UNIDAD 1: LIDERAZGO PARA EL TERCER MILENIOIntroduccinEsta primera unidad, titulada: LIDERAZGO PARA EL TERCER MILENIO muestra inicialmente la justificacin y la importancia del Liderazgo dentro del contexto mundial y empresarial, as como la importancia de formar Lderes con valores de orden superior, para lograr una transformacin empresarial y mejorar la calidad de vida a todo nivel. Para ello se analizarn las competencias y habilidades de los dirigentes exitosos y luego se estudiarn los Componentes del Liderazgo, para poder definir el Perfil del Lder y lo que es un Lder Carismtico, destacando sus cualidades, y llegando a varias definiciones de Liderazgo, pudindose afianzar estos conocimientos a travs de varias pelculas como: Lderes del Tercer Milenio, Liderazgo de Excelencia, El Poder del Carisma y Los 7 hbitos de las personas altamente eficaces.Tambin el estudiante del Diplomado en Alta Gerencia podr desarrollar un cuestionario, para conocer que tan Lder es usted o que tan sumiso puede llegar a ser. Y finalmente dentro de esta primera unidad se estudiarn los 7 hbitos de las personas altamente efectivas.OBJETIVOSGeneralLa presente unidad tiene por objetivo general despertar en el alumno la importancia del Liderazgo para el tercer milenio, a travs del estudio de las competencias, hbitos y habilidades de los Lderes y Dirigentes exitosos, profundizando en los componentes y carisma del Lder.EspecficosEsta primera unidad tiene los siguientes objetivos especficos Establecer las competencias y principales habilidades de los Dirigentes. Determinar como debe ser el Liderazgo del ejecutivo exitoso. Definir los diez principales Componentes del Liderazgo. Determinar el Perfil del Lder. Estudiar lo que es el Carisma y el Lder carismtico. Conocer algunas definiciones de Liderazgo. Realizar el cuestionario. Es usted un Lder? para determinar el nivel de sumisin o el nivel de ascendencia o liderazgo. Conocer los 7 hbitos que deben desarrollar los lderes. COMPETENCIAS Y HABILIDADES DE LOS DIRIGENTES De acuerdo a estudios realizados a inicios de este tercer milenio, por las empresas de consultora gerencial ms importantes del mundo, estudios efectuados entre las 500 empresas de Fortune, empresas catalogadas a nivel mundial como las ms exitosas en todos los aspectos; se lleg a la siguiente conclusin: La principal caracterstica de un ejecutivo exitoso y de un excelente empleado es: EL LIDERAZGO Para llegar a esta conclusin se analizaron las competencias y habilidades que deben poseer los dirigentes de estas organizaciones. Dentro de las principales competencias de un ejecutivo exitoso podemos nombrar las siguientes, partiendo de la menos importante a la ms importante: El ejecutivo exitoso debe poseer la capacidad de Entender y hacerse entender, o lo que es lo mismo: poseer la capacidad de primero comprender y luego ser comprendido, destacando que primero debe ponerse en los zapatos de los dems para entenderlos y luego como consecuencia de esto, ser entendido y comprendido por los dems, y no al contrario como la mayora de la gente pretende que los entiendan a ellos sin ellos preocuparse por entender y comprender a los dems. El ejecutivo exitoso a dems de entender y hacerse entender, debe desarrollar la capacidad de Transmitir conocimientos, de nada le sirve ser sabio y tener muchos conocimientos, si estos conocimientos no se los puede ensear o transmitir a sus colaboradores o subalternos, pues se pude llegar a convertir en un as-no conocido, llegando a saber mucho, pero sin servirle este conocimiento de nada, porque nadie sabe que esa persona sabe mucho, o sus conocimientos de nada le sirven al no poderlos poner en prctica. Por lo tanto el ejecutivo exitoso debe tener la capacidad de transmitir sus conocimientos. Pero para sacar provecho de los conocimientos que el ejecutivo posee, debe tambin tener la capacidad de saber Trabajar en Equipo, pues la experiencia ha demostrado que dos cabezas piensan mas que una, y que los equipos interdisciplinarios producen mejores resultados, a los obtenidos al trabajar en forma aislada o individual, sin tener en cuenta otras maneras de pensar o hacer las cosas, por lo tanto los equipos sinrgicos son imperativos para obtener el xito en una organizacin. Dentro del primer modulo del presente Diplomado en Alta Gerencia, denominado Modulo de Gerencia del Cambio, en la tercera unidad, se estudiar en profundidad todo lo relacionado con el Trabajo en Equipo. Cuando dos o mas personas se unen para trabajar o emprender una actividad, aparece la diversidad de pensamientos y las diferentes formas o maneras de actuar y ver el mundo, generndose desacuerdos y conflictos de toda ndole, por lo tanto el ejecutivo exitoso debe tener la capacidad de Manejar Conflictos y llegar a Negociaciones exitosas, actividades que se presentan a diario en toda actividad humana, por lo tanto debe desarrollar la capacidad para negociar y solucionar conflictos. Tema que ser tratado en profundidad en la segunda unidad del tercer Modulo del presente Diplomado, Modulo de Habilidades Gerenciales. Pero lo anterior no basta, pues a un ejecutivo le pagan o lo contratan para que asuma riesgos y tome decisiones, un ejecutivo est asumiendo riesgos y tomando decisiones todos los das y a toda hora. En ocasiones asume riesgos pequeos y en otras, toma grandes decisiones asumiendo grandes riesgos. Normalmente a mayor riesgo debe existir una mayor rentabilidad o beneficios muy grandes, para que valga la pena correr con los riesgos. Pues un ejecutivo o un lder puede y debe tomar decisiones que afectan a muchas personas, incluso a naciones enteras, por lo tanto estas dos capacidades deben tenerse siempre en cuenta. A viejos problemas, encontrar nuevas soluciones, y a un gerente, a un directivo o a un ejecutivo, le pagan para solucionar problemas y no para crear problemas, por lo tanto la iniciativa, la creatividad y la innovacin son fundamentales, pues las empresas lideres o exitosas son aquellas que ofrecen lo que las dems empresas no tienen o no ofrecen; y esto lo logran gracias a la iniciativa, la creatividad, el ingenio y la innovacin, convirtindose esta caracterstica en la segunda mas importante. Si a una empresa le falta dinero, la solucin es buscar un apalancamiento financiero a travs de una financiacin, un crdito o una capitalizacin por parte de los inversionistas. Si lo que falta es una reestructuracin se puede realizar una reingeniera, si las ventas se estn bajando se puede hacer un estudio de mercados y tomar las decisiones adecuadas, pero si lo que falta en la empresa es un lder, o de adolece de liderazgo la empresa est perdida y condenada a desaparecer, por lo tanto la caracterstica mas importante que necesita una empresa, una organizacin y/o una persona de xito es el Liderazgo, pero el Liderazgo basado en valores, y valores de orden superior. Hoy en da los valores se hacen ms evidentes que nunca, lo mismo que los Lderes con valores, pues es intil la educacin y el progreso si no se nos hace ms humano, buscando un sentido trascendente para vivir. Que extraordinario reto deben enfrentar los lderes y los educadores en todo el mundo para transmitir los valores y principios universales, y lo ms trascendente: darle a los seguidores, empleados y alumnos los motivos para vivir de acuerdo con ellos. Pues debemos llegar a ser Lderes, pero Lderes con Valores, pues los valores deben ser el ncleo de todo el sistema; de lo contrario nos volveramos a extraviar. Si deseamos un mundo mejor debemos comenzar por salvar lo mejor del viejo mundo, para luego llegar a ser agentes positivos de cambio. O sea Lderes basados en valores de orden superior. LIDERAZGO DEL EJECUTIVO EXITOSOEl Liderazgo de un ejecutivo exitoso debe ser un Liderazgo compartido y difundido a lo largo y ancho de toda la organizacin. Deben existir Lderes rodantes que pasen de un rea a otra dentro de la organizacin, debiendo el lder, ser capaz de liderar su propia vida, razn por la cual se hace imperativo tener un Plan y Proyecto de Vida, y siendo conciente que la posicin de poder, no siempre da Liderazgo.Componentes del LiderazgoPara entender el Liderazgo es necesario analizar los Componentes del Liderazgo, constituidos por diez elementos de vital importancia:La FocalizacinNo hay vientos favorables para aquel que no sabe a donde ir, esta afirmacin es del filosofo griego Sneca, la cual, despus de mas de 2000 aos sigue estando vigente. Pues si no sabemos para donde vamos, cualquier viento puede ser bueno o malo, lo importante es tener claro el norte, saber para donde vamos, conocer la misin, la visin, las metas y los objetivos de lo contrario todo esfuerzo puede ser en vano. Por lo tanto el foco es de vital importancia, el lder debe tener una clara Focalizacin para no desperdiciar sus esfuerzos, capacidades y conocimientos para finalmente producir xito en todo lo que emprende, superando todos los obstculos. Recuerda: Entre ms grande sea tu visin, ms grandes sern tus logros, pero si no tienes una visin propia djate guiar por la visin de tus lderes.La Inteligencia EmocionalDaniel Goldleman en libro Inteligencia Emocional, establece claramente la importancia de la parte emocional dentro de la vida de las personas, y demuestra que en la toma de decisiones apenas contribuye la inteligencia cognoscitiva en un 15% a un 25%, mientras que la parte emotiva contribuye entre un 75% y 85%, por lo tanto lo que son las emociones, las sensaciones, los sentimientos y las pasiones, son parte fundamental en el ser humano. La Inteligencia Emocional del lder radica en la capacidad de poder captar las emociones de sus seguidores y poder entender y manejar sus propias emociones.ConfiabilidadA un Lder lo siguen porque confan en l, por lo tanto la confianza y la confiabilidad en el lder es fundamental, pues en cualquier tipo de relacin lo ms importante es la confianza, y cuando se pierde sta es lo mas difcil de recuperar. La confianza est basada en la fe, y fe es creer en lo que no se ve. Los seguidores confan y creen en el lder, y dejan de seguirlo cuando ya no creen en l, razn por la cual la confiabilidad es muy importante en el lder. Pero la fe, la confianza y la confiabilidad, proviene de la honestidad y transparencia y estas son la bases de la tica y los valores, por lo tanto el Liderazgo basado en valores y est estrechamente relacionado con la tica, para hacer el bien y evitar el mal, a sus seguidores, a su organizacin o a su nacin. Y ese es el poder de los grandes Lderes, el cual pueden llegar a transmitir a sus seguidores, empoderndolos y llegndolos a convertir en lderes.Pensamiento ConceptualCuando un Lder tiene claros los conceptos, llega a tener una visin global y clara del mundo que lo rodea o lo afecta; utilizando el Pensamiento Conceptual para crear, innovar y solucionar los problemas, llegando a tener una visin de futuro, al ver lo que los dems no ven.Pensamiento SistmicoLa teora de Sistemas estables es que un sistema est compuesto por una serie de insumos que entran, luego se procesan y finalmente arrojan un resultado o salida; constituyendo el sistema en tres elementos primordiales: Entrada, Proceso y Salida. El lder es conciente de este tipo de Pensamiento Sistmico, el cual debe ser perfectamente disciplinado, organizado y por etapas, y por su puesto orientado hacia la accin y lo procesos.Manejo del CambioHerclito de Efeso (540-470 a.c) filsofo griego, hace mas de 2540 aos afirmaba: No hay nada permanente, solamente el Cambio, estamos en permanente Cambio y complementaba esta idea diciendo lo siguiente: No se puede tropezar dos veces con el mismo ro, porque otras son las aguas, y fluyen continuamente. Lo anterior nos lleva a pensar que el cambio es algo inherente al mundo y al ser humano, por lo tanto un Lder no debe ser psico-rgido sino flexible, buscando un proceso de auto renovacin equilibrado y de mejoramiento continuo y permanente.CoachingEs el Arte de trabajar con los dems para que obtengan resultados fuera de lo comn y mejoren su desempeo. Es un sistema para gerenciar la vida, la pareja, la familia y la empresa. Involucra el generar un cambio en la forma de observar el medio ambiente y las circunstancias de la vida. El couching es un encuentro de las inteligencias para el crecimiento humano, donde se mezcla la Inteligencia Racional, la Inteligencia Emocional y la Inteligencia Operacional todo en un proyecto de vida integrado.El Couch como forma de Liderazgo, requiere de una capacidad de accin y una capacitacin de aprendizaje, pues el Coach es un entrenador o adiestrador, quien asiste al pupilo (couchee) a lograr lo que por si mismo no puede, Observa las acciones, Escucha y en situaciones problemticas busca oportunidades, ayuda a controlar las Emociones, incrementa la confianza, ayuda a evitar la resignacin y el resentimiento, ayudando a mantener la capacidad de Asombro, generando Ambicin y pasin por lo que hace, infundiendo permanentemente Respeto por todo y por todos.Importancia del Couching en las Organizaciones Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficaz y eficiente Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin Predispone a las personas a la colaboracin, trabajo en equipo y creacin de consenso Destapa la potencialidad de las personas El Couching definitivamente ayuda a desarrollar y a apoyar a los seguidores para convertirlos finalmente en Lderes.La ComunicacinEs el proceso que consiste en transmitir informacin y significado. La verdadera comunicacin ocurre slo cuando todas las partes que participan en el proceso entienden el mensaje dndole el significado que es. La comunicacin eficaz es una de las capacidades medulares de los lderes, pues forma parte del estilo de liderazgo. Las habilidades para la comunicacin y para las relaciones interpersonales son el motor de todo buen liderazgo, debiendo ser la comunicacin que el lder transmite: Clara, oportuna y concisa, adems el lder debe tener en cuenta los pasos para realizar el proceso de transmisin de mensajes, que contempla: 1) Generar confianza entre las partes. 2) Definir el objetivo de la comunicacin. 3) Transmitir el mensaje. 4) Verificar que el receptor ha entendido. 5) Lograr un compromiso y 6) Darle seguimiento.Manejo de ConflictosUn conflicto se da siempre que alguien no est de acuerdo y se opone a otra persona. El conflicto es inevitable, pues la gente no ve las cosas exactamente de la misma manera, por lo tanto el xito de un lder est en cmo superar los conflictos entre sus seguidores y los conflictos que se presentan en las organizaciones que dirige. Muchos lderes estn expuestos constantemente al conflicto, las ltimas investigaciones afirman que los lderes, directivos y administradores invierten alrededor de una quinta parte de su tiempo al manejo y solucin de conflictos. Por lo tanto, manejarlos de manera constructiva y eficiente es una de las cualidades de un buen liderazgo. Pues la capacidad para resolver conflictos ejercer un efecto directo en su xito como lder; al definir en la mejor forma los problemas, establecer sus causas, proponer las alternativas y poner en prctica la mejor solucin.Procesos de NegociacinLa Negociacin es un proceso en el que dos o ms partes en conflicto tratan de llegar a un acuerdo. Como vimos en el punto anterior el conflicto es algo inevitable dentro de las relaciones humanas e interpersonales, razn por la cual el lder debe desarrollar la habilidad para resolver estos conflictos, y una de las tcnicas es mediante los procesos de negociacin a fin de llegar a acuerdos razonables, justos y equitativos. El xito o el fracaso de una negociacin a menudo se basa en la preparacin o planeacin, debiendo tener en cuenta los siguientes pasos: 1) Investigar a las otras partes. 2) Fijar objetivos 3) Tratar de dar opciones y hacer trueques 4) Preprese para posibles preguntas, objeciones y respuestas.Despus de la planeacin, se debe preparar para negociar el acuerdo, teniendo en cuenta los siguientes pasos: 1) Establezca una buena comunicacin y concntrese en los obstculos y no en la persona. 2) Deje que la otra parte haga la primera oferta. 3) Escuche y formule preguntas concentrndose en satisfacer las necesidades de la otra parte. 4) No cesa tan pronto y pida algo a cambio. Cuando parezca no haber ningn avance, lo sensato es aplazar las negociaciones, llegando a un desacuerdo, para posteriormente lograr un Acuerdo. Piense siempre en la opcin de Ganar-Ganar, en caso contrario evite el trato.

Ejercicio PrcticoPERFIL DEL LDERDe acuerdo a su experiencia y conocimiento, trate de definir las caractersticas o perfil que debe poseer un Lder para ser exitoso en este nuevo milenio. (Una vez haya hecho el ejercicio, favor pasar a la pagina siguiente y comparar lo escrito por usted, con lo sugerido en este modulo por el autor del mismo.Una vez tenga claro los Componentes del Liderazgo expuestos en las lneas anteriores, usted podr establecer el perfil del Lder, debiendo contemplar los siguientes aspectos: Deseo de Liderar y de superarse a s mismo Carisma Personal y Magnetismo Visin a largo plazo Actitud de Ganador Transformar sueos en realidad Ser agente de cambio Asumir riesgos Invertir en si mismo (auto-capacitacin) Desarrollar Habilidades de comunicacin Promover la Imagen de sus superiores Correr la milla extra Pasin por lo que hace Vivir de realismo y no de fantasas Accin: Despus de planear y organizar: acte, dirija y haga seguimiento. Desarrolle la Agilidad para llegar antes que los dems, anticiparse a los cambios y descubrir las tendencias. Adems el Lder debe: Ser Muy humano Ser un Lder abierto Ser tico. Haciendo el Bien y evitando el mal. Ser Creativo Ser Planeador. No improvisar Tener Capacidad para el Trabajo en Equipo Tener Capacidad para enfrentar nuevos problemas Ser Investigador Estar Auto-motivado y finalmente, Estar orientado a Resultados. Pues si el Lder, no produce resultados, es lo mismo que sucede en algunas ocasiones con los equipos de football, cuando decimos: jugaron muy lindo, pero perdieron porque no metieron goles; el Lder debe meter goles, producir resultados y cumplir la Misin, Objetivos y Metas que se haya trazado, de lo contrario su Liderazgo no est bien enfocado.

EL CARISMA Y EL LDER CARISMTICOEjercicio Carisma y Lder carismtico:Dentro del perfil del Lder, se encuentra en segundo lugar, despus de tener el deseo de liderar y superarse a si mismo, (el cual es vital importancia, pues si uno no quiere ser un lder, imposible sera llegar a serlo), el Tener un Carisma Personal y Magnetismo. Trate de definir e investigar para usted qu es Carisma y qu es un Lder carismtico.Una vez haya definido Carisma y Lder carismtico, observe la pelcula titulada: EL PODER DEL CARISMA.Carisma: Proviene del Griego: Charisma:don abundante concebido por Dios a una criaturaEl Carisma es una forma de influencia no basada en sistemas de autoridad tradicionales, o legales y/o racionales, sino en la percepcin de los seguidores produciendo resultados mas all del deber.El Carisma implica un proceso de influencia en las actitudes de los seguidores para que realicen cambios importantes y se comprometan con los objetivos de la organizacin.Caractersticas de los Lderes Carismticos Visin de Futuro. Habilidades de comunicacin excepcionales. Confianza en si mismo y conviccin moral. Capacidad para inspirar confianza. Orientacin al Riesgo. Gran energa y orientacin a la accin. Base de poder fundada en Relaciones. Conflicto interno mnimo. Delegacin de autoridad en los dems. Personalidad auto-promovida. Cmo Cultivar Cualidades Carismticas Con la prctica y la disciplina Desarrolle habilidades gerenciales y de manejo de gente. Mustrese: franco, claro y directo Manifieste una actitud clida, positiva y humanista, y no negativa, fra, impersonal Forje una personalidad: Entusiasta, optimista y llena de energa. Sea integro y ensee con el ejemplo. Las palabras mueven; el testimonio y el ejemplo arrastran. Tenga confianza en si mismo. El Poder del CarismaDentro de la pelcula EL PODER DEL CARISMA se pueden destacar las siguientes puntos sobre el verdadero LDER CARISMTICO: Es intolerante ante la situacin actual Crea conciencia y se compromete Se atreve a poner a prueba lo tradicional Identifica el privilegio de servir. Inconformismo, positivismo, conviccin y decisin. Su reconocimiento es constante Su presencia lo anuncia Toma Riesgos Ejerce la creatividad Identifica Oportunidades Ante el fracaso es inflexible Posee confianza excepcional Difunde apasionadamente sus ideas Liga Valores fundamentales Usted y Yo haremos lo imposible.

DEFINICIONES DE LIDERAZGOPara Llegar a entender algo, es necesario definirlo, saber qu es, cmo es, para qu es, en fin saber todo lo relacionado con el tema. Por eso es importante llegar a una definicin de Liderazgo, para el o vamos a ver varios conceptos y opiniones sobre el arte de Liderar Personas y Procesos:Existen dos tipos de personas:Unas personas que administran una rutina o que se dejan llevar por el ambiente sin ningn tipo de norte, son aquellas personas que no tienen iniciativa, aquellas que esperan que otra persona les diga qu hacer, cmo hacer las cosas y cuando hacerlas. Son inseguras y no asumen riesgos, todo les da miedo y casi nunca logran objetivos y metas realmente grandes, simplemente estn dentro del montn, o son como Vicente: Para donde va Vicente? Para donde va la gente. Dentro de este primer grupo o tipo de personas se encuentra la mayora de la gente.Y dentro del segundo tipo de personas, encontramos aquellas personas que lideran su propia existencia. Aquellas personas que son dueas de si mismas, seguras, con objetivos y metas claramente definidas, aquellas personas que vencen todos los obstculos y luchan incesantemente para hacer realidad todos y cada uno de sus sueos. Son aquellos que dicen: Sois y os quedaris cortos Estos son los verdaderos Lideres, pues: Lder es aquel que es capaz de persuadir a los dems, a hacer lo que uno quiere que hagan, sin que se sientan obligados sino comprometidos.A continuacin se presentan algunas definiciones o conceptos sobre Liderazgo: Liderazgo es la habilidad de persuadir a otro a buscar con entusiasmo objetivos definidos. Liderazgo es la capacidad de asumir responsablemente la conduccin de grupos y personas al logro de sus fines, apoyado en principios y valores. Liderazgo es el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecucin de objetivos en pro del bien comn. Liderazgo es la capacidad de canalizar la energa de los integrantes de un grupo humano en beneficio de su prosperidad y desarrollo. Liderazgo es saber persuadir, organizar y dirigir. El Liderazgo requiere sentido total del deber. El General Collin Powell en su libro El Breviario de Liderazgo define el Liderazgo de la siguiente forma: El Liderazgo es el Arte de lograr ms de lo que la ciencia administrativa nos dice que es posibleLiderazgoES EL ARTE DE: Motivar personas mediante una comunicacin organizacional eficaz, De crear un futuro, De hacer que las cosas sucedan, De producir el cambio, Es la habilidad de implementar proyectos, De hacer seguimiento, De promover innovacin y De aceptar errores como motores del desarrollo. LiderazgoEs el Arte de Desarrollar el mundo, logrando un bienestar y mejoramiento de la calidad de vida de la humanidad a travs de inculcar a sus seguidores valores, principios y virtudes de orden superior, llegando con su obra de vida a ser trascendente mediante el servicio a la humanidad.ES USTED UN LDER?Una vez definido lo qu es Liderazgo, sera importante saber si usted es un Lder, o si por el contrario usted es una persona sumisa. Pues Lder es una palabra inglesa (Leader) utilizada en el lenguaje especializado de la ciencia psicolgica. Literalmente, Lder designa al que gua (su sinnimo alemn: Fhter ha tomado una tonalidad bastante inquietante a partir de Gustavo Adolfo Hitler). Por regla general, el lder es un individuo que ejerce una autoridad sobre otras personas, un jefe que influye en otros persiguiendo un fin que l mismo ha definido. Sin duda hay tantos retratos de lderes como lderes mismos, y su psicologa difiere sensiblemente segn se trate de un director de empresa, un jefe poltico, un general del ejrcito o un capitn de un modesto equipo de ftbol. Sin embargo, hay un ncleo caracterstico que parece darse en todos los que tienen madera de Leader.El siguiente cuestionario, tiene como propsito reflexionar y dar respuesta a los siguientes interrogantes: Tiene usted ese conjunto de cualidades que configuran al Lder? Debe usted resignarse a no ser ms que uno de los seguidores, o como Vicente? Que va para donde va la gente? O simplemente sigue o hace lo que el Lder dice? Su temperamento hace de usted segn las circunstancias, un gua o un ser que se deja guiar? Cuestionario es usted un lder?Cada pregunta tiene 2 respuestas posibles. Ponga una cruz ante la letra a b, en cada pregunta, que est ms de acuerdo con la lnea general de su manera de ser o de pensar. Responda con espontaneidad y franqueza.NOTA: Escriba los resultados en una hoja y compare con la tabla que est al final del test, para saber su puntaje.1. En un grupo de trabajo, es usted a menudo el centro de inters?( )As

( )Bno

2. En el terreno de la autoridad, piensa que la mayor parte de sus amigos son superiores a usted?( )As

( )Bno

3. Usted est en una reunin de participantes del mismo nivel que usted: Experimenta reticencia en decir sin rodeos lo que piensa, incluso cuando es necesario?( )As

( )Bno

4. Cuando era nio, tena usted tendencia a dirigir los juegos de sus compaeros?( )As

( )Bno

5. Siente usted una gran satisfaccin intelectual en persuadir a una persona, que antes se opona a que acte como usted cree?( )As

( )Bno

6. Tiene usted fama de persona indecisa?( )As

( )Bno

7. Digan lo que digan, cuanto de eficaz se hace en el mundo es obra de una pequesima minora de hombres superiores?( )Averdadero

( )Bfalso

8. Siente usted la profunda necesidad de tener un consejero que pueda guiarle en sus actividades profesionales?( )As

( )Bno

9. A todo el mundo le ocurre que pierde, ms o menos, su sangre fra, en su trabajo, pero:( )Ason malas consejeras sus cleras?

( )Bsus movimientos de humor estn siempre controlados?

10. Saber que usted es una persona temida por los que le rodean, le proporciona:( )AUna gran satisfaccin?

( )BUna cierta molestia?

11. En todas las circunstancias (sesin de trabajo, reunin de amigos) trata usted de ocupar, alrededor de una mesa, el sitio estratgicamente mejor para conseguir imponerse ms fcilmente?( )As

( )Bno

12. Generalmente est de acuerdo en que, por una razn u otra, su apariencia fsica impone?( )As

( )Bno

13. Piensa usted que es un soador?( )As

( )Bno

14. Se desanima fcilmente si las personas que le rodean no estn de acuerdo con usted?( )As

( )Bno

15. Por propia iniciativa Ha organizado grupos, o se ha ocupado de organizaciones?( )As

( )Bno

16. Si una empresa de la que usted se ocupa, no da el rendimiento previsto:( )AUsted Intenta hacer responsable del fallo a un tercero

( )BSabe asumir toda responsabilidad de la decisin que se haba tomado.

17. Cul de estas dos opiniones est ms cerca de la suya?( )AUn verdadero jefe debe intervenir hasta en los ms mnimos detalles

( )BEl verdadero jefe sabe delegar algunos de sus poderes en sus colaboradores?

18. Con quien prefiere usted, despus de todo tratar en el trabajo?( )ACon personas amables pero negligentes

( )BCon personas autoritarias

19. Toda discusin un poco viva le incomoda; por eso la evita( )As

( )Bno

20. Cuando era adolescente, choc usted sistemticamente con la autoridad de su padre (o ms tarde con la de sus profesores?)( )As

( )Bno

21. En una decisin profesional, tiene usted el arte de saber llevar a su terreno a una persona que le era hostil?( )As

( )Bno

22. Con sus amigos, en una excursin al bosque se han extraviado; la noche cae y hay que tomar una decisin:( )AUsted Pide a la persona ms competente que la tome (eventualmente ser usted)

( )BSe apoya en los dems

23. Entre cabeza de ratn y cola de len. Si usted Pudiera elegir, que preferira ser?( )ACabeza de ratn

( )BCola de len

24. Por lo general Es usted considerado como una persona de mucha influencia sobre los dems?( )As

( )Bno

25. Anteriores experiencias desagradables le han decidido a usted no volver a tomar iniciativas personales de importancia?( )As

( )Bno

26. Segn usted el verdadero Lder de un grupo es:( )AEl ms competente

( )BEl de mayor fuerza de carcter

27. En su actividad profesional. Sabe usted en general juzgar a los hombres con exactitud?( )As

( )Bno

28. Sabe usted hacer que se respete la disciplina a su alrededor?( )As

( )Bno

29. En su opinin, de estos dos climas de trabajo. Cul es por lo general el mejor para la buena marcha de una empresa?( )AClima: Dejar hacer

( )BClima: Autoritario

30. Cul de estos dos monarcas fue a su juicio, el ms benfico para Francia?( )ALuis XIV

( )BLuis XV

31. Tiene a menudo la impresin de que los dems abusan de usted?( )As

( )Bno

32. Cul de las dos descripciones que siguen se aproxima ms a su manera de ser?( )AVoz timbrada, replica viva, gestos expresivos, mirada penetrante.

( )BVoz velada, replica lenta, gestos reservados, mirada soadora.

33. En una sesin de trabajo, nicamente usted tiene una opinin opuesta al conjunto de los dems participantes, pero tiene el profundo sentimiento de tener razn:( )ASe retira Usted A su torre de marfil

( )BLucha Usted Hasta el extremo limite de sus posibilidades para imponer su punto de vista?

34. Es usted lo que se llama una fiera trabajando (para Usted Y para los dems)?( )Asi creo que dicen eso de mi, a veces

( )Bno

35. Si tiene responsabilidades importantes se siente angustiado hasta tal punto de perder sus estribos?( )As

( )Bno

36. Qu prefiere usted en el terreno profesional?( )ATrabajar a las rdenes de superior de vala

( )BTrabajar por su cuenta

37. Para que un matrimonio marche bien, Es necesario que las decisiones importantes las tome uno de los dos esposos?( )AVerdadero

( )BFalso

38. Le ha ocurrido alguna vez comprar algo que verdaderamente no deseaba, a un vendedor hbil?( )As

( )Bno

39. Si falsa modestia Posee usted un sentido de la organizacin, superior a la media?( )Acreo que si

( )Bno

40. Cul es su actitud ante las dificultades?( )Ase desanima fcilmente

( )BLas dificultades le estimulan

41. Tiene usted el valor suficiente para hacer vivos reproches a un colaborador que lo merece?( )As

( )Bno

42. Se dice de usted que su sistema nervioso resiste eficazmente la tensin de una vida siempre en la brecha( )As

( )Bno

43. En la poltica Cul de las dos oposiciones a un rgimen le parece ms en consonancia con su temperamento?( )ALa resistencia de la no violencia ( Gandhi)

( )BLa agitacin revolucionaria

44. Si es necesario Sabe usted Interrumpir a un interlocutor demasiado charlatn (o demasiado eficaz)?( )As

( )Bno

45. Comparte usted La opinin contenida en este proverbio: Para vivir felices, vivimos escondidos?( )As

( )Bno

46. Sin caer en la exageracin, clara est tiene el sentimiento de que dentro de sus posibilidades, todo hombre debera cumplir en la tierra algn tipo de misin?( )As

( )Bno

47. Aparte de todas las consideraciones de dones y aptitudes Qu preferira Usted Ser?( )AUn pintor conocido

( )BDirector de una importante empresa

48. Con cul de estas dos msicas siente usted ms afinidad?( )ALa de Wagner

( )BLa de Mozart

49. Siente Usted gran emocin ante personajes importantes?( )Asi

( )Bno

50. Tiene usted a menudo en su trabajo, el sentimiento irritante de que ha encontrado una voluntad ms fuerte que la suya?( )Asi

( )Bno

RESULTADOSEn las columnas del siguiente cuadro, busque para cada pregunta si Usted Ha respondido a o b y rodee su respuesta con un crculo.PREGUNTARESPUESTA

III

1ab

2ba

3ba

4ab

5ab

6ba

7ab

8ba

9ba

10ab

11ab

12ab

13ba

14ba

15ab

16ba

17ba

18ba

19ba

20ab

21ab

22ab

23ab

24ab

25ba

26ba

27ab

28ab

PREGUNTARESPUESTA

III

29ba

30ab

31ba

32ab

33ba

34ba

35ba

36ba

37ab

38ba

39ab

40ba

41ab

42ab

43ba

44ab

45ba

46ab

47ba

48ab

49ba

50ba

Donde se sita usted en la escala Ascendiente-Sumisin?En este momento, recapitule sus respuestas, viendo cuntos crculos se encuentran en cada una de las dos columnas. Se puede designar cada una de las dos columnas con los trminos introducidos por el psiclogo R. Cattell:I=ASCENDENTE

II=SUMISIN

Como resultado de muy importantes trabajos estadsticos sobre factores de la personalidad, Cattell, bajo los trminos, Ascendiente Sumisin, describi una bipolaridad psquica importante, determinado: factor E de Cattell. Gracias a sus respuestas, usted est en condiciones de estimar en qu lugar de la escala Ascendiente-Sumisin est situado.ESCALA Ascendiente___________ ___ 50 respuestasZona peligrosaDictador45

Lder35

Media25

15

Sumisin controlada5

Sumisin total0

Sumisin

Mire la columna de la izquierda (I): Cuente el nmero de crculos que rodean sus respuestas. Evidentemente, la columna de la derecha es corolario de la de la izquierda.Si tiene usted ms de 25 respuestas en la columna de la izquierda:Su temperamento tiende hacia el polo Ascendiente y a partir de 35 respuestas en esta columna, usted experimenta un fuerte deseo y tiene capacidad real para ser Lder, posee cualidades, tales como sentido de la responsabilidad, ambicin, sangre fra, audacia, confianza, deseo de imponer su voluntad a los dems, etc. Rasgos que poseen los verdaderos lderes. Sin embargo, ms all de 45 respuestas, su sentido de la autoridad va directamente a la Dictadura, ponga un freno a su comportamiento.Si usted tiene menos de 25 respuestas en la columna de la izquierda.Su temperamento no le empuja hacia el manejo de hombres. Pero, a partir de 15 respuestas su comportamiento tiende netamente hacia la Sumisin: es usted Amable, ansioso, se turba fcilmente, dependiente, las responsabilidades le paralizan. No sirve para ser lder. Pero despus de todo, quizs no lo sienta mucho, prefiriendo su tranquilidad.Este cuestionario, diseado por el psiclogo R. Cattell, le ayudar a descubrir donde se sita usted dentro de la escala: Ascendente-Sumisin. Pues el seor Cattell a travs de importantes estudios y trabajos estadsticos sobre factores de la personalidad, describi una bipolaridad psquica importantedenominada Factor E-Cattell. Dependiendo del resultado obtenido en el cuestionario usted podr determinar si usted experimenta un fuerte deseo y tiene capacidad real para ser Lder, si posee cualidades, tales como sentido de la responsabilidad, ambicin, sangre fra, audacia, confianza, deseo de imponer su voluntad a los dems, etc. Rasgos que poseen los verdaderos lderes. Sin embargo, este cuestionario tambin le ayudar a determinar si su sentido de la autoridad va directamente hacia la Dictadura, en ese caso ponga un freno a su comportamiento. Pero si usted al contestar el cuestionario tiene menos de 25 respuestas en la columna de la izquierda, su temperamento no le empuja hacia el manejo de hombres. Pero, a partir de 15 o menos respuestas su comportamiento tiende netamente hacia la Sumisin: es usted. Amable, ansioso, se turba fcilmente, dependiente, las responsabilidades le paralizan. No sirve para ser lder. Pero despus de todo, quizs no lo sienta mucho, prefiriendo su tranquilidad.

EL LIDERAZGO Y LOS 7 HBITOSEntre los formadores de Lderes ms importantes del mundo se puede destacar a Stephen Covey, fundador y Director del mayor centro de liderazgo de Estados Unidos de Norte Amrica, con oficinas en todos los 50 estados de la unin, y con sucursales en mas de 60 pases del mundo, incluyendo Colombia, autor de varios libros, entre ellos Liderazgo Centrado en Principios y el famoso Best Seller: Los siete hbitos de la gente altamente eficaz libro publicado en 1993, ocupando el primer puesto en ventas por mas de 7 aos.En la siguiente grfica se muestra el cuadro resumen de los siete hbitos de la Gente Altamente Eficaz

Los siete hbitos son una secuencia ordenada de crecimiento personal e intelectual. Ellos representan primero una Victoria Privada y luego una Victoria Pblica. Los tres primeros hbitos nos llevan a una Victoria Privada que nos permite alcanzar el autodominio o dominio de nosotros mismos.El primer hbito es Ser Proactivo, Es el hbito de la Visin Personal. Proactividad es el poder, la libertad y la habilidad de escoger nuestras propias reacciones a cualquier cosa que nos suceda, con base en nuestros valores. Cuando somos proactivos, vemos que nuestras circunstancias no nos controlan. Al contrario, nosotros las controlamos. Nuestra proactividad nos permite ver que podemos transformar nuestras circunstancias, que podemos usarlas como materia prima para crear las cosas que queremos. Cuando no somos preactivos, es decir, cuando somos reactivos, somos controlados por nuestras circunstancias. Ellas nos transforman. Cuando van bien, nos sentimos bien. Cuando no van bien, nos sentimos mal. Cuando somos reactivos, un da lluvioso o nublado, nos hace sentirnos tristes. En cambio cuando somos proactivos, nosotros llevamos nuestro clima por dentro, pues creamos las condiciones internas de felicidad y productividad, de tal manera que las circunstancias externas ya no determinan qu hacemos o cmo nos sentimos.Cuando somos proactivos, aceptamos la responsabilidad por lo que somos, por lo que tenemos y por lo que hacemos.El segundo hbito es: Comenzar con un Fin en Mente, el Hbito del Liderazgo Personal. Todas la cosas se crean dos veces: primero en la mente y luego fsicamente. Este es el hbito de la creacin mental, es el hbito de producir ideas o intenciones claras en cuanto a lo que queremos lograr. Empezar con un fin en mente, es ms que simplemente pensar con claridad, en cuanto al producto de un esfuerzo. Adems de examinar metas y planes especficos, este hbito requiere que echemos una mirada detenida a los valores y principios que nos dan una gua general. Este segundo hbito es tanto general como especfico: General en cuanto a las metas y a las actividades que resultan de los valores, es un proceso que va de lo general a lo especfico, que emplea principios generales para luego producir planes especficos. Empezar con un fin en mente, es hacer la Declaracin de la Misin Personal, dando una finalidad a nuestras vidas, respondiendo a las siguientes preguntas: Qu deseo obtener en la vida? A qu cosas le doy valor? Qu talentos poseo? Cules son mis creencias? Cules son mis roles en esta vida? Qu metas quiero lograr en cada uno de los roles? Cules son las funciones que debo realizar para lograr el equilibrio en mi vida? Qu es lo que quiero lograr al llegar al fin de mi vida? Cmo voy a trascender en este mundo? El basarse en un sentido claro de Misin personal, crea la integridad del Lder. Las organizaciones y personas efectivas cuentan con una Misin claramente establecida.La Declaracin de mi Misin Personal, es el comienzo del Liderazgo personal, ya que traza las pautas para el resto de la vida.El tercer hbito consiste en Establecer Primero lo Primero, hbito relacionado con la Administracin Personal y con el manejo y control del Tiempo. Pues el Tiempo es la vida misma que se procesa y se construye, lo que hagamos con el tiempo, es lo que hagamos con nuestra vidas; lo aprovechamos o lo desperdiciamos. Debemos establecer que es lo importante y que lo no importante en nuestras vidas. Las cosas importantes son aquellas que sirven o ayudan al cumplimiento de nuestra misin, mientras que las cosas no importantes no lo hacen. Las cosas urgentes son aquellas que tienen una imperiosa fecha u hora lmite, mientras que las cosas no urgentes no la tienen. Al combinar dos dimensiones: Importancia y Urgencia, se crean cuatro categoras de demandas de tiempo.Categora 1: Cosas urgentes e importantes, problemas y crisis. Ejemplo: Cuando se rompe un tubo del agua en nuestra casa.Categora 2: Cosas importantes que no son Urgentes. Son oportunidades y actividades que generan capacidad de produccin y que hacemos con anticipacin para prevenir problemas o crisis. Ejemplo: desarrollar una mejor relacin de pareja, haciendo depsitos permanentes en la cuenta bancaria emocional.Categora 3: Cosas que sentimos Urgentes, pero que en realidad no son importantes. Son todas esas cosas que llamamos prximas, presionantes o populares. Ejemplo: El telfono sonando, y de pronto recibiendo una llamada equivocada.Categora 4: Cosas que no son ni urgentes, ni importantes. Ejemplo: Pasatiempos, programas de televisin que no nos contribuyen sino a desperdiciar el tiempo.Estas cuatro categoras las podemos resumir en la siguiente Matriz de Administracin del Tiempo.URGENTENO URGENTE

IMPORTANTESI. ACTIVIDADESCrisisProblemas apremiantesProyectos cuyas fechas vencenII. ACTIVIDADESPrevencin, actividades de CpConstruir relacionesReconocer nuevas oportunidadesPlanificacin, recreacin

NO

IMPORTANTESIII. ACTIVIDADESInterrupciones, algunas llamadasCorreo, algunos informesAlgunas reunionesCuestiones inmediatas, acuciantesActividades popularesIV. ACTIVIDADESTrivialidades, ajetreo intilAlgunas cartasAlgunas llamadas telefnicasPrdidas de tiempoActividades agradables

Tercer Hbito, Primero lo PrimeroTercer hbito (Victoria Privada)ESTABLEZCA PRIMERO LO PRIMEROPrincipios de Administracin PersonalMatriz de la administracin del tiempoComo conclusin debemos centrar nuestras actividades en el cuadrante dos, o sea aquellas actividades No urgentes pero Importantes. Al movernos de los cuadrantes 3 y 4 hacia el cuadrante 2, reemplazamos la reactividad con la Proactividad. Las actividades del cuadrante 2, son preactivas porque estn basadas en valores. No son urgentes, la urgencia es la resaca o consecuencia de la sobreactividad reactiva, la cual viene de ignorar valores, pues la proactividad o atencin a los valores es la solucin. Las actividades o alternativas del cuadrante 4 son placenteras, pero no productivas. Algunas actividades como leer y la recreacin pueden convertirse en actividades del cuadrante 4 si las hacemos en exceso.Estos tres primeros hbitos enmarcan la Victoria Privada, al pasar de la Dependencia a la Independencia. Comenzando el proceso contino de madurez. La primera etapa en el Continuo de Madurez es la Dependencia, pues comenzamos nuestra vida como bebe y nios dependientes, y en algunos casos, nos mantenemos dependientes an siendo adultos. Dependemos de otras personas para que tomen ciertas decisiones, dependemos de que nos acepten. El ser dependientes, evita que produzcamos resultados, y en ocasiones culpamos a otros cuando las cosas nos salen mal. Podemos tratar de cambiar a la gente hacindola sentir culpable. Podemos sentirnos infelices con nuestra vida y buscar la felicidad en actividades improductivas o aun dainas. Todas estas cosas contribuyen a que no seamos efectivos ni productivos. Para evitar esto es necesario llegar a la segunda etapa de la Madurez que es la Independencia, logrndose a travs de la Victoria Privada, o sea a travs del desarrollo de los tres primeros hbitos, hbitos que nos permiten alcanzar el autodominio o dominio de nosotros mismos.Los siguientes tres hbitos (4, 5 y 6), nos conducen a la Victoria Pblica, las Victorias Pblicas, nos permiten tener xito con la gente. Estos tres hbitos son los hbitos de la Efectividad Interpersonal y nos conducen de la Independencia a la Interdependencia:Hbito 4: Pensar en Ganar/GanarHbito 5: Buscar Primero Entender y luego ser entendido.Hbito 6: Sinergizar.El Hbito 4, Pensar en Ganar/Ganar, significa desear que otros ganen al mismo tiempo que usted. Esto se deriva de la Mentalidad de abundancia la cual se basa en la premisa de que hay suficiente para todos. El hecho de que alguien gane, no significa que otro tiene que perder. El Ganar/Ganar es creer en la tercera alternativa: Una solucin que d a cada uno lo que quiere. El Ganar/Ganar une a la gente de manera que se ayuden y se apoyen. Este es el hbito del Liderazgo Interpersonal, y significa buscar soluciones que permitan a todos los involucrados ganar. Es el proceso de la Negociacin efectiva. Significa el entender que vivimos en un mundo interdependiente y el actuar en forma cooperativa dentro de l. Significa que en casi todas las reas de nuestra vida tenemos que cooperar con otras personas para tener xito. Ganar/Ganar es lo opuesto al principio puramente competitivo que dice que alguien tiene que perder para que otro gane. Las relaciones exitosas se construyen sobre cimentaciones Ganar/Ganar, por lo tanto debemos reprogramarnos a nosotros mismos para cambiar de paradigma y pensar en Ganar/Ganar. Pues Ganar /ganar e la puerta que nos conduce a los beneficios de la Interdependencia que es donde encontramos las experiencias ms satisfactorias de la vida. El Ganar/Ganar tiene que ver los procesos de Negociacin. Modulo que se estudiar en la tercera parte de este Diplomado en Alta Gerencia.El quinto hbito, Buscar Primero Entender, y luego ser entendido, es el Hbito de la Comunicacin. Significa suspender nuestra propia necesidad de ser entendido lo suficiente para entender a alguien ms Significa el estar genuinamente interesado en entender el punto de vista de la otra persona, independientemente de que estemos de acuerdo con l o no. Es tanto una actitud como una habilidad; es la actitud de receptividad, junto con la habilidad del escuchar emptico. El buscar primero entender le ayuda a encontrar alternativas mutuamente beneficiosas. Para entender por completo, debemos escuchar ms que las simples palabras; las palabras son muy dbiles comparadas con la riqueza y complejidad de las ideas que necesitamos expresar; y son en especial muy pobres para expresar sentimientos y de hecho, los sentimientos es lo que la gente ms desea que entendamos; por lo tanto cuando buscamos entender, debemos ver ms all de los asuntos superficiales que las palabras describen y considerar cmo se siente la gente, en otras palabras ponernos en su situacin.Debemos escuchar Empticamente, pues empata es escuchar con los ojos y con el corazn. El escuchar emptico es profundo, seguido de declaraciones de que entendemos lo que la otra persona est expresando; pues las respuestas Empticas pueden guiar a ambas partes al entendimiento, logrando que la comunicacin sea eficaz, eficiente y productiva. Es importante tener en cuenta que el buscar primero entender ahorra tiempo, para llegar resultados, pero el entender no es lo mismo que estar de acuerdo. El escuchar emptico es el ms alto de los cinco niveles de escuchar: El primero es Ignorar: No poner atencin a la otra persona o a lo que dice. El segundo nivel, es simular escuchar. El tercer nivel es el Escuchar selectivo, o lo que es lo mismo: or ciertas cosas e ignorar otras. El cuarto nivel, es el Escuchar Activo, o lo que es lo mismo, escuchar atentamente, pero solo con nuestros odos, nunca buscando las cosas profundas. Y el ltimo y ms alto nivel es el Escuchar Emptico; escuchamos con los odos, los ojos y el corazn para pasar de la superficialidad a los sentimientos y las cosas que realmente importan.El sexto hbito de las personas altamente efectivas, segn Covey es el hbito de Sinergizar, o tambin llamado el hbito de la cooperacin creativa; pues Sinergizar, significa ver y apreciar que las diferencias en una relacin puede ser una fuente de informacin y creatividad. El utilizar otros puntos de vista puede multiplicar la efectividad de una interaccin: el crear sinergia es una experiencia en verdadera interdependencia.La Sinergia significa que uno ms uno es igual a tres o ms. Pues cuando dos o ms personas trabajan juntas para entender algo, pueden crear un fenmeno llamado Sinergia, fenmeno que nos permite descubrir conjuntamente cosas que solos difcilmente podramos encontrar. La Sinergia ocurre cuando las mentes se estimulan mutuamente y las ideas generan otras ideas. La sinergia es el proceso que revela una tercera solucin o alternativa cuando dos o mas personas trabajan juntas; pues nuestras diferencias nos dirigen hacia una alternativa nueva. Pero para sacar provecho de las diferencias es necesario respetarlas y apreciarlas. La Sinergia es el efecto producido al Trabajar en Equipo. Si desea profundizar sobre el tema de la Sinergia y Trabajo en Equipo, por favor estudie el Tercer tema de este mismo modulo, titulado Trabajo en Equipo.El sptimo y ltimo hbito de la Gente Altamente Eficaz es Afilar la Sierra, o tambin llamado hbito de la Auto-renovacin Personal Equilibrada. Este es el hbito de hacer diariamente actividades que cultivan los otros seis hbitos y los transforman en comportamiento natural y espontneo. Afilar la Sierra es tomar pequeos pasos positivos todos los das. El hacer pequeas cosas todos los das tiene un efecto acumulativo que es poderoso y ms dinmico de lo que cualquier efecto masivo nico pudiera ser. El Afilar la Sierra es la verdadera victoria sobre si mismo al mantener nuestra propia capacidad productiva, cuidndonos a nosotros mismos protegiendo nuestra habilidad de continuar produciendo. Para ser efectivos y eficientes debemos afilar la sierra en cuatro reas: (1) Fsica, (2) Mental, (3) Espiritual y (4) Socio Emocional.El Ser Fsico es el cuerpo. Construimos su fortaleza a travs de la nutricin, el ejercicio y el descanso.Ejercitamos nuestro Ser Mental a travs del aprendizaje, a travs de la lectura, a travs de la actividades intelectuales, el escribir el tomar tiempo para pensar.Ejercitamos nuestro Ser Espiritual al leer literatura que nos inspire, a travs de la meditacin, la oracin y al pasar tiempo con la naturaleza. La Dimensin Espiritual es el Liderazgo de la Vida, llevndonos a la raz de la proactividad.Ejercitamos nuestro Ser Social emocional al hacer diariamente depsitos en la cuentas de banco emocional de nuestras relaciones.Estas cuatro dimensiones del ser son los componentes de este programa de auto-renovacin, al afilar la sierra. El cuidar estas dimensiones del ser nos ayuda a mantener nuestra capacidad productiva personal en ptimas condiciones. Estas cuatro dimensiones se deben desarrollar en forma equilibrada, pues el desarrollo indiscriminado o exagerado de una de ellas ve en deterioro de las otras 3 dimensiones; por ejemplo un deportista mal guiado puede desarrollar su dimensin fsica mucho, olvidando por completo su parte social emocional, su parte intelectual y su parte espiritual, razn por la cual su desarrollo nunca llegar a ser un desarrollo integral y difcilmente se podr decir que es pleno, pues a pesar de los xitos deportivos o fsicos, las debilidades en las otras dimensiones le dificultarn su plena realizacin y felicidad. Si en algn caso se llegase a desarrollar una dimensin mucho mas que las otras tres, esta dimensin debe ser la Espiritual, Dimensin qu es el motor del ser y aquella que le da fuerza sobrenatural para lograr grandes xitos en la vida. Dimensin que la mayora de los grandes Lderes de la humanidad han desarrollado, pues les genera una gran fuerza interior, que se ver reflejado en todas y cada una de sus actuaciones.Para profundizar sobre este tema, por favor consulte sobre el Libro los Siete Hbitos de la Gente Altamente eficaz, en la pgina web, del Covey Leadership Center: www.franklincovey.comRESUMENEn esta primera unidad del Diplomado en Alta Gerencia, se estableci claramente la importancia del Liderazgo que deben desarrollar y aplicar los dirigentes y empleados excelentes para lograr el xito tanto en su vida profesional como personal, teniendo en cuenta todas y cada una de las competencias y habilidades que deben tener los dirigentes y ejecutivos exitosos como Entender y hacerse entender, Transmitir conocimientos, saber Trabajar en Equipo, Manejar Conflictos y llegar a Negociaciones exitosas, Asumir Riesgos y Tomar Decisiones, tener una alta Iniciativa, Creatividad e Innovacin, para finalmente fortalecer el Liderazgo por Valores. Tambin se estudiaron los 10 Componentes del Liderazgo, para luego Determinar el Perfil del Lder, llegando a profundizar en el Carisma del Lder y cmo llegar a cultivar las cualidades del Lder Carismtico, para finalmente estudiar los 7 Hbitos de la Gente Altamente Eficaz, destacndose el Ser Proactivo, Comenzar con un Fin en Mente, Establecer Primero lo Primero, Pensando siempre en Ganar-Ganar, Comprendiendo primero a los dems para luego ser comprendidos, logrando el efecto sinergtico del trabajo en equipo y por ltimo hacer el proceso de autorenovacin continua al afilar la Sierra. Logrando en esta primera unidad describir como debe ser el Liderazgo efectivo para este tercer Milenio.LECTURA 1: LOS SIETE HBITOS DE LAS PERSONAS ALTAMENTE EFICACESLibro escrito por: Stephen R. CoveyResumen elaborado por: Luis Gabriel ForeroEl siguiente es un plan para conseguir el verdadero xito, el cual puede estar siempre presente. No es una gua con trucos y tcnicas. Es una gua para fortalecer tu carcter. El carcter te dar la energa consistente y el conocimiento para buscar las oportunidades y el valor para enfrentar los desafos.Nuestro carcter es bsicamente el conjunto de nuestros hbitos. Como estos son patrones consistentes, muchas veces inconscientes, son una expresin constante de nuestro carter, y nos conducen a ser eficaces o poco eficaces. Como dira Aristteles: Somos lo que hacemos repetidamente, as que la excelencia no es un acto, sino un hbito.Estos son los siete hbitos que comparten todas las personas verdaderamente eficaces. Estos hbitos se pueden aprender.Si nuestras acciones no estn respaldadas por una integridad profunda y una bondad innata, los desafos de la vida harn que los motivos verdaderos salgan a flote, y el fracaso de las relaciones humanas reemplazar el xito a corto plazo. Emerson alguna vez dijo: Lo que eres nos grita con tanta fuerza en los odos, que no puedes escuchar lo que dices.Cambiar nuestros hbitos para mejorar lo que somos puede ser un proceso doloroso. El cambio debe estar motivado por un propsito ms elevado y por la voluntad de subordinar lo que uno cree que quiere ahora, por lo que sabe que va a querer ms tarde. Mientras abres tus puertas al cambio para proveerlo de hbitos nuevos, se paciente contigo mismo. Esto no se logra rpidamente.Sin embargo te aseguro que vers los beneficios muy pronto, y si ves el plan en su totalidad y claramente, tendrs la perseverancia para seguir el proceso hasta el final. Ten fe, vale la pena hacer el esfuerzo.Recuerda lo que dijo Thomas Paino: Valoramos muy poco lo que no nos cuesta mucho; apreciamos lo que nos cuesta mucho Dios sabe poner su precio junto a las cosas.

El Hbito de Tener xitoLa adquisicin de los siete hbitos de la eficacia nos conduce a travs de etapas del desarrollo del carcter. Los hbitos del 1 al 3 conforman una victoria privada en la cual pasamos de la dependencia a la independencia al aceptar la responsabilidad de nuestras propias vidas. La adquisicin de los hbitos 4 al 6 demuestra nuestra victoria pblica.Una vez que somos independientes aprendemos a ser interdependientes y a tener xito con los dems. El hbito nmero 7 hace que los otros hbitos sean posibles, renovndonos peridicamente a nivel mental, corporal y espiritual.S ProactivoNo encontrars esta palabra en cualquier diccionario, pero ahora se usa frecuentemente y significa mucho ms que tomar la iniciativa.Significa que, como seres humanos, cada uno de nosotros es responsable de su propia vida.Si creemos que nuestras vidas son una funcin de nuestras condiciones, es porque hemos escogido, por decisin consciente o por omisin, dejar que aquellas cosas nos controlen. Hemos permitido que nos volvamos reactivos. El clima afecta a menudo a las personas reactivas: las personas proactivas llevan a cabo cualquier proyecto de acuerdo con principios apropiados.Uno sabe si ya tiene el hbito proactivo al estudiar la forma como habla. Ests usando las siguientes expresiones?Yo soy as No puedo hacer nada al respectoMe enfurece tanto Mi vida emotiva est fuera de mi control!Tengo que hacerlo No tengo la libertad de escoger mis propias accionesNos preocupamos por muchas cosas sobre las cuales no podemos hacer nada, por ahora.Pero tambin hay cosas que podemos hacer. Las personas proactivas trabajan sobre un crculo de influencia, las personas y cosas que pueden alcanzar y gastan menos energa en su crculo de preocupacin, el cual es mucho ms grande. Al concentrarnos en su crculo de influencia, realmente amplan la cobertura del mismo.Mientras uno se vuelve ms proactivo, cometer menos errores. Aunque somos libres de escoger nuestras acciones, no podemos escoger las consecuencias de las mismas. Estn gobernadas por leyes naturales, fuera de nuestro crculo de preocupacin. En el enfoque proactivo ante un error lo reconoce de inmediato, para corregirlo y aprender de l. Demorarse o negar el error, implica perder la leccin. El fundador del IBM, T.J. Watson, dijo: El xito est lejos del fracaso.Intenta hacer este ejercicio durante 30 das: Trabaja slo en el crculo ms pequeo de influencia Contrae pequeos ____________ contigo mismo y con los dems ____________ S una luz, no un juez; s un modelo, no un crtico; s la solucin, no el problema. Si empiezan a creer que algn problema significativo de tu vida est en alguna parte all afuera, detente, este pensamiento es el problema.Enfoque Proactivo?Hay dos tipos de asuntos que ocupan nuestra mente: los que podemos controlar y los que no. Las personas reactivas pierden tiempo preocupndose por lo que no pueden cambiar en su crculo de preocupacin: las debilidades de los dems y otros problemas a su alrededor.Las personas proactivas enfocan sus pensamientos y acciones en las cosas sobre las cuales tienen influencia, las que se encuentran en su crculo de influencia. Las personas proactivas amplan este crculo interior, al enfocar continuamente sus esfuerzos en los resultados.Empieza con una Idea Clara de tu ObjetivoImagnate asistiendo al funeral de un ser querido. Mientras entras a la iglesia, mira las flores, escucha la msica suave del rgano. Mira las caras de amigos y familiares, y siente el dolor compartido de haber perdido a alguien, la alegra de haberlo conocido.Cuando llegan al atad que est en la mitad de la sala y miras en su interior, te ves a ti mismo. Este es tu funeral, dentro de tres aos.Sintate y mira el programa. El primer doliente que va a hablar es un pariente, el segundo es un amigo cercano, el tercero es un colega, el cuarto pertenece a tu comunidad o a alguna organizacin de servicio comunitario donde t has trabajado.Cul caracterstica te gustara que cada una de estas personas te hubiera visto? Qu influencia te hubiera gustado haber tenido en sus vidas?El segundo hbito de la eficacia es empezar con una idea clara de tu objetivo: esto, significa saber a dnde se quiere llegar para as saber dnde ests ahora, y dar el paso siguiente correctamente. Es sorprendentemente fcil caer en la trampa de la actividad por la actividad, por cuanto nuestras vidas estn muy ocupadas, y trabajar cada vez ms duro para subir la escalera del xito slo para descubrir que la escalera est en la pared equivocada. Podramos ser muy eficientes trabajando frentica y descuidadamente, pero solo seremos eficaces cuando comenzamos con una idea clara de lo que queremos lograr.La mejor forma de comenzar es formular una misin personal que describa lo que queremos ser (carcter) y hacer (logros). La siguiente es la misin personal de Rolfe Kerr:Primero, tener xito en el hogar.Buscar y merecer la ayuda divinaAcordarse de las personas involucradasDesarrollar una nueva capacidad por aoTrabajar mientras se esperaMantener el sentido del humorUna misin personal se podra llamar una especie de constitucin escrita; su poder radica en el hecho de que fundamentalmente no se puede cambiar. La clave para vivir con el cambio es mantener un sentido de quin se es y qu se valora.Empieza a preparar tu misin, como lo hizo Kerr, a partir de un grupo de principios. Todos nosotros estamos alejados de la eficacia real cuando hacemos que nuestro eje fundamental sea diferente a nuestros principios.Centrarse en la pareja. La dependencia emotiva muchas veces hace que se sea vulnerable a los diferentes estados de nimo de cada uno y hasta puede llenarnos de resentimientos.El autoestima de alguien centrado en el dinero no aguanta; los vaivenes de la vida econmica, personas que estn centradas en el dinero, a menudo dejan de lado a la familia y a otras prioridades. Por supuesto que todos entendern que las necesidades econmicas tienen prelacin. Aunque no siempre la tienen, y podemos daar nuestras relaciones ms importantes al creer que s la tienen.Centrarse en el placer no proporciona satisfacciones duraderas. Gastar demasiado tiempo en el ocio y en escoger los caminos ms fciles, asegura que nuestros talentos no se desarrollen, que mientras la mente y espritu se vuelvan letrgicos, hace que nuestro corazn no se sienta pleno.Queremos centrar nuestras vidas en principios correctos. A diferencia de muchos otros ejes basados en personas y cosas sujetas al cambio frecuente, los principios correctos no cambian, Se puede depender de ellos.T puedes demorar varias semanas antes de lograr la versin definitiva de tu misin; sta debera ser una expresin concisa de tus valores y aspiraciones ms profundas. An as, querrs revisarla regularmente y hacerle ajustes a medida que los aos te proporcionen nuevos insighits. Toma como gua a Victor Frankl, quien dijo que nosotros detectamos nuestra misin en la vida en vez de inventarla: Cada uno tiene su vocacin especfica en la vida...no se puede reemplazar, tu vida no se puede repetir.Las organizaciones necesitan tener una misin. Las familias tambin la necesitan para no vivir de crisis en crisis emocional, sino para saber que hay principios que las apoyarn. La clave es hacer que cada miembro del grupo contribuya con ideas y palabras al producto final. Slo esa contribucin genera un compromiso verdadero.Da Prioridad a Aquello que Consideres ImportantePregunta: Qu cosa que no ests haciendo ahora y que al hacerla regularmente, podras hacer para cambiar tu vida en forma significativa?El siguiente hbito tiene que ver con la auto-administracin: dar prioridad a los asuntos importantes. El liderazgo decide cules son los asuntos importantes, y la administracin los prioritiza. La administracin es la disciplina para llevar a cabo tu programa.Como seala Peter Drucker la expresin manejo del tiempo es en cierta forma un nombre impropio; tenemos una cantidad determinada de tiempo, no importa lo que hagamos; el reto que enfrentamos es el de manejarnos a nosotros mismos. Para ser un gerente eficaz de si mismo, uno tiene que organizar y ejecutar acciones con base en prioridades.En vez de intentar ajustar todas las cosas de nuestras vidas tiempo estipulado, como lo hacen muchos planes para el manejo del tiempo, nuestro enfoque aqu est en el mejoramiento de relaciones y la obtencin de resultados.Todos enfrentamos el mismo dilema. Estamos atrapados entre lo urgente y lo importante.URGENTENO URGENTE

IMPORTANTESI. ACTIVIDADESCrisisProblemas apremiantesProyectos cuyas fechas vencenII. ACTIVIDADESPrevencin, actividades de CpConstruir relacionesReconocer nuevas oportunidadesPlanificacin, recreacin

NO

IMPORTANTESIII. ACTIVIDADESInterrupciones, algunas llamadasCorreo, algunos informesAlgunas reunionesCuestiones inmediatas, acuciantesActividades popularesIV. ACTIVIDADESTrivialidades, ajetreo intilAlgunas cartasAlgunas llamadas telefnicasPrdidas de tiempoActividades agradables

Matriz de Manejo de TiempoAlgo urgente requiere atencin inmediata; usualmente es algo visible que nos presiona, pero puede que no tenga nada que ver con nuestras metas a largo plazo. Por otra parte, las cosas importantes tienen que ver con resultados, aportan a nuestra misin, a nuestros valores y a nuestras metas prioritarias. Reaccionamos a los asuntos urgentes; a menudo tenemos que actuar para atender asuntos importantes, al mismo tiempo que las cosas urgentes gritan para tener nuestra atencin.Al subordinar lo importante a lo urgente, las personas se dejan llevar lejos de sus metas y retos verdaderos, algunas personas son golpeadas por sus problemas (en los cuadrantes I y III de la matriz de manejo de tiempo) todo el tiempo, todos los das. Su nico alivio consiste en escaparse de vez en cuando a las aguas tranquilas del cuadrante IVDe nuevo no puedo parafrasear a Drucker: las personas eficaces no solucionan problemas sino persiguen las oportunidades. Alimentan las oportunidades y no los problemas. Tienen emergencias genuinas en el cuadrante I, pero como piensan y actan en forma preventiva, mantienen la cantidad de las mismas bajo controlCon los cuadrantes de manejo de tiempo en mente, considero la pregunta que usted contest al comienzo de esta seccin. En cul de los cuadrantes estn sus respuestas? Supongo que estn en el cuadrante II: profundamente importantes, pero no urgentes. Y como no son actividades urgentes, no las hace.Las actividades del cuadrante II son muy importantes por cuanto estn estrechamente ligadas a los resultados, su eficacia aumentar de forma dramtica como resultado de un incremento menor en estas actividades. Y por lo tanto habr menos crisis, y si las hay no sern tan graves.Decir si a los asuntos importantes exige que uno aprenda a decir no a otras actividades, algunas de las cuales son urgentes. Ten en mente que siempre ests diciendo no a algo. Si no lo ests haciendo con las cosas urgentes de la vida, probablemente lo ests haciendo con las cosas ms fundamentales o importantes.Para Lograr el Cuadrante II Identifica tus roles claves en: el colegio, la familia, tu grupo, la iglesia, lo que consideren importante. Piensa en aquello que te vas a desempear la semana entrante. Piensa en dos o tres resultados importantes que se deberan lograr en cada uno de los roles anteriores durante los prximos siete das. Por lo menos algunas de estas metas debern ser actividades del cuadrante II Con las metas en mente, piensa en la semana entrante o indica el tiempo que vas a dedicar cada da para lograrlas. Una vez que tus metas claves estn listas, piensa cuanto tiempo te sobrar para todas tus otras actividades. Tu xito depende de que tan resistente y resuelto ests para defender tus prioridades ms importantes.Palabras de AccinUna persona eficaz, tiene que ver el mundo de una manera proactiva. Las expresiones verbales que utilizas son bastante reveladoras con respecto a que tan proactiva es tu forma de pensar ahora.El peligro de utilizar patrones de pensamiento reactivo radica en la forma como estos patrones llegan en realidad a determinar tu forma de ser y actuar. No debes creer que actuar es intil. Por el contrario, debes utilizar palabras y realizar acciones con el fin de definir los pasos prcticos para conseguir tus metas.LENGUAJE REACTIVOLENGUAJE PROACTIVO

No puedo hacer nada al respectoEs que simplemente soy asil me enfureceNo lo permitirnTengo que hacerloNo puedoMe toca hacerloSi solamenteMiremos nuestras alternativasPuedo escoger otra posibilidadPuedo controlar mis sentimientosPuedo crear una presentacinEscoger una respuesta apropiada.Yo escojoYo prefieroLo har

Piensa en Gano/GanasUna vez dominados los tres primeros hbitos, estars listo para pasar de la victoria privada a la victoria pblica. El auto-control y la auto-disciplina son la base para las buenas relaciones con los dems.Todos sabemos lo que es una cuenta financiera. Si uno consigna, habr dinero para retirar cuando se necesita. La cuenta Bancaria Emocional es una metfora que describe la cantidad de confianza que se ha acumulado en una relacin personal. Si hago consignaciones en una cuenta contigo a travs de la cortesa, la amabilidad, la honestidad, y el cumplimiento de mis compromisos, tendr un supervit en mi cuenta. Tu confianza en mi aumenta cada vez ms, y podr utilizarla si es necesario, inclusive, podr cometer errores y ese nivel de confianza lo compensar. La comunicacin es fcil, instantnea y efectiva.Pero si tengo la costumbre de mostrarme descorts, irrespetuoso, si te interrumpo, sobre-reacciono y traiciono tu confianza te amenazo, mi cuenta no tendr fondos. El nivel de confianza disminuye, entonces Qu flexibilidad tendr?Ninguna. Estoy caminando sobre campos minados. Me estoy politizando en cuanto a que mido cada palabra que digo. Muchas organizaciones y muchos matrimonios se vuelven as.El cuarto hbito, Pensar gano / ganas, implica hacer una consignacin importante en la cuenta bancaria emocional de otra persona: buscar la forma como ambos se puedan beneficiar mediante su interaccin. Todas las otras posibilidades gano / pierdes, pierdo / ganas y pierdo/ pierdes son ineficaces tanto a corto como a largo plazo.La mejor forma de aproximarse a la negociacin de gano / ganas incluye una advertencia: la descripcin completa es gano / ganas o no hay trato. Tu actitud debera ser quiero ganar y quiero que ganes. Si no podemos lograr algo bajo estas condiciones, pongmonos de acuerdo en que no haremos el trato por esta vez. Quizs hagamos un trato en el futuro.Utilizar el paradigma de gano / ganas requiere tres caractersticas:Integridad: Se puede definir como el valor que nos asignamos a nosotros mismos, necesitamos ser auto-conscientes, y poseer una voluntad independiente. Hacemos promesas y compromisos significativos con nosotros mismos y con otros, y los cumplimos.Busca un gano / ganas importante1. Haz una lista de los obstculos que te impiden aplicar con ms frecuencia el paradigma gano / ganas. Decide lo que puedes hacer en tu crculo de influencia. 2. Imagina una situacin especfica. Ponte en los zapatos de tu contraparte y escriba la solucin que l dara. Escribe tu propia solucin, busca un acuerdo. 3. Con respecto a tres de tus relaciones, da un valor aproximado del saldo que tienes en la Cuenta Bancaria Emocional con cada uno, Qu consignaciones podras hacer? Madurez: Es el equilibrio entre el valor y la consideracin. Expresado de forma sencilla, uno tiene que tener suficiente empata y buena voluntad para hacer ganar a la contraparte, y tener suficiente valor para ganar para s mismo. Mentalidad de abundancia: Uno debe saber y creer que en el mundo hay suficiente para todos. Muchas personas no lo hacen; creen que para tener xito ellos mismos, los dems tienen que fracasar. Albergan la esperanza secreta de que los dems experimentan alguna desgracia, no una calamidad terrible sino una desdicha aceptable que los mantenga en su lugar. La persona con mentalidad de abundancia reconoce que las posibilidades para crecer y tener xito virtualmente no tienen lmites, y ve en los dems la oportunidad de complementar sus propias fortalezas.Comprende para Ser ComprendidoLa palabra ms importante para desarrollar esta costumbre es escuchar. Escucha a tus compaeros, a tu familia, a tus amistades..., pero no con la intencin de contestarles, convencerlos o manipularlos. Escucha simplemente para comprender y para ver como la otra persona ve las cosas.La habilidad que no quiere desarrollar aqu es la empata. La empata no es lo mismo que simpata, la cual es una forma de estar de acuerdo con alguien. La esencia del poder escuchar con empata a alguien no implica estar de acuerdo con l; implica que uno lo entiende completamente, emocional e intelectualmente.El escuchar con empata implica el uso de los odos, ojos y corazn para sentir, para comprender el significado. Esta forma de escuchar es poderosa por que le da a uno datos precisos con los cuales puede trabajar, en vez de proyectar y dar por hecho los pensamientos y motivos de uno mismo. Uno puede trabajar con alguien de forma productiva y hacer una consignacin apropiada en la Cuenta Bancaria Emocional que tiene con l, solamente si entiende lo que realmente es importante para el otro.Si de repente todo el aire fuera sacado del cuarto en el cual te encuentras en este momento, tu Inters en este captulo disminuira muy rpidamente, no es as? Con la supervivencia en juego, no te importara nada ms que poder respirar.El escuchar con empata puede ser una consignacin emocional muy importante en s, porque proporciona aire psicolgico a la persona que est hablando. Cuando se satisface esa necesidad, uno puede trabajar con confianza sobre el convenio.Empodera tu propsito.1. Visualiza tu funeral y escribe el elogio que quisieras tener. 2. Describe los diferentes roles que tienes en tu vida ahora y describe cmo evalan tu desempeo. 3. Decide qu tan centrado ests en reas que no estn centradas en tus principios. 4. Recoge notas, citas de textos, e ideas para escribir tu misin 5. Redacta tu misin 6. Habla con tu familia y tu grupo acerca de la redaccin de una misin en grupo SinergizaCuando llamaron a Winston Churchill para que dirigiera la guerra con Alemania, l comento que la vida lo haba preparado para ese momento.En un sentido similar, el ejercicio de todos los otros hbitos nos prepara para el hbito de la sinergia. Podemos decir que la sinergia es la actividad ms importante de la vida. A travs de ella creamos nuevas alternativas sin utilizar, cosas que an no existen. De esta manera, despertamos los poderes ms importantes de las personas, creamos un todo ms grande que la suma de sus partes.El proceso creativo es tambin aterrador porque no sabemos qu es lo que va a suceder o a dnde se puede dirigir. Uno abandona la zona cmoda del campo de base y se enfrenta a un desierto nuevo y desconocido. Uno se vuelve pionero.La base de la sinergia implica que dos personas pueden estar en desacuerdo, y que ambos pueden tener la razn. Esto no tiene lgica, es algo psicolgico.Una vez que las personas han experimentado la sinergia real, no vuelven a ser lo mismo. Saben que la posibilidad de tales aventuras para expandir la mente siempre existen. El mecanismo que nos despierta hacia el poder de la sinergia depende de todos los hbitos de la eficacia a la vez, y requiere de confianza, la integridad y la empata. Todo est incorporado en una habilidad vital: valorar y explotar las diferencias mentales, emocionales y psicolgicas de las personas.Afile la SierraSupn que te encuentras con una persona en el bosque, quien afanosamente corta un rbol con una sierra.Le dices: Parece usted agotado? Cunto tiempo lleva ah?La persona responde: Ms de cinco horas y estoy muerto. Esto es difcilquizs debera descansar unos minutos y afilar la sierra, as el trabajo se puede hacer ms rpidamenteEl hombre le contesta enrgicamente: No hay tiempo. Estoy demasiado ocupado cortando el rbol.El hbito nmero siete sugiere tomar tiempo suficiente para afilar la sierra (usted es la sierra) Este hbito hace que los otros hbitos sean posibles.Afilar la sierra significa renovarnos a nosotros mismos en los cuatro aspectos de nuestra naturaleza:Fsico-ejercicio, alimento, manejo del estrsMental-Leer, visualizar, planear, escribirSocial-Emocional, servicio, empata, sinergia, seguridadEspiritual-Lectura espiritual, estudio y meditacin.Para ejercitar las cuatro dimensiones, tenemos que ser proactivos. Nadie lo puede hacer por nosotros ni tampoco decirnos qu es lo ms urgente para nosotros; es una actividad del cuadrante II.Creemos que no tenemos el tiempo suficiente para hacer ejercicios. Qu forma de pensar tan distorsionada! No tenemos el tiempo para no hacerlo. El ejercicio tan slo requiere un mnimo de tiempo que redundar en beneficio de las otras horas. S proactivo.La lectura como parte de tu trabajo y la planeacin requieren una cuota de tiempo del cuadrante II.Cuidar la dimensin espiritual renueva el ncleo, el ojo y el compromiso con todos tus principios. Las personas lo hacen de muchas maneras. Algunos meditan sobre las Escrituras, otros se pierden con los clsicos de la literatura o de la msica o simplemente comulgan con la naturaleza.Aproveche el tiempo al mximo.1. Escoge una actividad del cuadrante II que hayas descuidado, escrbela y compromtete a hacerla. 2. Escribe el tiempo aproximado que gastas en cada actividad durante una semana. Luego y en verdad mantn un diario y confrntalo con el tiempo aproximado. 3. Has una lista de actividades que podras delegar. 4. Organiza la prxima semana de acuerdo con tus metas. Compromtete a organizar tu tiempo semanalmente. Escoge un tiempo normal para hacerlo.LECTURA 2: EL PODER DEL CARISMATomado de el libro Enciclopedia de la Excelencia, de Miguel ngel Cornejo, Editorial Grijalbo S. A., Mxico, D. F., Pg. 181 - 258A los lderes que han entregado su vida arriesgndola y muchas veces perdindola por alcanzar un sueo, que han edificado seres extraordinarios, que han amado sin lmites, beneficiando a otros seres que tal vez ni siquiera conocen, a quienes han demostrado una entrega total ms all de sus intereses personales, a los que se han dado a la labor de realizar arquitectura social instaurando y rescatando los valores humanos universales, a los que han entregado su existir por realizar un sueo en favor de la humanidad. A todos ellos con mi sincero reconocimiento, les dedico esta obra como un testimonio de lo que de ellos he podido aprender.A los infatigables que no luchan slo un da o dos, sino toda la vida, a los incansables idealistas imposibles de olvidar.PrlogoAbordar el tema de liderazgo significa analizar la historia misma de la humanidad. Estoy plenamente convencido de que la historia no la escriben los pueblos sino sus lderes, ellos son los que conducen a sus comunidades hacia el progreso o hacia el desastre; sus aciertos y equivocaciones trascienden en muchas ocasiones por varias generaciones o dejan marcas indelebles en sus culturas.A travs de este breve anlisis se pretende desmitificar lo que se ha considerado tradicionalmente un misterio: El carisma de lder es un don natural? Es un don de los dioses o es un proceso aprendido? Qu explica que muchos lderes, que han carecido de ese magnetismo natural, hayan trascendido? Si un lder desea adquirir carisma, qu tiene que hacer? Qu es lo que atrae a los seguidores hacia sus lderes, en forma tal que estn dispuestos a realizar grandes sacrificios?Son los cuestionamientos que me lanzaron a profundizar sobre este apasionante tema, partiendo por supuesto de aquellos lderes que han trascendido para siempre como Cristo, Gandhi, Napolen, Aristteles, Alejandro Magno, entre otros, que han quedado en la memoria universal venciendo al tiempo, pues la humanidad difcilmente los podr olvidar. Y adems del estudio de los lderes contemporneos, tanto en el campo corporativo y social de nuestro tiempo, como Thomas Watson, Walt Disney, Konosuke Matsushita, Martn Luther King, Charles de Gaulle, Francisco l. Madero, Mijail Gorbachov, Juan Pablo II, Winston Churchill, por citar algunos que a travs de sus pensamientos y sus obras han influido en las culturas de sus naciones y en algunos casos en la humanidad entera.Estn presentes adems las conclusiones de las entrevistas que he realizado a una infinidad de lderes en diferentes lugares, desde lderes de pequeas comunidades rurales, o dirigentes nacionales, o de movimientos internacionales en ms de 50 pases, tanto en Amrica, Europa, Asia y Oceana, y las constantes que he aprendido de ellos son la esencia de esta obra.Estoy convencido, hoy ms que nunca, que se requiere de una nueva generacin de lderes, que conscientes de su realidad, con una poderosa escala de valores humanos y apasionadamente comprometidos con su sueo, sern los que escriban la historia de la humanidad, los que logren edificar un mundo ms humano y justo.Con el sincero deseo de aportar una reflexin ms, para forjar esa nueva lite, aporto estos pensamientos, pues estoy convencido de que s se pueden hacer realidad a travs de lderes extraordinarios. Y a ellos, a los lideres que actualmente estn dirigiendo empresas, movimientos sociales, nacionales e internacionales, les corresponde forjar el mundo que todos deseamos para nuestros hijos.Agradezco al equipo de trabajo al que pertenezco, pues sin ellos sera imposible la realizacin de esta obra y en especial a mi estimado amigo Rogelio Sampedro, por su empeo y acuciosa labor para darle forma a interminables manuscritos y lograr su publicacin, y por supuesto a mi familia que cada da vive mi compromiso y me acompaa en la realizacin de un sueo, a mis amigos inolvidables por su optimismo y apoyo.El futuro de la humanidad nadie lo puede adivinar, pero estoy convencido de que s lo podemos inventar, a travs de sembrar hoy lo que maana desearamos cambiar. Estoy seguro de que Dios confa en el hombre para realizar plenamente su creacin.PrefacioSi pudiera mi vida convertir en una sola frase, en un solo pensamiento para mejorar a la humanidad, entonces mi vida quedara justificada. Miguel ngel CornejoCarisma, del griego charismata, significa don de dioses. As, los griegos identificaban como sobrenaturales las habilidades extraordinarias que manifestaba algn individuo: atleta, escultor, orador. Y de hecho son dones naturales inexplicables que han sido parte integral del ser humano a travs de toda su historia. As, Miguel ngel Buonarroti para la escultura, Leonardo da Vinci para la pintura y la creatividad, Louis Pasteur en el campo cientfico; y en el campo del liderazgo social vemos dirigentes con ese carisma natural, como Kennedy, Morelos, Luther King o actualmente Juan Pablo II o la madre Teresa de Calcuta.Aunque en el campo de las ciencias y de las artes el carisma no se puede adquirir, en el campo social, en cambio, s es posible obtenerlo y dominarlo.En mis intervenciones en congresos, conferencias o medios de comunicacin a donde me han invitado para abordar el tema de liderazgo, frecuentemente la gente me pregunta: Cmo se logra el carisma de lder? Cmo se logra ese magnetismo, esa fuerza de atraccin? Por supuesto hay un carisma natural, hay personas especiales que desde nios atraen la atencin de otros nios, y vemos cmo el nio organiza a sus compaeros, lo mismo para ir a jugar ftbol o a romper cristales. Esto significa que lder es aquel que influye en otros para moverlos en determinada direccin.Vemos el liderazgo natural en gente con un carisma muy especial, que tiene el don de mover a los dems, aunque ello no significa necesariamente que como lder conduzca a su gente hacia el bien, pues lo mismo la puede inducir al mal. Un narcotraficante o un dictador que orillen a la gente a la miseria o a la injusticia; o un hroe, un dirigente que la conduzca a la libertad o a la prosperidad, obviamente son lderes; unos trabajan para construir y otros para destruir.Hay gente que tiene un carisma natural, pero asimismo hay lderes que se han empeado en llegar a serIo. Se calcula que de 1945 a la fecha se han escrito ms de tres mil estudios serios, todos ellos sobre el tema del liderazgo, y lo descubierto en esta materia en los ltimos aos nos revela aspectos muy interesantes acerca de cmo es posible adquirir en forma cognoscitiva el carisma social, aunque se carezca de l en forma natural.Se ha aterrizado al lder, se le ha desmitificado, se le puede tocar, se puede entender hoy de dnde vienen esos vnculos de poder y se ha podido descubrir que la persona que est decidida a pagar la colegiatura puede adquirir el carisma social del lder, esa atraccin por medio de la cual puede tener esa fuerza magntica hacia sus seguidores.El lder logra ese poder especial que se llama carisma cuando se atreve a incorporar a su estilo de vida las premisas bsicas que se analizan en este captulo, las cuales pueden aprenderse, lo que no necesariamente garantiza que uno puede convertirse en lder carisrntico, pues solamente a travs de la prctica se puede desarrollar y dominar esas destrezas.El liderazgo no se puede ensear, se tiene que aprender. Muchos no tienen la motivacin y la autodeterminacin para lograr un estilo de liderazgo con estas caractersticas y la ruta que hay que transitar est reservada solamente para aquellos que estn convencidos de que triunfar en la vida no es lo ms importante, es lo nico.Lo que muchas escuelas de administracin llaman liderazgo son en realidad "estilos gerenciales", que buscan perpetuar las destrezas administrativas para fijar objetivos, tornar decisiones en forma participativa, trabajar en equipo, etctera; pero no nos dicen cmo desarrollar las habilidades de un lder, tales como la visin, la persuasin, la motivacin y la comunicacin, entre otras.El liderazgo de Excelencia es una de las ventajas competitivas ms poderosas para cualquier tipo de empresa, pues si se carece de lderes efectivos, la organizacin est perdida, y es desalentador ver que ste es uno de los recursos ms descuidados actualmente en las empresas, cuando es en realidad el ingrediente bsico para lograr el xito corporativo. Adems, el proceso de desarrollo de lderes es lento y costoso, pero no hay otra alternativa o se hace bien o se va a la deriva y al fracaso.Si deseamos desarrollar una sociedad de Excelencia es necesario aprender rpidamente de los lderes ms talentosos, pocos pueden enseamos ms que aquellos que han demostrado de lo que son capaces, pues ellos ya lo hicieron -Tecnologa de lo obvio-, ya lo lograron y son maestros en liderazgo; sus habilidades para proyectar su visin, para comunicarse, para inspirar confianza y autoestima, para comprometer y dinamizar, son nicas y es precisamente con su ejemplo que ha sido escrito este libro.Para formar lderes corporativos de Excelencia se requiere ms que un programa de entrenamiento o una extensa bibliografa; es fundamental que la cultura y la estructura de la empresa apoyen su formacin permanente. Deben adoptar un enfoque integrado para aprovechar al mximo el potencial de sus lderes, debern recompensar en forma, significativa a aquellos que incrementen sus habilidades para comunicarse, sean ms motivadores y dominen el proceso de cambio organizacional y de renovacin; se debe contar con un sistema de desarrollo de lderes efectivos en la organizacin, trabajar intensamente para crear campeones que nos conduzcan como equipo al triunfo.A continuacin se analizan los conceptos fundamentales para lograr un liderazgo carismtico de Excelencia.Cuando un lder es intolerante ante la situacin y su insatisfaccin permanente se convierte en el ingrediente bsico para lograr la superacinSufragio efectivo, no reeleccin. Francisco l. MaderoFrancisco l. Madero (1873-1913). Poltico mexicano. Naci en Parras, Coahuila. Se enfrent al general Porfirio Daz con el lema "Sufragio efectivo, no reeleccin". ..Inici y dirigi la Revolucin Mexicana de 1910 en contra de la dictadura del porfiriato. El 11 de mayo de 1991 logr la dimisin del presidente y su salida del pas. Fue elegido presidente de la Repblica el6 de noviembre del mismo ao. Una revuelta acaudillada por Victoriano Huerta lo derroc del poder y fue asesinado junto con Jos Ma. Pino Surez, el 22 de febrero de 1913.La visin del lder le indica cul es el objetivo a realizar y trabaja incansablemente por lograrlo. La visin del lder le hace cuestionar su realidad y lo lanza a la accin, a la bsqueda del cambio; la visin no es algo que se pueda ensear, es algo que se tiene que encontrar y nace de un estado positivo de inconformidad. La inconformidad es el inicio para un estado de descomposicin, mientras se busque la mejora habr crecimiento, de lo contrario se entrar en la declinacin. "El camino ms rpido es el camino hacia abajo."La visin representa un estado futuro a lograr, la dimensin del proyecto es en la misma proporcin a su grandeza; el problema consiste en que en nuestra actitud predomina el "por qu no se puede lograr", en lugar de pensar cmo lograrlo?, la confianza de creer que s se puede! a pesar de los obstculos y las adversidades. Para tener visin es necesario:Inconformidad+ Positivismo + Conviccin + Decisin = RealizacionesHoy ms que nunca los lderes y subordinados buscan un sentido a su trabajo, por lo que los lderes que desean obtener el carisma y la atraccin a sus sueos debern tomar como punto de referencia:InconformidadDetectar oportunidades de mejora ante las deficiencias actuales y reas de mejoramiento, aunque no necesariamente provengan de fallas y de las expectativas de la nueva competencia.ConviccinConstruir un ambiente de confianza a travs de la congruencia del lder, de que sus propuestas son modelos que el lder mismo practica, y da prueba manifiesta hasta el sacrificio personal para lograr el objetivo deseado.DecisinLanzarse a la accin con hechos concretos para convertir lo propuesto en realidad, utilizando todos los medios que estn a su alcance y produciendo las opciones requeridas para lograrlo, aun cuando las situaciones circunstanciales sean adversas. El optimismo del lder ante la adversidad crea confianza y motivacin.Los lderes de Excelencia describen la situacin actual como intolerable y de inmediato el cambio y la visin del futuro se convierten en la piedra angular, despertando la creatividad y deseo de cooperacin de su gente. Napolen Bonaparte deca: "La imaginacin gobierna al mundo"; para motivar a la gente es necesario hacerla soar, transmitiendo la visin en la forma ms atractiva posible y que es necesario alcanzarla de manera urgente y ahora. 'La visin es atrayente cuando se presenta en sus impactos sociales y humanos, no simplemente como un logro de resultado financiero, sino como factor que contribuye con la humanidad, haciendo sentir a toda la gente como colaboradores de un nuevo orden social. Adems, el lder presenta su visin con tal sencillez que aumenta su visin y credibilidad