LiderazgoLiderazgo. 2 ¿Cuántos cuadrados hay? 3 Evolución del rol de conducción...

LiderazgoLiderazgoLiderazgoLiderazgo

2

¿Cuántos cuadrados hay?

3

Evolución del rol de conducción

SUPERVISAR LIDERAR

Trabajo sistemático dedicado a

comunicar y asignar tareas, delegar,

controlar procesos y evaluar resultados

del trabajo

Lograr que las personas generen involucramiento, valor agregado, compromiso y

“ganas” en relación a los resultados

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Dos Modelos

MandarMandar Obedecer Obedecer

InfluirInfluir AdherirAdherir

Miedo

Confianza

5

RESPONSABILIDAD

“Quien se imagina la vida como una partida de naipes, obviamente no puede elegir las cartas que le tocarán. Tal cosa queda a cargo del destino y del azar. Pero igualmente obvio es que uno ELIGE cómo jugar esa mano. Enfocarse en el reparto de cartas genera una sensación de impotencia; enfocarse en las decisiones del juego genera una sensación de poder. EL PRECIO DEL PODER ES LA RESPONSABILIDAD”

Stephen Covey

“El cuento de la victima y el protagonista son justamente eso: cuentos. Cualquier situación puede ser presentada desde ambos puntos de vista. Sin embargo, creo que la decisión más importante del ser humano es, quizás, la de elegir con cual de las dos cuentos contar la historia de su vida”

Fredy Kofman

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Competencias de Liderazgo

Las competencias de un líder que desarrolla funciones de supervisión en una organización se pueden clasificar en 4 tipos:

Diagnóstico SocialTécnico-

administrativaEtica y compromiso

con las personas

Interpersonal, relacionamiento

social

7



con las personas


social

• capacidad de interpretar las características, intereses, objetivos de las personas que conforman su equipo de trabajo.

• habilidad para diagnosticar las variables que influyen en el clima de trabajo del propio equipo de trabajo, así como el grado de compromiso y alineación de los colaboradores, con los objetivos propuestos por la organización.


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con las personas


social

• conocimientos y técnicas utilizadas para gestionar, a través de las personas, los objetivos de un área o sector, tendientes a asegurar el logro de los objetivos de negocio de la organización

• habilidad de administrar de manera eficiente y productiva, equipos de trabajo, tecnologías, presupuestos, de modo tal, de alcanzar las metas planificadas


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con las personas


social

• capacidad de obrar respetando las normas de la organización, que están inspiradas en el respeto a la ley, la responsabilidad sobre las acciones, la confidencialidad y lealtad en las comunicaciones y la honestidad personal.

• habilidad para comunicar y hacer cumplir las normas éticas de la organización, demostrando compromiso e interés por las personas


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con las personas


social

• capacidad de relacionarse y trabajar con personas con diferentes perfiles, intereses y competencias para la consecución de objetivos en común.

• habilidad de influenciar y modificar el comportamiento de las personas para que, conscientemente, se impliquen y se dirijan a esos objetivos, proporcionándoles “feedback” sobre sus actuaciones y resultados.


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Liderazgo y equipos de trabajo

Los líderes son las personas capaces de convertir grupos en equipos de trabajo

El liderazgo no es atributo únicamente de los líderes formales, sino que es un rol flexible que puede asumir cualquier integrante de un equipo

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Teoría del rasgoTeoría de

influencia del poder

Teoría del comportamiento

Teoría situacional Teoría integrativa

Teorías de Liderazgo

Exponentes

Atributos de la teoría

Ejes de análisis

Limitaciones del modelo

Kirkpatrick y Locke, Weber, J. Maxwell

(desde 1935)

El líder presenta características

superiores que lo diferencian del

resto de las personas

Rasgos “naturales” que distinguen a los

líderes del resto

Ignora los factores holísticos y ambientales

Durkheim, E.(1900 a 1935)

Basado en la herencia, en el

poder en términos de “autoridad”

Estudió las características de

los “grandes hombres”

No considera los factores

Uniersity of Michigan

Blake y Mouton(1964)

Basada en 2 dimensiones

independientes de comportamiento

seg. Interés por las personas y la producción

Matriz gerencial bidemensional de

estilos de liderazgo.

Dificultades de transferencia de las conductas a otros

entornos, no considera el

comportamiento situado

Hershey y Blanchard

(1972)

Los estilos dependen de las

relaciones con los seguidores y del

contexto. Se basan en 4

comportamientos: comunicar, vender, participar, delegar

Niveles de

disponibilidad de

seguidores: 4

etapas (<a > disponib)

No hay suficiente evidencia científica

que apoye esta teoría. No se han

realizado investigaciones

posteriores.

KotterBennis

(desde 1990)

El liderazgo es considerado un rol grupal (persona +

situaciones).

Concepto de grupo interno y grupo

externo. 3 funciones del

líder: alinear, crear y facultar

Separación de administración y

liderazgo

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Liderazgo: Teoría del comportamiento

Enfoque bidimensional de Blake y Mounton

1 9

1

9

14

El modelo relaciona dos universos:

Modelo de liderazgo para el desarrollo de la gente

El estilo que utilizará el supervisor

concon

Lo que requiere la situación enla que está el colaborador

15

BAJO

D1

BAJACOMPETENCIA

ALTOCOMPROMISO

MODERADOALTO

DESARROLLADO EN DESARROLLO

Nivel de desarrollo 1


16

Las necesidades de un D1

Metas claras.

Normas que definan qué es un trabajo bien hecho.

Información acerca de cómo se registrarán y comunicarán los datos relativos al desempeño.

Conocimiento de las reglas no escritas sobre “cómo funcionan las cosas por aquí”.

Información sobre la tarea y la organización.

Formación práctica

Planes de acción; es decir, directrices acerca de cómo, cuándo y con quién.

Plazos.

Prioridades.

Niveles y límites de autoridad y responsabilidad.

Retroalimentación frecuente sobre los resultados.


17

Estilo 1

CO

MP

OR

TA

MIE

NT

O D

E A

PO

YO

E1

(Alto)

(Bajo) (Alto)COMPORTAMIENTO DIRECTIVO

Comportamiento alto en dirección y bajo en apoyo


18

BAJO

D2

BAJACOMPETENCIA

ALTOCOMPROMISO

MODERADOALTO


BAJA A ALGUNA COMPETENCIA

BAJOCOMPROMISO

D1



19


Metas claras.

Perspectiva.

Retroalimentación frecuente sobre los resultados.

Reconocimiento ante el progreso manifiesto.

Sentir que los errores son comprendidos como fuente de aprendizaje.

Explicaciones del por qué de las cosas.

Oportunidades para compartir las preocupaciones.

Participación en la toma de decisiones y solución de problemas.


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Estilo 2

(Alto)

(Bajo) (Alto)

CO

MP

OR

TA

MIE

NT

O D

E A

PO

YO

COMPORTAMIENTO DIRECTIVO

E2

Comportamiento alto en dirección y alto en apoyo


21

BAJO

D2

BAJA COMPETENCIA

ALTOCOMPROMISO

MODERADOALTO


BAJO COMPROMISO

D1

MODERADA A ALTA COMPETENCIA

VARIABLE COMPROMISO

D3




22


Un consejero o asesor accesible.

Oportunidades para expresar las preocupaciones.

Apoyo y estímulo para desarrollar habilidades para la solución de problemas.

Ayuda para apreciar objetivamente las habilidades, para así poder desarrollar la confianza.

Reconocimiento ante altos niveles de competencia y desempeño.


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Estilo 3(Alto)

(Bajo) (Alto)COMPORTAMIENTO DIRECTIVO

E3

Comportamiento alto en apoyo y bajo en dirección

CO

MP

OR

TA

MIE

NTO

DE A

PO

YO


24

BAJO

D2

BAJA COMPETENCIA

ALTOCOMPROMISO

MODERADOALTO


BAJO COMPROMISO

D1

MODERADA AALTA COMPETENCIA

VARIABLE COMPROMISO

D3

ALTA COMPETENCIA

ALTO COMPROMISO

D4




25


Diversidad y desafíos.

Un jefe que sea un asesor, inspirador.

Reconocimiento de sus contribuciones.

Autonomía y autoridad.

Confianza.


26

Estilo 4

E4

(Alto)

(Bajo) (Alto)

CO

MP

OR

TA

MIE

NTO

DE A

PO

YO


Comportamientobajo en apoyo ybajo en dirección


27

Los cuatro estilos de liderazgo

(Alto)

(Bajo) (Alto)

CO

MP

OR

TA

MIE

NTO

DE A

PO

YO


E4E3 E2

E1

Comportamientobajo en apoyo y

bajo en dirección


Comportamientoalto en dirección y

alto en apoyo



28

E4E3 E2

E1(A

lto)

(Bajo) (Alto)

CO

MP

OR

TA

MIE

NTO

DE A

PO

YO


Comportamientobajo en apoyo y

bajo en dirección


Comportamientoalto en dirección y

alto en apoyo


D4 D3 D2 D1

NIVEL DE DESARROLLO DEL COLABORADOR

DESARROLLO EN DESARROLLO

ALTO MODERADO BAJO

(Bajo

)


29

Nivel de DesarrolloD1

Poca competenciaMucho interés

D2Alguna competencia

Poco interésD3

Mucha competenciaInterés variable

D4Mucha competencia

Mucho Interés

Estilo de Liderazgo AdecuadoE1

DIRIGIR : estructurar, controlar y supervisar

E2

INSTRUIR: orientar y ayudar

E3APOYAR: elogiar, escuchar y dar facilidades

E4DELEGAR: dar la posibilidad de la toma de decisión

Liderazgo: Teoría Situacional

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Comportamiento del líder

En los cuatro estilos, el líder:

Identifica los resultados deseados y define las metas.

Observa y controla el desempeño.

Proporciona retroalimentación.

Los cuatro estilos difieren en:

El grado de dirección que proporciona el líder.

El grado de apoyo que proporciona el líder.

El grado de participación del colaborador en la toma de decisiones.


31

Los cuatro niveles de desarrollo

D1: Baja competencia y alto compromiso. “PRINCIPIANTE ENTUSIASTA”

D2: Baja a alguna competencia y bajo compromiso.

“APRENDIZ DESILUSIONADO”

D3: Moderada a alta competencia compromiso variable. “COLABORADOR CAPAZ, PERO CAUTELOSO”

D4: Alta competencia y alto compromiso. “COLABORADOR AUTONOMO”


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Definición de Liderazgo

Liderazgo en las Organizaciones

Poder Autoridad

Capacidad de una persona de influir en las conductas de un grupo en función de objetivos previamente definidos

Asignación formal de la función de supervisión originada en el puesto

de una persona

•Coerción•Recompensa•Legitimidad•Información

•Expertise•Referencia

•Carisma

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el objetivo a lograr,...

los medios a emplear y los plazos para su ejecución....

y el sistema de información y evaluación de los resultados, otorgándoles la autoridad y la libertad necesarias para llevar a cabo dicha tarea, pero conservando siempre la responsabilidad final por el resultado

Proceso que permite conferir a nuestros colaboradores la realización de tareas,

estableciendo de común acuerdo:

Delegación

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CLAVES PARA UNA DELEGACIÓN EFICIENTE

Considerar los riesgos

Delegar a gente capaz

Regular la delegación

Elegir el momento oportuno

Brindar información

Acordar objetivos claros

Acordar los plazos

Monitorear el progreso

Asesorar regularmente

Buscar oportunidades de delegación

Delegación

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Barreras Organizacionales para la delegación

Ausencia de programas de formación

Organizaciones rígidas

Caos Organizativo

Barreras Personales del Líder

Personalidad autócrata

Dificultades de comunicación

Fracasos pasados al delegar

Falta de tiempo

Inmovilismo

Desconfianza

Inseguridad

Barreras Personales del Colaborador

Frustración

Comodidad

Inseguridad

Barreras para la delegación

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AUTONOMIAUd. les pide que decidanEllos toman el control

COLABORACIONSe toma una decisión que les guste a todosCada quien toma completa responsabilidad

DIÁLOGOSe discuten profundamente los temas antes de que Ud.decida. Todo el mundo acepta su decisión

COOPERACIONPide información antes de tomar una decisión.Escucha los comentarios

DIRECCIONLes dice lo que Ud. decidió. Les pregunta qué piensan acerca de eso.

ESCALA DEDECISIONES

Niveles de toma de decisión

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