UNIVERSIDAD YACAMB VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO DOCTORADO EN GERENCIA

SEMINARIO AVANZADO EL GERENTE COMO LDER EMPRESARIAL

LIDERAZGO: PROPUESTA GERENCIAL INELUDIBLE PARA IMPULSAR EL EMPRENDIMIENTO EMPRESARIAL VENEZOLANO

Autor: Mg. Rixio Nuez Carruyo

Lechera, junio de 2015

Evolucin y tendencia del liderazgo empresarial en Venezuela para el desarrollo de las organizaciones pblicas y privadas

Por alguna razn inexplicable, el ttulo de esta seccin del ensayo me lleva a comenzar el ejercicio acadmico, estableciendo la diferencia entre poder y liderazgo. Quizs me ha influenciado el hecho que toda mi experiencia laboral ha ocurrido en la administracin pblica y a mi modo de ver las cosas, pienso que en la mayora de las instituciones del Estado, estos trminos se confunden o bien, he percibido un estilo de liderazgo que dista mucho de la orientacin hacia el estmulo y motivacin a los seguidores, para que distingan primeramente los intereses de la organizacin antes que los suyos propios, en el proceso de alcanzar los objetivos.

Dentro de este marco, reflexionemos sobre algunas definiciones. La Real Academia Espaola RAE (2014), considera que el trmino poder es:

1. m. Dominio, imperio, facultad y jurisdiccin que alguien tiene para mandar o ejecutar algo. 2. m. Gobierno de algunas comunidades polticas. 3. m. Acto o instrumento en que consta la facultad que alguien da a otra persona para que en lugar suyo y representndole pueda ejecutar algo. U. m. en pl. 4. m. Posesin actual o tenencia de algo. Los autos estn en poder del relator. 5. m. Fuerza, vigor, capacidad, posibilidad, podero. 6. m. Suprema potestad rectora y coactiva del Estado.

Por su parte, Duarte (2002), se expresa del poder en estos trminos:

El poder no es un objeto. No se ve, no se puede tocar, puesto que es una construccin mental, pero con consecuencias bien reales. El poder es un axioma de la estrategia y se define a priori como la relacin entre los medios de un actor y los fines de otro actor. El poder como fenmeno psicosocial, es la percepcin subjetiva que un actor tiene acerca de la dependencia que tienen los fines propios de los medios ajenos, o los medios propios de los fines ajenos o ambas (p. 16)

Finalmente, Robbins (1996), puntualiza: El poder se refiere a la capacidad que A tiene para influir sobre el comportamiento de B, de manera que B haga algo que de otra forma no hara (p. 407)

Al considerar atentamente las opiniones preliminares, creo que es evidente distinguir los siguientes elementos esenciales. En primer lugar, que el poder no es algo tangible pero en la praxis, produce efectos concretos. Lo segundo, es la influencia que ejerce la persona que tiene el poder sobre otras personas, que por alguna razn dependen de sus decisiones. Por ltimo, aunque la condicin de poder puede obtenerse de diversas formas, pienso que en la mayora de los casos donde se manifiestan las relaciones de poder en la sociedad, se observa que esta tiene una duracin finita es decir, no es eterna.

Dentro de este orden de ideas y para ir entrando al tema del ensayo, precisemos dos conceptos de liderazgo. Nuevamente RAE (op. cit.), lo define as:

1. m. Condicin de lder. 2. m. Ejercicio de sus actividades. 3. m. Situacin de superioridad en que se halla una institucin u organizacin, un producto o un sector econmico, dentro de su mbito.

Por su parte, Chiavenato (2006), expresa: es la influencia interpersonal que se ejerce en una situacin dirigida por medio del proceso de la comunicacin humana para la consecucin de un determinado objetivo (p. 123).

En resumidas cuentas, pienso que el liderazgo, es la capacidad para impulsar cambios actitudinales en las personas del entorno, quienes al percibir que el lder puede ayudarlos profesional y personalmente, colaboran voluntariamente con el logro de los objetivos. Ahora bien, vayamos directo al tema central del enunciado de este segmento del ensayo, para intentar argumentar algunos aspectos sobre la evolucin y tendencias del liderazgo empresarial en Venezuela.

Los tiempos han cambiado y ha pasado a la historia, la poca cuando la dinmica empresarial giraba nicamente en torno a la produccin, comercializacin y publicidad de sus productos siendo lo ms importante, el capital industrial

(maquinara, equipos y las habilidades fsicas y manuales). Ahora, en esta era moderna caracterizada por constantes transformaciones en todos los escenarios pero fundamentalmente en el econmico, se ha impulsado una dinmica empresarial global, donde la competitividad e incertidumbre han convertido el talento humano, en el recurso ms importante de las organizaciones. En este sentido pienso que el estilo de liderazgo necesariamente ha ido evolucionando, puesto que estas notables transformaciones de la sociedad han sido promovidas por lderes.

En esta trama, Expsito (2003), distingue varias etapas en la evolucin del liderazgo empresarial de acuerdo con investigaciones realizadas. Los primeros estudios sobre el liderazgo, se orientaron a determinar si los rasgos psicolgicos de los lderes influenciaban para alcanzar una gestin ventajosa. Esta teora no fue muy exitosa pues en algunos casos, se alcanz el xito en las organizaciones

indiferentemente del predominio de los rasgos del lder. En una segunda etapa, continua Expsito (op. cit.), las investigaciones se centraron

en el comportamiento del lder (teoras del doble factor). En esta corriente de pensamiento, los aportes de Elton Mayo fueron decisivos para sealar dos factores clave del liderazgo. El lder orientado a la produccin u orientado a los empleados, sin embargo no se lograron resultados concluyentes, al no poder identificar patrones constantes entre la conducta del lder y el rendimiento del grupo.

Posteriormente, en la dcada de los 60s, con el surgimiento de la Revolucin cientfico-tcnica aplicada al mbito empresarial, el factor humano tom preponderancia y emergieron lderes que desarrollaron otra actitud hacia los trabajadores (motivacin, delegacin de autoridad y otros), para poder afrontar los nuevos desafos de la gestin empresarial.

Ya en la dcada de los 80s, con la irrupcin del internet, se multiplicaron los efectos del mbito tecnolgico y comienza la era de la globalizacin, que refuerza la trascendencia del talento humano como gestor del conocimiento y generando importantes cambios en los modelos productivos y parmetros de consumo de la sociedad, ameritando el surgimiento de nuevos esquemas gerenciales para mantener los niveles de competitividad y reducir la incertidumbre.

Respecto al liderazgo en la gestin pblica, considero que una diferencia fundamental del ejercido en el mbito privado, radica en el hecho que su orientacin principal, su razn de ser, es hacia el bienestar de la comunidad y el servicio pblico, adems de cumplir con los aspectos ticos y tcnicos que exige el liderazgo. Un argumento explcito sobre este criterio es expresado por Martin-Castilla (2006), cuando sostiene:

Los lderes o directivos pblicos (tanto polticos como administrativos), los son en razn de su capacidad tcnica, as como por su especial concienciacin e implicacin por el servicio pblico y la bsqueda del bienestar social, as como por sus valores y concepcin tica del cargo pblico, responsabilidad, honestidad, integridad, compromiso tico y deben integrar en su gestin, aspectos tales como calidad del servicio, tica en su comportamiento y en su relacin con todos los agentes (las personas, los ciudadanos/clientes, responsables polticos, grupos polticos, proveedores, aliados, otras organizaciones, etc.), respeto a la legalidad y los derechos humanos, bsqueda continua del bienestar social y la defensa de los ms necesitados, concientizacin por la defensa del medio ambiente, la prevencin de los riesgos laborales, etc. (p. 9)

Otro aspecto a considerar en el escenario de la gestin pblica, es que el desempeo de los servidores pblicos, se encuentra regido por leyes de la Repblica. Una de ellas es la Ley del Estatuto de la Funcin Pblica (2002), la cual establece deberes de los funcionarios (artculo 33), abarcando desde la obligatoriedad de cumplir eficientemente sus responsabilidades, mantener una conducta decorosa y cumplir con las actividades de capacitacin para mejorar su desempeo.

Ahora bien, luego de 23 aos de experiencia laboral en este medio, opino que el liderazgo existente se encuentra entre un estilo transaccional y un estilo vinculado a la delegacin excesiva de autoridad (poder), a sus seguidores. Esta ltima condicin no es necesariamente negativa, pero en el actual escenario socio-poltico nacional,

considero que algunos actores con gran nivel decisorio en las empresas e instituciones del Estado, han hecho uso inapropiado del poder con el pretexto de cumplir la misin, pero implicando en la cultura organizacional y armona laboral.

El Gerente como Lder en el Cambio Organizacional

Si de algo estoy seguro, es de alta volatilidad que existe hoy da en casi todos los mbitos de la sociedad. Sucede pues que en esta era de constantes avances tecnolgicos, se aprecia como el ciclo: innovacin - renovacin - obsolescencia, ocurre de manera precipitada en las redes empresariales a escala mundial. Tambin hemos visto como la dinmica del mercado ha sido impactada de manera tal que las organizaciones empresariales compiten abiertamente y sin mayores exigencias, que la demanda de una sociedad pretendiendo calidad en los bienes, productos y servicios que necesita.

Ante este escenario global, el talento humano dentro de las organizaciones juega un rol fundamental, ya que el conocimiento ha pasado a ocupar un lugar preponderante en la gestin empresarial. De hecho, ya ha quedado en el pasado el modelo de una sociedad industrial y hemos avanzado hacia un esquema donde la economa o desarrollo empresarial, se fundamenta en el conocimiento. Sobre este tema, Drucker, (2001), expresa:

La prxima sociedad ser una sociedad del conocimiento. El conocimiento ser su recurso clave y los trabajadores del conocimiento sern el grupo dominante en su fuerza de trabajo. Sus tres caractersticas principales sern: ausencia de fronteras, porque el conocimiento se desplaza con menos esfuerzo que el dinero; movilidad ascendente al alcance de todos a travs de la educacin formal de fcil adquisicin; potencial para el fracaso as como el xito. Cualquier persona puede adquirir los "medios de produccin" es decir, los conocimientos necesarios para el trabajo, pero no todos pueden ganar.

En atencin a lo expuesto, creo que la dinmica de las relaciones humanas dentro de las organizaciones es decir, la forma de interaccin entre supervisor y supervisado, deben transformarse y adaptarse a los nuevos tiempos regidos por la trascendencia de la experiencia personal (activo intangible), los constantes avances tecnolgicos y por la volatilidad de un mercado globalizado cada vez ms exigente. En esta compleja coyuntura, el engranaje necesario es un nuevo estilo de liderazgo.

En esta perspectiva y considerando que el liderazgo tiene que ver ms con deberes que con derechos, estoy convencido que el estilo de liderazgo que debe surgir y entre una multiplicidad de factores que debe atender, debe orientarse al aseguramiento y desarrollo de las potencialidades creativas y de innovacin del talento humano, con el propsito de consolidar la supervivencia de la organizacin empresarial en este entorno tan competitivo.

Ahora bien, algunos de los estilos de liderazgo que han surgido a raz de este nuevo contexto mundial, son expresadas por Expsito (op. cit.), quien los agrupa en tres grandes tendencias actitudinales: a) El lder desde su individualidad; b) El lder como capacitador y; c) El lder y los equipos de trabajo. A continuacin los tpicos cardinales de cada segmento:

a) El lder desde su individualidad. Esta referido a la estrategia de los lderes con base en el aspecto moral y tico, induciendo un mayor reconocimiento a la dignidad personal-profesional de sus colaboradores.

b) El lder como capacitador. En este caso, el lder acompaa y entrena sus colaboradores de forma continua, hasta que ellos mismos puedan tomar las riendas de la situacin.

c) El lder y los equipos de trabajo. El lder orienta sus colaboradores al desarrollo de las capacidades pero operando en equipos de trabajo multidisciplinarios, para alcanzar los objetivos organizacionales de manera unificada (co-liderazgo).

De las consideraciones anteriores puedo decir que comparto plenamente lo expresado por Expsito, con relacin a las tendencias del liderazgo emergente ya que su filosofa apunta directamente al aspecto humano, que es en definitiva el gran propulsor de los cambios. En consonancia con la visin anterior, estimo que el lder debe promover una cultura organizacional que contenga una alta dosis de flexibilidad, capaz de adaptarse a los cambios y que pueda responder de manera rpida y eficiente.

Sin embargo, no todo es color de rosa. Los lderes deben estar preparados para encontrar oposicin en sus equipos de trabajo, ya que los cambios organizacionales muchas veces implican: nuevas estructuras, nueva tecnologa y nuevas formas de hacer las cosas, lo cual genera un fenmeno llamado: resistencia al cambio.

Sobre el particular no deseo extenderme, ya que existe abundante informacin sobre el tema. Solo pretendo sealar algunas de las fuentes principales que la ocasionan, porque es all donde el liderazgo deber orientar sus esfuerzos para lograr implantar los cambios planificados, manteniendo cohesionado los equipos de trabajo.

Se plantea entonces, la existencia de los siguientes factores considerados como fuentes de resistencia al cambio: a) incertidumbre, se manifiesta cuando los trabajadores no estn lo suficientemente informados de los cambios propuestos ni de lo que se persigue con los mismos; b) factor econmico, porque piensan que los cambios propuestos implicar una reduccin de los beneficios salariales y; c) nuevas formas de hacer las cosas, lo cual casi siempre genera disgustos, porque se introducirn nuevas estrategias procedimentales, que requieren adiestramiento y que en fin, sacan al personal de su zona de confort

En definitiva, atendiendo lo planteado anteriormente, estimo que la maniobra gerencial del nuevo liderazgo, debe orientarse a fortalecer los canales de comunicacin en la organizacin, promover la participacin de los trabajadores en las propuestas de cambio y desarrollar procesos de negociacin sobre la base del dialogo y la visin constructiva de resolver los conflictos.

En una poca de cambio radical, el futuro pertenece a los que siguen aprendiendo. Los que ya aprendieron se encuentran equipados para vivir en un mundo que ya no existe

Eric Hoffer

Evolucin histrica de Liderazgo formal y no formal en las organizaciones empresariales venezolanas

En cualquier escenario social compuesto por individuos, se observan estructuras organizacionales formales e informales. Las estructuras formales, son las que se

encuentran claramente definidas por relaciones funcionales, jerarqua, etc. Las informales, surgen de las mltiples y constantes interacciones que protagonizamos los seres humanos, cuando nos encontramos agrupados. De forma parecida sucede con el liderazgo.

En mi rea laboral, donde estn definidas las estructuras organizacionales y con ellas sus lderes formales, he sido testigo de la manifestacin de personas que sin estar autorizadas formalmente por los directivos de la empresa e independientemente del puesto que desempean, ejercen el liderazgo en su rea laboral y sus seguidores los respetan y apoyan aun cuando saben que estos lderes informales, no cuentan con la aprobacin legtima de la organizacin. En esta misma direccin, Amozorrutia (2015), expresa:

El lder informal se define como aquel que ejerce influencia sobre otros miembros de un grupo o equipo de trabajo; en la mayora de los casos, no son reconocidos por la estructura formal de poder, tampoco reciben una compensacin o beneficio extra, ni poseen una injerencia formal para despedir o contratar personal.

Especulando sobre algunas de las posibles causas del surgimiento de liderazgos del tipo informal en organizaciones empresariales venezolanas, en primer lugar podra pensar que este fenmeno organizacional guarda relacin con las teoras implcitas del liderazgo. En este mbito, Castro (2006), expresa: un lder es aceptado como tal, si los atributos que muestra con las teoras implcitas de los seguidores, modeladas tanto por la cultura organizacional y las prcticas culturales (p. 89)

De hecho en la empresa donde laboro, es comn ver trabajadores que en el ejercicio de sus funciones, utilizan canales de comunicacin no autorizados porque existe una correspondencia con otros trabajadores, bien sea por sus creencias religiosas, tendencia poltica o porque sencillamente son vecinos y en consecuencia, el seguidor confa plenamente en la gestin que realizar el lder informal, para resolver la situacin que le aqueja.

Otra suposicin tiene que ver con la flexibilidad que demuestran los lderes informales, para adaptarse a las situaciones es decir, no es rgido y permite la cohesin de los diferentes grupos dentro de la organizacin. Esta cualidad es notoriamente decisiva a la hora de resolver conflictos organizacionales, pues en muchas ocasiones, el lder formal realiza sus negociaciones muy apegado a las normas y la visin de la empresa, sin ponerse en el lugar de los trabajadores.

Tambin est el tema del carisma y la empata que desarrollan los lderes (formales y no formales), lo cual les permite alinearse fcilmente, mental y afectivamente a los compaeros de trabajo, por lo que estos rpidamente se convierten en seguidores y aun ms rpido, si el estilo de liderazgo formal no ha logrado ganarse completamente la confianza del equipo.

De las generalizaciones anteriores, opino que indiferentemente del estilo de liderazgo que se ejerza, una de las primeras acciones que deben ejecutar los lderes en las organizaciones, es identificar esos lderes informales o sus potenciales, para intentar sumarlos a la gestin empresarial que se va a emprender. Creo que de esta forma serian grandes aliados, ayudando en la difusin y aclaracin del fin que se persigue con las tareas encomendadas.

De lo contrario, es decir, si el liderazgo informal de la organizacin no est en consonancia con el liderazgo formal, puede convertirse en un obstculo difcil de superar para el logro de los objetivos organizacionales. Inclusive puede restarle aceptacin a las decisiones del liderazgo formal, en fin, puede complejizar en mayor grado el desenvolvimiento rutinario de las actividades laborales.

Un comentario final sobre la dinmica gerencial que debe emerger en nuestra amada Venezuela en estos tiempos tan convulsionados y complejos, es fundamentar un estilo de liderazgo orientado a rescatar el factor tico de las relaciones humanas en la sociedad y en las redes empresariales. Para ello, los lderes emergentes, deben impulsar y modelar valores como: la democracia, respeto por la gente, el derecho a la vida y la honestidad entre muchos otros, lo cual sin lugar a dudas, provocar la participacin voluntaria del talento humano de la organizacin para alcanzar los objetivos planteados de manera eficaz y eficiente.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Amozorrutia, J. (2015). El poder de los lderes informales en las organizaciones. Disponible: http://www.guiadecapacitacion.com/Articulos-Destacados/el-poder-de-los-lideres-informales-en-las-organizaciones.html. [Consulta: 2015, junio 26].

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Castro, A. (2006). Teoras implcitas del liderazgo, contexto y capacidad de conduccin. Anales de psicologa, vol. 22, nmero 1 (junio), pp. 89-97. [Consulta en Lnea]. Disponible: http://www.um.es/analesps/v22/v22_1/12-22_1.pdf. [Consulta: 2015, junio 25].

Chiavenato, I. (2006). Introduccin a la teora general de la administracin. Sptima edicin, editorial McGraw Hill. Bogot Colombia.

Duarte, R. (2002). El pensamiento estratgico y la inteligencia estratgica en la resolucin de conflictos. Un enfoque actual. Ponencia preparada para el V Encuentro Nacional de Estudios Estratgicos, Buenos Aires. [Artculo en Lnea]. Disponible: http://www.resdal.org/Archivo/d0000276.htm. [Consulta: 2015, junio 18].

Drucker, P. (2001). The next society. The Economist, 03/11/2001. [Artculo en Lnea]. Disponible: http://www.economist.com/node/770819/print. [Consulta: 2015, junio 24].

Expsito, I. (2003). Liderazgo y evolucin del papel del lder en la empresa. [Artculo en Lnea]. Disponible: http://www.gestiopolis.com/liderazgo-evolucion-papel-lider-empresa/. [Consulta: 2015, junio 24].

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Robbins, S. (1996). Comportamiento Organizacional. Teora y prctica (7ma. ed.). Mxico: Prentice Hall