Liderazgo y gobernanza de OPENCities

La presente es parte de una colección de cuatro publicaciones

preparadas en 2010 por el British Council. Cada publicación

se centra en una cuestión clave desarrollada en el proyecto

OPENCities (Ciudades Abiertas), ilustrándola con casos

prácticos de las ciudades participantes en el proyecto y

en los estudios relacionados, así como de otras ciudades

consideradas de interés.

• Comprender OPENCities.

• Liderazgo y gobernanza de OPENCities.

• Internacionalización de OPENCities.

• Gestión de la diversidad en OPENCities.

Liderazgo y gobernanza de OPENCities presenta el estudio de

casos de Turín, Viena, Stuttgart, Hong Kong y Londres.

Primera edición: 2010 British CouncilPº General Martínez Campos 3128010 Madrid

Autor: Greg Clark

Editora: Aneta Quraishy

Traductora: Cecilia Real

© British Council

Design: www.baetica.com

ISBN: 978-84-614-1323-2

D.L.: M-37857-2010

Print: LERKO PRINT S.A.

Agradecimientos

El autor quiere expresar su más sincero agradecimiento a las siguientes

personas, que han aportado material de apoyo, consejos y opiniones

personales, o bien han participado en entrevistas conducentes a la

elaboración de los estudios de casos incluidos en esta publicación:

Ayse Oezbabacan, Departamento para la Política de Integración,

Ayuntamiento de Stuttgart, Stuttgart; Paulo Verri, Director, Torino

Internazionale, Turín; Alexander Wolffhardt, colaborador científico,

Europaforum Wien, Viena; David O’Rear, Economista Jefe, Cámara de

Comercio de Hong Kong, Hong Kong; Alison Collingridge, Jefa de

Marketing y Comunicaciones, Invest Hong Kong, Hong Kong; Natasha Landers, Responsable de Programa, Diversity Works for London,

Londres; Amy Saliba, asistente personal de Natasha Landers, Diversity

Works for London, Londres; Aaron Reid, Diversity Works for London,

Londres; Mark Kleinman, Director de London City Charter, Autoridad

del Área Metropolitana de Londres, Londres, y Jeremy Skinner,

Director de Proyectos Estratégicos y Evaluación de Políticas, Londres.

Deseamos agradecer especialmente la labor previa de investigación de

Tim Moonen para preparar los casos prácticos.

El British Council desea dar las gracias asimismo a todos aquellos

que no aparecen aquí citados pero han aportado su apoyo y consejo

durante el desarrollo del proyecto.

El autor

Greg Clark es asesor internacional en desarrollo urbano. Es el asesor

principal del proyecto OPENCities del British Council. Actualmente

desempeña numerosas funciones de primer nivel, como Asesor

Principal sobre Desarrollo Urbano, Regional y Económico en el

Ministerio para las Comunidades y el Gobierno Local del Reino Unido,

Miembro Sénior de ULI EMEA/India, Presidente del Foro sobre Agencias

de Desarrollo y Estrategias de Inversión del programa LEED de la OCDE

y catedrático de la Cass Bussiness School de la Universidad City de

Londres. Más información en www.gregclark.com.

Descargo de responsabilidad

El British Council no se responsabiliza de los contenidos de ninguno de

los sitios web externos citados en esta publicación.


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El papel del liderazgo y lagobernanza en OPENCities

La presente es parte de una colección de cuatro publicaciones preparadas por el British Council dentro del proyecto OPENCities en 2010. Una colección que expone argumentos a favor de la apertura de las ciudades, así como los beneficios locales y globales de dicha apertura, con ejemplos y casos prácticos que muestran cuál es la ruta a seguir para conseguir la apertura de una ciudad y los elementos que la integran. Los títulos que forman esta colección son:

Comprender OPENCities.

Liderazgo y gobernanza de OPENCities.

Internacionalización de OPENCities.

Gestión de la diversidad en OPENCities.

Cada informe se centra en una cuestión clave desarrollada en el proyecto OPENCities (Ciudades Abiertas), ilustrándola con casos prácticos que han sido estudiados para ayudar a las ciudades participantes en el proyecto a plantear actuaciones con las que continuar su progreso hacia la apertura.

Este libro aborda el papel de la apertura en relación con el liderazgo y la gobernanza, interesándose especialmente en la relación entre la internacionalización de la población de

una ciudad y el proceso de internacionalización

en su sentido más amplio.

Entre otras, se plantean las siguientes

cuestiones:

� ¿Cuáles son los beneficios de la apertura

a largo plazo? ¿Qué opinan los líderes de

ciudades de elevada internacionalización?

� ¿Cuál es el papel de los locales a la hora de

defender e implementar la apertura de su

ciudad?

� ¿Cómo pueden las políticas locales

materializarse en prácticas concretas para

lograr ciudades más abiertas?

� ¿Qué prácticas de apertura llevadas

a cabo por equipos interdisciplinares

podemos encontrar? ¿Hay modelos de

intercambio de conocimientos, partenariado

intergubernamental o colaboración público-

privada?

Los casos prácticos estudiados en esta

publicación son:

Greg Clark

Turín Planificación urbana estratégica para nuevas funciones internacionales

Viena Estímulo a emprendedores inmigrantes

Stuttgart Pacto para la Integración

Hong Kong Promoción de la imagen de marca como Ciudad Mundial de Asia

Londres Diversity works for London (La diversidad funciona en Londres)

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Liderazgo y Gobernanza

La iniciativa OPENCities del British Council

constituye en sí misma un acto de liderazgo

en una época marcada por el cambio y los

desafíos. OPENCities es un puente: un puente

entre naciones y culturas, entre personas y sus

países de adopción, entre el pasado y el futuro.

Nos encontramos en un tiempo en el que el

futuro de la humanidad depende de nuestra

capacidad para conservar la especificidad de

las diferencias, al tiempo que reconocemos el

valor de lo que tenemos en común. OPENCities

es más que un lema, más que un programa:

es una visión de cómo podemos vivir, trabajar

e interactuar. Es una llamada a la acción que

implica la adopción de políticas y prácticas

en nuestras ciudades para favorecer que se

establezcan poblaciones inmigrantes que

puedan contribuir a la mejora de la sociedad

y economía locales, conectando así culturas y

lugares de distintas partes del mundo.

Liderazgo y gobernanza es el tercer libro,

destinado a desarrollar el marco teórico de

OPENCities. Se basa en la premisa evidente

de que la apertura tendrá lugar si existe un

liderazgo cívico que promueva la meta de una

ciudad abierta y pueda llevar esa idea a la

práctica mediante la gobernanza. En un mundo

cautivado por las necesidades inmediatas

del “aquí” y “ahora”, cegado por los faros de

la última crisis o el último desafío, escasea

el liderazgo basado en unos idelaes a largo

plazo. Sin embargo, ningún reto importante

puede afrontarse sin una visión estratégica,

con capacidad para imaginarse el futuro y

plantearse objetivos claros que induzcan al

cambio. Napoleón Bonaparte señaló una vez

que “un líder es un traficante de esperanza”;

pues bien, este libro trata de ciudades cuyos

líderes han ofrecido esperanzas sobre el

modo en que una agenda de apertura puede

transformar vidas, comunidades y economías.

Al hablar aquí de líderes nos referimos no sólo

a los dirigentes civiles, sino también a líderes

empresariales, sociales, educativos y de

propios inmigrantes.

Pero para alcanzar el éxito, el liderazgo necesita

un modelo de gobernanza. No basta marcar

una meta y esperar que nuestros ideales

generarán acción. Según aumentan su grado

de apertura hacia la población internacional y

hacia la innovación y el cambio, las ciudades

deben crear sistemas de gobernanza que

impulsen actuaciones y programas. La

gobernanza, cada vez más urbana, es percibida

como una responsabilidad compartida

entre la administración local y los muchos

Peter Finnegan

“Quien vaya a ser líder ha de ser también puente”

Proverbio galés


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intereses de las diversas partes implicadas que dirigen e influyen en el desarrollo de las ciudades. Las universidades, que atraen a alumnos internacionales para estudiar e investigar; las empresas, que contratan en el mercado internacional a sus empleados; las multinacionales, que escogen ciudades para expandirse; las comunidades, que acogen a los recién llegados de otras culturas; todos estos agentes, y muchos otros, deben movilizarse y demostrar su capacidad de apertura y de acogida hacia los nuevos habitantes.

Vivimos en una época de desafíos. Las épocas de desafíos son épocas interesantes que ofrecen oportunidades. La realidad es que nuestro mundo se está haciendo cada vez más pequeño e interdependiente. Las personas se trasladan a vivir con mayor frecuencia a las ciudades, que son los centros neurálgicos de la actividad económica y los lugares que requieren de la innovación. Si queremos crear un mundo más sostenible y equilibrado, tenemos que crear ciudades sostenibles, equilibradas y comprometidas con el mundo. Un modo de conseguirlo es promover la apertura y con ello, garantizar la diversidad y la multiculturalidad de la población de nuestras ciudades, para que puedan alcanzar las conexiones e innovación internacionales. Porque es a través de la llegada de personas procedentes de otras tierras y culturas a las ciudades como se produce la innovación, proporcionando la apertura de mente y espíritu que da forma al paisaje urbano, y nos capacita para afrontar los desafíos del cambio.

Este libro constituye una oportuna contribución al debate sobre la apertura y ofrece un valioso conjunto de ejemplos de ciudades que han conseguido, mediante un liderazgo y la

gobernanza eficaces, ser más abiertas. Aunque se ha eleborado como parte del proyecto OPENCities, resultará de interés a toda persona implicada en la gestión y el desarrollo urbanos.

Peter Finnegan es Director de Relaciones Internacionales e Investigación en el Ayuntamiento de Dublín. Dublín, la capital irlandesa, es miembro de OPENCities Urbact y colabora en el establecimiento de OPENCities Global.

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1. ¿Por qué OPENCities?

La premisa que subyace al proyecto OPENCities es que, en gran medida, las ciudades pueden alcanzar un mayor grado de éxito a largo plazo si logran atraer a ciudadanos internacionales y que contribuyan plenamente al futuro de la ciudad. La atracción de población internacional puede resultar beneficiosa en muchos aspectos de la vida urbana, pues:

� Crea una mayor masa crítica de personas que favorece las infraestructuras públicas y los servicios privados.

� Atrae a profesionales de importantes sectores y servicios, necesarios para dinamizar las economías urbanas.

� Favorece la internacionalización de la economía, y del comercio, así como la especialización.

� Promueve un entorno creativo y cultural atractivo para innovadores, inversores, visitantes y residentes.

� Favorece el espíritu emprendedor, la innovación y la creación de empleo.

Una agenda eficiente ha de:

� Abogar por la internacionalización y apertura

en la ciudad, y promover sus beneficios.

� Comunicarse de manera eficaz con los

ciudadanos y las organizaciones interesadas

y ganarse su apoyo.

� Plasmarse en un programa de actividades y

acuerdos de gobernanza.

� Llevar a la práctica el programa de una

manera eficiente.

� Tratar de conseguir apoyo y flexibilidad por

parte de los niveles superiores de gobierno.

� Dedicar el tiempo y los recursos suficientes

para alcanzar cambios permanentes e

incrementar la calidad de las intervenciones.

Estas actividades son necesarias en el liderazgo

urbano, si bien raramente se habla de ellas o

se evalúan. Para nosotros, el “liderazgo urbano”

incluye a los dirigentes urbanos electos,

Los gobiernos nacionales pueden controlar las leyes de inmigración, regular los mercados laborales y supervisar otras políticas clave de rango nacional. Otras competencias están dispersas en numerosos organismos y niveles gubernamentales. Pero en lo referente al aumento de la internacionalización y apertura en las ciudades, solo los dirigentes del gobierno local pueden articular y coordinar una agenda eficaz.


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Los altos funcionarios y los responsables de empresas, instituciones y organizaciones no gubernamentales presentes en la ciudad. Las ciudades están lideradas por equipos, no por individuos.

El liderazgo urbano no consiste simplemente en gestionar un conjunto de responsabilidades; implica también establecer una agenda de futuro y coordinar e influir sobre las actuaciones de los demás. Los líderes urbanos no son meramente responsables de la gestión de la ciudad en el presente, sino también de su futuro.

Este libro pretende identificar hasta qué punto se han organizado agendas de internacionalización y apertura urbana en un selecto grupo de casos prácticos. En él examinamos el grado en que se ha concretado o implementado la apertura de la ciudad, y qué se ha aprendido a partir de esta experiencia. Se pretenden ilustrar las principales cuestiones abordadas y cómo se han afrontado, destacando los temas principales en los que debemos seguir trabajando en el futuro. Mostramos la manera en que algunas ciudades se han vuelto más abiertas, y qué papel han representado en todo ello el liderazgo y la gobernanza urbanos. Esta publicación está encaminada a servir de estímulo a las ciudades interesadas en desarrollar una agenda de internacionalización y apertura.

1.1 Razones para la internacionalización y la apertura. ¿Por qué las ciudades quieren ser abiertas?

En este libro llevamos a cabo una revisión preliminar de las experiencias en cinco ciudades

de distintos tamaños y situación geográfica: Viena, Turín, Stuttgart, Hong Kong y Londres. Estas ciudades han mostrado distintos enfoques en relación con el liderazgo y la gobernanza, y ofrecen algunas lecciones claras para la agenda de OPENCities.

En cada una de ellas, existe una voluntad y un consenso activo para aumentar el grado de internacionalización y de diversidad, así como un buen nivel de concienciación y de acuerdo acerca de los efectos beneficiosos de la apertura y la diversidad y de la necesidad de favorecerlas.

Un punto de partida importante a la hora de considerar el papel del liderazgo y la gobernanza en las ciudades abiertas es cómo se ha abogado por la internacionalización y la apertura.

� ¿Quién defiende la apertura?

� ¿Son las ciudades las que deciden ser más abiertas, o es consecuencia de decisiones externas?

� ¿Se ven obligadas las ciudades a aumentar su grado de apertura por la llegada de ciudadanos internacionales?

Hemos tratado de evaluar cómo ha surgido la apertura en cada una de las ciudades de nuestro estudio. Ninguna de ellas muestra una razón exclusiva para la internacionalización de la población. La mayoría parecen tener diversas razones que les impulsan hacia la apertura, y distintos papeles que puede desempeñar la población internacional.

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Nuestros estudios de caso se centran en 4 áreas:

� Globalización, especialización, conglomerados empresariales y atracción de talento

� Reemplazo poblacional y profesional

� Mejora en la gestión de la diversidad

� Ventajas de la diversidad y el cosmopolitismo

Globalización, especialización, conglomerados empresariales y atracción de talento

La globalización conlleva oportunidades para que algunas ciudades superen la posición que les ha sido adjudicada dentro del sistema económico nacional, y puedan tratar de ejercer funciones económicas de mayor rango en un sistema internacional mucho más abierto. Para tratar de alcanzar el éxito internacional, algunas ciudades tienen que especializarse en un número limitado de sectores y segmentos de mercado. Ello conduce frecuentemente a la creación de conglomerados de instituciones y empresas especializadas, que se apoyan mutuamente para formar una plataforma competitiva a nivel urbano o regional, y estimula el deseo de atraer a trabajadores extranjeros con talento.

Globalización

Mayores oportunidades y competitividad para las ciudades

Mayor especialización económica y formación de conglomerados

Necesidad de servicios especializados de procedencia internacional

Partenariados internacionales

corporativos

Alta tecnología

Capital inversor

Trabajadores especializados, nicho de capital humano móvil

Este proceso se resume en el gráfico siguiente:


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Aquellas naciones que busquen el éxito en la economía del conocimiento necesitan ciudades capaces de:

� Fortalecer internamente el capital humano mediante programas educativos y formación de calidad.

� Atraer y contratar capital humano internacional.

� Retener su propio capital humano, y aprovecharlo plenamente.

Al mismo tiempo existe una población creciente formada dispuesta a salir de su lugar de origen que busca lugares que les ofrezcan la mejor combinación de oportunidades personales y profesionales. Por ello, convertirse en una ciudad abierta que resulte atractiva para este tipo de talentos supone, en este contexto, un aspecto clave de la política local y regional. Las ciudades que tratan de aplicar una estrategia para convertirse en centro neurálgico internacional de las industrias del conocimiento, como Zúrich, son las que con mayor frecuencia defienden la apertura.

Reemplazo poblacional y profesional

Sin inmigración, la trayectoria demográfica de muchas ciudades del mundo desarrollado no sería capaz de soportar la masa crítica de impuestos y financiación pública, actividades económicas, servicios e infraestructuras. La inmigración extranjera es el medio esencial para reforzar la base poblacional, capaz de cubrir las carencias profesionales y desempeñar los empleos que no resultan atractivos para los trabajadores locales. Ciudad del Cabo es un buen ejemplo de ello.

Estas razones para la apertura suelen darse tanto en ciudades desindustrializadas, donde es necesario invertir el claro declive de la población, como en ciudades donde existe la necesidad de atraer inmigrantes para cubrir los

empleos de escasa remuneración. Las ciudades desindustrializadas tratan de reponer su base poblacional atrayendo a inmigrantes a los barrios donde los obreros solían vivir. Es posible que surjan tensiones en estos distritos; aun así, el reemplazo poblacional consigue detener un declive más profundo, y crea el marco idóneo para la futura revitalización urbana.

Mejora en la gestión de la diversidad

La apertura resulta fundamental en las estrate-gias para atraer inmigración a gran escala a las ciudades. Gestionada adecuadamente, puede crear en la propia ciudad un ambiente a favor de la diversidad que aporte a todos sus habitan-tes, de cualquier procedencia, un sentimiento de pertenencia.

Este argumento para la apertura se da con frecuencia en ciudades que han recibido inmi-grantes durante un amplio espacio de tiempo, y que ahora cuentan con la oportunidad de aprovechar en mayor grado la diversidad que estos han aportado. Toronto, con casi la mitad de su población nacida en el extranjero, es un destacado ejemplo de este planteamiento.

Ventajas de la diversidad y el cosmopolitismo

Algunas ciudades reconocen que la diversidad de la población puede suponer ventajas competitivas en el ámbito cultural, social o económico. Estas administraciones urbanas que miran al futuro reconocen que la diversidad es en sí misma un acicate para la calidad de vida, la innovación, la creatividad y el espíritu emprendedor, al tiempo que crea un terreno fértil lleno de atractivas opciones culturales para los visitantes, los inmigrantes y la población local.

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Singapur, que ha identificado la clara relación existente entre la diversidad, la cultura y la competitividad internacional, es un excelente ejemplo de ello. Otras ciudades, como Berlín y Ámsterdam, reconocen asimismo los beneficios intrínsecos de la apertura, sin equipararlos explícitamente con la competitividad económica.

Ninguna ciudad persigue una única “razón para la apertura”. Lo más usual es que coexistan diversos motivos a la vez. Mientras que unas ciudades se fijan en el cosmopolitismo y la creatividad originados por la diversidad como fines en sí mismos, otras los consideran como medios para alcanzar metas económicas o sociales más amplias.

1.2 ¿Cuál es el papel de los líderes urbanos al plantear e implementar la necesidad de la apertura?

Si se compara con cuestiones como la internacionalización y la gestión de la diversidad (los temas de otros dos libros de esta serie), el liderazgo y la gobernanza pueden parecer en cierto modo elementos intangibles. Nuestra recopilación de ejemplos urbanos de todo el mundo sugiere que podría sacarse provecho de las distintas facetas del “liderazgo y la gobernanza” con el fin de extraer conclusiones más sistemáticas acerca del papel del liderazgo urbano en las ciudades abiertas.

� Agenda real del liderazgo para la aper-tura. Cuál es la función real de los líderes urbanos (tanto desde el gobierno municipal como desde la sociedad civil, empresa y resto de agentes), vinculando su labor a estrategias

más amplias encaminadas a lograr el desarrollo económico, la proyección internacional, el cre-cimiento de la población y el desarrollo cultural y creativo.

� Desarrollo de una agenda de apertura a través de políticas y estrategias tangibles implementadas mediante programas concretos. El papel de la estrategia y políticas urbanas para crear el marco adecuado que favorezca la apertura.

� La función de algunos programas especiales encaminados a aumentar la participación de los nuevos ciudadanos internacionales en la gobernanza urbana. Promoción de un liderazgo de procedencia más variada en la ciudad.

� El papel de aquellas iniciativas destinadas a incrementar la participación política de los inmigrantes. Fomento de la participación política y de una gobernanza abierta.

Aunque estos cuatro elementos pueden observarse individualmente, existe una clara inter-relación entre ellos, con una evidente organización y secuenciación. Hemos intentado identificar casos prácticos y ejemplos útiles de estas actividades y, con el fin de comprender mejor todo esto, comenzamos a realizar entrevistas en las ciudades seleccionadas.

Por qué es importante el liderazgo en el desarrollo urbano

Como parte de su estrategia de desarrollo a largo plazo, son muchas las ciudades que tratan de volverse más abiertas. Pero en un mundo complejo, dinámico e internacionalmente conectado resulta muy importante identificar las funciones y responsabilidades necesarias para movilizar agendas de desarrollo urbano complejas.


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El desarrollo de una ciudad rara vez se da por casualidad. Las administraciones locales suelen iniciarlo, pero difiere de los servicios públicos convencionales, en los que las prestaciones concretas se ofrecen a un sector de población relativamente bien definido y en un ámbito geográfico delimitado.

La gestión y dirección local que incluye

prestación de servicios, representación y

regulación de entornos difieren de las funciones

de desarrollo y cambio de la ciudad en los

siguientes aspectos:

� Al operar en un contexto de mercado,

muchos motores para el cambio de la ciudad

no están bajo el control de los gobiernos

locales. La ciudad cambia y se desarrolla

con herramientas e instrumentos mucho más inciertos, y requiere de una

coordinación gubernamental más amplia.

� Los procesos de desarrollo de las ciudades

suelen tener lugar en un espacio geográfico que excede los límites locales, e

incluso, a veces, el alcance de los gobiernos

provinciales o nacionales. En consecuencia,

puede requerirse la cooperación

intergubernamental.

� El marco temporal en el que se manifiestan

los resultados del desarrollo de una ciudad

es más equiparable a los ciclos empresariales

(12-15 años) que a los electorales (3-4 años)

de los gobiernos.

Teniendo presentes todos estos factores,

es importante que la ciudad se desarrolle

mediante la actividad coordinada entre los

sectores público, privado e institucional, con

una colaboración sustancial tanto vertical como

horizontal por parte del sector público.

Por ello, estos cambios no se encuentran

plenamente bajo el control de la administración

municipal. No obstante, con un liderazgo eficaz,

la ciudad podrá influir en el comportamiento y

actividades de muchos otros actores.

Promover la apertura de la ciudad es un aspecto

importante para su propio desarrollo futuro.

Pero muchos de los motores para la apertura

urbana no están en manos de la administración

local, que no suele controlar:

� Políticas e incentivos a la inmigración

� Normativas del mercado laboral

� Actividad de las universidades

� Grandes empresas

� Elementos clave de las infraestructuras

internacionales

Igualmente, en muchos casos, los gobiernos

municipales no tienen un control completo

sobre aspectos tan importantes como:

� Políticas en materia de vivienda Políticas

educativas

� Políticas culturales

Los gobiernos municipales no pueden controlar

los procesos del mercado, sino solo tratar de

influir y persuadir a:

� Empresas para que se establezcan o

expandan en su territorio.

� Inversores para que realicen inversiones

deseadas por la ciudad.

� Particulares para que fijen su residencia en

la ciudad.

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� Empresarios para que contraten a determi-nadas personas o reconozcan determinadas cualificaciones.

Esto significa que, en relación con la apertura urbana, es necesario que las ciudades influyan y den forma a políticas, programas y procesos que no controlan. Esta es una de las funciones propias del liderazgo.

Puede conllevar las tareas del gráfico que aparece más abajo.

A raíz de otros estudios sobre liderazgo urbano, sabemos que las ciudades más competitivas cuentan con un buen liderazgo, en el que se incluyen:

� Líderes políticos municipales (no solo un buen líder, sino a menudo varios, con una continuidad a lo largo del tiempo).

� Funcionarios municipales.

Funciones esenciales del liderazgo urbano

PAPEL DEL LIDERAZGO

URBANO

Abogar por y negociar el cambio

Coordinar y establecer

alianzas

Reunir información

Marcar el ritmo futuro del conjunto

de la ciudadPersuadir al

público general, medios de

comunicación e instituciones

Promoción de proyectos catalizadores

Innovación en políticas y

prácticas

Empresas e inversiones conjuntas

Plantear estrategias conjuntas


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� Líderes empresariales, institucionales y

cívicos que se integran en los equipos de

liderazgo local.

� Un liderazgo eficaz de los niveles superiores

de gobierno.

� Una eficaz gobernanza y coordinación entre

múltiples entidades.

� Influencia en la opinión pública a través de

una presencia fuerte, eficaz y segura en los

medios de comunicación.

En la presente publicación trataremos de

identificar estas agendas del liderazgo en

relación con:

� Las diversas estrategias e implicaciones

para la gobernanza que surgen de ellas.

� Las distintas aportaciones del liderazgo a

OPENCities.

Para mayor claridad, se utilizarán las siguientes definiciones:

Liderazgo: “Abogar por y establecer una agenda para la apertura: elaborar una meta y estrategia a largo plazo, atractiva y capaz de influir en las acciones y el comportamiento de otros, destinada a conseguir una ciudad abierta y competitiva”.

Gobernanza: “Implementar dicha agenda a través de programas, coaliciones y acuerdos organizativos que puedan, a largo plazo, llevar a cabo esa meta y estrategia”.

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2. Casos prácticos, agendas de liderazgo y prácticas de interés de las ciudades estudiadas. El siguiente apartado presenta un análisis de

relevantes agendas del liderazgo urbano que

ilustran la propuesta de OPENCities. Asimismo,

ofrece información básica sobre estas

ciudades y destaca aquellas iniciativas de

carácter práctico utilizadas para implementar

esta agenda. Hemos seleccionado cinco casos

de estudio: Turín, Viena, Stuttgart, Hong Kong

y Londres.

Podemos observar que todas las ciudades

seleccionadas, en mayor o menor medida, han

reconocido la necesidad creciente de atraer

población internacional para lograr el deseado

desarrollo económico duradero y de carácter

internacional. Con el paso de los años, han ido

absorbiendo un gran número de inmigrantes

extranjeros, aunque carecen de un plan de

integración explícito.

Pese a ello, las ciudades están empezando a

aplicar políticas destinadas a atraer y retener

inmigrantes. Hemos seleccionado estas

ciudades, por contar con iniciativas locales

prácticas y satisfactorias que puedan servir de

modelo a otras ciudades.

Para evaluar estos casos prácticos, nos hemos

centrado en:

� Cómo el liderazgo y las acciones locales

pueden modificar la apertura de una ciudad

y/o contribuir a ella.

� Distintas funciones y tipos de liderazgo

urbano y cómo este, junto con una adecuada

gobernanza y los programas implementados,

contribuyen a la apertura de una ciudad.

La siguiente tabla contiene algunos datos

básicos de las ciudades e iniciativas analizadas:

Turín 0,9 6% Planificación urbana estratégica para nuevas funciones internacionales

Viena 1,7 28% Estímulo a emprendedores inmigrantes

Stuttgart 0,6 38% Pacto para la Integración

Hong Kong 7,0 43% Promoción de la imagen de marca como Ciudad Mundial de Asia

Londres 7,6 31% Diversity works for London (La diversidad funciona en Londres)


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Turín

Turín, la capital del Piamonte, en el noroeste de Italia, es un gran centro de negocios de 900.000 habitantes. Con un área metropolitana de 1100 km2, cuenta con 2,2 millones de residentes. Tras un doloroso periodo de desindustrialización, Turín ha tratado de “reinventarse” y convertirse en centro neurálgico de alta tecnología, innovación e I+D para introducirse en las redes globales de servicios avanzados. La biotecnología, la industria agroalimentaria, la educación superior y las TIC son los elementos clave de su plan estratégico para la diversificación económica, un plan emprendido con gran convicción.

Tras ser elegida anfitriona de los Juegos Olímpicos de invierno de 2006, Turín ha mejorado considerablemente sus infraestructuras. Con el fin de integrar los sistemas de transporte ferroviario y aéreo, la cultura y la educación se hicieron acuerdos

con otras ciudades del centro y sur de Europa. Al superar su reputación como ciudad industrializada fordista e inflexible, Turín ha conseguido transformar ejemplarmente su imagen para convertirse en un centro industrial puntero de gran dinamismo social.

Asimismo, la ciudad puede servir de ejemplo su gran inversión en infraestructuras, utilizadas como motor para la apertura, remodelación y revitalización urbana. Sus esfuerzos para dar el siguiente paso y convertirse en ciudad cultural consolidada se centran en mejorar la percepción tanto de los líderes de opinión como de los trabajadores internacionales del conocimiento, ofreciéndoles vivienda de calidad, variedad y calidad cultural y un entorno cosmopolita.

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PRINCIPALES RETOS PARA LA COMPETITIVIDAD GLOBAL

Falta de vivienda de gran calidad

Pese a las mejoras asociadas a los Juegos Olímpicos de Invierno, las pocas opciones y la escasa calidad de la vivienda residencial están impidiendo que Turín adquiera renombre a nivel nacional e internacional como núcleo residencial de primera categoría.

Reputación internacional poco definida

Pese a que el centro de Turín muestra una impresionante fusión de cultura, tradición y modernidad, la falta de atracciones e iconos culturales de reconocimiento internacional hace que pase inadvertida tanto para el turismo como para el sector laboral de alto poder adquisitivo. Como consecuencia, Turín evoluciona en la actualidad a un ritmo comparativamente lento.

Escasa cohesión social

La herencia de una ineficaz integración de los trabajadores inmigrantes italianos en el pasado ha sido determinante. Turín carece del nivel real de cosmopolitismo que se espera de una ambiciosa ciudad internacional. Los inmigrantes no italianos tienen problemas para entrar en el mercado laboral y sufren otros duros efectos de una ciudad no acostumbrada a la diversidad racial.

PRINCIPALES FORTALEZAS GLOBALES

Fortaleza económica diversificada

La economía urbana de Turín incluye ramos como TIC, ingeniería avanzada, diseño, gastro-nomía, ciencias de la salud y biotecnología, favo-recidos por el sólido respaldo financiero público a las pequeñas empresas innovadoras.

Liderazgo urbano con visión de futuro

Sus líderes han identificado y perseguido una estrategia de futuro basada en unos rigurosos objetivos y planificación. No han temido em-prender un cambio radical en la identidad de la ciudad, posicionándose como pequeña ciudad comprometida con la excelencia en sectores de interés para la economía mundial.

Estrategia de internacionalización

Partiendo de un profundo conocimiento de las oportunidades que ofrecen sus contactos, se ha elaborado una sólida estrategia para atraer inversiones y crear, a través de diversos actos, una imagen de marca. Todo ello ha conducido a una nueva identidad turinesa, una extraor-dinaria combinación de ciencia y producción, modernidad y tradición.

Potencial en I+D

La ciudad posee una tradición de inventiva e innovación que imprime carácter. Los centros de investigación y las medianas empresas del sector privado cuentan con una gran experien-cia y conocimientos, y tienen acceso a TIC de primer nivel.

Fuente: Urban Center Metropolitano, Turín

Las plazas antiguas en el centro de la ciudad


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El proceso de internacionalización

emprendido durante la pasada década

por los líderes turineses es muy

concreto. Su objetivo es dotar a Turín

de liderazgo, dentro de la red de áreas

metropolitanas europeas. Los líderes

urbanos, entre los que se encuentran

alcaldes, concejales y figuras relevantes

del ámbito económico o cultural, han

planteado iniciativas innovadoras,

inspiradas en la experiencia de otros

núcleos europeos.

A raíz de la quiebra de varios gigantes

industriales, la ciudad ha buscado una mayor

innovación y diversificación. Los asuntos

internacionales constituyen ahora un factor

estratégico para mejorar la posición turinesa

en la jerarquía urbana europea y mundial.

Turín es consciente de que las principales

ciudades europeas poseen una gran capacidad

público-privada para perfilar e implementar

proyectos de alcance internacional, a menudo

en cooperación con otras ciudades. Dos

departamentos municipales se encargan

específicamente de la gestión de actividades

internacionales y cuentan con personal

especializado en internacionalización.

En un esfuerzo por mostrar un amplio panorama

de las nuevas actividades internacionales de

Turín, y por tanto promover partenariados

con otras instituciones comprometidas con

la internacionalización, su Departamento de

Relaciones Internacionales lanzó en 2004 un

programa interno de coordinación.

Las iniciativas internacionales suelen llevarse

a cabo conjuntamente con otras instituciones

locales (la región, la provincia, la Cámara de

Comercio), o con otros colaboradores que

tienen misiones más específicas, entre los

que se incluyen Torino Internazionale, Turismo

Torino y Torino Convention Bureau.

Liderazgo y diversidad

Durante los últimos quince años, los objetivos

de Turín se han centrado en renovar su imagen

y mejorar la posición de la ciudad en la jerarquía

mundial. Para ello han buscado alianzas con

ciudades extranjeras que padecen un proceso

de desindustrialización similar, con objeto de

intercambiar experiencias e iniciativas. Dicho

intercambio se considera una herramienta

clave para el desarrollo económico del área

metropolitana.

Los responsables turineses han abordado la

cuestión de la apertura y la internacionalización

basándose en sus sólidos vínculos

internacionales. La región es la segunda en

importancia en Italia en cuanto a inversión

extranjera directa, mientras que la ciudad

cuenta con una diversidad étnica relativamente

considerable para una ciudad italiana, y que

sigue creciendo. Unos 100.000 habitantes, lo

que constituye aproximadamente un 10% de

la población, son extranjeros, la mayoría de

ellos procedentes de la Europa sudoriental

y del norte de África. Entre 1995 y 2005, la

proporción de europeos del este en el conjunto

de la población extranjera pasó de un 13% a

más de un 40%, lo que indica la importancia

de la inmigración procedente del este en la

región. Por otro lado, aumenta el número de

trabajadores por cuenta propia y empresarios

extranjeros en el sector servicios y en I+D

avanzada procedentes de países de occidente.

18

La internacionalización se ha visto favorecida por

el afianzamiento de las competencias asignadas

al alcalde desde la reforma nacional de 1993.

No puede menospreciarse la contribución

de Valentino Castellani al despertar de la

reputación internacional turinesa. Castellani

sostenía que si tenía que reinventarse y aportar

un nuevo vigor a su futuro, Turín necesitaba

hacer “algo grande, algo a gran escala que

sirviera de catalizador de las posibilidades

de nuestra ciudad”. Fue él quien presentó la

ciudad como candidata a los Juegos Olímpicos

de Invierno, siendo nombrado posteriormente

director del comité organizador de los Juegos.

El firme convencimiento personal de Castellani

se basaba en una visión de futuro para la

ciudad. El alcalde propuso una estrategia de

diversificación económica, y a él se le atribuye

ampliamente la renovación de la confianza en

los políticos locales al haber encabezado un

liderazgo no partidista y con autoridad que

condujo a una renovada credibilidad de la

nueva administración municipal. La cuestión

de la internacionalización abierta, frente al uso

patronazgo local, ha transformado Turín en un

escenario con una identidad propia adquirida

gracias a sus relaciones internacionales.

Agendas y metas de los líderes locales

Con anterioridad a Castellani, el gobierno

municipal turinés se había esforzado por

elaborar un proyecto a largo plazo que

satisficiera todos los intereses en la ciudad.

Predominaba un enfoque pragmático de la

planificación urbana “proyecto a proyecto”,

donde apenas tenía cabida el desarrollo de una

visión territorial de conjunto.

Castellani y su equipo intentaron

institucionalizar un nuevo método de

gobierno municipal en torno a la idea de

“la ciudad como actor colectivo”. Para ello,

reunieron a los grupos interesados en un

proyecto colectivo caracterizado por el

diálogo y la interacción. La transformación

hacia la cooperación, basada en la confianza

y en una mutua identidad común, quedó

plasmada en el Plan Estratégico de Turín,

lanzado en 1998 y firmado en el año 2000. Las

organizaciones de la sociedad civil, incluidas

universidades, centros de investigación y

grupos de trabajo, participaron para definir

una meta estratégica y una serie de acciones

concretas. Castellani logró reinstaurar el

papel del gobierno municipal como “foro”

y facilitador. En la actualidad, el modelo de

internacionalización activa de Turín se basa

en una sólida red de actores locales que

operan de acuerdo con un plan de desarrollo

futuro compartido.

El plan estratégico de Turín bajo el mandato

de Castellani resultaba inusual en su época

por tratar de movilizar mediante un proceso

de consenso a los distintos implicados. El

equipo del alcalde estaba preparado para

seguir las pautas de otras ciudades en este

terreno, particularmente Barcelona y, al

mismo tiempo, adaptar la estrategia a sus

necesidades específicas. Esta combinación

logró favorecer el reconocimiento mutuo entre

partes históricamente antagonistas.

Además, Castellani trató de potenciar las

relaciones internacionales de la ciudad. Caben

destacar sus buenas relaciones con Bruselas,

relaciones que terminaron siendo más fuertes

que las sostenidas con los legisladores

nacionales en Roma. Esta situación dio


19

origen a un periodo caracterizado por el

intercambio internacional de conocimientos,

respaldado por financiación de la UE, así

como por recursos destinados a programas

económicos, sociales y de renovación urbana.

Así, la experiencia y contactos adquiridos por

los funcionarios turineses aumentaron sus

proyectos, mayoritariamente adaptaciones

locales de iniciativas exitosas en otras

ciudades.

Iniciativas OPENCities destacadas

La renovación urbanística ha constituido un

importante vehículo a través del cual Turín ha

perseguido su agenda abierta e internacional.

El Plan de Uso del Suelo e Infraestructuras,

presentado por el alcalde Castellani en

1992, reconfiguró de forma eficaz la ciudad,

reorganizando el transporte urbano y

conectando antiguas zonas industriales con

el centro histórico. El Plan superó las rígidas

divisiones laborales espaciales, y anticipó la

necesidad de ampliar la oferta turinesa de

educación superior. También prefiguró la

candidatura olímpica y presentó un nuevo

futuro para Turín como un centro internacional

de aprendizaje, formación y educación

superior. Todas las intervenciones estratégicas

de Turín reflejan una clara asunción de que

la audiencia de la ciudad en la actualidad es

fundamentalmente europea e internacional,

más que nacional. Igualmente refleja el

hecho de que Turín cuenta con importantes

relaciones y activos internacionales que puede

aprovechar. Los objetivos internacionales que

Turín se ha marcado son:

� Convertirse en destino turístico por

derecho propio.

� Convertirse en nexo entre norte-sur y este-

oeste en la Europa ampliada (y en especial

en un nexo clave hacia Francia y Suiza).

� Aumentar su reputación como centro de

aprendizaje.

� Ser una ciudad cada vez más “verde”, reco-

nocida por su excelencia medioambiental.

� Incrementar su función de nodo logístico de

comunicaciones y comercio internacional,

especialmente en el contexto de los

cambiantes patrones del comercio mundial

(por ejemplo, un mayor uso del canal de

Suez).

Atracción de la inversión internacional

La agencia para la atracción de inversiones

público-privadas, Invest in Torino Piemonte, es

la primera agencia regional italiana dedicada

a la atracción de la inversión nacional e

internacional. Invest in Torino Piemonte es

ante todo una agencia de servicios para

empresas extranjeras interesadas en ubicarse

en la región, y ha demostrado su capacidad

para modificar la actitud hacia Turín. Pese a

su restringido presupuesto, las operaciones

de marketing de Invest in Torino Piemonte y

su facilitación de contactos entre el mundo

académico y el empresarial están generando

una base firme para el reconocimiento

internacional de la ciudad.

Los líderes turineses han promovido

intensamente la colaboración

intergubernamental a fin de establecer las

20

infraestructuras básicas capaces de garantizar

flujos de inversión regulares y seguros. Sus

esfuerzos se han centrado en proyectos en

colaboración con otras ciudades del centro

y sur de Europa, destinados a integrar los

sistemas de transporte ferroviario y aéreo, la

cultura y la educación. Un ejemplo es la alizanza

económica entre Milán y Turín, impulsada por

las Cámaras de Comercio de ambas ciudades,

con la publicación del informe Una ferrovia,

due poli, una grande regione europea (Un

ferrocarril, dos polos, una gran región europea).

La Cámara de Comercio de Génova se les unió

en 2005, y más recientemente, Lyon.

From Concept to Car – buenas prácticas para la internacionalización de la inversión

La Cámara de Comercio de Turín es un actor importante en el esfuerzo innovador de la ciudad. La Cámara ha desarrollado el programa de apoyo a la internacionalización “From Concept to Car” (FCTC, del concepto al coche), que está ayudando a las pymes dedicadas a la producción automovilística a encontrar nuevos clientes en el extranjero, reduciendo así su dependencia de una FIAT en declive. En 2009, el proyecto FCTC fue galardonado con el premio al Mejor Proyecto Internacional en el Congreso Mundial de Cámaras de Comercio. El programa de marketing ha mejorado la visibilidad internacional y las oportunidades empresariales del conglomerado empresarial automovilístico del Piamonte. El proyecto, con un presupuesto de 4,8 millones de euros, fue financiado en un 80% por la Cámara de Comercio, e incluyó misiones comerciales al extranjero en las que participaron 150 empresas locales, organizándose reuniones con fabrican-tes internacionales del sector del automóvil.

FCTC constituye un excelente ejemplo de cómo una cámara de comercio puede ofrecer apoyo a la internacionalización de las empresas metropolitanas. El equipo de ocho profesionales empleados a tiempo completo tuvo tres años de presupuesto para poner en marcha el proyecto. De entre las 1400 empresas regionales que cumplían los requisitos seleccionaron 150. El éxito obtenido por estas empresas ha mejorado la imagen de la región entre los actores internacio-nales, generando un ciclo beneficioso para la promoción y el desarrollo de exportaciones a mercados emergentes como Rusia y China.

Fuente: ICCWBO (2009), www.iccwbo.org/worldchamberscongress/2009/iccdaajg/index.html

Demanda del mercado global

Negocio principal del

proyecto

Mercado local en el Piamonte

Oferta del conglomerado

empresarial

Gestión operativa de proyectos


21

Atracción de instituciones internacionales

Un aspecto fundamental de la estrategia de internacionalización turinesa es el desarrollo de un conglomerado de instituciones internacionales, tejiendo en torno a ellas una estrategia expansiva de educación superior. Turín tiene mucho interés por impulsar un “barrio diplomático internacional” en torno a tres instituciones ya presentes en la ciudad, la Fundación Europea de Formación, la Escuela Superior de Personal del Sistema de las Naciones Unidas y el Centro Internacional de

Formación de la OIT.

La Fundación Europea de Formación de la UE,

fundada en 1990, representa un gran impulso

para el potencial internacional de la ciudad. Esta

agencia ayuda a que países con economías en

transición o en desarrollo aprovechen el poten-

cial de su capital humano, mediante reformas

en sus sistemas educativo y de formación, así

como en el mercado laboral, en el contexto de

la política de relaciones exteriores de la UE. Ello garantiza frecuentes relaciones de Turín con los países del este de Europa.

Atracción de estudiantes internacionales

Turín está ganándose un respeto cada vez más destacado como centro educativo y de

formación internacional, lo que constituye uno de

los objetivos clave de la internacionalización de

la ciudad. Asimismo, una iniciativa del gobierno

nacional titulada “Invierte tu talento en Italia”,

lanzada en 2006 y dirigida a postgraduados

con talento de todo el mundo, opera también

en la capital piamontesa. Concretamente,

el Politécnico de Turín está reforzando su

especialización en ingeniería y gestión industrial,

gracias a su estrecha vinculación con la industria

local. Tienen también programas específicos

dirigidos a estudiantes de Sudamérica. Por

otra parte, desde 2006 se encuentra en

funcionamiento una Universidad conjunta en

Shangai, que ofrece diversos másteres en inglés,

incluyendo cursos exclusivos desarrollados en

colaboración con la Oficina de las Naciones

Unidas, por ejemplo en navegación por

satélite. Además, Torino Wireless ha montado

un programa especial llamado “Educación y

Empresa”, destinado a atraer a estudiantes

internacionales e incentivarlos para que monten

empresas en el área metropolitana.

Atracción de visitantes internacionales

Los responsables del programa de internacionalización de Turín han reconocido la importancia de los eventos internacionales como motores de su proyección internacional. La celebración de los Juegos Olímpicos de Invierno en Turín supuso una extraordinaria oportunidad para mostrar su nueva imagen y afianzar la percepción pública, de Turín como centro dinámico de arte contemporáneo, cine, moda y diseño en vez de ciudad industrial en


Un máximo histórico de 80 países enviaron participantes a los Juegos Olímpicos de Invierno de 2006

22

El proceso Torino Internazionale, iniciado

en 1997 bajo el mandato del alcalde Castellani

y continuado en el año 2000 por su sucesor

Sergio Chiamparino, es el más claro ejemplo de

la visión estratégica internacional de los respon-

sables de la ciudad. Torino Internazionale define

las características que se desean para el futuro

turinés, y presenta las principales iniciativas

requeridas para llevarlas a la práctica. Este plan

para el desarrollo y la eficaz comunicación de

las fortalezas y metas de la capital piamontesa

tiene como objetivo crear una nueva identidad

internacional en un plazo de veinte años.

Torino Internazionale ofrece un ejemplo

de cómo una ciudad abierta puede

inspirar la prosperidad futura sin

implicarse desde el principio en un

detallado plan de uso del suelo o de

desarrollo económico.

Estudio de casos OPENCities

También muestra lo que puede conseguirse a

través de un proceso sumamente participativo,

partiendo de modos diversos de compromiso

local y de una amplia experiencia internacional.

El Plan Estratégico Torino Internazionale se

actualizó y amplió en 2006 para mejorar la

coordinación de recursos, ideas y proyectos

y lograr una internacionalización tanto

económica como cultural. Los Juegos

Olímpicos de Invierno de 2006 se consideraron

un catalizador excepcional para alcanzar

dicha meta, un acontecimiento fecundo capaz

de atraer el progreso con cada una de las

iniciativas planteadas. En la tabla de la página

siguiente pueden observarse los tres objetivos

clave del Plan, apoyadas en seis directrices

estratégicas.

Torino Internazionale es responsable de la

iniciativa Torino Wireless, lanzada en el año 2000,

y destinada a crear un nuevo conglomerado

empresarial de TIC para 2012. Sus objetivos son:

� Triplicar el número de investigadores

dedicados a las TIC en la ciudad, lo que

supondría pasar de 2000 a 6000.

� Atraer a pymes y firmas innovadoras

internacionales a la región del Piamonte.

� Incrementar el impacto de las TIC en la

economía regional, pasando del 5% al 10%.

Torino Internazionale cuenta además con una

serie de objetivos asociados a los campos de la

conectividad internacional y las relaciones entre

ciudades:

� Desarrollar redes de cooperación in-ternacional, promoviendo la cooperación

orientada hacia la internacionalización, y ela-

borando un plan de comunicaciones para la

promoción internacional.

declive. Su meta era que esta imagen captase tanto el antiguo carácter regio de Turín como el vanguardista estilo de vida moderno de la ciudad en el siglo XXI en un solo concepto. Por ejemplo, las iniciativas “Luci d’artista”, que llenó el paisaje urbano de brillantes obras de arte, e “Imprevisti sul Passante”, formada por exposiciones de arte contemporáneo en espacios abiertos a lo largo del eje de Spina Centrale, contribuyeron a una renovación estética de la ciudad. Este ambiente se vio favorecido por la creación de las nuevas plazas peatonales de Castello, San Carlo y Vittorio.


23

� Facilitar el acceso a Turín intensificando el

papel internacional del aeropuerto de Caselle,

reforzando las conexiones hacia el este por

carretera y participando en los proyectos fe-

rroviarios de alta velocidad transalpinos y del

valle del Po.

� Mejorar la movilidad intraurbana com-

pletando la red de metro y las conexiones

ferroviarias, ampliando la red de tranvías,

digitalizando el control del sistema de trans-

portes, e introduciendo pasarelas peatonales

especialmente necesarias (por ejemplo, entre

la zona de la feria comercial y la estación de

Lingotto).

Torino Internazionale es asimismo un

centro organizador clave en la estrategia

de eventos internacionales de la ciudad. La

internacionalización de la cultura es una de

las áreas estratégicas identificadas en sus

directrices de planificación, y se persigue a

través de los medios siguientes:

¿Por qué? ¿Cómo? Ejemplos de iniciativas

Programa de exposiciones de la ciudad

Para atraer la atención de los medios y de los turistas internacionales.

Dio comienzo con las iniciativas de comunicación para los Juegos Olímpicos de Invierno, que introdujeron la idea de hacer presentaciones en las sedes del Instituto Italiano de Cultura de todo el mundo.

Joyas literarias y científicas

Para fortalecer las relaciones con ciudades literarias (París, Montreal, Bogotá, Amberes), reivindicando su lugar como ciudad de pensamiento avanzado, mostrando su tradición industrial junto a su presente innovador.

Nominación como Capital Mundial del Libro 2007. Promoción de la Feria Internacional del Libro de Turín. Capital Mundial del Diseño 2008. XXIII Congreso Mundial de Arquitectura. Sede del Euroscience Open Forum en 2010.

Actos de difusión cultural

Impulso a la calidad de los festivales de música, cine y teatro, y vínculos o colaboraciones con eventos en otras ciudades (por ejemplo, Lyon).

Torino Settembre Musica, el festival de música de septiembre, tiene un acentuado carácter internacional al centrarse en países individuales (por ejemplo, Irán en 2005).

Festival de Cine de Turín, reconocido como uno de los principales festivales europeos de cine tras Cannes y Berlín.

Convenciones y seminarios

Activa participación en varias redes internacionales de ciudades.

Future Cities, dedicado a aquellas ciudades con las que Turín mantiene fuertes lazos e intercambios (Nagoya, Londres, Vancouver, Lyon y Mánchester).

One World: ciudades y cooperación internacional.

Acontecimien-tos deportivos

Renovación de prestigiosas sedes deportivas.

Inversión en el Oval Lingotto, el Estadio Olímpico, el Palacio de Hielo, el Palavela y Torino Esposizioni.

Actividades promocionales directas

Mejora de la reputación específica a través de presentaciones en el extranjero y participación en actos internacionales.

CioccolaTò, una feria promocional sin igual, de diez días de duración, dedicada al chocolate, que atrajo a 700.000 visitantes en 2005.

24

El Segundo Plan Estratégico de Turín

también establece explícitamente

la política urbana en relación con la

inmigración, afirmando que:

“la población extranjera es una parte

integral de la sociedad en el mundo

occidental, pero (…) existe un cierto

(…) riesgo de que pueda transformarse

en un factor de crisis para la cohesión

social. Para evitar el predominio de

este (…) aspecto, debe iniciarse una

actuación política encaminada al

fomento de la integración de los nuevos

ciudadanos”.

Los apartados del Plan Estratégico relativos a

la inmigración tratan de dos temas importantes

—cómo incrementar la participación de los

ciudadanos extranjeros y cómo transformar

diversas políticas en fase experimental relativas

a la integración en proyectos normalizados— y

tres acciones específicas, referentes a la

educación, el empleo y la sanidad.

Torino Internazionale defiende la importancia

de poner en práctica una agenda de acciones

de inmigración. A nivel nacional, la ciudad se

ha distinguido por favorecer la participación de

los extranjeros, permitiendo que los residentes

inmigrantes votaran en sus referendos. En 1995

se creó el primer consejo para extranjeros en

Italia. El progreso de Torino Internazionale ha

garantizado que se valore la participación de

los inmigrantes a la hora de planificar políticas

y servicios locales. Esto es particularmente

cierto en el caso de los inmigrantes de segunda

generación, que participan plenamente en la

sociedad local.

En el área educativa, Torino Internazionale

ha buscado institucionalizar la capacidad del

sistema escolar para gestionar la diversidad,

en vez de dejarlo en manos de la sensibilidad

de cada profesor o institución. Igualmente,

los extranjeros deben tener garantizado el

acceso a los servicios sanitarios y hay que

buscar soluciones a sus, a menudo, precarias

condiciones de vivienda y empleo. El impacto

de la inmigración en el sistema sanitario

dependerá en gran medida de la capacidad

de los responsables locales para integrar

las políticas sanitarias, medioambientales,

laborales y sociales. Torino Internazionale ha

planteado un enfoque holístico en una ciudad

previamente fragmentada en lo relativo a la

inmigración, obteniendo un enorme éxito

para sus centros de educación superior y

sus pymes, que gozan de gran credibilidad

internacional.


El nuevo Turín


25

Viena

Viena, una de las grandes capitales del siglo XIX, es el principal centro político y económico de Austria, con una población de 1,7 millones de habitantes. La herencia cultural, histórica y arquitectónica de la ciudad forman las bases sobre las cuales la capital austríaca asienta sus expectativas como puerta de acceso a las economías de Europa central y del este, beneficiándose de su ubicación y de sus excelentes conexiones internacionales.

La ciudad cuenta con una significativa presencia internacional en banca y seguros, complementados con nuevos conglomerados empresariales de telecomunicaciones, biotecnología y medios

de comunicación. Estos conglomerados tienen potencial suficiente para impulsar el crecimiento a medio plazo. Además, Viena ofrece amplia oferta de vivienda asequible en propiedad y renovadas oportunidades de ocio. Viena aspira ambiciosamente a ejercer un liderazgo mundial en los campos de la sostenibilidad e innovación empresarial, mostrándose como una ciudad europea modelo en el respeto hacia el medio ambiente. Para convertir esta ampliación en realidad, la ciudad debe ser capaz de comunicar internacionalmente sus cualidades, además de mejorar su infraestructura empresarial, y contrarrestando la competencia de Praga, Berlín y Budapest como nodos dentro de Europa central y oriental.

26


Creación de imagen de marca como centro empresarial

La ciudad es más conocida por su oferta cultural y por sus oportunidades de ocio que por sus finanzas. Sólo recientemente han empezado a desarrollar tímidamente una nueva imagen de la ciudad.

Débil entorno jurídico-empresarial

Los inversores europeos consideran que la capacidad de gestión de activos de la ciudad aún no es ideal debido a un entorno jurídico poco liberal, que limita la innovación.

Débiles relaciones en I+D

La colaboración entre institutos de investigación, universidades y empresas no es sistemática e integral, lo que deriva en un escaso desarrollo de la contribución de las industrias del conocimiento de primer nivel al PIB regional.


Conectividad como puerta de acceso

Situada en el corazón de la UE ampliada, Viena está muy bien conectada por ferrocarril y aire con nodos tanto consolidados como emergentes. Su proximidad espacial con los mercados emergentes de Europa oriental continuará impulsando a empresas internacionales de servicios para establecerse en ella.

Cuidado patrimonio cultural

El centro de Viena contiene un patrimonio histórico y arquitectónico excepcional, que seguirá constituyendo un elemento destacado de la identidad del área metropolitana; al mismo tiempo, los líderes urbanos tratan de reinstaurar sus capacidades educativas y científicas. La ciudad mantiene su elevada oferta de ópera, teatro y bellas artes, de renombre internacional.

Igualdad social

Los ciudadanos vieneses, de cualquier edad o nivel de ingresos, disfrutan de una excelente atención sanitaria. El sistema escolar es público y gratuito, y las familias con bajos ingresos pueden llevar a sus hijos menores de seis años a centros preescolares gratuitos. Estos servicios, junto con sólidos servicios lingüísticos para inmigrantes, proporcionan una nueva base para la integración y la cohesión.

Ambición internacional

La recientemente adquirida posición central de Viena en la Unión ampliada concuerda bien con los deseos de su administración de ir a la vanguardia en la forma de abordar los desafíos urbanos del siglo XXI, tales como la sostenibilidad y la gestión urbana.


27

1 Statistik Austria (2009), “Bevölkerung am 1.1.2009 nach detailliertem Geburtsland und Bundesland”, http://www.statistik.at/web_de/statistiken/bevoelkerung/bevoelkerungsstruktur/bevoelkerung_nach_staatsangehoerigkeit_geburtsland/index.html

Población de Viena nacida en el extranjero

Com

posición de la población inmigrante de V

iena, 20

09

Serbia, Montenegro y Kosovo

50000 100000 150000

Turquía

Alemania

Polonia

Bosnia- Herzegovina

República Checa

Rumanía

Hungría

Rusia

Otros

Históricamente, Viena ha sido una de las

ciudades internacionales más importantes de

Europa. Desde mediados del siglo XIV, cuando

se convirtió en capital de la dinastía de los

Habsburgo, la ciudad ha ejercido una profunda

influencia cultural en el continente europeo,

convirtiéndose en un centro destacado para la

música, el arte, la ciencia y la gastronomía. Viena

ejerció un papel político muy relevante en el

desarrollo del sistema europeo de Estados, y fue

un influyente centro del comercio internacional.

No obstante, entre el final de la Primera Guerra

Mundial y la caída del muro de Berlín, su estatus

internacional decayó considerablemente, al

quedar en una posición periférica respecto a los

conflictos mundiales y a la floreciente economía

de la Europa occidental posterior a la guerra.

A causa del reducido tamaño y limitación de recursos de Austria, los responsables vieneses no han tenido otra opción que buscar trabajadores, visitantes e inversiones más allá de las fronteras nacionales, para poder competir satisfactoriamente tanto en Europa como internacionalmente, en la actual

era de la globalización.

Con la reintegración de la Europa del este a la

economía mundial en la década de 1990, se le

presentó a Viena una excelente oportunidad

de reafirmarse como una de las principales

puertas de acceso al comercio y relaciones

internacionales. El proceso de ampliación de la

UE a lo largo de la última década ha aportado a los

dirigentes vieneses nuevas razones geopolíticas

y económico-espaciales para internacionalizar

sus empresas y su base poblacional. Viena se

ha dado cuenta de que necesita emprender

estrategias de internacionalización con el fin

de poder competir eficazmente, no solo con

ciudades centroeuropeas como Praga, Berlín

y Bratislava, sino también con las ciudades

estrella occidentales como Barcelona y París.


Los líderes vieneses han gestionado una

ciudad con una considerable afluencia de

ciudadanos internacionales. Unos 500.000 de

sus habitantes, casi el 30% de la población, son

nacidos en el extranjero. Cuando se incluye a los

inmigrantes de segunda y tercera generación,

se calcula que la proporción de extranjeros

llega al 35% (e incluso al 44% cuando se incluye

a habitantes con un solo progenitor extranjero).

Un tercio de esta población procede de

la UE, siendo los nacidos en los Estados

recientemente incorporados más del doble que

los de los Estados que ya pertenecían a la Unión

con anterioridad. Los grupos comunitarios más

representativos son los originarios de Alemania,

Polonia y la República Checa, si bien en general

la mayor población inmigrante proviene de

Serbia, Montenegro y Turquía1.

28

2 Wien International (2009), http://www.wieninternational.at/en/node/2192?SESS88d3916a5a538ac67daaf1cded7e82f4=f82b247f6959ab3fbe5f3e7a9b3550b6

3 Matej Jasso (2007), “Competition and Cooperation of the Cities: Vienna-Bratislava Metropolitan Region”, Universidad Técnica de Košice, Facultad de Económicas, 2nd Central European Conference in Regional Science – CERS, 2007

Agendas y metas del liderazgo urbano

Durante la última década, los

responsables urbanos de Viena han

desarrollado diversas estrategias para

posicionar a Viena internacionalmente.

Los contactos económicos con

la Europa oriental se han visto

intensificados, a medida que Viena

reforzaba su imagen como punto de

encuentro entre Oriente y Occidente.

La ciudad trabaja en su promoción

internacional a través de oficinas de

enlace en todo el mundo, incluyendo

Bruselas, Hong Kong y Tokio.

Se han emprendido una serie de proyectos

de internacionalización, entre los que se

encuentran CENTROPE y la región económica

del Danubio (Donauhanse), que, desde 2003

trata de crear una región transfronteriza

integrada en el cuadrilátero formado entre la

República Checa, Eslovaquia, Hungría y Austria,

y que incluye Viena, Brno y Bratislava (http://

www.centrope.com).

Veintidós ciudades y regiones de la zona del

Danubio han institucionalizado su cooperación

desde que se constituyó la Donauhanse, en

2003, formando una red de cooperación

económica en Europa del este.

Viena ha liderado esta iniciativa, financiada

por la UE, impulsando el conglomerado de

promoción empresarial de las Ciudades de la

Región Económica del Danubio2.

En parte relacionados con estas iniciativas de

cooperación, y en especial con CENTROPE,

Viena ha desarrollado vínculos muy firmes con

Bratislava. Se han presentado varias iniciativas

y proyectos transfronterizos, centrados

principalmente en el desarrollo industrial

sostenible y en las infraestructuras de

transporte, como el corredor Viena-Bratislava-

Budapest.

Pese a la determinación de sus dirigentes

para posicionarse como puerta de acceso3,

sus esfuerzos se han visto frenados por falta

de inversión continuada y por la inestabilidad

política de los países del este, con frecuentes y

drásticos cambios en la dirección política, falta

de coherencia en los procesos de gobernanza

y tensiones en las relaciones interestatales. En

este contexto, ha sido complicado para los

líderes vieneses llevar a cabo programas de

inversión conjunta con los países vecinos.


29


En los últimos años, Viena ha conseguido atraer a un número cada vez mayor de empresas internacionales, en especial de Alemania, Suiza y el Reino Unido4. La Wirtschaftsagentur Wien (Agencia Empresarial de Viena) es el organismo central de la ciudad responsable de la ejecu-ción de la política económica y la promoción empresarial. Desde su fundación, hace 25 años, la Agencia ha atraído a más de 1200 empresas a Viena5. Una de sus iniciativas más recientes ha sido la ampliación de sus servicios para empre-sas, a las que ahora ofrece relaciones con otros centros europeos gracias al Enterprise Europe Network (EEN), abierto en abril de 2008.

La Wirtschaftsagentur Wien dirige sus esfuerzos a impulsar la innovación y consecuentemente elevar el estatus de la ciudad como un destino empresarial de vanguardia. Ha asumido una función cada vez más destacada como catali-zador y centro asesor, desarrollando un clima económico proempresarial en Viena. Aunque financiada en gran medida por el Ayuntamiento de Viena, la Agencia se encuentra entre los principales propietarios inmobiliarios de la capital, con terrenos que totalizan 3,5 millones de metros cuadrados, lo que ha facilitado un creciente nivel de autofinanciación. Por ejemplo, en 2007, la Agencia y sus filiales invirtieron 45 millones de euros en subvenciones, así como en desarrollo inmobiliario, centros de formación y gestión de conglomerados empresariales, lo

que a su vez estimuló inversiones por un valor

superior al 500% de la aportación inicial6.

Los líderes urbanos de Viena han logrado un nivel récord de inversiones al proveer de excelentes infraestructuras, una calidad de vida excepcional y un marco impositivo negociado favorable. Los responsables urbanos, en colaboración con expertos en política europea, reconocen que la ciudad necesita una marcada orientación internacional para su desarrollo. Viena busca el mejor modo de concentrar recursos y optimizar los resultados de su actividad empresarial de cara al exterior.

Marketing integrado

Con el fin de alcanzar una imagen coherente y

de mayor calado internacional, la ciudad inició

en 2006 una política de promoción internacional

e integradora de su imagen. Anteriormente, las

principales entidades empresariales y de turismo,

así como las autoridades municipales, realizaban

sus actividades internacionales de manera

independiente. Desde el 2006, estas actividades

se programan y coordinan estratégicamente a

través de una cooperación más estrecha entre

el Ayuntamiento de la capital austríaca, las institu-

ciones y entidades colaboradoras y los intereses

privados, de modo que el Ayuntamiento, la

Cámara de Comercio, la Oficina de Turismo

y la Agencia Empresarial de Viena suman

sus esfuerzos. La labor combinada de estas

agencias, ha permitido promocionar la ciudad en

el extranjero con presentaciones en Nueva York,

Berlín, Bucarest, los Emiratos Árabes Unidos, etc.

4 Wien International (2009), http://www.wieninternational.at/en/node/13945 Ibidem.6 Wirtschaftsagentur Wien (2007), http://www.wwff.gv.at/upload/medialibrary/Pressetext_Ansiedlungen_07_engl.pdf, p. 5.


30

Atracción de instituciones internacionales

Viena es sede de numerosas oficinas de la ONU y de otras organizaciones internacionales, y los responsables vieneses han reconocido de manera efectiva su importancia para impulsar la diversidad productiva7. La presencia de las organizaciones de la ONU tiene un gran impacto real en la economía local8 y siempre ha sido respaldada tanto a nivel local como nacional. En el Centro Internacional de Viena (VIC, por sus siglas en inglés), destinado a crear las condiciones más adecuadas para acoger a las organizaciones internacionales en la ciudad, se encuentra la Vienna Service Office, que proporciona servicios locales gratuitos para los empleados de la ONU y sus familias, en especial para los recién llegados.

Atracción de población internacional

Viena ha trabajado activamente para acomodar mejor a los nuevos residentes, centrándose en especial en las familias y en los hombres y mujeres de negocios, con iniciativas como el portal multilingüe www.wien.at; Welt und Stadt, una revista trimestral dirigida específicamente a los inmigrantes europeos, y cursos multilingües de formación e idioma para grupos concretos como las madres (“Mama lernt Deutsch”, es decir, “Mamá aprende alemán”).

No obstante, el impulso activo a la atracción de población inmigrante por parte de los responsables políticos vieneses se ha limitado debido a las desfavorables repercusiones políticas. Se espera que la nueva Comisión de

Inmigración de Viena consiga abogar con éxito en favor de mecanismos menos estrictos con el fin de atraer y retener a inmigrantes especializados y altamente cualificados. Planteada inicialmente por la teniente de alcalde de Integración de Viena, la Comisión de Inmigración, abierta en 2009 y respaldada por tres de los principales partidos políticos de la ciudad, es posible gracias al consenso en tres temas básicos:

� La aceptación de que la inmigración es inevitable en Viena. La labor de la Comisión responde a la realidad de que el estatus y prosperidad vieneses atraerán ineludiblemente la inmigración.

� Viena necesita la inmigración. Se cree que la ciudad se beneficiará de los atributos multilingües e interculturales que aportan los ciudadanos extranjeros. Dado que todas las ciudades prósperas deben tratar activamente de atraer esa diversidad en las próximas décadas, la Comisión tiene la misión de elaborar políticas diseñadas para posicionar la capital lo mejor posible.

� Viena desea la inmigración. Más que considerar la inmigración como algo inde-seable e inevitable, Viena necesita gestionar activamente la afluencia poblacional y crear una política de inmigración transparente para las empresas internacionales.

La Comisión inició sus estudios en mayo de 2009, y a principios de 2010 ya aportaba sugerencias concretas a los responsables de las políticas. Europaforum Wien es responsable de la coordinación de contenidos, la gestión operativa de la Comisión y la publicación de sus informes. Los principales objetivos de la Comisión de Inmigración de Viena son:

7 Actualmente, el Centro Internacional de Viena alberga la Oficina de las Naciones Unidas en Viena (ONUV), la Oficina de las Naciones Unidas contra la Droga y el Delito (ONUDD), la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI), el Organismo Internacional de la Energía Atómica (OIEA), la Comisión Preparatoria de la Organización del Tratado de Prohibición Completa de los Ensayos Nucleares (OTPCE) y la Comisión de las Naciones Unidas para el Derecho Mercantil Internacional (CNUDMI). Otras entidades y organizaciones de las Naciones Unidas con oficinas en Viena son la Oficina de Servicios de Control Interno (OIOS) de la ONU, la sección de Viena de la Administración Postal de las Naciones Unidas (APNU), el Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados (ACNUR) y el Comité Científico de las Naciones Unidas para el estudio de los Efectos de las Radiaciones Atómicas (UNSCEAR).

8 En 2002, estas organizaciones, con una plantilla de unos 5000 empleados, de los cuales una cuarta parte son austríacos, gastaron casi 500 millones de euros en Austria.


31

� Contribuir a un debate más objetivo sobre

inmigración e integración.

� Reflexionar sobre los retos y oportunidades

resultantes de la inmigración futura.

� Definir campos de acción para el

Ayuntamiento de Viena en base a las

conclusiones de expertos.

� Formular recomendaciones políticas funda-

mentadas.

Al lanzar esta nueva y enérgica iniciativa, la

teniente de alcalde de Integración, Sandra

Frauenberger, explicó que la inmigración futura

requiere de una política de integración clara,

transparente y comprensible.

“Con este proyecto, Viena ha replanteado su

postura frente a la integración. Viena desea

gestionar la inmigración, para el beneficio de la

ciudad y de todos sus ciudadanos con vistas a

un futuro próspero y socialmente seguro”.

Sandra Frauenberger, teniente de alcalde de Integración de Viena

Pese a que el compromiso por una inmigración regulada no implica el establecimiento de cuotas, sí indica el compromiso de Viena de considerar el tipo de inmigrantes que mejor pueden adecuarse a la emergente economía vienesa. Las esperanzas de la capital de convertirse en un floreciente nodo centroeuropeo se basan, hasta cierto punto, en la elaboración de mecanismos para atraer a los inmigrantes de más alto nivel99.

Uno de los puntos de las observaciones de la

Comisión es que muchos de los inmigrantes que

llegan a Viena en la actualidad proceden de la UE,

como consecuencia de la libertad de circulación de las personas. Por tanto, las iniciativas destinadas a ellos deben centrarse más en la experiencia de la inmigración (información y apoyo), que en el marco jurídico o normativo.

Las aportaciones de figuras destacadas del mundo académico y empresarial son esenciales para el funcionamiento efectivo de la Comisión, impidiendo que quede obstaculizado por peleas políticas. La Comisión se reúne mensualmente, convocando a un amplio círculo de expertos de ONG, del mundo académico o empresarial y de grupos de interés, analizando la inmigración desde tres perspectivas: intracomunitaria, de reagrupación familiar y de estudiantes y trabajadores especializados de fuera de la UE10.

Viena se ha comprometido a una ambiciosa política de integración y de diversidad que combina iniciativas muy variadas en los campos de la educación, servicios sociales o sanitarios, vivienda y cultura. Se ha desarrollado un nuevo sistema de seguimiento de la integración y la diversidad con el fin de recopilar los esfuerzos municipales y describir los procesos estratégicos del cambio. A principios de 2010, el primer Observatorio de la Integración y la Diversidad Vienesas presentó sus conclusiones al público. El programa consta de dos elementos complementarios:

� Observación continua y multidimensional de cambios sociales relacionados, a través de indicadores seleccionados.

� Valoración de la implementación de las políticas relativas a la diversidad, evaluando los logros alcanzados y las necesidades futuras, centrándose en “servicios y clientes”, “personal y competencias” y “organización y cooperación”.

9 EU Wahl (2009), “Start für Wiener Zuwanderungskommission”, http://wahlen.ots.at/eu/ots-pressetext/25052009/start-f%C3%BCr-wiener-zuwanderungskommission

10 EU Wahl (2009), http://wahlen.ots.at/eu/ots-pressetext/25052009/start-f%C3%BCr-wiener-zuwanderungskommission

32

Atracción de estudiantes internacionales

La trayectoria de Viena en relación con la atracción o retención de estudiantes internacionales no ha sido espectacular, si bien las universidades de la ciudad han asumido un papel más proactivo en la incorporación de alumnos de Europa del este. En febrero de 2007, el alcalde Michael Häupl señaló el reto que planteaba la renovada competencia en Europa del este, argumentando que la ciudad necesitaba hacer algo más aparte de promocionarse de forma eficaz. Häupl consideró la internacionalización de las escuelas y universidades vienesas como el instrumento más importante para mantener la visión empresarial de la ciudad. Los objetivos vieneses en inversión extranjera directa, decía Häupl, solo podrían alcanzarse mejorando los niveles de formación internacional y la atracción de capital humano11.

Se crearon carteles de “El éxito no conoce fronteras” en más de diez idiomas12

Campaña de concienciación pública sobre la

aportación de los emprendedores inmigrantes:

“El éxito no conoce fronteras: la economía vienesa habla todos los idiomas”.

En los últimos años, Viena ha trabajado

diligentemente para rentabilizar su diversificada

población internacional, especialmente del gran

flujo de inmigrantes del sudeste de Europa

provenientes de Turquía, Rumanía, Serbia y

Bosnia-Herzegovina.

La ciudad está tratando de impulsar una

nueva generación de emprendedores:


11 Wien International (2007), “Vienna international – New strategy for international activities”, www.wieninternational.at/en/node/302012 Wirtschaftskammer Wien y Wiener Wirtschaftsförderungsfonds (2009), “Vienna’s economy speaks all langu ages”,

www.vorteilvielfalt.at/0201_en.html


33

comerciantes proactivos, políglotas y con

mentalidad internacional. El apoyo vienés a

este fondo empresarial es un ejemplo de las

buenas prácticas desarrolladas, demostrando

un adecuado conocimiento de los vínculos

entre la población internacional y el comercio

internacional.

En 2009, y durante dos meses, una campaña

muy visible de concienciación pública promovió

la contribución de los emprendedores

inmigrantes al éxito económico de Viena. Esta

campaña es el último paso en un esfuerzo

deliberado realizado por la capital para favorecer

la situación del creciente sector emprendedor

inmigrante.

Bajo el lema “La economía vienesa habla todos

los idiomas”, la Cámara de Comercio de Viena

y la Agencia Empresarial de Viena han tratado

de enfatizar la importancia para la ciudad de los

emprendedores inmigrantes más innovadores

y con mayor éxito. La campaña ha evitado

centrarse en casos concretos, publicitando en

cambio la diversidad, en diez idiomas distintos,

mediante el eslogan: “El éxito no conoce

fronteras”.

El mensaje se ha transmitido en vallas

publicitarias en grandes vías, así como en

tranvías y autobuses, con el acercamiento de los

medios de comunicación a 25 emprendedores

inmigrantes y con un sitio web multilingüe

dedicado a la campaña: www.VorteilVielfalt.at

(“ventaja diversidad”).

Dos elementos de esta campaña resultan

especialmente relevantes desde la perspectiva

de OPENCities. En primer lugar, destaca cómo

los líderes vieneses están identificando la

relación entre el éxito económico y la población

internacional, y emprendiendo una adecuada

agenda de internacionalización acorde a este

planteamiento. En segundo lugar, ilustra cómo

una ciudad como Viena puede comunicar

su historia de inmigración y sus raíces

internacionales, al tiempo que muestra que los

inmigrantes son bienvenidos y valorados. La

capital ha demostrado un claro liderazgo en

comunicación al reformular la inmigración en

términos positivos.

Gestión del proyecto y principales colaboradores

Con anterioridad a esta campaña de 2009 se

dieron tres significativas novedades en las

políticas vienesas:

� Un revolucionario estudio, en 2007, sobre

el tamaño y la influencia de los negocios de

origen inmigrante en la economía vienese,

así como de los problemas a los que se

enfrentaban estos emprendedores.

� La creación de una ventanilla única de

asesoramiento y servicios dentro de la

Agencia Empresarial de Viena, combinado

con una superficie para montar oficinas

(financiada por la UE): ampliándose una

iniciativa de apoyo empresarial ya existente,

“MINGO: Move in and grow” (MINGO: Múdese

y crezca), para incluir MINGO Migrant

Enterprises (MINGO Empresas de Inmigrantes,

ver cuadro a continuación).

� La creación de una oficina para la diversidad

dentro de la Cámara de Comercio de Viena

que ofrece asesoramiento y redes de

información para empresas de inmigrantes.

La Agencia Empresarial de Viena ha sido el

principal vehículo del Ayuntamiento para la

innovación y promoción empresarial, aportando

su amplia gama de servicios de asesoría.

34

Mingo Migrant Enterprises

Integrada en la iniciativa MINGO (Move In and Grow – Múdese y crezca), y como parte de la

campaña para fomentar que la población inmigrante se convierta en autónoma, el centro

de información de Mingo Migrant Enterprises proporciona un servicio integral a través de

un equipo de expertos que ofrecen apoyo a pequeñas empresas, negocios incipientes y

trabajadores autónomos, con especial atención a las nuevas industrias creativas. Si bien ini-

cialmente se había planteado hasta finales de 2010, se espera que el proyecto se prolongue,

debido al gran éxito cosechado.

El centro aporta a los emprendedores inmigrantes información detallada sobre ayudas y

servicios existentes. Además, ofrece a las nuevas empresas acceso directo a los servicios

proporcionados por la ciudad. El programa brinda modernas oficinas a precios razonables,

a partir de 15 m2, en seis puntos de Viena (otros dos se encuentran en preparación). Bajo el

lema “Múdese y crezca”, las pymes pueden trasladarse a estos locales con un bajo alquiler

durante un máximo de cinco años.

También incorpora la popular Mingo Academy, que ofrece cursos gratuitos sobre temas

empresariales, además de formación básica en gestión empresarial o innovación, dando a

los nuevos empresarios extranjeros independientes un conocimiento básico sobre finanzas,

contabilidad y marketing.

Se les ayuda a tratar con las autoridades locales e instituciones financieras, especialmente

en casos de interpretaciones erróneas o dificultades. La directora de la iniciativa, Gabrielle

Tatzberger, afirma que:

“En el caso de este grupo específico [inmigrante], suele ser un modo de eliminar sus

reparos para aceptar ayuda. A menudo no conocen las oportunidades de promoción

que existen, y precisamente por eso tenemos programas especiales para trabajadores

autónomos de procedencia inmigrante”.

En diciembre de 2009 se lanzó la asesoría financiera de Mingo, que proporciona a empresas

unipersonales y a jóvenes grupos de emprendedores respaldo formativo gratuito sobre

financiación. Los temas abordados incluyen la elaboración de un plan empresarial, la planifi-

cación financiera y el acceso a instituciones e instrumentos de financiación.


35

Mientras tanto, la Cámara de Comercio de

Viena, con más de 110.000 miembros, tiene una

función estratégica importante en la mejora de

la base empresarial y de la presencia comercial

de la ciudad. La campaña publicitaria, de 2

meses de duración, se llevó a cabo mediante

un consorcio formado por una agencia de

relaciones públicas, un estudio de diseño gráfico

y la revista juvenil elaborada por inmigrantes

Biber.

El impacto sobre la percepción general de los

inmigrantes y de sus empresas es difícil de

establecer, pero podría requerir de una cierta

paciencia en una ciudad donde la mayoría de la

población ha sido tradicionalmente escéptica

respecto a la inmigración.

Desafíos

Con vistas al futuro, el principal desafío para

los líderes de Viena, en relación a la diversidad

y apertura, es establecer una relación más

clara entre el apoyo a los emprendedores

inmigrantes y otras iniciativas urbanas de

internacionalización. Hasta el momento, Viena

ha tenido una visión de carácter general, de

posicionarse como nexo Europeo central de

alta calidad de vida. Necesita fortalecer las

relaciones entre las iniciativas y estrategias de

los diversos actores políticos en este campo.

Otras iniciativas de internacionalización

incluyen:

� El desarrollo de distritos empresariales

atractivos para empresas transnacionales

que operen en los países de Europa central

y oriental.

� Las aspiraciones en el ámbito de la I+D, en

campos como la medicina y la biotecnología.

� La generación de condiciones adecuadas

para poner en marcha un sector de con-

venciones y congresos internacionales

altamente competitivo.

� La promoción de su posición geográfica y

de su imagen internacional, con la ayuda de

oficinas de enlace en los países de Europa

central y oriental.

Para superar su estilo actual de políticas

segmentadas, sus líderes políticos y privados

están preparando una agenda sistematizada

de internacionalización, que integre los

esfuerzos de todos de forma más adecuada.

En concreto, los cambios anteriormente

mencionados sobre iniciativas empresariales

ilustran cómo la Cámara de Comercio vienesa

y la Agencia Empresarial de Viena pueden

mostrar un mayor dinamismo y especificidad

en su agenda de internacionalización, gracias a

su eficiencia burocrática y a su libertad frente a

las complejidades gubernamentales.

Fuente: Europaforum Wien, Viena

Parque Bednar

36

Stuttgart

El área metropolitana de Stuttgart ofrece un consolidado nodo económico y tecnológico situado en el sudoeste de Alemania, con un PIB cercano a los cien mil millones de euros. La región alcanza los 2,7 millones de habitantes, y se encuentra entre las más densamente pobladas de Europa central. Durante el proceso de reestructuración económica ha conseguido retener un dinámico sector industrial. Su experiencia en tecnología informática y transporte ha atraído a numerosas empresas punteras de I+D de importancia tanto regional como mundial. Asimismo se ha logrado la cooperación e inversión internacional en el ámbito de los medios de comunicación, cine, medicina y turismo.

La ciudad posee una nueva y dinámica imagen que muestra su modernidad y capacidad de conectar oriente y occidente, así como su armonía multicultural, que ha sabido proyectar internacionalmente con un cierto éxito. Gracias a un liderazgo urbano con visión de futuro y a un sólido gobierno metropolitano, Stuttgart es un centro de intercambio global de buenas prácticas. Además, se ha convertido en líder en políticas medioambientales y de desarrollo urbano sostenible, así como de participación juvenil. La agenda de apertura de Stuttgart —basada en su capital humano y sólidas infraestructuras— proporciona una firme base que permitirá su readaptación futura si fueran necesarios nuevos reajustes industriales.


37


Estrecha base económica

La excesiva dependencia regional sobre unas cuantas industrias consolidadas, pero vulnera-bles, plantea dudas sobre el futuro económico a largo plazo.

Limitada capacidad para generar trabajadores de alto nivel

La región no produce el número suficiente de ingenieros y de trabajadores altamente especializados para cubrir las necesidades no solo de las compañías estrella sino también de las pymes, un problema que lleva camino de intensificarse con los cambios demográficos previstos.

Infraestructuras anticuadas

Las infraestructuras regionales de Stuttgart se encuentran comparativamente desfasadas y sobrecargadas: será necesario buscar fondos e influencia política con objeto de renovarlas a medio plazo, aunque las restricciones feder-ales de financiación podrían impedirlo.

Falta de instinto emprendedor

El sólido mercado laboral ha impulsado a los titulados universitarios a proseguir su carrera profesional en grandes empresas, lo que ha resultado en una falta de innovación y de dinamismo técnico en las pymes.


Fortaleza en I+D

El 6% del PIB regional —en su mayor parte con financiación privada— va destinado a I+D, lo que ha garantizado que la ciudad haya conservado su estatus no solo como el principal centro de I+D en tecnologías del transporte en Europa, sino también como nodo para el intercambio de conocimientos de vanguardia.

Acreditado modelo de gobernanza metropolitana

La Asociación Regional de Stuttgart tiene amplias competencias intersectoriales en desarrollo económico y uso del suelo, y ha conseguido atraer subvenciones intergubernamentales para proyectos de transporte regional.

Movilidad sostenible

En una ciudad donde la industria del automóvil ha sido una parte imprescindible del tejido económico local, el transporte público se ha situado en el corazón del desarrollo social y económico, favorecido por el transformador proyecto ferroviario “Stuttgart 21”.

Liderazgo empresarial y de la sociedad civil

La planificación, la gobernanza y el desarrollo económico regionales reciben un considerable respaldo por parte de los grandes empresarios y de los medios de comunicación. El sector de-portes y las organizaciones de género también participan en el proceso de planificación.

38

En Stuttgart, numerosos indicadores

confirman la actitud abierta de la ciudad

respecto a la población internacional,

tanto entre los líderes urbanos como

en lo que respecta a la gobernanza. La

búsqueda de apertura e intercambio

global en Stuttgart ha estado en gran

medida dirigida por el gobierno de la

ciudad.

La ciudad está regida por el alcalde y un concejo

municipal representativo formado por 60

miembros. Mientras que el concejo determina

las estrategias generales para la administración

municipal, el alcalde, elegido directamente por

los ciudadanos cada ocho años, se encarga

de coordinar las unidades de Desarrollo

empresarial, Control, Política de integración y

Asuntos europeos e internacionales, lo que le

concede un margen de acción para ampliar los

horizontes internacionales.

El Dr. Wolfgang Schuster ha sido alcalde

de Stuttgart desde 1997. Su mandato ha

contribuido significativamente a la adaptación

de la ciudad a las demandas de la economía

mundial. Stuttgart es ahora una metrópolis

hipermoderna, con estrechas relaciones con

oriente y occidente. Se ha convertido en una

comunidad multicultural comparativamente

armónica, que ofrece una alta calidad de vida (e

ingresos) a quienes se establecen en ella.


Stuttgart cuenta con una larga historia de

inmigración que ha sabido aprovechar tanto

profesionalmente como para ampliar sus

conexiones internacionales. Desde el final de la

Segunda Guerra Mundial ha atraído a un gran

número de inmigrantes, y el gobierno municipal

ha reconocido que, para atraerlos y retenerlos,

es esencial tanto lograr su integración como

la inversión de corporaciones internacionales.

El éxito en la integración de los inmigrantes es

percibido como el “pegamento” para la cohesión

social, para lo que se requiere un liderazgo

El alcalde Wolfgang Schuster y los concejales del Ayuntamiento de Stuttgart administran una comunidad cada vez más diversa13

Fuente: Ayuntamiento de Stuttgart

13 CLIP (2008), Estudio de casos sobre Política de Diversidad, www.stuttgart.de/integrationspolitik


39

fuerte, que implica una activa colaboración

entre el sector público, el sector privado y la

sociedad civil.

En la actualidad, en Stuttgart habitan personas

procedentes de más de 170 países. Según el

Ayuntamiento, el 38% de la población es de

origen inmigrante. El 22% de la población de la

ciudad —126.000 habitantes— son extranjeros;

otro 10% son alemanes naturalizados de origen

extranjero. Alrededor de dos quintos de la

población extranjera de Stuttgart ha vivido en la

ciudad durante quince años o más. El número

de personas de procedencia inmigrante se

encuentra en constante crecimiento. Dentro de

la población extranjera, los ciudadanos turcos

suponen el grupo más numeroso, representando

el 17% del total. Les siguen los italianos, griegos,

croatas, serbios y montenegrinos. Al igual que

muchas ciudades europeas, Stuttgart se enfrenta

a los retos de una población envejecida, sin

una adecuada tasa de natalidad que garantice

el reemplazo. Como consecuencia, la ciudad

reconoce que la eficaz política de apertura

hacia la población internacional es esencial con

el fin de aumentar la mano de obra especializada

requerida para mantener y atraer a líderes

industriales a la región.

El alcalde Schuster ha mostrado un firme

compromiso hacia el potencial último de todos

los residentes de Stuttgart, independientemente

de su procedencia étnica o sociopolítica. Con

sus acciones ha reconocido el hecho de que

en algunas zonas de la ciudad los alemanes

son una minoría, pero, junto con una sólida

infraestructura educativa y organización

comunitaria, lo considera un excelente medio

para la integración. Ha promovido un programa

destinado a vender apartamentos a precios

reducidos a familias inmigrantes, de modo que

se sientan más integradas en el centro de la

comunidad. Schuster impulsa asimismo el diálogo

intercultural y la puesta en común de ideas

religiosas, y es el fundador de la Mesa Redonda

de las Religiones de Stuttgart. Ello refleja la abierta

mentalidad de los dirigentes que creen que

una ciudad dependiente de las exportaciones

necesita una población internacional.

El Ayuntamiento ha adoptado una amplia

política municipal de integración dirigida al

fortalecimiento de la cohesión social, así como a

la integración y participación de los inmigrantes.

Las responsabilidades sobre las medidas de

integración, igualdad y relacionadas con la

diversidad están muy entrelazadas. Desde

el año 2000, la coordinación central de las

medidas de integración y las relacionadas con

la diversidad recae en el Departamento para la Política de Integración (Stabsabteilung für

Integrationspolitik), que depende directamente

del alcalde. Dirigido por el Comisario de

Integración, este departamento desarrolla

conceptos y estrategias políticas oficiales. En

2009 empezó a ejercer una función destacada

en el proyecto “Círculo Municipal para la Calidad de la Política de Integración”,

financiado por el Fondo Europeo para la

Integración, que administra la Oficina Federal

para la Migración y los Refugiados (BAMF,

por sus siglas en alemán). El objetivo del

proyecto es seguir desarrollando estrategias

de integración con medidas concretas a

nivel municipal. Su labor es respaldada por un

Comité Internacional (Internationaler Ausschuss),

encargado de asesorar al concejo municipal y a

la administración en todos los asuntos relativos

a la integración y la diversidad.


40

Junto con otras cuatro ciudades alemanas

(Augsburgo, Colonia, Fráncfort del Meno y

Múnich), Stuttgart forma parte de la iniciativa

“Diversity Charter” (Carta de la Diversidad),

con más de 240 signatarios públicos y privados,

que se han comprometido a reconocer

y promover la diversidad. La ciudad está

trabajando para garantizar que los inmigrantes

puedan acceder en mayor grado a cargos

municipales de responsabilidad. En 2008, el

porcentaje de extranjeros empleados en el

municipio representaba solo el 14% de los

trabajadores, lo que no refleja el porcentaje de

extranjeros residentes en Stuttgart (22%)14.

Por otra parte, el alcalde Schuster ha estado

al frente de diez partenariados urbanos y de

desarrollo municipal, incluyendo la iniciativa

Eine Welt (Un mundo). Schuster fortaleció

rápidamente los contactos con las crecientes

economías asiáticas, y en 2005 inauguró el

Indian Business Center (Centro Empresarial Indio,

IBC) en Stuttgart.

Movilidad y apertura

El gobierno municipal de Stuttgart persigue

una remodelación fuertemente enfocada al

transporte, ejemplificada en Stuttgart 21, que

ilustra su compromiso de lograr un desarrollo

económico más abierto. El proyecto ferroviario

Stuttgart 21 es probablemente la novedad

principal y de más calidad de la ciudad en los

últimos años, y ha dotado a Stuttgart de una

nueva estación subterránea para trenes de

alta velocidad de larga distancia, incluyendo

conexiones con líneas ya existentes tanto

subterráneas como en superficie. Los

dirigentes de Stuttgart han conseguido desviar

las críticas surgidas entre los residentes, dando

un buen ejemplo de gestión de un proyecto

transformador de la infraestructura del centro

urbano.

Los líderes urbanos defienden que el intercambio

mundial de experiencias y buenas prácticas es

esencial para lograr la innovación necesaria para

una movilidad sostenible. Stuttgart es el centro

de una red internacional de ciudades, empresas

e instituciones científicas que comparten sus

experiencias. “Cities for Mobility” (“Ciudades a

favor de la movilidad”) cuenta ya con miembros

en más de cuarenta países y es uno de los

mayores facilitadores de colaboración entre

ciudades de todo el mundo.

Infancia y educación

Los dirigentes de Stuttgart han invertido una

cantidad considerable de tiempo para hacer de

la ciudad un centro de la economía del conoci-

miento, fortaleciendo la educación de niños y

jóvenes. Han colaborado en la formulación de

la agenda de trabajo “Stuttgart, ciudad para la

infancia”, han formado la red de la UE “Cities

for Children” (Ciudades para la infancia) y en la

actualidad están implementando una serie de

políticas centradas en la infancia. En 2007, el

Ayuntamiento de Stuttgart lanzó una iniciativa

educativa conjunta entre el municipio y el

Estado, el Stuttgart Partnership for Education

(Partenariado de Stuttgart para la Educación),

destinada a crear un sistema coordinado para

registrar la evolución lingüística y el aprendizaje

de los niños inmigrantes recién llegados, y ase-

gurar que progresen adecuadamente. El Parte-

nariado de Centros de Formación de Stuttgart,

dependiente del alcalde, es el principal impulsor

de esta iniciativa, aprovechando las innovacio-

nes locales, desarrollando criterios de calidad

para la educación superior y estableciendo

sólidas redes de colaboración con las empresas.

14 Wolfgang Schuster (2009), Stuttgart Pact for Integration. Update 2009, Introduction, Gobierno Municipal de Stuttgart.


41

Coaliciones y alianzas

El Ayuntamiento de Stuttgart es miembro activo y uno de los fundadores de la red europea de Cities for Local Integration Policies for Migrants (CLIP, Ciudades para la Política de Integración Local de Inmigrantes). Creada en 2006, pretende facilitar la puesta en común de las experiencias de sus miembros, de modo que las autoridades locales, así como los responsables de las políticas nacionales y europeas, puedan aprender de ellas y desarro-llar políticas más efectivas de integración de los inmigrantes a todos los niveles. La red está respaldada por un comité científico de apoyo que en la actualidad está elaborando estudios de casos prácticos sobre inmigración en 35 ciudades de 21 países, con el fin de permitir el intercambio de buenas prácticas.

Desde un punto de vista económico más amplio, los líderes de la ciudad trabajan activamente para fortalecer la posición de la región de Stuttgart como un lugar económicamente atractivo, tanto a nivel nacional como internacional, mediante la Corporación para el Desarrollo Económico de la Región de Stuttgart (Wirtschaftsförderung Region Stuttgart GmbH WRS). Establecida en 1994, cuenta con capacidad para atraer a empresas a la región y respaldarlas durante las distintas fases de su inversión. Su presupuesto operativo anual en 2004 era de 8 millones de euros, y entre sus responsabilidades de planificación regional pueden citarse la promoción económica y el marketing turístico, el transporte, la vivienda, el uso del suelo y el desarrollo de infraestructuras.

Numerosas empresas e instituciones educativas y de investigación han formado alianzas, como el Forum IT-Region Stuttgart (FIR_st) y la iniciativa Open Source, para apoyar internacionalmente los sectores informático y de investigación. El enfoque

del FIR_st consiste en impulsar la capacidad innovadora de la región y utilizar los recursos existentes identificando cuestiones futuras relacionadas con la informática. Igualmente, trata de informar a los potenciales clientes, establecer plataformas y apoyar proyectos en sus primeros pasos antes de dejar que funcionen de forma autónoma. Un 95% de la financiación de los proyectos iniciados por FIR_st consiste en recursos no monetarios (conocimientos, contactos, etc.).

El Pacto para la Integración de Stuttgart

Lanzado en 2001, el Pacto para la

Integración pretende fortalecer la

cohesión social, la integración y la

participación de los inmigrantes, a través

de una estrategia global implementada

en todos los aspectos de la vida cotidiana

pública. Con ello, Stuttgart se convierte

en la primera gran ciudad alemana en

desarrollar un concepto holístico de la

integración como parte de su estrategia

a largo plazo.

De hecho, continúa liderando y compartiendo

sus éxitos a nivel nacional en materia de

integración, habiéndose convertido en un

modelo defendido por el Consejo de Europa. La

meta de Stuttgart es garantizar una integración

participativa, donde los nuevos inmigrantes no


42

sean considerados meramente como una bolsa de trabajadores, sino miembros activos de la comunidad en la que residen. Al reconocer que la diversidad cultural por sí misma no garantiza la cohesión social, la iniciativa de Stuttgart pretende crear una “sociedad urbana socialmente justa”15.

El Pacto para la Integración se ha desarrollado siguiendo un proceso, en el que participan la administración municipal, el sector privado, asociaciones civiles, grupos sociales y ONG que representan a la sociedad civil (tanto de nativos como inmigrantes). El Pacto concreta tres objetivos para la política municipal de integración: participación e igualdad de oportunidades para todos; convivencia pacífica y cohesión social, y capitalización de la diversidad cultural para incrementar las posibilidades dentro de una sociedad municipal internacionalizada.

En concreto, el último objetivo trata de sacar ventaja de la población multicultural de Stuttgart. El talento y el potencial de los inmigrantes en los ámbitos del deporte, la cultura, la ciencia y la economía y, sobre todo, en la diversidad de lenguas, se consideran activos potenciales, tanto para una economía orientada hacia la exportación como en el sector servicios a nivel local. En este contexto, se requiere una mejora de la integración local y de la calidad de los servicios municipales, por medio de una “orientación intercultural de la administración urbana”. Esta estrategia ha sido desarrollada por tres ámbitos paralelos de gobierno:

� El Alcalde

� El reducido Departamento para la Política de Integración

� El Departamento de Asuntos Sociales, Juventud y Sanidad

Su finalidad es ofrecer servicios acordes a las necesidades de los inmigrantes, cubrir las ofertas interculturales y transnacionales y centrarse específicamente en la calidad de los servicios prestados. Todo ello se está realizando mediante una combinación de formación intercultural, equipos interculturales, directrices interculturales y sólidos procesos de seguimiento.

Para la implementación estructural de los tres objetivos, la ciudad ha definido quince campos de actividad (ampliando los doce existentes), considerados como los servicios más importantes para los residentes de origen inmigrante. Muchos de estos servicios prestados por la administración municipal se organizan y ofrecen en cooperación con otros organismos locales, como centros escolares y ONG (ver cuadro a continuación).

Desde su lanzamiento, el Pacto para la Integración ha ido ganando reconocimiento y fama nacional e internacional. Stuttgart obtuvo una mención honorífica en la edición de 2003 del premio “Ciudades por la Paz” de la UNESCO. No obstante, los funcionarios responsables consideran sus actividades como un “trabajo aún en desarrollo”; de ahí que en 2007 se publicara una versión mejorada del Pacto para la Integración. En la actualidad, el Departamento para la Política de Integración promueve la colaboración e implementación de las cuestiones sobre diversidad entre los diversos departamentos. Entre otros actos, se celebran reuniones periódicas con los jefes de todas las oficinas municipales, y se establecen sistemas de seguimiento en relación con la diversidad en la prestación de servicios y en la política de empleo.

15 Cities of Migration (2009), “The Stuttgart Pact For Integration: the Power of Planning”.


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1. Apoyo en idioma y educación.

� Trata de lograr la igualdad de oportunidades en los centros escolares.

� Ofrece información multilingüe además de formación lingüística para los niños inmigrantes, enseñanza adicional para personas mayores y programas de orientación intercultural para los colegios.

� Cuenta con iniciativas para grupos específicos (por ejemplo, el proyecto “Mamá aprende alemán”).

2. Integración en el lugar de trabajo.

� Medidas específicas de cualificación vinculadas con cursos de capacitación lingüística.

� Programas individuales de formación a través del JobCenter municipal, un consorcio del Ayuntamiento de Stuttgart y la Agencia de Empleo. Apoya asimismo el empleo por cuenta propia.

� Sistema de apoyo u25, para graduados con bajas cualificaciones o que carecen de cualificaación alguna, ofrecido conjuntamente con la Oficina de Asistencia Juvenil.

3. Integración social.

� Mejora del potencial de integración de familias inmigrantes, especialmente de mujeres, ancianos y refugiados, a través de la orientación intercultural de la prestación de servicios públicos.

� Grupo de trabajo “Inmigrantes mayores en Stuttgart” para abordar las situaciones agudas de vulnerabilidad.

� Revisión radical de los regímenes de asesoramiento, servicios sanitarios, guarderías y centros de acogida.

4. Integración y participación en el barrio.

� Programas municipales (por ejemplo, Integración a través del Deporte, para una activa cooperación en la ciudad) destinados a favorecer el respeto, la tolerancia y la apertura hacia la diversidad.

� Prevención de la segregación mediante una política de vivienda orientada a la existencia de edificios con población mixta en los barrios.

5. Compromiso cívico: situar las políticas de integración en el corazón de las instituciones de la ciudad.

� Incrementar la participación activa de los inmigrantes en los servicios municipales.

� Proyecto sanitario MiMi (Con los inmigrantes – Para los inmigrantes).

� Unidad Especializada en Inmigración (Fachstelle Migration), dentro de la Oficina de Servicios Sociales, encaminada a favorecer la integración jurídica y social de los extranjeros.

6. Participación política.

� Un Comité Internacional, institucionalizado para realizar labores de asesoramiento.

7. Diálogo interreligioso.

� Constitución de la Mesa Redonda de las Religiones, clases experimentales de Islam y Corán en el colegio.

El Pacto para la Integración ha definido los siguientes 15 campos generales de actividad para lograr

sus objetivos:

44

8. Internacionalización para impulsar la ciencia y la empresa en el área metropolitana.

� Programas de mejora del atractivo de Stuttgart para emprendedores y expertos internacionalmente cualificados.

� Incentivos para empresas de economía emergente e inversión en centros de educación superior.

9. Diversidad cultural.

� El Foro de las Culturas reúne a instituciones culturales no alemanas para organizar importantes festivales.

� El Grupo de acción Ciudad Intercultural (IKIS) y el Instituto para las Relaciones Culturales con el Extranjero refuerzan las redes de contactos empresariales interculturales.

10. Integración a través del deporte.

� Programa a largo plazo centrado en la igualdad de participación de las mujeres, aprovechando la cooperación interdisciplinar con 150 socios.

11. Partenariado de Stuttgart para la Seguridad.

� Un “partenariado de seguridad” establecido con la policía de Stuttgart para prevenir la aparición de guetos.

12. Orientación intercultural e internacional.

� La Oficina Cultural apoya a diversas organizaciones y festivales culturales (de inmigrantes), como el Foro de las Culturas.

13. Cooperación con otras ciudades en las áreas de inmigración e integración.

� Intercambio internacional de experiencias de gobierno local.

14. Partenariado de Stuttgart “Eine Welt” (Un mundo).

� Trata de apoyar a ciudades de países en desarrollo para que resuelvan sus propios problemas.

� Desarrolla una red de solidaridad y cooperación internacional con ciudades seleccionadas, dando lugar a nuevas formas de colaboración entre comunidades en diáspora.

15. Concienciación pública, relaciones públicas, medios de comunicación.

� Comunicación a través de los medios, publicación de revistas u organización de exposiciones, con el fin de concienciar a la sociedad (por ejemplo, la Oficina Cultural trabaja en la historia intercultural de la ciudad, publicando historias de la vida de los habitantes de procedencia inmigrante).

Fuente: Cities for Local Integration Policies for Migrants (CLIP), Stuttgart Pact for Integration. Update 2009


45

Organizaciones, coordinación y principales agendas

La estrategia de integración de Stuttgart fue elaborada por expertos, y aprobada por el Ayuntamiento en solo diez semanas. En una segunda fase, se clarificaron las áreas que re-querían intervenciones, incluyéndose acuerdos sobre objetivos y sobre la necesidad de ulterior formación en los distintos departamentos y distritos administrativos. Se definieron asimismo los recursos necesarios y los puestos fijos, y se desarrollaron las principales medidas conjun-tamente con instituciones que colaboran en el proceso de integración.

“La novedad es que ya no estamos persiguiendo simplemente una política clásica de integración para inmigrantes que clasifica a los extranjeros como personas con dificultades en el idioma y en otros campos, sino que estamos diciendo: Stuttgart es una ciudad internacional, con un trasfondo inmigrante en un 35-40%, y necesitamos una estrategia de integración bien elaborada que cubra las necesidades que plantea la igualdad de oportunidades”.

Gari Pavkovic, Jefe del Departamento de Política de Integración

Los líderes urbanos de Stuttgart han reconocido que, para ser efectiva, la estrategia de integración de la ciudad debe abordar metas a largo plazo, lo que requiere la aplicación de programas y políticas sistemáticos y que afecten a todos los sectores. Un mosaico de actividades de integración inconexas no funcionaría. De ahí que el Pacto para la Integración de Stuttgart se formulara como una “alianza” para la integración, dentro de un amplio marco que comprendía sectores desde la educación preescolar a la educación de adultos.

La comunicación en relación con la política de integración no consiste tan solo en dialogar con los grupos interesados. El Departamento de Integración, dependiente de la oficina del alcalde, va avanzando en la difusión de los aspectos positivos de la inmigración. Una faceta esencial de las relaciones públicas en Stuttgart es la llamada “cultura del reconocimiento”, es decir, el reconocimiento público de la participación y el compromiso civil, como por ejemplo en el campo de los asuntos sociales, la salud o la prevención de la delincuencia, que sirven como incentivos para que otras personas hagan lo mismo.

La función del alcalde en el Pacto es tanto de orden interno —presidiendo diversos comités de política de integración— como externo, abogando por un entorno de integración real entre la población.

Existen dos prioridades destacadas. En primer lugar, la “cultura del reconocimiento”, que honra públicamente el compromiso voluntario, y en segundo lugar los encuentros personales con asociaciones y organizaciones de inmigrantes. La inclusión del comisario de integración y del departamento de integración entre los colaboradores directos del alcalde transmite igualmente un mensaje positivo, que se une eficazmente a los largos mandatos electorales que repercuten en la continuidad y coordinación de los dirigentes.

Principales agendas

Hasta finales de 2011, los principales objetivos

del Pacto se centran en:

Promoción de la inversión internacional. Las pymes de primer nivel ofrecen posibilidades

de futuro. En el sector de la alta tecnología,

Stuttgart está intentando formar y retener a

los mejores cerebros del área metropolitana

46

y, simultáneamente, atraer a trabajadores especializados del extranjero. El atractivo de Stuttgart para los emprendedores y los trabajadores cualificados de todo el mundo se centra principalmente en ampliar las relaciones internacionales en el ámbito científico y empresarial. El Pacto favorece especialmente el establecimiento de empresas indias y del Golfo en Stuttgart. Junto con socios en la zona de Stuttgart-Vaihingen, la ciudad ha montado un Centro Empresarial Indio (www.ibcstuttgart.com); asimismo, se está desarrollando actualmente un Centro Empresarial Árabe.

La educación ocupa una posición privilegiada. Con una modesta trayectoria en la atracción de estudiantes internacionales, el número ha aumentado de tal manera que actualmente la ciudad ostenta el mayor porcentaje de toda Alemania, un 22%. Los alumnos asiáticos son uno de los principales objetivos, siendo más de 2000 los alumnos chinos que estudian en el área metropolitana. El Pacto ha propiciado iniciativas como la Semana de Bienvenida, la creación de una Oficina de Orientación para Ciudadanos Itinerantes, como objeto es facilitar la experiencia internacional de los alumnos. La meta del Pacto es retener en la ciudad a su “clase creativa intercultural” y lograr que se involucre sustancialmente en el proceso de integración de los recién llegados. Por lo que respecta a la etapa escolar, la ciudad aspira a hacer efectivo en todas las edades el compromiso por la diversidad, poniendo en práctica acuerdos educativos entre los centros de educación infantil y los colegios de enseñanza primaria. Se considera especialmente urgente el incremento de la participación de las comunidades musulmanas en los proyectos de integración educativa y en los grupos de trabajo locales.

Diversidad laboral en la administración municipal. La proporción de personal en prácticas y de empleados de origen inmigrante en

la administración urbana aumentará radicalmente, con una especial atención a becarios. La orientación intercultural de la Oficina de Registro de Extranjeros será una cuestión esencial.

Naturalización. Los Departamentos de Seguridad Pública y de Política de Integración preparan una campaña conjunta de natura-lización, dirigida a grupos de residentes de larga duración, que constituirá un mecanismo concreto para favorecer la participación de los inmigrantes en todos los aspectos de la vida comunitaria.

Lecciones extraídas

El Pacto para la Integración de Stuttgart es sin lugar a dudas una iniciativa líder en su campo, y difunde una serie de mensajes importantes. Muestra que los líderes urbanos deben llevar a cabo una evaluación exhaustiva de su situación local, y fijar en función de ella sus objetivos a largo plazo a la hora de elaborar iniciativas de gestión e integración. La aplicación por parte de Stuttgart de programas y políticas sistemá-ticos, en todos los campos de la vida social y política, ha sido fundamental para hacer de la integración una meta alcanzable, no solo un resultado político al que se aspira. Además, el papel decisivo del alcalde Schuster en el pro-ceso muestra la importancia de una figura ca-rismática durante la elaboración de estrategias de apertura que puedan causar divisiones. Los líderes urbanos también han salido fortalecidos y han alcanzado una mayor credibilidad gracias a su activa búsqueda de una amplia coalición de organizaciones con intereses comunes. Fi-nalmente, la agenda de apertura de Stuttgart se ha beneficiado tanto por tratarse de un proceso descendente como por implicar a varios niveles administrativos, impulsada por el doble objetivo de la integración y la consecución de resultados concretos16.

16 Ayuntamiento de Stuttgart, http://citiesofmigration.ca/the-stuttgart-pact-for-integration-the-power-of-planning/lang/en/


47

Hong Kong

Hong Kong está situada en la zona oriental del delta del río Perla, y cuenta con una población estimada, según datos de 2009, de 7 millones de habitantes. Los pronósticos coinciden en afirmar que el área metropolitana del delta del río Perla, formada por las regiones administrativas especiales de Hong Kong y de Macao y la parte correspondiente a la provincia de Guangdong, será una de las regiones empresariales más dinámicas del siglo XXI.

Bajo el principio rector de “Un país, dos sistemas”, la antigua colonia británica ha sido capaz de desarrollarse como un nodo primario de la economía capitalista mundial pese al régimen socialista chino.

De hecho, China es una firme defensora del desarrollo de Hong Kong como ciudad global, como catalizador de un éxito regional más amplio. En sus esfuerzos por llegar a ser una ciudad de primer nivel, la retórica hongkonesa posee una fuerte dimensión regional. La ciudad es una puerta natural de acceso a la China continental, y su proximidad y relación con esta son consideradas mutuamente beneficiosas; Hong Kong proporciona el lugar idóneo para los servicios

financieros, mientras que China aporta la capacidad industrial y actúa como puntal económico. El sector hongkonés de servicios financieros, enormemente desarrollado, se ha guiado por los principios del libre mercado, una baja carga impositiva, una alta calidad de los servicios empresariales y una política gubernamental no intervencionista. Este estatus se ve incluso más favorecido debido a las impresionantes infraestructuras de transporte y a la apertura a la inmigración internacional altamente especializada.

La administración de Hong Kong considera que la infraestructura urbana a gran escala es su modo tanto de mantener el estatus de ciudad global como de impulsar el desarrollo socioeconómico local. La ciudad se enfrenta a numerosos retos, incluyendo la falta de terreno y la consecuente subida de precios del suelo y de los bienes inmuebles, el alto coste de la vida, la falta de mano de obra especializada, la contaminación atmosférica, las grandes desigualdades en los niveles de ingresos y una población envejecida. La reivindicación hongkonesa de ser “la ciudad mundial de Asia” puede verse asimismo amenazada por el crecimiento de Shanghái y de Singapur.

48


Geografía constreñida

Las limitaciones espaciales de la isla son el origen del extremadamente alto coste de vida. Dado que el crecimiento en la isla es inevitablemente limitado, la ciudad requerirá de una expansión radical y potencialmente problemática en el hinterland del delta del río Perla.

Identidad incierta

El futuro de las relaciones económicas y políticas con China es un tanto impredecible, y afecta a la promoción de la imagen de la ciudad.

Laxitud medioambiental

La contaminación atmosférica y las altas tasas de emisión de gases de efecto invernadero tienen considerables implicaciones tanto sani-tarias como económicas, y están afectando negativamente a la credibilidad internacional de la ciudad.

Escasez de profesionales para la economía del conocimiento

La ingente demanda de trabajadores del cono-cimiento en la ciudad no es correspondida por la capacidad local de formación. El sistema ed-ucativo no logra producir el suficiente número de profesionales especializados, ni en Hong Kong ni en la región del delta del río Perla, para cubrir la creciente demanda.


Ubicación geopolítica

La ubicación de Hong Kong le otorga una es-pecial capacidad para actuar como interfaz entre los países desarrollados y las economías de mayor crecimiento empresarial de todo el mundo.

Conquista de mercados emergentes

Además de con China, Hong Kong empieza a beneficiarse de un mayor número de rela-ciones con el sudeste asiático y Oriente Me-dio, respaldadas por la ambición de lograr la preeminencia regional. La ciudad es ya sede de las principales oficinas regionales de todas las empresas significativas a nivel mundial en el ámbito jurídico, de asesoría en la dirección de empresas, de seguros, bancario o de otros servicios financieros.

Culturalmente abierta, económicamente dinámica y bien gobernada

El estatus dual de la ciudad, su sólido estado de derecho y la comprensión por parte de sus administradores de las prácticas sociales y culturales de China capacitan a la ciudad para servir de intermediario cultural entre China y el mundo exterior. Su bajo régimen impositivo, su libre movimiento de capitales y su moneda convertible contribuyen asimismo a dotar a la ciudad de una buena situación.

Sobresaliente conectividad global

Las condiciones para la inversión, sumamente favorables, combinadas con conglomerados empresariales de servicios avanzados de talla mundial, han propiciado una enorme afluencia de empresas de todo el mundo, con una presencia especialmente destacada de corpo-raciones estadounidenses.


49

Los esfuerzos de los dirigentes de Hong

Kong ilustran bien cómo la apertura

estratégica puede alcanzar un renombre

internacional en determinados sectores

económicos, en este caso las finanzas

y los servicios empresariales. Los

mecanismos estratégicos hongkoneses

de facilitación y no intervención

económica, unidos a las infraestructuras

de las que dispone, han permitido a la

ciudad situarse como uno de los centros

financieros líderes del mundo.

A pesar de los retos sin precedentes para

mantener su competitividad en el contexto de

los trastornos de la crisis financiera de 2008,

Hong Kong sigue siendo un claro ejemplo

de cómo posicionar el sector financiero de

una ciudad a nivel mundial. En el Índice de

Centros Financieros Globales compilado por

Z/Yen (septiembre 2009) se consideraba

que Hong Kong, junto con Singapur, se había

unido a Londres y a Nueva York como un

“auténtico líder global”. El éxito de Hong Kong

es el resultado de una arrolladora combinación

de apertura histórica, posicionamiento de

mercado e inversiones infraestructurales y

culturales. La experiencia política de la ciudad

permite extraer diversas lecciones a las

ciudades que traten de mantener en el tiempo

sus ventajas competitivas.

La historia de apertura de Hong Kong desde la

década de 1950 ha sido la de un compromiso

coherente con las relaciones globales. Cier-

tamente, la ciudad ha gozado de dos claras

ventajas para el desarrollo de sus sectores

empresariales:

� Zona horaria en la que se sitúa, que

le permite participar en operaciones de

arbitraje entre los centros del Pacífico y del

Atlántico oriental y occidental, realizando

transacciones durante las 24 horas del día.

� Proximidad al gran mercado de la China continental, que contribuye a su

posicionamiento como imán para empresas

multinacionales.

Sin embargo, la clave ha sido la activa facili-

tación de las relaciones globales gracias a

políticas desarrolladas en una etapa temprana

de la globalización17. A raíz de la creciente

internacionalización de las operaciones ban-

carias, los responsables políticos de Hong

Kong siguen reconociendo la importancia de

proporcionar una amplia oferta de servicios

bancarios a particulares y al mercado inter-

bancario, así como otros servicios financieros

complementarios o subsidiarios, que nunca se

habría alcanzado únicamente con las propias

instituciones financieras de la ciudad.

Los logros característicos de Hong Kong,

sin embargo, no estriban únicamente en

ser un centro financiero internacional,

sino que se deben también a su faceta

como ciudad cosmopolita. En cada fase

de su desarrollo financiero, los políticos

hongkoneses han tratado de reunir

un amplio equipo de profesionales

bien preparados y con una extensa

experiencia internacional tanto en

relación con China como con el resto

del mundo. Ello se debe al alto grado

de apertura que ha mostrado la ciudad

ante los flujos migratorios, tanto de ricos

como de pobres, al haber identificado

la inmigración extranjera como un

elemento esencial para su pujanza

económica.

17 Y. C. Jao (1979), “The Rise of Hong Kong as a Financial Center”, Asian Survey, vol. 19 (7), pp. 674-694.

50


Hong Kong es abierta a los flujos migratorios,

tanto de ricos como de pobres, y de hecho

su vitalidad económica depende de ellos. De

acuerdo con el Discurso Político de Donald

Tsang para el año legislativo 2007-2008,

“Hong Kong siempre ha sido una ciudad de

inmigrantes”. En el presente, alrededor del 95%

de la población hongkonesa está formada por

ciudadanos chinos. El 5% restante lo forma un

grupo altamente visible pese a su reducido

tamaño, formado por inmigrantes procedentes,

principalmente, de Filipinas, Indonesia y EE. UU.

Un Consejo Ejecutivo y un Jefe Ejecutivo, cargo

ocupado actualmente por Donald Tsang, gobierna

la ciudad. Tsang es conocido por su perspicacia

financiera, su capacidad administrativa y sus

contactos a nivel internacional. Acentuando la

confluencia única de distintas influencias étnicas

de Hong Kong, los dirigentes de la ciudad

buscan la internacionalización evitando la plena

incorporación a China.

Con Tsang, las políticas hongkonesas han

facilitado la contratación de trabajadores

extranjeros, lo que ha incrementado la

disponibilidad de profesionales financieros

e informáticos y de altos ejecutivos con

experiencia internacional. Se han desarrollado

programas de reasentamiento muy favorables

para incentivar la llegada de trabajadores

altamente especializados a Hong Kong. La

apertura a la inmigración se reafirma año tras

año en los presupuestos, declarando que

“la competencia global es en último término

una competición por el talento”. Además, se

subraya que el futuro de Hong Kong como la

principal ciudad mundial de Asia hace necesario

potenciar el talento local, así como un programa

para atraer a los mejores profesionales chinos.

La ciudad ha sido capaz de situar a China en el

ámbito de las redes financieras y de producción

globales, no solo por la proximidad geográfica

al delta del río Perla, sino también debido a la

capacidad de gestión de sus fabricantes y

operadores comerciales internacionales. Esta

diversidad es en parte responsable de los

variados servicios de producción de Hong Kong.

Agendas y metas del liderazgo urbano

Los líderes de Hong Kong han tratado de realizar

intervenciones estratégicas en seis áreas con

objeto de atraer a poblaciones y sectores

internacionales:

� Marco jurídico-político y sistemas normativos.

� Infraestructuras y entornos empresariales fa-

vorables, incluido el régimen impositivo.

� Infraestructuras de conectividad.

� Disponibilidad de personal especializado y

acceso a proveedores de servicios profesio-

nales.

� Calidad de vida.

� Acceso a mercados financieros internacio-

nales, y especialmente con mercados emer-

gentes.

Aprovechamiento de ventajas estratégicas: China y el delta del río Perla

La actitud de apertura de los líderes hongkoneses

hacia las poblaciones internacionales ha sido

palpable durante más de tres décadas. Las

estrategias empresariales siguen siendo la

razón principal de sus políticas para atraer

población china, asiática y occidental. Tanto sus

intereses comerciales como sus representantes

gubernamentales han capitalizado sus


51

afinidades lingüísticas con China para establecer

vínculos socioeconómicos en la región. Hong

Kong es un ejemplo de ciudad que refuerza sus

contactos comerciales, al tiempo que favorece

su capacidad como puerta de entrada mundial

y regional para coordinar inversiones, comercio

y servicios.

Marco jurídico-político

Tanto su estabilidad política como sus sólidas

y eficaces prácticas legales constituyen una de

las principales razones para atraer ciudadanos

internacionales. Desde la transferencia de

poderes de la administración colonial británica,

el gobierno de la ciudad ha mantenido su

reputación de proporcionar un marco legal

justo y jurídico competente tanto para el

cumplimiento de los contratos como para la

resolución de los conflictos. Aunque a menudo

retratada como una sociedad extremadamente

liberal en lo económico, el gobierno de Hong

Kong ha desempeñado, en realidad, una

importante labor para proporcionar vivienda,

educación y bienestar social a los más

desfavorecidos, lo que ha mejorado tanto la

cohesión social como la integración laboral.

Además, ha proporcionado una notable

tranquilidad sociopolítica interna.

Mantenimiento de un entorno empresarial y normativo líder en el mundo

Hong Kong goza de fama consolidada por su

positivo entorno fiscal y empresarial, cultivado

durante décadas. La baja presión fiscal y un

gobierno no intervencionista la han posicionado

durante catorce años consecutivos como la

economía más liberalizada del mundo según el

Índice de Libertad Económica18. El gobierno de

la ciudad ha conseguido mantener el gasto bajo

control y por tanto, a cambio, también un bajo

nivel de impuestos (sistemáticamente inferior al

20%)19. Sin embargo, también se ha asegurado

de forma regular de que sus principales

fortalezas financieras permanecieran intactas,

para lo que se ha embarcado en un constante

intercambio con los entes reguladores y los

participantes del mercado. El gobierno de

Hong Kong acordó en marzo de 2009 trabajar

junto con los organismos reguladores y el

sector financiero para mejorar el favorable

entorno empresarial hongkonés como centro

financiero internacional20.

Modernización en infraestructuras y logística

Las eficientes infraestructuras construidas son

un sello distintivo de la apertura hongkonesa

al comercio, a las personas y a las culturas.

La administración de la ciudad continúa

invirtiendo enormes cantidades en sus

instalaciones portuarias, sistemas y conectividad

aeroportuarios, y telecomunicaciones, al nivel de

las ciudades más avanzadas en tecnología e I+D.

18 Index of Economic Freedom 2008 de la Fundación Heritage, http://www.heritage.org/research/features/index/ (consulta realizada en julio de 2008).

19 Y. C. Jao (1979), “The Rise of Hong Kong as a Financial Center”, Asian Survey, vol. 19 (7), pp. 674-694.20 The Standard (2009), “Tsang defends tax system amid haven fears”, http://www.thestandard.com.hk/breaking_news_detail.

asp?id=13549&icid=1&d_str=20090403

Torres de HSBC, SCB y BOC

Fuente: Invest Hong Kong

52

El Hong Kong International Airport Master Plan

2020 (2001) aspira a desarrollar el aeropuerto,

de forma que refuerce la posición de Hong

Kong como nodo regional de transporte

aéreo y entrada a China. El compromiso de los

responsables hongkoneses de fomentar unas

infraestructuras urbanas de primera categoría

ha favorecido gran capacidad constructiva a

largo plazo.

Calidad de vida

La agenda de los responsables políticos de

Hong Kong ha resaltado siempre la importancia

de proporcionar una elevada calidad de vida

a sus habitantes, generando un gran valor

añadido. La variedad de alojamientos, una

impresionante oferta para el ocio y tiempo libre

y un coste de vida comparativamente menor

que el de Nueva York, Londres o Tokio, hacen

de Hong Kong una propuesta especialmente

atractiva para el talento internacional,

especialmente a lo largo de las dos últimas

décadas.

Alcance global y orientación internacional

La ciudad ha constituido un elemento clave de

las redes productivas desde finales de los años

cincuenta, cuando se produjo el despegue

de la industrialización en la región, y desde

entonces ha ido adquiriendo una importancia

creciente como nodo económico asiático de

alcance internacional. En el pasado, la ciudad

promocionaba su cercanía al sur de China y

la región de Asia-Pacífico. Sin embargo, desde

mediados de 2008, en el momento álgido de

la crisis económica y financiera mundial, el Jefe

21 “Hong Kong expands global role”, Hong Kong Digest (junio/julio 2008), http://www.hketony.gov.hk/ny/e-newsletter/08june/HKglobal.htm

22 Peter J. Taylor y Rolee Aranya (2008), “A Global ‘Urban Roller Coaster’? Connectivity Changes in the World City Network, 2000-2004”, en Regional Studies, vol. 42 (1), pp. 1-16.

Ejecutivo hongkonés, Donald Tsang, destaca

dos nuevas orientaciones: el estatus de Hong

Kong como trampolín para las compañías del

continente que deseen entrar en los mercados

globales y, en segundo lugar, la ubicación en

la ciudad de empresas transnacionales que

desempeñen funciones globales21. En su intento

de medir las redes mundiales de ciudades,

Taylor et al. (2008) adjudicaban a Hong Kong la

tercera posición, por encima de Tokio y París, en

la variable de conectividad global bruta22.

En los presupuestos de 2008-2009, Tsang

presentó igualmente iniciativas para mejorar el

estatus de Hong Kong como ciudad mundial de

Asia, incrementando su cooperación con otras

ciudades de la región.

El HK 2030 (Hong Kong 2030: Planning Vision and Strategy), el principal documento estratégico de la ciudad, establece que:

“Hong Kong no solo debería ser una gran ciudad china, sino la más cosmopolita de Asia, disfrutando de un estatus comparable al de Nueva York en Norteamérica y Londres en Europa”.

La internacionalización de la ciudad depende

en gran medida del bilingüismo de sus

ciudadanos, y potencialmente podría verse

amenazada si esta capacidad se debilitara a

largo plazo. Un estudio de Wall Street Institute

en 2005 mostraba que el dominio y confianza

del uso del inglés en Hong Kong es inferior que

en Singapur, al tiempo que la distancia entre

los ciudadanos de la China continental y de

Hong Kong iba acortándose en este campo.


53

23 The Standard (2005), “Survey Into English use sows world city doubts”, 6 mayo, http://www.thestandard.com.hk/stdn/std/Metro/GE06Ak03.html

24 Departamento de Estado de EE. UU. (2009), “Background Note: Hong Kong”, http://www.state.gov/r/pa/ei/bgn/2747.htm#people25 Gobierno del Distrito Administrativo Especial de Hong Kong (2010): estadísticas sobre Hong Kong.26 Departamento de Estado de EE. UU. (2009), “Background Note: Hong Kong”, http://www.state.gov/r/pa/ei/bgn/2747.htm#people27 Ibidem.28 “Why international firms choose Hong Kong”, sitio web del Hong Kong Trade Development Council (HKTDC), consulta realizada en

agosto de 2008, http://uk.hktdc.com/int_choosehk.asp29 Yin Wah Chu (2008), “Deconstructing the Global City: Unravelling the Linkages that Underlie Hong Kong’s World City Status”,

UrbanStudies, vol. 45, p. 1632-1633.

Wall Street Institute advertía que es necesario

elevar el uso del inglés de sus residentes con el

fin de mantener su ventaja competitiva en Asia

oriental23.

Dinámica poblacional y diversidad demográfica

Las estadísticas sobre la diversidad poblacional

en Hong Kong se complican por el hecho de

que los residentes con pasaporte extranjero

se clasifican como locales una vez obtienen

la residencia permanente. Ello enmascara la

diversidad sobre el terreno existente en la ciudad.

En 2008, la población de la Región

Administrativa Especial (RAE) de Hong Kong

creció en un 0,8% hasta alcanzar los 7,03

millones de habitantes24. En 2006, en la

composición étnica de la ciudad dominaban

los chinos (92%), seguidos por blancos

(5,0%), filipinos (1,6%) e indonesios (1,3%)

entre otros25. Como ocurre en otras ciudades,

en Hong Kong se manifiesta la diversidad de

varias maneras. Por ejemplo, la ciudad tiene

dos idiomas oficiales, de modo que además del

chino, las autoridades ejecutivas, la asamblea

legislativa y el poder judicial de la RAE de

Hong Kong también pueden utilizar el inglés

como lengua oficial. El inglés es un idioma que

entiende una gran parte de la población, y

más de un tercio de los habitantes lo hablan26.

La composición religiosa es otro aspecto en

que se refleja la diversidad, resaltándose que

en Hong Kong “pueden practicarse todas las

grandes religiones con total libertad”. El 43%

de sus residentes participan habitualmente

en actos religiosos, de los cuales el 9,6% son

cristianos27.

Presencia de empresas globales

Desde finales de la década de 1980, un número

considerable de empresas de América, Europa

y Asia han escogido Hong Kong para ubicar

su sede central en la región. Las empresas

internacionales se establecen en Hong Kong

por su espíritu emprendedor, la libertad de

comercio, el sólido sistema legal y el acceso

preferente al mercado chino y a las ferias

comerciales internacionales que ofrece la

ciudad28. En la clasificación de 2008 de Global

500, basada en el número de sedes centrales

de 500 empresas globales que alberga cada

ciudad, Hong Kong ocupaba el puesto número

12, con cuatro sedes, comparable a ciudades

como Fráncfort, Düsseldorf, Roma, Moscú, Taipei

y Bruselas29. A pesar de haber sido colonia

del Reino Unido hasta 1997, las empresas

británicas no son predominantes. La tabla

siguiente muestra que EE. UU. ha sido el país

de origen de aproximadamente un cuarto de

las sedes centrales de empresas desde 1996,

seguido de Japón. El número de sedes centrales

regionales se ha más que duplicado desde

1991. Las empresas procedentes de China se

han vuelto más activas desde mediados de los

años noventa, si bien Japón ha registrado el

crecimiento más rápido, lo que indica un avance

en la integración regional.

54

30 ‘Yin Wah Chu (2008): ‘Deconstructing the Global City: Unravelling the Linkages that Underlie Hong Kong’s World City Status’, Urban Studies, Vol.45, p.1630

1991 1996 2006

Número Porcentaje Número Porcentaje Número Porcentaje

Sedes centrales regionales

EE. UU. 258 42,6 188 22,7 295 24,0

Reino Unido 75 12,4 90 10,9 114 9,3

Alemania 30 5,0 40 4,8 76 6,2

Japón 44 7,7 122 14,7 212 17,3

China - - 85 10,3 112 9,1

Total 606 100 829 100 1.228 100

Oficinas regionales

EE. UU. 62 21,9 226 15,0 594 22,7

Reino Unido 25 8,8 123 8,2 223 8,5

Alemania 12 4,2 85 5,7 136 5,2

Japón 61 21,6 338 22,5 519 19,8

China - - 128 8,5 156 6,0

Total 283 100 1.502 100 2.617 100

Fuente: Departamento de Censo y Estadística de Hong Kong (2006), “Report on 2006 annual survey of regional offices representing overseas companies in Hong Kong”, HKCSD, Hong Kong.

Sedes centrales regionales y oficinas regionales en Hong Kong (1991-2006)

En 2009, la mayoría de las sedes de empresas presentes en Hong Kong se dedicaban a “operaciones comerciales al por mayor, al por menor y de importación y exportación” (50,1%) así como a “servicios profesionales y empresariales” (16,3%), mientras que sus respectivas sociedades matrices tienden a encargarse de “manufacturas” (35,8%) y de “operaciones comerciales al por mayor, al por menor y de importación y exportación” (34,5%). Da la impresión de que Hong Kong ha servido a las compañías transnacionales como centro comercial y empresarial tanto para la distribución de bienes y servicios como para la organización de la producción industrial en Asia y especialmente en China30.

Inversiones extranjeras

De acuerdo con el Informe sobre las inversiones en el mundo 2007, presentado en la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD), Hong Kong fue el segundo destino más importante para la inversión extranjera directa (IED) en 2006. La región atrajo casi 45.000 millones de dólares estadounidenses durante 2006, lo que supone un incremento del 28% respecto a 2005. En 2007, la IED alcanzó los 54.400 millones de dólares, otro incremento del 27%. Esta cifra equivale a más del 80% del total de IED de la China continental (63.900 millones de dólares), y es casi un 50% más elevada que la del


55

31 Departamento de Censo y Estadística, gobierno de la Región Administrativa Especial (RAE) de Hong Kong, http://www.censtatd.gov.hk/showtableexcel2.jsp?tableID=043 (ver tabla, debajo de “Direct Investment”, “In Hong Kong”).

32 “Asian cities of the future 2007/2008”, fDi Magazine (2007), http://www.fdimagazine.com/news/fullstory.php/aid/2228/Asian_Cities_of_the_Future_2007_08.html

Año Inversión Extranjera Directa Tasa de crecimiento

2005 261.500 millones HKD (33.500 millones USD*) -1,3%

2006 350.000 millones HKD (44.900 millones USD*) +33,8%



2009 375.600 millones HKD (48.200 millones USD*) -19,1%

*Tasa de cambio: 1 USD = 7,8 HKD # Cifras de 2009 provisionales

Inversión extranjera directa en Hong Kong en los últimos años31

siguiente receptor asiático, Singapur (36.900 millones de dólares). Por su nivel de IED en 2007, de hecho, la RAE de Hong Kong quedaba en sexto lugar entre las economías nacionales del mundo, por detrás tan solo de EE. UU., Reino Unido, Francia, los Países Bajos y China. Hay que señalar que estos datos sobre inversión extranjera corresponden en gran parte a inversiones de cartera, no a inversión directa en sí. Incluyendo esta última, la inversión real entre 2005 y 2007 sumaría 125 millones de dólares estadounidenses más.

De acuerdo con el Informe sobre las inversiones

en el mundo 2009, publicado por la UNCTAD, Hong Kong continúa siendo el segundo receptor asiático de IED y el séptimo a nivel mundial.

“Nos hemos comprometido a mantener

nuestras ventajas empresariales: impuestos

bajos y sencillos, estado de derecho, y libre

entrada de información, capitales y bienes,

que junto con nuestro clima empresarial

internacional han demostrado ser sumamente

eficaces en la atracción de empresas

internacionales a nuestra ciudad”.

Simon Galpin, Director General de Promoción de Inversiones, Invest Hong Kong, 2009

El atractivo de Hong Kong para la IED queda

aún más patente por su privilegiada posición en

la clasificación de ciudades asiáticas del futuro

de fDi Magazine, debido al “llamativo desarrollo

de sus infraestructuras, su firme estrategia de

promoción de las inversiones y la alta calidad de

su mano de obra”. No obstante, la revista advirtió

que “Singapur le sigue muy de cerca y que la

distancia entre ambas está acortándose”32.

Éxito en la conquista de mercados emergentes

No resulta sorprendente que las relaciones

más cercanas de Hong Kong sean con la

economía en rápido desarrollo de China. En

efecto, el comercio hongkonés con China

se ha más que cuadruplicado desde su

independencia en 1998, y estos vínculos son

esenciales para proseguir con el desarrollo de

Hong Kong. El Acuerdo para una Asociación

Económica más Estrecha (CEPA, por sus

siglas en inglés) se firmó en 2003 entre los

gobiernos de la República Popular y de Hong

Kong, y entró en vigor el 1 de enero de 2004.

El objetivo primordial de la CEPA era fortalecer

la cooperación en el comercio y la inversión

entre las dos entidades, mediante la reducción

56

33 Tom Mitchell (2008), “Hong Kong looks to Islamic bonds”, 8 junio, http://www.ft.com/cms/s/0/022a0494-338d-11dd-ba8a-0000779fd2ac.html

34 http://www.budget.gov.hk/2008/eng/budget06.html

de tarifas y otros obstáculos al comercio y eliminando “cualquier medida discriminatoria”.

En 2008, la autoridad aeroportuaria de Hong Kong, dependiente del gobierno, lanzó el primer bono islámico, en un reflejo de la determinación de la ciudad de atraer inversiones procedentes de Oriente Medio y el sudeste asiático. Así, Hong Kong espera captar a Malasia, el principal centro asiático para las finanzas islámicas. Stanley Hui, el director del ente público, afirmó en junio de 2008 que “el gobierno de Hong Kong espera desarrollar la ciudad como un centro islámico”33. Igualmente, se están afianzando cada vez más los contactos con nuevos mercados de Asia central y occidental. Los presupuestos de 2008-2009 aluden a “infatigables esfuerzos” para desarrollar los mercados emergentes, citando las delegaciones que se habían enviado poco antes a Rusia, Vietnam, India y Oriente Medio34.

Apertura a la inmigración

Hong Kong está sumamente abierta a los flujos migratorios, tanto de ricos como de pobres, y de hecho su vitalidad económica depende de ellos.

La ciudad ha sabido desempeñar la función extremadamente estratégica de llevar a China al ámbito de las redes de producción globales no solo por su proximidad geográfica al delta del río Perla sino también por la capacidad de gestión de los principales fabricantes y operadores comerciales internacionales. Según el Discurso Político del Jefe Ejecutivo hongkonés para el año legislativo 2007-2008, “Hong Kong siempre ha sido una ciudad de inmigrantes”. Asimismo hay un grupo considerable de ciudadanos de Asia

meridional, principalmente indios, pakistaníes y nepalíes.

La mayoría de los inmigrantes que llegan a Hong Kong procedentes de China y el sudeste asiático son trabajadores pobres, considerados prácticamente en el nivel inferior de la jerarquía social y profesional. Estos grupos suelen ser excluidos de la vivienda pública durante los primeros siete años desde su llegada, y apenas reciben ayudas en forma de prestaciones de seguridad social. Los nuevos inmigrantes tienden a concentrarse en viviendas privadas de renta baja de los barrios céntricos pobres, lo que refuerza la segregación espacial.

Con el fin de incentivar el traslado a Hong Kong de trabajadores altamente especializados y con movilidad, el “Programa de admisión de talentos y profesionales procedentes de China continental” ha facilitado la entrada en la ciudad altamente cualificados procedentes de la China continental. Más recientemente, el “Programa de admisión de inmigrantes cualificados” permite el establecimiento en Hong Kong de personas bien preparadas que cumplan determinados criterios, sin necesidad de conseguir una oferta de empleo antes de su llegada. En el Discurso Político de 2007-2008 del Jefe Ejecutivo, se afirmaba que:

“[El año pasado] 28.000 personas de todos

los rincones del mundo vinieron a trabajar a

Hong Kong y se establecieron aquí. De ellos,

unos 5500 procedían de China continental. La

competitividad global implica que tenemos que

competir tanto por los mercados como por

el talento. El futuro desarrollo de Hong Kong

necesita de más profesionales bien preparados

procedentes tanto de la China continental como

de otros países. Voy a modificar el “Programa

de admisión de inmigrantes cualificados”


57

35-37 SLeung, Y, (2005): Biliterate and Trilingual: Actions in response to the economic restructuring of Hong Kong

suavizando las restricciones sobre el límite

de edad y otros requisitos previos. Además,

impulsaremos activamente el Programa con

objeto de lograr que una mayor cantidad de

profesionales extranjeros bien preparados

vengan a Hong Kong y contribuyan a su

desarrollo”.

Esta apertura a la inmigración —debida

a la necesidad, ya que no por elección—

se reitera en los presupuestos

hongkoneses, que defienden que

“la competencia global es en último

término una competición por el talento”.

Además, sostienen firmemente que el

futuro de Hong Kong como la principal

ciudad mundial de Asia hace necesario

potenciar el talento local, así como un

programa para atraer a los mejores

profesionales.

Doble alfabetización y trilingüismo en Hong Kong

Historia y contexto

Según Leung, la cuestión lingüística en la Región

Administrativa Especial no es nueva. Hong Kong

ha sufrido durante décadas un “tira y afloja

sobre las cuestiones lingüísticas, entre el inglés

como instrumento para la movilidad social y

el progreso económico y el chino como signo

de identidad nacional y afinidad cultural”35.

Como indicaba el antiguo Departamento de

Educación,

� “La comunidad hongkonesa está esencial-

mente formada por chinos. La gente habla,

lee y escribe en chino en su vida cotidiana;

� Hong Kong es un centro empresarial,

financiero y comercial de carácter

internacional. Por ello, mantener un alto

nivel de inglés resulta crucial para competir

económicamente”36.

A raíz de los recientes cambios económicos

y sociopolíticos experimentados en Hong

Kong, la enseñanza y el uso de los idiomas

se han convertido, una vez más, en objeto de

modificaciones y centro del debate político.

Aunque el chino fue “reconocido” como

lengua oficial en 1974, el inglés ha continuado

disfrutando de “la mayor cuota del mercado

lingüístico” en Hong Kong37. No obstante, con la

firma en 1984 del acuerdo entre el Reino Unido


Edificio Legco


58

y China, el uso del chino creció rápidamente,

en especial en la administración pública. Y

con la liberalización económica de China y el

traspaso del control sobre Hong Kong desde

el Reino Unido a China, la enseñanza y uso

del chino se vieron reforzados. Aun así, como

idioma internacional de comunicación, la fluidez

en el inglés ha seguido siendo muy solicitada y

apreciada tanto en el ámbito empresarial como

en el académico.

Según el último censo (de 2006), el 90,8%

afirman usar el cantonés, siendo los siguientes

idiomas más populares el inglés y el putonghua,

hablados respectivamente por un 41,9% y un

39,2% de la población38.

SCOLAR – Plan de Acción para Elevar el Nivel de Idiomas en Hong Kong (2003)

En 2003, SCOLAR publicó el “documento

más importante sobre estrategia lingüística

formulado por el gobierno postcolonial”39. El

gobierno confirmó su compromiso de llevar

a la práctica el llamado Plan de Acción para

Elevar el Nivel de Idiomas en Hong Kong, que

trata de desarrollar un entorno “doblemente

alfabetizado” y trilingüe en la ciudad.

El Plan se centraba en cuatro temas principales:

� Enseñanza de idiomas en los centros escolares: Evaluación de competencias

básicas para alumnos de primaria y primeros

cursos de secundaria. Realización de

exámenes internacionales de idiomas por

parte de los alumnos universitarios. Marco

de competencias lingüísticas que explique

detalladamente los niveles esperados de

aptitud lingüística al terminar la educación

escolar40.

� Desarrollo profesional de los profesores de idiomas: Marco para el desarrollo

profesional de los profesores. Los profesores

de idiomas deberán contar con la licenciatura

en el idioma correspondiente, así como con

formación docente.

� Formación lingüística para trabajadores adultos: Financiación de cursos de idiomas

para adultos a través del Fondo para el

Aprendizaje del Inglés en el Lugar de Trabajo

y el Fondo de Educación para Adultos, por

ejemplo. Evaluación y certificación de las

competencias en inglés41.

� Promoción en el ámbito social: Todos los

escritos públicos deben estar disponibles

en chino e inglés. Garantizar que todo

el personal de atención al público sea

trilingüe. Presentadores y actores formados

en pronunciación del cantonés, putonghua

e inglés. Apoyo lingüístico a los recién

llegados de China continental para facilitar

su integración en la comunidad local42.

Leung afirma que el Plan, de carácter específico,

de amplio espectro y con claros destinatarios, es

un “programa muy ambicioso para potenciar los

niveles de idiomas de Hong Kong”43, y sugiere

que, debido a la falta de recursos naturales de

Hong Kong y a su consecuente dependencia

de la participación económica externa, el

capital humano es especialmente importante.

Para él, el idioma constituye una materia prima

básica para los trabajadores del conocimiento

de Hong Kong. “Sin las capacidades necesarias

para comunicarse con la inmensa entidad

38 Oficina del Muestreo Censal de Población, 2006, Departamento de Censo y Estadística, gobierno de la RAE de Hong Kong, http://www.bycensus2006.gov.hk/FileManager/EN/Content_981/a106e.xls

39 - 43 Leung, Y, (2005): Biliterate and Trilingual: Actions in response to the economic restructuring of Hong Kong


59

44 y 45 Leung, Y, (2005): Biliterate and Trilingual: Actions in response to the economic restructuring of Hong Kong

económica vecina que es China y con el resto

del mundo, Hong Kong quedará marginada,

aunque la población esté dispuesta a participar

en la economía global”, concluye44. Además,

prevé que, con los actuales niveles de apoyo,

el putonghua podría convertirse en el principal

vehículo de comunicación china, mientras

que el cantonés, que no recibe apoyo alguno,

declinaría hasta el punto en el que los residentes

locales decidieran que su propio dialecto posee

un escaso valor económico4545.

Doble alfabetización y trilingüismo en el Hong Kong actual: sistema educativo y administración pública

Desde la publicación del Plan de Acción para

Elevar el Nivel de Idiomas en Hong Kong en

2003 se han realizado bastantes progresos.

Los apartados siguientes se centrarán en

la evolución en dos sectores concretos:

el sistema educativo y la administración

pública.

Doble alfabetización y trilingüismo en el sistema educativo

El Plan de Acción para Elevar el Nivel de

Idiomas en Hong Kong fue publicado en un

contexto político poco favorable. Una de las

principales medidas políticas que habían sido

aprobadas por Tung Chee-hwa, el primer Jefe

Ejecutivo de la Región Administrativa Especial

de Hong Kong, en 1998, consistió en ordenar

que la mayoría de los centros de educación

secundaria utilizaran el chino —la lengua

materna de la mayoría de los alumnos— en

vez del inglés como medio de instrucción. De

hecho, como resultado de esta política, solo se

permitió a 114 centros, alrededor del 30% del

total, enseñar en inglés, y ello era debido tan

solo a que sus profesores tenían las aptitudes

necesarias para ello y sus alumnos contaban

con las capacidades mínimas exigidas para

estudiar otras asignaturas en inglés.

Con la publicación del Plan y un reciente

anuncio del nuevo alcalde Donald Tsang,

queda claro que el sistema educativo de

la ciudad es quizá donde se observa más

claramente una muestra del deseo hongkonés

de convertirse en una ciudad doblemente

alfabetizada y trilingüe. En enero de 2009, la

administración Tsang anunció que se permitiría

de nuevo a los centros escolares un mayor

grado de discreción a la hora de escoger el

idioma en el que impartir la enseñanza. Este

anuncio ha propiciado un nuevo hincapié en

la importancia del inglés y del bilingüismo en el

sistema educativo de Hong Kong.

Las banderas de China y de Hong Kong


60

Renaissance College - un nuevo centro escolar, fruto de la colaboración entre la English Schools Foundation y el gobierno de la RAE de Hong Kong, abrió sus puertas en septiembre de 2006, y actualmente ofrece todos los niveles educativos a 2100 alumnos entre los 5 y los 18 años.

Renaissance College ofrece la posibilidad de escoger distintas asignaturas que conducen a un reconocimiento internacional. Se siguen los tres programas de la Organización del Bachillerato Internacional (IB), culminando en el Diploma del Bachillerato Internacional. El centro ofrece un programa trilingüe y de doble alfabetización, que pone especial énfasis tanto en el idioma como en los aspectos culturales. Como parte del currículo formal, los alumnos realizan programas de inmersión en China durante las largas vacaciones con el fin de reforzar su dominio del idioma y favorecer su capacidad para entender distintas culturas.

Renaissance College, un nuevo colegio trilingüe y de doble alfabetización en Hong Kong 46

46 English Schools (2010): Renaissance College, Hong Kong, http://www.english-schools.org/hong-kong/renaissance-school-hong-kong.htm

47 - 51 Oficina de la Administración Pública (2006), “Fully biliterate and trilingual civil service maintained”, http://www.csb.gov.hk/print/english/info/326.html

Doble alfabetización y trilingüismo en la administración pública

El 5 de julio de 2006, el Consejo Legislativo

de Hong Kong volvió a tratar la cuestión

de la doble alfabetización y el trilingüismo

en la administración pública. Se sugirió que

“algunas minorías étnicas se han quejado (…)

de que determinados avisos realizados por

los departamentos gubernamentales estaban

solo en chino, idioma que ellos no entienden.

Asimismo, tienen dificultades al solicitar servicios

de emergencia al personal de atención al

público, como oficiales de policía o enfermeras,

que les indican que no hablan inglés”47.

A la luz del Plan de Acción para Elevar el Nivel

de Idiomas en Hong Kong (2003), surgieron

una serie de preguntas sobre la enseñanza y el

uso de los idiomas en la administración pública

hongkonesa. En respuesta a estas demandas, la

secretaria de la Administración Pública, Denise Yue, confirmó que:

Puesto que el chino y el inglés son los

idiomas oficiales de Hong Kong, la política de

la administración pública es mantener una

“administración pública doblemente alfabetizada

(en chino e inglés) y trilingüe (cantonés,

putonghua e inglés) con objeto de garantizar

una comunicación eficaz con todos los sectores

de la sociedad”48.

� La política del gobierno es editar todos

los materiales escritos de uso público

(formularios, sitios web, folletos, letreros,

avisos y carteles, por ejemplo) tanto en

chino como en inglés, así como comunicar

todos los anuncios verbales en ambos

idiomas49.

� Solo en circunstancias excepcionales

(operativas o financieras) se publicarán

materiales en una sola lengua. En esos

casos, se intentará remitir a los lectores a un

documento o material útil que esté escrito

en ambos idiomas50. La Oficina de la Admi-

nistración Pública recuerda constantemente

a los organismos gubernamentales la nece-

sidad de editar publicaciones bilingües51.

� Desde enero de 2003, se introdujeron

estrictos requisitos sobre el dominio de


61

52 - 55 Oficina de la Administración Pública (2006), “Fully biliterate and trilingual civil service maintained”, http://www.csb.gov.hk/print/english/info/326.html

idiomas. Los solicitantes que aspiren

a ocupar puestos a nivel de titulado o

profesional en la administración pública

deben haber aprobado las pruebas de

gramática inglesa y china del Common

Recruitment Examination (examen para

la contratación de funcionarios). Los

aspirantes a puestos como bombero, policía

y técnico en transporte sanitario también

necesitan acreditar su nivel de idiomas52.

� El gobierno proporciona a sus empleados

formación lingüística adecuada para

garantizar una atención al público más

efectiva. Así, la Policía de Hong Kong y

los Departamentos de Bienestar Social,

de Sanidad y de Vivienda organizan

cursos específicos de inglés para sus

trabajadores en función de las necesidades.

Al mismo tiempo, el Instituto de Formación

y Desarrollo de la Administración Pública

(CSTDI) organiza cursos generales de

idiomas. Entre 2001 y 2006, el CSTDI formó

a unos 27.000 empleados a través de estos

cursos. Más del 40% de ellos se dedicaban

a la atención al público. La Oficina de la

Administración Pública indica que “más de

400.000 visitantes han accedido (…) en

línea a materiales de referencia en lengua

inglesa, y unos 30.000 empleados han

participado en los cursos de inglés por

internet”53.

� Los Departamentos que tratan de forma

habitual con las minorías étnicas han

adoptado medidas adicionales. Por

ejemplo, el Departamento del Interior se

ha asegurado de que el personal más

antiguo esté en condiciones de ayudar a

los funcionarios dedicados a la atención al

público a la hora de tratar con las minorías

étnicas54.

� Si alguna persona, proceda o no de una

minoría étnica, se tropieza con problemas

al acceder a un servicio gubernamental

puede llamar a la centralita del gobierno

hongkonés o a la línea directa 1823 de

atención al ciudadano. “Las llamadas en

inglés serán respondidas en inglés”, de

acuerdo con la Oficina de la Administración

Pública55.

Conclusiones

Aunque se partía de una situación

incierta y complicada, estos

últimos años hemos presenciado la

consolidación de la política hongkonesa

de doble alfabetización y trilingüismo.

En la actualidad, se reconoce

claramente que la enseñanza y uso de

los idiomas, y del inglés en particular,

son fundamentales para el desarrollo

económico de la ciudad, debido a su

dependencia de la comunicación y

relaciones empresariales con el resto

del mundo.

Al mismo tiempo, el fortalecimiento de los

vínculos económicos y políticos con la China

continental ha creado una demanda del uso

del mandarín, mientras que el dialecto local

es mantenido principalmente por su uso diario

por parte de la mayoría de los residentes de

Hong Kong.

Más allá de los beneficios económicos y del

valor político generados con esta iniciativa, una

estrategia de fomento de los idiomas produce

además beneficios sociales inmediatos, pues

facilita en grado sumo la verdadera integración

62

de los inmigrantes de la China continental y del

resto del mundo. Todo ello no solo favorece un

sentimiento de cohesión social, sino que crea

una mejor calidad de vida para los inmigrantes

recién llegados. Este hecho hace que la

ciudad atraiga a profesionales internacionales

bien preparados, lo que a su vez refuerza la

economía hongkonesa, en especial como

centro financiero internacional.


Los dirigentes de Hong Kong, tanto antes del

traspaso de poderes en 1997 como después,

han vuelto los ojos rápidamente hacia las firmas

multinacionales para cubrir las necesidades

nacionales. Sus infraestructuras y sus servicios

financieros han sido citados por la mayoría de

las multinacionales como un factor decisivo

para decantarse por Hong Kong como sede

central regional en las dos últimas décadas56.

Son muchas las empresas de América, Europa

y Asia que han escogido Hong Kong para ubicar

su sede central en la región desde finales de

la década de 1980, habiéndose duplicado su

número desde 199157. En 2007 fDi Magazine

consideró Hong Kong la principal “Ciudad

Asiática del Futuro”58.

56 Ng Beoy Kui (1998), “Hong Kong and Singapore as International Financial Centres: A Comparative Functional Perspective”, http://www3.ntu.edu.sg/nbs/sabre/working_papers/06-98.pdf

57 “Why international firms choose Hong Kong”, sitio web de Hong Kong Trade Development Council, consulta realizada en agosto de 2008, http://uk.hktdc.com/int_choosehk.asp

58 fDi Magazine (2007), “Top Ten Asian Cities of the Future”, http://www.fdimagazine.com/news/fullstory.php/aid/2228/Asian_ Cities_of_the_Future_2007_08.html

59 Departamento de Hacienda, gobierno de la RAE de Hong Kong, http://www.gov.hk/en/residents/taxes/taxfiling/taxrates/profitsrates.htm (véase la tabla superior, “2008/2009 onwards”).

60 The Standard (2009), “Mid-year handouts possible, says Tsang”, http://www.thestandard.com.hk/news_detail.asp?pp_cat=30&art_id=80500&sid=23340476&con_type=1&d_str=20090403&sear_year=2009


La ciudad continúa facilitando activamente

a las empresas e inversores de la China

continental la participación en la Bolsa de

Hong Kong a través del Qualified Domestic

Institutional Investors Scheme (Programa

para Inversores Institucionales Nacionales

Cualificados). El programa Investment Promotion

Ambassador (IPA, Embajador para la Promoción

de la Inversión) pretende utilizar asimismo el

potencial de contactos de figuras destacadas

de la comunidad empresarial hongkonesa para

respaldar la promoción de la inversión en el

extranjero y en la China continental, con especial

énfasis en el papel de Hong Kong dentro de la

economía del delta del río Perla59.

Entre los planes que van surgiendo con rapidez

pueden citarse la ampliación de la capacidad

del sistema financiero de Hong Kong para

gestionar transacciones en yuanes, lo que

está capacitando a la ciudad para competir

con Shanghái en el mercado comercial de

productos derivados en yuanes. No se cree que

las relaciones competitivas con Shanghái y Pekín

afecten negativamente al futuro de la ciudad;

Donald Tsang respaldó en 2007 las propuestas

de comenzar operaciones en Hong Kong y

Shanghái con acciones cotizables en la Bolsa

de la otra ciudad. El paso hacia los mecanismos

comerciales transnacionales podría permitir

al mercado de capitales del territorio cerrar la

brecha que lo separa de las Bolsas de Nueva

York y Londres60.

La visión de futuro de la gestión urbana de

Hong Kong, expuesta en Hong Kong 2030:


63

Planning Vision and Strategy, se caracteriza

por su clara perspectiva del desarrollo espacial

de los distritos financieros y de los sectores

relacionados. Al dividir la ciudad en cinco

zonas, el área metropolitana seguirá acogiendo

las principales actividades económicas y

financieras, mientras que los Nuevos Territorios

del Noroeste funcionarán como puerta de

entrada a la región del delta del río Perla. Por

su parte, los Nuevos Territorios del Noreste han

sido seleccionados como zona residencial y

nodo tecnológico.

Como parte de la diversificación de los

productos financieros de la ciudad, en 2009

Donald Tsang anunció el lanzamiento de la

Bolsa Mercantil de Hong Kong (HKMEx). La

HKMEx trata de aprovechar la demanda mundial

de materias primas y el creciente papel de la

China continental en la fijación de los precios

del petróleo y otras materias.

En los últimos tres años, el equipo de

responsables de Hong Kong ha destacado

con frecuencia el desarrollo de una plataforma

financiera islámica, a través de la creación de un

Mercado de bonos islámicos.

En 2008, la autoridad aeroportuaria de Hong

Kong, dependiente del gobierno, lanzó el

primer bono islámico, con el objetivo de atraer

inversiones procedentes de Oriente Medio y el

sudeste asiático. Así, Hong Kong espera captar

a Kuala Lumpur, el principal centro asiático

para las finanzas islámicas. Igualmente, se están

afianzando los contactos con nuevos mercados

de Asia central y occidental. Los presupuestos

de 2008-2009 aluden a “infatigables esfuerzos”

para desarrollar los mercados emergentes,

enviándose delegaciones a Rusia, Vietnam,

India y el Golfo Pérsico61.

Atracción de visitantes internacionales

Las cifras indican un incremento en la llegada

de turistas en los últimos años, con un total que

superó los veintiocho millones en 2007. Hong

Kong es uno de los principales destinos de

viajes de negocios. Hong Kong se ha centrado

especialmente en mejorar su reputación como

ciudad anfitriona de eventos internacionales,

y en 2008 obtuvo el premio a la mejor

ciudad para acoger reuniones, conferencias,

convenciones y exposiciones de los “Industry

Awards” organizados por la revista CEI Asia.

La Oficina de Turismo de Hong Kong (HKTB),

creada en 2001, se dedica a la promoción

de la ciudad como destino internacional. La

Oficina, con quince sucursales, es relativamente

independiente, y ofrece recomendaciones al

gobierno de la ciudad en cuanto a variedad

y calidad de los servicios a los visitantes.

Su funcionamiento es independiente del de

la Comisión de Turismo hongkonesa, que

formula las políticas y estrategias de la ciudad

para el desarrollo del turismo, pero trabaja en

colaboración con ella y con otras entidades

para posicionar Hong Kong como uno de

los principales destinos turísticos del mundo,

como capital culinaria y de eventos de Asia y

como destacado nodo global empresarial y de

comunicaciones62.

61 http://www.budget.gov.hk/2008/eng/budget06.html62 HKTB (2010), http://www.discoverhongkong.com/eng/about-hktb/about-us.html

64

Atracción de trabajadores internacionales del conocimiento

La apertura de Hong Kong a la inmigración

se reitera cada año en el informe sobre los

presupuestos de la ciudad.

En 2008, la ciudad inició un programa

quinquenal para crear 5000 nuevas plazas

escolares internacionales, como medio para

retener a los trabajadores del conocimiento

con más experiencia con familia. Mientras

tanto, el HK 2030 establece mecanismos claros

para desarrollar los paisajes naturales de los

Territorios del Sureste y del Suroeste, con el

fin de situar en ellos equipamientos recreativos

capaces de cubrir las altas expectativas de este

tipo de trabajadores.

Hong Kong tiene la intención de seguir

destacando en servicios culturales, y se

enorgullece de su apertura a la creatividad y

a nuevas ideas y tendencias. La ciudad trabaja

activamente para promover las artes, los

sectores culturales y las industrias creativas.

En 1995, el gobierno fundó el Consejo para el Desarrollo de las Artes de Hong Kong

(ADC) con el fin de planificar, promover y

apoyar un amplio desarrollo de las artes. Como

nexo entre el gobierno, el sector artístico

y el público, el ADC pretende desarrollar

Hong Kong como centro artístico y cultural,

facilitando el intercambio y los partenariados

internacionales. El desarrollo del Distrito Cultural de Kowloon Oeste (WKCD), con un

presupuesto de 21.600 millones de dólares

hongkoneses, es un proyecto en marcha

destinado a respaldar el desarrollo de una

economía creativa con infraestructuras

culturales de primera clase. Una vez terminado,

este distrito integrado de las artes y la cultura

ofrecerá un espléndido conjunto de recintos

artísticos y culturales de elevada reputación

internacional que realzarán el entorno cultural

de la ciudad.

Posicionamiento como Ciudad Mundial de Asia

En los últimos años se han elaborado diversas

estrategias para gestionar la imagen pública

de Hong Kong, impulsadas por la inestabilidad

económica, la renovada competencia de

Shanghái y Singapur y la incertidumbre sobre

la conveniencia de posicionarse como puerta

de entrada a Oriente para los mercados

globales o bien como centro comercial para

los turistas chinos y asiáticos. El gobierno de

la ciudad creó en 2001 el Brand Hong Kong

Management Unit (Centro de Gestión de la

Marca de Hong Kong); recientemente, las

agencias Burson-Marsteller, de Nueva York,

y la londinense Landor han diseñado nuevas

campañas y logotipos. Desde 2004, sin

embargo, ha sido un lema concreto, Asia’s

World City (“Ciudad Mundial de Asia”), el que

ha ido escalando puestos.

La idea de posicionar a Hong Kong como

ciudad mundial de Asia, así como los intentos

de situar a la ciudad al nivel de Londres y

Nueva York, surgió en 1999, propuesta por el

entonces Jefe Ejecutivo Tung Chee Hwa.

Posteriormente, la Comisión sobre Desarrollo

Estratégico del Director Ejecutivo recomendó

en su informe de febrero de 2000 que:


65

“Hong Kong necesita promover su posición

excepcional como una de las ciudades más

cosmopolitas y dinámicas de Asia ante un

público internacional muy variado. Un adecuado

programa de promoción externa puede

tener un significativo impacto positivo en la

capacidad de Hong Kong de alcanzar una

serie de objetivos clave económicos, sociales y

culturales”63.

El interés de la ciudad por renovar su imagen ha

implicado en todas sus fases al sector privado.

El programa Brand Hong Kong (Marca Hong

Kong) se presentó en el Foro Global Fortune a

líderes empresariales de todo el mundo.

El gobierno de la ciudad sostenía que:

“Hong Kong se encuentra donde las

oportunidades, la creatividad y el espíritu

emprendedor convergen. Es un dinámico

nodo geográfico y cultural que disfruta de

unas infraestructuras de primera categoría,

de la posición más estratégica de Asia y

de una red mundial de personas con una

impresionante trayectoria de éxitos que puede

apoyarle en la consecución de sus metas y

objetivos”64.

Asia’s World City es una marca aglutinadora

cuya finalidad es coexistir con otros lemas que

el gobierno hongkonés pueda emplear para

representar a la ciudad. La marca existe en dos

versiones, china e inglesa, algo fundamental y

utilizado estratégicamente para atraer a estos

dos grandes grupos a los que se dirige65.

Gestión y coordinación de la marca

La gestión de Brand Hong Kong es coordinada

por el Departamento de Servicios de

Información (ISD), de acuerdo con una serie de

objetivos estratégicos:

� Crear iniciativas que comuniquen la

competitiva posición de Hong Kong.

� Asociar la imagen de marca con actividades

que representen sus valores intrínsecos.

� Fomentar el conocimiento de la posición de

Hong Kong como ciudad mundial de Asia.

� Reforzar la identificación con la marca

hongkonesa en los sectores público y

privado.

El ISD está dividido en cuatro secciones

principales: relaciones públicas a nivel local,

relaciones públicas fuera de Hong Kong,

publicidad y promociones, y administración. El

grueso de la gestión de la marca tiene lugar en

el departamento de relaciones internacionales.

El Centro de Gestión de la Marca se encarga

de llevar a cabo el programa Brand Hong Kong,

que la impulsa como ciudad mundial de Asia

a través de distintos canales, y se asegura de

que la marca sea eficazmente utilizada para

promocionar la ciudad en todo el mundo.

Además de organizar actividades destinadas

a potenciar la marca, el centro ayuda a

publicitar los grandes actos organizados por

departamentos gubernamentales, ONG y

empresas para realzar la posición hongkonesa.

La imagen de marca de Hong Kong como “ciudad

mundial de Asia” ha sido intensamente utilizada

por las diez Oficinas Económicas y Comerciales

de Hong Kong (HKETO), proporcionando una

valiosa plataforma para promover la ciudad ante

audiencias empresariales y gubernamentales

clave de otras ciudades, como Singapur y Nueva

63 Departamento de Servicios de Información de Hong Kong (2010), http://www.info.gov.hk/info/sar5/easia.htm64 y 65 Brand Hong Kong (2009), http://www.brandhk.gov.hk/brandhk/guidelines2003/eng/guidelines.pdf

66

York. Las HKETO son un elemento esencial de

difusión de la marca, adoptando este enfoque

integrado para promocionar la ciudad.

La subsección de Visitas y Conferencias

Internacionales dirige el Programa de Visitantes

Patrocinados del Departamento de Servicios de

Información, orientado a que los formadores de

opinión, líderes políticos y miembros de grupos

de expertos visiten Hong Kong invitados por el

gobierno. Esta subsección colabora igualmente

en la elaboración de programas orientados

a otros visitantes que vayan a Hong Kong en

viaje privado. Además, dirige un Programa de

Conferenciantes para Extranjeros cuyo objetivo

es ayudar a los inversores internacionales a

entender mejor el desarrollo y las ventajas

competitivas de la ciudad66.

Lecciones extraídas

La experiencia de Hong Kong en relación con

la apertura ilustra cómo la preeminencia de

determinadas ciudades empresariales sobre las

demás se relaciona con factores estructurales

duraderos, como el idioma, el sistema jurídico,

las infraestructuras y la proximidad a los

mercados. Hong Kong ha demostrado la

importancia de los factores de la economía

de la oferta —en especial la disponibilidad

de personal especializado, un sólido marco

normativo y la calidad y cantidad de servicios

empresariales— para alcanzar y mantener una

posición líder en la jerarquía urbana mundial67.

En una economía abierta, las ciudades abiertas

no se encuentran a merced de las fuerzas

globales, sino que pueden tener intervenciones

acertadas a largo plazo que creen una imagen

duradera de vitalidad y dinamismo.

66 Departamento de Servicios de Información de Hong Kong (2009), http://www.gov.hk/en/about/abouthk/factsheets/docs/media.pdf67 Leung y Unteroberdoester (2008), “IMF report on Hong Kong”, http://www.imf.org/external/pubs/ft/wp/2008/wp0857.pdf

Centro Financiero Internacional



67

Londres

Entre 1990 y 2008, se podía decir que Londres era la ciudad modelo de la economía global contemporánea. Sus ocho millones de habitantes han disfrutado de dos décadas de extraordinario crecimiento, y se encuentran en la actualidad en el quinto lugar del mundo por PIB urbano. La ciudad es el núcleo de la emergente gran región del Sureste de Inglaterra, con 21 millones de habitantes y cuyos conglomerados empresariales suponen una parte importante de la plataforma intelectual e innovadora en que se basa la prosperidad londinense.

La profunda crisis económica llevará al límite la capacidad de reinvención de Londres, pero muchos expertos siguen confiando en que la ciudad saldrá de la recesión manteniendo su liderazgo en servicios financieros, medios de comunicación, industrias creativas, ciencia, alta tecnología y moda. La zona oriental de Thames Gateway está preparada para impulsar la capacidad económica de la ciudad, ayudada por una

conectividad mejorada. Londres sigue siendo una ciudad sumamente acogedora y atractiva para trabajar, y los próximos Juegos Olímpicos de 2012 pueden ser su trampolín para posicionarse como la metrópolis internacional más dinámica, abierta y con mayor diversidad cultural del siglo XXI.

El desplazamiento acelerado del crecimiento económico hacia Asia y Oriente Medio y los cambios en las cuotas de mercado de los centros financieros globales exigen la elaboración de un sólido y competitivo modelo de regulación del mercado financiero. La seguridad sigue siendo una de sus principales preocupaciones, ya que Londres constituye un objetivo muy llamativo tanto para el terrorismo interno como internacional. Finalmente, resulta esencial mejorar la calidad de vida londinense, en especial asegurándose de que los renovadores proyectos de transporte y espacios públicos se ejecuten a tiempo.

68


Incertidumbre a raíz de la crisis económica

Aunque los fundamentos de su economía permanecen firmes y se espera un continuado crecimiento laboral y del valor añadido bruto, la crisis bancaria ha originado que Londres se cuestione su modelo económico con vistas al futuro.

Infraestructura de transportes

Pese al CTRL (Enlace Ferroviario con el Túnel del Canal) y al proyecto del Crossrail, la movilidad intraurbana puede verse entorpecida por falta de capacidad, ya que, en conjunto, el sistema de transportes es incapaz de afrontar el crecimiento futuro de la población.

Calidad de vida

Si bien la London Annual Survey concluyó en 2010 que los londinenses son hoy más felices que en cualquier otro momento de los últimos diez años, la habitabilidad es relativamente baja en comparación con otras ciudades. La delincuencia, los atascos y una amenaza terrorista a largo plazo continúan preocupando a los ciudadanos.

Coste de la vida

El alto coste de la vida, en especial en relación con la vivienda, puede ensombrecer las perspectivas de las clases medias y bajas de la ciudad.


Consolidado liderazgo financiero mundial

No parece haber claros centros financieros capaces de desplazar a Londres de forma inmediata. La ciudad sigue ofreciendo un marco legal, una base de profesionales extraordinarios y un acceso a los mercados, y ha sabido captar provechosamente los mercados emergentes.

Juegos Olímpicos como trampolín para el rejuvenecimiento económico

Londres 2012 actuará como un gran catalizador para realzar la imagen de la ciudad y permitir la revitalización urbana integral de la zona este de la ciudad y del Thames Gateway.

Sobresaliente dotación en educación superior

Londres se ha consolidado como capital de la información global, que atrae y retiene a los cerebros internacionales más brillantes. Su fortaleza educativa proporciona la capacidad necesaria para adaptarse a las futuras condiciones económicas y ajustar en consecuencia su base profesional.

Apertura a ideas y talento

Su excepcional diversidad y cosmopolitismo, unidos a unas flexibles regulaciones laborales, hacen que Londres se mantenga capaz de atraer sistemáticamente a los profesionales más preparados y de ejercer como nodo de ideas creativas y lucrativas.

Chinatown, Londres

Fuente: Banco de imágenes del British Council

Londres y la gran región del Sureste representan

el motor económico de Inglaterra y del Reino

Unido. En los primeros años del siglo XXI, Londres,

reconocida como una sociedad extremadamente

activa y con una enorme diversidad cultural, era

claramente una de las tres principales ciudades

mundiales junto con Tokio y Nueva York. Desde

la década de 1990 ha hecho considerables


69

avances respecto a Nueva York en cuanto al

dinamismo de su liderazgo económico y al

crecimiento de su población. Las cifras de 2008

muestran que la capital británica cuenta con

la mayor productividad del mundo68. Su futuro

como ciudad de talla internacional reside en

una serie de factores, poco afectados por la

crisis económica, como la excelente ventaja

que le proporciona su franja horaria, una mano

de obra extraordinariamente bien preparada,

flexible y con una experiencia consolidada, un

robusto sistema legal y un intenso atractivo

cultural.

A la luz de la recesión de 2008, su reto

será promocionar mejor su diversificación

económica, ya elevada, asociando su liderazgo

en las finanzas con sus demás fortalezas en

ciencia y medicina, medios de comunicación

e industrias creativas, educación superior o

investigación. El sector financiero continuará

siendo una de sus bases económicas más

fuertes, pero el sector no soportará los anteriores

niveles de crecimiento laboral. Su objetivo

será mantener o mejorar su competitividad

en sectores consolidados internacionalmente,

mientras continúa desarrollando otros en los

que ya destaca, como los sectores creativo y

cultural, o la educación superior. En octubre

de 2008, casi un tercio de los 4,2 millones de

empleos londinenses correspondían a servicios

financieros y empresariales. Otras actividades

tales como la prestación de servicios locales

básicos —en energía, construcción, distribución,

educación y sanidad— se encuentran

comparativamente poco representadas69.

El potencial futuro de la ciudad depende en

un grado considerable de que se facilite el

crecimiento en sectores emergentes como

la tecnología medioambiental, el diseño y los

medios de comunicación y, a la vez, se preserve

su liderazgo internacional en publicidad,

derecho y relaciones públicas. La emergente

región del Sureste, que incorpora el Thames

Gateway —la zona designada como de mayor

crecimiento en Europa—, ocupa más del 20%

del territorio de Inglaterra, y abarca a 21 millones

de personas de tres regiones administrativas

(Londres, Sureste y Este de Inglaterra). Esta

ciudad-región tan adecuadamente diversificada

está preparada para convertirse en el factor

clave de la recuperación londinense tras el

colapso del sector financiero en 2008.

Gobernanza urbana

La Autoridad del Área Metropolitana de Londres

(GLA) fue creada en el año 2000 con el fin

de proporcionar una gobernanza estratégica

para todo Londres, y abarca los 32 distritos

municipales londinenses y la corporación

municipal de Londres (que a menudo es

mencionada como el 33er distrito). Cada uno

de los 33 distritos se ocupa de la prestación

de la mayoría de los servicios diarios en la

capital, mientras que la GLA ejerce una función

estratégica, permitiendo un planteamiento

conjunto necesario para la revitalización urbana,

el desarrollo económico, la seguridad, los

transportes y la gestión de residuos, áreas en las

que ha asumido programas gubernamentales

previamente existentes. La GLA está formada

por un alcalde, elegido por sufragio directo,

y por la Asamblea de Londres, elegida

separadamente; además, una plantilla de unas

600 personas asiste al alcalde y a la Asamblea

en su trabajo. Según la ley de 1999 de la GLA,

se eligen catorce miembros en representación

de las circunscripciones electorales por voto

68 Global Urban Competitiveness Report (2007-2008), www.gucp.org/admin/WebEdit/UploadFile/Global%20Urban%20Competitiveness%20Report.doc

69 Financial Times (2009), ‘London cooling’, http://www.ft.com/cms/s/0/5ca63494-f8a7-11dd-aae8-000077b07658.html

70

mayoritario, y otros once miembros, del conjunto

de Londres, son elegidos por representación

proporcional. La GLA tiene competencias

básicas en la gestión de la policía, bomberos,

transporte, desarrollo económico y revitalización

urbana. El 15 de junio de 2010, respaldado por

el gobierno central, el alcalde Johnson hizo

públicas las nuevas competencias de la GLA:

“Lo que propongo es un grupo reformado para

la Autoridad del Área Metropolitana de Londres

y un nuevo capítulo en la transferencia de

competencias desde Whitehall al Ayuntamiento,

que incluya mayores competencias para los

distritos municipales y una mejorada capacidad

de escrutinio para la Asamblea”70. El presupuesto

total de la GLA ascendió en 2008-2009 a 3,15

billones de libras. El coste de la propia GLA, unos

50 millones de libras anuales, es financiado por

el gobierno central.

Liderazgo urbano

El alcalde actúa como punto de referencia y

piedra angular de la gobernanza londinense.

No obstante, aunque sus competencias son

importantes frente a la Asamblea de Londres,

son ciertamente menores que las de muchos

otros alcaldes de ciudades de otros países.

Londres se rige por un modelo de “débil alcalde,

fuertes distritos municipales”, lo que implica que

el alcalde de Londres ejerce una autoridad más

limitada que la de sus homólogos de ciudades

muy centralizadas como Nueva York. Está muy

condicionado por el firme control del gasto

por parte del gobierno central y, en ausencia

de fuertes competencias formales, depende

de apoyos externos, de la persuasión y de la

publicidad para sacar adelante sus objetivos

estratégicos. Pese a sus escasas competencias,

solo el alcalde posee una visión estratégica de

70 Financial Times (2008), “The role of London’s mayor”, http://www.ft.com/cms/s/0/658df55a-0c90-11dd-86df-0000779fd2ac.html71 Diversity Works for London, (2010), Overview, http://www.diversityworksforlondon.com/server/show/nav.00600600772 Gobierno de Londres (2005), nota de prensa, http://legacy.london.gov.uk/view_press_release.jsp?releaseid=4955

conjunto de Londres y una autoridad de la que

carece cualquier otra organización. Con un

presupuesto de 13.000 millones de libras para

planificación, servicios y desarrollo económico.

se planifican y ponen en marcha las políticas

culturales y de revitalización urbana, así como

de cuestiones medioambientales que incluyen

la biodiversidad, los niveles de ruido, la gestión

de residuos y la calidad del aire. El alcalde es

responsable de cuatro organismos funcionales,

agencias eficazmente independientes que

gestionan importantes servicios para el conjunto

de Londres de acuerdo con el nuevo sistema

de gobernanza: Transportes de Londres, la

Agencia de Desarrollo de Londres, el Servicio de

Planificación contra Incendios y Emergencias, y

la Policía Metropolitana (transfiriendo el control

de la Policía de Londres, por primera vez, del

Ministerio del Interior al gobierno local); el alcalde

ejerce asimismo una contribución fundamental a

la estrategia de especialización profesional de la

capital71. Además, supervisa la gestión de dos de

los principales espacios públicos londinenses, las

plazas de Trafalgar y del Parlamento.

Alcance global, apertura y orientación internacional

Apertura a la inmigración

El duradero atractivo londinense para

los trabajadores especializados, tanto

nacionales como extranjeros, es el

motor económico indispensable para

su desarrollo. Aproximadamente, el

45% de los trabajadores altamente

especializados de Londres proceden de

otras regiones británicas, y el 30% son

extranjeros72.


71

La capital ha sido un ejemplo de apertura duran-

te muchas décadas, y es una de las sociedades

urbanas de todo el mundo que ha conseguido

integrar con mayor éxito la diversidad. Su tra-

dición de apertura a los flujos de profesionales

especializados transnacionales y a firmas ex-

tranjeras resulta esencial, según los principales

actores empresariales, para ejercer funciones

especializadas de producción en las redes

empresariales internacionales. Por ejemplo, se

estima que 218.000 inmigrantes se trasladaron

a Londres en 2004, casi el 3% de su población.

El mismo año, otros 155.000 inmigrantes llega-

ron a Londres desde el resto del Reino Unido73.

Londres posee una legislación laboral más flexi-

ble que la de muchas de sus rivales, así como un

acceso abierto al mercado laboral de la Unión

Europea, mayor que el estadounidense, que

cuentan con una población total de unos 494

y 300 millones de habitantes respectivamente.

Polacos, lituanos, letones y otros ciudadanos

procedentes de la Europa oriental han ido

llegando a razón de unos 16.000 al mes desde

que los países del este fueron admitidos en la

UE en mayo de 2004. Los visados para Gran

Bretaña siguen siendo fáciles de obtener, pese

a los ataques terroristas de julio de 2005. Las

fronteras británicas, relativamente abiertas,

se han convertido en una indiscutible ventaja

competitiva. Las carencias de profesionales en

educación, enfermería e informática han sido

cubiertas por inmigrantes, procedentes general-

mente de Australia, Nueva Zelanda y Sudáfrica.

El tratamiento fiscal a los residentes ricos no

empadronados, poco exigente, también añade

atractivo a la ciudad, si bien se ha visto atenuado

por las recientes subidas de impuestos

y la amenaza de normativas más severas

actualmente en trámite. Estas medidas podrían

disuadir a algunos grupos de profesionales del

sector financiero de la ciudad y desanimar a los

emprendedores74.

Presence of Global Firms

Londres ocupa el segundo lugar en cuanto

a número de empresas mundiales, superada

únicamente por Nueva York y a gran distancia de

la tercera ciudad, Hong Kong. En lo concerniente

a la intensidad y densidad de redes de empresas

globales, Londres se encuentra por delante de

París y de todas las demás ciudades europeas,

y opera con magnitudes muy superiores a

las de cualquier otra ciudad británica. Más de

500.000 personas trabajan en la capital inglesa

para empresas de capital extranjero. Londres

presenta una alta concentración de empresas

de servicios avanzados y es un destacado

centro de bufetes y empresas internacionales

de contabilidad, de consultoría y de seguros.

Las empresas internacionales la perciben como

la ciudad europea que posee la mayor cantidad

y calidad de profesionales internacionales

especializados y, por ello, la principal fuente de

innovación y contactos.

Las multinacionales gozan de gran visibilidad en Londres gracias a dos factores fundamentales. En primer lugar, el inglés sigue siendo el idioma del comercio internacional, lo que proporciona a Londres una sólida ventaja. En segundo lugar, el derecho inglés es el escogido en los contratos internacionales. En parte debido a esta ventaja global, seis de los diez mayores bufetes internacionales del mundo han ubicado su sede central en Londres75.

73 Oficina Nacional de Estadística (2007), Focus on London: Population and Migration74 Financial Times (2009), “Warning of 50p tax rate City exodus”, http://www.ft.com/cms/s/0/9ca1fcce-3068-11de-88e3-

00144feabdc0.html75 Ministerio británico de Economía y Hacienda (2006), “Strengthening London’s position as the world’s leading international

financial centre”, http://www.hm-treasury.gov.uk/bud_bud06_press04.htm

72

Dinámica poblacional y diversidad demográfica

Extracto de la Agencia de Desarrollo de Londres: La diversidad en la economía londinense 76

La identidad de la población londinense y, por tanto, de sus trabajadores, está cambiando, a raíz de las irrevocables tendencias demográfi-cas, sociales y económicas mundiales que cons-tituyen oportunidades de primera para impulsar y mejorar el nivel de la economía y de los habi-tantes de la ciudad.

� Los londinenses hablan más de 300 idiomas y profesan al menos 14 credos diferentes.

� Casi un tercio de la población de la ciudad es de raza negra, asiática o de otros grupos étnicos minoritarios, y durante los próximos diez años será responsable del 80% del incre-mento de la población londinense en edad de trabajar.

� En 2010, el 40% de los trabajadores tenía más de 45 años.

� Las comunidades de raza negra, asiática o de otros grupos étnicos minoritarios londinenses disponen de un enorme poder econónmico, con unos ingresos netos de alrededor de 16.000 millones de libras.

� Al menos un 5% de los residentes londinenses son gays o lesbianas; el valor económico de la “economía rosa” en el Reino Unido se estima en unos 95.000 millones de libras.

� Los negocios propiedad de personas de ra-za negra, asiática o de otros grupos étnicos minoritarios generaron unas ventas totales de 90.000 millones de libras en 2004, y realiza-ron una significativa contribución a la econo-mía de Londres en creación de empleo, PIB, salarios y creación de riqueza.

� Se calcula que durante los próximos once años se crearán en Londres más de 600.000 nuevos puestos de trabajo, que ocuparán londinenses de esta población minoritaria e impulsando, co-mo consecuencia, la economía londinense.

A pesar de estos visibles cambios económicos, demográficos y sociales, hay evidencias claras de la desigualdad de oportunidades en las empre-sas londinenses, ilustrado por la disparidad en las

tasas de empleo y desempleo entre los diversos grupos étnicos:

� Las mujeres suponen casi la mitad de los tra-bajadores; sin embargo, ocupan menos del 10% de los puestos directivos de las 100 em-presas del índice bursátil del Financial Times, y su salario medio no alcanza el 75% de los hombres en puestos similares.

� Los resultados económicos londinenses se-rían 1500 millones de libras más elevados si las tasas de empleo a tiempo parcial para mu-jeres con hijos pequeños alcanzaran el nivel de las del resto del país.

� Los graduados de raza negra, asiática o de otros grupos étnicos minoritarios tienen me-nos probabilidades de conseguir buenos puestos de trabajo en comparación con gra-duados similares de raza blanca.

� Las tasas de empleo de los hombres bangla-desíes y pakistaníes son al menos un 20% inferiores a las de otros con cualificaciones similares.

� Un quinto de la población en edad de traba-jar tiene una discapacidad, pero solo el 11% trabaja.

� Las estadísticas gubernamentales muestran que para 2015 más de dos quintos de los traba-jadores tendrá más de 50 años. Las posibilida-des de perder su empleo a esa edad son meno-res, pero una vez desempleadas estas personas tardan más en volver a encontrar trabajo y tie-nen más posibilidades de dejar de formar parte definitivamente de la población activa.

� La creciente globalización y el desplazamien-to hacia el este del centro de gravedad de la economía mundial implican que, para seguir siendo competitivas, las empresas londinen-ses necesitan asegurarse de que realmente están atrayendo todo el talento disponible. De lo contrario, perderán la oportunidad de reforzar una ventaja competitiva que ninguna organización puede permitirse desperdiciar.

76 Agencia de Desarrollo de Londres, (2010), “The business case for London”, http://www.lda.gov.uk/server.php?show=ConWebDoc.1484


73

Diversity Works for London (La diversidad funciona en Londres)

Imán mundial para inmigrantes y refugiados, para trabajadores más o menos especializados, la diversidad de Londres es una de sus fortalezas más significativas. En reconocimiento a las oportunidades que ofrece la diversidad demográfica de su ciudad, el alcalde de Londrés impulsó esta nueva iniciativa, para abogar por las ventajas empresariales de la diversidad e implementar su filosofía en pequeñas, medianas y grandes empresas de la capital.

Creada en 2005, administrada por la Agencia de Desarrollo de Londres y respaldada por una sub-vención de 9,8 millones de libras durante cuatro años, Diversity Works for London (DWfL) tiene como objetivo central proporcionar opiniones expertas sobre diversidad a las empresas lon-dinenses. Su razonamiento es que la diversidad brinda a estas la oportunidad de:

� Entrar en nuevos mercados y conseguir una mayor variedad de clientes.

� Crear un ambiente de trabajo integrador, motivando a los demás empleados e incre-mentando la productividad.

� Encontrar mejores proveedores y nuevos inversores.

� Lograr una ventaja competitiva al proporcio-nar sistemáticamente mejores servicios a los clientes con los que ya contaban.


� Encontrar y retener una plantilla especializa-da y versátil.

� Aumentar la creatividad y la innovación.

� Incrementar la penetración en los mercados extranjeros en el contexto de una economía globalizada.

� Obtener contratos públicos y privados de mayor envergadura, en cuya concesión intervienen cada vez más criterios no finan-cieros como la diversidad77.

En el centro del programa se encuentra el Gold Standard Diversity System (Sistema de Apoyo a la Diversidad Patrón Oro), un conjunto de he-rramientas diseñadas para mostrar y acreditar las prácticas sobre igualdad y diversidad de la comunidad empresarial londinense.

Según la Agencia de Desarrollo de Londres, “la diversidad aporta a las empresas la oportunidad de crecer; el desafío para cualquier compañía que opere en Londres consiste en saber utilizar este masivo potencial en beneficio de su negocio. Diversity Works for London supone un apoyo para las empresas, al dar respuesta a este desafío”78.

Historia y contexto

La iniciativa DWfL comenzó en marzo de 2005 con el fin de respaldar el “estatus de la capital como una ciudad mundial económicamente dinámica”79. El alcalde estaba decidido a que la ciudad “consiguiera medir el modo en que las organizaciones de la ciudad reflejan [su] diversidad”80. Aunque concebida inicialmente solo como un proyecto de cuatro años de duración, de 2005 a 2009, en aquel momento se presentó como “una de las mayores campañas de apoyo a la diversidad de cualquier ciudad”81.Con cinco años a sus espaldas, la iniciativa ha ido

77 y 78 Agencia de Desarrollo de Londres (2010), “The Business Case for Diversity”, http://www.lda.gov.uk/server.php?show=ConWebDoc.1484#top

79 - 81 Gobierno de Londres (2005), nota de prensa, http://legacy.london.gov.uk/view_press_release.jsp?releaseid=4955

74

cosechando un éxito tras otro. Ha diversificado sus áreas de trabajo, y ha aumentado su grado de compromiso.

Planteamiento general y finalidad

Diversity Works for London (DWfL) “trabaja con las empresas para lograr un cambio progresivo en sus prácticas relacionadas con la diversidad, forjando un Londres capaz de aprovechar los beneficios de un mercado, una base de proveedores y unos trabajadores de orígenes diversos y de proporcionar a todos los londinenses las mismas oportunidades. DWfL reúne opiniones expertas relacionadas con la diversidad, y pretende seguir proporcionando a las empresas ejemplos de buenas prácticas, así como un respaldo en todos los aspectos de la diversidad, con objeto de aumentar los resultados de la empresa y mejorar sus actuaciones82.

Papel del gobierno local

La Agencia de Desarrollo de Londres es el vehículo del gobierno local para coordinar DWfL. Respaldada por el alcalde de Londres, cuenta con el mayor nivel posible de apoyo político en la ciudad. Como ya se ha afirmado, de acuerdo con el alcalde, DWfL “trata de respaldar el estatus de la capital como una ciudad mundial económicamente dinámica”, promoviendo la igualdad, buscando e intercambiando buenas prácticas empresariales y posibilitando que las empresas se aseguren de que su plantilla refleje en todos los niveles la diversidad de la población londinense83. Para mostrar el continuado compromiso del nuevo alcalde con el programa, se concretó un nuevo acuerdo de financiación en marzo de 2010. DWfL cuenta

con un presupuesto de 1,8 millones de libras para el periodo 2010-2013.

Implementación y principales actividades

En su intento de apoyar a la comunidad empresarial londinense DWfL realiza una amplia gama de actividades. En su wed, ofrece a las empresas:

� Gestión de un completo conjunto de herra-mientas web sobre diversidad detallando los estándares de buenas prácticas en las seis áreas para la igualdad.

� Un portal web interactivo con una herramienta de autoevaluación, complementada con guías prácticas y un servicio de asesoramiento.

� Programas de apoyo para empresas y reco-nocimiento a las que hayan obtenido el nivel Oro.

� Clara articulación de argumentos empresa-riales a favor de la diversidad.

� Un programa de actos y marketing enfocado a empresas, por sectores específicos.

� Elaboración y actualización permanente de una detallada muestra de evidencias del éxito.

� Ejemplos de buenas prácticas en pequeñas, medianas y grandes empresas del sector privado.

� Apoyo práctico a iniciativas a favor de la diversidad de los proveedores84.

Como parte central del programa DWfL se encuentra el Gold Standard Diversity System (Sistema de Apoyo a la Diversidad Patrón Oro), que consta de cuatro elementos:

82 Diversity Works for London (2010), Diversity Works for London, http://diversityworksforlondon.com/server/show/nav.00600600183 Gobierno de Londres (2005), nota de prensa, http://legacy.london.gov.uk/view_press_release.jsp?releaseid=495584 Diversity Works for London (2010), Diversity Works for London, http://diversityworksforlondon.com/server/show/nav.006006001


75

Un policía en Picadilly


� Los Gold Standards (Patrones Oro). Incluye ejemplos de buenas prácticas en todos los aspectos de la igualdad y la diver-sidad empresarial, desde los empleados y su lugar de trabajo hasta las características del mercado o sus proveedores. Hay una lista de 24 patrones para pymes y otra con 36 patrones para grandes empresas.

� La Herramienta para la diversidad Gold Standard. Una herramienta interactiva que permite a las empresas revisar y refinar sus propias prácticas sobre igualdad y diversidad a la luz de ejemplos de buenas prácticas en otros lugares.

� Acreditación Gold Standard a la Diversi-dad. Un premio para reconocer la obtención del nivel Oro.

� Apoyo a empresas. Un servicio de asesoramiento para empresas que deseen alcanzar el nivel Oro85.

Estudio de casos de Diversity Works for London sobre Paperclip Partnership: contratación, gestión y mantenimiento de una plantilla diversa86

Paperclip Partnership es una pequeña empresa privada ubicada en Kingston Upon Thames que proporciona a sus clientes multinacionales servicios de relaciones públicas, como seguimiento de medios de comunicación (de la cobertura que recibe una campaña de marketing), evaluación de medios (del valor de esa campaña) y servicios de presentación. Con vistas a conservar la ventaja competitiva y cubrir las necesidades de sus clientes, ha contratado a treinta hombres y mujeres de distintas edades y nacionalidades que han formado un excelente equipo.

El personal de atención al cliente trabaja por proyectos o cuentas para clientes multina-cionales con los que el inglés podría ser el idioma común. Sin embargo, el planteamien-to de Paperclip Partnership es ajustar su personal al idioma y cultura de los países a los que se dirigen los clientes, de modo que no solo sean capaces de comunicarse con el personal local, sino que además puedan evaluar el tono y estilo de la cobertura periodística internacional. La empresa hace promoción de su diversidad durante el proceso de venta, limitando la necesidad de servicios de traducción no especializada.

Paperclip Partnership logró que un equipo tan diverso fuese competitivo, ofreciendo un alto grado de autonomía a sus empleados y favoreciendo la flexibilidad laboral, desde horarios ampliados hasta la concesión de la jornada reducida a primera hora del día a quienes tengan hijos pequeños u otras personas a su cargo. En la empresa se cree que este aspecto, junto con otros como la amplia franja de edad del personal (de 18 a 80 años) aporta nuevas perspectivas a su negocio.

85 Diversity Works for London (2010): Diversity Works for London, http://diversityworksforlondon.com/server/show/nav.006006001

86 Diversity Works for London (2010): Paperclip Partnership, http://www.diversityworksforlondon.com/server/show/ConWebDoc.310

76

Amplio impacto

Uno de los mayores éxitos de DWfL es el

reconocimiento de que la diversidad es

un imperativo empresarial. Trabajando

con más de 3500 usuarios registrados,

el programa ayuda a las empresas de

Londres a darse cuenta de las ventajas

comparativas y de los beneficios

empresariales a largo plazo de la calidad

y la diversidad.

Por ejemplo, “al fomentar una mayor diversidad

entre los proveedores, estas empresas pueden

atraer más diversidad de clientes y alcanzar

nuevos mercados. El éxito de su propia empresa

repercutirá en el éxito y la competitividad de la

economía tanto londinense como nacional”87.

Además, existen evidencias de que la diversidad

en la composición de la plantilla contribuye

positivamente a atraer y retener a trabajadores

altamente preparados. De hecho, “bien liderados,

los equipos de orígenes diversos pueden superar

los resultados de los equipos homogéneos hasta

en un 15%”88. Los estudios muestran que los

equipos heterogéneos pueden aportar nuevas

perspectivas, ideas y experiencias al ambiente

de trabajo, así como favorecer la competitividad,

al ser capaces de ofrecer soluciones y servicios

empresariales más ajustados a cada cliente.

Como subraya DWfL, “estos son requisitos

esenciales para la supervivencia y expansión

de las empresas de cualquier tipo y tamaño que

operan en Londres”89.

Como resultado, los proyectos y programas que

conforman DWfL, así como sus Gold Standards,

tienen gran respaldo social. Diversity Works

for London ha conquistado el reconocimiento

de una gran variedad de empresas, grandes y

pequeñas, públicas y privadas, desde Lloyds

TSB hasta la Federación de Pequeñas Empresas

del Reino Unido.

Valoraciones del sector privado acerca del programa Diversity Works for London90

87 - 89 Agencia de Desarrollo de Londres (2010), “The Business Case for Diversity”, http://www.lda.gov.uk/server.php?show=ConWebDoc.1484

90 Diversity Works for London (2010), http://www.diversityworksforlondon.com/server/show/ConWebDoc.713

“En conjunto, el Gold Standard de Diversity Works for London me parece muy positivo, tal y como todos queremos: sencillo, claro y práctico. El descriptor de razones para la empresa es uno de los mejores que he visto por la claridad que ofrece”.

Caroline Waters, BT Group – Directora de Personal

“La información proporcionada fue vital para que nuestra empresa se diversificara y se introdujera en otros campos durante esta recesión económica”.

Peter Willsher, Constant Cooling – Director de Ventas


77

“Estoy encantada, tanto personal como profesionalmente, con esta nueva herramienta de evaluación comparativa. A menudo me reúno con empresas que están a punto de embarcarse hacia la diversidad y la integración y se encuentran abrumadas. Es realmente útil poder remitirles al sitio web de DWfL y sugerirles que utilicen la herramienta de evaluación comparativa para empezar a desarrollar su estrategia. Creo que este tipo de evaluación para grandes organizaciones tenía que haberse realizado hace tiempo. Estoy deseando completarla oficialmente y poder hacer el seguimiento de nuestro progreso”.

Fleur Bothwick, Ernst and Young – Directora de Diversidad e Integración

“Tras trabajar con DWfL durante años, estoy seguro de que el nuevo Gold Standard proporciona respuestas a las necesidades de las empresas londinenses y de que les ayuda a mejorar. La forma de indicar los resultados con colores resulta sencilla y comunica rápidamente al responsable de la empresa cuáles son las áreas prioritarias en las que debe centrar su atención. Animo a todas las empresas a utilizar esta herramienta con el fin de aprovechar plenamente y potenciar los beneficios empresariales de la diversidad londinense”.

Sir David Bell, Pearson plc - Director de Personal

“La herramienta Gold Standard de Diversity Works for London es un modo excelente de evaluar los resultados de su empresa mediante una serie de indicadores que quizá no se había parado a considerar hasta ahora. Las empresas de hoy día necesitan mantener su ventaja competitiva. Para algunas, la diversidad dentro de la plantilla es un fin en sí mismo que indica buenas prácticas. Para otras, se trata de un medio para conseguir un fin, en el sentido de que al poder demostrar su compromiso con la diversidad aumentan sus posibilidades de obtener un mayor volumen de negocio. Sea cual sea la motivación, solicitar y a alcanzar el Gold Standard impulsado por la Agencia de Desarrollo de Londres dará nuevas fuerzas tanto a las comunidades más desfavorecidas como a su propia empresa”.

Iqbal Wahhab, Presidente del Grupo Consultivo sobre Minorías Étnicas de la Secretaría de Estado para el Trabajo y las Pensiones y empresario

“Un elemento fundamental de la agenda para la diversidad de la empresa es que nuestro compromiso llegue a toda la cadena empresarial; el programa para proveedores fue el primer paso de este proceso. La herramienta de DWfL ha permitido a los proveedores entender sus deficiencias en este terreno y les ha ayudado a diseñar sus propios planes de actuación para el futuro. Esta herramienta ha sido un gran apoyo para nuestra cadena empresarial”.

Lindsey Turnbull, Siemens Traffic Control – Directora de Mejora Empresarial y Diversidad

“Esperamos seguir trabajando con el equipo de DWfL y utilizar la Herramienta para la Diversidad Gold Standard para grandes empresas con el fin de que nos ayude a seguir desarrollando nuestras políticas y procesos”.

Kathryn Riley, Thames Water – Directora de Recursos Humanos

“En Wates estamos entusiasmados con el desarrollo del Gold Standard, exhaustivo y bien documentado: constituye un enfoque profesional completo y establece un nivel tan exigente que obliga a las empresas a valorar seriamente su diversidad y aquellas actividades relacionadas con la integración. Wates se ha comprometido a alcanzar la excelencia y considera el Gold Standard una herramienta útil para evaluar nuestros logros con un espíritu crítico”.

Julia Tyson, Wates Group Ltd – Directora de Recursos Humanos del Grupo

78

Conclusión

Además de promover prácticas de igualdad en el lugar de trabajo y en los sistemas de contratación,

DWfL recopila opiniones expertas relacionadas con la diversidad. Proporciona argumentación que

demuestra el valor práctico de la diversidad en todas sus formas para las empresas, junto con las

herramientas que permiten aprovechar al máximo todas las ventajas relacionadas con la misma.

Carnaval de Notting Hill, Londres



79

3. Lecciones prácticas y transferibilidad

La finalidad del proyecto OPENCities es identificar iniciativas de ciudades abiertas de todo el mundo que puedan ser transferidas y ayudar a otras ciudades. La idea es que las lecciones derivadas del estudio de casos prácticos sean utilizadas como punto de partida tanto en las políticas como en las prácticas orientadas a la apertura en otras ciudades.

Este libro, centrado en el tema del liderazgo y la gobernanza para promover la apertura, muestra diez acciones que deberían tenerse en cuenta para lograr ciudades más abiertas:

Reconocer y articular los distintos argumentos y agendas para la apertura

Para lograr ciudades abiertas, el liderazgo desempeña una función vital y deben crear una argumentación positiva que vincule internacionalización, diversidad humana y competitividad a largo plazo. Las ciudades que alcanzan este punto cuentan con un entorno positivo en el que desarrollar políticas específicas, establecer nuevos acuerdos de colaboración y vincular la apertura y la diversidad a otras estrategias urbanas.

Para lograr la apertura, las ciudades han reconocido los beneficios potenciales a largo

plazo que les ofrece la diversidad para su propio desarrollo y crecimiento.

Por ejemplo, los gobiernos municipales de Stuttgart, Viena y Hong Kong han dejado claro que consideran la presencia de personas de orígenes diversos como una ventaja y un recurso. Esta opinión se está extendiendo rápidamente también en Turín.

Los líderes de las cinco ciudades de este libro afirman con frecuencia que la apertura es un medio para alcanzar el éxito a largo plazo. Todas aprecian plenamente los beneficios de la inmigración y la diversidad. No obstante, como se indicó en el primer apartado, cada ciudad tiene sus propias razones a favor de la apertura. En Hong Kong y Turín, la apertura se considera un aspecto fundamental del posicionamiento económico internacional, y la agenda de apertura está ligada a la estrategia económica internacional. En Stuttgart y Viena, los argumentos a favor de la apertura son más bien de tipo social, aunque el factor económico se halla asimismo presente. Pero en todas ellas la cohesión social, la competitividad económica y la riqueza cultural se perciben como razones para la apertura y la diversidad que se apoyan mutuamente.

Aunque puedan existir, no hemos encontrado, en ninguna ciudad concreta, una argumentación general basada en evidencias a favor de la

80

apertura. Ello no implica que no exista, sino solo que nosotros no la hemos descubierto. Nos parece, sin embargo, que resultaría difícil para cualquier ciudad llevarla a cabo de forma integral, debido a las indefinidas medidas y variables que conlleva y a la dificultad de probar la relación causa-efecto entre resultados mensurables y factores múltiples, de los cuales solo uno sería la diversidad de la población.

Las aspiraciones de numerosas ciudades en este terreno se ven dificultadas por políticas nacionales que no distinguen las variadas formas en que los inmigrantes pueden contribuir al éxito a nivel nacional. Las naciones que han desarrollado sistemas de evaluación para distintos grupos de inmigrantes (por ejemplo, por especialidad profesional) se acercan más a esto, pero tienden a centrarse en los nuevos inmigrantes a los que deseen atraer, en vez de abordar los beneficios de los patrones de inmigración históricos y actuales.

Adoptar un enfoque integrado de la apertura

Los gobiernos municipales se ocupan de la apertura en numerosos ámbitos de la vida urbana, que incluyen la promoción interna-cional, la educación, el empleo, la sanidad, la vivienda, la participación cívica, etc. Por tanto, es necesario abordar la apertura como una tarea multidimensional y multidepar-tamental, con una clara asignación de las responsabilidades. Un aspecto clave del liderazgo urbano radica en lograr que la inter-nacionalización y la apertura sean un objetivo compartido, no solo dentro del gobierno de la ciudad sino también en el seno de muchas otras organizaciones.

De las ciudades aquí estudiadas, Stuttgart y Hong Kong llevan a cabo un enfoque sistemático con un claro liderazgo desde arriba. Ambos han elaborado una estrategia para ser más abiertas que establece claros mecanismos de coordinación dentro del gobierno de la ciudad, así como en sus relaciones con otros organismos, todos ellos bajo la responsabilidad del alcalde, en última instancia.

Desarrollar una estrategia urbana de apertura

Las estrategias de desarrollo económico, internacionalización y asentamiento de los inmigrantes son ya práctica habitual en muchas ciudades. Frecuentemente, entre los objetivos urbanos figura atraer y retener población cualificada pero, por ahora, existen muy pocas ciudades que cuenten con una estrategia plenamente articulada o integrada, o en las que los procesos de apoyo a ésta estén a la altura de los utilizados para atraer a empresas extranjeras.

Una importante función del liderazgo urbano consiste en reunir las distintas líneas de la estrategia en un proyecto de conjunto, actuando en muchas ocasiones contra la “departamentalización” de dichas agendas. A menudo, solo los equipos con un liderazgo carismático y ambicioso cuentan con los medios para resistir a la tendencia hacia la fragmentación y la multiplicación.

Varios de los casos aquí presentados muestran un cierto nivel de estrategia coordinada, lo que inevitablemente plantea preguntas provocadoras acerca de qué tipo de preparación y cualificación está tratando de atraer realmente la ciudad y cómo de selectiva quiere ser. Pocas ciudades han respondido explícitamente hasta


81

ahora a estas cuestiones. La experiencia

de combinar un enfoque específico con los

principios generales de la apertura es limitada.

Defender la apertura de un modo demasiado

explícito y directo puede resultar políticamente

complicado a la hora de educar y convencer

a la población existente de que el crecimiento

poblacional mediante la internacionalización

es beneficioso para todos. En la mayoría de

los casos, la población existente no se opone

a la apertura, pero es necesario alcanzar un

consenso público, lo que requiere tiempo y

habilidad. Forjar ese consenso interno durante

largos ciclos de crecimiento y declive constituye

una función esencial del liderazgo urbano y

abarca, por lo general, varios ciclos electorales.

La reciente recesión económica es,

naturalmente, un factor que debe ser tenido

muy en cuenta. Resulta más sencillo abogar

por la inmigración durante los periodos de

crecimiento, cuando el mercado laboral se

encuentra más fuerte; durante las recesiones,

con un desempleo en aumento, los dirigentes

locales tienen que prestar una mayor

atención a las necesidades a corto plazo de

su electorado, que puede estar sufriendo

intensamente a causa del desempleo o del

embargo de la vivienda. Ello subraya la idea de

que la apertura en los líderes de la ciudad no

debería darse únicamente entre los dirigentes

elegidos, sino también en líderes de la

sociedad civil que no tengan necesariamente

que mostrarse tan sensibles a la opinión

pública a corto plazo; también reafirma el reto

fundamental que supone la educación y la

concienciación pública.

Colaboración entre los gobiernos y los sectores privado y de voluntariado

La apertura genera beneficios, pero también

retos. En muchos casos, especialmente en

Turín, las ONG, las organizaciones sociales y

los líderes académicos y empresariales han

desempeñado un papel esencial a la hora

de eliminar obstáculos y proponer nuevos

enfoques para aprovechar las ventajas locales

derivadas de la población internacional. El

establecimiento de una colaboración entre el

gobierno local y las empresas puede abogar

eficazmente por la necesidad del cambio,

al tiempo que atrae la necesaria experiencia

estratégica y de gestión para obtener

resultados a largo plazo.

Como demuestran las recientes iniciativas

llevadas a cabo en Viena, la colaboración

con la ciudadanía y la empresa puede tener

la capacidad de actuar más allá de los ciclos

electorales a corto plazo o de la constreñida

geografía de las ciudades. A menudo, los

sectores del voluntariado y la empresa

entienden mejor las tendencias globales

y pueden ayudar a definir prioridades

estratégicas para las próximas décadas, en

vez sólo unos pocos años.

Facilitar e institucionalizar el proceso de apertura

La apertura se relaciona igualmente con la

inclinación de la población local a disfrutar y

respetar la diversidad cultural. Como figuras

públicas, los responsables del gobierno local

poseen una especial capacidad para influir

82

en el comportamiento de los ciudadanos. Adoptar una política a favor de la diversidad, por ejemplo, puede ser un medio de fomentar la apertura entre los residentes locales, como sucede en Stuttgart. Formar una plantilla municipal que refleje la diversidad poblacional a la que sirve proporciona un claro mensaje positivo sobre la apertura de la ciudad.

Stuttgart, Turín y Hong Kong se encuentran entre los gobiernos locales que han creado agencias para la integración, el desarrollo y la internacionalización. Estas agencias se corresponden a menudo con la creación de alianzas y consejos de liderazgo ciudadano más amplios. De ambas maneras se logra una institucionalización de la agenda, que permite centrarse en los objetivos clave y en la especialización profesional al implementarla. La apertura se lleva a la práctica mediante la creación de estas nuevas formas de gobernanza y administración.

Enfoques que fomenten la apertura

Las ciudades con criterios más avanzados están adoptando nuevas iniciativas políticas para proyectar una cultura no solo hospitalaria sino de sincera asimilación e integración política. Ciudades como Stuttgart se refieren a sus muy diversos habitantes, sean o no de procedencia inmigrante, como “ciudadanos”. El concepto de “integración” ha sido reemplazado por el de “participación”. Los avances en la apertura pueden generar un sentimiento duradero de pertenencia en las nuevas comunidades, incrementando su permanencia en las ciudades durante las contracciones económicas.

Fortalecer la apertura de la ciudad mediante la designación de una o varias figuras destacadas

Contar con una figura o un equipo de figuras destacadas comprometidas con la apertura públicamente ayuda a transmitir un mensaje firme del compromiso de la ciudad de posicionarse e interconectar globalmente. Por ejemplo, el respaldo del alcalde de Stuttgart es vital para el éxito de la estrategia de integración municipal. En Turín, se considera que Valentino Castellani es el elemento decisivo del resurgimiento de la ciudad en el escenario internacional desde mediados de la década de 1990. Los equipos de personalidades destacadas integrados en una agencia u organismo urbano pueden ejercer un liderazgo visible al trabajar con los dirigentes electos de la ciudad. Los líderes políticos que gocen de prestigio y reconocimiento disponen de una notable capacidad para reunir el apoyo público necesario para tomar medidas conflictivas y generar el progreso a través de la apertura.

Identificar y promover los activos locales “internacionales”

La internacionalización en otros ámbitos de la vida urbana, entre ellos las instituciones, las actividades empresariales, la educación, la cultura y los eventos internacionales, es un requisito previo esencial para abrirse a la población internacional. Encontrar las mejores perspectivas locales “internacionales” y apoyarlas mediante programas, políticas e iniciativas crea la base para nuevos empleos, crecimiento y desarrollo.


83

Participar en actividades de intercambio internacional de conocimientos

La apertura plantea un nuevo desafío a las

ciudades que han permanecido centradas

en el ámbito nacional durante el siglo XX.

Intercambiar ideas y aprender de otros puede

ayudar a ahorrar tiempo y recursos en la

urgente tarea de hacerse más abiertas. Turín

es un ejemplo de ciudad que está aprendiendo

rápidamente mediante el intercambio y trabajo

con otras ciudades.

Mostrar la apertura de la ciudad

Las ciudades pueden ser abiertas de

distintas formas y para distintos grupos de

personas (estudiantes, turistas, trabajadores

especializados, empresarios). Contar con un

plan estratégico proporciona un buen punto

de partida, pero comunicarlo y mostrarlo

es fundamental. Es necesario publicitar esta

apertura para asegurar su efectividad. Por

ejemplo, la campaña empresarial de Viena se

vale de las excelentes infraestructuras urbanas

para dar a conocer sus nuevas iniciativas.

En Stuttgart, el Ayuntamiento publica una

revista que incluye historias de los habitantes

de procedencia inmigrante. Proporcionar

información precisa en un sitio web del

Ayuntamiento sobre cómo establecerse, o

bien de tipo empresarial o social, es otro modo

efectivo de entablar contacto y ser abiertos con

los recién llegados. Una opción cada vez más

popular con el fin de realzar su condición de

ciudad abierta es contar con asesores de marca

nacionales o internacionales para la creación de

la imagen urbana.

84

4. Nuevas percepciones: liderazgo, gobernanza y estrategias para OPENCities

Como sugiere nuestro estudio de casos, los

líderes urbanos proceden de distintos ámbitos.

En muchos casos, los responsables del mundo

académico, empresarial o de la sociedad civil

han demostrado ser más proactivos y tener

mayor visión de futuro que los de la esfera

institucional. Este liderazgo es esencial para

ayudar al resto de la sociedad a asumir el hecho

de que una base económica dinámica, social

y cultural puede generar la calidad de vida

buscada por la población internacional y local.

A continuación se detallan algunas observa-

ciones sobre las principales cuestiones que se

identificaron al inicio de este libro:

¿Pueden las actuaciones a nivel local modificar la apertura de una ciudad?

Dadas las restricciones de tiempo y recursos,

no hemos realizado una evaluación precisa

sobre las actuaciones locales en las ciudades

del estudio de casos. De cualquier modo, sería

difícil hacer algo parecido a una evaluación

científica, pero queda claro que es posible

mejorar a través del aprendizaje mutuo, los

objetivos ambiciosos y los intercambios. Lo que

podemos observar es que las actuaciones que

han surgido y se han aplicado en el ámbito local

ofrecen una respuesta plausible a los desafíos

reales identificados, y que a este nivel existe

una confianza sólida y creciente en las acciones

emprendidas y en el proceso de mejora gradual.

Los casos prácticos incluidos en este informe

subrayan el importante papel de un fuerte

liderazgo local para convertirse en una

ciudad abierta. Las actuaciones locales son

primordiales para las funciones básicas de

planificación, coordinación, comunicación y

defensa del cambio, que solo pueden llevarse

a cabo de forma sistemática y fiable a este

nivel; sin ellas no será posible un proceso

responsable y holístico para alcanzar un mayor

grado de apertura. Tanto el gobierno local

como los responsables locales desempeñan

evidentemente una función destacada al definir

una agenda compartida, coordinando en torno

a una serie de objetivos comunes a personas

y entidades que de otro modo actuarían de

forma dispersa y fragmentada. Este tipo de

colaboración conduce por lo general a una

mayor confianza e innovación.

¿Cómo influyen las actuaciones locales en la modificación de la apertura de la ciudad?

Su contribución es decisiva para lograr la

coordinación de las distintas áreas en torno a


85

un objetivo común. Además, con programas

de tipo empresarial, sindical, medioambiental o

de cualquier otro que requiera la participación,

pueden resolver viejos conflictos sociopolíticos

entre distintas partes. Tanto en términos

de credibilidad como de conocimiento, los

responsables locales suelen estar mejor situados

que los gobiernos regionales o nacionales, por

lo que pueden mejor localizar sus problemas

y priorizar las soluciones. En el ámbito local

pueden desarrollarse redes de colaboración

que coordinen eficazmente a múltiples actores,

y en última instancia favorezcan la innovación,

acordando nuevos métodos y nuevas

dimensiones de la política urbana. Además, en

relación con la capacidad de implementación

y la asunción de responsabilidades para sacar

adelante las medidas acordadas, las actuaciones

locales responden mejor y ofrecen condiciones

mucho más flexibles para el desarrollo de la

apertura.

Los líderes locales son los más adecuados

para comunicar a los intereses privados y

a los medios de comunicación locales los

beneficios de la diversidad. En un entorno

de políticas nacionales, donde las actitudes

respecto a la inmigración pueden ser volubles

y sensacionalistas, los líderes urbanos están

en condiciones de emplear sus conocimientos

locales para resaltar los infravalorados efectos

de la apertura. Las ciudades secundarias

que reciban una escasa atención por parte

del gobierno nacional se encuentran mejor

situadas para realizar este tipo de promoción,

tanto nacional como internacionalmente.

También fuera del gobierno local podrían

surgir argumentos a favor de cambios políticos

beneficiosos: las asociaciones de empresarios

cuentan con el potencial para abogar de

forma influyente en favor de los trabajadores

internacionales especializados.

En nuestra opinión, estas funciones tienen

una gran importancia y, por lo general, los

líderes locales, elegidos o no, las desempeñan

brillantemente.

¿Qué necesitan los responsables urbanos para realizar su gestión y para influir en el desarrollo de ciudades abiertas?

Los equipos de gobierno disponen por lo

general de un mejor acceso a otras autoridades

y especialmente a los niveles gubernamentales

superiores que controlan los sistemas de

financiación, los planes de inmigración o la

programación de las infraestructuras.

El liderazgo queda patente asimismo en otras

organizaciones de la ciudad, en particular las

agencias de desarrollo y las asociaciones de

empresarios. Su función en relación con la

apertura puede ser la de situar a la ciudad en

el mapa mundial de destinos empresariales.

También pueden asesorar acerca de los tipos

de uso del suelo y de la variedad de servicios

precisos para una alta calidad de vida que son

necesarios con vistas a atraer a la población

internacional de todos los niveles profesionales.

Estas entidades deben aunar esfuerzos con el

gobierno municipal con objeto de publicitar su

ciudad ante el resto del mundo, lo que podría

implicar establecer contacto y relación personal

con poblaciones de orígenes diversos, así como

comunicar una visión integradora que promueva

la apertura y el sentimiento de pertenencia.

86

¿Quiénes son los líderes urbanos? ¿Se originan distintos tipos de liderazgo urbano dependiendo de los distintos contextos urbanos e institucionales?

Algunas ciudades han alcanzado la apertura

gracias a una figura muy destacada y carismática,

que ha contado con las competencias, las ideas

y la influencia necesarias para iniciar nuevas

políticas. Estos casos, sin embargo, son poco

frecuentes, cada vez menos. Lo más habitual

es que alcanzar la apertura de la ciudad haya

requerido de un equipo de liderazgo del

que formen parte una serie de actores que

trabajen junto a los líderes urbanos elegidos.

Las sociedades con una trayectoria histórica

de gobiernos reducidos o de demarcaciones

municipales inapropiadas han tendido a generar

una enorme variedad de líderes. Este hecho ha

sido más infrecuente en los países continentales

europeos con sólidos gobiernos metropolitanos.

Actualmente, en la mayoría de las ciudades

mundiales existen distintas fuentes de donde

surge el liderazgo. Han aparecido grupos

de liderazgo intersectorial, que aúnan a

personas de distintos departamentos y

sectores económicos, con el fin de llegar a

un planteamiento consensuado de apertura

a los ciudadanos extranjeros. Tanto el turismo

como la promoción y el marketing pueden

estimular la atracción de población. Los grupos

empresariales suelen ser considerados como

los más proactivos y los más prolíficos, en

cuanto a ideas e innovación, para la creación

de una imagen internacional y la elaboración

de urgentes agendas para el progreso.

Aparte de ellos, las fundaciones y grupos de

expertos, especialmente en los principales

centros de conocimiento, se han convertido

en significativas fuentes para la colaboración

y el liderazgo basado en evidencias, al trabajar

tanto con las universidades como con las

empresas. Finalmente, los pensadores y

analistas destacados tienen ahora un papel

que desempeñar en la gobernanza urbana,

proporcionando un enfoque novedoso y

holístico en la búsqueda de la apertura,

amén de aportar a este tipo de esfuerzos de

colaboración una cierta credibilidad a los ojos

del público.

¿Existen papeles determinados para los líderes empresariales? ¿Y para los líderes institucionales o los líderes ciudadanos? ¿Existe una tarea específica para los líderes nacionales?

Si bien nos hemos centrado en el papel de

los dirigentes urbanos, también los líderes

empresariales, institucionales y ciudadanos

tienen papeles que ejercer, como ampliar los

apoyos con vistas al objetivo de un entorno

abierto. Han de sacar el máximo partido de las

ideas y enfoques de otros sectores y lugares,

y adoptar con entusiasmo el intercambio de

conocimientos y la innovación. Asimismo, deben

cumplir una función crítica para convencer a

los dirigentes gubernamentales demasiado

prudentes de que los nuevos planteamientos

pueden funcionar. El interés por la resolución de

problemas caso por caso es parte del proceso.

Los grupos de ciudadanos empresariales

deben igualmente relacionarse con los medios

de comunicación y con el mundo exterior en

representación de la ciudad, especialmente

cuando los dirigentes urbanos tengan

dificultades para ello por razones financieras o

de reputación.


87

¿Cuál es la aportación de la gobernanza urbana? ¿Existen distintos papeles para el gobierno urbano y la gobernanza en un sentido más amplio? ¿Cómo funcionan? ¿Qué papel deberían tener los líderes para configurar la gobernanza?

Como se ha observado, los cambios

administrativos y en la gobernanza son

determinantes para llevar a cabo una defensa

de la apertura dentro de una agenda y un

programa integrados. Posiblemente, el factor

clave es favorecer la coordinación. Ningún

gobierno municipal o partenariado local se

organiza exclusivamente en torno a la apertura.

Invariablemente, los esfuerzos fragmentados

deben adaptarse a esta tarea. La gobernanza,

por tanto, ha de proporcionar un modelo firme y

bien estructurado que fomente la coordinación

en torno a esta idea central.

¿Cuáles son las cuestiones principales que deben tenerse en cuenta a la hora de llevar a la práctica un liderazgo, gobernanza y estrategia para la apertura que sean realmente efectivos?

Los líderes urbanos pueden optimizar las

credenciales de su ciudad en términos de

apertura mostrándose convencidos de las

aspiraciones y las posibilidades de éxito de

la ciudad al organizar sus departamentos, en

vez de dejarse llevar por la desmoralización y

el sentimiento de fracaso. Ello implica realizar

una planificación orientada a conseguir el

éxito a largo plazo, con medios concretos para

evaluar los progresos realizados y compararlos

con los resultados internacionales, y al mismo

tiempo, reconocer las características propias

y el potencial de la ciudad. Si bien los planes

estratégicos deben ser a largo plazo –hasta 30

años en algunos casos–, las acciones deben

plantearse a 3-5 años vista, lo que permitirá

contar con una escala de tiempo manejable

y una flexibilidad ante las circunstancias

cambiantes. Los planes estratégicos requieren

de aportaciones por parte del conjunto de

actores de la ciudad; exigen también una

responsabilidad compartida para llevar la

agenda a la práctica. De esta manera se mantiene

el compromiso de los grupos empresariales y

de la sociedad civil durante muchas décadas.

Las estrategias han de definir una serie de metas

concretas, alcanzables y no contradictorias. Las

estrategias de apertura, al intentar contentar

a todas las partes, pueden pecar de falta

de objetivos claros y de contradicción. Es

importante el compromiso inicial y resolver

desde el principio las disyuntivas y tensiones

implícitas si fuese necesario pero tener una

estrategia común, clara y sin contradicciones.

¿Se pueden transferir estas experiencias a otras ciudades?

Este libro demuestra que es posible un cierto

grado de transferibilidad y de intercambio de

políticas entre ciudades en el contexto de la

apertura. No obstante, no se trata simplemente

de transferir políticas o programas concretos.

Nos hemos centrado en el liderazgo, cuyo factor

más importante es el desarrollo de agendas,

comportamientos y estilos de liderazgo

eficaces.

Ya que los líderes urbanos no controlan

muchos de los ingredientes esenciales para

hacer de su ciudad una ciudad abierta, hemos

destacado especialmente la necesidad de

crear las condiciones adecuadas en las que

88

los múltiples actores puedan contribuir a la

apertura. Los líderes tienen con frecuencia que

abordar asuntos y factores que se encuentran

fuera de su control. Para ello, han de mostrarse

flexibles, generosos, valientes y dispuestos

a colaborar. Este estilo de liderazgo obtiene

mejores resultados cuando los dirigentes

institucionales reconocen a nivel individual

que la suya es una responsabilidad compartida

para el conjunto de la ciudad. Funciona

también cuando los responsables de grandes

empresas, instituciones de educación superior,

infraestructuras clave, grupos sociales y niveles

superiores de gobierno ven los beneficios

de contar con organizaciones flexibles y

adaptables que colaboren para compartir

responsabilidades. Los líderes urbanos pueden

marcar la pauta con el modo en que organicen

el gobierno municipal.

Son varios los aspectos básicos para compartir

y transferir conocimientos entre ciudades

(en lugar de limitarse a copiar proyectos o

programas); entre ellos podrían citarse:

1 Agendas de los líderes

Abogar por la apertura.

2 Tácticas para el liderazgo

Cómo influir en otros y mostrarse dispuestos a compartir responsabilidades.

3 Estructuras de gobernanza

Estructura municipal interna y estructuras externas de colaboración.

4 Iniciativas de gobernanza

Estar dispuestos a innovar y a hacer las cosas de un modo diferente.

5 Tiempo y recursos Iniciativas a largo plazo e inversión constante en vez de soluciones intermitentes.

Conclusión

Este libro demuestra a través de cinco casos prácticos reales que el liderazgo y la gobernanza son los aspectos clave que permiten a una ciudad desarrollarse y llevar a cabo una agenda verdaderamente práctica y más abierta a los flujos internacionales de población. Nuestra conclusión es que, sin esta dimensión de liderazgo y gobernanza, las iniciativas que una ciudad puede llevar a cabo para ser más abierta resultarán insostenibles a largo plazo.

www.opencities.eu

OPENCities es un proyecto del British Council en colaboración con ciudades europeas.

Está co-financiado por el programa URBACT bajo el liderazgo del ayuntamiento de Belfast.

OPENCities Global es una red de instituciones, empresas y ciudades establecidas o emergentes,

comprometidas con la internacionalización e interesadas en capitalizar las oportunidades que una población

cosmopolita ofrece a sus ciudades.

Liderazgo y gobernanza de OPENCities · del “aquí” y “ahora”, cegado por los faros de la...

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