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Liderazgo estrategico

más allá de los hábitos efectivos

Jesus arocha rangel

editorialiNVer - e - groUP VeNezieLa c.a

Maracaibo - Venezuela

©Jesus Arocha - 2016.

ISBN: 978-980-7723-38-1Deposito Legal: ZU2017000079

Editor: Víctor InciarteE-mail: [email protected]: +584124191740Maracaibo – Venezuela

Editorial INVER-E-GROUP VENEZUELA C.A.Maracaibo – Venezuela.

TODOS LOS DERECHOS RESERVADO.

dedicatoria

Al Padre celestial que ha sido mi fuente de ins-piración, por permitirme llegar a este momento

tan especial en mi vida. A la memoria de mis adorados padres Humber-to y Silvia, quienes se han confabulado espiri-

tualmente para impulsar en mí esa llama y por darme la fuerza suficiente para luchar todos los días y romper las barreras del conocimiento con

mucha humildad y perseverancia.A mi adorada esposa Glennis, por ser un modelo

de mujer emprendedora, luchadora, de forma-ción y vida cristiana consagrada a la familia,

por ser mi compañera fiel, mi amiga, apoyo incondicional en mi vida personal y profesional,

gracias por estar en mi vida.A mis queridos hijos Jesús, Verónica y Valeria, quienes me siguen inspirando en mí transitar por esta vida, por ellos doy estos pasos en mi

constante capacitación y a ellos les dejo como herencia la humildad, honradez, constancia, fortaleza, amistad, el respeto por la familia,

gracias por ser parte de mi vida.A mis hermanos, cuñadas y sobrinos por ser

ejemplo de unión, por estar allí cuando los he necesitado y por permitirme practicar el valor

de la familia, de la amistad y confianza. A mis compañeros de trabajo y lucha, en espe-

cial a Enrique Marín y Julio Morales quienes se convirtieron en asesores en el transitar de mi

carrera profesional, a ellos mi respeto incondi-cional.

Jesus alfonso arocha rangel

agradecimientos

a mis padres, Humberto arocha y silvia rangel

de arocha, quienes desde el cielo velan por nosotros.

a mi esposa glenniss y mis hijos Jesús, Veróni-

ca y Valeria, por ser el soporte de mi existencia.

a mis hermanos Humberto, alberto, sorayma,

Magaly, enderson, Javier y cada una de sus familias,

gracias por ser y por estar, los quiero.

a mis amigos, compañeros de trabajo y clientes.

a mi querido País, Venezuela

Jesus alfonso arocha rangel

indice

Dedicatoria 5Agradecimientos 7Introducción 15

- 1 -Liderazgo Estratégico

un concepto basado en los habitosLiderazgo Estratégico 33Hábitos 37Efectividad 43Hábitos Efectivos 46Liderazgo Estratégico como generador de hábitos efectivos 47

- 2 -Liderazgo Estratégico

competencias desde la optica de la Banca Universal

Competencias del Liderazgo 53Iniciativa 56Coaching 58Equilibrio emocional 62

- 3 -Liderazgo Estratégico

construcción de un perfilPerfil del Líder Estratégico 67Líder Visionario 68Líder Facilitador 72Líder Transformacional 75Habilidades Administrativas 78

- 4 -Liderazgo Estratégico

y la toma de decisionesToma de Decisiones 85Resolución de Problemas 87Negociación 90

- 5 -Liderazgo Estratégico

Visión EstratégicaConsideraciones generales 97Realismo 99Percepción del entorno 102Priorización 105

- 6 -Liderazgo Estratégico

y la comunicaciónCaracterísticas de la Comunicación 111Gestión del Conflicto 113Comunicación efectiva 116Reconocimiento de las emociones 119

- 7 -Liderazgo Estratégico

y la InnovaciónProcesos de la Innovación 125Creatividad 128Talento Genial 131Osadía para hacer negocios 134

- 8 -Liderazgo Estratégico

y los resultados de una experienciaUna Visión General 141

- 9 -Liderazgo Estratégico

una propuesta operativaIntroducción 157Propósito 158Objetivo General 159Objetivos Especificos 160Alcance 160Justificación 161

PRIMER LINEAMIENTO: 162Principios del lineamiento No. 1 166Actividades y beneficios 166Lapsos 170Responsable 170

SEGUNDO LINEAMIENTO: 171Principios del lineamiento No. 2 174Actividades 175Beneficios y planes de acción 176Lapsos 178Responsable 179

TERCER LINEAMIENTO: 179Principios del lineamiento 181Actividades 182Beneficios 183

Lapsos 183Responsable 184Logros esperados 184

Referencias Biliográficas 187

Jesús Arocha Rangel

15

introducción

Jesús Arocha Rangel

17

Las crisis financieras, forman parte importante

en los factores económicos por ello la necesidad de

determinar si un sistema financiero es débil o sólido;

el mundo en las instituciones bancarias vive tiem-

pos intensos, con una tendencia en el crecimiento del

negocio de tarjetas de crédito que redundará en una

mayor eficiencia del sistema.

en la actualidad, las organizaciones utilizan un

manual de juego diferente para lidiar con cada con-

dición existente en el mercado, generando a su vez

hábitos en los líderes con rutas indispensables para

funcionar con éxito, y entender los hechos que ocu-

rren en las organizaciones, para enfrentarlos adecua-

damente. tal es el caso de los gerentes que se desen-

vuelven en escenarios muy complejos, que demandan

toda la atención mental, capacidad, racionalidad,

proactividad y una buena habilidad intuitiva para ha-

cer bien las cosas.

Por su parte, la situación en las organizaciones

es muy cruda, la gestión de un buen líder requiere

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Para Lusthaus (2002), el liderazgo estratégico

está comprometido con la facultad de tener una vi-

sión para poder prever posibles situaciones, dentro

de la organización o en el terreno donde se encuentre

se moverán con suficiente habilidad y flexibilidad, de

manera tal, que otorgue poder y responsabilidad a las

personas que encaminen esfuerzos en las organiza-

ciones hacia un cambio de carácter estratégico cuan-

do este sea ineludible.

Adicional a esto, el éxito en cualquier empresa

depende de la lealtad en los clientes al igual que los

empleados, donde el trato dado a estos es de espe-

cial atención, en primer lugar para optimizar el rendi-

miento, en segundo, para mejorar las relaciones con

los clientes logrando retenerlos en las empresas, y

por último las variables que le ayuden a diferenciarse

de la competencia.

así pues, los líderes deberían ser proactivos y

reactivos en la manera de implementar las reformas,

sin líderes estratégicos eficaces, tal vez, es imposi-

casi siempre una atención especial dada la competen-

cia propia de esta complejidad e incertidumbre, don-

de tendrán mayor relevancia aquellas que realmente

inviertan y consideren al hombre como su principal

aliado, es por ello, que sin un estilo de liderazgo, cul-

tura, preparación, hábitos, adiestramiento así como

resultados positivos, muchas empresas no gozarían

un rol protagónico aunque otras que es lo más pro-

bable, sean sólo estructuras inoperantes con una alta

probabilidad con resultados pocos alentadores.

A tales efectos, el liderazgo estratégico plantea

prácticas para enfrentar los cambios que se esperan

en el sector productivo, siendo un punto fundamental

dentro del proceso la reinvención del modo de pensar,

adoptando un nuevo comportamiento estratégico con

el aprovechamiento de las oportunidades y minimi-

zando la vulnerabilidad, bien sea desarrollando un

robusto musculo organizacional con decisión y rapi-

dez para reducir daños en los ya acentuados niveles

de turbulencias.

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el autor richard daft, en su libro La experiencia

del Liderazgo (2006), señala que el liderazgo es una

analogía de influencias entre quienes lideran y quie-

nes lo siguen, a través del cual, las partes tratan de

llegar tanto a acuerdos como cambios en los resulta-

dos reales, donde los componentes básicos son: res-

ponsabilidad, líder, seguidores, influencia, cambio,

intención y propósito compartido.

En ese orden de ideas, en la antigüedad Lao-Tsé,

también llamado Lao Tzu, Viejo Maestro, fue conside-

rado uno de los filósofos más notable de la civilización

china, establece que el mejor guía o líder es aquel

quien apenas se hace notar, no al que se obedece o

aclama, el que habla poco y cuando ha concluido su

trabajo dice “lo hicimos nosotros”. igualmente, Nico-

lás Maquiavelo, que fue un diplomático, filósofo polí-

tico, funcionario público y escritor italiano del rena-

cimiento italiano, lo define como el arrojo dispuesto a

cambiar de acuerdo a como soplen los vientos de la

fortuna, dado a que progresa el que se adapta a los

ble formular las estrategias o aplicarlas para obtener

rendimientos superiores al promedio, mientras que

un elemento crítico del éxito en las organizaciones es

contar con un equipo de alta dirección que tenga há-

bitos administrativos superiores.

Por su parte, Marti (2005), reseña que existen

diversos autores, como stephen covey entre ellos,

que han reconocido que el liderazgo en el plano em-

presarial no estaba siendo bien observado. señalaba,

que para poder tener victorias públicas importantes

es preciso tener primero victorias privadas. Mientras

que Loya (2011), expresa que el Liderazgo es la acti-

tud que asumen los jefes para que sus colaboradores

alcancen con entusiasmo los objetivos que les han

sido encomendados, en sí, ser líder implica una gran

responsabilidad, en cierta forma, debe estar muy

comprometido con la vida y el destino de su gente. Un

antiguo jefe hace bastante tiempo, reiteraba que los

malos empleados no existen, pero si los malos jefes,

aquellos que no son realmente líderes.

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ten en la bases del carácter, creando con ello un cen-

tro potenciador de mapas correctos, a partir de los

cuales se pueden resolver problemas con efectividad,

maximizar sus oportunidades y aprender a integrar

continuamente otros principios en una espiral de de-

sarrollo ascendente.

al respecto, sánchez (2000), hace una investi-

gación filosófica y teológica de la esencia del hábito

según tomas de aquino y aristóteles, como máximos

exponentes en sus respectivas épocas, antigüedad y

Medioevo.

ambos estudiosos intentan categorizarlos para

definirlos y concuerdan que es una cualidad, aquello

por lo que decimos que algo es tal o cual, en efecto,

se incluye la bondad o maldad dentro de sus teorías,

porque nada caracteriza tanto a una persona como

sus propiedades axiológicas.

del mismo modo, lo contrastan con algo que más

se le asemeja, siendo una de sus máximas encontrar

el género como primer paso para definirlo, donde la

tiempos que corren y fracasa aquel que opera a con-

tracorriente.

No obstante, la dirección por hábitos se pre-

senta como una opción para conseguir los objetivos

planteados en la empresa, donde los valores vienen

hacer las herramientas que el gerente debe utilizar

para cumplir con su verdadera vocación de ser líder,

en su centro se encuentran personas como elemen-

tos integrales, que con la razón, la voluntad y su de-

sarrollo profesional se desenvuelve en un medio de

satisfacción contribuyendo con su felicidad. además,

ejerciendo las virtudes como hábitos relacionados a la

perspectiva, la fortaleza, la equidad así como el equili-

brio, servirán de guía a sus colaboradores, como pun-

to de partida de su vivencia para enaltecer las compe-

tencias adquiridas como líder.

con relación a esto último, covey (2009) indica

que las personas con hábitos de efectividad son pie-

dras angulares para formar organizaciones efectivas,

brindan beneficios posibles a largo plazo, se convier-

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

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que dirijan como grandes líderes y de forma eficiente

al personal. Significa entonces, que los hábitos con-

tienen elementos muy poderosos porque se trata de

pauta solidas, a menudo inconsciente que expresan

carácter y generan efectividad. en este propósito, es

visto también como una intersección de conocimien-

to, capacidad y deseo, el conocimiento es el paradig-

ma teórico, el qué hacer y el por qué, la capacidad es

el cómo hacer, y el deseo es la motivación, es decir, el

querer hacer.

en ese sentido, Lagunes (2004) señala de mane-

ra asertiva que la responsabilidad del gerente frente

a sus colaboradores, es muy profunda y personal por

ser un generador de gestión en la organización y en

el liderazgo; a pesar de su vocación de vida al ocupar

una posición en la empresa, nunca será suficiente el

compromiso para que se pueda desenvolver de mane-

ra adecuada tanto sus competencias como habilida-

des.

tenencia, la disposición y la cualidad son las nociones

utilizadas por estos para contextualizarlos. además

reseñan, que estudiar el hábito como tenencia cons-

tituye el primer intento como definición nominal, ya

que si el decir es la vía más espontanea de acceder al

ser, el nombre lo es para aproximarse a la quididad

designada por él.

Mientras, Aquino le otorgó un significado al tér-

mino de esencia en el siglo Xiii, al igual que el de

naturaleza que lo describe en su libro i del dente y

de la esencia, como aquello mediante el cual, una

cosa se establece en su propia especie o género, es lo

que significa por la definición, lo que es la cosa (quid

est res) donde se nace el calificativo de esencia que

fue cambiado por los filósofos por el de quididad. En

relación con esto último, el filosofo Aristóteles, en su

Libro Vii de Metafísica, lo llama como quod quid erat

ese, es decir, esto por lo cual tiene que ser algo.

a este respecto, capacitar a los gerentes y directi-

vos es una necesidad apremiante en la sociedad, para

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26 27

Por consiguiente, la capacidad que se tiene para

poner en juego tanto la inteligencia como los conoci-

mientos para saber hacer algo es la habilidad, donde

el hábito está relacionado con la voluntad y responsa-

bilidad para querer hacerlo, mientras que el líder es el

que crea un estado de conciencia en la gente, incen-

tivando la confianza, el compromiso hasta la comuni-

cación, además de esto, desarrolla a las personas y en

esa misma línea a las organizaciones, implica enton-

ces, que el hábito es tener el espíritu como creencias,

habilidades, técnicas, incluso conocimientos efectivos

para enfrentar los retos.

No importa a cuantas personas se supervise

existe una sola a la cual se puede cambiar, ese indivi-

duo es uno mismo, por ello la mejor inversión que se

puede hacer es desarrollar los hábitos para ser una

mejor persona así como un excelente líder, con un

comportamiento distinto, rompiendo paradigmas e

interpretando el mundo diferente, para lograrlo debe

instaurar nuevos hábitos de efectividad aplicándolo

Mientras que covey (2009), resalta la existencia

de siete hábitos donde muestra una nueva forma que

permite modificar paradigmas, utilizados para la con-

secución de los objetivos trazados. Los tres primeros

tratan del autodominio, porque están orientados a lo-

grar el crecimiento de la personalidad para lograr la

autonomía. Los tres siguientes se interrelacionan con

los demás, trabajo en equipo, cooperación y comu-

nicaciones, orientándose a obtener la interdependen-

cia. con respecto al último hábito, el número siete, se

refiere a la transformación que le llevará a entender

mejor los hábitos restantes.

Dentro de este marco, el éxito en cualquier orga-

nización depende de la lealtad de clientes o emplea-

dos, donde el trato dado a estos es de especial aten-

ción, en primer lugar para optimizar la productividad,

en segundo, para mejorar las relaciones con los clien-

tes y lograr retenerlos en las empresas; por último las

variables para diferenciarse de la competencia debe

girar alrededor de los empleados.

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

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permita proyectar en el negocio una oferta amplia y

atractiva para asegurar una mejor calidad de vida a

través del dinero plástico.

con este propósito, la sociedad adquirió una ma-

yor movilidad económica con el uso de las tarjetas de

crédito, emergiendo esta como una necesidad de uti-

lización generalizada nacional e internacionalmente,

significa entonces, que las instituciones financieras

han estado siempre conscientes, que una de sus fun-

ciones es atender los requerimientos del consumo así

como su expansión constante, además de especiali-

zarse en la calidad del servicio, ser más competitivos,

establecer estrategias de liderazgo dinámicas para la

correcta comercialización de los productos con alta

tecnología.

en consecuencia, los hábitos son factores pode-

rosos con pautas consistentes a menudo inconscien-

tes, que expresa carácter y generan efectividad, se

puede entender como una interacción de conocimien-

to, capacidad, deseo, mientras que el conocimiento

secuencial e integralmente. Finalmente, lo mejor que

se puede hacer cuando se desea iniciar procesos de

renovación es invertir el tiempo para mejorar primero

como personas, posteriormente como grandes cola-

boradores, después buenos jefes y esto sólo se logra

cambiando integralmente en los hábitos.

En cuanto al sistema financiero, cada día afron-

ta serias transformaciones y regulaciones como con-

secuencia de cambios que han experimentando este

sector, pues esta complejidad que enfrentan los ge-

rentes en cuanto no solo a las competencias tambien

a las exigencias de los consumidores y clientes, vie-

nen a adoptar características importantes en los ser-

vicios intangibles, para conocer las diferencias tanto

entre los productos físicos como servicios.

Tal es el caso, de la tarjeta de crédito que es un

bien ofrecido por la Banca Universal con mayor efecto

en el consumo masivo, siendo este elemento de intan-

gibilidad clave a la hora de desarrollar en los líderes

de las instituciones bancarias, hábitos efectivos que

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

30 31

- 1 -

Liderazgo Estratégico

un concepto basado en los habitos

es el paradigma teórico, el que hacer y el por qué, la

capacidad es el cómo hacer, en tanto que el deseo es

la motivación, es decir, el querer hacer.

dentro de la Banca Universal existe una línea

gerencial en el área del negocio de tarjetas de cré-

dito, que debe apegarse a las nuevas tendencias del

liderazgo estratégico, que permita a su vez, la maxi-

mización de los resultados y el buen funcionamiento

de las estrategias, que se desprenden del direcciona-

miento estratégico de la organización, todo esto con el

fin de generar hábitos efectivos en el talento humano.

razón por la cual, recae la importancia en la ela-

boración de esta obra, donde a través de la construc-

ción de conceptos y la validación posterior, los geren-

tes del negocio tdc no incurran en malas prácticas

y hábitos gerenciales poco efectivos, que impida obte-

ner los objetivos organizacionales trazados.

Jesús Arocha Rangel

33

LidErAzGo EStrAtéGico

Por décadas el ser humano se ha interesado por

la definición y composición del liderazgo, por tanto

los individuos logran altos niveles de productividad y

eficiencia, es a partir de 1950 donde se investiga so-

bre el perfil de los líderes, además de su influencia en

los medios como sus habilidades, inclusive como una

persona con rasgos distintivos de personalidad hace

que sobresalga como un líder.

Por otra parte, históricamente, el ser humano se

siente proclive a esgrimir sus buenos roles de lide-

razgo para cultivar sus capacidades para motivar e

influir.

Los líderes Estratégicos deben tomar decisiones

importantes para lograr el éxito dentro de las orga-

nizaciones, donde los directores o los niveles altos

siempre observan muy de cerca el entorno externo

e interno, en la búsqueda contante para descubrir

oportunidades del mercado, medir las capacidades,

lograr reconocer las amenazas, desarrollar una visión

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

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plazo con duración que van de uno a dos meses o uno

a dos años.

Mientras Etkin (2006), define liderazgo estraté-

gico como la capacidad de moverse atendiendo varios

frentes a la vez, que no son complementarios, cuando

se está en presencia de demandas y presiones contra-

dictorias. en consecuencia, en el contexto cambian-

te este concepto no se circunscribe sólo a alcanzar

que las cosas sean ejecutadas por las personas, en

las situaciones de incertidumbre, cambios, no es su-

ficiente la habilidad o carisma para comunicarse, de

manera que, sobre un entorno totalmente competiti-

vo, los líderes deben tener la capacidad de movilizar

al talento humano para compartir los proyectos, esto

se consigue con una visión de futuro, revisión de los

procesos y una actitud abierta.

al contrastar los postulados de los diferentes

autores, se percibe convergencia en plantear que el

liderazgo estratégico es un factor determinante en el

desarrollo de la organización, impactando a su vez en

de futuro, anticiparse en los cambios que pueden ex-

perimentar las empresas.

En este orden de ideas, se puede citar a Griffin

(2013) quien define el liderazgo estratégico como la ca-

pacidad de entender las diferentes complejidades que

experimenta la organización y su entorno. de modo

que, es un nuevo concepto que lo relaciona con la alta

gerencia, para ser efectivo en este rol, el líder debe

conocer de la organización su historia, las fortalezas,

su cultura, así como sus debilidades, además como la

empresa está alineada con el entorno, las tendencias

para mejorar la alineación actual y futura.

Por su parte, Blanchard (2007) lo define como el

aspecto del liderazgo que está asociado con la orien-

tación, visión clara, cultura, servicio, además, asegu-

rando que todos dentro de la organización vayan en

la misma dirección, alineando el conjunto de valores

con la visión, así como con inciativas de facil ejecu-

ción. Por consiguiente, los valores y la visión son per-

durables y los imperativos estrategicos son a corto

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

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hacia lo nuevo.

Hábitos

estudiar el hábito como tenencia constituye el

primer intento como definición nominal epistemoló-

gica, ya que si el decir es la vía más espontanea de

acceder al ser, el nombre lo es para aproximarse a la

quididad designada por él. En relación con esto últi-

mo, el filosofo Aristóteles, en su Libro VII de Metafí-

sica, lo llama como quod quid erat ese, es decir, esto

por lo cual tiene que ser algo.

Por su parte, tomas de aquino le otorgó un sig-

nificado al termino de esencia en el siglo XIII, al igual

que el de naturaleza que lo describe en su libro i del

dente y de la esencia, como aquello mediante el cual,

una cosa se establece en su propia especie o género,

es lo que significa por la definición, lo que es la cosa,

es decir, donde se nace el calificativo de esencia que

fue cambiado por los filósofos por el de quididad.

el direccionamiento estratégico, agregando dinámica

y destrezas a los procesos, buscando innovación que

involucra la transformación hacia lo nuevo.

de esa manera, se considera que el autor Blan-

chard (2007), definen de manera completa el lideraz-

go estratégico, por ser un componente crítico que im-

pacta directamente sobre la fortaleza organizacional,

por eso que practicarlo con eficacia, tendrá un efecto

positivo en los colaboradores y en el ambiente de tra-

bajo, resalta a su vez, que a los empleados les favore-

cen trabajar en una organización con clientes incon-

dicionales para producir el debido impacto.

Para los efectos de la investigación se define el li-

derazgo estratégico como la capacidad de anticiparse,

dar poder a las personas para generar transformación

o cambio estratégico esperado dentro del negocio de

tarjeta de crédito, a través de la motivación y la buena

dirección, impactando sobre la fortaleza de la Banca

Universal, con lo cual se genera dinámica en los pro-

cesos que dan paso a la innovación y la transparencia

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

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mas de aquino que en la enunciación de la especie

de cualidad, adelantadas por aristóteles en la cate-

gorías, existe una enumeración progresiva desde la

cualidad más intima hasta la más periférica.

Por su parte, Lagunes (2004) señala que estu-

diar los hábitos nos aproxima a la realidad humana

práctica y estos tienden a combinar la finalidad y la

acción misma del concepto, y como actuaría de for-

ma eficiente en la tarea de gobernabilidad en las em-

presas incluyéndosele en la vida personal. A su vez,

Pieper (1998) señala que estos son actos repetidos,

que en muchos de los casos de manera inconscientes

fijan el actuar de una persona, evocándose induda-

blemente al devenir antropológico que se ha citado

anteriormente, sobre algo realmente positivo para el

ser humano. cabe agregar, que la tendencia a repe-

tirlos se convierte en virtud como adquiridos y que fa-

cilitan la realización de actos buenos, o en vicios que

son aquellos que no tienen un fin positivo.

Hecha la observación anterior, la relación utili-

zada por sánchez (2000) del verbo tener está presente

con sólo sumar los sentidos del vocablo que el filosofo

aristóteles distingue en sus escritos de las categorías

y en la Metafísica, es sin lugar a dudas una aproxima-

ción a la esencia del hábito, como género de la virtud:

cabe agregar, que el primero de ellos se consideró

como cita analítica y el segundo fue englobado den-

tro de un pasaje tomista de escritura sintética, cuyo

tema fue limitado especialmente al hábito cualitativo.

Este autor también cita que de manera análoga

se procede a estudiar el hábito como una cualidad,

para ello, recurre al libro de las categorías, esta vez

al capítulo 8 y al libro V de la Metafísica en su ca-

pítulo 14, presentando el análisis de las siguientes

definiciones: el hábito es una cualidad quiditativa o

cualidad in ordine and naturam, el predicamento se

ha fundamentado en su cuádruple relación como la

substancia entendida como la naturaleza, la acción,

la pasión y la cantidad, es en este orden según to-

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

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efectivos de los deberes personales y profesionales. a

este respecto, desarrollar a los gerentes y directivos

es una necesidad apremiante en nuestra sociedad,

para que dirijan de forma eficiente al personal como

grandes líderes.

Por su parte, Covey (2009) define hábitos como

una intersección de conocimiento, capacidad y deseo,

donde el conocimiento es un paradigma teórico, el

que hacer y el porque, la capacidad es el cómo hacer

y el deseo es la motivación, es decir, el querer hacer,

hace mención que para transformar algo en un hábito

hacen falta estos tres dimensiones. señala que no im-

porta a cuántas personas se supervise, hay una sola

a la que se puede cambiar, ese individuo es uno mis-

mo, por esta razón, se considera que la mejor inver-

sión, es mejorarse así mismo, allí la importancia que

existen hábitos que le harán mejor persona y gerente.

al contrastar los postulados de los diferentes

autores, se percibe convergencia en plantear hábi-

tos como un factor concluyente en el desarrollo de la

En ese sentido, Alles (2006) define el hábito como

una virtud cuya cualidad depende de la voluntad, a

su vez es regulada por la razón y que se ubica entre

dos vicios. como puede observarse, todas las teorías

antropológicas y filosóficas antes citadas por Aristóte-

les, tomas de aquino, san agustín, concuerdan que

la felicidad es el fin de todo hombre, que contribuyen

en sus bondades para alcanzarlas. en síntesis, tener

la virtud es ser consistente en el valor y constante en

lograr una obra buena hasta el final, a pesar de las

barreras o situaciones desfavorables que se presen-

ten.

De la afirmación anterior, se desprende que de la

búsqueda entusiasta de la felicidad, obtener el desa-

rrollo profesional en el ámbito laboral es una oportu-

nidad de extrema dicha, como circunstancia real de la

vida del hombre, así lo hace ver aguado (2002), quien

expresa que en las características más resaltantes

del mundo laboral del siglo XXI, el éxito mayor, tanto

técnico como económico, se deriva del cumplimiento

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

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Efectividad

No es igual ser efectivo que ser eficiente, razón

por la cual, dichos términos tienden a confundirse, en

las empresas los recursos se esfuerzan en ser eficien-

tes en las actividades que ejecutan, con el respectivo

cumplimiento de metas en cuanto a la ejecución de

sus funciones. Por tanto, la efectividad es la propor-

ción de lo que se hace en el trabajo, los resultados de

objetivos planteados y el cumplimiento de la misión

de la empresa.

en ese orden de ideas, sánchez (2013) señala

que efectividad es tener un producto apropiado en el

lugar debido, con los requerimientos, atributos aso-

ciados, así mismo, combina los componentes de efi-

cacia, que pudiera afectar sobre el cliente al igual

que el entorno por los bienes y servicios generados

o el aprovechamiento de los recursos utilizados para

generarlos. El autor, refiere efectividad como un indi-

cador de impacto que se relaciona a resultados fina-

les o programas que se están evaluando.

organización, que agrega dinamismo y destrezas en

los procesos del direccionamiento estratégico. En ese

mismo sentido, el investigador considera que el autor

Covey (2009) define de manera asertiva hábitos por-

que lo relaciona con la trilogía de la capacidad, deseo

y conocimiento.

a tales efecto, hábitos como la opción para con-

seguir los objetivos planteados en el direccionamiento

estratégico de la Banca Universal, donde los valores

son herramientas que el gerente del negocio de tarje-

tas de crédito utiliza para cumplir con su verdadera

vocación de ser líder, en su centro se encuentran las

personas como un ser integral, que con la razón, la

voluntad y su desarrollo profesional se desenvuelve

en un medio de satisfacción contribuyendo con su fe-

licidad, además, ejerciendo las virtudes como hábitos

relacionados a la perspectiva, la fortaleza, la equidad

y el equilibrio, servirán de guía a sus colaboradores,

como punto de partida de su vivencia para enaltecer

las competencias adquiridas como líder.

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

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muchos modos de operar una empresa, pero todos

parten del mercado que se desee atender.

al contrastar los postulados de los diferentes

autores, se observa convergencia al plantear que la

efectividad es un factor determinante en el desarrollo

de la organización, impactado a su vez en el direccio-

namiento estratégico, con el fin de alcanzar metas u

objetivos organizacionales para la obtención de resul-

tados esperados, además combinan los componentes

de eficacia y eficiencia.

sin embargo, se observa divergencias por cuanto

sánchez (2013) relaciona efectividad con un indica-

dor de impacto asociado a resultados finales, mien-

tras daft (2007) lo asocia con el punto central para

entender las diferentes perspectivas estructurales de

la organización, de modo que castañeda (2005) sus-

tenta que es una estrategia lograr alcanzar los objeti-

vos asociados a una misión y su rentabilidad.

No obstante, Castañeda (2005) define de manera

completa la efectividad al relacionarse con una es-

Por su parte, daft (2007) menciona que el pun-

to central para entender las diferentes perspectivas

estructurales de la organización, está en diseñarlas

en cuanto a su alcance y efectividad, siendo este un

término amplio que está relacionado al grado en el

cual, las empresas logran sus metas bien sea oficiales

u operativas. sin embargo, no es sencillo alcanzarlas

dado a que las personas tienen diferentes intereses

organizacionales, mientras que los clientes se intere-

san en el producto, el servicio de calidad con precios

razonables, los empleados se centran en su satisfac-

ción laboral, salarios y condiciones de trabajos.

en concordancia, castañeda (2005) expresa que

la efectividad depende de una estrategia que logre al-

canzar los objetivos asociados a la misión y que se re-

lacionen con la rentabilidad, las cuotas del mercado,

el crecimiento, el respeto a la sociedad, la innovación,

el desarrollo personal, a mediano o largo plazo. de

igual forma, mencionan que el modelo de negocios es

otro elemento de la efectividad, señalando que existen

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

46 47

harán mejor persona y gerente.

En consecuencia, asociar al tema financiero se

tiene los hábitos efectivos como el desarrollo paradig-

mático, en el cual, se basa el equilibrio y armonía en

los procesos productivos que pueden demostrar los

gerentes de negocio tdc, para alcanzar los resultados

que las instituciones financieras representadas por la

Banca Universal, se hayan propuestos para lograr el

efecto deseado, anhelado y esperado. de tal forma,

que estudiarlos aproxima al líder a la realidad practi-

ca de combinar acciones, voluntad, razón, capacidad,

habilidad, destreza para superar las barreras que se

le pueda presentar dentro de las organizaciones.

LidErAzGo EStrAtéGico coMo GEnErAdor dE HábitoS EfEctiVoS

Cabe destacar que Blanchard (2007), define el

liderazgo estratégico como el componente crítico que

impacta directamente sobre la fortaleza organizacio-

nal, por eso que practicarlo con eficacia, tendrá un

efecto positivo en los colaboradores y en el ambiente

trategia que permite alcanzar los objetivos asociados

a la misión. pudiendo a partir de este momento de-

finir efectividad como la capacidad o habilidad que

pueden demostrar los gerentes de negocios tdc, para

lograr los resultados propuestos por las instituciones

financieras representadas por la Banca Universal, in-

dependientemente de los recursos utilizados.

Hábitos Efectivos

Con el fin de otorgar mayor fortaleza al construc-

to que se diseña, y al no existir información o postu-

lados de hábitos efectivo, se fija posición por lo indi-

cado por el autor covey (2009), quien señala que los

hábitos de efectividad forman grandes organizaciones

y brindan beneficios a largo plazo con bases positivas

del carácter, así mismo, menciona además, no impor-

ta a cuántas personas se supervise, hay una sola a la

que se puede cambiar, ese individuo es uno mismo,

por esta razón, se considera la misma una gran inver-

sión, de allí la importancia que existen hábitos que le

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

48 49

destreza, hábitos efectivos en los procesos producti-

vos de la organización. de manera que, las institu-

ciones financieras, representadas por la Banca Uni-

versal, logren los resultados propuestos con el efecto

deseado, anhelado y esperado.

de trabajo, resalta a su vez, que a los empleados les

favorecen trabajar en una organización con clientes

incondicionales para producir el debido impacto.

Mientras covey (2009), señala que los hábitos

efectivos forman grandes organizaciones y brindan

beneficios a largo plazo con bases positivas del ca-

rácter, así mismo, menciona que no importa a cuán-

tas personas se supervise, hay una sola a la que se

puede cambiar, ese individuo es uno mismo, por esta

razón, se considera que es una gran inversión, de allí

la importancia que existen hábitos que le harán mejor

persona y gerente.

Partiendo de los preceptos anteriores, liderazgo

estratégico se comporta como un generador de hábi-

tos efectivos, dada la capacidad que tienen los geren-

tes en anticiparse y proporcionar los incentivos sufi-

cientes para motivar al talento humano, mediante el

otorgamiento de poder para que se logren los cambios

esperados en el negocio de tarjetas de crédito, basán-

dose en el equilibrio, armonía, capacidad, habilidad,

Jesús Arocha Rangel

51

- 2 -

Liderazgo Estratégico

competencias desde la optica de la Banca Universal

Jesús Arocha Rangel

53

coMPEtEnciAS dEL LidErAzGo

Las competencias están relacionadas con el

aprendizaje, significa entonces que aprender involu-

cra obtener nuevos conocimientos que conducen a

cambios importantes en la conducta para el logro de

metas que el individuo se haya propuesto, y que estén

ajustadas con las organizaciones. Por lo tanto, con-

cierne al desempeño en un cargo determinado, por

esta razón, el valor de se asocia al rasgo de carácter,

los motivos y conocimientos para solucionar situacio-

nes y lograr resultados exitosos.

en ese sentido, Palomo (2010) menciona que las

competencias del liderazgo permite el logro de los ob-

jetivos en las organizaciones, a través de la planifi-

cación, organización, asignación y coordinación del

trabajo. señala que los líderes se relacionan con sus

colaboradores, entienden las tareas a desempeñar,

su formación profesional, como ayudarlos a trabajar

en equipo, motivarlos, propiciar relaciones positivas,

crear las situaciones para atraer, retener, compro-

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

54 55

llo y selección del personal

al contrastarse los postulados de estos autores

se percibe convergencia al plantear que las compe-

tencias del liderazgo es un factor determinante en

el desarrollo de la organización, relacionándose con

el conocimiento y formación e impactando en el di-

reccionamiento estratégico, agregan dinámica y des-

trezas a los procesos, con el fin de alcanzar metas u

objetivos organizacionales para la obtención de resul-

tados esperados.

de manera que, los aportes de Palomo (2010),

describen de forma completa este constructo, por

cuanto las competencias del liderazgo son las destre-

zas, capacidades, habilidades, características propias

aprendidas, conocimiento que debe desarrollar el ge-

rente de negocio tdc en la Banca Universal, para lo-

grar los resultados de objetivos organizaciones plan-

teadas de manera exitosa.

meter al talento. Por consiguiente, las competencias

están asociadas al conocimiento, las habilidades del

recurso para ejecutar efectivamente sus labores.

Pos su parte, carreras (2009) menciona que

cuando un líder no posee capacidad para conducir

de manera adecuada las emociones, lo que haga no le

funcionara correctamente, el éxito no dependerá tan-

to de lo que hacen, para el autor es muy importante

como lo hacen. así pues, que la transprencia, empa-

tía, colaboración, el autorcontrol emocional, son com-

petencias que los deben caracterizar.

Mientras los autores zenger y Folkman (2008),

expresan que las competencias están ligadas a la

compleja red del cerebro humano, es la combinación

de habilidades, conocimientos y forma parte del mo-

vimiento de gestión donde se desarrolla la capacidad

de liderazgo, en sí, es el inicio para la selección de los

nuevos líderes y donde se estructuraran los progra-

mas para medir esta capacidad. este enfoque, según

los autores, aportaba objetividad científica al desarro-

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

56 57

nes, pero pueden tener confianza suficiente para re-

solver problemas.

Por su parte, Junkin (2007) lo asocia a la em-

presa y describe que la iniciativa es una actividad

cuyo fin es lograr ingresos importantes, a través de

un bien o servicio, señala que los individuos tienen

sus motivaciones para realizarlo, muchas personas

incursionan en actividades empresariales para alcan-

zar metas personales y expandir su producción. así

pues, que cuando las personas incursionan en estas

responsabilidades motivacionales, deben tener muy

en cuenta el esfuerzo así como el tiempo que están

dispuesto a invertir, y al ser grupales asegurarse que

no haya conflictos.

Mientras, Chandler y Richardson (2007) lo define

como el método más eficaz y duradero para estimular

a otra persona, expresa que se debe hacer cambios

personales completos y profundos en las situaciones

que se presenten, además es estimulante tomar ini-

ciativa cuando se desempeña determinada tarea, más

iniciativa

La iniciativa es una cualidad personal o empre-

sarial relacionada con la generación de proyectos, di-

seños, propuestas que permiten a los líderes causar

emprendimientos, también anticiparse a través del

dialogo o tomando decisiones sin recibir una instruc-

ción previa. de modo que, tenerla implica una actitud

proactiva, asumir las acciones tomadas, disposición

para aprovechar las oportunidades, seguir de mane-

ra responsables los objetivos trazados, identificar las

desviaciones propiciando acciones para su solución.

con relación con esto último, covey (2009) seña-

la que tomar la iniciativa no es ser molesto, insistente

o agresivo, es aprender a ser responsable para que las

cosas ocurran, por naturaleza el ser humano actúa

permitiendo elegir sus propias respuestas a situacio-

nes específicas, y los impulsa a crear circunstancias.

Menciona a su vez, que el nivel de madurez es impor-

tante, no es posible esperar una cooperación creativa

de quienes dependen profundamente de las emocio-

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

58 59

cambiante y competitivo, de modo que, es importante

que los individuos puedan lidiar en escenarios de in-

certidumbre, esta gran tarea le corresponde al líder

que tiene que desarrollar habilidades, adquirir una

mayor capacidad de aprendizaje: existen organizacio-

nes que desconocen esta situación, otras se dan a la

tarea de rotar al personal cuando observan aptitudes

contrarias, en la actualidad las compañías muestran

preocupación por las personas e invierten en entre-

namiento y aplicando coaching.

en este sentido, Mumford (2010) expresa que es

una técnica donde se utilizan preguntas para encon-

trar respuestas personales, ayuda a encontrar esas

características propias y eliminar los obstáculos que

imposibilita ser, hacer o tener lo que se desee. el coa-

ching motiva, inspira, orienta, ayuda a avanzar, apo-

ya para encontrar las soluciones y eliminar aquellas

ideas que puedan limitar.

Mientras roman y Fernandez (2008), señalan

que el coaching es un proceso bien definido, que

aún cuando estas se hacen por propia voluntad, hace

mención que es más fácil inspirar antes que corregir,

si se quiere que sean positivos o que se tomen en se-

rio el trabajo, se debe dar el ejemplo, siendo la clave

para la generación de resultados.

al contrastar los diferentes aportes, son los ofre-

cidos por autores chandler y richardson (2007) aque-

llos quienes describen de manera completa la inicia-

tiva, a tales efectos, lo opuesto a la competencia así

como la cualidad natural de la mente, guarda relación

con la autoconfianza, potencialidad, aprendizaje para

que los líderes del negocio tdc puedan desarrollar

el crecimiento profesional esperado en la Banca Uni-

versal, para incidir con eficiencia en los resultados

trazados u objetivos propuesto por la organización.

coaching

Uno de los desafíos que afronta una organiza-

ción son las personas, por eso las empresas para al-

canzar el éxito buscan ser eficientes en un ambiente

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

60 61

cuyo objetivo es el de incrementar el nivel de rendi-

miento, incidiendo en los resultados del cliente y la

organización.

al contrastar estos constructos teóricos, es Pa-

yeras (2004), quien define de manera completa coa-

ching, como el proceso a través del cual, el líder de

tarjetas de crédito libera todo su potencial para desa-

rrollar su capacidad de aprendizaje, mejorar su des-

empeño y habilidades, para incrementar el rendimien-

to de la Banca Universal, para incidir con eficiencia

en los resultados de sus clientes. Las tareas de este

líder debe ser directa de persona a persona, no debe

limitarse tan solo a ser espectador, debe ejercer un

acompañamiento formativo para los empleados, que

les permita superar las debilidades o dificultades en

las tareas que realizan, como mejoramiento continúo

del desempeño.

consta con puntos de partida y llegada, por ello el

éxito es difícil de medir, quienes lo practican deben

aplicar psicología bien básica para comprende y ex-

plicar los comportamientos personales y emocionales,

en consecuencia, se busca que los empleados alcan-

cen niveles de desempeño optimo ayudándolos a que

gestionen los problemas por sí mismo. Por lo tanto, es

una de las habilidades críticas del liderazgo, en don-

de, precisamente por los cambios que ocurren rápida-

mente en las organizaciones, el líder debe generar en

el trabajo aprendizaje para modificar, aplicar y tomar

decisiones adecuadas en las diferentes situaciones

que experimentan las empresas.

Por su parte, Payeras (2004) señala que la tra-

ducción de coach en castellano es entrenador, es el

responsable de un equipo para obtener resultados,

además debe conocer la técnica, táctica, relaciones,

personalidad y la vida personal con el fin de alcanzar

el éxito. Por consiguiente, el coaching es un proce-

so de desarrollo para el mejoramiento de habilidades,

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

62 63

ración, percepción de la persona cuando se relaciona

con el entorno o con otros individuos. en este sentido,

la habilidad que puedan experimentar las personas

para gobernar sus emociones y afectarse por ellos, no

impide descartarlo emocionalmente como parte inte-

grante de su salud.

Por su parte, Fuster (2007) señala que el equi-

librio emocional permite la comunicación con los in-

terlocutores del entorno, forma parte del elemento

yo que es aceptado, reconocido, imprescindible para

responder la personalidad mostrable y estable, con-

jugándolo con la genética, educación, formación y vi-

vencias. Hace mención que la actitud de la persona se

relaciona con los impulsos provenientes del psiquis,

donde las percepciones individuales se asocian con

la realidad interna, provocando que las emociones

despierten o se adormezcan, el organismo la somati-

za con descargas hormonales, dando como resultado

efectos fisiológicos en el lenguaje verbal y corporal.

Equilibrio emocional

existe en nuestro mundo emocional una con-

tinua transformación que nos puede mover hacia la

violencia o a la creación, al cuidado y al amor, se dice

que ninguna persona nace educada emocionalmen-

te, es un tema de aprendizaje que requiere de aten-

ción porque está en juego el equilibrio y la felicidad.

cuando se es niño, se aprende a modelar emociones

e influencias del entorno, se construye los hábitos del

corazón, y en el camino se sufren caídas, malestares,

situaciones, así como éxitos, sentimientos positivos,

todo esto influirá en el correcto equilibrio emocional,

pero requerirá mucha voluntad, amor, perseverancia

y disciplina.

con referencia a lo anterior, escudero (2010)

menciona que el equilibrio emocional tiene un com-

ponente orgánico, que resulta un factor importante

para la armonía del cuerpo y espíritu, siendo muy

difícil preservar la salud compuesto por un desequili-

brio emocional, dependiendo de las decisiones, valo-

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

64 65

- 3 -

Liderazgo Estratégico

construcción de un perfil

en ese sentido, chia, M. & Li, J. (2005) expo-

nente de tai chi, expresa que uno de sus principios

básicos es moverse de manera coordinada y armóni-

ca, desarrollando la estructura física, mientras la es-

tructura emocional asume la forma de equilibrio emo-

cional, que ayuda a la firmeza del carácter, que llama

integridad. el autor menciona que para obtener una

estructura integrada es necesario, realizar un proceso

de reparación a diferentes niveles, comenzando por el

flujo energético en el cuerpo que es el más básico.

Finalmente, los aportes de estos autores se con-

trastaron y asumiendo la postura de escudero (2010),

por tanto, el equilibrio emocional a las respuestas

emocionales que los líderes del negocio de tarjetas de

crédito en la Banca Universal, logran con el entorno

o con otros individuos, adquiriendo habilidades para

gobernar sus emociones para que no afecte su salud.

Jesús Arocha Rangel

67

PErfiL dEL LídEr EStrAtéGico

al no existir información o postulados sobre la

dimensión del perfil del liderazgo estratégico, se fija

posición por lo indicado por el autor Malaret (2003),

quien lo define como aquel que posee un excelente his-

torial profesional, confianza, capacidad, asume ries-

gos con responsabilidad, tenaz ante las dificultades,

con conocimiento de las aspiraciones motivacionales

de las personas, innovador para obtener resultados

eficientes, acuerda metas alcanzables, las comunica

con entusiasmo, reconoce los logros de los colabora-

dores al alentarlos a mejorar cada día, debe ser firme

al llamar la atención, justo, orientador y debe saber

escuchar para conocer los problemas y apoyar de ser

necesario.

En consecuencia, en esta obra se define perfil

del liderazgo estratégico como aquel permite desarro-

llar ideas, valores, capacidad y se circunscribe a una

visión para influir en otras personas, las internaliza

en su propio comportamiento, permitiendo tomar las

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

68 69

que el resto de las personas, este líder como clave de

su éxito no se rinde, es persistente, fija los objetivos

luchando por alcanzarlos.

en tal sentido, acosta (2013) señala que el líder

visionario es aquel que tiene una visión de futuro, es-

tablece los objetivos que el grupo debe trabajar, impo-

ne como deben actuar las personas; permite dejar los

espacios necesarios para que los individuos puedan

experimentar y practicar. Por eso, es bien vista la in-

novación, al igual que, asumir riesgo siempre y cuan-

do sean calculados eficientemente. Por consiguiente,

los empleados están claros de los objetivos que deben

ser alcanzados, el compromiso que existen y propicia

a que las personas se identifiquen con el equipo de

trabajo, este líder comparte el conocimiento y se dedi-

ca a desarrollar a su grupo, está claro con lo benefi-

cioso que resultará para el resto del equipo.

de igual forma, daft (2006) expresa que está aso-

ciado a un sueño del futuro, estos operan en varios

sentidos importantes, señala que poseer una visión

mejores decisiones. Le corresponde entonces al líder

del negocio de tarjeta de crédito en la Banca Univer-

sal, contar con perfiles de liderazgo integrales, con

competencias que motiven a otros, que les permita

observar las potencialidades o debilidades de sus co-

laboradores para trabajar en equipo, con destrezas

demostradas y catalogadas como conceptual-prag-

máticas, estrechamente relacionadas con los planes

de las organizaciones.

Líder Visionario

cuando se percibe grandes posibilidades en el

futuro para la organización, eso es visión y debe ser

visto como una habilidad para constituir una clara

dirección de los asuntos específicos de las empresas,

por ello la importancia que la gente deba conocer las

tareas claras, así como los propósitos para comuni-

carlo eficazmente a su equipo de trabajo. Puesto que,

debe anticiparse a los problemas o acontecimiento,

de esta forma, lograr descubrir oportunidades antes

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

70 71

identifican muy bien la visión.

al contrastar los postulados de los diferentes au-

tores, se aprecia convergencia al plantear que el líder

visionario posee una habilidad para constituir una

orientación clara en los asuntos determinantes de las

organizaciones, que impacta de manera proporcionar

en el direccionamiento estratégico, agregando a su

vez, una dinámica especial en los procesos de innova-

ción que involucra la transformación hacia lo nuevo.

en consecuencia, es acosta (2013) quien aporta

la mejor definición de Líder Visionario, al relacionarlo

con el futuro, con los objetivos que deben ser alcan-

zados, el compromiso a adquirir y la capacitación del

equipo de trabajo. Para los efectos de la investigación,

este líder de negocios tdc debe ser asertivo para im-

pulsar a su personal, pero con la suficiente paciencia

para lograr que consigan su propio camino, con dis-

posición a los cambios, creando el clima organizacio-

nal óptimo para alcanzar los objetivos trazados por la

Banca Universal, en consecuencia, debe compartir el

eficaz forma un lazo en el hoy y el mañana, propor-

ciona energía a las personas con su respectiva moti-

vación, dan sentido al trabajo en la organización. Por

tanto, lo relaciona con lo que ocurre ahora y lo que

quiere hacer la empresa, hace que la gente se entu-

siasme con sus labores, esforzándose con los desafíos

presentes, según el autor, existen un número impor-

tante de personas que creen en las metas, dedicando

el tiempo requerido para alcanzarlo.

Mientras robbins (2005), señala que el lider vi-

sionario va mucho más allá del carisma, y lo define

como la habilidad para expresar y crear una visión

realista, atractiva, creíble del futuro, inspirado en los

talentos, destrezas y recursos para que realmente su-

cedan. así mismo, aprovecha las emociones para que

inspire a las personas a alcanzar las metas de la or-

ganización con habilidad para explicar eficientemente

la visión, expresarla con el comportamiento y aplicar-

la en diferentes situaciones del liderazgo, estas son

las destrezas que muestran estos los líderes cuando

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

72 73

conlleven a mejorar la convivencia para facilitar la

ejecución del plan, como proceso continuo que forma

parte de la vida cotidiana de las organizaciones, por

tal razón, dentro de la creación de grupo de trabajo

se hace necesario un líder que tenga habilidades so-

ciales, de comunicación y enfocado a la colaboración.

Por su parte, day (2005) menciona que este líder

tiene que ver con la equidad, justicia social y partici-

pación, con estrategias facilitadoras relacionadas con

el desarrollo de estructuras compartidas, estimular

en lo que deba decir determinada persona, demostrar

la confianza, la innovación, es decir, la creatividad,

dar apoyo, recompensas a través del reconocimiento

de los problemas comunes.

de igual forma, Vinyamata (2004) expresa que

este líder facilitador permite gestionar aquellos con-

flictos que pueda estar atrevesando una organización,

esta relacionado con la capacidad de gestión, habili-

dades comunicativas y de relación. además, implica

para la empresa el aprendizaje, crecimiento y mejora

conocimiento por lo beneficioso que resultará para el

trabajo en equipo.

Líder facilitador

el líder facilitador crea en las organizaciones, un

ambiente de trabajo con mucha colaboración, estos

líderes manejan con eficiencia los conflictos y desa-

rrollan destrezas de comunicación para facilitar la

generación de acciones, permite la valoración y con-

tribuye al éxito organizacional, crea la atmosfera pro-

picia para que sea aportada ideas o sugerencias. de

manera que, presenta habilidades cognoscitivas, per-

suade con el ejemplo y palabra, domina el tema, toma

decisiones oportunas y sabe crear confianza con su

equipo.

en ese mismo orden de ideas, torrego (2006)

señala que el líder facilitador es aquel que no ejerce

dominación con otros, posee un poder por encima y

también lo otorga, llamado empowerment. De modo

que, deben estar presentes en todos los procesos que

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

74 75

con mucha colaboración, manejando con eficiencia

los conflictos.

Líder transformacional

este estilo de liderazgo, agrupa varios enfoques

con ventajas importantes para la organización, el que

lo práctica posee integridad, da el ejemplo y tiene la

habilidad de comunicar eficazmente sus metas a los

seguidores, puesto que, espera lo mejor de sus segui-

dores, es inspirador, hace que las personas vean por

encima de sus propios intereses, y vela por las nece-

sidades e interés de su equipo de trabajo, por lo ge-

neral, estimula el trabajo y reconoce la gente valiosa.

el autor Noguera (2009), destaca la importancia

del líder transformacional en el comportamiento emo-

cional de los empleados, como respuesta a su visión

transcendente, haciendo hincapié en la motivación

colectiva social. este líder es dinámico, con adapta-

bilidad a nuevas situaciones, tiene la particularidad

que guía al equipo de trabajo a la auto-realización,

constante de su cultura organizativa, este liderazgo

procura que los miembros pongan en práctica la com-

petencia, madurez y cooperación ofreciendo oportuni-

dades para fomentar su satisfacción.

al contrastar los postulados de los diferentes au-

tores, se percibe convergecia al plantear que el lider

facilitador es un factor determinante en el desarrollo

de la organización, que impacta el direccionamiento

estratégico , que agrega mucho dinamismo en los pro-

cesos de las empresas y conlleva a la busqueda de

innovación que involucra la transformación hacia lo

nuevo.

Por todo lo anterior, los aportes de Vinyamata

(2004), son los que aproximan la definen al lider fa-

cilitador, de las evidencias anteriores se desprende

que el líder facilitador es la capacidad de gestión que

tiene el lider de negocio de tarjetas de crédito para

poner en práctica las destrezas, competencias, ma-

durez y trabajo en equipo, en la cooperación con la

Banca Universal, propiciando un ambiente de trabajo

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

76 77

la satisfacción así como el desempeño por encima del

liderazgo transaccional, se asocian positivamente con

los resultados del líder con relación a los subordina-

dos. Por lo tanto, son los que presentan desempeños

altos, satisfacción con el líder, porque generan mucho

más ideas así como comentarios positivos sobre solu-

ciones.

es así que, considerando los aportes antes me-

cionados y ante la percepcion de diversas convergen-

cias ante el planteamiento que el líder transformacio-

nal motiva e inspira a los colaboradores dentro de la

organización, con el fin de alcanzar metas u objetivos

organizacionales para la obtención de resultados es-

perados. Mientras que Mateo (2006), lo describe como

uno de los perfiles importantes del líder estratégico

del negocio de tdc, en virtud que potencia el desa-

rrollo de sus colaboradores, los motiva, programa su

capacitación, los valora, así que es inspirador y pre-

para el ambiente para lograr los cambios en la Banca

Universal, para lograr los resultados de los objetivos

estimulando a la intelectualidad e individualidad del

personal. dentro de sus características más relevan-

tes se encuentra que motiva a sus colaboradores lo-

grándose que se involucren, anteponiéndose el bene-

ficio grupal antes del individual.

Por su parte, Mateo (2006) explica que este lí-

der va mucho más allá, procurando la transcenden-

cia del personal, además tiene como misión potenciar

el desarrollo de sus colaboradores, motivarlos, capa-

citarlos, valorarlos, produciendo lo que llama efecto

dominó, por cuanto, tiene la particularidad de con-

tagiar a la organización. Por consiguiente, inspira a

sus seguidores cuando articula una visión, tiene una

capacidad innata para motivar, preparar el ambiente

para los cambios organizacionales y conformar la cul-

tura organizativa en las empresas.

en este sentido, ramos (2005) señala que el líder

transformacional tiene una estrecha relación con la

eficacia y satisfacción laboral, el compromiso, conflic-

to, cultura y condiciones organizacionales, presagian

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

78 79

que existen funcionarios que cumplen tareas admi-

nistrativas pero no ejerce el liderazgo, y la contraparte

de esto es que no todos los líderes poseen habilidades

administrativas. como quiera que una persona pue-

da influenciar en otra, no significa que esté preparado

para controlar o planificar una organización. En con-

secuencia, la capacidad de los administradores para

influir en los demás, se asocia a la autoridad formal

relacionado a su puesto de trabajo, pero los líderes

van surgiendo de manera espontanea.

adicionalmente, zenger y Folkman (2008) expre-

san que las habilidades como competencias, sirven

de base para identificar, liderar, aconsejar, resolver

problemas y dirigir reuniones de equipos de trabajo.

el autor hace referencia que en la actulidad los lí-

deres llegan al fracaso cuando son insensibles, fríos,

amezantes o arrogantes, estos comportamientos pro-

ducen la caida del líder, de modo que, no existe forma

alguna en las organziaciones, donde la dedicación,

habilidades administrativa e inteligencia compense

organizacionales planteados.

Habilidades Administrativas

se denomina habilidades a la capacidad que se

adquiere con la práctica, para lograr que el individuo

desarrolle ciertas destrezas, conocimientos o carac-

terísticas de la personalidad, en tal sentido, el líder

las requiere para enfrentar las situaciones altamente

complejas, las mismas pueden ser agrupadas en tres,

en conceptuales, interpersonales y técnicas. La pri-

mera de ellas depende en la formación y capacitación,

la segunda es cuando los gerentes se relacionan con

los empleados, a través, de la motivación, persuasión

y comunicación, en cuanto a las técnicas, están aso-

ciadas a las destrezas que se requieren para ejecutar

las actividades de la organización.

a tales efectos, Fernández (2010) menciona que

los gerentes buenos necesariamente no son líderes,

aunque deberían ejercerlo, sin embargo, puede des-

envolverse muy bien como administradores, describe

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

80 81

como la capacidad que adquiere con la práctica el ge-

rente de tarjeta de crédito en la banca universal, para

desarrollar destrezas y enfrentar situaciones variadas

y complejas. en consecuencia, este líder debe hacerse

del conocimiento necesario para que pueda evaluar

los resultados suministrados por su equipo de tra-

bajo, para la presentación de informes y tomar las

decisiones más acertadas.

esta carencia de habilidades interpersonales.

así mismo, ronquillo (2006) señala que los equi-

pos multidisciplinarios deben estar bien capacitados

con habilidades técnicas, administrativas y socia-

les, las técnicas son recibidas por los compañeros de

equipo, las administrativas y sociales pueden buscar

apoyo externo. Así mismo, las responsabilidades téc-

nicas tienen importancia en cuanto a producción y

planeación de un servicio o producto desde que co-

mienza hasta que finaliza.

al contrastar los postulados de los diferentes au-

tores, se aprecia convergencia al plantear que las ha-

bilidades administrativas es un factor preponderante

para el desarrollo de destrezas en las organizaciones,

impactando a su vez en el direccionamiento estraté-

gico, agregando formación, capacitación y dinamismo

en los procesos, buscando innovación que involucra

la transformación hacia lo nuevo.

de allí que, es Fernández (2010) quien describe

de manera completa las habilidades administrativas,

Jesús Arocha Rangel

83

- 4 -

Liderazgo Estratégico

y la toma de decisiones

Jesús Arocha Rangel

85

toMA dE dEciSionES

este es uno de los procesos más complejos y di-

fíciles que se enfrenta a diario el hombre, cada indi-

viduo por su experiencia, afronta la solución de sus

problemas de manera distintas, se presenta en todos

los niveles de la sociedad, requiriendo una acción

para lograr los objetivo que se aspira, así que, para

que sea una decisión se debe estar bien concentra-

do, considerar todas las alternativas posibles, evaluar

cada una de las ventajas. en consecuencia, dentro de

la toma de decisiones la incertidumbre está allí, por-

que al momento de ser tomada no se garantiza que

las condiciones sean las mimas, por los constantes

cambios a los que son sometidos.

en ese mismo orden de ideas, Noguera (2009)

la define como las acciones alternativas o elecciones

a tomar después de completarse la evaluación de la

eficacia para lograr los objetivos, tanto que, conocer

este proceso es primordial para estar sereno y reac-

cionar en cualquiera de las decisiones que un líder

Jesús Arocha Rangel

87

tomar alguna decisión, cuando se relacionan con el

futuro, que sea un proceso consciente y que implique

dos o más soluciones alternas, con la idea de poder

elegir la más asertiva,

Por tanto, es Noguera (2009) quien define de for-

ma completa la toma de decisión, haciendo referenca

a que algunas personas tomar decisiones importantes

les causa cierto temor o incertidumbre, o en su defec-

to, cuando se trata de decidir sobre una trabajo, éste

proceso está cargado de inseguridad, por esta razón,

los gerentes del negocio de tarjetas de crédito tienen

que desarrollar habilidades para tomar decisiones

adecuadas a fin de lograr los objetivos trazados en la

Banca Universal.

rESoLución dE ProbLEMAS

La resolución de problemas están siempre aso-

ciadas a la presencia de una dificultad en el desarro-

llo normal de un actividad, a través de ella se puede

recabar toda la información necesaria para resolver-

deba ejecutar. así mismo, existen dos tipos de mode-

los, el normativo y el descriptivo, el primero establece

como se debe llevar a cabo, el segundo tiene que ver

con la conducta de las personas que toman las deci-

siones de determinado problema.

Por su parte, Parsons (2007) señala que la toma

de decisiones forma parte de la formación e imple-

mentación de las políticas, no puede verse de forma

pasiva, el proceso de decidir no concluye cuando es

definido el propósito de una organización, aporta ar-

gumentos como debe realizarse determinado proce-

so. Por consiguiente, esta influye en la percepción del

análisis que se realiza en este proceso, el papel que

desempeña la racionalidad, siendo fundamental en la

realidad de las acciones que se tomarán.

así mismo, Mosley (2005) menciona que la toma

de decisiones causa incertidumbre o debate, es la lec-

ción o consideración de una acción entre varias alter-

nativas aprovechable para alcanzar resultados. Por

consiguiente, una solución es que no sea necesario

Jesús Arocha Rangel

89

ción de problemas se encuentra muy ligada a la toma

de decisiones, en virtud que las dos necesitan aten-

ción del grupo por lo tanto buscan dinamizarlos. de

modo que, desde el punto de vista formal lo caracteri-

za una fase inicial, uno final y varios intermedios, de

igual forma, existen dos factores que influyen, el pri-

mero de ellos tiene que ver con la experiencia anterior

que pueden obstaculizar su solución, el segundo con

la capacidad para improvisar que incide de manera

favorable.

Por último, garcía (2006) hace mención que

en las organizaciones, los grupos deben llegar a un

acuerdo sobre conflictos o problemas, muchas veces

utilizan las votaciones o en su defecto a través del

consenso, cuando el problema se hace difícil no es

fácil llegar a un acuerdo, por eso quienes participan

en las empresas tienen la oportunidad de crear un

método creativo en la solución de problemas, con el

norte de respeto de los deberes y derechos de los co-

laboradores.

los e implementar las mejores alternativas de solu-

ción, individual o grupal. tanto que, se aprende de

las situaciones o circunstancias, por ello no deja de

ser una buena alternativa para propiciar cambios,

transformaciones y mejora continua del entorno don-

de se desenvuelve.

En este sentido; Folger (2006) menciona que la

tendencia a omitir lo que no puede ser considerado

como problemas, forma parte de la práctica de la me-

diación lo que concuerda con la resolución de proble-

mas, con resultados concretos en la formulación de

soluciones y arreglo. Por esta razón, en los conflictos

asociados con la relación es difuso su motivo, por lo

tanto los intentos de comunicación son frustrados en

la aceptación del conflicto, la mayoría de estos tienen

niveles de preocupación como parte del problema que

se hace imprescindible resolver.

Así mismo, Ontoria (2006) lo define como una

actividad mental en la que exigen procesos de razona-

miento complejos, además, menciona que la resolu-

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

90 91

con relación a lo anterior, Puchol (2009) lo de-

fine como la actividad en la que dos partes, cuyos

intereses son complementarios y opuestos, procuran

alcanzar un acuerdo o transacción, que satisfaga al

máximo de algunos de ellos, al tiempo que permite

a futuro lograr nuevas negociaciones. en consecuen-

cia, cada parte intenta obtener los mejores resulta-

dos, dando el mínimo posible, también es importante

desarrollar habilidades como negociadores para lo-

grar bienes, satisfacciones y reconocimiento.

Por su parte, Malaret (2007) lo define como el

proceso de interacción portencialmente beneficioso,

por lo que dos o mas partes que tengan conflictos,

tratan de mejorar sus opciones a través de acciones

decididas de manera conjunta. Por consiguiente, de-

sarrollar la negociación implica de manera positiva

adquirir habilidades especiales, el autor considera

que no todos los acuerdos son entre dos personas,

existen otras factores que influyen en el proceso, uno

de ellos es el rol del poder.

en este caso, ontoria (2006), hace una buena

descripción sobre la resolución de problemas, de ma-

nera que los gerentes del negocio tdc en la Ban-

ca Universal deben poseer la habilidad para resolver

problemas de envergadura, correr riesgos, tener con-

fianza en sí mismo, desarrollar valores y conviccio-

nes, de enfrentarse seriamente al proceso de toma de

decisiones.

nEGociAción

La negociación es vista como un proceso para

la aprobación de ideas y obtener los mejores resulta-

dos, en el mismo resalta habilidades técnicas como

las etapas para la conducción de la negociación y las

interpersonales que están relacionadas con el conoci-

miento que se tenga de los negociadores, también es

importante el conocimiento que se tenga del negocio

para llevar a cabo cualquier transacción, esto es fun-

damental para dirigirla y obtener resultados positi-

vos.

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

92 93

pecta a esta obra la definición que se aproxima a la

realidad, es el proceso a través del cual las partes en

conflictos puedan dirimir de manera conjunta la so-

lución efectiva de su situación, los gerentes del nego-

cio de tarjetas de crédito en la banca universal tienen

un gran reto en cuanto a su capacitación para que los

conduzcan al éxito en la organización.

Mientras Fernández (2005), lo define como el

proceso a través del cual varias partes intentan expo-

ner sus opiniones para llegar a una decisión conjunta

de forma satisfactoria, así mismo, hace mención que

la negociación no se trata de una definición ajena a

los procesos de las empresas, al contrario es algo que

se practica y realiza a diario, de manera consciente

e inconsciente. de modo que, capacitarse suminis-

tra una gran ventaja, permite conocer los diferentes

tipos de negociación existente, reconocer el perfil o

características de un negociador eficaz, finalmente

desarrollar estas habilidades conducirán al éxito en

la organización.

en este momento, se percibe convergencia al

plantear que la negociación es un factor determinante

en el desarrollo de la organización; por tanto se consi-

dera que Malaret (2007), lo define de manera comple-

ta al relacionarlo como la interacción potencialmente

beneficioso entre dos o mas partes para dirimir con-

flictos y lograr negociación. Además, en lo que res-

Jesús Arocha Rangel

95

- 5 -

Liderazgo Estratégico

Visión Estratégica

Jesús Arocha Rangel

97

conSidErAcionES GEnErALES

La visión empresarial está compuesta por re-

presentaciones racionales o efectivas, individuales o

grupales asociados con empresa, que están muy re-

lacionadas con las actitudes, creencias, experiencias,

cultura organizacional así mismo, con las perfeccio-

nes que se tengan del entorno, teniendo como misión

inicial las actividades productivas y comerciales, así

como enfrentar retos asociados con los aspectos emo-

cionales y morales de la actuación de la misma. Por

consiguiente, la misión expresa la razón de ser de las

organizaciones y del objetivo que persiguen,

Los autores Bernal et al (2012), señalan que la

visión estratégica forman parte de la visión a largo

plazo, la cual estará alineada con la misión organi-

zacional, aunque la misma debe ser pensada a corto

plazo, la misma debe motivar positivamente a los co-

laboradores, ayudar a mejorar el sistema energético

de sus equipos, facilitan los cambios, transformación,

así como el crecimiento personal. Por consiguiente, la

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

98 99

presenta ciertos problemas con su aplicación a nivel

operativo, en especial en esas empresas pequeñas,

todo ello, hace que se impulse a desarrollar plantea-

mientos específicos sencillos y útiles para su imple-

mentación.

en atención a lo anterior, se considera en esta

obra que son Bernal et al (2012), quienes mejor defi-

nes la condiciones de la visión estratégica, quedando-

como la manera que los líderes de tarjetas de crédito

en la Banca Universal, deben desarrollar intuición

para la construcción del equipo de trabajo deseado,

que les permita adelantarse o anticiparse a los he-

chos, contar con habilidades para planificar y alcan-

zar los objetivos trazados.

realismo

El realismo permite identificar, considerar,

presentar y percibir las cosas tal cual cómo se van

sucediendo, de modo que, a través de este se evita

exageraciones. De igual forma, identifica una doc-

visiones pueden ser diseñadas por un líder, utilizan-

do su intuición o pueden ser construido por el equipo

de trabajo, las dos, tendrán sus propios retos.

Por su parte, Fernández (2006) expresa que las

visiones estratégicas deben tener un matiz de opti-

mismo y ser ambiciosas, para cautivar a la sociedad,

igualmente debe ser de fácil comunicación. de modo

que, al definir en las organizaciones la visión estra-

tégica se deben desarrollar los principios generales

que las guían, ser discutidas a nivel local, con el ob-

jeto que tenga las aprobaciones necesarias, acceder

al mayor número de información económica o social.

En este sentido, Davila et al (2004) los definen

como el proceso convencionales, a través de los cua-

les, son atendidos los objetivos y características tanto

de las pequeñas o medianas empresas, con la inter-

vención importante de los sectores industriales, em-

presariales, que conlleva en muchos de los casos, a

la atención de algún problema estratégico de forma

individual. Por consiguiente, la dirección estratégica

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

100 101

importantes, hace referencia al enfoque empresarial,

señalando que es dificil que se vean defectos por en-

vidia, desconocimento o advertencias negativas que

se pueda percibir. Por lo tanto, cree que es normal

que las personas se puedan equivocar en determina-

do obstaculos o productos de sus consecuencias, los

mismos deben ser evitados, aunque reomienda que la

marcha atrás no es sencilla y que no existen segun-

das oportunidades.

Mientras Liñan (2005), lo define como el vinculo

entre los hechos de la realidad y su representación,

expresa que la diferencia de otras manifestaciones lo

refiere a un acercamiento más estrecho. Este termi-

no es utilizado en varias disciplina como la politica,

filosofía, el arte o economía, apareciendo en distintas

épocas a lo largo de la historia.

es así, como Flórez (2007), permiten plantear

una definición completa para realismo, como la ma-

nera que tienen los líderes de tarjetas de crédito en la

Banca Universal, de concebir, presentar, identificar la

trina filosófica que resalta la existencia objetiva los

conceptos universales, desde la perspectiva filosófica

moderna se percibe mediante los sentidos. en con-

secuencia, la adopción del realismo gnoseológico va

acompañada de la adopción del realismo metafísico,

aunque es posible defender una posición sin la otra.

En este sentido, Pérez (2008) lo define como la

realidad, es decir, anterior al hecho de conocerla,

puede ser entendida como un hecho histórico, lógico

o temporal, también hace mención que es una con-

vicción no sólo por las disciplina y sentido común,

sino por la estructura conceptual de las acciones. de

modo que, antes que hubiese seres humanos había

realidad, pero según el autor, estos no existieran sino

fuera que había realidad antes que ellos, en este sen-

tido, la realidad es una condición de la existencia de

los observadores.

Por su parte, Flórez (2007) señala que el análisis

inicial de la idea, debe hacerse con mucha objetividad

y realismo, expresa que todas las que se tenga son

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

102 103

mencionan que la percepción del entorno ha evolu-

cionado de tal forma, que se integra en tres dimensio-

nes, la sensorial, constructiva y afectiva. de manera

que es una función mental que permite al organismo

recibir la información que proviene del exterior, utili-

zando todos los sentidos, por lo tanto, las transforma

para darle real sentido a las personas.

Por su parte, Mollá et al (2006) define la percep-

ción del entorno como la exposición del sujeto a los

estímulos del medio ambiente, que son captados a

través de los sentidos, operando cognitivamente con

ellos para darle el debido significado, de esta forma,

obtener la mayor experiencia posible con la realidad

que le rodea. Por consiguiente, al ser percibidos re-

crea, construye e integra los estímulos que son recibi-

dos, produciendo sensaciones a través de los órganos

receptores e interpretándolas con la experiencia ya

conocida.

al contrastar los diferentes postulados de auto-

res, se distingue convergencia en plantear que la per-

realidad tal cual como es, así como analizar las ideas

con mucha objetividad y realismo, todas ellas son im-

portantes para la organización.

Percepción del entorno

Los seres humanos no reaccionan igual con el

mismo estimulo, en muchos de los casos logran mo-

dificarlos para provocar las respuesta que realmen-

te desea emitir acerca del entorno, por ser parte del

comportamiento humano y el ambiente. así mismo,

la percepción del entorno está relacionada con la pre-

ferencia o el valor, es un comportamiento aprendido,

cargado en muchos de los casos de emociones, afec-

tos que se traducen en juicios valorativos.

en ese mismo sentido, garcía (2011) señala que

la percepción del entorno es un proceso mediante el

cual, las personas reciben estímulos o anuncios, los

seleccionan a través de diferentes sentidos, proceden

a compararlos con sus vivencias y le dan un signifi-

cado al interpretarlos. Mientras rivera et al (2009,)

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

104 105

virtiéndolo en experiencia ya conocida.

Por lo que se asume que, la percepción del entor-

no como la capacidad que tienen los gerentes del ne-

gocio tdc de conocer todos los elementos asociados

con el entorno, de modo que les permita conectarse

y relacionarse con la realidad de la Banca Universal,

por consiguiente, estos líderes pueden decodificar los

mensajes que reciben y en consecuencia enviar una

respuesta, siendo capaces de comprender su entorno

y actuar a los estímulos generados por el ambiente y

darle el debido sentido.

Priorización

Dentro de la planificación o mejora organiza-

tiva es necesario establecer prioridades para tomar

decisiones objetivas, para ello, existen varias herra-

mientas a ser utilizadas, una de ellas es la matriz de

priorización como técnica útil para controlar las ta-

reas o actividades con base a criterios conocidos de

evaluación, así pues, los problemas son clasificados

cepción del entorno es un factor determinante en el

desarrollo de la organización, que impacta en el direc-

cionamiento estratégico al agregar dinamismo en los

procesos innovadores. así mismo, existe divergencia

por cuanto garcía (2011) lo relaciona con la habilidad

del ser humano de combinar los estímulos externos

junto con los internos, mientras rivera et al (2009)

sostienen que se integra en tres dimensiones, la sen-

sorial, constructiva y afectiva, por su parte, Mollá et

al (2006) lo relacionan con la exposición del sujeto a

los estímulos del medio ambiente, siendo captados a

través de los sentidos.

de manera que, son Mollá et al (2006), quienes

definen de manera completa la percepción del entor-

no, desprendiéndose como la exposición del sujeto a

los estímulos del medio ambiente, que son captados

a través de los sentidos y que operan cognitivamente

con ellos para darle el debido significado, de modo

que integra los estímulos recibidos, para producir

sensaciones a través de los órganos receptores, con-

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

106 107

finir las estrategias a desarrollar.

Mientras, Martínez y Millas (2005) expresan que

a través de la priorización se identifican las acciones

para alcanzar los objetivos estratégicos, se establecen

las fechas de su ejecución, las acciones que la em-

presa se ha propuesto lograr, resgitrandose para su

seguimiento en una la matriz de priorización donde

se situan los planes de acción diseñados, en algunas

organizaciónes el comité de dirección controla las ac-

ciones de alta importancia, mientras que los niveles

operativos se hacen cargo de las acciones menos prio-

ritarias.

al contrastar los postulados de estos autores se

percibe convergencia al plantear que la priorización

es un factor importante en el desarrollo de la organi-

zación, relacionándose con los planes de acción para

acometer los logros de los objetivos estratégicos, en

cuanto a los resultados esperados. considerando que

Sainz (2012), apoya la definición de la priorización

como los planes de acción o jerraquización de proble-

para que emerjan las posibles soluciones o planes de

acción. Por consiguiente, dependiendo de su comple-

jidad, se identifican dichas desviaciones y se generan

las posibles opciones para poderlos enfrentar.

En ese sentido, Sainz (2012) manifiesta que la

priorización se utiliza en aquellos casos donde la em-

presa cuenta con numero importante de planes de ac-

ción, con el especial cuidado de no perder la eficacia

del plan estrategico que se hay diseñado, o que sea

superior el presupuesto disponible o estimado.

Por su parte, rodríguez y Martínez (2006) expre-

san que la priorización requiere contar con criterios

claros para su clasificación y evaluación, a través del

cual, se ordenan las prioridades para el desarrollo de

los sistemas de información, gestión de la organiza-

ción, beneficios tangibles e itangibles, oportunida-

des de desarrollo, inversión, entre otros. Por tanto,

una manera de realizar el proceso de priorización es

creando una matriz donde se indique o totalicen las

particularidades de cada sistema, con el objeto de de-

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

108 109

- 6 -

Liderazgo Estratégico

y la comunicación

mas, a desarrollar por el gerente de negocio tdc, con

el fin de establecer los objetivos que se desea alcanzar

en la Banca Universal, ejecutandolo con sumo cuida-

do para las decisiones posteriores, de modo que, cada

objetivo condicionará a los siguientes, trayendo como

consecuencia un aprovechamiento multiple pero bien

jerarquizado.

Jesús Arocha Rangel

111

cArActEríSticAS dE LA coMunicAción

La semántica comunicación es el punto de inicio

para construir en los procesos de humanización, las

situaciones en las que el hombre se desenvuelve, tiene

muchas connotaciones, una de ella es que expresan

ideas inconscientes o conscientes, de manera indirec-

ta o directa, las personas la utilizan para entenderse

a través del lenguaje, emociones y sentimientos. Por

consiguiente, las características atañen a la partici-

pación y relación entre las personas

en ese mismo sentido, Llena et al (2009) seña-

lan que es un fenómeno de las acciones comunitarias

que ocurren en la vida social, donde se plantean los

problemas propios de estos procesos de comunica-

ción. Los autores mencionan que la comunicación no

se produce en las comunidades, por el contrario, la

comunidad es la propia comunicación, además, plan-

tean algunas orientaciones para los profesionales que

utilizan las comunicaciones en las acciones comuni-

tarias.

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

112 113

las características de la comunicación, siendo impor-

tante para las organizaciones porque a través de estas,

les permite conocer a profundidad las necesidades de

su clientela, accionistas y empleados. Por consiguien-

te, se puede comprender este como las habilidades

comunicacionales que debe desarrollar el gerente de

negocio de tdc en la Banca Universal, para superar

los cambios fisiológicos, experiencial, socio emociona-

les que les pueda impactar, no obstante, garantizar la

prestación de un servicio de calidad para lograr sus

objetivos.

Gestión del Conflicto

Son muchas las definiciones que se ha desarro-

llado sobre la gestión del conflicto, es un proceso que

tiene su inicio cuando una de las partes percibe que

otra ha influido en forma negativa o está cercano a

ello, además forma parte del ser humano por las di-

ferencias existentes, por eso los conflictos necesitan

ser gestionados por personas que estén involucrados,

Por su parte, gallego (2006) expresa que estas ca-

racterísticas se aplican igualmente a la comunicación

familiar, donde los elementos propios de este proce-

so guardan estrecha relación con las conversaciones

que se realizan en todos los lugares y espacios. en tal

sentido, el ser humano crece y evoluciona a lo largo

de su vida, porque estan sometidos constantemente a

cambios socio emocionales, fisiologicos, experencial,

que les impactan la manera de comunicarse.

Finalmente, covey (2009) expresa que el grado

comunicacional es importante para las organizacio-

nes constituidas por personas, porque pueden con-

tar con un sistema de información que les permitan

conocer las necesidades de sus clientes, empleados,

accionistas, proveedores y la sociedad donde se des-

envuelven. Así mismo, manifiesta que la confianza

guarda relación con los diferentes niveles de comu-

nicación.

al contrastar los los diferentes constructos, se

percibe que covey (2009) describe de forma completa

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

114 115

jo de conflictos es necesario lograr el equilibrio entre

fuerzas e intereses, por esta razón, es importante que

se comprenda su naturaleza para procurar una muy

positiva solución del conflicto es un proceso social que

surge de supuestos, experiencia de vida y creencias.

Para Covey (2009), la gestión de conflictos re-

quiere de un nuevo hábito que denominó ganar-ga-

nar, asociándolo con el principio de la abundancia,

es decir, que en la realidad existen bienes suficien-

tes para todas las personas, reduciéndose con esto la

sensación de escasez por la falta de estos. además,

menciona el autor, que la evolución de un conflicto

puedo ocurrir con el cambio del paradigma ganar-per-

der que establece la competencia por el de ganar-ga-

nar, que se relaciona por el beneficio mutuo o compe-

titividad, transformándose en una oportunidad para

superar el egoísmo.

No obstante, al contrastar puede percibirse la

convergencia al plantear que la gestión de conflicto

es un factor importante en el desarrollo de la orga-

si no es visto como tal entonces no existe, dentro de

los puntos en común se tiene la oposición, compatibi-

lidad e interactuación.

Por su parte, Porret (2012) menciona que exis-

ten conflictos que son resueltos en el interior de las

organizaciones, por lo tanto no trascienden fuera de

este, pero también existen otros que se externalizan

porque no pueden ser solucionados en el seno de la

empresa, con respecto a esto último, la comunicación

juega un papel importante por cuanto permite nego-

ciar de manera eficiente en los procesos de negocia-

ción entre las partes involucradas.

Mientras espinoza (2011), reseña que los con-

flictos existen cuando dos o más partes interdepen-

dientes perciben que sus objetivos son incompatibles,

igualmente está presente en la vida personal por ser

una condición del ser humano, por ello es difícil des-

cubrir si es positivo o negativo, porque a través de

este se producen cambios que permiten generar cre-

cimiento y aprendizaje, no obstante, dentro del mane-

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

116 117

ben contar con habilidades comunicativas especiales

que les ayude a desempeñarse eficientemente en sus

sitios de trabajo.

en consecuencia, en la vida de los seres humanos

la comunicación juega un papel importante, porque a

través de esta se puede interactuar con otras perso-

nas y con el entorno, es por medio de las palabras

como nos comunicamos, pensamos, nos expresamos,

opinamos, reflexionamos, a través de la comunica-

ción efectiva se logra el gran propósito de transmitir

o recibir, se codifican exitosamente los mensajes que

son intercambiados.

con referencia a lo anterior, espinoza (2011) se-

ñala que la comunicación efectiva ocurre de manera

simultánea a través de dos vías, una verbal y la otra

no verbal, esta última, se asocia con los ademanes,

tono de voz, la postura del cuerpo, la gesticulaciones,

entre otras. así que este canal es importante porque

debe entenderse con el verbal. al mismo tiempo, men-

ciona que la comunicación tiene un aspecto de conte-

nización y que agrega dinamismo en los procesos de

transformación hacia lo nuevo. a este respecto, es

Espinoza (2011) aquel que define de forma completa

la gestión de conflicto, como la gran dificultad que

pueden enfrentarse los gerentes del negocio tdc en

la gestión de las personas, es no saber gestionar los

conflictos que ocurren dentro de los equipos de traba-

jo, de manera que, al no ser manejadas con eficiencia

puede afectar el servicio a los clientes que debe ga-

rantizar la Banca Universal.

comunicación efectiva

Parte de las angustias que afronta el ser huma-

no, se asocia con las incapacidades para relacionarse

con otros y conversar correctamente, un número im-

portante de personas atraviesa por serias dificultades

para ser escuchados, de reclamar o reconocer el tra-

bajo de otros. de manera que, la comunicación juega

un papel importante en las organizaciones, aún más,

cuando la misma es efectiva. así que los gerentes de-

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

118 119

objetivo y lograr que se haga lo que se desea. Signifi-

ca entonces que no sólo las buenas intenciones son

suficientes para mejorar las relaciones laborales, es

necesario aplicar técnicas de comunicación efectiva.

al contrastar los postulados de los diferentes au-

tores se percibe que Espinoza (2011) define de manera

completa la comunicación efectiva, en consecuencia,

de las evidencias anteriores se desprende como el acto

de darse a entender de manera correcta, a través de

ideas, emociones, lenguaje o sentimientos, así como

la habilidad que puede ser fácilmente desarrollada y

potenciada por los gerentes del Negocio de tarjeta de

Crédito en la Banca Universal.

reconocimiento de las emociones

Las personas pueden identificar y aprender de

sus emociones y sentimientos, así como los de otras

personas, esto es parte de la inteligencia emocional,

debe adquirir habilidad para saber interpretar estas

informaciones que son emitidas de manera incons-

nido, se refiere a lo que se habla y relacional porque

tiene ver con las personas. de la misma manera, para

obtener una comunicación efectiva es conveniente

ejercitar dos habilidades, la escucha activa si se quie-

re ser receptor y la expresión asertiva cuando se es

emisor.

Por su parte, Moreno (2009) expresa que para

lograr una comunicación efectiva, es importante co-

nocer la comunicación de forma integral, al igual que

los mecanismos que certifiquen que el mensaje llegue

correctamente al receptor y asegurarnos que fue re-

cibido con éxito. Además, en la estrategia de comuni-

cación es fundamental para la construcción de una

visión compartida que oriente los esfuerzos hacia los

mismos objetivos organizacionales y personales.

Para rosas (2005), la acción de comunicar es pa-

recida a la de respirar dado a que todas las personas

lo hacen, pero realizarlo de manera efectiva no es tan

fácil, señala que un comunicador efectivo debe en-

tender estos procesos y aplicarlos para alcanzar los

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

120 121

cluye especialmente a las amígdalas como parte del

aparato vocal, pero también a la circunvolución fu-

siforme para el caso facial, que tienen que ver con la

zona occipitotemporal medial ubicado en el hemisfe-

rio derecho.

Por su parte, Fernández et al (2007) señalan que

las emociones están enmarcadas en patrones indivi-

duales que conllevan a la predisposición de expresar

o reconocer emociones de determinadas formas, los

relacionan con la expresión y el reconocimiento de la

emoción. Mencionan que se utilizan estímulos aso-

ciados con imágenes estáticas de rostros expresando

emociones, que no guardan relación con la realidad,

incidiendo en el reconocimiento que se pueden lograr

con los estímulos.

estos postulados se contrastaron con los diferen-

tes autores y el investigador considera que Peñafiel y

serrano (2010), describen de manera acertada reco-

nocimiento de emociones, por lo tanto el investigador

señala que es importante que los líderes del negocio

ciente o consciente. Por otra parte, cuando el indivi-

duo se coloca en el lugar de otro se denomina empatía,

que son situaciones que no muchos realizan antes de

tomar decisiones, y que influye en las emociones del

ser humano, un individuo empático puede descubrir

de otro, información emocional que le ocasiona dolor

o sufrimiento.

En este sentido, Peñafiel y Serrano (2010) de-

sarrolla su investigación en las emociones ajenas o

empatía, las asocia a las relaciones sociales donde se

importante interpretar las señalas que se perciban

de forma inconscientes y no verbales. el autor, men-

ciona que al reconocerse las emociones de otras per-

sonas, tales como los gestos, expresión facial, malas

respuestas, facilitará el conocimiento de emociones

con los individuos que se interactúa.

En este orden de ideas, Serra (2007) lo define

como la capacidad de poder comprender las emocio-

nes de los demás, bien sea por la entonación de la

voz, expresión facial, no verbal, según el autor, se in-

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

122 123

- 7 -

Liderazgo Estratégico

y la innovación

tdc tengan la capacidad de reconocer las emociones

que trasmiten los clientes dentro de las instituciones

financieras, para lograr interactuar con estos con ha-

bilidad dentro de la Banca Universal.

Jesús Arocha Rangel

125

ProcESoS dE LA innoVAción

La innovación es un factor clave para la compe-

titividad de las empresas, además es un proceso com-

plejo que tiene un significado económico o social, está

relacionado con el progreso, el desarrollo tecnológico,

incentiva a su vez la creación de empleo para mejorar

la calidad de vida, a través de éste se introduce mo-

dificaciones en la manera de hacer las cosas, a objeto

de mejorar el resultado final. Por consiguiente, puede

darse sobre los costos o precios de un artículo hasta

el descubrimiento de un producto nuevo o ya existe.

con base a lo anterior, sánchez (2008) seña-

la que los procesos de innovación son complejos y

arriesgados, en estos convergen e influyen factores

externos asociados con el entorno, así como internos,

que son propios de la organización, lo relaciona con

el conocimiento como la creación de conocimiento or-

ganizativo. Por tanto, esta se origina cuando se avan-

za en los métodos productivos que buscan mejorar

las condiciones de la calidad, productividad, trabajo,

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

126 127

menta la competitividad, genera empleo productivo.

al contrastarse los postulados de los diferen-

tes autores, se aprecia coincidencia al plantear que

los procesos de innovación es un factor determinan-

te en el desarrollo de la organización que involcra la

transformación hacia lo nuevo. Por consiguiente, el

investigador considera que el autor sánchez (2008)

lo relaciona con el conocimiento como la creación de

conocimiento organizativo. Por tanto, esta se origina

cuando se avanza en los métodos productivos que

buscan mejorar las condiciones de la calidad, pro-

ductividad, trabajo, apertura a un nuevo mercado.

Es así como la definición más aproximada a la

realidad de procesos de innovación la capacidad que

deben tener los gerentes de negocio de tdc, para es-

tar atentos a los cambios, transformaciones, desarro-

llo tecnológico, progreso, conocer el mercado, incenti-

var la creación de valores en la Banca Universal, para

introducir las modificaciones pertinentes en la mane-

ra de hacer las cosas, perdurar como negocio dentro

apertura a un nuevo mercado. en consecuencia, los

proceso de innovación son más difíciles de imitar, las

empresas están más centradas en la tecnología para

lograr disminución en los costes.

Mientras Martínez (2006), lo relaciona con la

renovación, los cambios en la organización, con la

ampliación de procesos, servicio, productos, por eso

tiene su base en la complejidad del proceso de inves-

tigación tecnológica, cambios del entorno, mercado y

en la propia competencia. en síntesis, la preparación

es una de las fases de este proceso, lo componen los

técnicos o directivos de los diferentes sectores.

Por su parte, córdoba et al (2005) señalan que a

través de los procesos de innovación se pueden apro-

vechar nuevas oportunidades de mercado, elevar las

ventas, reducir costos y mejorar la competitividad

de las empresas, de manera que, buscan a procesos

participativos de innovación tecnológica, recursos so-

ciales con incidencia en la formación, autoestima, al

igual que la capacidad de mejorar la vida, tal que fo-

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

128 129

de manera distinta, de manera que, se le atribuyen la

reflexión, curiosidad, tolerancia y búsqueda de alter-

nativas propias de la personalidad creativa.

Por su parte, Fernández (2005) expresa que la

creativida es simplimente la capacidad de crear, ha-

cer surgir algo que no existía, nuevo, que añade va-

lor, inesperado o sorprendente, es aplicado por el ser

humano y en el mundo empresarial adopta un nuevo

enfoque cuando es considerado un problema, en tan-

to que, diseña o modifica procesos o sistemas, consis-

te en conectar cosas para que surjan nuevas ideas.

Mientras Camacho (2004), define creatividad

como la capacidad para encontrar relaciones con ex-

periencias que han estado relacionadas, se dan nue-

vos esquemas mentales como ideas, experiencias o

nuevos productos, tiene su componente artistico.

Por consiguiente, está asociado a la transformación

de valores, generación, habilidades sociales, empeño

para vender ideas, no se debe restringir a grandes in-

novaciones. Para las empresas, tiene que ver con el

de la organización, atender la demanda de los clientes

y ofrecer nuevos productos competitivos.

creatividad

el termino creatividad es utilizado con mucha

frecuencia como invención, imaginación, originalidad

o novedad, vinculándose igualmente con la capacidad

del ser humano o habilidad para crear nuevas ideas,

para que esta aparezca es necesario que se use tanto

el hemisferio izquierdo que guardan relación con la

razón o la lógica, como el derecho donde realmente

se aloja la imaginación, intuición así como la inspi-

ración.

en ese sentido, Urbano y toledano (2008) se-

ñalan que la creatividad es asociada con la innova-

ción y novedad, quedando reservado en los productos

considerados como novedoso, conocidos, apreciados

y validos dentro de las organizaciones. así mismo,

mencionan que la creatividad es una actitud de vida

por lo tanto algunas personas observan la realidad

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

130 131

zaciones, considerándolo también como una actitud

de vida. Por tanto, se puede afirmar qu esta es un

conjunto de técnicas o métodos que deben aplicar los

gerentes del negocio tdc en la Banca Universal para

estimular la imaginación creadora, lograr la produc-

ción de nuevas ideas sobre determinado tema.

talento Genial

el talento genial implica una superioridad expe-

dita más no cualitativa, está asociado a ejecutar exi-

tosamente lo que las inteligencias regulares elaboran

con lentitud, pero extremadamente muy bien. Por otra

parte, el talento es vinculado directamente a la inteli-

gencia, requiere necesariamente de una organización

para desarrollarse, por lo general los lideres al estar

seriamente comprometidos logran obtener resultados

superiores al poner en práctica sus capacidades, por

consiguiente, las organizaciones requieren talentos y

los profesionales deben desarrollarlos en diferentes

roles. En definitiva, es la capacidad individual que

diseño, promoción, desarrollo de productos, toma de

decisiones, entre otros.

al contrastar los postulados de los autores que

preceden, se aprecia convergencia al plantear la crea-

tividad como un factor importante en el desarrollo de

las empresas, que agregan dinámica y destrezas en

los procesos a fin de alcanzar los objetivos organiza-

cionales para la obtención de los resultados espera-

dos. sin embargo, se observa divergencias por cuanto

Urbano y toledano (2008) lo asocia con la innovación

y novedad, mientras Fernández (2005), lo relaciona

con el diseño o modifica procesos o sistemas, consis-

te en conectar cosas para que surjan nuevas ideas y

camacho (2004) lo asocia a la transformación de va-

lores, generación, habilidades sociales y empeño para

vender ideas.

se considera que Urbano y toledano (2008), de-

finen de mejor manera la creatividad dado a que lo

asocia a la innovación, reservándolo a los productos

apreciados, conocidos y validos dentro de las organi-

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

132 133

meditado que realmente se tiene, de modo que resul-

ta de suma importancia el esfuerzo en desarrollarlos

para su propio beneficio y el de las organizaciones.

en síntesis, los profesionales con talento genial

por lo general logran alcanzar resultados superio-

res, pero es importante que las organizaciones se los

permitan, por lo tanto, cada empresa requiere deter-

minado tipo de talento, y las personas pueden espe-

cializarse en algunas organizaciones que en otras, o

adquirir diferente roles,

Mientras López y grandío (2005), señalan que

el talento genial hace que los individuos o las organi-

zaciones los liberen, los hacen creativos aportando el

valor máximo para su generación, las empresas de-

ben contar con esta potencialidad para desarrollar-

se plenamente, porque va más allá de la inteligencia

o del talento natural. Por consiguiente, las personas

creativas con mucho talento se caracterizan por su

inconformismo, ser exigentes, críticos en su trabajo y

aportan muchas ideas a las empresas.

está más relacionada con la inteligencia, las personas

requieren a las organizaciones para desarrollarse.

en tal sentido, schopenhauer (2011) expresa

que el talento genial tiene su orientación objetiva en

el espíritu, donde la capacidad de comportarse de

manera contemplativa logran que el conocimiento se

vuelque al servicio de la voluntad, perdiendo de vis-

ta su interés, querer y fines. Además, menciona que

estas personas están dotadas de un alto porcentaje

de fuerza cognoscitivas superior donde las ideas es el

factor principal.

Por su parte, colvin (2009) señala que el talento

genial está asociado al rendimiento excelente, cambia

el curso de la vida de la gente, es una aptitud natural

que se desarrolla para hacer mejor las cosas que la

mayoría de las personas, tales como, practicar un de-

porte exigente, vender acciones o liderar una organi-

zación, para algunos individuos es algo innato, es de-

cir, nace con ellos y para otros es difícil de adquirirla.

en consecuencia, el talento existe aunque no se haya

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

134 135

le asocia también al valor que tienen los lideres para

visualizar y anticiparse en el entorno, así poder visua-

lizar las oportunidades para hacer negocios en este

mundo globalizado y altamente competitivo.

cuando este vocablo es usado como valor, es in-

dicativo de la fuerza de voluntad que deben adminis-

trar las personas, de modo que, a pesar de los obs-

táculos o impedimentos que experimenten, pueden

ejecutar sin problemas cualquier acción para rever-

tirlo, por consiguiente, el miedo puede ser superado.

en este sentido, tracy (2011) señala que la

osadía para hacer negocios es la habilidad de pen-

sar continuamente en términos de las acciones que

pueden ser emprendidas, asociándolo con la ofensiva

continúa cuando los individuos se atreven a avanzar

en cualquier circunstancia que se le pueda presentar.

de modo que, al tomar decisiones agresivas en la

dirección de las metas, mayor será la confianza para

hacer las cosas de manera correcta, en otro orden de

ideas, el autor menciona que la crisis prueba de ma-

al contrastar los postulados de los diferentes au-

tores, se percibe que colvin (2009) describe de mane-

ra completa el talento genial por estar asociado tanto

al rendimiento excelente como a los resultados espe-

rados en las organizaciones, cambiando inclusive el

curso de vida en los individuos, muchas personas no

saben que lo tienen pero deben ampliarlos. en con-

secuencia el investigador lo define como la capacidad

que debe desarrollar el gerente de negocio de tdc

en la Banca Universal, para ejecutar exitosamente la

creatividad natural, alinearse dentro de los procesos

de innovación de la organización y para obtener los

resultados superiores por las capacidades adquiridas.

osadía para hacer negocios

La osadía también es denominada como teme-

ridad, intrepidez o arrojo que muestra el comporta-

miento del ser humano, a quien se le califica como

osado. Cuando se le relaciona este término con el ne-

gocio puede tener varias connotaciones, por ello se

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

136 137

si lo deben hacer o no, sencillamente los viven. Por

consiguiente, les da una amplia visión para superar

con fuerzas los fracasos y contratiempos, haciéndole

que emerjan ideas novedosas.

al contrastar los postulados de los diferentes

autores, se aprecia convergencia al plantear que la

osadía para hacer negocios es un factor determinante

en el desarrollo de la organización, impactando en el

direccionamiento estratégico. Al punto que, es Fer-

nández (2010) quien la define de manera completa

al relacionarlo con las probabilidades que tienen los

lideres de ser innovadores, asumir riesgos con un alto

sentido de racionalización.

nera acertada al liderazgo, demostrando la verdadera

esencia en que están formados, siendo la clave para

lidiarlo la osadía, actuando de manera calmada, rela-

jada para anticiparse y tomar la mejor decisión en los

negocios.

Por su parte, Fernández (2010) señala que los

líderes con osadía o audacia para hacer negocios son

realmente creativos, tienen más probabilidades de ser

innovadores, asumen riesgos, tienen sentido de ra-

cionalización al dejar una contribución perdurable en

las organizaciones, practican el respeto, la equidad,

hermandad, igualdad de oportunidades, concentran

sus esfuerzos en los logros y resultados, desarrollan-

do nuevos productos competitivos.

así mismo, Van-der Hofstadt y gómez (2006) de-

finen la osadía para hacer negocios como la habilidad

que deben tener los lideres para ser osados ante los

ojos de los demás, donde la mayoría de ellos sienten

la necesidad de probar cosas novedosas para experi-

mentar, toman los retos como propios sin plantearse

Jesús Arocha Rangel

139

- 8 -

Liderazgo Estratégico

y los resultados de una experiencia

Jesús Arocha Rangel

141

unA ViSión GEnErAL

en una investigación doctoral, se analizaron los

conceptos hasta ahora expuestos, por lo que con base

de los resultados obtenidos, se presentan las siguien-

tes conclusiones donde se recogen las ideas centrales

de cada uno de los hallazgos evidenciados de la con-

frontación de teorías, las cuales han permitido definir

el comportamiento asumido por los gerentes en el ne-

gocio de tarjetas de crédito encuestados en la banca

universal.

con respecto a las competencias de liderazgo en

el negocio de tarjetas de crédito en la banca universal,

el análisis de estadísticas inferenciales realizadas se

evidenció una puntuación alta con un nivel de sig-

nificancia dentro de la categoría Muy Efectiva en la

variable liderazgo estratégico, evidenciándose que es-

tos líderes son parte del proceso de aprendizaje en la

banca y están involucrados en la obtención de nuevos

conocimientos que les conducen a anticiparse a los

cambios importantes para el logro de los objetivos.

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

142 143

la solución de los problemas y el 53% siempre generan

les generan habilidades para el mejoramiento conti-

nuo. Significa entonces, que las tareas de este líder

deben ser directa de persona a persona, sin limitarse

a ser espectador sino ejercer un acompañamiento for-

mativo para los empleados, con el fin de superar las

debilidades en las tareas que realizan.

de la misma manera, se evidenció que el indica-

dor iniciativa se situó con un menor promedio de la

media alcanzada, advierte que a pesar que el 73% de

los encuestados consideraron que casi siempre se an-

ticipan a escenarios complejos que puedan afectar el

desarrollo de la gestión, deben estimular el desarrollo

y aplicación de este hábito e identificar las desviacio-

nes de las gestiones que realizan para proporcionar

acciones oportunas en su solución.

En cuanto, al perfil del líder estratégico en el ne-

gocio de tarjetas de crédito en la banca universal con

el menor promedio de la media alcanzada. en relación

con el indicador líder visionario ocupó el primer factor

en ese orden de ideas, el equilibrio emocional

obtuvo la calificación mas alta dentro de las compe-

tencias del liderazgo, empleadas por los gerentes en el

negocio de tarjetas de crédito en la banca universal,

este es un indicativo que es el primer factor consi-

derado como parte de este proceso, porque son las

respuestas de estos líderes en el logro de habilida-

des para gobernar sus emociones. Por tanto, el 73%

de los sujetos encuestados consideran el equilibrio

emocional relevante porque siempre desarrollan sen-

timientos positivos en su sitio de trabajo y el 67%

piensan que la comunicación siempre es asertiva con

sus colaboradores.

a su vez, el coaching se ubicó con menor pro-

medio de la media alcanzada con respecto a equilibrio

emocional, revela que el líder de tarjetas de crédito

libera todo su potencial para mejorar su desempeño

e incrementar el rendimiento de la banca universal.

así pues, el 60% de los encuestados expresaron que

siempre incentivan a sus colaboradores para alcanzar

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

144 145

ron en su respuesta que casi siempre logran inspirar

a su personal por encima de sus propios intereses, no

obstante, deben desarrollar habilidades para comuni-

car eficazmente las metas.

Finalmente el líder facilitador se ubicó con me-

nor orden de importancia, observándose que el 73%

de los encuestados consideran que para crear una

mejor confianza en el equipo de trabajo debe tomar

mejores decisiones, estimular la recompensa a través

de los problemas comunes y permitir que sus colabo-

radores aporten ideas. Por consiguiente, el gerente de

negocio de tarjetas de crédito en la banca universal

debe crear la atmosfera propicia para que los emplea-

dos aporten ideas.

Por otra parte, se identificaron las habilidades

administrativas en el negocio de tarjetas de crédito

en la banca universal, con un resultado dentro de la

media alcanzada, tiene que ver con destrezas, conoci-

mientos y características de la personalidad. en este

caso toma de decisiones ocupó el primer factor como

como parte de este proceso, dado a que los gerentes

en las bancas deben anticiparse a los acontecimien-

tos para descubrir oportunidades ante la competen-

cia, por ello es visto como una gran habilidad para

constituir una clara dirección de los asuntos específi-

cos en la banca universal.

En ese sentido, en el perfil del líder estratégico

empleado en los contextos estudiados, el 53% de los

sujetos encuestados consideran al líder visionario

relevante porque siempre comunica eficazmente las

tareas a su equipo de trabajo y el 47% piensan que

siempre comparte el conocimiento con sus colabora-

dores. sin embargo, deben compartir el conocimiento

para entusiasmar a sus colaboradores.

Mientras que el líder transformacional se situó

en la media alcanzada, revela que el gerente de nego-

cio de tdc debe potenciar el desarrollo de sus cola-

boradores, motivarlos, programar su capacitación y

valorarlos para lograr los cambios en la banca univer-

sal. de allí que el 67% de los encuestados considera-

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

146 147

nor orden de importancia, destacando que el 13% de

los encuestados demuestran debilidad al formular

cambios importantes para mejorar el entorno donde

se desenvuelve y el 7% deben esmerarse para desa-

rrollar habilidades con el fin de resolver problemas de

envergadura en el negocio de tarjetas de crédito.

Respecto a las condiciones de la visión estraté-

gica en el negocio de tarjetas de crédito en la banca

universal, la cuales están relacionadas con las actitu-

des, creencias, experiencias y cultura organizacional.

se ubicó dentro de la media alcanzada, así mismo,

se observó que la priorización ocupó el nivel más alto

donde el 60% de los encuestados expresaron que si

priorizan las actividades en base a criterios conocidos

de evaluación, por eso los gerentes de tarjetas de cré-

dito deben aplicar criterios claros y planes de acción

para tomar la mejor decisión.

Por otra parte, el realismo se ubicó en la me-

dia alcanzada, en este punto los gerentes para evitar

confusiones consideran los hechos que van sucedien-

parte de este proceso, donde el 60% de los sujetos

encuestados señalan que es relevante porque siempre

afrontan la solución de los problemas para lograr los

objetivos de la empresa y el 53% siempre consideran

las alternativas posibles para evaluar las ventajas en

la decisión a tomar.

Así mismo, la negociación resultó también im-

portante al ubicarse en la media alcanzada, revela

que los gerentes del negocio de tarjetas de crédito en

la banca universal tienen un gran reto en cuanto a

su capacitación para dirimir de manera conjunta la

solución efectiva los conflictos. Sin embargo, aun-

que el 67% de los encuestados respondieron a una

de las preguntas que siempre expresan su opinión

para lograr una decisión satisfactoria, deben desa-

rrollar habilidades técnicas para la conducción de la

negociación y conocerla eficientemente para obtener

resultados positivos.

Por el contrario, los resultados permiten eviden-

ciar que la resolución de problemas se situó con me-

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

148 149

debe desarrollar el gerente en el negocio de tarjetas de

crédito en la banca universal, para superar los cam-

bios fisiológicos y emocionales que les pueda impac-

tar.

en ese sentido, la comunicación efectiva se ubi-

có en el nivel más alto, de allí que es relevante para

el gerente en el negocio de tarjetas de crédito lograr

relacionarse con sus colaboradores, potenciar el de-

sarrollo de habilidades, técnicas de comunicación en

cuanto a ideas, lenguaje o sentimientos para alcanzar

los objetivos en la banca universal.

Con respecto a la gestión de conflicto, ocupó la

media alcanzada, este es un factor que estos líderes

deben considerar para agregar dinamismo en los pro-

cesos de trasformación hacia lo nuevo, se observó que

el 67% de los encuestados en una de las preguntas

aplican con eficiencia la solución de problemas para

no afectar el servicio en la banca y el 60% expresaron

que se genera aprendizaje en su manejo, razón por la

cual, en imperioso que este gerente en el negocio de

do, anticipandose antes que ocurra y analizando las

mejores propuestas sobre los objetivos fijados en el

negocio de tarjetas de crédito en la banca universal.

sin embargo, la percepción del entorno obtuvo la

calificación más baja, los gerentes no siempre inter-

pretan de manera acertada los estimulos percibidos

del entorno, por eso deben modificarlo para provocar

respuestas positivas, siendo importante para lograr la

capacidad y competencias para conocer los elementos

del entorno asociado en el negocio de tarjetas de cré-

dito en la banca universal.

en cuanto a la comunicación de los líderes de

negocio de tarjetas de crédito en la banca universal,

dando como resultado en el análisis de estadísticas

inferenciales realizadas una puntuación alta con un

nivel de significancia dentro de la categoría Muy Efec-

tiva, es el primer factor considerado como parte de

este proceso en la variable hábitos efectivos porque

atañen con la participación y relación entre los indi-

viduos. en sí, son habilidades comunicacionales que

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

150 151

se observó, que el talento genial que se ubicó en

la calificación más alta debido a que estos líderes eje-

cutan con superioridad actividades, desarrollar sus

capacidades y la aptitud natural para incrementar el

nivel de rendimiento en el negocio de tarjetas de cré-

dito en la banca universal. en cuanto a la creatividad,

ocupó la media alcanzada, por lo tanto los gerentes

proyectan una actitud reflexiva en la búsqueda de al-

ternativas propias de la personalidad creativa, pero

deben esforzarse en estimular en sus colaboradores

la imaginación para la producción de nuevas ideas.

Por su parte, la osadía para hacer negocios se

ubicó en el nivel más bajo, es un indicativo que al-

gunos de estos líderes demostraron debilidad en la

visualización de oportunidades para hacer negocios

en escenarios complejos, con una alta probabilidad

que los procesos operativos les impidan adquirir esta

habilidad, debito a esto deben desarrollar destrezas

para emprender acciones que les permita alcanzar la

meta y hacer frente con osadía para tomar la mejor

tdc desarrolle habilidades para gestionarlo adecua-

damente en la banca universal.

referente al reconocimiento de las emociones, se

ubicó en la menor calificación, es importante que el

gerente en el negocio de tarjetas de crédito desarrolle

competencias para interpretar informaciones recibi-

das de manera consciente o inconsciente, reconocer

las emociones de sus colaboradores y clientes, consi-

derando la empatía para facilitar la toma de decisio-

nes.

Por último, los procesos de innovación en el ne-

gocio de tarjetas de crédito en la banca universal,

obteniendo el nivel más bajo dentro de los hábitos

efectivos, los gerentes de negocio de tdc deben estar

más atentos a los cambios, transformaciones, preo-

cuparse más por los desarrollos tecnológicos, de esta

forma poder introducir las modificaciones pertinentes

en la banca universal, atender de manera eficiente la

demanda de los clientes a fin de mejorar la calidad del

servicio.

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

152 153

tados propuestos con el efecto deseado, anhelado y

esperado.

decisión.

con base a las evidencias teóricas y de los resul-

tados se tiene que, el liderazgo estratégico como ge-

nerador de hábitos efectivos es un componente crítico

que impacta directamente sobre la fortaleza organiza-

cional, por eso que practicarlo con eficacia, tendrá un

efecto positivo en los colaboradores y en el ambiente

de trabajo, resalta a su vez, que a los empleados les

favorecen trabajar en una organización con clientes

incondicionales para producir el debido impacto.

en efecto, los gerentes deben anticiparse y pro-

porcionar los incentivos suficientes para motivar al

talento humano, a través del otorgamiento de poder

para que se logren los cambios esperados en el ne-

gocio de tarjetas de crédito, pueden basarse en el

equilibrio, armonía, capacidad, habilidad, destreza,

hábitos efectivos en los procesos productivos de la or-

ganización.

De manera que, las instituciones financieras, re-

presentadas por la banca universal, logren los resul-

Jesús Arocha Rangel

155

- 9 -

Liderazgo Estratégico

una propuesta operativa

Jesús Arocha Rangel

157

introducción

ocupa este capítulo plantear algunos lineamien-

tos que aporten efectos positivos sobre los diferentes

conceptos construidos hasta ahora, desde una pers-

pectiva vinculada al liderazgo estratégico como sopor-

te a los hábitos efectivos, razón por la cual, deben ser

vistas como un conjunto donde el primero de los ele-

mentos está plenamente combinado con el segundo

para armonizar un sólo producto (ver figura 1).

Figura 1. Funcionamiento Estratégico de los lineamientosModelo de liderazgo basado en hábitos efectivos para gerentes en el negocio de tarjeta de crédito en la banca universalFuente: arocha (2014)

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

158 159

gerentes del negocio de tarjetas de crédito con un ele-

vado liderazgo pueden ejercer prácticas laborales efi-

cientes tanto en el nivel de interacción con sus pares

como con el colectivo en las instituciones financieras.

en consecuencia, los hábitos efectivos acontecidos en

el negocio de tarjetas de crédito en la banca universal

privilegia el liderazgo estratégico de la investigación.

en ese sentido, fue pertinente para llevar a cabo

el propósito del estudio darle sentido teórico a las

afirmaciones empíricas que en torno al liderazgo es-

tratégico y hábitos efectivos, se observaron como una

trama en el análisis de los costructos teóricos toma-

dos como referencia junto con los hallazgos derivados

de la investigación realizada.

objetivo General

generar lineamientos gerenciales para el esta-

blecimiento de un modelo de liderazgo basados en

hábitos efectivos para los gerentes en el negocio de

tarjeta de crédito en la banca universal.

se percibe en el modelo que dentro de la Ban-

ca Universal y en especial en el negocio de tarjetas

de crédito, lugar donde se ejecutó el estudio, no se

dispone en este momento de un desarrollo paradig-

mático de los hábitos efectivos para anticiparse en la

gestión, aun así, tanto los directivos como los miem-

bros de la entidades financieras, entienden la nece-

sidad del equilibrio y armonía dentro de los procesos

productivos de los gerentes de negocio, de tal forma,

estudiarlos aproximan al líder a la realidad práctica

de combinar acciones, voluntad, razón, capacidad,

habilidad y destrezas para superar las barreras pre-

sentadas en las organizaciones.

Propósito

Los lineamientos propuestos conformán la base

para la disposición de algunas fases sistematizadas,

de allí se explica la analogía entre ambas variables

de estudio. sin embargo, la intención no es hacer de-

pendiente una de la otra, pero si comprender que los

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

160 161

ros bancos del ranking por cuota de mercado, como

lo son Banco de Venezuela Banco Universal, Banes-

co Banco Universal, Banco Mercantil, c.a., Banco

Universal, Banco Provincial, c.a., Banco Universal, y

Banco occidental de descuento Banco Universal.

Justificación

con base a las debilidades observadas en la ac-

tuación asumida por los sujetos de estudio, se estruc-

turó la propuesta teórica práctica que servirá en la

orientación de acciones directas con la problemática

planteada, atendiendo los componentes relacionados

con el liderazgo estratégico como generador de hábi-

tos efectivos asumiendo las teorías que fundamentan

la investigación como un punto de inicio para el desa-

rrollo de este propósito.

estos lineamientos buscan fortalecer el lideraz-

go en el negocio de tarjetas de crédito, con el fin de

optimizar los procesos con el ejercicio de un liderazgo

comprometido basado con el buen uso de las com-

Objetivos Especificos

− Fomentar la iniciativa en el líder de tarjeta de

crédito en la banca universal como generador de há-

bitos efectivos.

− Reforzar las actitudes de liderazgo integral en

los gerentes de tarjeta de crédito en la banca univer-

sal, como factor de motivación con sus colaboradores.

− Formar al personal con relación a los elementos

del liderazgo estratégico como generador de hábitos

efectivos en el negocio de tarjetas de crédito.

Alcance

como resultado del objetivo de valor agregado

orientado a proponer lineamientos para el estableci-

miento de un modelo de liderazgo basados en hábitos

efectivos de los gerentes en el negocio de tarjeta de

crédito en la banca universal, se busca fortalecer el

liderazgo estratégico y su alcance se circunscribe en

el ámbito de las entidades bancarias que prestaron

soporte en la investigación, es decir, los cinco prime-

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

162 163

pia voluntad, es decir, es más fácil inspirar antes que

corregir. Por consiguiente, si se desea ser positivo to-

mando en serio el trabajo de los empleados bancarios,

los líderes con responsabilidad deben dar el ejemplo.

en ese sentido, la alternativa de generar elemen-

tos de teorización enmarcados dentro del indicador

iniciativa, específicamente en la dimensión compe-

tencias del liderazgo que conforman la variable li-

derazgo estratégico, fueron debidamente soportadas

en los postulados de los autores covey (2009), Jun-

kin (2007), chandler y richardson (2007 y Lagunes

(2004) estableciendo la exploración dentro de la rea-

lidad en el negocio de tarjetas de crédito en la banca

universal. así mismo, mediante el abordaje de estos

referentes se establecieron las posibles interrelacio-

nes encontradas en las variables, dimensiones e indi-

cadores de estudio.

petencias, perfiles del líder y habilidades administra-

tivas requeridas para guiar a los colaboradores. así

mismo, apoyar los esfuerzos en la contextualización

de las variables a fin de generar nuevos conocimien-

tos, muy útiles en el negocio de tarjetas de crédito en

la banca universal para el logro de los objetivos.

PriMEr LinEAMiEnto:

Fomentar la iniciativa en el líder de tarjeta de

crédito en la banca universal como generador de há-

bitos efectivos.

Dentro del interés de esta investigación se en-

cuentra la generación del conocimiento a partir de los

hallazgos obtenidos, en este sentido la necesidad de

fomentar la iniciativa en el líder de tarjeta de crédito,

es vital para producir cambios personales completos

y profundos en todas aquellas situaciones presenta-

das dentro de las entidades financieras, por ello, es

estimulante tomar iniciativa al realizar cualquier ta-

rea, más aún cuando estas son ejecutadas por pro-

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

164 165

tiva, asumir acciones, buena disposición en el apro-

vechamiento de las oportunidades y ser responsables

en el seguimiento de objetivos.

Una vez ejecutado el proceso investigativo fue

posible evidenciar la iniciativa con la categoría resul-

tante con la condición más baja, lo cual señala la im-

portancia del gerente en utilizarlo como un método

eficaz para estimular a la organización y se anticipe

en los escenarios complejos que puedan afectar el de-

sarrollo de la gestión, de esta forma lograr la solución

de problemas impulsando a sus colaboradores a al-

canzar un nivel de desempeño óptimo.

Por tal motivo el investigador en función de su

experiencia dentro de este ámbito profesional, con-

sidera a la iniciativa dentro de las competencias del

liderazgo, muy relacionada con el nivel de madurez

que les impulsa a crear circunstancias específicas y

anticiparse en su solución. razón por la cual, no es

posible esperar una cooperación creativa de quienes

dependen profundamente de las emociones.

Figura 2. cadena de valor para fomentar la iniciativaFuente: arocha (2014)

en efecto, en la cadena de valor para fomentar

la iniciativa (ver figura 2) se observa su importan-

cia dentro de las entidades financieras, por ello esa

cualidad desarrollada por el gerente en el negocio de

tarjetas de crédito es relacionada con la generación

de proyectos, diseños, propuestas que permiten a los

líderes causar emprendimientos anticipándose en la

toma de decisiones sin recibir una instrucción previa.

en consecuencia, tenerla implica una actitud proac-

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

166 167

Figura 3. Ejes estratégicos del negocio de TDC en la banca uni-versalFuente: arocha 2014

Por tal razón, se busca que la banca a través de

los gerentes de negocio de tarjetas de crédito anali-

cen y desarrollen nueve ejes estratégicos (ver figura

3), como el desarrollo del capital intelectual, adiestra-

miento, actividades, charlas, simposios, orientación

a los resultados, dirección de hábitos, evaluación de

aplicación de competencias y habilidades directivas

técnicas de liderazgo, las cuales conforman los pila-

res fundamentales para soportar el negocio de tdc

Principios del lineamiento no. 1

− Identificar desviaciones en la gestión proporcio-nando acciones para su solución.

− Tomar la iniciativa para estimular a otras per-sonas.

Actividades y beneficios

Con el fin de estimular adecuadamente el desa-

rrollo y aplicación de este hábito dentro de la banca

universal, es imprescindible una mirada hacia el in-

terior del talento humano del negocio de tarjetas de

crédito, con el fin de realizar un análisis para diag-

nosticar o visualizar aquellos hábitos que pueden mo-

dificarse de esta forma mejorar el funcionamiento del

líder bancario. con respecto a lo anterior, es impor-

tante la participación dentro de este proceso de los

responsables de la gestión en el negocio de tarjetas

de crédito y conocer la diversidad de opinión entre los

sujetos relacionados.

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

168 169

por tanto esta dirección implica una doble función del

gerente como un ejemplo al resto de sus colaborado-

res. Por consiguiente, las virtudes asumidas serán el

punto de partida y como consecuencia natural de su

vivencia, permitirán la explosión del resto de las com-

petencias que se le han asignado al líder.

de igual forma, la evaluación es importante en

la medición del nivel de aplicación de competencias

del liderazgo en los gerentes de tarjetas de crédito, si

estos se asimilaron, y si el conocimiento fue trasferido

de manera efectiva a los colaboradores, validando su

aplicabilidad dentro del entorno laboral. Mientras que

las habilidades directivas técnicas de liderazgo, supo-

nen en primer lugar un acercamiento a las capacida-

des comunes del gerente, liderazgo, adaptación con el

entorno fundamental a la hora de tomar decisiones o

resolver conflictos.

Finalmente, como base importante se encuentra

el monitoreo y seguimiento para el mejoramiento con-

tinuo de desempeño, no es más que el seguimiento a

en la banca universal.

con respecto al adiestramiento, actividades,

charlas y simposios es vital para la preparación del

talento humano, a través de ésta se puede estimu-

lar el desarrollo de este hábito de los gerentes en el

negocio de tarjetas de crédito, de esta forma puedan

adquirir habilidades, conocimiento y competencias a

transmitir a sus colaboradores.

referente a la orientación a los resultados, bus-

ca volcar el comportamiento de la organización a una

cultura centrada en hechos y resultados basados en

indicadores de gestión que soporten el logro de la es-

trategia de desarrollo para anticiparse y darle sentido

de urgencia con el personal de la banca universal.

en cuanto a la dirección de hábitos, la propuesta

es una guía para alcanzar positivamente los objeti-

vos de la empresa, así como proporcionar al gerente

un instrumento práctico en su vocación de ser líder.

así pues, el talento humano como un recurso integral

se encuentra en el centro del desarrollo profesional,

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

170 171

SEGundo LinEAMiEnto:

reforzar las actitudes de liderazgo integral en los

gerentes de tarjeta de crédito en la banca universal,

como factor de motivación con sus colaboradores.

el segundo lineamiento está relacionado con las

actitudes de liderazgo integral que asumiran los ge-

rentes en el negocio de tarjetas de crédito, esto per-

mitirá el desarrollo de enfoques para conducirlo a un

liderazgo efectivo, así pues puedan estos líderes vi-

sualizar su determinación, además guiar el camino

hasta el éxito en las entidades bancarias estudiadas.

Por tanto, esta determinación compromete a sus cola-

boradores en la creación de valores y motivación.

Por otra parte, reforzar el liderazgo estratégico

para influir en otras personas e internalizar en el pro-

pio comportamiento de la organización, forma el ca-

rácter de un líder integral siendo la base hacia un

liderazgo efectivo. en tal sentido, existen elementos

esenciales que les permite a los colaboradores ver el

propósito del liderazgo en la producción de resulta-

cada uno de los elementos diseñados con el objeto de

fomentar la iniciativa en el negocio de tarjetas de cré-

dito, con el fin de anticipar acciones proactivas ante

sus comportamientos. se busca fundamentalmente

desarrollar en el equipo directivo una capacidad de

anticipación estratégica con el dimensionamiento o

preparación del crecimiento profesional esperado en

la banca universal, así poder incidir con eficiencia en

los objetivos establecidos.

Lapsos

Las actividades de adiestramiento, formación,

simposios y charlas deben contar con una periodici-

dad semestral a los efectos de reforzar las habilidades,

destrezas del personal gerencial sus colaboradores.

responsable

gerencia de talento Humano o su equivalente en

las distintas instituciones financieras.

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

172 173

Figura 4. roles esenciales de los líderes en el negocio de tarjeta de créditoFuente: arocha (2014)

con respecto a lo anterior, el investigador con

experiencia práctica en la materia dentro de la banca,

considera que los gerentes deben asumir roles esen-

ciales como el facilitador, visionario, transformacio-

nal e integral, a fin de desarrollar competencias, con-

fianza, capacidad, tenacidad, innovación y acordar

dos tangibles, por ello la importancia de avanzar en

estos estudios con el fin de obtener de los gerentes,

aptitudes para el correcto desempeño de principios y

valores dentro de la banca universal.

según se ha visto, la opción para generar ele-

mentos de teorización enmarcados dentro de las di-

mensiones “perfil del liderazgo” y “habilidades admi-

nistrativas”, que conforman a la variable “liderazgo

estratégico” , se soportaron debidamente en los pos-

tulados de los autores acosta (2013), Fernández

(2010), Noguera (2009), zenger y Folman (2008), Fol-

ger (2006), ontoria (2006), garcía (2006), ronquillo

(2006), daft (2006), torrego (2006), Mateo (2006), ra-

mos (2005), robbins (2005), day (2005), Vinyamata

(2004), Malaret (2003).

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

174 175

− Estimular la recompensa a través de los proble-mas comunes

− Formular cambios importantes para mejorar el entorno donde se desenvuelve.

− Desarrollar habilidades para resolver proble-mas de envergadura

Actividades

Los líderes deber convertirse en un ejemplo prác-

tico en la gestión organizacional, sus colaboradores

creen más en las acciones que en sus palabras, el

investigador considera que si estos comienzan a ac-

tuar de manera distinta sus seguidores igualmente

actuaran de manera diferente. Por consiguiente, es

importante reforzar en los gerentes actitudes de lide-

razgo integrales como un factor motivacional en sus

colaboradores por estar dentro de la influencia posi-

tiva, fundamentándonos en la idea de donde hay ex-

celencia resultará siempre cooperación, proactividad,

resultados verdaderos de desempeños por encima del

promedio de otros equipos de trabajo.

metas alcanzables para obtener resultados eficientes,

comunicarlos con entusiasmo con el reconocimiento

de los logros. de allí, cada uno de los roles estarán

interconectados, sin embargo, para llegar a ello es vi-

tal responder las preguntas formuladas las cuales se

retroalimentaran con un buen feedback (ver figura 4).

en consecuencia, le corresponde al líder del ne-

gocio de tarjetas de crédito, contar con perfiles de li-

derazgo integrales que promuevan la observación de

debilidades o posibles potencialidades de sus colabo-

radores para trabajar en equipo, con destreza concep-

tual pragmática relacionadas con los planes de acción

de las entidades bancaras estudiadas. Los gerentes

no tienen muy claro los niveles de conocimiento del

perfil a desarrollar para ser un líder estratégico o in-

tegral.

Principios del lineamiento no. 2

− Crear la atmosfera propicia para que los cola-boradores aporten ideas y pongan en prácticas las habilidades administrativas para obtener re-sultados positivos.

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

176 177

nes, formulando cambios importantes en el mejora-

miento del entorno donde se desenvuelven y desa-

rrollando habilidades en la solución de problemas de

envergadura. en este sentido, es relevante practicar

estas características en los líderes motiven a sus co-

laboradores involucrándolos en los procesos banca-

rios (ver figura 5).

Figura 5.Componentes de las etapas del proceso estratégico y sus prin-cipiosFuente: arocha (2014)

de allí, los colaboradores necesitan tener claro

sobre el rendimiento y las conductas que se esperan

de ellos, así evitarles confusión del qué hacer y cómo,

de manera coherente con los valores o principios

identificados. Por tanto, al convertirse esos valores en

conductas concretas, los equipos adquieren de ma-

nera inmediata orientaciones específicas del trabajo

quienes verán es estos gerentes un ejemplo a seguir.

Beneficios y planes de acción

con relación a esta última línea de acción, al in-

corporar a los colaboradores en la dirección organiza-

cional se logra la transferencia de conocimiento, res-

ponsabilidad y confianza, es por ello que los líderes al

más alto nivel en el negocio de tarjetas de crédito, se

convierten en los mejores ejemplos de hábitos efecti-

vos demostradores vivientes de los valores en acción,

creando una atmosfera propicia para aportar ideas,

estimular con estrategias facilitadoras la recompensa

a través del reconocimiento de los problemas comu-

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

178 179

responsable

La dirección ejecutiva, vicepresidencias de me-

dios de pago, gerencia de talento humano o el equiva-

lente de estas unidades en las distintas instituciones

financieras.

tErcEr LinEAMiEnto:

Formar al personal en relación con los elementos

del liderazgo estratégico como generador de hábitos

efectivos en el negocio de tarjetas de crédito.

el tercer lineamiento está relacionado con la for-

mación del personal en relación con los elementos

del liderazgo estratégico como generador de hábitos

efectivos (ver figura 6), en realidad es el punto de par-

tida donde converge el talento humano, tecnológico,

financiero y físico, pasando las personas a ser una

fuente vital y única de ventajas competitivas altamen-

te sostenible en un mundo de mucha complejidad.

Por lo tanto, el éxito le corresponderá a las que pue-

dan anticiparse eficientemente a la potencialidad del

En ese sentido, los estilos y perfiles de lideraz-

go crean en las instituciones financieras un ambiente

de trabajo con mucha colaboración, contribuyen al

manejo adecuado de los conflictos, a través de estos

se logra el desarrollo de destrezas de comunicación

facilitando la generación de acciones en el negocio de

tarjetas de crédito. Así mismo, estos gerentes deben

percibir grandes oportunidades lo que conlleva a pro-

mulgar la anticipación para el desarrollo de negocios

o solución de problemas. de allí la importancia de

formación del carácter, generen aptitud, estimulen

el trabajo y motiven a los empleados involucrandolos

dentro del proceso de aprendizaje.

Lapsos

Las actividades de reforzamiento de las actitudes

de liderazgo deben ser continuas con evaluación pe-

riódica, es importante medir la asimilación oportuna

de todo este proceso y poder validar su aplicabilidad

en el entorno laboral.

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

180 181

gerencial con hábitos efectivos diversos, tales como

la información, visión estratégica, resultados, delega-

ción, aprendizaje, comunicación, negociación, trabajo

en equipo e innovación.

Por tal razón, la opción para generar teorías

enmarcadas dentro de las dimensiones “condicio-

nes de la visión estratégica”, “ características de la

comunicación” y “procesos de innovación” que con-

forman a la variable “hábitos efectivos”, se soporta-

ron debidamente en los postulados de autores como

sánchez (2013), sainz (2012), Bernal (2012), Porret

(2012), shopenhauer (2011), espinoza (2011), garcía

(2011), Peñafiel y Serrano (2010), Rivera (2009), Mo-

reno (2009), covey (2009),colvin (2009), Llena (2009),

entre otros, mediante el abordaje de estos referentes

se establecieron las posibles interrelaciones encon-

tradas en las dimensiones e indicadores de estudio.

Principios del lineamiento

− Crear las oportunidades para negociar en esce-narios complejos.

individuo.

Figura 6Elementos del liderazgo estratégico como generador de hábitos efectivosFuente: arocha (2014)

a tales efectos, dentro de las organizaciones las

áreas relacionadas a la gestión humana deben avan-

zar en el desarrollo de competencias, para preparar

al talento a los procesos de cambios constantes que

demanda el entorno donde estas se desenvuelven, a

fin de incrementar el nivel de productividad y flexibi-

lidad con la implementación de una buena dirección

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

182 183

Beneficios

se observa claramente que no importa a cuantas

personas supervisemos existe una sola a la cual se

puede cambiar, es a uno mismo, por tal razón, la me-

jor inversión es desarrollar los hábitos para ser una

mejor persona así como un excelente líder, con un

comportamiento distinto, rompiendo paradigmas e

interpretando el mundo diferente, para lograrlo debe

instaurar nuevos hábitos de efectividad aplicándolo

secuencial e integralmente.

Finalmente, para iniciar procesos de renovación

se debe invertir el tiempo para mejorar primero como

personas, posteriormente como grandes colaborado-

res, las personas creativas con mucho talento se ca-

racterizan por su inconformismo, son exigentes, muy

críticos en su trabajo y aportan ideas a las empresas.

Lapsos

Las actividades de formación deben ser conti-

nuas y contar además con evaluaciones periódicas.

− Construir un ambiente seguro, orientado por principios y valores claramente definidos y com-prensibles para la institución financiera.

− Interpretar adecuadamente los estímulos perci-bidos del entorno.

− Desarrollar habilidad para interpretar infor-mación recibida de manera consciente e incons-ciente.

Actividades

según se ha visto la capacidad para poner en

juego la inteligencia es la habilidad, donde el hábi-

to está relacionado con la voluntad y responsabilidad

para querer hacerlo, por tal razón el líder crea un es-

tado de conciencia en la gente, incentivando la con-

fianza, el compromiso, la comunicación, además de

esto desarrolla a las personas junto con las organi-

zaciones, implica entonces, que el hábito se relaciona

con las creencias, habilidades, técnica, conocimien-

tos efectivos para enfrentar los retos, por ello el líder

es el impulsor en la ejecución.

Liderazgo Estrategico, más alla de los hábitos efectivos Jesús Arocha Rangel

184 185

entorno donde se desenvuelve.

− Desarrollar habilidades para resolver proble-mas de envergadura.

− Crear oportunidades para negociar en escena-rios complejos.

− Construir un ambiente seguro, orientado por principios y valores claramente definidos y com-prensibles para la institución financiera.

− Interpretar adecuadamente los estímulos perci-bidos del entorno.

− Desarrollar habilidad para interpretar infor-mación recibida de manera consciente e incons-ciente.

responsable

el responsable es la gerencia de talento humano

o su equivalente en las distintas instituciones finan-

cieras.

Logros esperados

− Fomentar la iniciativa en el líder de tarjeta de crédito en la banca universal como generador de hábitos efectivos.

− Reforzar las actitudes de liderazgo integral en los gerentes de tarjetas de crédito como factor de motivación con sus colaboradores.

− Formar al personal en relación con los elemen-tos del liderazgo estratégico como generador de hábitos efectivos en el negocio de tarjetas de cré-dito.

− Identificar desviaciones en la gestión proporcio-nando acciones para su solución.

− Utilizar la iniciativa para estimular a otras per-sonas.

− Crear una atmosfera propicia para que los co-laboradores aporten ideas y pongan en práctica las habilidades administrativas para obtener re-sultados positivos.

− Estimular la recompensa a través de los proble-mas comunes.

− Formular cambios importantes para mejorar el

Jesús Arocha Rangel

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Jesús Arocha Rangel

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Jesús arocha rangel es Licenciado en ciencias y artes Militares egre-sado de la academia Militar de Ve-nezuela, cuenta con un diplomado en organizaciones y gestión de la Formación docente, es Magister scientiarum en gerencia de em-presas Mención gerencia Financie-ra, con un doctorado en ciencias gerenciales, culminó exitosamente el Programa de Perfeccionamiento

Profesional en Formación de investigador, el Post-doctorado en Integración y Desarrollo en la Amé-rica Latina y el Postdoctorado en gerencia de las organizaciones.

arocha rangel es un conferencista de alto impac-to que ha entrenado a funcionarios y colaborado-res en entidades bancarias y estudiantes en varias universidades del País en diversas líneas de inves-tigación, tales como Direccionamiento Estratégico de las Organizaciones, Planificación, Liderazgo, Pensamiento estratégico y todo lo relacionado con gerencias de las organizaciones y Finanzas, lo-grando ser un motivador gerencial por su expe-riencia y trayectoria laboral de 33 años, dentro del cual, 25 han sido dedicados a la Banca Venezo-lana.