Liderazgo y Motivación - Jaime .147 En el caso del liderazgo tradicional, si el líder dejara de

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    CAPITULO 7

    Liderazgo y Motivacin

    Liderazgo o conduccin

    Hay una cuestin fundamental en el tema del management en general y de los recursos humanos en particular que es el tema del liderazgo: el poder le es concedido al manager por la empresa. Este concepto se enfrenta con el hbito de definir al manager como lder. Si analizamos las conductas de personas tan diferentes como Napolen, Jesucristo, Gengis Kan, Mahoma, Julio Csar o Anbal, podremos observar que todos ellos:

    tenan una fuerte conviccin, se preocupaban por comunicarse hacia abajo, se preocupaban por saber qu ocurra y qu pensaban desde abajo (qu

    dicen de m?, los espas de Anbal, los flechas de Gengis Kan, etc.), conocan muy bien a su enemigo, tomaban riesgos, eran astutos (se hace ms notable en tcticas militares), se preocupaban por organizar (incluso redactando cdigos que duraron

    siglos), distribuan premios y castigos: eran generosos y duros.

    Estos eran lderes en el ms tradicional sentido de la palabra, en el sentido latino de la palabra.

  • 146 RECURSOS HUMANOS

    Ahora nos encontramos con estas otras descripciones:

    Lder es una persona que tiene carisma, presencia, expertise, empatia, que se conoce a s mismo y sabe comunicar, dice Paul Pagonis.

    Debe definir el propsito, lograr la atencin y el inters de los empleados, hacer que la organizacin se involucre, crear y sostener la tensin hacia el logro de los objetivos, dicen Christopher Bartlett y Sumantra Ghoshal.

    Debe tener un sistema de valores, confianza en los subordinados, inclinaciones a liderar, sentimiento de seguridad en situaciones inciertas, dicen Robert Tannenbaum y Warren Schmidt.

    Es el que establece una direccin, alinea a las personas, las motiva y crea una cultura, dice John Kotter.

    Selecciona los objetivos, las estrategias para cumplirlos, la administracin de los recursos, la motivacin y el reconocimiento a las personas y el diseo, organizacin, direccin y control, dice Theodore Levitt.

    Rosabeth Moss Kanter, por su parte, habla de misin, control de la agenda, compartir valores, aprender, tener reputacin.

    Jack Welch, de velocidad, simplicidad y autoconfianza.Henry Mintzberg, de decisin, integracin e informacin.

    Como puede verse, existe una gran variedad de opiniones. Ahora bien, cmo se relacionan los dos grandes conceptos de lder, el tradicional y el del management

    Lder, que proviene del ingls leader, designa a quien tiene esa cualidad desconocida que hace que las personas lo sigan. Esa cualidad, que no se ha podido desentraar pero que se ve en los hechos, es el carisma.

    Antes, la entidad de carismtico se aplicaba a quienes lograban la adhesin de la gente en poltica, en religin, en grandes conquistas. Luego, con el advenimiento de las organizaciones, se aplic tambin a stas.

    El lder logra este fenmeno de ser seguido:

    en relacin con un grupo de personas, en una situacin determinada, y en una causa determinada.

    Respecto de la fuente del poder en que se apoya el lder es importante la distincin entre liderazgo tradicional y liderazgo organizacional planteada por Pigors, Sheriff y otros:

    en el primer caso el poder proviene del grupo que sigue al lder en su causa; en el segundo, el poder proviene de una organizacin, y el lder y quienes a l reportan estn incluidos en el sistema de poder de esa organizacin.

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    En el caso del liderazgo tradicional, si el lder dejara de ser seguido, podra convertirse en un idelogo, en un artista, en un literato, pero dejara de ser lder para ser lo que podra describirse como un intelectual. El intelectual puede ser la base de pensamiento de un lder, puede alcanzar una enorme influencia en el mundo, pero no ser lder hasta tanto no tenga un grupo de seguidores en la causa que se habr hecho comn a todos.

    Determinado pues el concepto de lder, queda claro que no hay lder en la organizacin. Habr conductores que adems tengan muchas virtudes, pero no son lderes. Lo que hay en la organizacin son personas con empatia, que logran adhesin sobre la base del poder dado por la organizacin.

    Pero si el poder le es quitado al manager con empatia, el grupo no lo sigue. El manager se despide -o quiz ni pueda hacerlo- y se va, en una escena que se repite una y otra vez en las organizaciones. El grupo se queda y, ms o menos de buena gana, sigue trabajando con el siguiente manager. Un lder, en cambio, sera seguido por el grupo, lo que muy rara vez sucede en las organizaciones: nadie se lleva treinta personas. Esta diferencia fundamental que surge de la fuente del poder del lder es la que determina, en primer lugar, el hecho de que en una organizacin no puede haber lderes.

    Sin embargo, los especialistas en management se han negado a evitar la palabra lder y han producido en gran parte el desconcierto en que hoy estamos sumidos.

    El uso recalcitrante de este trmino se debe a que es la palabra inglesa en uso y, sobre todo, a que tiene un glamour muy especial para la venta. Ser lder no posee la misma connotacin que ser director o dirigente. Suena mejor, y por eso los especialistas han despreciado la exactitud idiomtica.

    Este desconcierto no es gratuito, porque en nombre del liderazgo se aconseja -o se exige- a los jefes hacer cosas que luego la misma organizacin les impedir. Un supervisor de fbrica no puede tener el carcter de Napolen o de Jesucristo porque la tarea a desarrollar por un supervisor es infinitamente menor que la de un lder. Si l, o su jefe, o el jefe de su jefe, creen que deben ser lderes en el sentido de las exigencias y condiciones atribuidas a esta palabra en la literatura especializada, ellos y las organizaciones sufrirn graves crisis.

    Por lo pronto es evidente que la empatia entre las personas hace que convivan o trabajen en armona. A veces se dice que un jefe es carismtico porque sus empleados lo siguen y lo quieren. Como no sabemos qu es carisma, no podemos discutir esto. S podemos afirmar que no es lder, porque su poder no deviene de su grupo sino de la organizacin. Por otra parte, no podemos saber dnde est el lmite entre empatia y carisma. O si el carisma no es, en ltima instancia, una forma de empatia.

    Consideremos ahora otras circunstancias. Qu ocurre cuando hay un incendio o un naufragio? Por qu se sigue a algunas personas y no a otras?

    Es evidente que en esos momentos hay quienes ejercen una fuerte influencia.

  • 148 RECURSOS HUMANOS

    Parecen ser los salvadores. Pero son salvadores de situacin o, si se prefiere, de circunstancia. Cambiada la circunstancia termina la causa, porque la causa no es trascendente.

    Esta gradacin de carisma es difcil, relativa y preocupante de establecer. Uno puede equivocarse con facilidad si no tiene perspectiva de tiempo para evaluarla. Pero parece claro que hay causas trascendentes que van ms all de las circunstancias del momento, y en ellas est el lder por antonomasia, y otras en que la causa depende de la circunstancia del momento, en ellas est el lder de tiempo corto, el lder circunstancial.

    Sin embargo, puede afirmarse que todo lder depende de una circunstancia, por ms que sta pueda describirse como de tiempo corto o largo. En ltima instancia, al tiempo que existe un lder reconocido, hay otros que nunca conoceremos, lo que suele describirse como fuera de tiempo, es decir, son lderes para una circunstancia que no se da en ese momento.

    En el caso del lder cuyo poder proviene de la organizacin, el tiempo est determinado por las caractersticas de la empresa. Un negocio de momento o spot-business AAv periodos de liderazgo cortos, pero lo habitual, aunque la empresa sea flexible para aceptar el concepto del liderazgo situacional, es que el lder lo sea por todo el tiempo que permanezca en la organizacin. De alguna manera, el alcanzar un determinado nivel en la organizacin significa estar imbuido de un cierto poder que podr ejercerse en un puesto o en otro. Es algo parecido a un rango militar o a un estado religioso.

    Este directivo, al que llamaremos conductor, debe tener ciertas condiciones, porque el carisma no es una cualidad necesaria. El conductor:

    debe tener sentido de hacia dnde va, saber qu es lo que quiere en y con la organizacin,

    debe saber dividir los poderes por debajo de l, para que se lleven adelante los planes que se hayan pergeado,

    debe ser un hombre con iniciativa, que sepa adelantarse a lo que vendr, debe saber hacerlo con sentido de eficacia global, lo que supone que no ser

    eficiente en una cosa estropeando quiz otras sin advertirlo, sino que sabr privilegiar lo que sea ms til para el resultado global de la organizacin,

    debe tener claridad en la comunicacin, si no desperdiciar energa dedicndose a cosas que no interesan o a tratar de saber qu es lo importante, lo que en realidad implica tener respeto por las personas que trabajan para l, concepto que debe extenderse al trato en general,

    debe mantener bajo el nivel de conflicto. Tras Dahrendorf es claro que la cuestin social y organizacional reside en gran medida en mantener bajo el nivel de conflicto, aunque a veces esta estrategia suponga aceptar un pico de conflicto para lograr mejorar una situacin. La relacinentre el nivel de conflicto y la eficacia est determinada por el hecho de que las personas estn involucradas

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    en el conflicto, no estn trabajando para la organizacin, lo que, nuevamente, es energa desperdiciada,

    debe motivar a su personal, debe ser reconocido por su gente.

    Comparemos la lista de condiciones de ambas personas:

    Lder Conductor

    Feprofunda SabehaciadndevaRiesgos RiesqosmenoresAstucia

    Conocimientodelenemigo

    Organizacin OrganizacinclaraBajoniveldeconflicto

    Entusiasmo MotivacinRespetoporlagente

    Quieresaberqupasa ComunicacinclaraIniciativa

    Efica