LIDERAZGO Y SU ENFOQUE.pdf

8/17/2019 LIDERAZGO Y SU ENFOQUE.pdf

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SESIÓN

N° 12

ENFOQUES


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Liderazgo Empresarial I ULADECH

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Muchos autores han escrito sobre enfoques, estilos y teorías de liderazgo. Estosenfoques presentan características desarrolladas por cada líder en diferentessituaciones que atraviesa en el desarrollo de su labor. A continuación algunosenfoques y estilos que pueden adoptar cada líder.

1. EL ENFOQUE DE LOS RASGOS PROPIOS DEL LIDERAZGO

El enfoque de los rasgos propios del liderazgo se fundamenta en unastempranas investigaciones sobre liderazgo que parecían suponer que un buen lídernace, no se hace. La principal corriente de estas investigaciones intentaba describircon precisión a los líderes. La justificación era que si se podía hacer un perfil de unlíder exitoso, seria fácil identificar a aquellos individuos que deberían o no deberíanser colocados en posiciones de liderazgo.

Muchos de los primeros estudios que intentaron resumir los rasgos de loslíderes exitosos han sido revaluados. Uno de estos resúmenes concluye que loslíderes tienden a poseer las siguientes características:

1. Inteligencia, en habilidad para emitir juicios y habilidad verbal.2. Logros anteriores académicos y atléticos.3. madurez y estabilidad emocionales.4. Confiabilidad, resistencia y una continua sed de logros.5. Habilidad de participar socialmente y adaptarse a varios grupos6. Deseo de tener un estatus y una posición socioeconómica.

La evaluación de estos estudios de rasgos, sin embargo, ha concluido quesus hallazgos son inconsistentes. Un investigador afirma que 50 años de estudio han

fallado para producir un rasgo de personalidad o una serie de cualidades que


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pueden utilizarse consistentemente para diferenciar a los líderes y a los no líderes.Se concluye entonces que ningún rasgo o combinación de rasgos garantiza quealguien sea líder exitoso. El liderazgo es, aparentemente, un asunto más complejo.

Los escritores contemporáneos de administración y quienes ejercen laadministración están de acuerdo con que la habilidad de liderazgo no puedeexplicarse por los rasgos de un individuo o por características hereditarias. Creenmás bien que los individuos pueden recibir capacitación para ser buenos líderes. Enotras palabras, los líderes se hacen, no nace. Por eso, miles de empleados cada añoson enviados a programas de capacitación en liderazgo.

2. MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL: FOCALIZACIÓN EN LA CONDUCTA DELLÍDER.

Los estudios de liderazgo han cambiado su enfoque de los rasgos al enfoquesituacional, que sugiere que el estilo de liderazgo debe estar relacionado con lasituación que el líder enfrenta. El enfoque moderno del modelo de liderazgosituacional se basa en la suposición de que cada instancia de liderazgo es diferentey que, por tanto, requiere de una única combinación de líderes, seguidores ysituaciones de liderazgo.

Esta interacción se expresa comúnmente en la fórmula: LE = f (L, S, S), endonde LE significa liderazgo exitoso, f es la función, S y S son, respectivamente,líder, seguidor y situación. En otras palabras, esta fórmula sugiere que el liderazgoexitoso está en función de un líder, un seguidor y una situación que se ajustan

mutuamente.

LAS SITUACIONES DE LIDERAZGO Y LA TOMA DE DECISIONES

EL CONTINUO DEL LIDERAZGO DE TANNENBAUM Y SCHMIDT Dado que una de lastareas más importantes de un líder es la de tomas buenas decisiones, todaconcepción práctica y legitima sobre liderazgo hace énfasis en éstas. Tannenbaum ySchmidt, quienes escribieron uno de los primeros y tal vez más citados artículossobre el enfoque situacional del liderazgo, enfatizan aspectos en las cuales un lídertoma las decisiones. La figura Nº 1 presenta su modelo de conducta de liderazgo.


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FIGURA Nº 1

CONTINUO DE LA CONDUCTA DEL LIDERAZGO QUE ENFATIZA LA TOMA DE DECISIONES

LIDERAZGO CENTRADO EN EL JEFE LIDERAZGO CENTRADO EN LOS SUBORDINADOS

USO DE LA AUTORIDAD PORPARTE DEL GERENTE

ÁREA DE LIBERTAD PARALOS SUBORDINADOS

EL GERENTETOMA UNADECISIÓN Y LA

ANUNCIA

EL GERENTE“VENDE “LADECISIÓN

EL GERENTEPRESENTAIDEAS Y MOTIVA

LAS PREGUNTAS

EL GERENTEPRESENTA UNADECISIÓN

TENTATIVASUJETA ACAMBIOS

EL GERENTEPRESENTA UNPROBLEMA,

RECOGE LASSUGERENCIAS YTOMA LADECISIÓN

EL GERENTEDEFINE LOSLÍMITES: LE PIDE

AL GRUPO QUETOME LADECISIÓN.

EL GERENTE LESPERMITE A LOSEMPLEADOS

FUNCIONARDENTRO DE LOSLÍMITESDEFINIDOS PORUN SUPERIOR

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Este modelo es en realidad un continuo o rango de conducta deliderazgo disponible para los gerentes cuando toman decisiones. Nótese que

cada tipo de conducta de toma de decisiones que muestra la figura tiene ungrado correspondiente de autoridad utilizada por el gerente y una relativacantidad de libertad disponible para los subordinados. La conductaadministrativa del extremo izquierdo del modelo caracteriza al líder como aquelque toma las decisiones y mantiene alto control y dejan poca libertad para elsubordinado. Las conductas del extremo derecho caracterizan al líder que tomalas decisiones y ejercen poco control y les permite a los subordinados muchalibertad y mucha autogestión. La conducta entre los extremos refleja grados deliderazgo que van desde autocráticos hasta democráticos.

Los gerentes que muestran conductas de liderazgo hacia la derecha del

modelo son más democráticos y se les denominan líderes centrados en elsubordinado. Aquellos que muestran una conducta hacia la izquierda delmodelo son más autocráticos y se denominan líderes centrados en el jefe.

Cada tipo de conducta de liderazgo de este modelo se explica acontinuación:

1. El gerente toma una decisión y la anuncia.- Esta conducta se caracterizapor el gerente que: (a) identifica un problema; (b) analiza varias opcionesdisponibles para resolverlo; (c) escoge la alternativa que se utilizará para

resolverlo; (d) les pide a sus subalternos que implementen la alternativaescogida. El gerente puede o no utilizar la coerción, pero los subalternosno tienen la oportunidad de participar directamente en el proceso de latoma de decisión.

2. El gerente “vende” la decisión.- Como la anterior, el gerente identifica elproblema e independientemente llega a una decisión. Más que anunciarla decisión a los subordinados para implementarla, el gerente trata depersuadir a los subordinados de aceptar la decisión.

3. El gerente presenta ideas y motiva las preguntas.- Aquí el gerente tomala decisión e intenta ganar la aceptación por medio de la persuasión. Unpaso adicional será pedirle a los subordinados formular preguntas sobrela decisión.

4. El gerente presenta una decisión tentativa sujeta a cambios.- El gerenteles permite a los subalternos participar en parte del proceso de decisiónpero mantiene la responsabilidad de identificar y diagnosticar elproblema. El gerente, entonces, llega a una decisión tentativa que puedecambiarse con base en la sugerencia de los subordinados. La decisiónfinal toma el gerente.


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5. El gerente presenta un problema, recoge las sugerencias y toma ladecisión.- Esta es la primera actividad de liderazgo descrita hasta ahoraque les da a los subordinados la oportunidad de ofrecer soluciones a losproblemas antes de que lo haga el gerente. El gerente, sin embargo, es

todavía quien identifica un problema.

6. El gerente define los limites: le pide al grupo que tome una decisión.- Eneste tipo de conducta de liderazgo, el gerente primero define el problemay establece los límites en que se debe tomar una decisión. Luego sereúne a los subordinados para tratar de tomar una decisión adecuada. Elproblema aquí es que si el grupo de subalternos no percibe que elgerente genuinamente desea un aporte del grupo a la toma de decisión,tenderá llegar a conclusiones que reflejan lo que piensa el gerente, másque lo que el grupo en verdad quiere y cree que es factible.

7. El gerente les permite a los empleados funcionar dentro de los límitesdefinidos por un superior.- Aquí el gerente es un miembro igual en ungrupo de solución de problemas. El grupo entero identifica y evalúa elproblema, desarrolla las soluciones posibles y escoge una alternativapara implementar. Todos dentro del grupo comprenden que la decisióndel grupo implementará.

COMO TOMAR DECISIONES COMO LIDER El verdadero valor del modelo desarrollado por Tannenbaum y Schmidtradica en su uso para tomar decisiones prácticas y deseables. Segúnestos autores, los tres factores primordiales o fuerzas que influyen en la

determinación de un gerente sobre qué conducta de liderazgo ejercerpara tomar decisiones son las siguientes:

1.- Fuerzas en el gerente .- Los gerentes deben ser conscientes de cuatrofuerzas en ellos mismos, que influyen en cómo tomar una decisión comolíder. La primera fuerza se refiere a los valores de los gerentes, como larelativa importancia del gerente para la eficiencia de la empresa, elcrecimiento personal, el crecimiento de los subalternos y la rentabilidadde la compañía. Por ejemplo, un gerente que valora altamente elcrecimiento de los subordinados, probablemente querrá darles a losmiembros de un grupo la valiosa experiencia de tomar una decisión,aunque él o ella podría tomar la decisión mucho más rápida yeficientemente.

La segunda fuerza que influye es el nivel de confianza en lossubalternos. En general, cuanto más confianza tenga un gerente en sussubordinados, más probable será que el gerente siga un estilo de tomade decisiones democrático o centrado en los subordinados. El casocontrario también es cierto: cuanto menos confianza tenga un gerente ensus subalternos, es más probable que el estilo sea autocrático ocentrado en el jefe.


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La tercera fuerza son las fortalezas de liderazgo personales. Algunosgerentes son más eficaces para dar órdenes que para dar discusionesde grupo y viceversa. Los gerentes deben reconocer sus propias

fortalezas de liderazgo u capitalizarlas.

La cuarta fuerza es la tolerancia a la ambigüedad. El cambio de un estilocentrado en el jefe a un estilo centrado en el subalterno significa ciertapérdida de certeza sobre cómo se resolverán los problemas. Un gerentea quien le molesta esta pérdida de certeza encontrará difícil tener éxitocomo un líder centrado en los subordinados.

2.- Fuerza en los sub ordinados .- Un gerente también debe ser conscientede las fuerzas en los subordinados que influyen en la toma de decisionesde un gerente como líder. Para liderar con éxito, el gerente necesita

tomar en cuenta que los subalternos son algo diferentes y algo similaresy que cualquier enfoque de receta para guiar a todos los subordinadoses imposible. En general, sin embargo, los gerentes pueden aumentar aléxito como lideres al permitirles a los subalternos mayor libertad en latoma de decisiones cuando:

Los subordinados tienen una alta necesidad de independencia (la gentedifiere grandemente en la cantidad de dirección que desea).

Tienen una disposición para asumir una responsabilidad por la toma dedecisiones (algunos ven la responsabilidad adicional como un homenaje

a su habilidad; otros lo ven como a alguien que está por encima de ellos“pasando la pelota”).

Tienen relativamente alta tolerancia por la ambigüedad (algunosempleados prefieren recibir instrucciones claras y directas; otros anhelantener mayor grado de libertad).

Están interesados en el problema y creen que es importante resolverlo.

Comprenden y se identifican con las metas de organización.

Tienen el conocimiento necesario y la experiencia para tratar elproblema.

Han aprendido a esperar a compartir la toma de decisiones (la gente queha llegado a esperar un liderazgo fuerte y que luego repentinamente seles pide participar mucho más en la toma de decisiones generalmente sesiente molesta con esta experiencia); por el contrario, aquellos que hangozado de un relativo grado de libertad, por lo general, se resientecuando el jefe asume totalmente poderes para la toma de decisiones.


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Si los subordinados no poseen estas características, el gerenteprobablemente adoptará un enfoque más autocrático o más centrado enel jefe para la toma de decisiones.

3.- Fuerzas en la situ ación .- El último grupo que influye en la

determinación de un gerente sobre cómo tomar decisiones como líderson las fuerzas en la situación de liderazgo:La primera es el tipo de organización en la que el líder trabaja. Factoresorganizacionales como el tamaño de los grupos de trabajo y sudistribución geográfica son importantes influencias en el estilo deliderazgo. Los grupos de trabajo muy grandes o la amplia separacióngeográfica de un grupo de trabajo, por ejemplo, puede convertir un estilode liderazgo centrado en el subordinado en poco práctico.La segunda fuerza situacional es la eficacia de un grupo. Paraaprovechar esta fuerza, los gerentes deben evaluar temas como laexperiencia de los integrantes del grupo en trabajar juntos y el grado de

confianza que tiene en su capacidad para resolver problemas comogrupo. Por regla general, los gerentes deben asignar responsabilidadesde toma de decisiones únicamente a los grupos de trabajo eficaces.La tercera fuerza situacional es el problema que se va a resolver. Antesde decidir actuar como un líder centrado en los subordinados, un gerentedebe asegurarse de que el grupo tiene el conocimiento necesario paratomar una decisión acerca del problema en cuestión. Si no, el gerentedebe moverse hacia un estilo de liderazgo más centrado en el jefe.La cuarta fuerza situacional es el tiempo disponible para tomar unadecisión. Como parámetro general, cuanto menos tiempo disponiblemenos práctico será asignar la toma de decisión a un grupo, porque un

grupo toma más tiempo que un individuo para alcanzar una decisión.

Como lo contempla en enfoque situacional del liderazgo, los gerentes tendránéxito en su toma de decisiones sólo si el método que utiliza para tomar lasdecisiones refleja adecuadamente el líder, los seguidores y la situación.

COMO TOMAR UNA DECISION COMO LIDER: UNA ACTUALIZACION

El Artículo de Tannenbaum y Schmidt publicado en 1957 fue tan aceptado quelos dos autores fueron invitados por la revista Harvard Business Review aactualizar su trabajo original en la década de 1970. En esta actualización, ellosllamaron la atención que en las organizaciones modernas la relación entre lasfuerzas con el gerente, con los subordinados y con la situación se habíatornado más complejas y más interrelacionada desde 1950 y que esto,obviamente, hacía más difícil para los gerentes determinar cómo liderar.

La actualización también señaló que los nuevos entornos organizacionestenían que considerarse para determinar cómo liderar. Por ejemplo, factorescomo “la acción afirmativa” y el control de la contaminación, que no figurabanen la toma de decisiones del decenio del 50, se convirtieron en influencias

importantes para los líderes de la década del 70.


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2. EL MODELO DE VROOM – YETTON – JAGO

Otra teoría importante de liderazgo centrada en las decisiones y que ha ganadomucha atención desde que se propuso en 1973 y se refinó y expandió en 1988,es la teoría que se denominan de Vroom-Yetton-Jago (VYJ) modelo deliderazgo que recibe este nombre de sus tres autores y se centra en cuantaparticipación debe dárseles a los subordinados en el proceso de la toma dedecisiones. El modelo se basa en dos premisas importantes:

1. Las decisiones de la organización deben ser de alta calidad (deben tenerun impacto beneficioso en el desempeño).

2. Los subordinados deben aceptar y comprometerse con las decisiones

tomadas en la organización.

Estilos de decisión.- El modelo de VYJ sugiere que hay cinco estilosdiferentes de decisión o modos en que los lideres pueden tomar decisiones.Estilos que van desde el autoritario (el líder toma las decisiones) al consultor (ellider toma las decisiones después de interactuar con los seguidores), alcentrado en el grupo o participativo (el gerente se reúne con el grupo y el grupotoma la decisión). Los cinco estilos de toma de decisiones del modelo de VYJse describen en la fig u ra Nº 2

LOS CINCO TIPOS DE LIDERAZGO SEGÚN EL MODELO DE VROOM-YETTON-JAGO

FIGURA Nº 2

TIPOS DE LIDERAZGO DEFINICION

AI El gerente toma la decisión solo.

AII El gerente obtiene del subordinado lainformación, pero toma la decisión solo.Los subordinados pueden o no estarinformados sobre la situación.

CI Los gerentes comparten la situación conLos subordinados pertinentes y pidenInformación y evaluación.Los subordinados no se reúnen comogrupo y el gerente toma la decisión solo.

CII El gerente y los subordinados se reúnencomo grupo para discutir la situación,pero el gerente toma la decisión. El gerente y los subordinados se reúnen

PII como grupo para discutir la situación yel grupo toma la decisión.

A = Autoritario C= Consultivo P= Participativo


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La utilización del modelo.- El modelo VYJ de la figura Nº 3 es un método paradeterminar que estilo debe usar un líder para tomar una decisión. Como puedeobservarse, el modelo es un tipo de árbol de decisión. Para determinar cuál

estilo de liderazgo utilizar en una situación en particular, el líder comienza a laizquierda del árbol de decisión definiendo el problema organizacional que setrata de solucionar. Después, el líder hace una serie de preguntas acerca delproblema, como lo determina la estructura del árbol de decisión, hasta quellega al estilo de decisión apropiado para la situación que aparece en la partederecha del modelo.

Consideremos, por ejemplo, la ruta más baja del árbol de decisión.Luego de enunciar un problema organizacional, el líder determina que unadecisión relacionada con ese problema tiene un bajo requerimiento, que esimportante que los subordinados se comprometan con la decisión y que es

poco probable que una decisión tomada únicamente por el líder utilice ladecisión PII, esto es, que el líder deberá reunirse con el grupo para discutir lasituación y luego permitirle al grupo que toma la decisión.

Tipos de estilo de liderazgo del modelo Vroom – Yetton – Jago

Figura Nº 3

RC Requisito de calidad: ¿Cuán importante es la calidad técnica de estadecisión?

RCo Requisito de compromiso: ¿Cuán importante es el compromiso del subordinadocon la decisión?

IL Información del Líder: ¿Tiene suficiente información para tomar una decisiónde alta calidad?

EP Estructura del problema: ¿Está el problema bien estructurado? PC Probabilidades de compromiso: Si usted fuera a tomar una decisión ¿es razonable que

sus subalternos se comprometan con esta decisión? CM Congruencia de las metas: ¿Comparten los subordinados las metas

organizacionales que se lograrán al resolver esteproblema?

CS Conflicto de subaltero: ¿Es probable que surjan conflictos entre subalternospor la solución preferida?

IS Información de los subalternos: ¿Tienen los subalternos suficiente información paratomar una decisión de alta calidad?


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SI

PC AI

SI SI

SI CM IS PII

NO NO

NO SI

IL EP PC

NO

ALTONO NO

CM CII

NUNCIE

EL

ROBLEMA

ALTO

RC

RCo

BAJO

NO

SI SI

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NO SI

NO SI CS PC

CM

SI NO

CM

SI CS SI

NO

SI

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SI CI

BAJO

CII

SI

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BAJO

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ALTO SI

PC PII

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CONDUCTAS DE LIDERAZGO

El fracaso en identificar rasgos predictibles del liderazgo llevó a losinvestigadores de esa área a considerar otras variables para explicar el éxito enel liderazgo. En vez de contemplar los rasgos que los líderes deberían poseer,el enfoque conductista miró hacia lo que los buenos líderes hacen. ¿Están ellospreocupados con que se realice un trabajo, por ejemplo, o están concentradosen mantener a sus subalternos felices y con una moral alta?

Dos importantes estudios se llevaron a cabo para identificar la conducta deliderazgo: una por Bureau of Business Research de la Universidad de Ohio(que se conoce entre los estudios OSU) y otra por la universidad de Michigan.

LOS ESTUDIOS DE OSU.- Estos estudios concluyeron que los líderespresentan dos tipos principales de conducta:

La conducta de estructura (orientada a las tareas) se refiere a cualquieractividad de liderazgo que marca la relación entre el líder y los subalternos oque establece procedimientos bien definidos que deben realizar los subalternospara hacer sus trabajos. Sobre todo, la conducta de estructura limita laautodireccion de los subalternos para realizar su trabajo, y aunque puede serrelativamente firme, nunca es grosera o maliciosa.

La conducta de estructura puede ser útil para los líderes como medios deminimizar la actividad de los subalternos que no contribuyen significativamenteal alcance de los objetivos de la organización. Los líderes, sin embargo, debenser cuidadosos en desechar y desanimar la actividad de los subalternos quecontribuya al alcance de las metas de la organización.

La conducta de consideración se refiere a aquella que refleje la amistad,confianza mutua, el respeto y la calidez en la relación entre líderes ysubalternos. Este tipo de conducta, por lo general, intenta desarrollar y

mantener buenas relaciones humanas entre el líder y los subalternos.

A continuación la figura Nº 5 presenta los Cuatro estilos de liderazgofundamentales basados en la conducta de estructura y la conducta deconsideración


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Baja estructura yalta consideración

Altas estructuras yconsideración

Bajas estructuras yconsideración

Altas estructuras yconsideración

FIGURA Nº 5

Cuatro estilos de liderazgo fundamentales

basados en la conducta de estructura y laconducta de consideración

ALTO

BAJO

BAJO ALTO

Estilo de liderazgo.- Los estudios de OSU produjeron un modelo que describe

cuatro estilos de liderazgo fundamental. Un estilo de liderazgo es la conductaque un líder muestra al guiar a los miembros de la organización en la direcciónapropiada. Cada uno de los cuatro estilos de liderazgo mostrados en la figuraNº 5 es una combinación diferente de conducta de estructura y deconsideración. Por ejemplo, el estilo de liderazgo de alta estructura y bajaconsideración hace énfasis en las tareas y menos en el empleado.

Los estudios de la OSU hicieron una importante contribución a nuestracomprensión de liderazgo y las ideas centrales generadas por estos estudiostodavía sirven de base al pensamiento y a la investigación de liderazgomoderno.


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LOS ESTUDIOS DE MICHIGAN.- Al mismo tiempo que se realizaban los estudiosde liderazgo de la OSU, los investigadores de la Universidad de Michigan,liderados por Rensis Likert realizaban una serie de estudios sobre liderazgohistóricamente significativos. Después de analizar la información basada enentrevistas con lideres y seguidores (gerentes y subordinados), los estudios de

Michigan indican dos tipos básicos de comportamiento del líder: la conductacentrada en el trabajo y la conducta centrada en el empleado.

La conducta centrada en el trabajo.- En la conducta centrada en el trabajo, ellíder se centra primordialmente en el trabajo que hace el subordinado. El lídercentrado en el trabajo está muy interesado en la labor del subalterno y cómo lorealiza.La conducta de los líderes centrados en los empleados.- Es aquella que secentra en los subalternos como personas. El líder centrado en los empleadospresta mucha atención a las necesidades personales de los subalternos y seinteresa en conformar equipos de trabajo cooperativos que satisfagan a los

subordinados y que traigan ventajas para la organización.

Los resultados de los trabajos de OSU y de Michigan fueron muysimilares. Ambos esfuerzos investigativos indican que las dos dimensionesprimordiales de la conducta de un líder son: una dimensión laboral (conductade estructura: liderazgo centrado en el trabajo) y una dimensión en la gente(conducta de consideración; liderazgo concentrado en los empleados). Lasiguiente sección determina cuál de estas dos dimensiones primordiales de laconducta de liderazgo es más aconsejable para un gerente.

LA EFICACIA DE VARIOS ESTILOS DE LIDERAZGO.- Una investigación sobre

intendentes escolares reveló que la conducta de liderazgo deseable se asociacon un alto énfasis del líder en la estructura y en la consideración; lasconductas indeseables de liderazgo se asocian con un bajo énfasis del líder deambas dimensiones. La rejilla administrativa descrita en el capitulo 13 implicaque el estilo de liderazgo más eficaz se caracteriza por una alta consideración yuna alta estructura. Los resultados de un estudio reciente indican que lossubalternos siempre prefieren la alta consideración.

La comparación de estilos.- Uno debe ser cauteloso, sin embargo, enconcluir qué estilo de liderazgo es más efectivo. Las situaciones de liderazgoson tan variadas, que afirmar que un estilo de liderazgo es el más efectivo seríasimplificar demasiado el asunto. De hecho, un estilo de liderazgo exitoso paralos gerentes en una situación puede ser ineficaz en otras. Reconociendo lanecesidad de ligar los estilos de liderazgo a una situación apropiada, A.K.Korman anotó en un clásico articulo que una contribución que valga la pena enla literatura sobre liderazgo sería una justificación para ligar sistemáticamentelos estilos apropiados con las diferentes situaciones, para así asegurar unliderazgo eficaz. El ciclo de vida de la teoría de liderazgo, que se analiza en lapróxima sección, ofrece esta justificación.


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Excepciones del modelo.- Existen algunas excepciones a la filosofía generaldel modelo de liderazgo del ciclo de vida. Por ejemplo, si hay un plazo corto porcumplir, un líder puede encontrar necesario aumentar la producción por medio

de un estilo de alta tarea y baja relación, en lugar de utilizar un estilo de bajatarea y baja relación, aun cuando los seguidores estén maduros. Un estilo dealta tarea/baja relación. Un estilo de liderazgo de alta tarea y baja relaciónseguido por largo tiempo con tales seguidores, típicamente resultaría en unapobre relación laboral entre el líder y los subordinados.

La aplicación del modelo de liderazgo del ciclo de vida.- A continuación seda un ejemplo de cómo se aplica el modelo de liderazgo situacional:

Una persona acaba de ser contratada como vendedora en una tienda deropa masculina. Al principio, este individuo es muy inmaduro; esto es,

incapaz de resolver problemas relacionados con el trabajo de maneraindependiente. De acuerdo con el modelo de liderazgo del ciclo de vida,el estilo apropiado para llevar este vendedor a su grado de madurez esalta tarea/baja relación; es decir, el líder debe decirle al vendedorexactamente lo que debe hacer y cómo hacerlo. Al vendedor debemostrársele cómo hacer ventas en efectivo y con tarjeta y cómo manejarla devolución de mercancía. El líder debe empezar el trabajo básico dedesarrollar una relación personal con el vendedor. Una conducta dedemasiada relación en este punto debe evitarse, dado que puedemalinterpretarse como permisividad.

A medida que el tiempo pasa y que el vendedor gana algo de madurezen el trabajo, el estilo apropiado para guiarle será el de alta tarea/altarelación. Aunque la madurez del vendedor ha aumentado, el lídertodavía necesita observar de cerca, porque requiere dirección y guía enel área. La principal diferencia de este estilo de liderazgo y el primero esla cantidad de conducta relacional mostrada por el líder. Para construirsobre la base establecida durante el periodo de primer estilo deliderazgo, el líder puede comenzar a promover una atmósfera deconfianza mutua, respeto y amistad entre él o ella y el vendedor.

A medida que pasa el tiempo y aumenta el grado de madurez delvendedor, el estilo apropiado para liderar este individuo será el de altarelación/baja tarea. El líder podrá ahora hacer menos énfasis en lasconductas de tarea porque el vendedor ya está por encima del promediode madurez de su trabajo y es capaz de resolver de maneraindependiente la mayoría de los problemas relacionados con la tarea. Ellíder continuaría desarrollando una relación humana con su seguidor.

Una vez que la madurez del vendedor alcanza su máximo, el estiloapropiado para liderarle es el de baja tarea/baja relación. De nuevo, el

líder no hace tanto énfasis en las conductas de tareas porque elseguidor está muy familiarizado con el trabajo. Ahora sin embargo, el


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líder puede hacer también menor énfasis en la conducta de relaciónporque ya ha establecido una buena relación de trabajo con el seguidor.En este punto, la conducta dirigida a las tareas rara vez necesita, y laconducta de relación se utiliza primordialmente para nutrir la buenarelación de trabajo que se ha desarrollado entre el líder y el seguidor. Al

vendedor, entonces, se le deja hacer su trabajo eventualmente sinsupervisión cercana, pero tiene una relación laboral positiva con un lídera quien puede acercársele para solicitar ayuda cuando la necesita.

El modelo de liderazgo del ciclo de vida es aceptado debido a suatractivo intuitivo. Aunque a primera vista parece un concepto de liderazgo útil,los gerentes deben tener en cuenta que hay poca investigación científica queverifique su valor y, por tanto, debe aplicarse con mucho cuidado.

4. MODELOS DE CONTINGENCIA DE FIEDLER

Las teorías situacionales de liderazgo, como; la del ciclo de vida, se basan enel concepto de flexibilidad de líder; la idea es que los líderes exitosos tienenque cambiar su estilo cuando encuentran situaciones diferentes. ¿Puede unlíder ser tan flexible para utilizar todos los estilos de liderazgo? La respuesta aesta pregunta es que algunos lideres pueden ser así de flexibles y otros no.Infortunadamente, hay numerosos obstáculos para la flexibilidad del líder. Unoes que el estilo de liderazgo está a veces tan afincado en un líder que toma

muchos años en tornarse algo flexible. Otro es que algunos líderes hanexperimentado tal éxito en una situación básicamente estática que creen quees innecesario desarrollar un estilo flexible.

El cambio de la organización para acomodarse al líder.- Una estrategiapropuesta por Fred Fiedler, para superar estos obstáculos, es cambiar lasituación de una organización para acomodarse al estilo del líder, en vez decambiar para acomodarse a la situación de ésta. Aplicando esta idea al modelode liderazgo del ciclo de vida, una organización puede encontrar que es másfácil colocar líderes con un estilo de liderazgo que se ajusten a una situación

dada, que esperar que estos líderes cambien sus estilos de liderazgo en lamedida en que las situaciones cambian. Después de todo, probablementepuede tomar de tres a cinco años entrenar a un gerente para que use elmodelo de liderazgo del ciclo de vida con eficacia, en tanto que cambiar lasituación que el líder enfrenta puede hacerse, rápida y simplemente, ejerciendola autoridad organizacional

Según la teoría de la contingencia del liderazgo, la relación el líder miembro,estructura de tarea y la posición de poder del líder son los tres factoresprimordiales para considerar cuando se trasladan los líderes a situacionesajustadas a sus estilos de liderazgo:


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Relaciones líder miembro.- E s el grado en el cual el líder se sienteaceptado por sus seguidores.Estructura de la tarea.- Es el grado al que las metas –el trabajo porhacer- y otros factores situacionales se esbozan claramente. La posiciónde poder la determina la medida en que el líder tiene el control sobre los

premios y los castigos que reciban los seguidores.La posición de poder.- Está determinada por el grado en el cual el lídertiene control sobre los premios y castigos que los seguidores reciben.

Estos tres factores pueden arreglarse en ocho diferentes combinacionesllamados octantes, y se presentan en la tabla Nº 1 a continuación:

TABLA Nº 1

Ocho Combinaciones u octantes de tres Factores: Las Relaciones Líder-Miembros, La estructura de Tarea y la Posición de Poder de Líder

Octante Relaciones Miembro-Líder Estructura de la

Tarea Posición de

Peligro I Buena Alta Fuerte II Buena Alta Débil III Buena Débil Fuerte IV Buena Débil Débil V Moderadamente Pobre Alta Fuerte

VI Moderadamente Pobre Alta Débil VII Moderadamente Pobre Débil Fuerte VIII Moderadamente Pobre Débil Débil

La figura Nº 7 muestra cómo el liderazgo efectivo varía dentro de estos ochooctantes. Desde el punto de vista de la organización, esta figura implica que lagerencia debe intentar casar líderes permisivos, pasivos y considerados consituaciones reflejadas en el medio del continuo de estos octantes. Esto tambiénimplica que la gerencia debe tratar de encajar líderes controladores, activos yestructuradotes con los extremos de este continuo.

Fiedler sugiere que algunas acciones pueden tomarse para modificar lasituación de liderazgo. Estas se enumeran a continuación:

1.- En algunas organizaciones podemos cambiar la asignación de la tara delindividuo. Podemos asignar tareas muy estructuradas que tieneninstrucciones o explicitas diciéndole qué hacer y cómo hacerlo, opodemos asignarle a otro las tareas que son vagas y nebulosas. Lasprimeras son las típicas tareas de producción; las segundas estánejemplificadas por el trabajo de los comités, por el desarrollo de políticasy por tareas que requieren creatividad.

2.- Podemos cambiar la posición de poder del líder. No solo podemos darleun cargo más alto y el correspondiente reconocimiento, también


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podemos modificar el poder de su cargo asignándole subordinados queson igual a él rango y prestigio o subordinados que están dos o tresrangos más abajo.Podemos darle al líder subordinados que sean expertos en susespecialidades o subordinados que dependan del líder para guía e

instrucción. También podemos darle al líder la palabra final en todas lasdecisiones que afecten a su grupo o podemos pedirle que tomedecisiones consultando con sus subordinados, o incluso que tenga suaprobación. Podemos canalizar todas las instrucciones, comunicacionese información sobre los planes de la organización a través del líder,dándole a él el poder externo o podemos suministrar estascomunicaciones a todos sus subalternos.

3.- Podemos cambiar las relaciones líder-miembro de este grupo. Podemoshacer que el líder trabaje con grupos cuyos miembros son similares en

actitud, opinión, conocimiento técnico, raza y cultura. O podemosdesignarle subordinados con los que él difiera en uno o varios de éstosimportantes aspectos. Finalmente, podemos asignarle el líder a un grupoque tiene una tradición de llevarse muy bien con sus supervisores o a ungrupo que tiene una historia y una tradición de conflicto.

FIGURA Nº 7

Cómo varía el estilo de liderazgo con los octantes de Fiedler


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El trabajo de Fiedler ciertamente ayuda a destruir los mitos de la existencia deun único mejor estilo de liderazgo y que los lideres nacen, no se hacen. Además, su trabajo apoya la teoría de que casi todo los gerentes de unaorganización pueden ser líderes exitosos si se les coloca en una situación

apropiada al estilo de liderazgo de esa persona. Esto, por supuesto, suponeque alguien de la organización tiene la capacidad de evaluar las característicasde la organización y otras variables organizacionales importantes y luegocombinarlas adecuadamente.

El modelo de Fiedler, como otros modelos teóricos, tiene suslimitaciones. Aunque pude dar respuestas concretas, hace énfasis en laimportancia de las variables situacionales para determinar la eficacia deliderazgo. Como se anotó antes, puede ser más fácil cambiar la situación deliderazgo o trasladar al líder a una situación más favorable que tratar decambiar un estilo del líder.

5. ENFOQUE DE LA RUTA – META DEL LIDERAZGO

El enfoque de la ruta-meta en el liderazgo sugiere que las actividadesprimordiales de un líder consisten en poner a disposición de los miembros quealcancen las metas de la organización, las recompensas deseables yalcanzables y clarificar las clases de conducta que deben adoptarse para ganaresas recompensas. En esencia, el líder esboza las metas que los seguidoresdeben alcanzar y clarifica la ruta que deben tomar para alcanzarlas y así ganar

las correspondientes recompensas. Ante todo, el enfoque de la ruta-metasostiene que los gerentes pueden facilitar el desempeño de las laboresmostrándoles a los empleados cómo su desempeño afecta directamente elrecibo de las recompensas deseadas.

Conducta de liderazgo.- De acuerdo con el enfoque de la ruta-meta deliderazgo, los líderes muestran cuatro tipos primordiales de conducta:

1.- Autoritaria.- Tiene por objetivo decirles a los seguidores qué hacer ycómo hacerlo. El líder les indica cuáles son las metas del desempeño, loque tienen que hacer para alcanzarlas.

2.- Conducta de apoyo.- Está encaminada a ser amistoso con losseguidores y a mostrar interés en ellos como personas. Por medio de laconducta de apoyo, el líder demuestra sensibilidad a las necesidadespersonales de los seguidores.

3.- Conducta participativa.- Está dirigida a recoger sugerencias de losseguidores respecto a las operaciones del negocio en la medida en quelos seguidores se involucren en la toma de decisiones importantes parala empresa. Los seguidores a menudo pueden determinar lasrecompensas disponibles para ellos en las empresas y lo que tienen que

hacer para ganarlas.


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4.- Conducta de logro.- Está encaminada a establecer metas que ofrecengrandes retos a los seguidores y a expresar y demostrar confianza enque se le medirán al reto. Esta conducta de liderazgo se centra enestablecer metas suficientemente difíciles que los empleados lasencuentran como un reto pero no tan difíciles que las vean como un

imposible y se den por vencidos antes de tratar de alcanzarlas.

Adaptación de la conducta a las situaciones.- Como sucede con otrasteorías situacionales de liderazgo, el enfoque de la ruta-meta propone que loslíderes tienen éxito si ellos acomodan estos cuatro tipos de conducta a lassituaciones que enfrentan. Por ejemplo, si los seguidores inexpertos no tienenuna comprensión profunda de un trabajo, un gerente puede apropiadamenteadoptar una conducta más autoritaria para desarrollar esta comprensión yasegurar que se eviten serios problemas. Para seguidores másexperimentados, con una mejor comprensión del trabajo, la conducta autoritaria

probablemente sea inapropiada y cree problemas interpersonales entre el lídery los seguidores.

Si las tareas están muy estructuradas, con muy poco espacio para lainterpretación del trabajador sobre cómo realizarla, la conducta autoritaria esmenos apropiada que si hay más lugar para que los empleados decidan cómopueden hacer el trabajo. Cuando los trabajadores derivan mucha satisfacciónpersonal y mucho ánimo por el trabajo que realizan y gozan del apoyo de otrosmiembros de su grupo de trabajo, la conducta de apoyo del líder no es tanimportante como cuando los seguidores no derivan mucha o ningunasatisfacción de su trabajo o de las relaciones personales del grupo de trabajo.

El objetivo primordial del enfoque de la ruta-meta en el liderazgo yace encómo los líderes pueden aumentar el esfuerzo de los empleados y laproductividad clarificando las metas de desempeño y la ruta que deben seguirpara lograr estas metas. Este enfoque de liderazgo ha ganado mayoraceptación en los últimos años.

De hecho, las investigaciones sugieren que la ruta-meta tiene muchofuturo para aumentar el compromiso del empleado con las metas de unaorganización y, por tanto, aumentar la probabilidad de éxito de lasorganizaciones. Debe señalarse, sin embargo, que la investigación sobre esteenfoque se ha hecho más sobre algunos de sus elementos que sobre latotalidad del modelo. (9)

Texto de Liderazgo Empresarial I - Autor: Lic. María Isabel Mino Asencio

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