Liderazgo y Gerencia de la

Innovación Que deben saber los Equipos de Ejecutivos

sobre Gerente de Proyectos,

Programas y Portafolios

Russell D. ArchibaldPhD (Hon), MSc, PMI Fellow, APM Honorary Fellow, PMP

Traducción de Jorge E. Tarazona B.

Ver notas del traductor

en la última diapositiva

Queretaro, March 26, 2015

Russell ArchibaldBS-ME 1948, MSc-ME 1956, PhD (Hon) 2005

Vivió en 8 países:

• EE.UU., México, Zona del Canal de Panamá, Perú, Ecuador, Venezuela, Francia, Canadá

Tres carreras:

• USAF Piloto / Aeroespacial Ingeniero de Proyectos 15 años

• Ingeniero y Corporate Executive (Exxon, Hughes Aircraft, ITT, Bendix) 15 años

• Consultor en gestión de proyectos, clientes en 16 países 35 años

• Expert Witness: Oleoducto Trans-Alaska, 5 proyectos de centrales nucleares

• PM Asesor de EE.UU. Global Threat Reduction Initiative 2007-13

Autor, orador, maestro:

• 6 libros (inglés, español, portugués, italiano, japonés, chino, ruso, húngaro) 12 capítulos en otros 9 libros, 85 artículos en conferencias internacionales, cursos de la UCLA, MIT

• PM seminario / talleres con miles de hombres y mujeres en muchos países2

Ejecutivos y Gerencia de Proyectos

• Lograr Innovacionessignificativas

• Implementar estrategiascorporativas

Si bien los Proyectos son los vehículosbásicos para:

• En todas las industrias y paises

• Fallan en reconocer el podere importancia de la Gerencia de Proyectos.

MuchosEjecutivos:

3

La Gerencia de Proyectos es:

• Desatendida por los Gurús de la Gerencia de Negocios

• Ignorada por los programas superiores de MBA

• Descartada como tema clave por las mejoresPublicaciones de Negocios.

Solamente cuando la Gerencia de Proyectos sea reconocida como vital para la ejecución de la estrategia[e innovación] comenzarán las empresas a lograr másefectivamente sus objetivos. Fuente: Antonio Nieto-Rodriguez, ‘Evidencia de la desatención de la Gerencia de Proyectos por los Altos Ejecutivos.’ PM World Journal

Vol. II, Issue II – February 2013 http://pmworldlibrary.net/authors/antonio-nieto-rodriguez/

4

Antonio Nieto - GlaxoSmithKline

Director Jefe de Project Management Office · Febrero 2015 a presente · Bruselas, Bélgica

LinkedIn, 12 Marzo 2015, Nieto dice: Otro desafío ....... hablando en el Parlamento Europeo y compartiendoescenario con Martin Schultz - El presidente del ParlamentoEuropeo -, Donald Tusk - Presidente del Consejo Europeo -, Didier Reynders - Vicepresidente Ministro Bélgica, ...

El 23 de abril - Le Printemps de 'Optimismehttp://www.printempsdeloptimisme.com/…/…/programme-bruxelles

5

Esta Presentación

Pretende proporcionar informaciónlista para compartir con susEjecutivos. Por qué?

Para ayudar a superar estadesatención de los altos ejecutivos.

6

Qué deben saber todos los Equipos de Ejecutivossobre Gerencia de Proyectos, Programas y Portafolios

• Innovaciones se refieren a procesos y productos

• Operaciones versus Proyectos

• Todas las Innovaciones son Proyectos

• Tipos de Organizaciones y Proyectos

Innovaciones y Gerencia de Proyectos

• La Esencia de la GPPP (Gerencia de Proyectos, Programas y Portafolios)

• Qué pueden exigir los Ejecutivos

Qué deben saber los Equipos de Ejecutivos

• La GPPP es una competencia nuclear desatendida

• Debemos superar esta desatención de los Ejecutivos

Conclusiones

7

8

¿Qué son las Innovaciones?

Innovación = Cambio:

• Procesos de negocio o creativos y/o

• Salida o productos de un proceso.

Innove o muera! Por ejemplo haga clic aquí

Innove y tenga éxito!

9

Toda Innovación es un Proyecto!

Idea,visión

Proyecto:

> Objetivos> Programación> Definición> Sponsor > Gerente> Equipo> Ejecución> Controles

Satisfacerunanecesidad

a stakeholders clave del proyecto.

10

Vea este artículo y una presentación en diapositivassobre el ratón en http://www.newyorker.com/

Realidad: Se requiere un Proyecto para Innovar!

El ratón fue concebido por Engelbart, desarrollado porXerox PARC and hecho mercadeable por Apple

Revista New Yorker Mayo 16, 2011

“Mito de la Creación” Xerox PARC, Apple y la verdad sobre la Innovación

(por Malcolm Gladwell)

Steve Jobs: Gerente de Proyectos Maestro

Sus Innovaciones revolucionaron el uso de los computadorespersonales

Ejecutó y controló el Proyecto.

Reunió los miembros del Equipo del Proyecto con lashabilidades necesarias

Estableció los objetivos

Steve Jobs tuvo la visión y

12

Gerencia de Proyectos versus Gerencia de Operaciones

• Operaciones que son continuas y repetitivas y

• Proyectos y Programas que son esfuerzos temporales emprendidospara crear productos, servicios o resultados únicos, o para cambiarde otra manera significativamentela empresa.

Todas lasempresasconsistende estas

dos clasesde

actividades:

13

Tres Conceptos Fundamentales de la Gerencia de Proyectos

• Asignación de responsabilidadesintegradoras por Proyectos en variosniveles,

• Aplicación de sistemas de informaciónde planeación y control de Proyecto integrados (“Controles de Proyecto”) y

• Ejecución del trabajo requerido por cadaProyecto por equipos de genteintegrados que utilizan recursosasignados disponibles.

Qué esdiferente

comparadacon la

gerencia de operacionesfuncional y continua?

14

Seis niveles de Gerencia de ProyectosResponsabilidades Integradoras

CEO: Chief Executive Officer

Grupo Directivo de Portafolio

Sponsor Ejecutivo del Proyecto

PMO: Project Management Office

Gerentes de Proyecto

Gerentes Funcionales

15

Stakeholders del Proyecto

Todas las personas o unidades de la organizaciónque son afectadas por, o ejercen influenciasobre la gestión de o los resultados del Proyecto.

El éxito del Proyecto frecuentemente dependetanto de los stakeholders internos y externoscomo de aquellos directamente responsablesdel esfuerzo.

16

Éxito con los Stakeholders

MantenerSatisfechos

Gerenciarde cerca

Monitorear– Esfuerzo

Mínimo

MantenerInformados

17

Bajo Interés en el Proyecto Alto

Alto

Grado de Autoridadsobre el Proyecto

Bajo

Sistemas de ‘Controles de Proyecto’ Segundo Concepto de Gerencia de Proyectos

Los sistemas de información de planeación y control con base en computadoras hoy son complejos y poderosos y requieren personal bien entrenado para que el soporte sea efectivo.

Historicamente se basan en métodosdeterminísticos de un solo paso aunque ahorase usan frecuentemente procesos iterativos, heurísticos y “ágiles.”

18

El Equipo del Proyecto Tercer Concepto de Gerencia de Proyectos

Una responsabilidad principal de cada Gerente de Proyecto esconstruir y liderar un equipo multidisciplinario cohesionado.

La naturaleza del Proyecto determina los recursos y habilidades requeridos.

La Selección de los miembros del Equipo es en general un proceso de negociación.

El Gerente del Proyecto/Programa lidera el Equipodirectamente o a través de los Gerentes Funcionales.

19

El Equipo del ProyectoTercer Concepto de Gerencia de Proyectos

Un Proyecto solo existe realmente

– cobra vida –

cuando el Equipo del Proyecto

es asignado

para hacer el trabajo

20

Proyectos Estratégicos Transformadoresversus Comerciales o Rutinarios

Los Proyectos Transformadores buscan cambiar o transformar la empresa significativamente

Los Proyectos comerciales o rutinarios suministran un producto o servicio para generar ingresos o cumplir con leyes o requerimientos y expectativas de stakeholders. No cambian significativamente la organización

21

Dos Clases de Programas

ProgramasTradicionales

consisten de un grupo de Proyectos

relacionados, mientras

ProgramasEstratégicos o de Transformacióngeneralmente

incluyenProyectos y operacionescontinuas.

22

Proyectos y Programas Relacionadoscon Operaciones

• La operaciones soportan la entrega de sus Proyectos a los clientes, las cuales generan los ingresos.

1. En Empresas

Movidas porProyectos:

• Los Proyectos y Programas Innovadores alimentan y soportan las operaciones continuas y sus planes de crecimiento estratégicos

• Las operaciones (ventas de productos y servicios) generan el retorno deseado de las inversiones hechasen Proyectos y Programas Innovadores

2. En Empresas

Dependientesde Proyectos:

23

Organizaciones Movidas por Proyectos y Organizaciones Dependientes de Proyectos

Es importantereconocer las

diferencias entre estosdos tipos de empresas

Generalmentemuestran niveles muydiferentes de madurezen sus capacidades de Gerencia de Proyectos

24

En qué se diferencian

• Se basan en Proyectos para sus ingresosnormales.

• Son generalmente maduras en la gerencia de los Proyectos “que entregan”.

• Pueden ser menos maduras en la gerencia de Proyectos y Programas Transformadores.

1. Organizaciones

Movidas porProyectos:

• Obtienen la mayor parte de sus ingresos de vender productos o servicios.

• Dependen de Proyectos Innovadores paraexpansión: productos o procesosnuevos/mejorados.

• Frecuentemente emplean organizaciones Movidaspor Proyectos para necesidades específicas.

2. OrganizacionesDependientesde Proyectos:

25

Los Proyectos Deben Categorizarse:

Suministrar trayectorias de carrera para Gerentes de Proyecto y especialistas.

Educar y entrenar Gerentes de Proyecto y especialistas.

Planear y Ejecutar los Proyectos:Individualmente, dentro de Programas y dentro de Portafolios

Seleccionar, autorizar y priorizar estratégicamente los Proyectos dentro de una empresa.

26

1. Cambio Administrativo y

Organizacional

2. Aeronáutica/Defensa

3. Sistemas de Comunicación

4. Eventos

5. Instalaciones

5.1 Desmantelamiento

5.2 Demolición

5.3 Mantenimiento y Modificación

5.4 Diseño-Adquisición-

Construcción

Algunos separan el diseño y la

construcción de instalaciones en

dos categorías distintas pero estas

deben integrarse estrechamente en

una instalación.

6. Sistemas de Información/IT

7. Desarrollo Internacional

8. Medios y Entretenimiento

9. Desarrollo de Productos y

Servicios

9.1 Productos industriales

9.2 Productos de consumo

9.3 Productos farmacéuticos

9.4 Servicios (financieros, otros)

10. Investigación y Desarrollo

10.1 Ambiental

10.2 Industrial

10.3 Desarrollo económico

10.4 Médico

10.5 Científico

11. Salud

12. Otros Proyectos – Desastre,

Recuperación, otros…

27

Clasificación de Proyectos dentro de Categorías y Subcategorías

• Tamaño (dinero, alcance, duración, etc.)

• Con relación a tamaño y experienciaorganizacionales

Proyectos Grandes y Proyectos Pequeños

• Número de habilidades o tecnologías diferentes necesarias,

• Geografía/Culturas/Idiomas;

• Los Riesgos pueden ser financieros, tecnológicos, políticos, de presión de tiempo u otros

Complejidad de los Proyectos y Riesgo

• Múltiples Proyectos (y Programas) queinvolucran directamente también operacionescontinuas

TransformaciónEstratégica

• Proyectos muy grandes, generalmente Programasimportantes a través de un número de años queimplican consorcios de negocios y compañías.

Megaproyectos y Programas

28

Gerencia de Portafolio de Proyectos

Los mayores beneficios y ganancias estratégicas son reportadospor buenas prácticas de Gerencia de Proyecto-Programa

Portafolio.

Información Integrada y priorización son los mayores retos en la Gerencia de Portafolios.

El Gobierno de estos Portafolios es un trabajoestratégico.

Los Proyectos y Programas deben ser gerenciados dentro de Portafolios, para el uso más efectivo de los recursos.

29

Tipos de Portafolios de Proyectos

• Creación de valor: producto, servicio o mercadonuevo o mejorado

• Mejora de procesos operacionales: Proyectosque hacen la organización más eficiente y satisfacen algún trabajo funcional fundamental.

• Cumplimiento: Proyectos “Obligatorios” requeridos para mantener conformidad con reglamentaciones.

Combe, Margaret W., y Gregory D. Githens, ‘Gerencia de Prioridades Crispeta: Cómo los Portafolios y Programas Alinean los Proyectos con las Estrategias.’ Actasde Seminarios y Simposios de 1999 del PMI.

30

Tres Tipos de Inversiones en Innovación

Profesor de Harvard Clayton M. Christensen, fuente: “A Capitalist’s Dilemma, Whoever Wins on Tuesday,”The New York Times, Nov. 3, 2012.

Innovaciones en Eficiencia que reducen el costo de hacer y distribuirproductos y servicios existentes.

Innovaciones en Mantenimiento que reemplazan productos viejoscon modelos nuevos… en dolares, representan la mayor innovación.

Innovaciones Empoderantes que crean trabajos, usan capital - paraaumentar capacidad y financiar cuentas por cobrar e inventario.

31

Dos Necesidades Vitales

1. Un Proceso de Gerencia de Portafolio de Proyectos

documentado y coherente y

2. Un Grupo de Dirección de Portafolio

son requerimientos vitales en el ambiente competitivo global de

hoy.

32

El Poder de la Gerencia de Portafolio

• “ La Gerencia de Portafolio puede ser una potente arma para asegurarque las inversiones de una organización trabajen conjuntamente y entreguen verdaderos resultados de negocio.”

• “Las organizaciones con poca variación en sus prácticas de Gerencia de Portafolio de Proyectos ven que el 64% de sus Proyectos satisfacen el ROI esperado – 17 puntos porcentuales más que las compañías con alta variabilidad.”

• “Los 554 Gerentes de Portafolio global encuestados dijeron que el número de Proyectos completados a tiempo y dentro del presupuesto se incrementaría en aproximadamente un tercio con Gerencia de Portafolio más efectiva. Pensaban también que al lograrobjetivos y metas de ROI se verían ganacias similares.”

PMI “2012 Pulse of the Profession Portfolio Management Report,” PM Network, June 2012, pp 14.

33

Guías y Estándares para Gerencia de Portafolio de Proyectos

• Project Management Institute (PMI): http://www.pmi.org/PMBOK-Guide-and-Standards/Standards-Library-of-PMI-Global-Standards.aspx

• Gobierno del Reino Unido (UK Government): http://webarchive.nationalarchives.gov.uk/20110822131357/http:/www.cabinetoffice.gov.uk/resource-library/best-management-practice-bmp-portfolio

34

Sistemas de Control para Portafolio de Proyectos

• Advanced Management Solutions: Realtime Enterprise • CA Technologies • Compuware Changepoint• Dekker, Ltd: Dekker Trakker• Deltek Integrated Program Management• HP Project and Portfolio Management Center • IBM Rational Software • Microsoft: MS Project and Project Server • Oracle Primavera P6 Enterprise Project Portfolio Management • Planview Enterprise Portfolio Management • Safran North America: Project Management Toolkit• SAP Portfolio and Project Management • Spider Project

35

El Reto más Grande Hoy

Adoptar e implementar un sistema de informaciónverdaderamente integrado y completamente capaz paraGerencia de Portafolio de Proyectos.

36

Oficinas de Gerencia de ProyectosSe requiere Establecer una PMO (Project Management Office) comodomicilio base para la función de Gerencia de Proyectos.

Existe una amplia variedad de roles y responsabilidades para lasPMOs y su ubicación en la organización.

Se han encontrado grandes problemas en PMOs definidasincorrectamente.

Se han obtenido beneficios impresionantes de establecer PMOs: Resultados de encuesta a 432 organizaciones en Norte/Centrale/SudAmérica y la Unión Europea- ver la proxima diapositiva.

37

Resultados de Investigación de PMO en 2014

432 respuestas, 75% N. America, 12% UE, 4% Latino, 9% restodel mundo, todos los tamaños, 10% agencias gubernamentales

80% de las compañías encuestadas tienen una PMO.

La Definición del Rol de la PMO es el reto másgrande.

Los miembros de la PMO son altamenteexperimentados.

Más de la mitad de los encuestados tienenestablecidos programas estándar de entrenamiento. .

PM Solutions, ‘El Estado de la PMO 2014.’ http://www.pmsolutions.com

38

Gerencia de Proyectos Individuales

El éxito del Proyecto depende del conocimiento, autoridad y capacidad del Gerente del Proyecto más la capacidad de los Controles de Proyecto.

La función de Controlar el Proyecto requiere el conocimiento y uso apropiados de sistemas de información de Gerencia de Proyectos integrados y avanzados para definir, planear, estimary controlar los objetivos del Proyecto, alcance, costo, schedule, riesgos, mano de obra y otros recursos.

39

¿Quién es el culpable de fracaso de los proyectos?

40

Conceptos GP son bien conocidos

Potentes sistemas de información GP son probados

Las personas son experimentados y bien entrenados

El área más débil hoy se encuentra en el nivel ejecutivo !!

Ejecutivos encargados deben exigir la excel-encia en la gestión de proyectos en 7 zonas

31 Exigencias Ejecutivas para el Éxito

1. Estratégicas (4)

2. Procesos de Gerencia de Proyectos (4)

3. Roles y Responsabilidades (5)

4. Entrenamiento Gerencial y Autoridad (3)

5. Controles de Proyecto (8)

6. Equipos de Proyecto (6)

7. Conclusión Pos-Projecto (1)

41

Exigencias EstratégicasQue:

1. Todo Proyecto y Programa autorizado soportaclaramente un objetivo estratégico de la organizaciónaprobado. 2. Todas las innovaciones significativas se logran pormedio de la aplicación de los principios de Gerencia de Proyecto, Programa y Portafolio. 3. Todos los riesgos del Proyecto se identifican, evaluan y gerencian utilizando métodos y sistemas disponiblesactualmente. 4. Todos los Proyectos son evaluados, priorizados y aprobados con base en los mismos criterioscorporativos.

42

Exigencias para el Proceso de Gerencia de Proyectos

5. Los procesos de Gerencia de Programa, Proyecto y Portafolio de la organización son documentados de unamanera coherente y facilmente entendidos. 6. Todos los Proyectos son gerenciados en sus portafoliosapropiados y definidos. 7. La disciplina de Gerencia de Proyectos y los sistemas de soporte están completamente integrados con las partesafectadas de la organización. 8. Un sistema de Gerencia de Proyectos habilitado en red es seleccionado e implementado al nivel más efectivo(Portafolio de Proyectos o de toda la empresa).

43

Exigencias para los Roles y Responsabilidades

9. Todos los roles integradores del Proyecto son claramente definidos, entendidos y asignados a personas calificadas. 10. Un grupo directivo de Portafolio es designado paracada Portafolio de Proyectos. 11. Un sponsor ejecutivo es designado para cadaProyecto y Portafolio principal. 12. Un Gerente de Gerencia de Proyectos experimentadoes designado para cada PMO. 13. Domicilios apropiados (PMOs) son establecidosdentro de la organización para la disciplina de Gerencia de Proyectos.

44

Exigencias para Entrenamiento de Gerentes y Autoridad

14. A todos los Gerentes de Proyecto y de Programase les da el entrenamiento necesario para asegurarsu desempeño efectivo.

15. Cada Gerente de Proyecto respeta las líneas de autoridad funcionales cuando da dirección de Proyecto a los miembros de su equipo.

16. Los gerentes funcionales (de línea) y líderes de Proyecto respetan las líneas de autoridad del Proyecto cuando las ejercen los Gerentes de Proyecto.

45

Exigencias para los Controles de Proyecto

17. Todo Proyecto es planeado y controlado bajo las guíasespecificadas en la documentación de los procesos de Gerencia de Proyectos corporativa. 18. Todos los sistemas de planeación y control y procedimientos son integrados de modo que toda la información del Proyecto esté actualizada y sea consistente en toda la organización. 19. Solamente un sistema de planeación y control de Proyectos sumarizado es usado en toda la organización. 20. Métodos de evaluación del progreso con Earned value y pronóstico son aplicados en todos los Proyectosimportantes.

46

Exigencias para los Controles de Proyecto (Cont.)

21. El proceso de Gerencia de Proyectos corporativo incluye unadescripción detallada del sistema corporativo de información y control de Gerencia de Proyectos. 22. Todos los módulos técnicos, de riesgos y de información de Proyectos requeridos son incluidos en el proceso de Gerencia de Proyectos corporativo y el sistema general de información y control corporativo. 23. Todos los documentos de reporte (con excepcionesaprobadas especificamente) son producidos por los sistemas de software de soporte. 24. Los conceptos de Proyecto/Estructura de Descomposicióndel Trabajo (P/WBS) y gerencia de las interfaces del Proyecto son aplicadas para lograr un nivel efectivo y sostenible de detalleen la documentación del Proyecto.

47

Exigencias para el Equipo del Proyecto

25. Una lista completa del equipo del Proyecto es producida y distribuida a todos miembros clave del equipo.26. Cada equipo de Proyecto desarrolla un enunciado de los objetivos del Proyecto que todos los miembros del equipo entienden y soportan –cosistente con los objetivos del Proyecto ‘oficiales’ – dentro de las dos semanas de la formación del equipo. 27. Los equipos de Proyecto fijan criterios tanto rígidos como flexibles para el éxito del Proyecto a los ojos de los stakeholders clave. 28. Cada equipo establece un plan de Proyecto lograble al cual se comprometen todos los miembros del equipo. 29. La documentación del proceso de Gerencia de Proyecto corporativoincluye los procedimientos necesarios para asegurar trabajo de equipoefectivo. 30. A los Gerentes de Proyecto se les da entrenamiento apropiado en liderazgo antes de encargarlos de cualquier Proyecto.

48

Exigencia para la PosConclusión del Proyecto

31. Una evaluación pos-conclusión se lleva a caboen cada Proyecto para:

1) determinar si los beneficios del plan de negocios del Proyecto se han logrado,

2) documentar las lecciones aprendidas y

3) mejorar el proceso de Gerencia de Proyectos corporativo, prácticas y procedimientos.

49

Exigencias Ejecutivas para el Éxito

Ubicando estas exigencias en los empleados y gerentes del ejecutivo hacesaber a toda la empresa que:

• La Alta Gerencia entiende qué requiere lograr el mejor desempeño posible en la selección y Gerencia de sus Proyectos y Programas y

• La Alta Gerencia soporta completamente la mejora continua necesaria para asegurar el éxitocontinuado de su empresa.

50

Madurez en Gerencia de Proyectos

La madurez en Gerencia de Proyectos de unaorganización por tipos específicos de Proyectos puedemedirse efectivamente.

Esta medición es útil para determinar dónde se necesitanmejoras y para comparar con las capacidades de los competidores.

La existencia de una PMO por más de un año estárelacionada directamente con más alta Madurez en Gerencia de Proyectos.

51

Investigación de Madurez en Gerencia de Proyectos

Verifique sin costo su propia madurez en Gerencia de Proyectos

y vea reportes de muchos años de investigaciónen madurez en Gerencia de Proyectos en Brasil,

Italia, y España

www.maturityresearch.com

52

Reconocimiento a la Gerencia de Proyectos

Desarrollo de la Gerencia de Proyectos como una Profesión

Asociaciones profesionales, estándares, registro y certificaciones

• PMI: 400.000 miembros en 120 países, 266 capítulos formales en más de 80 países; 4 millones de copias del PMI PMBOK en 11 idiomas

• IPMA: 120,000 miembros en su federación de 55 organizaciones nacionalesalrededor del mundo

• Mas muchos otros: IAPM, AACEi, CMAA, ISO, CPM, GAPPS, PDMA….

Grados universitarios en Gerencia de Proyectos:

• http://www.pmi.org/CareerDevelopment/Pages/Degree-Directory.aspx

53

Conclusiones

54

La Gerencia de Proyectos es Ahora unaCompetencia Nuclear Vital para Todas las

Empresas

Las estrategias se logran por medio de Proyectos

Toda innovación significativa se obtiene medianteProyectos

Por lo tanto el conocimiento de y la capacidad en Gerencia de Proyectos y de Programas se ha vuelto ahora vital para todoslos ejecutivos y gerentes en todo sector de la actividadhumana.

55

Su Misión!

Adaptar y presentar esta información a susejecutivos de todos los niveles.

Convencerlos de que la Gerencia de Proyectos, Programas y Portafolios es una capacidadnuclear esencial para todas las empresas quedeseen innovar , sobrevivir y prosperar.

56

Russell_Archibald@yahoo.comhttp://russarchibald.com/

Para ver los comentarios de nuestro libro en Inglés además de links a todas las referencias al capítulo van a: www.LeadingandManagingInnovation.com

Para comprar el libro en español van a:http://www.librosyeditores.com/tiendalemoine/ciencias-economicas-y-administrativas/4805-liderazgo-y-gerencia-de-la-innovacion-9789589866481.html

Descargue esta presentación en formato PowerPoint:https://www.dropbox.com/s/yw8une1xfxe2pm1/Archibald_Spanish_Liderazgo_Mar_26_2015_FINAL.pptx?dl=0

Descargue esta presentación en formato PDF:https://www.dropbox.com/s/kfktsjqepv399i7/Archibald_Spanish_Liderazgo_Mar_26_2015_FINAL.pdf?dl=0

58

Gracias por su atención

Comunidad de Administradores de Proyectos

Querétaro en pro de la apertura del Capítulo del

PMI Bajío Querétaro

NOTAS DEL TRADUCTOR

• Las expresiones en español Gerencia de Proyectos y Gerentede Proyectos son respectivamente las traducciones de lasinglesas Project Management y Project Manager.

• Algunos términos se han conservado en inglés por ser de usogeneralizado entre los practicantes de la Gerencia de Proyectoso para no correr el riesgo de que el término en español no reflejeprecisamente su significado en inglés. P.e. Stakeholder, sponsor, CEO

• Algunos términos aparecen siempre con mayúscula inicial paradestacar el significado especial que tienen en la Gerencia de Proyectos. P.e. Proyecto, Programa, Portafolio

• No se han traducido los nombres de algunas organizaciones y el título de algunas publicaciones.

• En algunas referencias que se han traducido, se hanreemplazado la comillas por el apóstrofo (‘)

60