Liderazgo leadership

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    CLASE 9

    LIDERAZGO

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    LIDERAZGO

    Naturaleza del liderazgo

    Estilos de liderazgo Caractersticas de los lderes

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    NATURALEZA DEL LIDERAZGO

    Concepto

    Habilidades

    Tcnicas Humanas

    Conceptuales

    Proceso

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    NECESIDADES DE LOS EMPLEADOS QUE LOSSUPERVISORES PUEDEN SATISFACER

    Jerarqua clsica de

    necesidades

    motivacionales de

    Maslow

    Factores de

    mantenimiento contra

    factores motivacionales:

    Herzberg

    Rol del supervisor

    comparado con el de

    la alta direccin

    Autorrealizacin.

    Necesidad de hacer loque queremos

    Estima. Necesidad desentirse valioso y respetado

    Pertenencia. Necesidad deamor, ser miembro de un grupo

    Seguridad. Necesidad de sentirse asalvo y seguro

    Sobrevivencia. Necesidad de permanecervivo: respirar, comer, beber, dormir,

    reproducirse

    Factores motivacionales: trabajo

    interesante y desafiante, utilizacin de lascapacidades propias, oportunidad dehacer algo significativo, reconocimientopor los logros, sentido de la importancia

    para la organizacin, acceso a laparticipacin en la toma de decisiones

    Factores de mantenimiento:trabajar con la gente que

    congeniamos, buenascondiciones laborales,

    pensiones, seguridad en eltrabajo, vacaciones, das de

    descanso, buena paga

    El supervisor puede

    proporcionarsatisfaccin con estofactores y lograr un

    incremento delcompromiso de

    tiempo y energa delos empleados

    La alta direccinpuede prevenir la

    insatisfaccinsimplemente cuando

    proporciona esosfactores en cantidad y

    calidad adecuada

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    GRID DE LA SUPERVISIN

    Alto

    9

    8

    7

    6

    5

    4

    3

    2

    1

    Bajo 1 2 3 4 5 6 7 8 9Bajo AltoInters por los resultados

    Int

    ers

    porla

    gente

    Cmodo y agradable. Se

    hacen intentos para promoverla armona y la buenavoluntad. Los puntos que

    puedan causar inconvenientesse suavizan con la esperanza

    de que las cosas seguirnbien en la situacin del trabajo

    Logro de calidad. Las personas

    trabajan juntas para lograr resultadosde primera calidad y estn dispuestasa medir sus logros con el estndar

    ms alto posible. Todos losinvolucrados apoyan y se hacen

    responsables, los unos a los otros, delos actos que ejerzan influencia en los

    resultados

    Neutralidad de no hacer nada.Forma de encarar el problema,

    asociada con poco inters.Cargndole el santo a otro y

    un hbilmente camufladohacer poco o nada

    Producir o morir. Pueden

    obtenerse buenos resultadosdurante un tiempo corto.Empleado a largo plazo, estesistema motiva a la gente a

    sabotear el sistema o,cuando menos, hace disminuir

    la disposicin a contribuir

    Acomodacin y arreglo. Con esta forma deatacar el problema contemporizar para no

    violentar y no hay que buscarle tres pies algato puede lograrse algn progreso, perosolo dentro de las normas y ordenamientos

    de la compaa

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    DISYUNTIVA DEL DIRIGENTE O LDER

    Dirigir

    Personas Tareas

    Lograr objetivos

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    CONCLUSIONES DE LOS ESTUDIOSDE LIDERAZGO

    Dos posibles comportamientos del lder

    Comportamiento orientado

    a la RELACION

    Comportamiento orientado

    a la TAREA

    - Comunicacin en un solo

    sentido- Definicin por parte dellder del:

    qu, cmo, cuando,dnde, quien

    - Comunicacin en dos

    sentidos- Mantenimiento de un climaadecuado de relacioneshumanas y un alto nivel de

    motivacin de las personas

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    Cada vez que un lder:

    Fija objetivos y metas Aclara el rol que cada persona cumplir en la realizacin deuna tarea

    Organiza los recursos

    Planifica con anticipacin el trabajo que deben realizar lossubordinados

    Comunica prioridades

    Fija plazos Determina mtodos de evaluacin y pautas de desempeo

    Indica a sus subordinados como realizar las tareas

    Realiza el seguimiento para comprobar si el trabajo se

    realiza adecuadamente y a tiempo

    CONDUCTA DIRECTIVA

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    Cada vez que un lder:

    Escucha los problemas de sus subordinados (relacionado o nocon la tarea)

    Elogia al subordinado

    Le pide sugerencias o informacin sobre la realizacin de una

    tarea Lo alienta o deposita en l su confianza para la ejecucin de untrabajo

    Informa sobre las operaciones generales de la organizacin

    Proporciona informacin sobre s mismo (relacionada o no conel trabajo)

    Le facilita el subordinado la resolucin de problemas en elcumplimiento de la tarea

    Comunica y demuestra su aprecio por las tareas bienrealizadas

    CONDUCTA DE APOYO

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    0 1 2 3 4 6 7 8 95

    5

    Relaci

    n

    Tarea+

    +

    -

    E3 E2

    E4 E1

    M4 M3 M2 M1

    CICLO DE DESARROLLO

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    Conductad

    eapoyo

    Conducta directivaAlto

    Alto

    Bajo

    E3 E2

    E4 E1

    Alto apoyo ybaja direccin

    Alto direcciny alto apoyo

    Baja direccin

    y bajo apoyo

    Alto direccin

    y bajo apoyo

    Dele

    gado

    r

    A

    poyo

    Ense

    anza

    Direct

    ivoD4

    D4/3

    D3/4

    D3

    D3/2

    D2/3

    D2

    D2/1

    D1/2

    D1

    CICLO DE DESARROLLO

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    Brindar una direccin clara y coherente:

    Misin, visin, valores y enfocado en la atencin al cliente

    Comprender y aplicar las destrezas del liderazgo:

    Funcin de los lderes en una organizacin de altodesempeo (direccin y estilo)

    Desarrollar un proceso disciplinado de planificacin estratgica:

    Producto, alcance o servicio, proceso o personas

    Implementar el proceso formal y cientfico de mejora continua:

    Implementado en primer lugar por los lderes msjerrquicos, luego a travs de toda la organizacin

    LIDERAZGO EFECTIVO

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    UNAORGANIZACIN

    ES EL REFLEJO

    DE SUS LDERES!

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    DIRECCIN DE LOS LDERES

    FACULTAR

    HABILITAR

    ENVISIONAR

    ALENTAR

    EJEMPLIFICAR

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    D1 DIRIGIR INDICAR A LAS PERSONAS LOQUE DEBEN HACER

    D2 DELEGAR EL ANLISIS (INVOLUCRAR ALOS EMPLEADOS) DECIDIR DESPUS DERECIBIR IDEAS

    D3 DELEGAR LA AUTORIDAD (FACULTAR ALOS EMPLEADOS) DEJAR QUE DECIDAN LOS

    DEMS

    ESTILOS DE LIDERAZGO

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    D1 DIRIGIR No es importante Recuerde: No pierda el tiempo de

    No se requieren ideas la gente involucrndolos en cosasNo hay alternativas sin importancia

    D2 o - D3 Requiere el apoyo de la participacin Recuerde: Debe evitar tomar

    Requiere ideas decisiones sin contar con la

    informacin adecuada, cualquierasean las exigencias en materia de

    tiempo

    D2 PARTICIPACIN No pueden identificarse los lmites Recuerde: Si est en duda con

    DE LOS EMPLEADOS No tiene suficientes destrezas respecto a D2 o D3, use D2.

    (Delegar el anlisis) No tiene objetivos en comn

    D3 FACULTAR A LOS Existen o estn disponibles las destrezas Recuerde: Debe usar D3 cuando

    EMPLEADOS Pueden identificarse los lmites las personas estn totalmente

    (Delegar la autoridad) Objetivos en comn preparadas para utilizar el plantel

    y liberar su tiempo para que

    pueda hacer su trabajo

    D1 DIRIGIR No es importante Recuerde: No pierda el tiempo de

    No se requieren ideas la gente involucrndolos en cosasNo hay alternativas sin importancia

    D2 o - D3 Requiere el apoyo de la participacin Recuerde: Debe evitar tomar

    Requiere ideas decisiones sin contar con la

    informacin adecuada, cualquierasean las exigencias en materia de

    tiempo

    D2 PARTICIPACIN No pueden identificarse los lmites Recuerde: Si est en duda con

    DE LOS EMPLEADOS No tiene suficientes destrezas respecto a D2 o D3, use D2.

    (Delegar el anlisis) No tiene objetivos en comn

    D3 FACULTAR A LOS Existen o estn disponibles las destrezas Recuerde: Debe usar D3 cuando

    EMPLEADOS Pueden identificarse los lmites las personas estn totalmente

    (Delegar la autoridad) Objetivos en comn preparadas para utilizar el plantel

    y liberar su tiempo para que

    pueda hacer su trabajo

    CUANDO UTILIZAR CADA ESTILO DELIDERAZGO

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    D2 PARTICIPACIN Qu sabe

    Por qu se necesita opininPor qu el lder tomar la decisin final

    Cundo se necesita opinin y formato

    Quin ms dar su opinin

    RECUERDE: Todo D2 se vuelve D1 cuando se toma la decisin. Ud. Debe hacer un seguimiento y decirles a

    los involucrados Qu, cmo, cuando y por qu!

    D1 DIRIGIR Qu se debe hacer

    Cmo se debe hacer

    Cundo se debe hacer

    Por qu se debe hacer de esa manera

    RECUERDE: Se puede usar D1 en qu, cuando y por qu y D2 o D3 en cmo y/o cuando para lograr apoyo,si fuera necesario

    D3 FACULTAMIENTO Lo que Usted sabe y

    Por qu el facultamiento

    Lmites: tiempo, dinero, esfuerzo

    Declaracin de apoyo y frecuencia de revisin

    RECUERDE: Ud. Debe apoyar la decisin delegada o acercarse el enfoque de los facultados incluso cuandocometen un error

    D2 PARTICIPACIN Qu sabe

    Por qu se necesita opininPor qu el lder tomar la decisin final

    Cundo se necesita opinin y formato

    Quin ms dar su opinin

    RECUERDE: Todo D2 se vuelve D1 cuando se toma la decisin. Ud. Debe hacer un seguimiento y decirles a

    los involucrados Qu, cmo, cuando y por qu!

    D1 DIRIGIR Qu se debe hacer

    Cmo se debe hacer

    Cundo se debe hacer

    Por qu se debe hacer de esa manera

    RECUERDE: Se puede usar D1 en qu, cuando y por qu y D2 o D3 en cmo y/o cuando para lograr apoyo,si fuera necesario

    D3 FACULTAMIENTO Lo que Usted sabe y

    Por qu el facultamiento

    Lmites: tiempo, dinero, esfuerzo

    Declaracin de apoyo y frecuencia de revisin

    RECUERDE: Ud. Debe apoyar la decisin delegada o acercarse el enfoque de los facultados incluso cuandocometen un error

    CUANDO UTILIZAR CADA ESTILO DELIDERAZGO

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    PARTICIPACIN

    =

    PERMISIVO

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    1. Explicar la situacin claramente (lo que sucedi)

    2. Escuchar la respuesta de los dems (su versin de la

    historia)

    3. Hacer preguntas para determinar si la verdadera razn del

    comportamiento fue: Falta de capacitacin No comprender las expectativas Falta de oportunidad

    4. Intentar tender hacia una solucin positiva

    5. Ofrecer ayuda y asistencia cuando corresponda

    6. Re-confirmar las expectativas

    7. Tomar una posisin y explicar claramente las consecuencias

    COMO SOLUCIONAR LOSPROBLEMAS DE DESEMPEO

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    Brindar el feedback adecuado

    dependiendo de la situacin

    P E O

    F

    El evaluado

    puede hacer

    el trabajo?

    Las expectativas

    de desempeo

    son claras?

    El evaluado

    tiene la

    oportunidad? Tiempo Herramientas Material Maquinarias

    COMO SOLUCIONAR LOSPROBLEMAS DE DESEMPEO

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    Grid gerencial de Mouton y Blake

    Orientacin a las tareas

    Orientacin a las personas Modelo situacional de Hersey y Blanchard

    Capacidad

    Motivacin

    Grado de madurez

    ESTILOS DE LIDERAZGO

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    CARACTERSTICAS DE LOS LDERES

    Visualizacin de escenarios futuros y estrategias

    Orientacin a resultados Innovacin / Iniciativa

    Seguridad en si mismo / Identidad personal Capacidad de asumir responsabilidades y hacerse cargo delas consecuencias Conservacin del espritu / incremento de respuesta ante

    condiciones adversas Capacidad de influir en la conducta de otros Dominio de tcnicas de interaccin social