanto, útil
para la acción. El conocimiento se deriva de la
información, la cual se deriva de los datos.
(Davenport & Glaser, 2002)
Creencia personal justificada que incrementa la capacidad
de un individuo para la acción eficaz, referida esta última al
empleo de habilidades físicas y competencias, de
actividades cognitivas-intelectuales, o de ambas.
(Alavi & Leidner, 2001)
Fuente: Elaboración propia, en base a las definiciones de conocimiento de los diferentes autores.
De acuerdo a las definiciones anteriores se puede decir que el conocimiento está vinculado a la
información y a la experiencia, debiendo ser validado, comprobado y compartido por las
personas, teniendo en cuenta que es útil e imprescindible en las organizaciones para la resolución
de problemas y la toma de decisiones.
26
4.3.1.4. Innovación
“La innovación en las organizaciones se entiende como la capacidad de generar soluciones
ingeniosas, creativas y rentables de manera que satisfaga las necesidades, expectativas y
demandas de los clientes o usuarios y sociedad en general, por consiguiente, se requiere que las
organizaciones desarrollen habilidades y dispongan de recursos para dinamizar los procesos de
innovación” (Edquist, 2001)
La innovación es el motor de progreso de las organizaciones, las sociedades y las naciones, "su
éxito en la generación de nuevas ideas en la incorporación sistemática de las mismas en
productos, procesos o servicios los cuales se convierten en motivadores del crecimiento
económico, promueven la creación de empleo y originan beneficios para la sociedad." Nagles y
Ortiz (2007) citado por Nagles (2007).
En la tabla 3 se ilustran definiciones de innovación, los autores coinciden en que la innovación
es una idea hecha realidad y que no puede existir innovación si esta no se ha llevado a la práctica.
Tabla 3. Definiciones de innovación.
Definición Autor
“La innovación es el proceso mediante el cual a partir de una
idea, intervención o reconocimiento de una necesidad, se
desarrolla un producto, técnica o servicio útil hasta que sea
comercialmente aceptado"
(Sherman, 1981)
“Inovación es el uso sistemático, como oportunidad, de los
cambios en la sociedad, en la economía, en la demografía y
en la tecnología".
(Drucker & Drucker, 2007)
“El proceso de innovación comienza investigando, la
investigación conduce al desarrollo, éste a la producción y la
Producción a la comercialización”.
(Landau & Rosenberg, 1986)
“La innovación es un proceso donde la organización
identifica y define problemas, y, para resolverlos procesa y
crea información, al mismo tiempo que desarrollan nuevos
conocimientos”
(Nonaka & Takeuchi, 1995)
27
Definición Autor
“La define como hacer cosas, nuevas o ya existentes, de
nuevas maneras, haciéndose hincapié en que los cambios no
implican necesariamente “grandes” cambios”.
(Muñoz Seca y Riverola, 1997)
“La innovación es el esfuerzo de realizar un cambio
orientado en el potencial económico o social de una
empresa”.
(Drucker & Drucker, 2007)
“La innovación constituye el proceso de generación de
nuevas modalidades de aportación de valor”. (Shapiro, 2002)
“Las define como cambios de productos o procesos
“insignificantes”, menores o que no involucran un suficiente
grado de novedad, refiriéndose esta novedad a la estética u
otras cualidades subjetivas del producto”.
(OECD: European
communities, 2004)
“Innovación es la introducción de un producto (bien o
servicio) o proceso nuevo, significativamente mejorado, de
un nuevo método de comercialización o de un nuevo método
organizativo aplicado a las prácticas internas de la empresa,
a la organización del lugar de trabajo o a las relaciones
externas”.
(OECD: European
communities, 2004)
Fuente: Elaboración propia, en base a las definiciones de innovación de los diferentes autores.
De acuerdo a los conceptos de dato, información, conocimiento e innovación descritos en los
apartados anteriores, el conocimiento puede entenderse como un proceso que inicia desde los
datos a la información y de esta al conocimiento, insumo para la innovación, reto continuo que
tienen las organizaciones en asumir la generación constante de nuevo conocimiento, nuevas
ideas, que permitan ofrecer productos y servicios de calidad, empleando procesos eficientes y
efectivos que hagan posible la evolución de las empresas hacia la excelencia, la diferenciación, el
progreso y la mejora de los resultados. Para Tasmin y Woods, 2007 citados por, Liberona (2013)
GC se define como “un sistema socio-tecnológico que apoya la colaboración e integración entre
funciones organizacionales para crear más innovación y productos-servicios de valor agregado
para el mercado”. En la figura 3, se ilustra la jerarquía del conocimiento.
28
Figura 3. Jerarquía del Conocimiento.
Fuente: Adaptado de Fish y Bender, 2000
4.3.1.5. Gestión del conocimiento
En la actualidad se aborda con frecuencia el tema de GC, las organizaciones debaten a cerca de la
necesidad de prestar mayor atención a los activos intangibles y su forma de gestión, sobre todo de
aquellos capaces de aportar valor económico, competitivo y/o sostenible.
En tal sentido Grant (1999), explica que con el nuevo siglo se introdujo de lleno en la sociedad la
cultura del conocimiento. Cada día adquiere más valor el patrimonio intelectual, entendido éste
como el conjunto de informaciones que reportan ventajas competitivas sobre los demás. El saber
29
hacer, siempre ha sido un activo altamente valorado en la sociedad y en las empresas, pero nunca
como ahora.
En este contexto, “el conocimiento se ha convertido en uno de los activos más importantes para
las organizaciones, a causa de que su gestión crea riqueza o valores añadidos que facilitan
alcanzar una posición ventajosa en el mercado” (Nieves & León, 2001).
En la revisión de la literatura se encuentran múltiples definiciones de autores que han
desarrollado el concepto de GC, aunque a habido gran avance en las aplicaciones y estudios de
gestión del conocimiento, este es un concepto que tiene una evolución reciente. En la tabla 4 se
enuncian algunas definiciones de interés al presente trabajo de investigación.
Tabla 4. Definiciones de Gestión del conocimiento.
Definición Autor
“La GC consiste en optimizar el flujo de información y la
interacción entre las personas de forma que la información
específica, llegue a la gente adecuada, en el momento oportuno.
De modo que las compañías puedan mejorar a su vez, sus procesos
de toma de decisiones”
(Dutta & DeMeyer,
2001)
“La GC es el proceso de construcción, renovación y aplicación
sistemática, explícita y deliberada del conocimiento, para
maximizar la efectividad relacionada con los mismos y su
renovación constante”
(Wiig, 1997)
“Es el proceso sistemático de buscar, organizar, filtrar y presentar
la información con el objetivo de mejorar la comprensión de las
personas en una específica área de interés.”
(Davenport & Prusak,
1998)
“La gestión del conocimiento organizativo se define como la
capacidad de la empresa para crear conocimiento nuevo,
diseminarlo en la organización e incorporarlo en productos,
servicios y sistemas.”
(Nonaka & Takeuchi,
1995)
"una función que planifica, coordina y controla los flujos del
conocimiento que se producen en la organización en relación con
sus actividades y con su entorno con el fin de crear ciertas
competencias esenciales."
(Bueno, 1999)
30
Definición Autor
“La GC es un conjunto de procedimientos, reglas y sistemas
destinados a captar, tratar, recuperar, presentar y transmitir los
datos, informaciones y conocimientos de una organización. La
captación se puede realizar tanto desde el exterior como desde el
interior de la organización. La finalidad es constituir un stock de
conocimientos objetivados y sistemáticos aplicables a las
actividades de la organización por cualquiera de sus empleados,
independientemente de quién los hubiese generado”
(Peña, 2001)
“La GC es la gestión del capital intelectual en una organización,
con la finalidad de añadir valor a los productos y servicios que
ofrece la organización en el mercado y de diferenciarlos
competitivamente”
(Serradell & Pérez, 2003)
“La GC consiste en un conjunto de procesos sistemáticos
(identificación y captación del capital intelectual; tratamiento,
desarrollo y compartimiento del conocimiento; y su utilización)
orientados al desarrollo organizacional y/o personal y,
consecuentemente, a la generación de una ventaja competitiva para
la organización y/o el individuo”
(Rodríguez Gómez,
2006)
"Gestión del Conocimiento es el apalancamiento colectivo de
sabiduría para incrementar la respuestas adecuadas e innovación"
“Administración del Conocimiento no es algo mágico y tampoco
es nuevo. Se ha venido haciendo por décadas en la forma de
inteligencia competitiva"
(Frappaolo, 2006)
"Necesidad de acelerar el flujo de la información que tiene valor,
desde los individuos a la organización y de vuelta a los individuos,
de modo que ellos puedan usarla en crear valor para los clientes y
la compañía."
Smith (2007), citado por
Arceo (2009)
Fuente: Elaboración propia, en base a las definiciones de los diferentes autores.
De acuerdo a la descripción que hacen los diferentes autores en la tabla 3 y a modo de síntesis
como se representada en figura 4, el proceso al interior de las organizaciones no es solamente
tecnología aunque es su principal habilitador, no es una directiva aunque la estrategia y el
liderazgo son necesarios para el éxito de la GC, “no es una estrategia de negocios pero deben
estar fuertemente alineados, requiere de una cultura organizacional que promueva el ágil fluir del
conocimiento y la cultura de innovación en las organizaciones. Y más importante aún, están las
31
corrientes que hablan del hacer de manera mucho más fundamental que el de recopilar
información”(Arceo, 2009) .
Figura 4. Flujo de Gestión del Conocimiento.
Nota: Elaboración propia basada en las definiciones de la Tabla 3.
En la figura 4 se visualiza el flujo de la información que parte de proveedores, clientes externos e
internos (directiva, empleados, colaboradores etc.) a la organización y al final es usado por los
mismos. Para obtener este flujo las organizaciones deben contar con un área de apoyo como es la
Gestión del Conocimiento, como lo definen los diferentes autores en la tabla 3, es un área de
apoyo organizacional que permite optimizar de forma sistemática la captura de todo el activo
intelectual, procesarlo, almacenarlo, compartirlo, y hacer de este una ventaja competitiva que se
traduzca en productos y servicios innovadores para la sociedad. Hay diferentes procesos y
modelos para que se dé la Gestión del Conocimiento y los cuales serán abordados en posteriores
apartes de este marco conceptual.
Como síntesis a lo anterior hay una definición que enmarca lo que se representa en la figura 4,
“GC es el apalancamiento colectivo de sabiduría para incrementar la respuestas adecuadas e
innovación” (Frappaolo, 2006)
32
4.3.1.6. Tipos de conocimiento
El conocimiento es la capacidad de actuar, procesar e interpretar información para generar más
conocimiento o dar solución a un determinado problema. El conocimiento puede ser interpretado
y entendido por seres humanos e incluso por máquinas a través de agentes inteligentes, esto se
logra mediante bases de conocimiento o conjuntos de entrenamiento e inferencia lógica.
Existen múltiples clasificaciones sobre tipos de conocimiento, en tabla 5 se describen algunas
consideraciones importantes de algunos autores.
Tabla 5. Tipos de conocimiento.
Tipos de conocimiento Autor
Conocimiento cerebral, corporal, incorporado en la cultura,
incrustado en las rutinas y codificado. (Blackler, 1995)
Conocimiento armonizado (de tácito a tácito), conceptual (de
tácito a explicito), operacional (de explícito a tácito), sistémico
(de explícito a explicito).
(Nonaka & Takeuchi, 1995)
Conocimiento consciente (de tácito a tácito), objetivo (explícito y
social), automático (implícito e individual) y colectivo (implícito
y social).
(Spender, 1996)
Conocimiento tácito, observable, positivo y sistémico. (Teece, 1998)
Conocimiento declarativo, de procedimiento y causal, (Zack, 1999)
Conocimiento tácito, explicito, individual, social, declarativo, de
procedimiento, causal, condicional, relacional y pragmático. (Alavi & Leidner, 2001)
Fuente: Elaboración propia, en base a las definiciones de los diferentes autores.
Según las definiciones que se ilustran en la tabla 5, se puede decir que las diferentes perspectivas
sobre el conocimiento determinan diferentes percepciones en la gestión del mismo (Carlsson et
al., 1996). Los diferentes autores hacen referencia al conocimiento explícito o codificado y al
conocimiento implícito o tácito. Esta distinción fue introducida en la literatura sobre dirección
estratégica por (Nelson & Winter, 2009), en su teoría evolucionista de la empresa, haciendo
referencia a las rutinas organizativas como el material genético de la empresa, parte explícito en
las reglas burocráticas y parte implícito en la cultura organizacional. A continuación en la tabla 6
se describen definiciones de este tipo de conocimiento.
33
Tabla 6. Definición conocimiento tácito y explícito.
Conocimiento Tácito Conocimiento Explicito Autor
Se encuentra arraigado en acciones
y experiencias dentro de un
contexto específico, así también se
encuentra profundamente
enraizado en la experiencia
personal, así como en los ideales,
valores y emociones de cada
persona.
Es aquel que puede transmitirse
utilizando el
lenguaje formal y sistemático, es
decir, aquel conocimiento
que es articulado, codificado y
comunicado en forma simbólica
y/o lenguaje natural
(Nonaka & Takeuchi, 1995)
Capacidad de la mente humana
para dar sentido a la colección de
experiencias vividas y a conectar
pausas desde el pasado al presente
y al futuro.
Conocimiento codificado,
estructurado y accesible a personas
distintas de las que lo han
generado.
(Leonard & Sensiper, 1998)
Conocimiento que está en las
acciones, experiencias y forma
parte de un contexto especifico.
Es aquel conocimiento que es
articulado, codificado y
comunicado en forma simbólica
y/o lenguaje natural.
(Alavi & Leidner, 2001)
Nota: Elaboración propia, en base a las definiciones de (Nonaka y Takeuchi, 1995).
De acuerdo a las definiciones anteriores:
Se destaca que estos tipos de conocimiento no pueden diferenciarse tan fácilmente,
como lo aparenta. Polanyi (1974) señala que el conocimiento tácito y explícito son
mutuamente dependientes: el conocimiento tácito forma el background necesario para
desarrollar e interpretar el conocimiento explícito. En la misma línea, Tsoukas (1996)
señala que los conocimientos implícito (tácito) y explícito están “mutuamente
constituidos”. Por ejemplo, el libro de recetas, que aparentemente es un conocimiento
explícito listo para explotarse, requiere grandes dosis de conocimiento tácito para que
el lector pueda comprender que implica “50 gramos de azúcar” o “batir un
huevo”(Arceo, 2009).
34
4.3.1.7. Procesos de la gestión del conocimiento
Según (Pentland, 1995), los procesos de GC son definidos como un continuo de prácticas
embebidas en la estructura social y física de la organización con el conocimiento como producto
final. En la revisión de la literatura se identifican los procesos de la GC según los diferentes
autores, como se ilustra en la tabla 7.
Tabla 7. Procesos de gestión del conocimiento.
Procesos Autor
Adquisición , distribución, Interpretación, Desarrollo,
Memoria Organizacional (Huber, 1991)
Adquisición, Distribución, Interpretación, Significado de
las decisiones, Desarrollo de memoria organizacional,
Recuperación.
(Dixon, 1992)
Adquisición, colaboración, integración y
experimentación. (Leonard & Sensiper, 1998)
Adquisición, Compartir, utilización. (Nevis et al, 1995)
Captura, transferencia y uso del conocimiento. (DeLong, 1997)
Recolectar, identificar, crear, compartir, aplicar,
organizar, adaptar. (Alle, 1997)
Adquisición y Creación, Retención, Diseminación, Uso. (D.Little, 1998)
Adquisición, aprendizaje, retención, mantenimiento y
recuperación. (Stein and Zwass, 1999)
Identificación, adquisición, creación, diseminación,
aplicación, almacenamiento y medición. (Probst, Raub, & Romhardt, 2001)
Creación, almacenamiento y recuperación, transferencia y
aplicación). (Alavi & Leidner, 2001)
Fuente: Elaboración propia, en base a las definiciones de los diferentes autores.
Teniendo en cuenta los enfoques de los diferentes autores, definidos en la tabla 4, se toma como
referencia conceptual para esta investigación, los procesos estratégicos de la gestión del
conocimiento según (Probst et al., 2001), los cuales han sido referencia para el instrumento
aplicado en levantamiento del diagnóstico de la gestión del conocimiento en la SSM como se
describe en el anexo A y son componente del modelo propuesto.
35
Probst (2001), dimensiona la gestión del conocimiento como un conjunto de procesos
estratégicos que interactúan permanentemente como se ilustra en la figura 5.
Figura 5. Procesos estratégicos de la gestión del conocimiento.
Fuente: Adaptado de (Probst et al., 2001)
De acuerdo a la figura 5, a continuación se describe cada uno de los procesos.
Identificación/localización del conocimiento: La identificación del conocimiento externo
significa el análisis y la descripción del entorno del conocimiento de una empresa.
La GC posee diversas herramientas para identificar el conocimiento: los directorios y
las páginas amarillas de expertos, los mapas de conocimiento, las topografías del
conocimiento, los mapas de activos del conocimiento, los mapas de fuentes del
conocimientos, que se utilizan indistintamente en función de los objetivos propuestos,
pero todos con resultados probados en diversos contextos. Una vez identificado el
conocimiento, las organizaciones deben trazar estrategias que permitan “anclarlo” a
estas, y se posibilite su uso (Nieves & León, 2001).
36
Adquisición/aprendizaje del conocimiento:
El conocimiento adquirido no tiene que haber sido creado recientemente, solo debe
ser nuevo para la organización. Una adquisición del conocimiento debe ser tratada
con un cuidado considerable (Davenport & Prusak, 2001). La adquisición del
conocimiento emergente, es espontánea y no planificados puesto que es metódica,
sistemática, intencional, es la adquisición de conocimientos estratégicos de gran valor
a una empresa (Malhotra, 2000, Apud Dalkir, 2005). Las empresas importan gran
parte del conocimiento de fuentes externas. Las relaciones con clientes, proveedores,
competidores y socios en proyectos presentan un potencial considerable para adquirir
conocimiento que no se aprovecha al máximo (Probst et al., 2001)
Creación del conocimiento: La creación del conocimiento siempre comienza por el individuo, la
creación de conocimiento se desarrolla continuamente y en todos los niveles de la organización
(en muchos casos de manera inesperada, no planeada). “La creación del conocimiento no es un
proceso secuencial, sino una interacción dinámica entre conocimiento tácito y explícito”(Pérez-
Soltero, Leal-Soto, Barceló, & León, 2013)
Diseminación/transferencia del conocimiento:
Las organizaciones enfrentan problemas para distribuir y colocar a disposición de sus
miembros el conocimiento que ellos necesitan. Es preciso considerar, que el
conocimiento se transfiere mediante acciones personales y por tanto, este proceso
puede realizarse desde un centro de distribución del conocimiento hacia uno o varios
grupos específicos de individuos, entre y dentro de los grupos y equipos de trabajo de
la organización o entre individuos. Se trata de proporcionar el conocimiento que
necesita cada individuo para la realización de sus tareas específicas (Leon, 2009). En
las organizaciones el conocimiento se transfiere, más allá de que el proceso se
gestione o no. Cuando un empleado pregunta a un compañero cómo elaborar un
pedido de presupuesto, le está solicitando una transferencia de conocimiento
(Davenport & Prusak, 2001). La diseminación/transferencia describe cómo el
producto se entrega al usuario final (por ejemplo, por fax, documento impreso, correo
electrónico) y abarca no sólo el soporte de la entrega, sino también su calendario, la
37
frecuencia, forma, lenguaje, entre otros (Pérez-Soltero et al., 2013)
Aplicación/utilización del conocimiento: La importancia de la GC es asegurar que el
conocimiento presente en una organización se aplique de manera productiva para su beneficio
(Probst et al., 2001). Existen diversos elementos como los estilos de dirección, las políticas y la
cultura de la organización que inciden en la aplicación del nuevo conocimiento. Estos elementos
deben manejarse con el objetivo de potenciar la GC. Es necesaria una actitud proactiva ante los
retos que impone un entorno organizacional cada día más complejo y cambiante. También deben
aceptarse los retos y fomentar el aprendizaje. El conocimiento en la organización constituye un
recurso cuyo uso proporcionará grandes beneficios (Pérez-Soltero et al., 2013)
Almacenamiento/mantenimiento del conocimiento: El objetivo principal de la codificación del
conocimiento es tener una mejor organización del conocimiento explícito, trasferir el
conocimiento tácito a explícito y almacenarlo en la memoria corporativa a largo plazo (Dalkir,
2005). Los depósitos de conocimiento consisten en tomar el conocimiento plasmado en
documentos y colocarlos en un lugar donde se pueda almacenar y recuperar fácilmente
(Davenport & Prusak 2001). El proceso de almacenamiento de los conocimientos previamente
codificados, es ubicarlos en repositorios desde los cuales los usuarios pueden acceder fácilmente
a un conocimiento pertinente y en el momento que estos lo necesiten. “Uno de los factores
determinantes de éxito de la función de almacenamiento, es la capacidad de navegabilidad que
tiene dicho usuario en sus necesidades de estructurar conocimientos de cierta complejidad en
tiempos más reducidos” (Pérez-Soltero et al., 2013)
Medición/valoración del conocimiento: En el contexto específico de la GC, (Probst et al.,
2001).afirma que "la medición permite evaluar periódicamente el valor de las iniciativas
asociadas con las prácticas de la GC en relación con su aporte al desarrollo de la organización, al
constatar en el terreno los resultados asociados con las variables establecidas en los criterios de
desempeño". En esencia, en este proceso prima la valoración de la medida del cumplimiento de
los objetivos del conocimiento y sus resultados (Leon, 2009). La medición del rendimiento
organizacional constituye la pieza clave para identificar el incremento y desarrollo del capital
intelectual de las organizaciones. (Leon, et al., 2006) considera que permite seguir el progreso de
38
la puesta en práctica de la estrategia y analizar las diferencias existentes entre los resultados
reales y las medidas ideales de rendimiento.
4.3.2. Modelos de gestión del conocimiento
En los últimos años los estudios y aplicaciones de la GC han ganado mayor importancia en las
organizaciones, diferentes autores han expuesto diversas teorías que a su vez han configurado
diferentes modelos de gestión del conocimiento, enfocados hacia el mismo objetivo, “el de
convertir los activos intangibles de la empresa en ventajas competitivas mediante una eficaz GC
en beneficio de los individuos, las organizaciones y la sociedad” (Muñoz, Aguado, & Lucía,
2003)
Sin embargo, son muchos los investigadores que han estudiado el fenómeno y agregado distintos
enfoques a esta tendencia referida a la dirección y organización de empresas. Según (Barragán
Ocaña, 2009), se pueden identificar cinco tipos de modelos de gestión del conocimiento en base a
su enfoque: modelos conceptuales, teóricos y filosóficos; modelos cognoscitivos y de capital
intelectual; modelos de redes sociales y de trabajo; modelos científicos y tecnológicos; y modelos
holísticos como se ilustran en la tabla 8.
Tabla 8. Modelos de gestión del conocimiento según enfoque.
Enfoque Características distintivas Modelos
Modelos
Conceptuales,
teóricos, y
Filosóficos.
Se identifica por considerar la vertiente
filosófica en su concepción, debido al análisis y
explicación que brindan al tratar de abordar la
génesis, constitución y actuación del
conocimiento a partir de diversas fuentes y
tipos de información, mecanismos de
transferencia, formas de conversión y
características ontológicas del conocimiento
Modelo de (I. Nonaka y
H. Takeuchi, 1995).
Modelo de (Boisot,
1995).
Modelo de (Wiig,
1993).
39
Enfoque Características distintivas Modelos
Modelos
cognoscitivos
y de capital
intelectual.
Trata de explicar los mecanismos que permiten
optimizar el uso del conocimiento a través de
una relación causa efecto.
La aplicación de este tipo de modelos se
encuentra dirigida hacia industrias y
organizaciones que utilizan y toman como base
al conocimiento para generar valor a través del
uso que hacen de éste, mediante la
retroalimentación para la solución de
problemas y la satisfacción del cliente.
En ellos el capital intelectual de una
organización puede estar conformado por
recursos humanos, procesos, infraestructura,
clientes y proveedores, entre otros.
Modelo de Balanced
Scoredcard. (Kaplan &
Norton, 1996).
Modelo de Capital
Intelectual de GC de
Skandia Navigator
(Edvinsson, 1997).
Modelo de (Gamble &
Blackwell, 2004).
Modelo KMAT de (De
Jager, 1999).
Modelo de la
organización inteligente
(Choo, 1998).
Modelo de GC de ICAS
-Sistema Adaptativo
complejo e Inteligente-
(Bennet & Bennet,
2004).
Modelos de
redes sociales
y de trabajo.
Pretenden explicar cómo se adquiere,
transfiere, intercambia y genera el
conocimiento tomando como base los procesos
sociales y el aprendizaje organizacional.
Presta importancia a la socialización del
conocimiento, a partir del cual es posible
aprovechar las redes de conocimiento
(comunidades de práctica, entre otros), las
cuales promueven la vinculación y el
intercambio del conocimiento, lo que
finalmente beneficia a organizaciones o
sociedades, en las que se promueven la
confianza y conciencia del valor del
conocimiento entre sus actores.
Modelo integral de
sociedades del
conocimiento (Ruiz &
Martínez, 2007).
Modelo de triple hélice
(Etzkowitz, 2003).
Modelo causal para la
interacción y beneficios
de la comunidad
(Millen & Fontaine,
2003).
40
Enfoque Características distintivas Modelos
Modelos
científicos y
tecnológicos.
El fin es la gestión de la innovación
tecnológica y su propósito es promover la
investigación y el desarrollo dentro de
organizaciones públicas o privadas.
Por otra parte hacen uso de las TIC (Internet,
bases de datos, sistemas expertos y de
información, computadoras, servidores, etc.)
como una forma para optimizar y facilitar el
uso y aplicación del conocimiento.
Modelo (COTEC,
1999).
Modelo mixto de
gestión de la
innovación (Guerra,
2005).
Espiral de TIC para los
procesos de GC (Pérez
& Dressler, 2007).
Modelos
holísticos.
Sus características no encajan dentro de los
primeros cuatro grupos descritos, o sus
contenidos presentan dos o más características
de los grupos anteriores.
En este último caso, este grupo de modelos
tiene una aproximación hacia una visión
holística y ofrece un mayor grado de
emancipación para poder insertar modelos de
múltiples características.
Modelo de Demerest
(McAdam &
McCreedy, 1999).
Modelo de Strelnet
(Expósito et al., 2007).
Fuente: Elaboración propia, con base a (Barragán Ocaña, 2009).
De acuerdo a la clasificación de los diferentes modelos descritos en la tabla 5, y de la revisión de
la literatura para el presente marco conceptual, el modelo SECI (Socialización, Externalización,
Combinación e Internalización) de (Nonaka y Takeuchi, 1999), es uno de los más estudiados y
referenciados, probablemente por su versatilidad que permite analizar el fenómeno de la GC en
distintos entornos así como también la relevancia que asigna al conocimiento tácito y explícito a
través de los modos de conversión de conocimiento como se describe a continuación.
Socialización: es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través de compartir
experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales, etc. Este
conocimiento se adquiere principalmente a través de la imitación y la práctica. La
Socialización se inicia con la creación de un campo de interacción, el cual permite que los
miembros de un equipo compartan sus experiencias y modelos mentales. Produce lo que
41
los autores llaman “Conocimiento Armonizado”.
Exteriorización: es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos explícitos,
haciéndolo comprensible para otros miembros de la empresa. Supone además la
interacción del individuo y del grupo, y requiere de técnicas que ayuden a expresar este
conocimiento tácito a través de lenguaje figurativo, en forma de analogías, metáforas, y
del lenguaje visual.
Combinación: es el proceso de sistematizar conceptos en un sistema de conocimiento. El
conocimiento explícito se sintetiza y formaliza de manera que cualquier miembro de la
empresa pueda acceder a él. Para que esta etapa se complete es preciso capturar e integrar
nuevo conocimiento explícito, difundir el conocimiento explícito a través de diferentes
canales o sistemas formales de transmisión de conocimiento existentes en las
organizaciones (documentos, redes de comunicación con soporte informático, bases de
datos, presentaciones, conferencias, etc) y procesarlo para hacerlo más accesible.
Interiorización: es el proceso de incorporación de conocimiento explícito en conocimiento
tácito a través de “aprender haciendo", que analiza las experiencias adquiridas en la
puesta en práctica de los nuevos conocimientos y que se incorpora en las bases de
conocimiento tácito de los miembros de la organización en forma de modelos mentales
compartidos o prácticas de trabajo.
En la figura 6, se ilustra la circulación del conocimiento a través de los cuatros modos de
conversión.
42
Figura 6. Modelo SECI, la espiral del conocimiento.
Fuente: (Nonaka & Takeuchi, 1995).
Además del modelo anterior (SECI), también se toma como referencia conceptual para el
desarrollo de la presente investigación el modelo de espiral de TIC (figura 7) cuyo fin es utilizar
las tecnologías para la realización de una GC más eficiente y eficaz a través de las siguientes
premisas:
El uso de las TIC promueve positivamente los procesos de GC.
El uso y combinación de TIC ayuda a contrarrestar dificultades que se generan los
procesos de GC.
Los recursos humanos que se emplean y se encuentran capacitados en TIC fortalecen los
procesos de GC.
43
Figura 7. Espiral de TIC para los procesos de gestión del conocimiento.
Fuente: (Pérez & Dressler, 2007)
Por lo anterior, el modelo de ciclos de producción del conocimiento (Nonaka & Takeuchi, 1995)
y el modelo de espiral de TIC para los procesos de gestión del conocimiento (Pérez & Dressler,
2007), son una postura teórica se toma como referencia para la elaboración de la propuesta de
modelo de GC que aborda el presente trabajo de investigación.
44
4.3.3. Antecedentes Gestión de Conocimiento en el sector salud.
La GC es como una estrategia que convierte los valores intelectuales de las organizaciones en
mayor productividad, valor añadido e incremento de la competitividad. La GC en una
organización consistiría en la producción, distribución, almacenamiento, evaluación,
disponibilidad, transferencia y puesta en práctica del conocimiento. Este conocimiento sería el
resultado, tanto de la información proveniente del exterior, como de la creada por los propios
componentes de la organización. “En el mundo empresarial se la considera como una
aproximación estratégica que incrementa la capacidad para la acción, nos dice lo que funciona, lo
que pasa, en qué y en quién debemos creer, qué cosas van mal y cómo arreglarlas con la asunción
de que esta gestión del conocimiento aumentara la productividad y las ventas”(Bravo, 2002).
“En el sector Salud, como en otras empresas de servicios, el fin sería distinto y podríamos decir
que los objetivos serían mejorar la calidad asistencial, la equidad en la provisión de servicios, y la
eficiencia en la gestión y como meta final, aumentar el nivel de salud de los ciudadanos” (Bravo,
2002).
Así mismo, el creciente avance tecnológico, los cambios en los estilos de vida, en los aspectos
demográficos, epidemiológicos, entre otros, hace que el conocimiento entre en obsolescencia más
rápido. Esto exige a las instituciones de salud la generación de estrategias que respondan de
manera rápida y adecuada a las demandas del ámbito de trabajo, “que permitan no sólo el
incremento del capital intelectual de su organización, que son los que le asegurarán la
permanencia en el mercado de la atención de la salud, sino que más bien su presencia produzca el
impacto requerido en las condiciones y calidad de vida de la población”. (Villanueva, 2002)
La GC en las organizaciones de salud requiere generar respuestas rápidas y adecuadas a las
necesidades y demandas del mercado de trabajo. Como refiere (Senge, 1995), hoy la capacitación
debe desarrollar la capacidad de aprender en las personas y de enfrentar nuevas situaciones, lo
cual es posible por medio de un aprendizaje permanente o continuo, íntimamente relacionado con
los procesos de trabajo, ya que en el tercer milenio hay que enfrentar un entorno cambiante,
45
impredecible y una sociedad globalizada que requiere un alto grado de competitividad, lo cual
obliga a estar dispuestos a aprender y reaprender permanentemente. (Villanueva, 2002)
Al respecto, en el campo de la formación y educación continua del personal de salud, las
estrategias educacionales siempre han ocupado un lugar importante entre las herramientas
técnicas con las que se enfrenta en América Latina los problemas referidos a la atención de la
salud de la población. Históricamente, la educación se le ha adscrito en los servicios de salud un
alto valor de uso, ligado a la importancia crucial del conocimiento y de la tecnología. En otras
palabras, en el sector salud siempre ha existido mucha actividad educativa, no sólo aquella
dirigida a formar personal (en facultades y escuelas) sino en los propios servicios, orientada a
mejorar la competencia del personal en activo, llamada comúnmente capacitación del personal de
salud
En este contexto, se presentan algunas instituciones del sector salud que han avanzado en la
adopción de modelos de GC.
4.3.3.1. Organización Mundial de la Salud-OMS
La OMS utiliza el término GC para describir cómo se utiliza la tecnología para permitir a las
personas crear, captar, almacenar, recuperar, utilizar y compartir conocimientos6.
La organización mundial de la Salud desde el año 1978 (Declaración de Alma-Ata, 1978, y
Declaración del Milenio), ha manifestado que el tema del acceso a la información confiable y el
intercambio de conocimientos sobre salud, mediante un buen uso de las tecnologías de la
información y de las comunicaciones, se ha considerado esencial para el desarrollo de la salud en
la Región de las Américas.
Para fortalecer esta estrategia la OMS a través de la Organización Panamericana de la salud –
OPS que es el organismo especializado en salud del Sistema Interamericano y que actúa como
6 Naciones Unidas. La comunicación para los programas de desarrollo en el sistema de las Naciones Unidas [Internet]. 51. La
sesión de la Asamblea General. Nueva York: Naciones Unidas; 1997 (documento A/RES/51/172) [consultado 29 de febrero del 2012]. Disponible en: http://www.un.org/spanish/documents/ga/res/51/list51.htm
46
Oficina Regional para las Américas de la Organización Mundial de la Salud, ha implementado en
diferentes países de América Latina centros de GC como una red para contribuir al mejoramiento
de los servicios de salud hacia la comunidad. En la tabla 9, se citan dos instituciones que han
implementado modelos de GC.
Tabla 9. Modelos de GC en Países de América Latina.
Institución Descripción
OPS -Argentina
El 8 de mayo de 1987, la Representación OPS/OMS en Argentina presentó
en sociedad su Centro de Información y Documentación llamado “Dr. Juan
César García”, que es conocido en gran parte de América Latina como uno
de los articuladores de la "medicina social".
Actualmente, con el nombre "Centro de Gestión del Conocimiento" se
tienen en cuenta cuatro líneas que son: Publicaciones, Noticias y recursos,
bases de datos bibliográficas, y diseminación de la información. De esta
manera, se ha redimensionado la misión de identificar, recopilar,
sistematizar, clasificar y compartir contenidos científicos y técnicos sobre
plataformas virtuales orientadas a fortalecer una mayor interoperabilidad,
visibilidad y acceso abierto y gratuito.
OPS- El Salvador
El año 2005, la alianza estratégica entre el Ministerio de Salud de El
Salvador, Universidad de El Salvador y la OPS, sumaron esfuerzos y
crearon el Centro del Conocimiento en Salud, convirtiéndolo así en el de
mayor capacidad de respuesta, para cubrir la necesidad de información
solicitada. Actualmente, estas instituciones trabajan en la conformación de
una Unidad de Gestión del Conocimiento en Salud, con el fin de poner a
disposición la información y el conocimiento producido a nivel nacional e
internacional alineado a los objetivos y enfocado al desarrollo del país.
Las secciones donde reposa la información se clasifican en: fuentes
especializadas de información en salud, sitios especializados en
investigación, estadísticas y secciones bibliográficas especializadas.
Fuente: Elaboración propia con base a la revisión bibliográfica en la OPS.
47
4.3.3 2. Ministerio de Salud y de la Protección Social de Colombia
Tabla 10. Gestión del conocimiento en el Ministerio de Salud y de la Protección Social.
Institución Descripción
Ministerio de
Salud y de la
Protección Social
(MSPS)
El Ministerio ha avanzado en el tema de innovación con la creación de
un sistema de Gestión del Conocimiento y los sistemas de información
para la salud de Colombia, dentro de los proyectos más relevantes son el
del Sistema Integrado de Información de la Protección Social (SISPRO),
proyecto enfocado en articular el manejo de la información, dado que,
para el Plan de Desarrollo es de gran importancia contar con información
oportuna, confiable y de calidad para la toma decisiones.
En el 2012 se implementa en la Dirección de Epidemiología y Demografía
(DED), un grupo de Gestión de Conocimiento y Fuentes de información
con dos objetivos principales, avanzar en la disponibilidad e integración
de las fuentes de datos y de Información para la salud; y mejorar la
confiabilidad, asequibilidad pertinencia del conocimiento. Para cumplir
estos dos objetivos en la línea de gestión del conocimiento, los
componentes conformados fueron Registros, Observatorios y Sistemas de
Seguimiento (ROSS) nacionales; estudios poblacionales y disposición y
acceso al conocimiento, se integran horizontal y verticalmente en todos
los niveles estratégicos de la información.
Fuente: Elaboración propia en base a revisión bibliográfica en la MSPS.
4.3.3.3. Gestión de Conocimiento en la Secretaría de salud de Medellín.
La gestión de la Salud Pública tiene entre si un reto particularmente difícil, el de promover el
fortalecimiento de un sistema social más justo y equitativo cuyas instituciones no solamente
garanticen los derechos ciudadanos, sino que sean capaces de liderar y articular los esfuerzos de
diferentes agentes, hacia la prevención de los riesgos y la promoción de la salud. Este reto exige
la iteración activa de pensadores y tomadores de decisiones comprometidos con la protección y
promoción de la Salud Pública7.
7 La gestión del conocimiento para la salud pública, la red colombiana de investigación en políticas y sistemas de
salud diciembre 2009.
48
Conscientes de que la salud no es solo un derecho fundamental sino también un factor que genera
y condiciona el desarrollo local y regional, la SSM ha avanzado en la generación de espacios de
articulación, grupos de pensamiento que analice, revise, genere y apoye la formulación de
Políticas Públicas, el establecimiento de líneas estratégicas, la identificación de macro proyectos
y la definición de líneas de investigación aplicada que permita mejorar las condiciones de
equidad, en términos de aplicación de oportunidades para accesibilidad y calidad de los servicios
y respuesta oportuna a las demandas del sector en cuanto a la incorporación de tecnologías y la
prestación de servicios, a continuación se describen los componentes y estrategias de GC que
actualmente se desarrollan e implementan en la SSM.
4.3.3.3.1. Estrategia de Ciudad Saludable
La definición de Ciudad Saludable fue presentada inicialmente por (Len Duhl & Trevor Hancock,
1986, para referirse a una ciudad que “crea y mejora constantemente su entorno físico y social,
además de ampliar los recursos comunitarios para que las personas puedan apoyarse unos a otros
al realizar todas las funciones de la vida y desarrollar su potencial máximo” (Duhl & Sánchez,
1998)
El concepto de Ciudad Saludable no debe ser estático sino que debe adaptarse a las diferentes
épocas de la historia de las ciudades. Además se propone que los determinantes fundamentales de
la salud se encuentran en las condiciones ambientales, sociales, políticas y económicas de las
ciudades. En este sentido, las acciones encaminadas a mejorar los espacios físicos y la provisión
de servicios públicos, promover la educación, facilitar el transporte de las personas, cambiar los
estilos de vida, entre otros, son importantes para la salud y el bienestar de los residentes de la
comunidad. En segundo lugar, las personas son los actores más importantes del proceso de
construcción de una Ciudad Saludable. De esta forma, el trabajo en equipo y la interdependencia
entre agentes y sectores son condiciones fundamentales para obtener los mejores resultados para
la comunidad. Por último, el objetivo de una Ciudad Saludable no es solo la salud, sino que
también se busca alcanzar el desarrollo humano, social y natural en el ámbito local.
En la figura 8 se plantea el modelo de Ciudad Saludable con cada uno de sus componentes.
49
Figura 8. Modelo de Ciudad Saludable.8
Fuente: Secretaría de Salud de Medellín. 2015.
En este marco de acción se tiene como premisa inicial el concepto de Ciudad Saludable y su
objetivo superior enmarcando allí todas las acciones que se realizan desde el sector salud en la
ciudad, sin olvidar la salud integral como un derecho con la intervención de los determinantes
sociales de la salud, a través de las estrategias de “Salud en Todas las Políticas”, y como dos
herramientas tanto políticas como instrumentales que permitirán mejorar las brechas de la
equidad en salud, las cuales son el Plan de Ordenamiento Territorial que para el periodo 2015-
2027 cuenta con el concepto de Ciudad Saludable como uno de los principios filosóficos y
8 El Modelo de Salud y su definición se encuentran en construcción permanente.
50
estratégicos de este plan y de otra parte el Plan Decenal de Salud pública 2012 – 2021, como
lineamiento estratégico nacional, el cual orienta estrategias para la intervención de los
determinantes en salud.
Se tienen como ejes rectores el Ministerio de la Protección Social y la Secretaria Seccional de
Salud de Antioquia que junto con la Administración Municipal tienen la función de la rectoría y
direccionamiento del sistema propuesto en este modelo, contando con la asesoría del Consejo
Municipal de Seguridad Social, la Organización Panamericana de la Salud –OPS- y los diferentes
observatorios nacionales y regionales.
Se contemplan dos componentes principales: el primero la Atención Primaria en Salud con
enfoque de promoción de la salud y gestión de los riesgos con abordaje territorial por entornos y
el segundo enfocado a la Prestación del Servicio de Salud con enfoque de prevención de la
enfermedad y disminución de los daños a la salud.
La Atención Primaria en Salud, tiene como eje fundamental el individuo y la familia, donde a
todos sus integrantes se dirigen las acciones de promoción de la salud y prevención de los
factores de riesgo en diferentes entornos de acción: entorno hogar, entorno escolar, entorno
laboral y el entorno comunitario; donde se desarrollan diferentes proyectos direccionados por la
Secretaría de Salud, otras Secretarías como Inclusión Social y Familia, Mujeres, Educación,
Movilidad, Seguridad, entre otros. Así mismo se tienen en cuenta otros actores diferentes al
sector Salud, los cuales deben estar enmarcadas en la trabajo intersectorial para acercar a las
familias y sus individuos a la oferta, no solo de servicios de salud, sino, de otros sectores, con el
objetivo de lograr la intervención de determinantes de la salud más cercanos al individuo y
mejorar su calidad de vida, así mismo en este eje se incluye la participación de los agentes
primarios de salud como principales dinamizadores de la Atención Primaria en Salud y de la
gestión territorial.
Así mismo, se considera estratégica la presencia del Parque de la Vida, el cual se considera como
el espacio de discusión principal y el centro de articulación academia, empresa y Estado en la
ciudad para diseñar, implementar y evaluar estrategias innovadoras de promoción de la salud.
51
En el ámbito de los entornos donde los individuos y sus familias transcurren su vida diaria, se
encuentra un determinante muy importante para la salud, como es el medio ambiente,
considerando la acción para su intervención positiva desde un enfoque de salud ambiental (SA),
que involucra aspectos transversales como la protección del hábitat, el cambio climático, la
seguridad sanitaria y la intervención de factores de riesgo ambientales que afectan la salud.
El componente de la Prestación de los Servicios de Salud, está enmarcado en el fortalecimiento
de las redes metropolitanas de servicios de salud (REMES), en el caso de Medellín conformada
por la ESE Metrosalud y las IPS básicas privadas, como red de atención de primer nivel con
enfoque de atención primaria en salud, por otro lado el Hospital General de Medellín y el
Hospital Infantil Concejo de Medellín, junto con las demás IPS privadas de la ciudad que
conforman la red de niveles especializados de atención. El primer nivel de atención se articula
con los demás niveles a través de procesos de referencia y contrarreferencia. En este componente
juegan un papel fundamental las Entidades Administradoras de Planes de Beneficios (EAPB) y
principalmente la EPS Saviasalud, principal aseguradora del régimen subsidiado en la ciudad, sin
embargo también se considera de vital importancia la inclusión y articulación en este modelo
estratégico y operativo de ciudad saludable las EAPB del régimen contributivo, las cuales
representan el mayor porcentaje de la población de Medellín, considerando la normatividad y
limitaciones que hoy tiene el Sistema General de Seguridad Social en Salud para lograr la
implementación y adopción del Modelo de Ciudad Saludable.
Estos dos componentes deben estar articulados de forma integral a través del seguimiento y
gestión a las orientaciones de servicios y demanda inducida que se realizan en los diferentes
territorios y en los entornos, así como de ciudadanos y familias empoderadas del derecho a la
salud, el autocuidado y conocedoras de las rutas de atención.
Tanto en el componente de Atención Primaria en Salud como en el de Prestación de Servicios de
Salud, se deben desarrollar estrategias de asesoría y asistencia técnica en todos los niveles y
entornos, así como las estrategias comunicacionales de información y educación que tienen
cobertura para toda la ciudad y fortalecen el mejoramiento de la cultura del autocuidado, y hacen
parte del fortalecimiento de la autoridad sanitaria de la Secretaría de Salud.
52
Este modelo requiere la implementación de estrategias de vigilancia en salud a diferentes niveles,
es así como se desarrolla la vigilancia de la salud ambiental que se enfoca en los factores de
riesgo ambientales y de consumo que afectan la salud de la población, la vigilancia
epidemiológica la cual se enfoca en la identificación y el control de los eventos de interés en
salud pública, y finalmente la vigilancia al acceso, la cual es fundamental para intervenir las
diferentes barreras que tiene la población para la atención en los servicios de salud.
En este modelo hacen parte de la gestión integral de la salud en Medellín la academia y los
procesos de innovación, representada esta última en Ruta N, para lograr desde estos, incidir en la
intervención de los distintos determinantes sociales y disminuir las brechas de inequidad social
que se presentan en la ciudad y afectan las condiciones de salud de la población, contribuyendo
además a fortalecer la gestión del conocimiento.
Se consideran como ejes transversales y fundamentales la participación social en salud, la cual
tiene un papel importante en la promoción de la salud, construcción de tejido social y redes de
apoyo comunitario, que se consideran factores protectores en salud. Otro eje transversal es el
componente de la planeación, el cual se enfoca no solo en la estructuración de los programas y
proyectos, sino también en el seguimiento y la evaluación del modelo tanto de forma global como
en los diferentes componentes y programas.
Finalmente, se considera para el seguimiento y articulación de este modelo el sistema de
información, la gestión del conocimiento y el uso de las tecnologías de información y
comunicación en salud, que aportarán en la construcción y funcionamiento de las redes integrales
de servicios de salud, el seguimiento del estado de salud tanto individual como colectivo de la
población, y que aporta a la evaluación y seguimiento de los indicadores establecidos para llegar
a una Ciudad Saludable para la vida.
Cada uno de los componentes de este modelo está soportado en acciones efectivas en los
territorios, en las instituciones, los individuos y comunidades a partir de la inversión de los
recursos públicos de la ciudad, desarrollados estos a través de programas y proyectos.
53
4.3.3.3.2. Centro de gestión del conocimiento
El Centro de Gestión del Conocimiento de la Secretaría de Salud de Medellín es un espacio físico
dotado con la tecnología y elementos necesarios que propende por la articulación de los saberes
de las diferentes áreas y por la aplicación de los mismos en beneficio de la comunidad que es en
últimas la razón de ser y la misión de esta Institución. En principio se concibe como centro
aglutinador, o espacio donde convergen las múltiples estrategias que permiten que la información
y el conocimiento sean, de un lado recuperado, organizado, dispuesto y de otro, reconocido y
aprovechado por la Secretaría de Salud, su principal objetivo es coordinar las operaciones que
permiten que la información y el conocimiento sean, de un lado recuperado, organizado,
dispuesto y de otro, reconocido y aprovechado por la Secretaría de Salud, así como por otros
organismos externos o miembros de la comunidad interesados en el tema.
Desde el Centro de Gestión del Conocimiento, se llevaran a cabo acciones orientadas a:
Coordinar el desarrollo de los diferentes componentes que integran el Centro, procurando
que en un proceso de interrelación permanente, cada una cumpla con sus funciones.
Desarrollar las estrategias y herramientas necesarias para implementar la gestión del
conocimiento.
Aportar información y conocimiento para la toma de decisiones al interior de la
Secretaría.
Realizar el debido control y administración de la información producida al interior de la
Secretaría.
Componentes
El Centro de Gestión de la Información y el Conocimiento está integrado por componentes que
operan según las necesidades y particularidades de la SSM, entre ellos se da un proceso
permanente de interacción y sinergia, con flujos de información definidos y con intercambio de
productos. Son componentes del Centro los siguientes:
54
Sistemas de Información en Salud
Sistemas de Información en Salud, está encargado de realizar una gestión permanente y adecuada
de los datos y la información de salud en el Municipio de Medellín, atendiendo los lineamientos
en materia de información dados por el actual Sistema General de Seguridad Social en Salud y
orientados al cumplimiento de parámetros en materia de seguridad, confidencialidad y calidad y
cuyo fin es propiciar información para la gestión de la Secretaría y el soporte en la toma de
decisiones.
La Unidad de Gestión de la Información y el Conocimiento mediante sistemas de información y
herramientas brinda un apoyo transversal a las demás unidades administrativas y dependencias de
la Secretaría de Salud tal como se muestra en el la figura 9.
Figura 9. Estructura propuesta para el centro de gestión del conocimiento.
Fuente: elaboración propia.
55
4.3.3.3.3. Salas Situacionales Secretaría de Salud de Medellín
Definidas como una estrategia de integración de saberes para el estudio, análisis e intervención en
temas o asuntos, que identificados previamente se les asigna una relevancia tal que los convierte
en objeto de una agenda o proyecto y para lo cual se nutren de información generada tanto
internamente como por otros organismos o entidades, incluida la comunidad. En las Salas
Situacionales se llevan a cobo procesos de construcción colectiva, en los que se refleja la
interdisciplinariedad. Las Salas Situacionales de la Secretaría son flexibles en su metodología y
en su dinámica, esto es, tienen diversos alcances, temáticos o geográficos; permiten la
participación de diferentes especialidades; tienen cabida diversos actores, incluida la comunidad
y puede variar la periodicidad con la que se realizan los análisis y las discusiones.
Desde las Salas, se identifican necesidades de datos, información para la toma de decisiones,
para ello, surte de diferentes fuentes de información bien sea internas o externas para llevar a
cabo los análisis. Así mismo, de su dinámica se derivan proyectos de investigación que
posibilitan la generación de nuevo conocimiento frente a los temas tratados.
Las Salas Situacionales, aportan al Centro de Gestión de la Información y el Conocimiento
información y nuevo conocimiento, producto de los procesos de análisis y estudio de situaciones
y dinámicas sociales relacionadas con salud; a la vez, para llevar a cabo dicho análisis y estudio,
hacen demandas de información a los otros componentes, bien sea a Sistemas de Información o al
Repositorio, dependiendo de la necesidad. Esto es, para la consecución de datos e información,
hacen demandas a Sistemas de Información en Salud y al Repositorio, a la vez que sus productos
son llevados y dispuestos en el Repositorio Documental, para su posterior consulta y como
insumo para la generación de nuevo conocimiento.
4.3.3.3.4. Repositorio documental
El Repositorio Documental de la Secretaría de Salud se define y concibe como un Sistema de
información diseñado para almacenar, organizar, preservar, divulgar y permitir el acceso a
56
recursos digitales (texto, imagen y sonido) bien sean producto de la actividad académica y
científica de la Secretaría o de otros organismos y que resulta de interés para los fines de la
Institución.
En el Repositorio predomina la producción institucional, con inclusión de materiales producidos
externamente y que aborden temas de interés para los fines de la Secretaría, relacionados con
dinámicas sociales relacionadas con salud.
El Repositorio Documental se encarga de recuperar, almacenar, organizar, clasificar y permitir el
acceso a la información académica y científica producto de la labor misional de la Secretaría de
Salud. Así mismo, de la información generada por Sistemas de Información y el nuevo
conocimiento generado por las Salas Situacionales.
4.3.3.3.5. Observatorio de Salud.
Es un sistema inteligente actualmente en construcción integrado por sistemas de información y
acciones intersectoriales que facilitan y organizan la disponibilidad de fuentes de datos, y la
estabilización y estandarización de las salidas de información, con el fin de disponer de
información veraz, oportuna, actualizada y de calidad, que promueva su análisis desde una
perspectiva intersectorial e interdisciplinaria y facilite la apropiación social del conocimiento
sobre la situación de salud de los Medellinenses y sus determinantes, con el fin de orientar la
formulación de políticas públicas basadas en la evidencia que contribuyan a alcanzar el sueño de
una Medellín Saludable.
Objetivo: Construir un núcleo de inteligencia que organice, concentre y analice información,
genere evidencias para el análisis situacional de salud de la Ciudad, de forma oportuna y
articulado con la región y el país, contribuyendo a mejorar la calidad de vida de la población.
En la figura 10 se presenta un esquema preliminar de la estructura definida para el Observatorio
de Salud de Medellín.
57
Figura 10. Observatorio de Salud, esquema preliminar.
Fuente: Secretaría de Salud de Medellín, 2015.
El Centro de Gestión de la Información y el Conocimiento, a partir de la interacción de los
distintos componentes produce una salida de información derivada de las actividades propias de
cada componente y adicionalmente propende por la materialización del conocimiento
organizacional mediante aplicaciones de la gestión del conocimiento como lo son las lecciones
aprendidas, las comunidades de práctica, los mapas de conocimiento, las páginas amarillas de
expertos, el Sistema Integral de Gestión, entre otras.
En la figura 11, se ilustran los componentes descritos anteriormente y que integran el centro de
gestión del conocimiento de la Secretaria de Salud de Medellín.
58
Figura 11. Estructura propuesta para el centro de gestión del conocimiento. 9
Fuente: elaboración propia
9 La estructura y su definición se encuentran en construcción permanente.
59
4.4. Objetivos.
4.4.1 Objetivo General.
Proponer un modelo de gestión del conocimiento para la Secretaría de Salud de Medellín, con el
cual se facilite la adopción, transferencia y generación de nuevos activos intelectuales que
conduzca a la toma de decisiones, mejoras organizacionales e innovación social.
4.4.2. Objetivos Específicos
Realizar una revisión de la literatura asociada a los modelos de gestión del conocimiento
y su aplicación en entidades del sector salud, con lo cual se pueda elaborar un marco
conceptual que soporte el presente trabajo de investigación.
Realizar un diagnóstico del estado de la gestión del conocimiento en la SSM, que permita
identificar las brechas que existen y que puedan ser cubiertas con el modelo a proponer.
Establecer los componentes del modelo de gestión del conocimiento que permita integrar
capital intelectual, procedimientos y tecnología en la Secretaría de Salud de Medellín.
60
5. DISEÑO METODOLÓGICO
Tabla 11. Descripción de fases del proyecto.
Fases Descripción actividades Entregables
1. Elaborar el
Marco
Conceptual
- Revisión bibliográfica.
- Elaboración del estado del arte con
los siguientes elementos:
Definición de datos,
información, conocimiento e
innovación.
Definición de gestión del
conocimiento.
Antecedentes de la gestión del
conocimiento en el Sector
Salud.
Documento con el marco
conceptual.
2. Elaborar el
Diagnostico
del Estado
actual de la
Gestión del
Conocimiento
en la SSM.
- Diseño del instrumento.
- Contactar a los funcionarios en la
SSM.
- Aplicar el Instrumento.
- Tabulación de resultados.
- Elaboración de gráficos.
- Análisis de resultados. Identificando
las brechas(fortalezas y amenazas)
Documento del
Diagnóstico de la
Gestión del
Conocimiento en la
SSM.
3. Proponer el
modelo de
gestión del
conocimiento
que permita
integrar
recurso
humano,
procesos,
contenidos y
tecnología.
- Formular los componentes de la
estrategia para la SSM.
- Elaborar el modelo con sus
componentes:
Modelo de Gestión del
Conocimiento para la
SSM.
Fuente: Elaboración propia de acuerdo a las fases del proyecto.
61
5.1. Descripción general del proceso
En la figura 12, se representan cada una de las etapas del proceso que se aborda en la presente
investigación, partiendo de un planteamiento del problema en la unidad de Análisis (Secretaria de
Salud de Medellín), la pregunta de investigación (¿Cuál deben ser los componentes del modelo
de Gestión del Conocimiento para la SSM que permita integrar capital intelectual,
procedimientos y tecnología?) y los objetivos específicos los cuales están representados en cada
una de las fases del proceso como se ilustra en la tabla 8. En la fase 1 se elabora el marco
conceptual el cual es insumo para la elaboración del diagnóstico que se desarrolla en la fase 2
donde se evalúa e identifica el estado actual de la GC en la SSM a través de un instrumento tipo
encuesta de corte cualitativo el cual se aplica a los funcionarios a través de las herramientas de
google docs10
. Con el análisis de los resultados obtenidos se identifican las brechas la cuales
brindan elementos que serán tenidos en cuenta en el modelo de gestión del conocimiento
propuesto en la fase 3.
Figura 12. Etapas de la investigación.
10
Google Docs. es un sencillo pero potente procesador de texto y hoja de cálculo, todo en línea, que nos permite
crear y editar documentos, incluye formularios que permite planificar eventos, enviar una encuesta, hacer preguntas a tus estudiantes o recopilar otros tipos de información de forma fácil y eficiente.
62
Fuente: Adaptada de (Shaw, 1999).
5.2. Tipo de investigación
En este proyecto de investigación, se utiliza el método de estudio de caso de corte descriptivo
donde se identifica y se describen cada uno de los procesos de la GC que se llevan a cabo en la
SSM como unidad de análisis, y a su vez de corte exploratorio donde se elabora un marco
conceptual que permite confrontar la realidad que se tiene en la SSM sobre la GC; esta
observación permite identificar los componentes que se requieren para integrar capital intelectual,
procedimientos y tecnología en la SSM.
Lo anterior es soportado en la estrategia planteada por (Yin, 1994) el cual involucra los siguientes
elementos en el diseño de un caso de estudio: 1) las preguntas del estudio. 2) sus proposiciones, si
existieran. 3) su unidad de análisis (pueden ser varias). 4) la lógica que vincula los datos con las
proposiciones. 5) los criterios para interpretar los hallazgos. Las proposiciones orientan sobre los
objetos que deben ser examinados en el estudio; desmenuzan las preguntas de tipo “¿cómo?” y
“¿por qué?” para determinar que debemos estudiar. A partir de la pregunta de investigación se
63
buscan datos sistemáticamente para extraer conclusiones. Las preguntas, los datos, y las
conclusiones están vinculados lógicamente entre sí por el diseño del caso.
64
5.3. Relación de objetivos y actividades.
OBJETIVOS ACTIVIDADES FUENTES HITO
O1: Realizar una revisión de la literatura que permita
identificar conceptos y modelos de gestión del conocimiento,
que soporten el trabajo de investigación.
A11: Revisión bibliográfica. Internet, Libros, Revistas,
Artículos, tesis doctorales,
bibliografía y documentos.
Documento de la revisión
de la literatura. A12. Elaborar estado del arte.
O2: Realizar un diagnóstico del estado de la Gestión del
Conocimiento en la SSM.
A21: Identificar variables sobre gestión
del conocimiento en la SSM.
Revisión de literatura
relacionada.
A22: Elaborar el instrumento de
diagnóstico (encuesta).
Servidores Públicos de la
Secretaría de Salud.
Usuarios.
Documentación Organizacional.
Documento del
Diagnóstico.
A23: Contactar a los funcionarios en la
SSM.
A24: Aplicar el instrumento a
funcionarios en la SSM.
A25: Tabulación de resultados.
A26: Elaboración de gráficos.
A27: Análisis de resultados.
O3: Proponer el modelo de gestión del conocimiento que
permita integrar recurso humano, procesos, contenidos y
tecnología.
A31: Formular los componentes de la
estrategia para la SSM. Documento de la revisión de la
literatura. Documento del
Diagnóstico de la Gestión del
Conocimiento en la SSM.
Documento con la
propuesta del Modelo. A32: Elaborar el modelo con sus
componentes.
Fuente: Elaboración propia de acuerdo a los objetivos definidos en el proyecto.
65
5.4. Relación de actividades y técnicas de investigación.
ACTIVIDADES INSTRUMENTO TÉCNICA INFORMACIÓN REQUERIDA
A11: Revisión Bibliográfica. Documental. Conceptos y modelos de GC.
A12: Revisión Bibliográfica. Documental. Conceptos y modelos de GC.
A21: Encuestas. Cuantitativa,
cualitativo. Información por parte de los funcionarios.
A22: Encuestas. Cuantitativa,
cualitativo. Información por parte de los funcionarios.
A23: Encuestas. Cuantitativa,
cualitativo. Información por parte de los funcionarios.
A24: Encuestas. Cuantitativa,
cualitativo. Información por parte de los funcionarios.
A25: Encuestas. Cuantitativa,
cualitativo. Información por parte de los funcionarios.
A26: Encuestas. Cuantitativa,
cualitativo. Información por parte de los funcionarios.
A31: Revisión Bibliográfica. Documental. Conceptos y modelos de GC.
A32: Revisión Bibliográfica. Documental. Conceptos y modelos de GC.
Fuente: Elaboración propia de acuerdo a las actividades definidas en el proyecto.
66
5.5 Hipótesis
Como se planteó en la definición del problema, la pregunta de investigación ¿Cuáles
deben ser los elementos de un modelo de Gestión del Conocimiento para la SSM que
permita integrar capital intelectual, procesos, contenidos y tecnología?, para
comprobarla se realizó un diagnóstico en la SSM sobre la precepción de los
funcionarios de la gestión del conocimiento al interior de la institución. De acuerdo a
los resultados de la encuesta y a las brechas identificadas se presenta la propuesta del
modelo, la cual incluye tres elementos fundamentales como son: la cultura
organizacional, la gestión Tecnológica, la Medición y mejora continua, que
relacionados entre sí, giran en torno a los procesos de la gestión del conocimiento y
éstos, a un elemento central que es el capital intelectual.
67
6. HALLAZGOS Y RESULTADOS
6.1. Diagnóstico del estado de la gestión del conocimiento en la secretaría de salud
de Medellín
De acuerdo a la metodología presentada en el apartado 5.1, en el presente capítulo se
desarrollará la fase 2, en la cual se realiza el diagnóstico del estado actual de la gestión
del conocimiento en la SSM en cuanto a los procesos y actividades que se tienen
establecidos, con el fin de identificar brechas y con el modelo de GC a proponer,
implementar estrategias para cubrirlas.
6.1.1. Construcción de encuesta cualitativa
Para determinar el estado actual de la gestión de conocimiento en la SSM, se elaboró
una encuesta cualitativa basada en los procesos de gestión del conocimiento según
Probst, (2001). (dejar claro en el documento que representa este autor) Los autores
Blasco y Pérez (2007:25), señalan que la investigación cualitativa estudia la realidad en
su contexto natural y cómo sucede, sacando e interpretando fenómenos de acuerdo con
las personas implicadas. Utiliza variedad de instrumentos para recoger información
como las entrevistas, imágenes, observaciones, historias de vida, en los que se
describen las rutinas y las situaciones problemáticas, así como los significados en la
vida de los participantes.
En el Anexo A se puede observar la encuesta completa aplicada al personal de la SSM,
fue creada a través de la herramienta Google Docs. (Google Drive)11
.
La población seleccionada para aplicar el instrumento fue mediante el método de
muestreo por conveniencia según (Casal & Mateu, 2003), el cual consiste en la elección
por métodos no aleatorios de una muestra cuyas características sean similares a las de la
11
Google Docs. es un sencillo pero potente procesador de texto y hoja de cálculo, todo en línea, que nos
permite crear y editar documentos, incluye formularios que permite planificar eventos, enviar una encuesta, hacer preguntas a tus estudiantes o recopilar otros tipos de información de forma fácil y eficiente.
68
población objetivo, puede ser útil cuando se pretende realizar una primera prospección
de la población o cuando no existe un marco de la encuesta definido. Este tipo de
muestreos puede incluir individuos próximos a la media o no, pero casi nunca
representará la variabilidad de la población, que normalmente quedará subestimada. En
la tabla 1 se describen los diferentes aspectos que se tuvieron en cuenta para seleccionar
la población objetivo a encuestar.
Tabla 12. Ficha técnica encuesta
Ficha técnica
Para publicaciones de los resultados de la encuesta realizada, deben ser referidos los
datos de esta ficha técnica.
Persona que realiza
encuesta: Juan Carlos Sánchez Giraldo
Temas a los que se refiere la
encuesta: Procesos de gestión del conocimiento.
Grupo objetivo: Funcionarios de la SSM.
Tamaño de la muestra: 76 funcionarios de la SSM.
Técnica de recolección de
datos:
Diligenciamiento de formulario elaborado en Google
Drive
Tipo de muestra: Método de muestreo por conveniencia. (Casal & Mateu,
2003)
Preguntas de la encuesta: Ver Anexo A.
Fecha de realización: Inicio lunes 6 de julio de 2015 - cierre viernes 10 de julio
de 2015.
Área de cubrimiento: Diferentes subsecretarias de la SSM.
Fuente: elaboración propia.
69
6.1.2. Resultados de la encuesta
La encuesta fue diligenciada por el 59.2% de los funcionarios seleccionados para aplicar
el instrumento en las diferentes Subsecretarias, los resultados se encuentran en el anexo
B (resultado encuesta) de la figura 1 a la 20.
6.1.3. Análisis de la encuesta
Según el objetivo de la encuesta descrito en el anexo A (encuesta), en la tabla 13 se
describen los hallazgos del análisis de los temas relacionados con los procesos de
gestión del conocimiento en la SSM, basados en la fundamentación teórica de la fase 1.
Tabla 13. Análisis resultados sección 1
Sección 1
Propósito Análisis Aspecto %
Ítem
Mapeo
Modelo
Identificar la
percepción e
importancia
del concepto
de la gestión
del
conocimiento
de los
funcionario en
la SSM
El 73.3% de los encuestados
expresan que han escuchado sobre el
concepto de gestión del
conocimiento pero al interior de la
SSM no lo identifican, se hace
necesario a través del modelo
propuesto implementar estrategias de
capacitación en cuanto a gestión del
conocimiento.
Conceptos
sobre gestión
del
conocimiento.
73.3%
Modelo de
gestión del
conocimiento
Según los resultados, en la figura 5
se identifica que un 77.8% de la
población encuestada tiene clara la
importancia de la gestión del
conocimiento como elemento
fundamental para la
transformación organizacional y que
se avanza en la disposición de
espacios y adquisición de
herramientas como apoyo a la
Percepción
organizacional
sobre la gestión
del
conocimiento
en la SSM.
77.8%
70
gestión del conocimiento, más no se
tiene aún una cultura organizacional
para el trabajo colaborativo entre las
diferentes áreas y con el entorno.
Fuente: elaboración propia.
Tabla 14. Análisis resultados sección 2
Sección 2
Propósito Análisis Aspecto %
Ítem
Mapeo
Modelo
Probst.
Evaluar el
estado de los
procesos de
Gestión del
Conocimiento
en la
Secretaría de
Salud de
Medellín.
Según los resultados, en la figura 6 se
identifica que el 64.4% de los
encuestados perciben que en la SSM el
conocimiento se encuentra disponible
en diferentes medios y lo poseen todos
los funcionarios, pero no se identifica
de manera eficiente para el desarrollo
de las actividades propias. Por lo
anterior se hace necesaria la
implementación de herramientas y el
fortalecimiento de estrategias que
permita a los funcionarios identificar el
conocimiento.
Identificación
del
conocimiento
y la
experiencia de
los
funcionarios.
64.4%
Identificación
del
conocimiento De acuerdo a los resultados que se
observa en la figura 7, un 68.9% de
los encuestados identifican algunos
dispositivos de almacenamiento y
disposición de información (Backups
de bases de datos, informes e
indicadores) y con algunos reportes e
indicadores automatizados, lo que
evidencia la necesidad de implementar
herramientas tecnológicas que
permitan el fácil acceso a la
información y al conocimiento.
Capacidad
tecnológica de
la SSM para
el fácil acceso
a la
información y
al
conocimiento.
68.9%
71
Según los resultados de la figura 8, se
identifica un buen avance en la
adquisición del conocimiento por
medio de comités técnicos, con un
68.9%, y un 62.2% de los encuestados
identifican la adquisición del
conocimiento a través de lectura de
revistas, manuales, libros,
participación en foros y cursos. Por lo
anterior se hace necesario fortalecer en
las estrategias de inducción, re
inducción y formación.
Actividades y
herramientas
con las que
cuenta la
SSM para la
adquisición
del
conocimiento.
68.9%
Adquisición
del
conocimiento
Según los resultados de la figura 9, el
82,2% de los encuestados indican que
en la SSM hace falta el
fortalecimiento de estrategias como las
salas situacionales, observatorio de
salud y redes que faciliten la gestión y
creación de nuevos conocimientos.
Estrategias
para la
generación de
conocimiento
organizaciona
l y personal
82.2% Creación de
conocimiento
Según los resultados en la figura 10, el
71.1% de la población encuestada
perciben la falta de herramientas y
procedimientos adecuados que permitan
la elaboración y presentación de
informes. Se requieren de
implementación de herramientas que
fortalezcan la generación de
conocimiento.
Herramientas
y
procedimiento
s para la
elaboración y
presentación
de informes.
71.1%
Según los resultados de la figura 11, el
82.2% de los encuestados identifica la
carencia de herramientas que permitan
la creación de conocimiento. Es
evidente la implementación de un portal
de conocimiento, páginas amarillas,
portal de lecciones aprendidas como
apoyo a la creación del conocimiento.
Herramientas
en la SSM
para crear y
desarrollar el
conocimiento
82.2%
Según los resultados de la figura 12, el
intercambio de información y
conocimiento entre las diferentes áreas
y/o equipos de trabajo en la SSM se
hace esporádicamente afirma el 71,1%
del total de los encuestados. Es
Intercambio
de la
información y
el
conocimiento
entre las
71.1%
Transferencia
de
conocimiento
72
necesario implementar estrategias de
cultura organizacional que permitan el
intercambio del conocimiento.
diferentes
áreas y/o
equipos de
trabajo en la
SSM
De acuerdo a los resultados obtenidos
en la figura 13, se evidencia que las
herramientas más utilizadas para la
transferencia del conocimiento son
correos, intranet, video conferencias y
chat, esto lo afirma el 44,4% de la
población encuestada. También se
aprecia que un total de 51.1% de los
encuestados dice que la distribución del
conocimiento existente se hace de
forma física en periódicos, revistas,
volantes, oficios, informes, circulares.
Lo anterior se realiza de manera
informal sin dejar registros ni
evidencias.
Estrategias y
herramientas
para la
transferencia
del
conocimiento
identificadas.
51.1%
En la figura 14, el 86.7% de los
encuestados indican que existe un buen
nivel de intercambio información y
conocimiento entre la SSM y la
comunidad por medio de la rendición
de cuentas por territorios sobre la
gestión realizada durante un periodo
determinado. Estos espacios de
comunicación entre la SSM y la
comunidad se deben fortalecer
propiciando más espacios de
conversación, los cuales permite a la
población del municipio de Medellín
tener acceso al conocimiento y conocer
la gestión que se realiza en su beneficio.
Espacios de
conversación
e
intercambios
de
información
entre la SSM
y la
comunidad
86.7%
Según los resultados de la figura 15, el
55.6% de la población encuestada dice
que la comunidad tiene información de
la situación de salud mas no la usa para
la toma de decisiones.
Además un 35.6% afirma que la
Utilización
del
conocimiento
por la
comunidad
sobre la
55.6% Aplicación del
conocimiento
73
comunidad no conoce la situación de
salud de su territorio, lo que evidencia
la necesidad de fortalecer las estrategias
de comunicación entre la secretaria y la
comunidad.
situación de
salud local.
Según los resultados de la figura 16, el
13.3% de los encuestados indican que
no se utiliza el conocimiento para
fortalecer los programas y proyectos,
pero un 66.7% percibe que la SSM solo
utiliza el conocimiento para decisiones
internas, evidenciando el
fortalecimiento de estrategias de
comunicación organizacional.
El
conocimiento
para mejorar
la
formulación,
ejecución de
programas y
proyectos
orientados a
favorecer a la
comunidad.
66.7%
Según los resultados figura 17, el
44.4% de los encuestados no identifican
herramientas para la aplicación del
conocimiento, pero un 26.7% afirma
que se cuenta con alianzas externas que
permiten usar el conocimiento
adquirido, también el 24.4% identifica
la utilización de grupo de expertos
como estrategia para dar solución a
problemas internos, lo cual evidencia la
falta de herramientas para la aplicación
del conocimiento.
Herramientas
y estrategias
para la
aplicación del
conocimiento.
44.4%
Según los resultados de la figura 18, de
acuerdo a las herramientas para
almacenar el conocimiento en la SSM,
se obtiene que un 88.2% de los
encuestados identifican bases de datos
tradicionales que facilitan el
almacenamiento y manipulación de las
diferentes fuentes de información como
el RUAF, SIVIGILA,
ASEGURAMIENTO, entre otras, el
48.9% identifica que se cuenta con
documentos en formato digital o papel
donde están plasmados los
Tecnologías
para
almacenar el
conocimiento
personal y
organizaciona
l
82.2%
Almacenamient
o del
conocimiento
74
procedimientos a seguir para el logro
los objetivos y la realización de las
actividades de cada uno de los
funcionarios, se evidencia la falta de
otras herramientas como apoyo al
almacenamiento del conocimiento.
Según los resultados de la figura 19, el
55.6% indica que no se cuenta con los
procedimientos y herramientas para
documentar las buenas prácticas,
lecciones aprendidas y estadísticas, no
obstante, un 44.7% indican que solo se
documentan y almacenan los resultados
de las investigaciones y publicaciones,
hace falta fortalecimiento de ambas
herramientas y estrategias que
contribuya a conservación de la
memoria organizacional.
Estrategias de
documentació
n y
almacenamie
nto de las
buenas
prácticas,
lecciones
aprendidas,
resultados de
investigacion
es,
publicaciones
y estadísticas
en la SSM
44.4%
En la figura 20 se observa que 71.1% de
los encuestados indica que se tiene un
buen avance en la documentación y
disposición de los procedimientos,
instructivos, protocolos y guías, pero el
26.7% percibe lo contrario,
evidenciando la falta de fortalecimiento
de la cultura organizacional en cuanto a
la documentación de los procesos y
capacitación de las herramientas
implementadas.
Documentaci
ón y
almacenamie
nto de
procedimient
os,
instructivos,
protocolos y
guías
71.1%
Fuente: elaboración propia.
De acuerdo al análisis realizado sobre los resultados de la encuesta descritos en las
tablas 13 y 14, se describen las brechas identificadas en la tabla 15.
75
Tabla 15. Brechas identificadas
Brechas Descripción Mapeo Modelo
Falta de
conocimiento
Se idéntica una falta de capacitación en los conceptos
de gestión del conocimiento y su aplicación al
interior de la SSM.
Modelo de gestión del
conocimiento Cultura
organizacional
Se evidencia que los funcionarios no tienen la cultura
de socializar el conocimiento, es decir, no se
comparten las vivencias y experiencias entre las
diferentes áreas de la SSM.
En la SSM no ha considerado los beneficios de
mantener al personal continuamente motivado y
comunicado, es decir, no se motiva al personal para
compartir conocimientos mediante la construcción de
la confianza, la concesión de incentivos, tiempo y
recursos disponibles.
Procesos y
herramientas
La SSM no cuenta con herramientas tecnológicas
como base de datos de conocimiento, páginas
amarillas de expertos implementados en el portal
corporativo que a través de motores de búsqueda
ayuden a identificar y localizar fácilmente el
conocimiento.
Identificación del
conocimiento
La SSM debe implementar estrategias de
fortalecimiento en las inducciones al nuevo personal
vinculado y re inducciones al personal antiguo.
Disponer de herramientas como bases de
conocimiento para la auto capacitación.
Adquisición del
conocimiento
En la SSM se deben implementar estrategias para el
desarrollo de nuevos conocimientos a través de
comunidades de práctica, salas situacionales y
observatorio
Creación de
conocimiento
En la SSM no se cuenta con herramientas y
procedimientos adecuados que permiten la eficiente
elaboración y presentación de informes.
No se tienen herramientas que permitan la creación
y desarrollo del conocimiento como grupos focales,
actividades de investigación y desarrollo, salas
situacionales.
76
Brechas Descripción Mapeo Modelo
Procesos y
herramientas
En la SSM se evidencian dificultades en el
intercambio de información y conocimiento entre las
diferentes áreas y equipos de trabajo debido a falta de
cultura organizacional, procesos y herramientas.
Transferencia de
conocimiento
Aunque se cuenta con herramientas físicas y
virtuales, se hace necesario la implementación de
espacios de colaboración virtuales (skype, lync,
share point, web 2.0, webex).
Se deben propiciar y fortalecer espacios de
conversación e intercambio de información entre la
SSM y la comunidad del Municipio de Medellín.
Hacen falta estrategias que permita a la comunidad
conocer y apropiarse del conocimiento generado a
través del análisis de situacional de salud y el
observatorio como apoyo a la toma de decisiones en
la inversión de presupuesto participativo. Aplicación del
conocimiento Hacen falta estrategias que permitan fortalecer los
programas y proyectos, mediante el conocimiento
adquirido.
Hace falta la implementación de herramientas para
aplicar el conocimiento como tormenta de ideas,
círculos de conocimiento, esquema de sugerencias.
Hacen falta herramientas como bibliotecas y
repositorios documentales donde se archiven
documentos, libros y revistas, de forma organizada y
clasificada de fácil localización y base de datos de
conocimiento que permitan a los funcionarios
realizar búsquedas y catalogar los documentos.
Almacenamiento del
conocimiento
77
Brechas Descripción Mapeo Modelo
Procesos y
herramientas
No se cuenta con procedimientos y herramientas para
almacenar y documentar el conocimiento, se
evidencia la necesidad de implementar herramientas
que permitan documentas las buenas practicas, las
lecciones aprendidas y los resultados de
investigaciones y publicaciones.
Almacenamiento del
conocimiento
Hace falta el fortalecimiento en la identificación y
documentación de procedimientos, instructivos,
protocolos y guías.
Fuente: elaboración propia.
Las brechas identificadas en la tabla 15 nos brindan información que permiten establecer
los componentes del modelo de gestión del conocimiento para integrar capital intelectual
procedimientos y tecnología en la Secretaría de Salud de Medellín.
6.1.4. Estrategias propuestas para las brechas identificadas
Tabla 16. Estrategias para cerrar las brechas identificadas
Estrategias Descripción
Cultura
Organizacional
y Conocimiento
Establecer un plan de inducción o formación y comunicación para fomentar
una cultura al interior de la SSM donde se valore el conocimiento, el
intercambio de conocimiento, la innovación, donde se pueda difundir el
conocimiento a las personas en toda la SSM y presentar el conocimiento
explícito como aprendizaje de experiencias vividas (tácito).
Para lograr esta cultura se requiere fortalecer el plan actual en el que se
viene trabajando como es el caso de las salas situacionales, el observatorio
y las mismas instalaciones que se vienen adecuando para este trabajo
colaborativo.
Crear conciencia de los beneficios de la GC. Los funcionarios y los
directores de la SSS deben ser conscientes de los cambios y las ventajas
que puede aportar la gestión del conocimiento a ellos, la SSM y a la
comunidad misma. Mientras que se tengan en su cultura que su
conocimiento es poder, deben entender que compartir el conocimiento
también lo es.
78
Proceso de la
GC
Determinar las competencias básicas como parte de la estrategia de
identificación del conocimiento. Por medio de un plan donde esté integrada
una herramienta como solución a este proceso al interior de la SSM.
Obtener los conocimientos necesarios de fuentes tanto internas como
externas de la SSM y formalizar y documentar el conocimiento obtenido,
se requiere de un proceso de adquisición del conocimiento donde se integre
una herramienta como solución a este proceso.
Proceso de la
GC
Como estrategia para la creación de conocimiento se desarrollará un
proceso donde se pueda descubrir nuevos conocimientos a través de
comunidades de práctica, salas situacionales y observatorio de salud.
Como estrategia de transferencia del conocimiento se desarrollará un
proceso que permita desarrollar medios para compartir el conocimiento a
través de la implementación de espacios de colaboración e intercambio de
información entre la SSM y la comunidad del Municipio de Medellín,
apoyados en la estrategia de la cultura organizacional.
Como estrategia para aplicar el conocimiento se desarrollará un proceso
que permita fortalecer la formulación de programas y proyectos a través
del conocimiento adquirido.
Para almacenar el conocimiento se desarrollará un proceso que permita
clasificar, conservar y disponer el conocimiento, apoyado en herramientas
tecnológicas.
Fuente: elaboración propia.
Como propuesta para cerrar cada una de las brechas en la Tabla 16 se describen los
procesos a seguir y que son parte del modelo propuesto como se describe en la siguiente
sección.
6.2. Propuesta del modelo de gestión del conocimiento para la Secretaría de salud
de Medellín.
Terminadas las Fase uno (I) y Fase dos (II) y siguiendo la metodología que se abordó en
el capítulo 5, se plantea la Fase tres (III) donde se presenta la propuesta del modelo para
la Secretaria de Salud de Medellín, el cual permite intervenir las brechas identificadas en
el diagnóstico del estado actual de la gestión del conocimiento.
79
Figura 13. Modelo de gestión del conocimiento para la SSM
Fuente: Elaboración propia
La propuesta está alineada al modelo de Ciudad Saludable (Figura 8), la cual hace parte
de manera transversal la gestión del conocimiento como apoyo a la construcción y
funcionamiento de las redes integrales de los servicios de salud, donde se brindará un
seguimiento del estado de salud tanto individual como colectivo de la población, y como
apoyo a la toma de decisiones y evaluación con cada uno de los indicadores establecidos
para llegar a una Ciudad Saludable.
El modelo tiene como entrada el direccionamiento estratégico que es la materia prima o
insumo fundamental mediante la disposición de los instrumentos, mecanismos y
metodologías para la formulación, concertación y articulación de las políticas, planes y
programas asociadas a las diferentes dimensiones del desarrollo social, económico-
financiero, físico- ambiental, político e institucional encaminados al mejoramiento de las
80
condiciones de vida en articulación con los niveles nacionales, departamentales,
metropolitanos y regionales, para aplicar la Planeación Estratégica, Táctica y Operativa
que al final dicha aplicación es la que nos garantiza el poder alcanzar los objetivos
propuestos.
La propuesta está basada en tres elementos claves que son: a.) La cultura organizacional,
la cual busca ante todo mejorar la calidad de vida, el bienestar individual y de la
sociedad; propiciando espacios de intercambio de conocimiento, transformado la
estructura y los modelos mentales de la institución. b) la gestión tecnológica, que es la
aplicación de un conjunto de prácticas que le permiten establecer una estrategia en
materia de tecnología congruente con sus planes de negocio. La gestión de la
tecnológica se revela en sus planes, políticas y estrategias tecnológicas para la
adquisición, uso y creación de tecnología, así como cuando se asume la innovación
como eje de las estrategias de desarrollo de los negocios. También es evidente cuando en
la cultura de las empresas se ha logrado "crear una mentalidad innovadora, enfocada
hacia el aprendizaje permanente que sirva de sustento al crecimiento de la
competitividad en el largo plazo" (Colciencias, 1998) y c) Medición y mejora continua,
que tiene como objeto evaluar periódicamente el valor de las iniciativas asociadas a las
prácticas de la gestión del conocimiento con respecto al aporte al desarrollo
organizacional, para verificar los resultados asociados a las variables que se han
establecido con los criterios de desempeño” (Peluffo, 2005). Para la mejora de los
procesos, la SSM deberá estimular al máximo la creatividad de sus funcionarios y
deberá adaptar su estructura para aprovecharla al máximo.
Los anteriores componentes relacionados entre sí, giran en torno a los procesos de la
gestión del conocimiento (identificación, adquisición, innovación, transferencia y
almacenamiento) y éstos a un elemento central que es el capital intelectual el cual está
compuesto por los activos inmateriales incluyéndose el conocimiento del personal, la
capacidad para aprender y adaptarse, las relaciones con los clientes y proveedores, “las
marcas, las patentes, los procesos internos; esto aunque no se refleja en los estados
financieros de la organizaciones e instituciones generan valor futuro y sobre las cuales
81
se puede sustentar una ventaja competitiva según los autores” (Sánchez, Melián, &
Hormiga, 2007) y una mejor calidad de vida de la comunidad la cual es el resultado de
la alineación de los anteriores elementos.
6.2.1. Caracterización de Procesos del modelo de gestión del conocimiento en la
SSM
El modelo propuesto se fundamenta en la interrelación de los procesos de
identificación, adquisición, innovación, transferencia y almacenamiento del
conocimiento como estrategia que permite a la SSM cumplir con sus objetivos
misionales, la investigación y apropiación de la información para la toma de decisiones.
En la caracterización de los procesos se aplicó el ciclo PHVA12
el cual proporciona una
guía básica para la gestión de las actividades, control y mejora del desempeño de los
procesos, tal como se aprecia en la figura 14.
Figura 14. Ciclo PHVA
Fuente: elaboración propia
12
Ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar)
•Hacer lo planeado
•Se logró lo planeado?
•Que hacer?
•Como mejorar
A P
H V
82
Según la gráfica anterior, Planear es fijar los objetivos y procesos necesarios para
obtener los resultados, de conformidad con los requisitos del cliente y las políticas de la
organización, el Hacer es implementar procesos para alcanzar los objetivos, el Verificar
se refiere al seguimiento y medición de los procesos y el Actuar son las acciones para
mejorar continuamente el desempeño de los procesos.
6.2.2. Estrategia componente cultura organizacional
De acuerdo al modelo planteado y como se evidencio en el diagnostico un 73.3%
(Anexo B-Figura 4) de los funcionarios encuestados no logran identificar el concepto de
la gestión del conocimiento en la SSM, pero han escuchado del concepto por otros
medios, se plantea a continuación las actividades con el fin de cerrar la brecha y que
permita crear una cultura de gestión de conocimiento al interior de la SSM. Esta
estrategia permitirá que se valore e intercambie el conocimiento, la innovación y la
creatividad.
Para lograr esta cultura se requiere fortalecer el plan actual en el que se viene trabajando
como es el caso de las salas situacionales, el observatorio y las mismas instalaciones que
se vienen adecuando para este trabajo colaborativo.
Por lo anterior, en la figura 15 se plantea el proceso de comunicación para fomentar una
cultura al interior de la SSM
83
Figura 15. Proceso de comunicación
Fuente: elaboración propia.
84
Tabla 17. Proceso de comunicación
Ciclo
PHVA Actividad Descripción Producto Responsable
P
Identificar los
líderes de cada
Área
Identificar los
líderes que
apoyaran con la
evangelización del
concepto de la GC
Registro de
Lideres
Unidad de gestión
de la información y
del conocimiento
Coordinar
Actividades
Coordinar las
actividades que se
desarrollaran, como
identificar los
funcionarios ,los
temas, el tiempo y
los recursos
necesarios para esta
evangelización
Documento de
actividades
Unidad de gestión
de la información y
del conocimiento
Aprobación Aprobación del
plan por parte de la
Secretaria
Documento
aprobado
Líderes de
programa en cada
área
H
Evangelización Realizar las
diferentes sesiones
de formación en el
concepto de la GC,
la importancia y
beneficios de la GC
para la SSM,
presentación de
casos de éxito.
Acta de
formación o
evangelización
con lecciones
aprendidas e
ideas de mejoras
Unidad de gestión
de la información y
del conocimiento
V
Validar Verificar que el
plan de
evangelización se
ejecutó según la las
actividades definas
del plan de
inducción
Documento de
validación
Unidad de gestión
de la información y
del conocimiento
A
Análisis de
resultados
Tomar acciones de
mejoras de acuerdo
a las actividades
definidas
Documento con
acciones
correctiva,
preventivas y de
mejora al plan de
sensibilización
Unidad de gestión
de la información y
del conocimiento
Fuente: elaboración propia
85
Continuando con la descripción de los componentes del modelo, en las tablas de la 18 a
la 23 se describen los procesos planteados en el modelo.
6.2.3. Caracterización del proceso de identificación del conocimiento
En el modelo planteado por Probst (2001) inicia su modelo de procesos estratégicos con
la identificación del conocimiento, para lograr que las experiencias y habilidades de los
individuos de la organización se vuelvan explícitas, permitiendo la visibilidad del
conocimiento.
A continuación en la figura 16 se ilustra el flujo de trabajo del proceso de identificación
del conocimiento.
86
Figura 16. Proceso de identificación del conocimiento
Fuente: elaboración propia
A continuación en la tabla 18 se describe el detalle del proceso de identificación del
conocimiento.
87
Tabla 18. Proceso de identificación del conocimiento
Ciclo
PHV
A
Actividad Descripción Producto Responsable
P
Definir
Metodología para
identificar el
conocimiento
Especificar qué se quiere
identificar, conocer dónde
está el activo, en qué nivel
se encuentra, y quienes lo
poseen, de esta forma se
lograra reconocer los
expertos, o nivel de dominio
sobre un tema que posee
cada funcionario en
diferentes temas, fuera y
dentro de la SSM. Es
posible, determinar también,
las fuentes de consulta, o
procedencia de este
conocimiento, y registrarlo
para trazar estrategias
futuras, se recolectara por
medio de formatos y
entrevistas.
Documento de
la metodología
para la
identificación
del
conocimiento
Unidad de
gestión de la
información y
del
conocimiento
Revisión y
aprobación de la
metodología
Revisar y aprobar la
metodología para la
identificación del
conocimiento, por parte de
los líderes de programa en
cada Subsecretaría
Documento
aprobado y/o
rechazado
Líderes de
programa en
cada área
H
Socialización
Socializar la metodología
para la identificación del
conocimiento con las
diferentes áreas de la SSM
Acta de
socialización
Unidad de
gestión de la
información y
del
conocimiento
Capturar
información
Recolectar la información
por medio de las entrevistas
y los formatos definidos en
la metodología de la etapa
de planeación
Documento de
resultados del
conocimiento
identificado
Unidad de
gestión de la
información y
del
conocimiento
88
Clasificación
Clasificar y valorar el
conocimiento tanto tácito
como explicito identificado,
lo que permite evaluar las
capacidades y conocer los
puntos débiles en relación a
las competencias de los
funcionarios
Registro de los
conocimientos
validados y
clasificados
Unidad de
gestión de la
información y
del
conocimiento
H Almacenamiento
Almacenar el conocimiento
tácito y explícito en la
herramienta de páginas
amarillas de expertos y un
repositorio documental
Conocimiento
Identificado
clasificado,
almacenado y
disponible
Unidad de
gestión de la
información y
del
conocimiento
V Validación
Verificar que el plan de
identificación del
conocimiento se ejecutó
según la metodología
definida
Documento de
validación de
la
identificación
del
conocimiento
Unidad de
gestión de la
información y
del
conocimiento
A Análisis de
resultados
Analizar la estrategia
aplicada, si fue exitoso se
continua con el ciclo, en
caso contrario se toman las
acciones de mejora
Documento de
control de
cambios,
planes de
mejoramiento
y lecciones
aprendidas
Unidad de
gestión de la
información y
del
conocimiento
Fuente: elaboración propia
6.2.4. Caracterización del proceso de adquisición del conocimiento
En su modelo de procesos estratégicos Probst (2001) indica que después de identificar el
conocimiento este debe reproducirse en la organización para servir a la operación, para
ello plantea la adquisición del conocimiento. Entonces se debe expresar como
información y registrarlo en documentos, para poderlo compartir y distribuir. Todo
sistema de gestión del conocimiento debe disponer de los sistemas de información y de
gestión documental, que facilitan la adquisición del conocimiento.
89
A continuación en la figura 17 se ilustra el flujo de trabajo del proceso de adquisición
del conocimiento.
90
Figura 17. Proceso de adquisición del conocimiento
Fuente: elaboración propia
A continuación en la tabla 19 se describe el detalle del proceso de adquisición del
conocimiento.
91
Tabla 19. Proceso de adquisición del conocimiento
Ciclo
PHV
A
Actividad Descripción Producto Responsable
P
Identificar
Identificar las necesidades
de conocimiento de los
funcionarios por medio de
encuestas y entrevistas.
Documento con
necesidades
identificadas
Unidad de
gestión de la
información y
del
conocimiento.
Clasificar
Clasificar los requerimientos
identificados de acuerdo a la
similitud de criterios que
permitan optimizar y realizar
la priorización de la
actividad adecuada.
Documento de
clasificación
Unidad de
gestión de la
información y
del
conocimiento
Planear Formación
Definir y elaborar las
actividades de la formación
que los funcionarios
demandan según sus
debilidades y necesidades
para desempeñar sus
funciones.
Documento de
plan de
formación
Unidad de
gestión de la
información y
del
conocimiento
Aprobación
Revisar y aprobar el plan de
formación por parte de la
Subsecretaria administrativa
y financiera
Documento
aprobado
Subsecretaria
administrativa y
financiera
H Ejecución de la
estrategia
Ejecutar el plan de
formación definido y
aprobado. Este puede ser al
interior o con entidades
externas.
Conocimiento
adquirido y
documentado
Unidad de
gestión de la
información y
del
conocimiento
V Validación
Verificar que el plan de
formación se ejecutó según
la estrategia definida y
aprobada
Documento de
evaluación de
los resultados
obtenidos
Unidad de
gestión de la
información y
del
conocimiento
92
Ciclo
PHVA Actividad Descripción Producto Responsable
A Análisis de
resultados
Analizar la estrategia
aplicada, si fue exitoso se
continua con el ciclo, en
caso contrario se toman las
acciones de mejora
Documento de
control de
cambios, planes
de mejoramiento
y lecciones
aprendidas
Unidad de
gestión de la
información y
del
conocimiento
Fuente: elaboración propia
La SSM debe implementar estrategias de fortalecimiento en las inducciones al nuevo
personal vinculado y re inducciones al personal antiguo. Disponer de herramientas como
bases de conocimiento para el auto aprendizaje.
93
6.2.5. Caracterización del proceso de innovación del conocimiento
El modelo planteado por Probst (2001) describe que se debe trabajar en el crecimiento y
la renovación del conocimiento, a lo que llama desarrollar el conocimiento.
A continuación en la figura 18 se ilustra el flujo de trabajo del proceso de innovación del
conocimiento.
94
Figura 18. Proceso de innovación del conocimiento
Fuente: elaboración propia
A continuación en la tabla 20 se describe el detalle del proceso de innovación del
conocimiento.
95
Tabla 20. Proceso de innovación del conocimiento
Ciclo
PHVA Actividad Descripción Producto Responsable
P
Identificar
necesidades de
innovación
Identificar proyectos e
investigaciones que se
requieren al interior y al
exterior de la SSM
Documento de
necesidades de
innovación e
investigación
Unidad de
gestión de la
información y
del conocimiento
P
Identificar
competencias
de
Investigación e
Innovación
Identificar las
competencias que dispone
la SSM para la
investigación y la
innovación
Documento de
competencias de
investigación e
innovación
Unidad de
gestión de la
información y
del conocimiento
y Subsecretaria
Administrativa y
Financiera
P
Establecer una
plan de
fortalecimiento
de la
investigación y
la innovación
Realizar un plan donde su
principal objetivo es la
utilización del
conocimiento ya
identificado y adquirido
para aplicarlo en cada uno
de los proyectos
adelantados para la toma
de decisiones en los
distintos aspectos que
tienen que ver con la salud
y la ciudad, fortalecer el
observatorio de salud, la
comunicación con la
comunidad, la cooperación
con otras entidades
nacionales e
internacionales , un portal
de conocimiento que apoye
estos proceso de
investigación e innovación,
fortalecer los grupos de
investigación o comités de
salas situacionales
Plan de
Investigación e
Innovación
Unidad de
gestión de la
información y
del conocimiento
96
Ciclo
PHVA Actividad Descripción Producto Responsable
H Ejecutar el
plan
Ejecutar las actividades del
plan de fortalecimiento de
la investigación y la
innovación
Actas de
actividades
ejecutadas
Unidad de
gestión de la
información y
del conocimiento
V Validación
Verificar que el plan de
innovación del
conocimiento se ejecutó
según la metodología
definida.
Documento de
evaluación de los
resultados
obtenidos
Unidad de
gestión de la
información y
del conocimiento
A Análisis de
resultados
Analizar el plan aplicado,
si fue exitoso se continúa
con el ciclo, en caso
contrario se toman las
acciones de mejora.
Documento de
control de
cambios, planes
de mejoramiento
y lecciones
aprendidas
Unidad de
gestión de la
información y
del conocimiento
Fuente: elaboración propia
Como apoyo al proceso de innovación se propone un subproceso de salas situacionales,
como se ilustra en la figura 19.
97
Figura 19. Innovación- Salas Situacionales
Fuente: elaboración propia
98
A continuación en la tabla 21 se describe el detalle del subproceso de innovación del
conocimiento-Salas Situacionales.
99
Tabla 21. Actividad para la estrategia del proceso de Innovación- Salas Situacionales
Ciclo
PHVA Actividad Descripción Producto Responsable
P Definir la
estrategia
Definir que se pretende obtener
con la creación de las salas
situacionales con el fin de generar
nuevo conocimiento sobre
situaciones y dinámicas sociales
relacionadas con la salud
Documento
con la
estrategia
Unidad de gestión de
la información y del
conocimiento
P Definir la
metodología
Definir los procedimientos para la
operación de las salas
situacionales
Metodología Unidad de gestión de
la información y del
conocimiento
H
Socializar
Dar a conocer la metodología del
proceso y motivar a los
funcionarios en la creación y
participación de las Salas
Situacionales
Acta de
socialización
Unidad de gestión de
la información y del
conocimiento
Crear la Sala
Crear la sala situacional con la
participación de diversos
miembros, entre los que pueden
estar funcionarios de la
Secretaría, académicos,
investigadores, interesados en el
tema, líderes comunitarios,
ciudadanos, entre otros
Acta de
creación sala
situacional
Unidad de gestión de
la información y del
conocimiento
Identificar los
líderes de la
sala
Identificar los responsables de las
Salas Situacionales
Documento
con
responsables y
roles
Unidad de gestión de
la información y del
conocimiento
Almacenar
Cada responsable de la sala
deberá entregar a la unidad de
gestión de la información la
documentación con los resultados
obtenidos para su clasificación,
conservación y disposición final.
Nuevo
conocimiento
almacenado
Unidad de gestión de
la información y del
conocimiento
V Verificar
resultados
Evaluar el impacto en los
funcionarios con la
implementación de la salas
situacionales
Documento de
validación
Unidad de gestión de
la información y del
conocimiento
A Análisis de
resultados
Implementar acciones de mejora
de acuerdo a los resultados de
evaluación
Documento
con acciones
correctiva,
preventivas y
de mejora
Unidad de gestión de
la información y del
conocimiento
Fuente: elaboración propia
100
A continuación en la figura 20 se ilustra el flujo de trabajo del proceso de transferencia
del conocimiento.
Figura 20. Proceso transferencia del conocimiento
Fuente: elaboración propia
101
6.2.6. Caracterización del proceso de transferencia del conocimiento
En el modelo de procesos estratégicos (Probst, 2001) considera la distribución del
conocimiento de individuo a individuo a través de herramientas tecnológicas que sirven
como canales para compartir las experiencias y aprendizajes y a mitigar los riesgos que
el conocimiento este centralizado en una sola persona. Considera que también puede
difundirse el conocimiento mediante su reproducción, es decir, por medio de la
capacitación.
A continuación en la tabla 22 se describe el detalle del proceso de transferencia del
conocimiento.
Tabla 22. Proceso de transferencia del conocimiento
Ciclo
PHVA Actividad Descripción Producto Responsable
P
Identificar el
conocimiento
a transferir
Recolectar la información
básica de las necesidades y/o
expectativas, por medio de la
búsqueda y recopilación de
los requerimientos
originados en la comunidad,
en la SSM o en los entes de
control.
Matriz de
planificación de
prestación del
servicio
Unidad de
gestión de la
información y
del
conocimiento
Clasificar y
Priorizar los
requerimientos
de la actividad
de
transferencia
Agrupar los requerimientos
identificados de acuerdo a la
similitud de criterios que
permitan optimizar y realizar
la priorización, definiendo
así la actividad de
transferencia del
conocimiento a ejecutar.
Matriz de
priorización de
prestación del
servicio
Unidad de
gestión de la
información y
del
conocimiento
Identificar el
público
Identificar el público
objetivo para prestación del
Listado de
personas o
Unidad de
gestión de la
102
objetivo servicio. (cliente interno,
cliente externo y/o partes
interesadas y comunidad en
general)
instituciones
objeto de la
actividad
información y
del
conocimiento
H
Desarrollar el
programa de
transferencia
Ejecutar el programa, o
proyecto de consultoría,
asesoría o capacitación,
realizando un permanente
autocontrol y registrando
los datos consolidados con
las respectivas
evaluaciones.
Certificados de
asistencias.
Se llevan a
cabo las
actividades de
acuerdo al
programa
diseñado y
ajustado a los
lineamientos
de la
Secretaria.
Unidad de
gestión de la
información y
del
conocimiento
V
Evaluar Verificar que los programas
de transferencia del
conocimiento se ejecutaron
según la metodología
definida.
Productos y
servicios,
evaluados
Unidad de
gestión de la
información y
del
conocimiento
A Análisis de
resultados
Tomar acciones de mejoras
de acuerdo al plan ejecutado
Documento de
control de
cambios, planes
de mejoramiento
y lecciones
aprendidas.
Productos y
servicios
mejorados
Unidad de
gestión de la
información y
del
conocimiento
Fuente: elaboración propia
103
A continuación en la figura 21 se ilustra el flujo de trabajo del proceso de
almacenamiento del conocimiento.
Figura 21. Proceso de almacenamiento del conocimiento
Fuente: elaboración propia
104
6.2.7. Caracterización del proceso de almacenar el conocimiento
En su modelo de procesos estratégicos de la gestión del conocimiento (Probst, 2001)
dimensiona la retención como componente fundamental, porque brinda perdurabilidad al
sistema planteado. Tiene como objetivo conservar la información y el conocimiento,
para su consulta y aplicación en la organización.
En el modelo que se propone como resultado de la investigación, se plantea preservar el
conocimiento organizacional, hacerlo transcendente a través del tiempo, con acciones y
estrategias aplicadas que guardan la historia de la organización, como es el repositorio
de la SSM.
A continuación en la tabla 23 se describe el detalle del proceso de almacenamiento del
conocimiento.
Tabla 23. Proceso de almacenar el conocimiento
Ciclo
PHVA Actividad Descripción Producto Responsable
P Definir
Metodología
Definir las políticas de
almacenamiento y
resguardo del
conocimiento para
preservar la memoria de la
institución. La
información a conservar
debe ser las experiencias
vividas por los
funcionarios, lecciones
aprendidas en
Proyectos anteriores,
productos de
investigaciones, para que
se facilite su transferencia
a otros.
Documento de
políticas de
almacenamiento
Unidad de
gestión de la
información y
del
conocimiento
105
Ciclo
PHVA Actividad Descripción Producto Responsable
Identificar el
conocimiento a ser
almacenado
Identificar qué se quiere
almacenar, para ello se
realiza una selección y
descarte de cuales
conocimientos son de
vital importancia para la
SSM que se deben
conservar y las vías y
formas de retenerlos.
Documento de
los
conocimientos a
retener
Unidad de
gestión de la
información y
del
conocimiento
Clasificar
Clasificar de acuerdo al
tipo de conocimiento a la
herramienta a utilizar
para su almacenamiento.
Documento
aprobado y/o
rechazado
Líderes de
programa en
cada área
H Almacenamiento
Almacenar el
conocimiento de forma
organizada en las
herramientas
seleccionadas (páginas
amarillas de expertos,
repositorio documental,
bibliotecas y base de
datos de conocimiento)
que permitan a los
funcionarios realizar
búsquedas y catalogar sus
documentos.
Conocimiento
almacenado
Unidad de
gestión de la
información y
del
conocimiento
V Validación
Realizar el seguimiento a
las actividades del
proceso, de acuerdo a las
Documento de
validación del
almacenamiento
Unidad de
gestión de la
información y
106
políticas
definidas(seguridad,
mantenimiento de
herramientas)
del
conocimiento
del
conocimiento
A Análisis de
resultados
Analizar la estrategia
aplicada, si fue exitoso se
continua con el ciclo, en
caso contrario se toman
las acciones de mejora
Documento de
control de
cambios, planes
de mejoramiento
y lecciones
aprendidas
Unidad de
gestión de la
información y
del
conocimiento
Fuente: elaboración propia
6.3. Prototipo portal del conocimiento.
Como complemento al modelo de gestión del conocimiento propuesto se presenta un
prototipo informático que ilustra la interacción entre los diferentes componentes del
modelo y el micro sitio del observatorio de salud como propuesta que contribuya al
óptimo desempeño del modelo de gestión del conocimiento propuesto, integrando a su
vez herramientas de contenidos que tiene implementado el Municipio de Medellín como:
ARANDA (sistema de atención de requerimientos y mesa de ayuda), SIGES (Sistema
Integral de Gestión ISOLUCION, en el quedan registrados las documentaciones de los
diferentes procesos, procedimientos y tareas), fortaleciendo la cultura del registro de la
información, las buenas prácticas y las lecciones aprendidas.
A continuación en la figura 22 se presenta la propuesta del prototipo.
107
Figura 22. Prototipo portal del conocimiento
Fuente: elaboración propia en base al micro sitio del observatorio de Salud.
De acuerdo a la propuesta que se ilustra en la figura 22, a continuación en las figuras 23
a la 26 se presentan los prototipos de cada una de las herramientas y su interacción con
el modelo propuesto.
108
Figura 23. ARANDA, Sistema de atención de requerimientos y mesa de ayuda
Fuente: elaboración propia
Esta plataforma permite gestionar y resolver los servicios de soporte asociados a la
infraestructura tecnológica del municipio de Medellín, ofreciendo una mesa de servicio
con un único punto de contacto para generar, administrar, responder y monitorear todos
los casos teniendo en cuenta las mejores prácticas de ITIL en gestión de servicios.
Dentro del prototipo planteado se pretende vincular esta herramienta desde el portal de
conocimiento.
109
Figura 24. ISOLUCIÓN, Sistema Integral de Gestión.
Fuente: elaboración propia
ISOLUCIÓN Es una herramienta integral para la implementación, automatización y
mantenimiento del sistema de gestión de la calidad del Municipio de Medellín, lo
conforman los módulos de manuales, procesos, documentación, indicadores, tareas,
riesgos y MECI. Dentro del prototipo planteado se pretende vincular esta herramienta
desde el portal de conocimiento, asociado con el proceso de almacenar y adquirir el
conocimiento.
110
Figura 25. Lecciones aprendidas
Fuente: elaboración propia
En la figura 25 se ilustra la estrategia para retener el conocimiento, consiste en una
herramienta que permita identificar y capturar las lecciones aprendidas y las buenas
prácticas adquiridas en el desarrollo de actividades del día a día y en la participación de
diferentes proyectos con el fin de que sea consultada y usada posteriormente.
111
Figura 26. Páginas amarillas de expertos
Fuente: elaboración propia
Como estrategia para la identificación del conocimiento se platean las páginas amarillas
de expertos implementadas en portal de conocimiento, en esta herramienta se registran
además de los datos básicos del contacto, una descripción de los conocimientos,
proyectos exitosos o buenas prácticas en las que han participado cada uno de los
funcionarios, destacando su experiencia y competencia experta esta herramienta será
insumo para las salas situacionales (estrategia plateada en la figura 27), siendo de gran
importancia la identificación de los expertos que harán parte de las temáticas que se
abordaran en las salas.
112
Figura 27. Salas situacionales de Salud
Fuente: elaboración propia
De acuerdo a la figura 27, las salas situacionales de Salud de la SSM se definen como
una estrategia para crear y desarrollar conocimiento, incluida en el proceso de innovar
del modelo propuesto, las salas integran diferentes saberes para el estudio, análisis e
intervención en temas o asuntos que identificados previamente se les asigna una
relevancia tal que los convierte en objeto de una agenda o proyecto y para lo cual se
nutren de información generada tanto internamente como por otros organismos o
entidades, incluida la comunidad. Se presentan como nuevos centros generadores de
conocimiento e innovación por la combinación entre el conocimiento tácito y el
explícito, la SSM da los lineamientos para funcionamiento.
113
Figura 28. Repositorio documental.
Fuente: elaboración propia
Como estrategia de almacenamiento del conocimiento, se plantea el repositorio
documental, herramienta para almacenar, organizar, preservar, divulgar y permitir el
acceso a recursos digitales (texto, imagen y sonido) bien sean producto de la actividad
académica y científica de la Secretaría o de otros organismos y que resulta de interés
para los fines de la Institución, interactúa también con las salas situacionales,
clasificando y almacenando el conocimiento que estas producen para posterior consulta
de los funcionarios y de las mismas salas.
114
6.4. Resultados Relacionados con la Generación de Conocimiento
Resultado/Producto Esperado Indicador Beneficiario
Herramientas para identificación,
apropiación y transferencia de
conocimiento.
Eficacia en la
elaboración
Si/No
Servidores de la SSM,
Población de Medellín.
6.5. Resultado de Actividades de Desarrollo Tecnológico e Innovación
Resultado/Producto Esperado Indicador Beneficiario
Programación mesas temáticas para
interacción del conocimiento
(Número de
reuniones/meta)
x100
Meta = X
Servidores de la SSM,
Población de Medellín.
Publicación en el Observatorio de las
lecciones aprendidas, comunidades de
práctica y páginas amarillas de expertos,
etc.)
Eficacia en la
publicación(Si/No)
Servidores de la SSM,
Población de Medellín.
Integración de fuentes de información. Número de fuentes
integradas / Meta.
Meta: 10 fuentes
Servidores de la SSM,
Población de Medellín.
6.6. Dirigidos a la Apropiación Social y Circulación del Conocimiento.
Resultado/Producto Esperado Indicador Beneficiario
N/A N/A N/A
6.7. Formación de Recursos Humanos
Resultado/Producto Esperado Indicador Beneficiario
Programas de inducción y re inducción a
los servidores, a cerca de las temáticas
que aborda la GC (Procesos, calidad,
atención al usuario)
Numero de
capacitaciones
realizadas.
Número de empleados
capacitados.
Numero de
certificaciones de
aprobación
Servidores de la
SSM, Población
de Medellín.
115
7. IMPACTOS ESPERADOS DEL PROYECTO
Impacto esperado
Plazo (años) después de
finalizado el proyecto:
corto (1-4 ), mediano (5-
9), largo (10 o más)
Indicador
verificable Supuestos*
Registro y documentación
técnica del Know-How 1 año N/A N/A
Formación de al personal,
en nuevas tecnologías. 6 meses N/A N/A
Reducción en el consumo
de papel.
1 año N/A N/A
Fácil acceso a la
información que produce
la SSM.
5 años N/A N/A
Mejoramiento de la
oportunidad y la calidad
en la toma de decisiones.
1 año N/A N/A
116
8. CONCLUSIONES
El marco teórico permitió obtener las bases conceptuales para la elaboración del modelo
propuesto, es de destacar de esta fase el aporte de cada uno de los autores investigados y a
su vez el estudio de los antecedentes de la gestión del conocimiento en el sector salud tanto
a nivel mundial como local, donde se evidencia los estudios y aplicaciones de proyectos
de gestión del conocimiento encaminados en generar respuestas rápidas y adecuadas a las
necesidades y demandas de la sociedad en el sector.
En la revisión de la literatura se encuentran diversos modelos, con énfasis en diferentes
etapas de los procesos de gestión del conocimiento y con metodologías específicas para su
aplicación, cada organización debe definir el alcance de su modelo, herramientas y
metodologías que se ajusten a las necesidades propias.
De acuerdo a lo anterior y con el diagnóstico realizado en la SSM sobre la percepción de
los funcionarios frente a las actividades de gestión del conocimiento al interior de la
institución, se concluye que el conocimiento si se gestiona pero de manera informal y
casual, además se logran identificar las brechas existentes las cuales se convirtieron en
insumo para la definición tanto de los elementos como de los procesos del modelo los
cuales permitirán adoptar una cultura de identificar, adquirir, innovar, transferir, almacenar
y evaluar periódicamente el valor de las iniciativas asociadas a las prácticas de la gestión
del conocimiento organizacional. Cada uno de los componentes del modelo apoyados de
herramientas existentes y las estrategias que se proponen como el portal de lecciones
aprendidas, páginas amarillas de expertos, salas situacionales y repositorio documental,
permitirá a la SSM que el conocimiento fluya a nivel de la institución y se mantenga
disponible como insumo para el fortalecimiento de los programas y proyecto que redunden
en mejorar las condiciones de vida de la población del municipio.
De igual forma, se puede concluir que el modelo de gestión del conocimiento propuesto es
el epicentro de las actividades innovadoras debido a que éste se puede entender como la
capacidad de la SSM para generar nuevos conocimientos, transferirlo, almacenarlo,
117
innovarlo y así materializarlo en productos o en mejoras organizacionales con el apoyo de
los directivos y el compromiso de los funcionarios.
Con lo concluido anteriormente, y con el desarrollo general de la investigación se
complementa cada uno de los conceptos adquiridos en la especialización, se logra
comprender la importancia de la información en las organizaciones y como ésta debe
convertirse en conocimiento que debe ser gestionado con procesos estructurados para
llegar a un resultado de madurez de la información como lo es la innovación.
118
9. RECOMENDACIONES
Este trabajo es un acercamiento inicial al desarrollo de la gestión del conocimiento en la
SSM, el cual sirve como base para futuras investigaciones que deseen hacer énfasis en el
tema y para continuar con el desarrollo de estrategias para fomentar el conocimiento en las
organizaciones de salud, llevándolas a ser más competitivas en cuanto a la prestación de
los servicios, redundando en el mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad.
Por lo anterior, y teniendo en cuenta la propuesta del modelo de gestión del conocimiento
se recomienda en proyectos futuros examinar la validez del mismo e implementarlo en la
SSM.
La SSM debe enfatizar en programas que incentiven nuevas ideas y proyectos, explotar las
capacidades individuales y grupales dentro de la organización, fomentar el desarrollo de
nuevos productos e innovación. Además se debe motivar a los funcionarios a transferir su
conocimiento, siguiendo los protocolos y lineamientos establecidos por la SSM, ya que el
conocimiento cuando no es compartido no evoluciona y no es útil para la institución.
La SSM debe sensibilizar a los funcionarios sobre la importancia del modelo de gestión del
conocimiento de manera que trabajen en equipo para lograr el mejoramiento continuo y la
innovación en los procesos.
119
10. LECCIONES APRENDIDAS
Con la elaboración del proyecto de investigación sobre la propuesta del modelo para la
SSM, se afianza y se pone en práctica los conocimientos adquiridos durante la
especialización en gestión de la información y bases de datos.
Es un gran aporte el haber aplicado la metodología de investigación de estudio de caso, la
cual permitió confrontar una unidad de estudio con un marco conceptual para llegar a una
solución propuesta como lo fue la elaboración del modelo para la SSM.
El desarrollo de este trabajo permitió conocer y profundizar sobre las temáticas de gestión
del conocimiento, afianzando nuestros conocimientos y perfil profesional, brindándonos
herramientas que nos permitieron establecer estrategias para el logro de los objetivos
propuestos.
Se presentaron dificultades por parte de los funcionarios al momento de responder la
encuesta, debido a la falta de comunicación, sensibilización y tiempo limitado que se dio
para diligenciar el formulario.
Al abordar la propuesta del modelo se presentaron dificultades en integrar los elementos y
procesos con los avances que ha venido desarrollando la SSM en gestión del conocimiento,
esto debido a una falta de apoyo de los directivos, siendo este nivel quien diseña y aprueba
el plan estratégico de la institución.
120
11. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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NG
124
125
ANEXOS
ANEXO A. ENCUESTA
ENCUESTA SOBRE LA PERCEPCION DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO
EN LA SECRETARÍA DE SALUD DE MEDELLÍN.
Actualmente está en desarrollo un proyecto de investigación para optar al título de
Especialista en Gestión de Información y Bases de Datos, en la Universidad de San
buenaventura, denominado “PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO PARA LA SECRETARÍA DE SALUD DE MEDELLÍN", en adelante
SSM. Como investigadores están los profesionales: Juan Carlos Sánchez, Liliana Montoya
y Alejandro Restrepo y como director el Msc. Ricardo Alonso Gallego Burgos.
El objetivo del proyecto es proponer un modelo de gestión del conocimiento para la SSM,
con el cual se facilite la adopción, transferencia y generación de nuevo conocimiento que
conduzca a la gestión de decisiones, mejoras organizacionales e innovación social.
Por lo anterior, el presente instrumento de recolección de información (encuesta) tiene
como propósito conocer la percepción de los funcionarios de la SSM en cuanto a los
procesos y actividades de la gestión del conocimiento que se tienen establecidos.
La información suministrada será manejada bajo estricta confidencialidad y solo tendrá
fines académicos para el desarrollo del proyecto.
Objetivo de la encuesta:
Conocer la percepción que tienen los servidores públicos sobre las actividades de gestión
del conocimiento al interior de la SSM, permitiendo la identificación de brechas que serán
cubiertas con el modelo a proponer.
126
Público objetivo:
Funcionarios de la Secretaría de Salud de Medellín.
Definiciones:
Conocimiento tácito: es el conocimiento que reside en la mente de los individuos,
subjetiva e intuitiva, específica al contexto, difícil de codificar, comunicar y transferir;
experticia, intuición, habilidad para ejecutar, saber cómo y por qué. Contribuye a fortalecer
la innovación en las organizaciones. (Polanyi M, 1958).
Conocimiento explícito: se refiere al conocimiento susceptible de ser
transmitido/expresado en un lenguaje formal y sistematizado, además, se puede compartir
y comunicar fácilmente, en especificaciones de producto o en una fórmula científica o en
un programa computacional (Nonaka & Takeuchi, 1995).
Gestión de la información: es todo lo que tiene que ver con obtener la información
correcta, en la forma adecuada, para la persona indicada, al costo correcto, en el momento
oportuno, en el lugar indicado para tomar la acción precisa (Woodman, 1985)
Gestión documental: conjunto de actividades administrativas y técnicas, tendientes a la
planificación, manejo y organización de la documentación producida y recibida por las
entidades, desde su origen hasta su destino final, con el objeto de facilitar su utilización y
conservación.
Autoaprendizaje: es la forma de aprender por uno mismo. Se trata de un proceso de
adquisición de conocimientos, habilidades, valores y actitudes, que la persona realiza por
su cuenta ya sea mediante el estudio o la experiencia.
127
Gestión de la innovación: es la organización y dirección de los recursos tanto humanos
como económicos, con el fin de aumentar la creación de nuevos conocimientos, la
generación de ideas técnicas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios
o mejorar los ya existentes, y la transferencia de esas mismas ideas a las fases de
producción, distribución y uso.
Grupos de interés: cualquier grupo de personas o individuos que pueden afectar o versen
afectados por el logro de los objetivos de la organización. (Freeman, 1984).
Gestión del conocimiento: es la capacidad de una organización para crear nuevo
conocimiento, diseminarlo a través de la organización y expresarlo en productos, servicios
y sistemas (Nonaka & Takeuchi, 1995).
Flujos de conocimiento: son las diferentes rutas por donde los conocimientos de una
organización fluyen a través de sus procesos y de su cadena de valor, para lograr los
objetivos y estrategias de la misma (Montero, 2013).
Lecciones aprendidas: el concepto de lecciones aprendidas, en el contexto de una
intervención del ser humano se refiere a conclusiones, recomendaciones y observaciones
que surgen de la experiencia práctica directa, de aquéllos que las formulan (Bonet, 2007).
Comunidades de practica: grupo de personas que comparten un interés, un conjunto de
problemas, o una pasión sobre un tema, y quienes profundizan su conocimiento y en
experiencia en el área a través de una interacción continua que fortalece sus
relaciones”(Wenger, 1999).
Páginas amarillas de expertos: herramienta accesible en línea que registra, además de los
datos básicos de contacto, una descripción de los conocimientos que tienen las personas,
128
intereses profesionales y los proyectos exitosos o buenas prácticas en las que han
participado, destacando su experiencia y competencia experta.
Sección 1: Perfil del encuestado, percepción e importancia del concepto de la gestión del
conocimiento.
Las preguntas uno (1) a la cuatro (4) tienen como propósito conocer el perfil, área de
desempeño y percepción que tienen los funcionarios de la SSM sobre la gestión del
conocimiento.
1. ¿En la actualidad que rol desempeña en la SSM?
Seleccione su cargo actual en la SSM.
Nivel Directivo (Secretario y Subsecretarios)
Líderes de programa y proyecto
Profesional especializado.
Profesional universitario.
Contratista.
2. ¿Cuál es su profesión?
Seleccione una opción
Médico.
Enfermero(a).
Odontólogo(a).
Nutricionista.
129
Gerente en sistemas de información en salud.
Ing. Informático.
Ing. Sistemas.
Ing. Industrial.
Ing. Químico.
Ing. Financiero.
Abogado.
Administrador.
Otro.
3. ¿Qué tiempo lleva laborando en la SSM?
Seleccione una opción.
Menos de un año.
Entre un (1) año y tres (3) años.
Entre tres (3) años y cinco (5) años.
Más de cinco (5) años.
130
4. ¿En qué nivel se encuentran sus conceptos sobre Gestión del Conocimiento??
Seleccione una opción de acuerdo a su percepción.
Alto: conozco e identifico los conceptos de gestión del conocimiento y su
aplicación.
Medio: he escuchado algo sobre los conceptos de gestión del conocimiento pero
no los identifico.
Bajo: no los conozco en absoluto.
5. ¿En qué nivel considera usted se encuentra la SSM en cuanto a Gestión del
Conocimiento?
Seleccione la opción que considere más apropiada de acuerdo a su percepción.
Alto: se considera la Gestión del Conocimiento como elemento fundamental para
la transformación organizacional. Hacen parte su cultura y estrategias (procesos,
mecanismos, plataformas, entre otras), que permiten trabajar colaborativamente entre
las diferentes áreas y con los grupos de interés.
Medio: se tiene claridad de que la Gestión del Conocimiento es un elemento
fundamental para la transformación organizacional y se avanza en disposición de
espacios y adquisición de herramientas como apoyo a la gestión del conocimiento,
más no se tiene aún una cultura organizacional para el trabajo colaborativo entre las
diferentes áreas y con el entorno.
Bajo: no se cuenta con elementos que permitan que se desarrollen estrategias de
Gestión del Conocimiento.
131
Sección 2: estado de los procesos de gestión del conocimiento en la Secretaría de
Salud de Medellín.
Las preguntas definidas en esta sección, tienen como objetivo identificar cómo se
desarrollan las actividades de identificación, adquisición, creación, transferencia,
aplicación y almacenamiento del conocimiento en SSM.
Identificación del conocimiento
Las preguntas 6 y 7 tienen como propósito determinar cómo se identifica el conocimiento
en la SSM.
6. ¿En qué nivel considera usted, se encuentran las estrategias para identificar el
conocimiento y la experiencia que tienen los funcionarios en la SSM?
Seleccione una opción de acuerdo a su percepción.
Alto: la SSM cuenta con una base de datos de conocimiento, páginas amarillas de
expertos, mapas de conocimiento y constante retroalimentación con los funcionarios
para identificar que conocimiento se tiene, se requiere y se desea tener.
Medio: en la SSM el conocimiento se encuentra disponible en diferentes medios y
lo poseen todos los funcionarios, pero no se identifica de manera eficiente para el
desarrollo de las actividades propias.
Bajo: la SSM no cuenta con ninguna estrategia que permitan identificar el
conocimiento que poseen los colaboradores de la SSM.
132
7. ¿En qué nivel considera usted se encuentra la capacidad tecnológica de la SSM
para permitir el fácil acceso a la información y al conocimiento?
Seleccione una opción de acuerdo a su percepción.
Alto: la SSM cuenta con herramientas tecnológicas como portales corporativos,
software de simulación estadístico, mapas mentales y motores de búsqueda para
identificar y localizar fácilmente el conocimiento.
Medio: la SSM cuenta con un servidor para el almacenamiento y disposición de
información (Backups de bases de datos, informes e indicadores) y con algunos
reportes e indicadores automatizados.
Bajo: la SSM no cuenta con herramientas disponibles que permitan la
identificación del conocimiento.
Adquisición del conocimiento
En la pregunta 8 se pretende identificar las herramientas que se usan en la SSM para
adquirir el conocimiento.
8. ¿Con qué procesos y herramientas cuenta la SSM para la adquisición del
conocimiento?
Seleccione las opciones que identifique.
Se realizan encuentros para planificar, dirigir, coordinar, discutir y revisar avances
en temas específicos de la SSM, (comités Técnicos).
Se realizan inducciones al personal que ingresa a laborar a la SSM y re inducciones
al personal vinculado.
133
La SSM cuenta con bases de datos de conocimiento o repositorios especializados
para auto capacitación.
En la SSM los funcionarios son actualizados constantemente por entidades
externas, a través de cursos, seminarios, congresos, entre otros.
En la SSM se desarrollan las competencias y capacidades de los servidores a través
de mentorías.
En la SSM los funcionarios adquieren el conocimiento mediante la lectura revistas,
manuales, libros y participación en foros, cursos, entre otros.
En la SSM se adquiere conocimiento a través de publicaciones internas.
Ninguna de las anteriores.
Otros.
Creación del conocimiento
En las preguntas 9 y 11 se pretende identificar como se crea el conocimiento en la SSM.
9. ¿En qué nivel considera usted se encuentran las estrategias de la SSM para
generar el conocimiento organizacional y personal?
Seleccione una opción de acuerdo a su percepción.
Alto: en la SSM se desarrollan estrategias que apoyan la creación de nuevos
conocimientos (comunidades de práctica, seminarios, cultura organizacional, grupos
focales y trabajo colaborativo).
Medio: en la SSM hace falta el fortalecimiento de estrategias como las salas
situacionales, observatorio de salud y redes que faciliten la gestión y creación de
nuevos conocimientos..
134
Bajo: la SSM no cuenta con estrategias que permitan gestionar y desarrollar el
conocimiento.
10. ¿Considera usted que en la SSM se tienen herramientas y procedimientos
adecuados que permitan la elaboración y presentación de informes eficientes?
Seleccione una opción de acuerdo a su percepción.
Alto: la SSM cuenta con herramientas y procedimientos adecuados que
permiten la eficiente elaboración y presentación de informes.
Medio: en la SSM hacen falta herramientas y procedimientos claros que permitan
la creación de nuevo conocimiento a través de la presentación de informes.
Bajo: la SSM no cuenta con herramientas y procedimientos adecuados que
permitan la creación de nuevo conocimiento a través de la presentación de informes.
11. ¿Qué herramientas o estrategias tiene la SSM para crear y desarrollar el
conocimiento?
Seleccione las opciones que identifique.
Portales del Conocimiento: es la integración de contenido estructurado y sin
estructurar, para dar un punto de acceso a toda la información relevante de la
organización (Joseph M. Firestone,1999).
Sistemas Expertos: es el producto desarrollado por los ingenieros para extraer el
conocimiento de los expertos en una organización para ser codificado y utilizado
por los demás en consultas y modelamiento de procesos (Hu, 1987).
135
Wikis: es un sistema de creación, intercambio y revisión de información en la web,
de forma fácil y automática (Ward Cunningham,1994).
Blogs: también se conocen como weblog o bitácora, es un sitio web que recopila
cronológicamente textos o artículos de uno o varios autores, apareciendo primero el
más reciente(Justin Hall,1994)
Portal de Lecciones Aprendidas y Buenas Practicas: sitio web donde se capturan la
experiencia adquirida en el desarrollo de actividades del día a día y en la
participación de diferentes proyectos, en el primero se aprende de los errores y el
segundo de las actividades que agregaron valor e innovación.
Ninguna de las anteriores.
Otro.
Transferencia del conocimiento
Las preguntas 12 a la 14 tienen como propósito identificar como se transfiere el
conocimiento en la SSM.
12. ¿En qué nivel considera usted, se encuentra el intercambio de información y
conocimiento entre las diferentes áreas y/o equipos de trabajo en la SSM?
Seleccione una opción de acuerdo a su percepción.
Alto: siempre se intercambia información y conocimiento entre las diferentes
áreas de SSM, se disponen espacios donde se socializa el conocimiento.
136
Medio: esporádicamente se intercambia conocimiento entre las diferentes áreas de
la SSM.
Bajo: no se comparte el conocimiento entre las diferentes áreas y equipos de
trabajo de la SSM.
13. ¿Qué estrategias y herramientas para la transferencia del conocimiento tiene la
SSM?
Seleccione las opciones que apliquen.
La SSM motiva al personal para compartir conocimientos mediante la construcción
de la confianza, la concesión de incentivos, tiempo y recursos disponibles.
El conocimiento existente en la SSM se transfiere de forma electrónica (correos,
intranet, video conferencias, chat, entre otros).
El conocimiento existente en la SSM se distribuye de forma física (periódicos,
revistas, volantes, oficios, informes, circulares, entre otros).
Sistemas de apoyo a la comunicación.
Conferencias.
Mesas de trabajo.
Dispositivos móviles.
Espacios de colaboración virtuales (Share point, web 2.0, webex).
Ninguna de las anteriores.
Otro.
14. ¿En qué nivel considera usted se crean espacios de conversación e intercambios
de información entre la SSM y la comunidad?
137
Seleccione una opción de acuerdo a su percepción.
Alto: la SSM cuenta con el observatorio de salud y espacios de conversación, los
cuales permite a la población del municipio de Medellín tener acceso al conocimiento
y conocer la gestión que se realiza en su beneficio.
Medio: la SSM presenta informe de su gestión a la comunidad a través de
informes de rendición de cuentas por territorios.
Bajo: la SSM no cuenta con espacios de conversación e intercambio de
información con la comunidad.
Aplicación del conocimiento
Las preguntas de la 15 a la 17 pretenden identificar la aplicación que se da al conocimiento
en la SSM.
15. ¿En qué nivel considera usted la comunidad utiliza el conocimiento sobre la
situación de salud local para la inversión de presupuesto participativo como
estrategia de innovación social?
Seleccione una opción de acuerdo a su percepción.
Alto: la comunidad conoce y utiliza el conocimiento sobre la situación de salud
para orientar la inversión de los programas de presupuesto participativo.
Medio: la comunidad conoce la situación de salud pero no toma las decisiones
con base en esta información.
Bajo: la comunidad no conoce la situación de salud de su territorio específico.
138
16. ¿En qué nivel considera usted la SSM usa el conocimiento para mejorar la
formulación, ejecución de programas y proyectos orientados a favorecer a la
comunidad?
Seleccione una opción de acuerdo a su percepción.
Alto: la SSM fortalece sus programas y proyectos a través del conocimiento
adquirido.
Medio: la SSM utiliza el conocimiento solo para decisiones internas.
Bajo: la SSM no utiliza el conocimiento para fortalecer los programas y
proyectos.
17. ¿Qué herramientas identifica usted en la SSM para la aplicación del
conocimiento?
Seleccione las opciones que identifique.
Tormenta de ideas: esta facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o
problema determinado, es una técnica grupal para generar ideas originales en un
ambiente calido (Alex F. Osborn,1938).
Grupos de expertos: conocimiento adquirido por un grupo de personas con una
amplia experiencia y experticia, el cual es compartido para resolución de problemas
al interior de las organizaciones.
Círculos de conocimiento: reuniones donde se comparte el conocimiento entre
diferentes integrantes de un área de la organización, en este espacio se favorece la
comunicación con mayor confianza.
139
Benchmarking: consiste en tomar como referencia a los mejores competidores y
adaptar sus métodos, sus estrategias, dentro de la legalidad. (David T. Kearns,
Director General de Xerox Corporation)
Alianzas externas
Esquema de sugerencias
Talleres
Biblioteca
Ninguna de las anteriores.
Otro.
Almacenamiento del conocimiento
Las preguntas 17 y 18 tienen como propósito identificar como se retiene y almacena el
conocimiento en la SSM.
18. ¿Considera usted que la SSM cuenta con tecnologías que permiten almacenar el
conocimiento personal y organizacional?
Seleccione las opciones que identifique.
Bibliotecas: se cuenta con lugares donde se archivan documentos, libros y
revistas, de forma organizada y clasificada de fácil localización.
Base de Datos: se cuenta con bases de datos especiales que permiten a los
funcionarios realizar búsquedas y catalogar los documentos.
Bases de datos tradicionales: se cuenta con bases de datos que facilitan el
almacenamiento y manipulación de las diferentes fuentes de información en la
SSM (RUAF, SIVIGILA, ASEGURAMIENTO, entre otras.).
140
Manuales: se cuenta con documentos en formato digital o papel, donde estén
plasmados los procedimientos a seguir para el logro los objetivos y la realización
de las actividades de cada uno de los funcionarios.
Videos: se cuenta con grabaciones digitales de las actividades que se desarrollan en
el proceso de salud, que sirven para las inducciones de los nuevos funcionarios.
DataWarehouse y DataMining: se cuenta con bodega de datos especializadas
para la toma de decisiones.
Ninguna de las anteriores.
Otro
19. ¿En qué nivel considera usted, se encuentran las estrategias de documentación y
almacenamiento de las buenas prácticas, lecciones aprendidas, resultados de
investigaciones, publicaciones y estadísticas en la SSM?
Seleccione una opción de acuerdo a su percepción
Alto: en la SSM se tienen los procedimientos y las herramientas para almacenar todo
el conocimiento que se genera.
Medio: en la SSM solo se documentan y almacenas los resultados de las
investigaciones y publicaciones.
Bajo: en la SSM no se cuenta con los procedimientos y herramientas para almacenar
y documentar el conocimiento.
20. ¿Considera usted que la SSM cuenta con la adecuada documentación y
almacenamiento de procedimientos, instructivos, protocolos y guías?
141
Seleccione una opción de acuerdo a su percepción
Alto: En la SSM se tienen identificados y documentados todos los procedimientos,
instructivos, protocolos y guías y dispuesto de una manera adecuada para su consulta.
Medio: En la SSM se tiene un buen avance en la documentación y disposición de los
procedimientos, instructivos, protocolos y guías, y se continua fortaleciendo el tema+
Bajo: En la SSM no se tienen documentados los procedimientos.
142
ANEXO B. RESULTADO ENCUESTA
Sección 1: Perfil del encuestado, percepción e importancia del concepto de la gestión
del conocimiento.
1. En la actualidad que rol desempeña en la SSM?
Figura 1. Resultado pregunta 1 de la encuesta
Fuente: Google drive
Nivel Directivo (Secretario y Subsecretarios) 0 0%
Líderes de programa y proyecto 4 8.9%
Profesional universitario 18 40%
Profesional especializado 10 22.2%
Contratista 13 28.9%
143
2. ¿Cuál es su profesión?
Figura 2. Resultado pregunta 1 de la encuesta
Fuente: Google drive
Médico. 6 13.3%
Enfermero(a). 6 13.3%
Odontólogo(a). 5 11.1%
Nutricionista. 1 2.2%
Gerente en sistemas de información en salud 4 8.9%
Ing. Informático. 1 2.2%
Ing. Sistemas. 6 13.3%
Ing. Industrial. 0 0%
Ing. Financiero. 0 0%
Abogado. 1 2.2%
Administrador. 4 8.9%
144
3. ¿Cuánto tiempo lleva laborando en la Secretaría de Salud de Medellín?
Figura 3. Resultado pregunta 3 de la encuesta
Fuente: Google drive
Menos de un año 3 6.7%
Entre un (1) año y tres (3) años 13 28.9%
Entre tres (3) años y cinco (5) años 11 24.4%
Más de cinco (5) años 18 40%
¿En qué nivel se encuentran sus conceptos sobre Gestión del Conocimiento?
Figura 4. Resultado pregunta 4 de la encuesta
Fuente: Google drive
145
Alto: conozco e identifico los conceptos de gestión del
conocimiento y su aplicación. 11 24.4%
Medio: he escuchado algo sobre los conceptos de gestión
del conocimiento pero no los identifico. 33 73.3%
Bajo: no los conozco en lo absoluto. 1 2.2%
4. ¿En qué nivel considera usted se encuentra la SSM en cuanto a Gestión del
Conocimiento?
Figura 5. Resultado pregunta 5 de la encuesta
Fuente: Google drive
Alto: se considera la Gestión del Conocimiento como elemento
fundamental para la transformación organizacional. Hacen parte su
cultura y estrategias (procesos, mecanismos, plataformas, entre
otras), que permiten trabajar colaborativamente entre las diferentes
áreas y con los grupos de interés.
3 6.7%
Medio: se tiene claridad de que la Gestión del Conocimiento es un
elemento fundamental para la transformación organizacional y se
avanza en disposición de espacios y adquisición de herramientas
como apoyo a la gestión del conocimiento, más no se tiene aún una
cultura organizacional para el trabajo colaborativo entre las
diferentes áreas y con el entorno.
35 77.8%
Bajo: no se cuenta con elementos que permitan que se desarrollen
estrategias de Gestión del Conocimiento. 7 15.6%
146
Sección 2: estado de los procesos de Gestión del Conocimiento en la Secretaría de
Salud de Medellín.
Identificación del conocimiento
5. ¿En qué nivel considera usted se encuentran las estrategias para identificar el
conocimiento y la experiencia que tienen los funcionarios en la SSM?
Figura 6. Resultado pregunta 6 de la encuesta
Fuente: Google drive
Alto: la SSM cuenta con una base de datos de conocimiento, páginas
amarillas de expertos, mapas de conocimiento y constante
retroalimentación con los funcionarios para identificar que
conocimiento se tiene, se requiere y se desea tener.
3 6.7%
Medio: en la SSM el conocimiento se encuentra disponible en
diferentes medios y lo poseen todos los funcionarios, pero no se
identifica de manera eficiente para el desarrollo de las actividades
propias.
29 64.4%
Bajo: la SSM no cuenta con ninguna estrategia que permitan
identificar el conocimiento que poseen los colaboradores de la SSM. 13 28.9%
147
6. ¿En qué nivel considera usted se encuentra la capacidad tecnológica de la SSM
para permitir el fácil acceso a la información y al conocimiento?
Figura 7. Resultado pregunta 7 de la encuesta
Fuente: Google drive
Alto: la SSM cuenta con herramientas tecnológicas como portales
corporativos, software de simulación estadístico, mapas mentales y
motores de búsqueda para identificar y localizar fácilmente el
conocimiento.
3 6.7%
Medio: la SSM cuenta con un servidor para el almacenamiento y
disposición de información (Backups de bases de datos, informes e
indicadores) y con algunos reportes e indicadores automatizados.
31 68.9%
Bajo: la SSM no cuenta con herramientas disponibles que permitan
la identificación del conocimiento. 11 24.4%
148
Adquisición del conocimiento
7. ¿Con qué actividades y herramientas considera usted cuenta la SSM para la
adquisición del conocimiento?
Figura 8. Resultado pregunta 8 de la encuesta
Fuente: Google drive
La SSM realiza encuentros para planificar, dirigir, coordinar, discutir y
revisar avances en temas específicos (comités técnicos).
31 68.9%
La SSM realiza inducciones al nuevo personal vinculado y re
inducciones al personal antiguo.
12 26.7%
La SSM cuenta con bases de datos de conocimiento o repositorios
especializados para auto capacitación.
9 20%
En la SSM los funcionarios son actualizados constantemente por
entidades externas a través de cursos, seminarios, congresos, entre
otros.
12 26.7%
En la SSM se desarrollan las competencias y capacidades de los
servidores a través de mentorías.
1 2.2%
149
En la SSM los funcionarios adquieren el conocimiento mediante la
lectura de revistas, manuales, libros, participación en foros, cursos,
entre otros.
28 62.2%
En la SSM se adquiere conocimiento a través de publicaciones internas. 27 0,6
Ninguna de las anteriores. 3 6.7%
Otro. 1 2.2%
Creación del conocimiento
8. ¿En qué nivel considera usted se encuentran las estrategias de la SSM para
generar el conocimiento organizacional y personal?
Figura 9. Resultado pregunta 9 de la encuesta
Fuente: Google drive
Alto: en la SSM se desarrollan estrategias que apoyan la creación de nuevos
conocimientos (comunidades de práctica, seminarios, cultura organizacional, grupos
focales y trabajo colaborativo).
1 2.2%
Medio: en la SSM hace falta el fortalecimiento de estrategias como las salas
situacionales, observatorio de salud y redes que faciliten la gestión y creación de
nuevos conocimientos.
37 82.2%
Bajo: la SSM no cuenta con estrategias que permitan gestionar y desarrollar el
conocimiento. 7 15.6%
150
9. ¿Considera usted que en la SSM se tienen herramientas y procedimientos
adecuados que permitan la elaboración y presentación de informes eficientes?
Figura 10. Resultado pregunta 10 de la encuesta
Fuente: Google drive
Alto: la SSM cuenta con herramientas y procedimientos adecuados que
permiten la eficiente elaboración y presentación de informes. 1 2.2%
Medio: en la SSM hacen falta herramientas y procedimientos claros que
permitan la creación de nuevo conocimiento a través de la presentación de
informes.
32 71.1%
Bajo: la SSM no cuenta con herramientas y procedimientos adecuados que
permitan la creación de nuevo conocimiento a través de la presentación de
informes.
12 26.7%
151
10. ¿Qué herramientas identifica usted en la SSM para crear y desarrollar el
conocimiento?
Figura 11. Resultado pregunta 11 de la encuesta
Fuente: Google drive
Portales del conocimiento: es la integración de contenido estructurado y sin
estructurar, para dar un punto de acceso a toda la información relevante de la
organización (Joseph M. Firestone,1999). 2 4.4%
Sistemas expertos: es el producto desarrollado por los ingenieros para extraer
el conocimiento de los expertos en una organización para ser codificado y
utilizado por los demás en consultas y modelamiento de procesos (Hu,
1987). 3 6.7%
Wikis: es un sistema de creación, intercambio y revisión de información en
la web, de forma fácil y automática (Ward Cunningham,1994). 1 2.2%
Blogs: también se conocen como weblog o bitácora, es un sitio web que
recopila cronológicamente textos o artículos de uno o varios autores,
apareciendo primero el más reciente (Justin Hall,1994). 1 2.2%
Portal de lecciones aprendidas y buenas prácticas: sitio web donde se
capturan la experiencia adquirida en el desarrollo de actividades del día a día
y en la participación de diferentes proyectos, en el primero se aprende de los
errores y el segundo de las actividades que agregaron valor e innovación. 4 8.9%
Ninguna de las anteriores 37 82.2%
Otro 1 2.2%
152
Transferencia del conocimiento
12 ¿En qué nivel considera usted se encuentra el intercambio de información y
conocimiento entre las diferentes áreas y/o equipos de trabajo en la SSM?
Figura 12. Resultado pregunta 12 de la encuesta
Fuente: Google drive
Alto: siempre se intercambia información y conocimiento entre las diferentes
áreas de SSM, se disponen espacios donde se socializa el conocimiento. 1 2.2%
Medio: esporádicamente se intercambia conocimiento entre las diferentes
áreas de la SSM. 32 71.1%
Bajo: no se comparte el conocimiento entre las diferentes áreas y equipos de
trabajo de la SSM. 12 26.7%
13 ¿Qué estrategias y herramientas para la transferencia del conocimiento identifica
usted en la SSM?
153
Figura 13. Resultado pregunta 13 de la encuesta
Fuente: Google drive
La SSM motiva al personal para compartir conocimientos mediante la
construcción de la confianza, la concesión de incentivos, tiempo y
recursos disponibles.
1 2.2%
El conocimiento existente en la SSM se transfiere de forma electrónica
(correos, intranet, video conferencias, chat, entre otros).
20 44.4%
El conocimiento existente en la SSM se distribuye de forma física
(periódicos, revistas, volantes, oficios, informes, circulares, entre otros).
23 51.1%
Sistemas de apoyo a la comunicación. 6 13.3%
Conferencias. 13 28.9%
Mesas de trabajo. 20 44.4%
Dispositivos móviles. 4 8.9%
Espacios de colaboración virtuales (skype, lync, share point, web 2.0,
webex).
2 4.4%
Ninguna de las anteriores. 9 20%
Otro 1 2.2%
154
14 ¿En qué nivel considera usted se crean espacios de conversación e intercambios de
información entre la SSM y la comunidad?
Figura 14. Resultado pregunta 14 de la encuesta
Fuente: Google drive
Alto: la SSM cuenta con el observatorio de salud y espacios de
conversación, los cuales permite a la población del municipio de
Medellín tener acceso al conocimiento y conocer la gestión que se
realiza en su beneficio.
2 4.4%
Medio: la SSM presenta informe de su gestión a la comunidad a
través de informes de rendición de cuentas por territorios.
39 86.7%
Bajo: la SSM no cuenta con espacios de conversación e intercambio
de información con la comunidad.
4 8.9%
155
Aplicación del conocimiento
15 ¿En qué nivel considera usted la comunidad utiliza el conocimiento sobre la
situación de salud local para la inversión de presupuesto participativo como
estrategia de innovación social?
Figura 15. Resultado pregunta 15 de la encuesta
Fuente: Google drive
Alto: la comunidad conoce y utiliza el conocimiento sobre la situación de
salud para orientar la inversión de los programas de presupuesto
participativo.
4 8.9%
Medio: la comunidad conoce la situación de salud pero no toma las
decisiones con base en esta información. 25 55.6%
Bajo: la comunidad no conoce la situación de salud de su territorio
específico. 16 35.6%
156
16 ¿En qué nivel considera usted la SSM usa el conocimiento para mejorar la
formulación, ejecución de programas y proyectos orientados a favorecer a la
comunidad?
Figura 16. Resultado pregunta 16 de la encuesta
Fuente: Google drive
Alto: la SSM fortalece sus programas y proyectos a través del
conocimiento adquirido. 9 20%
Medio: la SSM utiliza el conocimiento solo para decisiones
internas. 30 66.7%
Bajo: la SSM no utiliza el conocimiento para fortalecer los
programas y proyectos. 6 13.3%
157
17 ¿Qué herramientas identifica usted en la SSM para la aplicación del
conocimiento?
Figura 17. Resultado pregunta 17 de la encuesta
Fuente: Google drive
Tormenta de ideas: esta facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un
tema o problema determinado, es una técnica grupal para generar ideas
originales en un ambiente calido (Alex F. Osborn, 1938). 8 17.8%
Grupos de expertos: conocimiento adquirido por un grupo de personas
con una amplia experiencia y experticia, el cual es compartido para
resolución de problemas al interior de las organizaciones. 11 24.4%
Círculos de conocimiento: reuniones donde se comparte el
conocimiento entre diferentes integrantes de un área de la organización,
en este espacio se favorece la comunicación con mayor confianza. 9 20.0%
158
Benchmarking: consiste en tomar como referencia a los mejores
competidores y adaptar sus métodos, sus estrategias, dentro de la
legalidad. (David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation). 1 2.2%
Alianzas externas. 12 26.7%
Esquema de sugerencias. 2 4.4%
Talleres. 11 24.4%
Biblioteca. 2 4.4%
Ninguna de las anteriores. 20 44.4%
Otro 0 0.0%
Almacenamiento del conocimiento
18 ¿Considera usted que la SSM cuenta con tecnologías que permiten almacenar el
conocimiento personal y organizacional?
Figura 18. Resultado pregunta 18 de la encuesta
Fuente: Google drive
Bibliotecas: se cuenta con lugares donde se archivan documentos,
libros y revistas, de forma organizada y clasificada de fácil
localización.
1 2.2%
Base de datos de conocimiento: se cuenta con bases de datos
especiales que permiten a los funcionarios realizar búsquedas y
catalogar los documentos.
6 13.3%
159
Bases de datos tradicionales: se cuenta con bases de datos que
facilitan el almacenamiento y manipulación de las diferentes fuentes
de información en la SSM (RUAF, SIVIGILA, ASEGURAMIENTO,
entre otras.).
37 82.2%
Manuales: se cuenta con documentos en formato digital o papel donde
estén plasmados los procedimientos a seguir para el logro los
objetivos y la realización de las actividades de cada uno de los
funcionarios.
22 48.9%
Videos: se cuenta con grabaciones digitales de las actividades que se
desarrollan en el proceso de salud que sirven para las inducciones de
los nuevos funcionarios.
6 13.3%
Ninguna de las anteriores. 5 11.1%
Otro 0 0%
19 ¿En qué nivel considera usted se encuentran las estrategias de documentación y
almacenamiento de las buenas prácticas, lecciones aprendidas, resultados de
investigaciones, publicaciones y estadísticas en la SSM?
Figura 19. Resultado pregunta 19 de la encuesta
Fuente: Google drive
160
Alto: en la SSM se tienen los procedimientos y las herramientas para
almacenar todo el conocimiento que se genera. 0 0%
Medio: en la SSM solo se documentan y almacenas los resultados de las
investigaciones y publicaciones. 20 44.4%
Bajo: en la SSM no se cuenta con los procedimientos y herramientas
para almacenar y documentar el conocimiento. 25 55.6%
20 ¿Considera usted que la SSM cuenta con la adecuada documentación y
almacenamiento de procedimientos, instructivos, protocolos y guías?
Figura 20. Resultado pregunta 20 de la encuesta
Fuente: Google drive
Alto: en la SSM se tienen identificados y documentados todos los
procedimientos, instructivos, protocolos y guías y dispuesto de una
manera adecuada para su consulta.
1 2.2%
Medio: en la SSM se tiene un buen avance en la documentación y
disposición de los procedimientos, instructivos, protocolos y guías, y se
continua fortaleciendo el tema.
32 71.1%
Bajo: en la SSM no se tienen documentados los procedimientos,
instructivos, protocolos y guías. 12 26.7%
