Liderazgo - Juan Mateo y Jorge Valdano

8/10/2019 Liderazgo - Juan Mateo y Jorge Valdano

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LIDERAZGO. El libro que da las claves para formar equiposen la empresa y en el deporte

JUAN MATEO Y JORGE VALDANO

INTRODUCCIONES

Cuando era nio soaba, supongo que como casi todos los nios deentonces, con ser futbolista. Un sueo que me gratific con horas maravi-llosas y tambin con alguna que otra pesadilla amarga. Pasado el tiempo, ycon las mitologas de entonces revitalizadas por la vida, los estadios me si-guen pareciendo, despus de tantos cambios personales, lo que ya me pa-recan entonces: un laboratorio social en miniatura, en el que observar ydescubrir muchas de las claves de la existencia humana. En este sentido,esos cspedes inmaculadamente verdes o las coloristas canchas de balon-

cesto y balonmano me siguen pareciendo aulas gigantescas en las que sereciben lecciones, triunfales o dramticas, sobre los sentimientos motricesde la naturaleza humana.

sa ha sido, creo yo, la fuerza impulsora que nos ha llevado a JorgeValdano y a m a iniciar este proyecto y este libro (proyecto que, por lo de-ms, no habra sido posible sin Jorge, de quien, en todo este tiempo, heaprendido tantas cosas, sobre todo esas que no estn en los manuales yaquellas que poseen slo los grandes): precisamente convertir ese aula rui-dosa y gigantesca, y un tanto marginada como aula, en laboratorio de ob-servacin del liderazgo, o sea, en la escuela que muestra la forja de lderessociales. Pero, como es evidente, ese gran escenario de metas y motivos ni

poda ni deba observarse aisladamente de otro importante escenario en laforja de lderes, el empresarial, en el que tambin juegan los grandes senti-mientos, energas y motivaciones humanas.

Hemos ido entrevistando y conversando, a lo largo del tiempo, conuna serie de lderes del mundo empresarial, as como con grandes figurasdel deporte. El libro recoge sus opiniones sobre el liderazgo y su experien-cia sobre la empresa de ser lderes. Con todo ese material, pero principal-mente con la propia experiencia, hemos construido un modelo propio de li-derazgo, que es el que ofrecemos en el libro y que pensamos puede servir amuchas otras personas, forzadas por su profesin a la tarea de gestionar

empresas, a actuar como lderes o a liderar sus propios proyectos empre-sariales.

El libro es, adems, un paso adicional en el camino de MAKE A TEAM,un proyecto de consultora empresarial, creado entre acadmicos, consul-tores y deportistas de lite (adems de nosotros dos, hoy forman parte deMake a Team personas como Juan A. Corbaln o Andoni Zubizarreta) con elfin de investigar, crear y desarrollar un modelo de direccin de equiposque ensee el arte de gestionarlos a todas las personas que tienen respon-


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sabilidades en la direccin de los mismos. Tarea en la que estamos metidosa fondo, y que creemos puede hacer aportaciones de importancia en un en-torno social y profesional donde todava dominan grandes dosis de indivi-dualismo y vedetismo.

El libro, y la experiencia paralela de Make a Team, han sido, sin duda,

una gran escuela para m. Por eso me atrevo a ofrecrsela a los lectores, alos que deseo que las aulas virtuales del estadio o de la empresa, con to-dos sus escenarios, atrezos y actores, les sirvan de atalaya privilegiada.Pues, al final, todos nos encontramos con el mismo problema a resolver: losseres humanos, con sus grandes pasiones, pulsiones, sueos y sentimien-tos.

JUAN MATEO

Pensar sentado es difcil, pensar corriendo es ms difcil todava. Tomardecisiones con serenidad es difcil; tomarlas en medio de grandes tensio-nes emocionales es ms difcil todava. Ejecutar una decisin con tiempopor delante es difcil; hacerlo al instante es ms difcil todava. El del ftbolprofesional es un mbito exagerado que pone a prueba al hombre porquesomete a presiones, urgencias y vanidades de complicada digestin. Poreso, un entrenador debe saber de ftbol y, sobre todo, de seres humanos.Esto se puede trasladar a cualquier actividad en donde alguien tenga la res-ponsabilidad de liderar a un grupo de personas, de modo que hay que sa-ber de finanzas y seres humanos, de tornillos y seres humanos, o de ctricos

y seres humanos, por dar un breve paseo empresarial. Ya tenemos, enton-ces, el punto de contacto entre el ftbol (o el deporte en general) y la em-presa: los seres humanos.

Influir en las voluntades, los intereses y los deseos de un grupo depersonas dentro de un mundo en permanente transformacin es un artesutil que siempre me ha apasionado. Como en el mundo del ftbol, la dis-tancia que separa el triunfo del fracaso es insignificante; el tiempo fue au-mentando y orientando mi curiosidad hacia las experiencias, los mtodos ylas herramientas que facilitan la labor del lder, ese seductor. Encontr enel camino a mucha gente valiosa y, entre ellas, a Juan Mateo, un hombre degran inteligencia humanstica y valiosos conceptos que iluminaron la bs-

queda. Un poco por agradecimiento hacia el maestro y otro poco por leal-tad al amigo, acept el reto de unir dos mundos (empresa y ftbol) en un li-bro sobre el liderazgo.

El lder es un hombre que vive bajo vigilancia, que est solo ante elpeligro, y al que no se le admite el desnimo... No son problemas, sino con-diciones indispensables que sirven como punto de partida a este libro. Entodo caso, tenemos la intencin de compartir con ustedes nuestras conclu-


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siones, pero nunca de dictar sentencia. El hbito de la duda nos despert lavocacin de preguntar, por eso cerramos nuestras reflexiones con entrevis-tas realizadas a grandes personajes de la rbita empresarial y deportiva,que tuvieron la generosidad de regalarnos lo ms valioso: su tiempo y suexperiencia.

Como la amenidad es uno de nuestros propsitos, despedir la intro-duccin con una hermosa cancin. La msica se la imagina usted, la letra lapone Pablo Milans:

Propongo compartir lo que es mi empeo,

y el empeo de muchos que se afanan;

propongo en fin, tu entrega apasionada,

cual si fuera a cumplir mi ltimo sueo.

JORGE VALDANO


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I. VISIN

Definicin de visin

NADIE TRIUNFA SIN SENTIR LA PASIN DE CREAR FUTURO Y EN ESA PASIN ESDONDE ENCONTRAMOS NUESTROS MS ANHELADOS DESEOS Y LA FUERZA NECESARIA

PARA CONSEGUIRLOS.

Una VISIN define y concreta nuestras metas, permitindonos visuali-zar anticipadamente la imagen exacta de nuestro xito.

Se trata, por tanto, de un viaje de la imaginacin al mundo de los de-seos, con el fin de movilizar los sentimientos en busca de una imagen de laque seremos protagonistas en un plazo determinado. Cuando Jorge LuisBorges se refiere a los sueos habla de la cierva de un solo lado, dado quees el lado que ve, porque del otro quiz no hay nada,dice el gran escritor.Como se lidera sobre realidades y no sobre ideales, conviene ver la ciervade los dos lados, pero aadindole coraje a nuestros sueos. Esa imagen se-

r un factor de estimulacin tan poderoso que nos animar a la lucha cons-tante por conseguir ese fin. La visin es, entonces, la definicin de nuestrofuturo construida sobre nuestros deseos ms elevados. Llegar a esta defini-cin es bsico, pues no olvidemos que es en elFUTUROdonde vamos a pa-sar el resto de nuestros das.

Tanto en el mundo empresarial como en el deportivo encontramosmultitud de ejemplos que demuestran el poder que confiere a los indivi-duos, o a las empresas, la clarificacin de ese futuro, al que llamamos VI-SIN. Pat Ryley (entrenador de la NBA) dijo, poco despus de llegar a losMiami Heat, que todo lo que somos capaces de soar, somos capaces deconseguirlo. En realidad somos capaces de conseguirlo porque somos ca-

paces de soarlo. El sueo es un detector de oportunidades, preparado pa-ra cazar cualquier posibilidad que entre en la rbita de las aspiraciones.

Tal y como analiza Frederich Polack en su libro The image of the futu-re(Elsevier Scientific Publishing Co.), incluso la historia de las naciones de-muestra que triunfaron aquellos pases que supieron definir su futuro yque, sin embargo, cayeron en profundas crisis cuando ese futuro se hizo di-fuso.

Warren Bennis, uno de los grandesgurus de la gestin, dice en su li-broCambio y liderazgoque cuando la gente no puede inventarse o rein-ventarse a s misma tiene que limitarse a actitudes prestadas, ideas de se-

gunda mano, adaptarse en lugar de destacar.

Ser autntico es literalmente ser su propio autor, descubrir las pro-pias energas y deseos innatos para traducirlos en una manera de actuaralineada con ellos. Cuando alguien escribe su propia vida desempea elpapel que era natural que desempease... Claro, por muy rpido o bienque nos lleve la vida, es seguro que habremos llegado antes con la imagina-cin.


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Sirvan como ilustracin de lo expuesto los siguientes ejemplos:

Cuando me cesaron como entrenador del Real Madrid, el peridico de-

portivoMarca titul a cuatro columnas: Este sueo se acab. En la pginasiguiente el peridico explicaba esa informacin, con un titular que dejaba

an ms clara la intencin de su portada: Y colorn colorado. En los dos

casos la palabra sueo remita a la palabra cuento. Si mencionamos aqu eseepisodio periodstico, es para empezar a enmarcar el desprestigio que tienen

los sueos en determinados mbitos. Lo que no saba el periodista al que se le

ocurri ese titular, y quiz no sepa todava, es que si tuve el honor de jugar y

ser campen con el Real Madrid como jugador y entrenador fue, precisamen-

te, por convertir ese sueo en un desafo del que no descans hasta conseguir-

lo.

En una entrevista al torero Joselito en Expansin (12-IV-97) le pre-guntaban: De nio, en la Escuela de Tauromaquia, pensabas que llegarastan alto?. A lo que Joselito respondi: Tena un profesor que se llamaba

Jos de la Cal, que haba sido novillero y banderillero, me hablaba de Mar-cial Lalanda y de toreros maravillosos; lo contaba tan bien que yo ya mevea ah, en el patio de cuadrillas, vestido de luces con el capote de paseo.Fue clave, porque, al hablarme, me hizo soar y aquellos sueos me hicie-ron vivir.

Cuando la CNNera una empresa todava incipiente, Ted Turner dijo:Vamos a durar hasta que se acabe el mundo, y cuando llegue ese da, cu-briremos la noticia, cantaremos Nearer God To Thee (Ms cerca, de Ti, Se-or)y luego echaremos el cierre. Desde entonces, aunque suponemos queno ser slo por ese exceso de optimismo visionario, la CNNes una de lasempresas ms admiradas del mundo, tras convertirse en gran imperio de

las comunicaciones.

Martin Luther King describi claramente la VISIN que l tena delmundo por el que luchaba: Tengo un sueo: que nuestros hijos sean juzga-dos por su carcter y no por el color de su piel. La idea era justa, respondaa una demanda social y trascendi al creador, de modo que muchos aosdespus millones de personas lucharon, y luchan, por alcanzar ese ideal.

John F. Kennedy entusiasm a una nacin lanzndole a la NASAun gi-gantesco reto: Pondremos un hombre en la luna antes de que acabe la d-cada, anunci, con el afn de abanderar un compromiso colectivo. Todossabemos que aquella visin se convirti en un hito histrico de incalcula-

bles consecuencias para la Humanidad. Alcanzado el desafo, la NASA pare-ci desconcertada, como si la empresa no se hubiera planteado una pre-gunta necesaria: qu es lo que sigue despus?

Los sueos se agotan y necesitan ser renovados. Frente a aquellosque creen que soar es una caracterstica de la gente ilusa, nosotros defen-demos la tesis de que es una caracterstica de la gente inconformista. Sobradecir que el mundo le pertenece a ese tipo de gente.


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Por ltimo, un ejemplo paradigmtico es el descrito por Victor E.Frankl, psiquiatra judo, en su libro Mans search for meaning,donde relatasu propia experiencia: Frankl era un psiquiatra judo con consulta en Viena,y al declararse la II Guerra Mundial fue capturado por los nazis y encarcela-do en Auschwitz. Nada ms ingresar en ese infierno se propuso tres objeti-

vos: uno, sobrevivir. Dos, ayudar a todos los que pudiera con sus conoci-mientos mdicos. Tres, tratar de aprender algo!

Muchas noches, mientras intentaba conciliar el sueo, se imaginabadentro de un escenario iluminado, con un ambiente clido y una audienciaexpectante por la conferencia que iba a impartir, cuyo ttulo era La psico-loga en un campo de concentracin. Todo ello le permiti sobrevivir auna de las experiencias ms escalofriantes que un ser humano haya tenidoque padecer, y esto fue as porque tena algo que realizar en el futuro: unaVISIN.

Asimismo, Frankl describe cmo dos compaeros del barracn donde

estaban confinados piensan una noche en suicidarse y cmo consigui sal-varles la vida recordndoles una cosa importante que tendran que haceren el futuro: uno cuidar a su hijo, que se encontraba vivo en algn lugar, yle necesitaba como padre; el otro, que era cientfico, culminar una investi-gacin de gran importancia que solamente l era capaz de realizar. De nue-vo, su conclusin fue que muchos consiguieron sobrevivir, porque su futu-ro encontr un sentido.

Futbolistas, toreros, empresarios, psiclogos, polticos Seres huma-nos que, una vez que comprenden las dos preguntas claves, por qu y paraqu?, encuentran un nuevo sentido a sus actos. O vemos el final del camino(sabemos hacia dnde vamos) o nos dejamos llevar por los acontecimien-

tos (a donde ellos quieren llevarnos).

La visin como compromiso

Podemos hacer una promesa... y mantenerla. O establecer una meta...y trabajar para alcanzarla. Al comprometernos y mantener nuestros com-promisos empezamos a establecer una integridad que nos proporciona laconciencia de autocontrol, el coraje y la fuerza de aceptar ms responsabi-lidades... (Stephen Covey).

La visin, asumida como compromiso, multiplica el afn de alcanzar-la. Una demostracin de esta idea la encontramos das antes de la celebra-

cin del Campeonato del Mundo de Ftbol de 1986.Haba una fuerte competencia entre los jugadores de ms nivel, y la

prensa internacional pregunt a los grandes candidatos al ttulo de mejorjugador con qu nimo encaraban el campeonato. Zico aleg una lesinque me aleja de mi mejor momento; Platini dijo sentirse estresado poruna temporada dursima; slo Maradona prescindi de las excusas y lecont su sueo al mundo: Vengo a demostrar que soy el mejor. Un actode soberbia? Es posible, pero tambin de gran valenta, porque l pudo ser


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la primera vctima de esa arriesgada frase. Al comprometerse con l mis-mo, con los espectadores y con los crticos, estaba asumiendo una respon-sabilidad de la que le sera difcil abdicar. Su honor estaba en juego. l sesenta capaz, claro, pero sin esa fantica confianza en las propias condicio-nes es difcil alcanzar la cumbre.

Al disear una visin asumimos un compromiso por el que debere-mos luchar, nos obligamos a conseguirlo y, por tanto, evitamos los desni-mos y las excusas que solemos utilizar para justificarnos por no hacer loque deberamos haber hecho.

Adems, y esto es muy importante, la visin nos proporciona un siste-ma para tomar decisiones. A partir del momento en el que existe un com-promiso, una meta comn, nuestras decisiones son ms sencillas porquesabemos la razn de cada paso que damos. La desorientacin que provocala indefinicin del futuro hace que las decisiones sean, en la mayora de loscasos, incomprendidas por las personas que nos rodean, y, lo que es peor,

estimulan la desmotivacin al provocar la sensacin de ir dando banda-zos.

No slo hay que transmitir la visin, sino que hay que marcar tam-bin las estaciones intermedias, los lugares de paso a convertir en logros,para que el equipo siga su camino hacia la meta con ilusin. Un equipo quelucha por el campeonato tiene que plantearse cada partido como una final,y es la suma de esos logros parciales la que le dar, finalmente, el derecho adisputar el ttulo.

Hacer partcipe al grupo de una visin significa compartir la respon-sabilidad, hacerlos sentir el orgullo de pertenencia y brindarles una cierta

autonoma que le d un nuevo impulso al proyecto. Esta sensacin es lams comentada por los profesionales a los que hemos formado en los lti-mos aos, que suelen denunciar la falta de oportunidades para tomar deci-siones por s mismos. Eso no es ms que el fiel reflejo de uno de los viciosfavoritos de la alta direccin, siempre ms dispuesta a robotizar a su equi-po que a delegar responsabilidades.

Las consecuencias de todo esto las resumi perfectamente C. North-cote Parkinson, creador de las leyes de Parkinson, cuando dijo: La personaa la que se niega la oportunidad de tomar decisiones de importancia em-pieza a considerar importantes aquellas decisiones que s le permiten to-mar. Se vuelve meticuloso con los archivos, se fija en si los lpices estn

bien afilados o no, se afana en que las ventanas estn abiertas [o cerradas],y se caracteriza por utilizar lpices de dos o tres colores.

En el fondo, las decisiones son las sucursales que a corto plazo tienela VISIN. En la alta competicin, el deportista ha tenido que imaginarse ga-nando la medalla de oro de la Olimpiada, sa es su VISINy para eso se en-trena hasta el agotamiento. Sin embargo, tendr la necesidad de tomar de-cisiones mientras compite para conseguir esa medalla. En ese momento es


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l, y slo l, quien decide, y nadie puede sustituirle. O est preparado parael momento crucial o todo se vendr abajo; un buen entrenador ser, en-tonces, aquel que prepare atletas que se lideren a s mismos, en los mo-mentos de afrontar grandes presiones. Un saltador con la mirada puesta enel listn repasa cada uno de los movimientos que tiene que realizar para lo-

grar salvar el obstculo. Est solo. Utiliza su imaginacin y decide, deacuerdo con las condiciones que le rodean en ese instante, cmo realizar elsalto.

EL SNDROME DEL DOMINGO POR LA TARDE

En una ocasin en la que estaba viendo un partido televisado ocurri

algo de un valor slo anecdtico, pero que sirve para centrarnos. Hugo Sn-

chez recibi un baln, lo carg de peligro con esa conviccin llena de plvora

que tena y dispar sin piedad: GOL!

El narrador dijo que Hugo haba tirado sin pensar. Aquel comentario

me pareci el menos adecuado de todos los posibles, porque yo saba que Hu-

go Snchez llevaba una vida imaginando ese gol, y todos los goles posibles.Antes de dormirse, en los semforos en rojo y, por supuesto, en los entrena-

mientos, el verdadero deportista repasa mentalmente las jugadas probables,

hasta el punto de que, a la hora de la verdad, son sus msculos los que se lo

recuerdan. Si eso llega a ocurrir es porquese cans de pensar en el tiro y noporque tirara sin pensar. En el anlisis posterior el comentarista insisti:

Hugo no se lo pens dos veces antes de tirar. Le contest desde mi butaca:

Dos veces no, dos millones de veces. En realidad un futbolista juega tres

partidos: elimaginado (para buscar la tensin competitiva justa), el real (bi-sagra y razn de ser de los otros dos) y el repasado (tambin imaginario, ine-

vitable para descargar el sistema nervioso e imprescindible para revisar y en-

mendar errores).

La visin es, entonces, una casa sin ladrillos: visualizar el fin inclusoantes de poner los medios.

Un ser humano, o un equipo, necesita dar sentido a lo que hace, tenerclaro el porqu y para qu de los actos que componen su actividad coti-diana. Todos los ejemplos anteriores demuestran que gran parte del xitode una empresa que nos propongamos construir, sea cual sea su perfil personal, poltica, industrial, deportiva, etctera, es definir claramentehacia dnde nos dirigimos. Eso no evita los tropiezos y las inevitables ca-das, pero s que aporta fuerzas para levantarse y seguir. El sueo no es un

lugar para quedarse, sino un motor que nos pone en marcha.

Cuenta el escritor Eduardo Galeano que un amigo suyo estaba impar-tiendo una conferencia en una universidad norteamericana. Terminada laexposicin, un alumno le pregunt qu era la utopa. El amigo de Galeanolo explic con una metfora: La utopa es como el horizonte, uno se acercadiez metros y l se aleja diez metros; avanzamos otros cien metros y l se


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aleja otros cien metros; volvemos a caminar mil metros y el horizontesiempre est a la misma distancia.

Uno de los alumnos, con el sentido pragmtico que caracteriza a losnorteamericanos y que es tan bueno para algunas cosas, le dijo: Pero,entonces, la utopa no sirve para nada. Y el amigo de Galeano cerr la me-

tfora: Cmo no?, sirve para caminar.Exacto, sirve para caminar. Cuando nos ponemos a andar, los sueos

sufren descalabros, pero, si son autnticos, resistirn. De lo contrario, hayque guardar unos das de duelo por el sueo no cumplido, para que no in-terfiera en los nuevos proyectos. Una vez asimilada la desilusin ser elmomento de darle la oportunidad a un sueo nuevo. Horizonte siemprehay.

Esta afirmacin puede parecer evidente. Sin embargo, la realidad nosindica que muy poca gente hace un esfuerzo serio por clarificar sus autnti-cos deseos. Incluso, cuando su imaginacin se dispara y comienza a redon-

dear el sueo idlico en el que le gustara habitar, desecha la idea por ab-surda y hasta le da miedo descubrirse tan iluso. Si da un paso ms en su ca-rrera de soador ya se encargarn sus compaeros, amigos y familiares deacusarlo de ingenuo. Creen haber cumplido un servicio cuando te ven conlos pies en el suelo, devuelto al rebao.

La experiencia nos ha demostrado en muchos seminarios con di-rectivos empresarialesque no son mayora las personas que tienen defi-nido claramente el horizonte que pretenden alcanzar.

Se da la paradoja de que estas personas, en su infancia, inventabanun futuro y eran capaces de cambiarlo con frecuencia, un ejercicio que les

proporcionaba un placer ldico que verbalizaban permanentemente a losadultos. Quin no ha odo a un nio frases como Pap, de mayor quiero serfutbolista... o bombero. En la adolescencia, con las amigas, hay cierta pa-sin por ser mdicos. Los nios juegan con el futuro, adaptando el mundo asus deseos, como si la vida fuera de plastilina y, por supuesto, solamentesuya.

De adulto esas fantasas nos avergenzan, como si soar fuera una re-gresin infantil, y as la vida nos va comiendo terreno hasta que nos pide larendicin. La consecuencia es una cierta apata. Aceptamos como un buennegocio el sobrevivir a los acontecimientos lo ms cmodamente posible, a

la espera de que el azar nos regale un golpe de suerte.La demostracin menos agradable de este hecho es lo que denomina-

mos el sndrome del domingo por la tarde. Se da en muchos profesionalesque, abandonados ante la televisin, son atravesados por una dramtica vi-sin: Qu horror, maana es lunes!. En ese momento es cuando un cua-dro depresivo nos hace creer que nada vale la pena y el mundo se nos hun-de sin que tengamos una sola ilusin a la que agarrarnos. Perdimos el hbi-


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to de soar, y en el mbito laboral no encontramos los objetivos inspira-dores de los que hablbamos al empezar.

Le ha ocurrido a usted alguna vez algo similar? Le recomendamosque no se engae a s mismo y que, al menos, empiece por reconocer quehace mucho tiempo que no se dedica a pensar el porqu y para qu de su

futuro; es el primer paso hacia el cambio. Si esto ocurre de forma indivi-dual, y se trata de un problema serio, imaginemos lo que puede pasar si es-te mismo hecho se produce con un conjunto de seres humanos que preten-den trabajar juntos. Se imaginan un equipo de ftbol jugando la Liga sinsaber exactamente por qu y para qu la juegan?

Hace algn tiempo le preguntamos a un futbolista cmo vea a suequipo, a lo que respondi explicando con esta imagen la confusin de ob-jetivos: Estamos mal, dijo, la mitad del equipo est asustado y juega pen-sando en cmo escapar del descenso, mientras la otra mitad est ilusiona-do y piensa que podemos alcanzar la UEFA.

Por qu? Para qu...? La realidad nos ensea que un alto porcentajede profesionales de equipos deportivos o empresariales desconocen la res-puesta a esas dos preguntas, o lo que es peor, ni siquiera se las plantean.Muchos de ellos realizan su labor exclusivamente por la obligacin de cu-brir necesidades econmicas bsicas.

Se atrevera a hacerle a su equipo esas dos sencillas preguntas? H-galo, seguro que el ejercicio le proporcionar una valiosa informacin que,con seguridad, le ayudar a comprender la razn de las oportunidades que,a lo mejor, est perdiendo. Hasta puede ocurrir que descubra posibilidadesinsospechadas en su gente.

Si el desconocimiento de los objetivos es un hecho generalizado es l-cito que ustedes se pregunten cmo es posible que las empresas funcionen.Sin alejarnos de la sencillez, se nos ocurren dos situaciones bastante comu-nes. La primera es que se haya seguido, a lo largo de los aos, la estela deuna vieja VISIN, que alguien tuvo, que permiti crear una organizacin yque ahora funciona por inercia, sin ms modificaciones que aquellas quepermitan la supervivencia. La segunda es que el proteccionismo de losmercados, o la mediocridad de los competidores, nos regalen la posibili-dad de ir dirigiendo por acontecimientos, es decir, sin anticiparse, sin crearfuturo, sin ver las cosas en perspectiva.

UN RESUMEN GRFICOSi hacemos un resumen conceptual de lo expuesto hasta ahora, en-

contraremos dos grandes pilares: la visin y la operatividad. Un ejemplorelatado por Kouzes y Posner en su libroEl desafo del liderazgonos resu-me perfectamente cmo la unin de esos dos conceptos es bsica para al-canzar el xito.


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Don Bennett es el primer cojo que ha alcanzado la cumbre del monteRainier. Esto significa 14.410 pies sobre una pierna y dos muletas. En reali-dad, l tuvo que hacer la ascensin dos veces. En su primer intento, una im-presionante tormenta de aire casi lanza a Bennett y a su equipo de escaladafuera de la montaa; tuvieron que regresar a 410 pies de la cumbre. En el

segundo intento, despus de cinco das de rigurosa escalada, Bennett clavla bandera que reconoca su triunfo.

Cuando se le pregunta a Bennett cmo lo hizo, contesta: Un brincocada vez. Me imaginaba en la cima de la montaa 1.000 veces cada da, pe-ro cuando empec a escalarla, slo me dije: cualquiera puede llegar de aqua ah. Yo lo har. Cuando la escalada se endureca y me encontraba exhaus-to, me deca: slo tengo que dar un paso ms. Cualquiera podra hacerlo, asque yo lo har.

Bennett se enfrent a un impresionante desafo, escalar esa montaaes extenuante para cualquier persona y requiere el apoyo de un equipo.

Bennett saba que no poda hacerlo solo, pero mucho antes de que el equi-po empezara a prepararse para el ascenso, Bennett tuvo una clara visin defuturo: ser el primer cojo en escalar el monte Rainier, pero dicha visin eraincluso ms grande: quera mostrar a todos los disminuidos fsicos que po-dan hacer ms cosas de las que pensaban. Bennett no slo tuvo la visin,sino que tambin encontr el mtodo para llevarla a cabo: Un brinco cadavez.

Utilizando un eje de coordenadas, intentaremos visualizar grfica-mente esos dos conceptos de visin y operatividad, y establecer qu ocurreen la medida en la que uno de ellos est presente o no en un equipo.

En el eje de abscisas hemos establecido cundo la VISIN est clara-mente definida (sector alta)o no (sector baja). Asimismo, hemos deno-minado al eje de ordenadas, OPERATIVA, y dividido ste en dos sectores:alta, cuando est bien definida; baja, cuando no lo est. En consecuen-cia, podemos cuadricular el conjunto del grfico, de acuerdo con lo ante-rior, y definir a los equipos que se encuentren en cada cuadrcula.

Al cuadrante inferior izquierdo, lo hemos denominado El Titanic.Seran aquellos equipos de trabajo que no tienen una visin clara de su fu-turo, y su operatividad es, adems, deficiente. La mediocridad ser la tnicahabitual, y su desenlace por supuesto dramtico puede acaecer encualquier momento.

Cuando la operatividad del equipo es alta las reglas son claras, lossistemas funcionan, etcterapero no se ha aclarado el futuro por el quese trabaja, estaramos en el cuadrante superior izquierdo, al que hemos de-nominado La Pandilla de Barrio. Tienen liderazgo definido, saben culesson sus reglas, pero slo les importa el da a da. En el mundo del ftbol, en-fermo de urgencia, se da con frecuencia. Todos estn angustiados por elprximo partido en vez de estarlo por guiar al club hacia un lugar concreto.


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De partido en partido, y de incertidumbre en incertidumbre, hasta la cats-trofe final.

Las Pandillas de Barrio reaccionan a los acontecimientos y puedenvariar su rumbo por la simple presencia de una nueva moda. Su supervi-vencia ser posible en la medida en la que la obsolescencia de su producto

o servicio se retrase.Tambin es posible encontrarnos con situaciones en las que laVISIN

est perfectamente definida y, sin embargo, nadie clarifique cmo conse-guirla. Sera como tener un gua espiritual que nos indicase el final del ca-mino, pero no supiera orientarnos por los vericuetos a seguir. Lo podemosrepresentar en la figura de un presidente, o de un entrenador, que prometefuturo como si se tratara de talones sin fondo: Somos los mejores y esteao seremos campeones. Luego se olvida de poner las condiciones paraacceder a ese logro. Lo hemos bautizado como el guru, y est representa-do en el cuadrante inferior derecho. En el inicio puede despertar grandes

expectativas y conseguir seguidores, pero su propia falta de estructura leconducir a una muerte sbita.

Solamente aquellos equipos que son poseedores de un futuro defini-do y de un sistema que les provea de las reglas y pasos que les llevarnhasta su consecucin pueden denominarse Dream Team (cuadrante su-perior derecho).

Supuesto todo esto la pregunta es: dnde colocara usted a su equipodentro de ese grfico? Antes de contestar recuerde estas tres claves impor-tantes:

Un diagnstico certero lo realiza el mdico despus de escuchar atenta-

mente los sntomas del enfermo. Por tanto: pregunte y escuche a sugente antes de decidirse!

Lo peligroso no es la mala posicin que ocupemos en el grfico, sino larespuesta que demos a la situacin. No busque excusas, busque solucio-nes!

Una vez realizado el diagnstico, considere las consecuencias que estteniendo, y tendr en el futuro, mantenerse en esa situacin.

Diagnstico: Pandilla de Barrio

Si sta ha sido la conclusin a la que ha llegado, la cuestin inmediata

es: cmo actuar? Lo primero es no tratar de mantener la operatividad atoda costa; siempre tendr la tentacin de pensar que, al fin y al cabo, le es-t funcionando. Cntrese en definir la VISIN, olvidndose del funciona-miento actual por eficaz que le parezca.

Esta situacin es, probablemente, la ms compleja, puesto que su sen-sacin general es positiva, al estar activadas cosas importantes: el lideraz-go funciona y las reglas estn claras. Sin embargo, se encuentran en zona


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de descenso a Segunda, sin ser consciente de ello. Es el caso de un club deftbol que tiene una organizacin psima y una cuenta de resultados eco-nmicos deficitaria. Sin embargo, el equipo gana y como el resultado de-portivo es un gran ocultador de la realidad, los directivos se dicen: Paraqu vamos a cambiar?. El problema es que, cuando los resultados tampoco

acompaan, la sensacin de crisis los paraliza y se les oye decir: Hay quecambiar, pero ste no es el momento. Cundo entonces?

En estos casos, el liderazgo est ms amenazado de lo que indican lasapariencias. La prioridad del lder debe centrarse en definir el futuro yconstruir, poco a poco, las nuevas normas de juego. Aproveche lo bueno desu pandilla, pero orintela a un punto concreto.

Intente reflexionar unos minutos sobre estas preguntas:

Cunto tiempo sern capaces de aguantar esa situacin?

El liderazgo es real, o simplemente funciona porque las cosas funcio-

nan?

Qu ocurrira si un competidor nos sorprendiese con un movimientoinesperado que nos hiciera tambalear?

Tenga en cuenta que el mundo es de los insatisfechos, y las pandillasde barrio suelen recrearse en la satisfaccin de existir como tales y pasar-lo bien.

Su empresa necesita que usted cree futuro, y eso ser duro. Deberretirarse de tareas que le satisfacen, que sabe ejecutar a la perfeccin y leproporcionan la sensacin de conseguir xitos de forma constante. Ade-ms, los que le rodean padecern esa retirada, ya que tendrn que decidir,

equivocarse y asumir responsabilidades que hasta ahora asuma usted porellos.

Diagnstico: El Titanic

Antes de nada, recuerde estas frases:

Siga adelante; no hay nada en el mundo que pueda reemplazar a laconstancia: ni el talento, ni el genio, ni la educacin. La constancia y ladeterminacin unidas son omnipotentes (Gerald Ronson, presidente deHeron Corporation, S. A.).

El nico sitio donde el xito viene antes que el trabajo es en el dicciona-

rio. Mucha gente suea con el xito. Yo creo que slo puede alcanzarse a

travs de repetidos fracasos y de la introspeccin. De hecho, el xito re-presenta un 1% del trabajo, y es el resultado de ese 99% restante al quese denomina fracaso (Soichiro Honda, fundador de Honda Motor).

La autocrtica es una parte fundamental del xito y reconocer que te-nemos un problema nos permite encontrar el camino de la solucin. El li-


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derazgo requiere, sobre todo, decir la verdad; algo que, aunque puede re-sultar desagradable, debe hacerse. Es mejor caer con la verdad en los la-bios que llegar muy alto con verdades a medias y falsedades (lord Ro-bens).

Si su diagnstico ha sido ste, enhorabuena por el coraje y... manos a

la obra! No deje pasar un solo minuto ms y recomponga la situacin. Paraeso necesitar:

Involucrar a su gente. Tanto para ayudarle a definir hacia dnde de-ben dirigirse como para montar la infraestructura necesaria. Esta ayuda nosignifica que sean ellos quienes decidan. No olvide que la visin la formu-lan los lderes.

Destruir todos los prejuicios y miedos que acechen. Deber crear sintemor a las dificultades, evitando que lo obvio se encargue del futuro.

Parafraseando a Stephen Covey, no se centre en los tener, sino en

los hacer. Es decir, destierre pensamientos del tipo Si yo tuviera... y de-dquese a pensar en trminos de Debemos hacer..., Debo hacer....

No desfallezca, el recorrido es largo y difcil. Sobre todo tenga encuenta que esto no es slo una cuestin de orgullo personal, sino que esten juego algo tan valioso como el trabajo, la ilusin y la vida profesional deun grupo de seres humanos que dependen de usted, y luchar por ello dasentido a la profesin de un directivo. Como dice sir John Harvey-Jones: Lajefatura es un don inapreciable que recibes de la gente que trabaja para ti.Hay que ganarse el derecho a tal don, y seguir hacindolo continuamente.

Diagnstico: El guru

Karl Popper deca que slo debemos sacrificarnos por los ideales.Quiz eso es lo que falta en esta situacin para llegar al xito. En el puntoanterior recordbamos que hay que centrarse en los hacer y no en lostener. Esta afirmacin es igual de vlida aqu. Mucha gente suea con es-tar ms delgada, pero nunca deja de comer; otros con ganar ms dinero,pero sin riesgo ni trabajo. Las cosas no suceden por casualidad, sino queson el resultado del esfuerzo, el sacrificio y la perseverancia por alcanzar-las. Podemos crear una visin a un deportista para que suee con la meda-lla de oro, pero si no le preparamos, adems, un riguroso plan de entrena-miento, todo ser intil. Nuestro objetivo final es que las cosas sucedan, ypara ello debemos tomar parte en nuestros sueos (los hacer), y no in-

ventar excusas (los tener), que nos disculpen de nuestras desidias e in-competencias.

Loren Eiseley relata en su libro Star Thrower(Harcourt, Brace Jova-novich, Inc.) la siguiente historia:

En cierta ocasin, un cientfico se traslad a una casa que tena en laplaya con el fin de poder concentrarse y finalizar unos trabajos. Al caer latarde se dispuso a dar un paseo, y mientras caminaba por la playa vio a lo


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lejos a un hombre bailando; sonri, al pensar que alguien en aquel lugar y aesas horas poda estar bailando y camin hacia l. Al acercarse ms obser-v que el hombre no bailaba, sino que recoga algo del suelo y lo lanzaba alagua.

Cuando hubo llegado a su altura, le salud y le dijo:

Qu es lo que est haciendo?

El hombre le sonri y le contest:

Lanzo estrellas de mar al ocano.

Por qu? le pregunt el cientfico.

Est bajando la marea y al quedarse varadas en la arena pue-den morir.

Pero si hay decenas de kilmetros de playa y miles de estrellasde mar, cree que su esfuerzo servir para algo?

El hombre le escuch educadamente, y cuando hubo acabado se agach, re-cogi otra estrella y la lanz al mar.

Para sa, mi esfuerzo s tuvo sentido contest.

El cientfico sigui caminando concentrado en lo que acababa de pasar y sedio cuenta de que aquel hombre no quera ser un mero observador, sino to-mar parte en algo en lo que crea. Retrocedi al lugar donde se encontrabay ayud al hombre a lanzar las estrellas al mar.

Diagnstico: El Dream Team

Realizar algo sin entender el objetivo de nuestra accin carece desentido. De igual forma, si no actuamos cuando queremos alcanzar algo nosconvertimos en soadores que nunca realizarn su sueo. Solamente cuan-do ponemos a nuestros sueos en accin es cuando conseguimos que lascosas sucedan y podemos alcanzar aquello por lo que luchamos.

Vivimos tiempos en los que no sobrevivirn los que sean simplemen-te buenos, slo lo lograrn los mejores y llegar a ese nivel significa asumirriesgos, dificultades y una gran dosis de valor. Pero si a todo esto no le aa-dimos una estructura de pensamiento y accin que sea vlida, nuestra re-volucin ser la del fracaso.

Por consiguiente, reflexione con calma sobre estos temas y, una vezque estn clarificados, acte con el convencimiento del ganador.

SUGERENCIAS PARA UNA RECETA VISIONARIA

Definir una VISINno es fcil. Mucha gente piensa que esto ocurre deuna forma instantnea y sencilla, cuando la experiencia demuestra que esteproceso necesita de periodos de informacin, reflexin y trabajo, nicas he-rramientas que nos permitirn desembocar en un pensamiento ntido.


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No importa si nos encontramos perdidos en el inicio; lo que cuenta esla voluntad de empezar el proceso y reflexionar sobre l, teniendo en cuen-ta las recomendaciones que a continuacin exponemos.

No se ponga lmites.Suee con aquello que ms desee e intente imaginarconcretamente esa visin. No importa lo difcil que sea conseguirla.

Determine cules van a ser los valores sobre los que se asentar esa vi-sin.Un reto no debe alcanzarse a cualquier precio, sino basarse en lascreencias fundamentales que definen nuestros cdigos morales.

Una visin nunca debe expresarse en cifras.Las cifras no son ms que elresultado operativo del camino que recorramos.

La visin debe ser definida por el lder.Sin embargo, antes de concretarla,un buen lder habla y escucha a su gente, y toma en cuenta las conside-raciones realizadas.

En todo caso, la visindebe ser compartiday aceptadapor el equipo, pa-

ra que ste le brinde su apoyo y se sienta partcipe. La visin deber ser amplia y detallada.Las generalidades NO VALEN. Una

visin no puede expresarse en trminos como vamos a ser los mejo-res. Deber indicar el qu, cmo, cundo y por qu, de esa mane-ra, cada miembro del equipo entender cmo puede contribuir y partici-par en ella.

La visin debe ser positiva y alentadora. Recuerde siempre que una vi-sin es un desafo y, como tal, debe justificar por s sola el esfuerzo quese requiere para alcanzarla.

El lder es un ser humano autntico, que se conoce a s mismo, seacepta a s mismo, y hasta se admira a s mismo. El lder, ya lo vern, es unseductor que practica el arte de convencer. La primera materia prima querequiere tan complejo arte es la capacidad de soar, y la razn es muy sen-cilla: quien suea se seduce a s mismo. Ah empieza el milagro.

Liderazgo - Juan Mateo y Jorge Valdano

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