ingenieria de metodos i

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERAFACULTAD DE INGENIERA QUMICA Y TEXTILrea Acadmica de Cursos ComplementariosLIDERAZGO Y MOTIVACION EN LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES

Realizado por: ENFOQUE GLOBAL Grupo 8Guillen Loayza, BerthinMontellanos Vilchez, John Ros Cruz, Luis ngelVilcahuaman Castro, Christian Curso:Ingeniera de Mtodos IProfesora: Ing. Luz Franco Portilla Periodo Acadmico: 2014- 2Fecha de presentacin del informe: 9 / 10 / 2014 Lima Per

NDICE1.Resumen del tema.32.Importancia del tema.43.Marco terico.53.1.FUNDAMENTOS DEL LIDERAZGO: CONCEPTUALIZACIN Y RELACIONES53.2.COMPONENTES DEL LIDERAZGO: ELEMENTOS BSICOS QUE LO INTEGRAN61.Principios esenciales del Liderazgo:62.Elementos bsicos que conforman el Liderazgo:63.Diferentes tipologas y concepciones acerca del Liderazgo73.3.TEORIAS DE LA MOTIVACIN:10Teora ERG.11Teora De Las Tres Necesidades.11Teora De Las Metas.123.4.LA MOTIVACIN LABORAL13Motivacin Laboral.13Estrategias a adoptar para motivar a los trabajadores.144.Balotario145.Conclusiones.156.Recomendaciones.167.Bibliografa.168.Glosario.179.Mapa conceptual del tema.1810.Anexo (Videos o casos relacionados con el tema)19Liderazgo situacional. Modelo de Kenneth Blanchard19Tipos de comportamiento de un lder19Aplicacin del liderazgo situacional al departamento comercial y atencin al cliente21

1. Resumen del tema.El presentetrabajotiene comoobjetivofundamental desarrollar unainvestigacinacerca delLiderazgo, su importancia y sus principales tendencias actuales, dada la estrecha relacin que guarda ste con laAdministracin de Empresas. Elanlisisparte de la conceptualizacin del trmino en cuestin, para posteriormente abundar en temas tan relevantes como: losprincipiosy estilos fundamentales del Liderazgo, las caractersticas que debe tener un buenldery las que lo diferencian de ungerente. Finalmente se presentan las principales causas que pueden conllevar al fracaso del Liderazgo y algunos consejos prcticos que deben seguir stos para garantizar undesarrolloexitoso de susfunciones.Vivimos en un mundo globalizado y cambiante. No existe ser viviente que no cambie y se mueva; elcambioconstante es la esencia de la existencia en s misma. Se pudiera decir que el presente se convierte en pasado y que ambos determinan el futuro. Oscar Wilde expres en sulibroSoul of ManUnderSocialism(Elalmadelhombrebajo elsocialismo):"Lo nico que realmente sabemos sobre lanaturalezadel hombre es que cambia. El cambio es la nica cualidad que se puede proclamar sobre ella. Lossistemasque fracasan son aquellos que depositan su confianza en la permanencia de lanaturaleza humanay no en su crecimiento y desarrollo".Lahistoriaha sido testigo del quehacer de grandes lderes a nivel mundial; algunos usaron supoderpara el beneficio de lassociedadesy otros, por el contario, para fomentar lacorrupcin,discriminaciny destruccin de las naciones en su ms amplio sentido. Figuras comoAdolfo Hitler,Alejandro Magnoy AbrahamLincoln, han dejado huellas imperecederas en la historia de la humanidad. Aunque no es el objetivo de este trabajo hacer referencia especfica al papel que en su momento jugaron dichas figuras, es preciso citarlas para hacer ver de forma rpida la especial influencia que dentro de ungrupode personas ms o menos numeroso puede llegar a tener un lder. Los cambios que se realizan en losgruposlderes afectan a lasociedaden su conjunto.Los tiempos actuales requieren de diferentes perfiles de Liderazgo segn las distintas esferas del quehacer humano. De la misma forma que se requiere de un nuevo Liderazgo poltico, educativo y cientfico, tambin es necesario un Liderazgo novedoso; es por ello que en este trabajo se recogen los principales conceptos y fundamentos bsicos acerca del Liderazgo.

2. Importancia del tema.El liderazgo y motivacin en la administracin de operaciones, viene a tener una gran importancia debido a que cualquier proyecto que integre personas con un fin compartido requiere de lderes que tenga la misin, visin y estrategias que permita alcanzar con esfuerzo el logro de un objetivo, tomando decisiones concertadas en busca de incrementar los ndices de productividad desarrollando el trabajo en equipo, para una alta competitividad.

3. Marco terico.LIDERAZGO3.1. FUNDAMENTOS DEL LIDERAZGO: CONCEPTUALIZACIN Y RELACIONESRalph M. Stogdill, en su resea de lasteoraseinvestigacionesreferentes al Liderazgo, seala que:"...prcticamente existen tantas definiciones de Liderazgo como personas que han tratado de definir elconcepto."En una ocasin George Bernard Shaw al referirse al Liderazgo dijo:"La mayora de los hombres contemplan las cosas y se preguntan por qu? Yo en cambio contemplo lo que puede ser y me pregunto por qu no? "La palabra Liderazgo proviene delingls"to lead", que significa guiar.Para Harold Koontz es elarteoprocesode influir en las personas para que se esfuercen de forma voluntaria y entusiasta en el cumplimiento de metas grupales.Para Agustn Reyes Ponce un lder es lapersonaque posee ciertas cualidades personales, que son aprovechadas para ejercer sobre el grupo de sus seguidores una influencia excepcional que los inspira a seguirlo constantemente.Para algunos autores, el Liderazgo consiste en transformar unaorganizacinimpersonalizada en una institucin de personas. Para otros, es el proceso de influir y dirigir las actividades de los miembros de un grupo, relacionadas con una actividad en comn.Para el General norteamericano Collin Powell:"El Liderazgo es el arte de lograr ms de lo quela cienciaadministrativa nos dice que es posible".Segn James Stoner, el Liderazgo:"Es el proceso de dirigir e influir en las actividades con relacin a las funciones de los miembros de un grupo".Wikipedia plantea que el Liderazgo es el conjunto de capacidades que unindividuotiene para influir en un colectivo de personas, haciendo que este colectivo trabaje con entusiasmo en el logro deobjetivoscomunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.Puede concluirse entonces que el Liderazgo es una visin global que influye la cuestin de definir, formar y mantener elcarcteryculturapropios de una organizacin. Es el proceso interpersonal en virtud del cual los administradores influyen en los empleados para cumplir sus tareas.

Factores que definen a un buen lder: 1.Autoconciencia: Habilidad para conocer y entender tus propios cambios de humor,emocionese impulsos, y su efecto en los dems. Sussignosdistintivos son la autoconfianza, autoevaluacin realista y el sentido del humor autocrtico. 2.Autocontrol: Habilidad para controlar o reorientar impulsos y estados de nimo perjudiciales. Tendencia a pensar antes de actuar y reservarse los juicios. Distintivos propios es la confianza en la propia vala e integridad, la comodidad en la ambigedad y la disposicin al cambio. 3.Motivacin: Pasin por el trabajo, ms all delinterspersonalpor la remuneracin econmica o el prestigio. Propensin a buscar metas con energa y persistencia. Gran impulso para lograr objetivos, optimismo, incluso ante el fracaso, compromiso con laempresa. 4.Empata: Habilidad para entender las emociones de los dems. Capacidad para tratar a la gente segn sus reacciones emocionales. Experiencia en construir y retener talentos, sensibilidad intercultural,serviciosaclientes. 5.Habilidades sociales: Habilidad para tratar relaciones y crearredes. Habilidad para encontrar una base comn y crear relaciones.Eficaciaante los cambios, capacidad persuasiva, experiencia en crear y dirigir equipos.En resumen, el Liderazgo exitoso y efectivo exige un trabajo cooperativo entre lderes y seguidores lderes interactuando con otros lderes y seguidores interactuando con lderes- para conformar una propuesta de equipo real que procure el avance de nuestra sociedad hacia el bien comn.3.2. COMPONENTES DEL LIDERAZGO: ELEMENTOS BSICOS QUE LO INTEGRAN1. Principios esenciales del Liderazgo: Mantngase constante y sinceramente interesado por lograr el bienestar de sus subordinados. Esto en muchos casos evita la necesidad futura de tomar medidas disciplinarias. Cuando la indisciplina invade un departamento y afecta a un gran sector, el remedio no est en la accin disciplinaria, algo no marcha bien en dicho departamento: CORRIJA TALES ERRORES. Trate de conocer siempre qu es lo que piensa el subordinado. Esteconocimientoayuda a conocer y comprender el porqu de sus actos. No reprenda en presencia de otros, excepto cuando la falta haya sido pblica. Nunca reprenda a nadie si Ud. est irritado. Podra excederse en sus palabras. Despus de efectuar una reprensin, el jefe debe mantener suconductahabitual hacia el subordinado. El ejemplo y la buena voluntad tienen gran influencia en elmantenimientode ladisciplina.2. Elementos bsicos que conforman el Liderazgo:1) El poder.2) Entendimiento de las personas: Conocer su tarea demotivacin. Las fuerzas de motivacin (clases defuerza). La naturaleza de unsistemade motivacin.3) Lograr inspirar (lealtad, devocin y un deseo intenso por parte de los seguidores).4) Eldiseoy elcomportamientode unambientepropicio para eldesempeo.3. Diferentes tipologas y concepciones acerca del LiderazgoVarias son las concepciones que existen acerca de los estilos de Liderazgo. A continuacin se hace referencia a la presentada por el libro"Comportamiento Organizacional"del Ministerio de laIndustriaAlimentaria deCuba(figura 2).Estilo 1 DIRIGIR: El lder imparte rdenes especficas y supervisa de cerca el cumplimiento de las tareas.Estilo 2 INSTRUIR: El lder manda y controla el cumplimiento de las tareas, pero adems explica sus decisiones, pide sugerencias y fomenta el progreso.Estilo 3 APOYAR: El lder facilita y apoya los esfuerzos de los subordinados encaminados al cumplimiento de las tareas, y comparte con ellos la responsabilidad por la toma de decisiones.Estilo 4 DELEGAR: El lder pone en mano de los subordinados la responsabilidad de latoma de decisionesy la solucin de losproblemas.

Los cuatro estilos bsicos del Liderazgo.MOTIVACIONUnadministradorpuede hacer mucho por la intensificacin de las motivaciones mediante el establecimiento de condiciones favorables a ciertos impulsos. Los empleados que, por ejemplo, se han creado un prestigio de excelencia y altacalidadtienden a sentirse motivados a contribuir a favor de ese prestigio. De igual manera, las condiciones deuna empresafavorables a laeficaciayeficienciadeldesempeoadministrativo tienden a alimentar el deseo de unaadministracinde alta calidad entre la mayora, o la totalidad, de los administradores y empleados.

As pues, un motivador es algo que influye en laconductade unindividuo. Hace una diferencia en lo que unapersonarealizar. Es obvio que los administradores de todaempresaorganizada deben interesarse en los motivadores, as como aplicar su inventiva en la manera de usarlos. Por lo general la gente puede satisfacer sus deseos de asociacin participando activamente en un club social en lugar de hacerlo en una empresa; satisfacer sus necesidades econmicas mediante la realizacin de untrabajosuficiente para su sustento, o satisfacer sus necesidades de un partido poltico. Los administradores deben hacer uso desde luego de los motivadores que induzcan a la gente a desempearse efectivamente a favor dela empresaque la emplea.

QU ES MOTIVAR?Motivar engerenciaes inspirar a la gente, individualmente o engrupo, de manera que produzcan los mejores resultados posibles."Es el impulso que inicia, gua y mantiene elcomportamiento, hasta alcanzarla metauobjetivodeseado".Otras definiciones deMotivacin:La palabramotivacinse deriva del vocablo latino "mover", que significa mover.Dessler lo considera como un reflejo de "el deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades".

Frederick herzberg dice: "La motivacinme indica hacer algo porque resulta muy importante para m hacerlo".Kelly afirma que: "Tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran ladireccin, la calidad y la intensidad de la conducta".

Jones la ha definido como algo relacionado con: "La forma en que la conducta se inicia, se energiza, se sostiene, se dirige, se detiene, y con el tipo de reaccin subjetiva que est presente enla organizacinmientras sucede todo esto".Stephen Robbins publica la siguiente definicin de motivacin: "Voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual".

CICLO DE LA MOTIVACINSegn lo planteado la motivacin se puede describir a travs de un ciclo ya que cada vez que se cumple una meta nuestrapersonalidadcrea una nueva necesidad.El punto de partida del ciclo motivacional est dado por el surgimiento de una necesidad. Esta necesidad rompeel estadodeequilibrioen el que se encuentra una persona, produciendo unestadode tensin que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento capaz de descargar la tensin y liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio. Si el comportamiento fue eficaz, la necesidad quedar satisfecha, retornando a su estado de equilibrio anterior.

3.3. TEORIAS DE LA MOTIVACIN:

Las teoras de la motivacin, enpsicologa, establecen un nivel de motivacin primario, que se refiere a la satisfaccin de las necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el logro o el afecto.Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios.En cuanto a las primeras ideas de motivacin que fueron aparecieron en distintos contextos histricos valen destacar las siguientes:En elmodelotradicional, que se encuentra ligado a laescuelade laAdministracinCientfica se deca que la forma de motivar a los trabajadores era mediante un sistema deincentivossalariales; o sea que cuanto ms producan los trabajadores, ms ganaban.Para esta escuela la motivacin se basaba nicamente en el inters econmico (homo economicus; entendindose por esteconceptoal hombre racional motivado nicamente por la obtencin de mayores beneficios).A nuestro parecer la motivacin humana es mucho ms compleja puesto que abarca tanto la parte econmica como la intelectual, espiritual, etc.En el modelo expuesto por la escuela de LasRelaciones Humanasse rechaza la existencia del hombre econmico, para ellos la clave determinante de laproductividades"la situacin social";la cual abarcara el grado de satisfaccin en las relaciones internas del grupo el grado de satisfaccin en las relaciones con el supervisor el grado de participacin en las decisiones y el grado deinformacinsobre el trabajo y sus fines.Al hacer una perspectiva contempornea acerca de la motivacin, nos encontramos cinco categoras, las cuales son:Teora ERG.Esta es la teora expuesta por Clayton Alderfer. ste estaba de acuerdo con Maslow en cuanto a que la motivacin de los trabajadores poda calificarse en una jerarqua de necesidades.En un primer punto Alderfer seala que las necesidades tienen tres categoras: Existenciales (las mencionadas por Maslow) De relacin (relaciones interpersonales) De crecimiento (creatividadpersonal)En segundo lugar menciona que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las necesidades inferiores volvern, a pesar de que ya estaban satisfechas.Con respecto a esto no coincida con Maslow, puesto que ste opinaba que al satisfacer la necesidad perda su potencial para motivar una conducta.Adems consideraba que las personas ascendan constantemente por la jerarqua de las necesidades, en cambio para Alderfer las personas suban y bajaban por la pirmide de las necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia.Teora De Las Tres Necesidades.John W. Atknson propone en su teora que las personas motivadas tienen tres impulsos: La necesidad del Logro La necesidad del Poder La necesidad de AfiliacinEl equilibrio de estos impulsos vara de una persona a otra. Segn lasinvestigacionesde David C. Mc Clelland la necesidad de logro tiene cierta relacin con el grado de motivacin que poseen las personas para ejecutar sus tareas laborales. La necesidad de aplicacin es aquella en la cual las personas buscan una estrecha asociacin con los dems.

La necesidad de poder se refiere al grado de control que la persona quiere tener sobre su situacin. Esta de alguna manera guarda relacin con la forma en que las personas manejan tanto el xito como el fracaso. Pueden encontrarse a veces personas que temen al fracaso y junto con laerosindel poder particular, puede resultar un motivador de suma importancia.En cambio, para otras personas, el temor al xito puede ser un factor motivante. Como ejemplo podemos citar el caso de ciertas celebridades (msicos, actrices o deportistas) que cuando han alcanzado cierto grado de fama y fortuna se quejan de la intromisin en su vida, la cual disminuye de alguna manera su sensacin de poder o control.Basndonos en lo ledo podemos decir que cada una de las teoras anteriores muestra la satisfaccin de algunas necesidades ms importante que las personas han conseguido alcanzar a lo largo del tiempo.En ellas se destacan adems, que las personas deciden cul es su grado de satisfaccin, comparando de manera consiente sus necesidades y circunstancias.Tambin refleja la variacin notable de una persona a otra, y en una misma persona, a travs del tiempo. A modo de ejemplo referido a la actualidad creemos importante destacar a los gerentes de Wall Mart que aplican las diferentes teoras de las necesidades.Teora De Las Metas.

Esta es la teora expuesta por el psiclogo Edwin Locke, en la cual se establece que las personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr le motivacin de los trabajadores, stos, deben poseer las habilidades necesarias para llegar a alcanzar sus metas.ChistopherEarly y Christine Shalley describen cuatro fases para establecer metas: Establecer una norma que se alcanzar. Evaluar si se puede alcanzar la norma. Evaluar s la norma se cie a las metas personales. La norma es aceptada, establecindose as la meta, y la conducta se dirige hacia la meta.3.4. LA MOTIVACIN LABORAL

En esta parte se plantean dos preguntas fundamentales:1) Qu es la motivacin laboral?2) Questrategiase puede usar para motivar a los trabajadores?Con la ayuda de los conocimientos adquiridos recientemente, en el desarrollo de este documento se tratara de dar una respuesta satisfactoria a ambas interrogantes.Motivacin Laboral.Se podra definir como los estmulos que recibe la persona que lo guan a desempearse de mejor o peor manera en su trabajo, los estmulos pueden venir de cualquier parte no necesariamente deben de ser siempre de su trabajo sino que tambin pueden ser de su familia o amigos.La motivacin o la forma de reaccionar ante esta estar ligada directamente con la personalidad y el sistema de creencias que tenga la persona de all la necesidad de que el jefe sea capaz de diferenciar entre una persona que al recibir estmulos es capaz de dar lo mejor de s o ante situaciones adversas esta no se rendir e incluso debera de saber que estmulo dar para cuando se est en una situacin difcil de la persona para que esta se sobreponga lo ms rpido posible y no afecte su desempeo.

Estrategias a adoptar para motivar a los trabajadores.La estrategia que se plantear estar basada en la pirmide motivacional y en el ciclo de motivacin. La estrategia a seguir es: Identificar al sujeto que se necesita motivar. Estudiar sus hbitos y su conducta ante las dems personas y tratar de indagar con las personas allegadas a l como es en su vida familiar. Con el estudio de su conducta ya se puede dar un diagnstico de cmo es su personalidad y se ven cules son sus necesidades al ver cmo se comporta en lo personal y con las dems personas, adems de que se identifica en cul de los niveles de la pirmide se encuentra el individuo en cuestin. Al tener ya caracterizado al sujeto se prosigue a elegir el estmulo adecuado para que mejore su rendimiento los estmulos pueden ser: aumento de salario, ms vacaciones,prestacionesextras, regalos de la empresa, ayuda a su familia, cambio de turnos a uno menos pesado, mandarlo a capacitaciones, etc. Este estmulo debe de estudiarse muy bien en base al ciclo motivacional y la pirmide de motivacin. Darle seguimiento al comportamiento de la persona para ver como est ha respondido al estmulo y saber si es necesario cambiarlo o seguir adelante con l.4. Balotario Cmo es el lder perfecto?No hay lderes perfectos, es por eso que los buenos lderes tratan de mejorar todo el tiempo a travs del auto anlisis, entrenamiento, educacin, cometer errores y aprender de nuevo, etc. Entonces no hay lderes perfectos es complicado elaborar un buen modelo deliderazgoy es por ello que hay cientos de ellos. Pero podemos asegurarnos de unas cuantas cosas que los buenos lderes tienen: Una visin de futuro (quienes somos y hacia dnde vamos).La habilidad de animar a los otros para que trabajen en los cambios que se necesitan para lograr una determinada visin.Una pasin por el auto desarrollo propio y de los otros. Esta pasin los hace buenos coaches y mentores.Empoderar a sus seguidores para que hagan las cosas (delega).

Necesita un lder estar motivado? Cmo se mantienen los lderes as mismos motivados?Un lder sin dudas tiene que estar motivado. Aquellos que no lo estn van a ser considerados como fraudes por sus equipos ya que esperan lderes entusiastas con su trabajo. La motivacin viene en dos formas: extrnseca o intrnseca.Las motivaciones extrnsecas vienen de afuera. Por ejemplo, otra de las razones por las que voy a trabajar es porque obtengo una gran satisfaccin cuando logro terminar una tarea difcil.Los buenos lderes se proponen y logran objetivos que les permiten alcanzar un saludable equilibrio entre los dos tipos de motivaciones.A pesar de que mucha gente considera que las motivaciones intrnsecas son las mejores, eso no es siempre as. A menudo las motivaciones externas nos conducen a nuevas situaciones y nuestra pasin por realizarlas se supera.

5. Conclusiones. En las organizaciones la toma de decisiones para la probable resolucin de un problema, es un factor en algunos casos determinado por el grado deliderazgoque haya en la alta direccin. Es adems un factor determinante en el rea de recursos adquiridos, con facilidad de hecho si se hacen elecciones correctas basadas en hechos histricos, no obstante hay otras formas de tomar decisiones y enfrentar las posibles soluciones. Sobre la capacidad de adaptabilidad se afirma que los lderes hoy saben mezclar sus diferentes estilos de mando segn las situaciones que afrontan, es decir utilizan las herramientas adecuadas, en los momentos adecuados. Y en este sentido, los lderes hoy exhiben generalmente mezclas de todas sus facetas segn los momentos que afrontan. La motivacin es la combinacin de procesos psicolgicos, fisiolgicos e intelectuales, los cuales engloban impulsos consientes e inconscientes para alcanzar los objetivos que interesan a las organizaciones. La funcin del liderazgo en la administracin de procesos tiene la importancia en el proceso de dirigir las actividades de cada uno de los miembros e influir en cada actividad. Una motivacin dentro de la administracin de operaciones conlleva a una alta productividad, mayor eficiencia tomando como base el elemento humano para as alcanzar un alto grado de competitividad.

6. Recomendaciones. El proceso debe tener un plan organizacional el cual debe estar dirigido por un lder con visin y objetivos al cual los dems integrantes deben apuntar hacia una misma direccin. La motivacin dentro del grupo debe estar reforzada por una especie de recompensa el cual debe estar ligado con el rendimiento obtenido. Los planes motivacionales deben alentar la participacin y colaboracin de todos sus miembros, con el cual debe realizarse el trabajo ms interesante, valorando as el resultado obtenido. Atribucin de los procesos de integracin de personal exclusivamente al Departamento de Recursos Humanos, sin considerar aquellas reas que en el mbito de su competencia demanden sus servicios. Proponer tcnicas para evaluar la eficacia de la capacitacin. Ello permite visualizar cuantitativamente si la capacitacin impartida tiene el efecto que se deseaba obtener.

7. Bibliografa.http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/toma-decisiones-solucion-problemas-administracion.htm Fundamentos de la administracin y teora de sistemas, Dr. David Toso Arcaya, Universidad Peruana los Andes, actualizado 5 julio 2011, pgina web visitada el 4 octubre 2014, URL:http://es.slideshare.net/diebrun940/fundamentos-de-la-administracion-y-la-teoria-de-sistemashttp://integracionpersonal.galeon.com/productos2042571.html

8. Glosario.

Competitividad:Se define como la capacidad de generar la mayor satisfaccin de los consumidores fijado un precio o la capacidad de poder ofrecer un menor precio fijada una cierta calidad.Productividad:Es la relacin entre la cantidad de productos obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha produccin. Tambin puede ser definida como la relacin entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos.Liderazgo situacional:Hace referencia a un modelo de liderazgo mediante el cual el lder adopta distintos estilos de liderazgo dependiendo de la situacin y del nivel de desarrollo de los empleados.

ingenieria de metodos i9.

fiqt - uni21

10. Mapa conceptual del tema.

11. Anexo (Videos o casos relacionados con el tema)

Liderazgo situacional. Modelo de Kenneth BlanchardEn todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo ms eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situacin, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo. El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un lder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo. Tipos de comportamiento de un lder Comportamiento directivo. Define las funciones y tareas de los subordinados. Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas. Controla los resultados. Comportamiento de apoyo. Centrado en el desarrollo del grupo. Fomenta la participacin en la toma de decisiones. Da cohesin, apoya y motiva al grupo. El lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo:GRFICO 4. ESTILOS DE LIDERAZGO Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo. Estilo supervisin. Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento. Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo encomportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya. Estilo delegacin. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de decisiones en sus colaboradores. Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de desarrollo por los que pasa un equipo: Nivel de desarrollo 1: el lder controla. Es el que determina las metas y tareas asequibles y realistas, ya que los miembros del grupo tienen un elevado nivel de motivacin pero su nivel de competencia es bajo y no tienen suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el lder tiene que planear cmo se pueden adquirir habilidades necesarias para la realizacin de las tareas. Nivel de desarrollo 2: el lder supervisa. Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de participacin y cohesin. Los miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su motivacin vara como consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del lder. Nivel de desarrollo 3: el lder asesora. Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia. El lder va cediendo el control sobre las decisiones y fomenta la participacin y la responsabilidad entre los miembros. stos han conseguido una mayor adaptacin a las situaciones y una adecuada integracin. Nivel de desarrollo 4: el lder delega. Estimula y apoya el funcionamiento autnomo del grupo. Los miembros han logrado incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia del dominio de las habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y confianza eleva sus sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al grupo. Aplicacin del liderazgo situacional al departamento comercial y atencin al clienteEs esencial determinar en primer lugar el nivel de desarrollo de los miembros que conforman eldepartamento para elegir el estilo de direccin idneo. La medida inicial consiste en realizar un buen diagnstico. Los pasos a seguir son: Identificar funciones y actividades concretas. Determinar las habilidades y conocimientos necesarios para realizar las tareas. Evaluar el nivel de competencia de los colaboradores respecto a las habilidades y conocimientos. Evaluar el nivel de motivacin y autoconfianza de las personas respecto a cada funcin. Diagnosticar el nivel de desarrollo en funcin del nivel de competencia y dedicacin para decidir finalmente el estilo de liderazgo adecuado. Tomando como base un buen diagnstico, la flexibilidad del lder es fundamental para aplicar los tipos de comportamiento (directivo y de apoyo) con mayor o menor intensidad en la eleccin de un estilo determinado de liderazgo. Al comienzo de la implantacin del departamento, el lder adoptar el estilo de control para ir progresivamente reduciendo la cantidad de direccin y aumentando la cantidad de apoyo, hasta elevar el nivel de implicacin de los colaboradores en la toma de decisiones cuando ya los miembros han conseguido una buena integracin y experiencia y el propio departamento se ha consolidado.