Liderazgo
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Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. 4ª Edición Módulo 1: Liderazgo y gestión de Aduanas Con la colaboración de la Organización Mundial de Aduanas (OMA)
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Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de
aduanas. 4ª Edición
Módulo 1: Liderazgo y gestión de Aduanas
Con la colaboración de la Organización Mundial de Aduanas (OMA)
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
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Este documento es propiedad intelectual del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Cualquier reproducción parcial o total de este documento debe ser informada a: [email protected]. Las opiniones incluidas en los contenidos corresponden a sus autores y no reflejan necesariamente la opinión del Banco Interamericano de Desarrollo.
Los presentes materiales han sido revisados a la luz de las decisiones ministeriales tomadas en el marco de la Novena Conferencia Ministerial de la Organización Mundial del Comercio celebrada en Bali, Indonesia, en diciembre de 2013. Los ajustes fueron realizados con la finalidad de reflejar un mayor alineamiento entre la temática del curso y las prioridades identificadas en la Declaración Ministerial y decisiones de Bali, en la que participaron todos los miembros del BID.
Declaración de Bali
Autor del curso: Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (www.iadb.org), a través de su Sector de Integración y Comercio (INT) Coordinador del curso: Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (www.iadb.org), a través de su Sector de Integración y Comercio, el Instituto para la Integración de América Latina y el Caribe (www.iadb.org/es/intal), el Instituto Interamericano para el Desarrollo Económico y Social (INDES) (www.indes.org), la Organización Mundial de Aduanas (OMA) (www.wcoomd.org) y la Secretaría General del Sistema de la Integración Centroamericana (SG-SICA) (http://www.sica.int/) Autor del Módulo: Alberto García Valera, Delegado Especial de la Agencia Tributaria de Andalucía, Ceuta y Melilla. España. Coordinación pedagógica y de edición: El Instituto Interamericano para el Desarrollo Económico y Social (INDES) (www.indes.org), en colaboración con la Fundación Centro de Educación a Distancia para el Desarrollo Económico y Tecnológico (CEDDET) (www.ceddet.org)
4ª Edición 2015
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
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Índice
Índice ......................................................................................... 3
Índice de Figuras.......................................................................... 7
Glosario de términos ..................................................................... 8
Presentación del módulo ............................................................... 9
Objetivo General del Módulo .......................................................... 9
Preguntas orientadoras del aprendizaje ......................................... 10
Unidad I. El concepto y la necesidad de liderazgo ........................... 11
Objetivo de aprendizaje ........................................................... 11
I.1. Introducción a la unidad ..................................................... 11
Material complementario: ............................................................
I.2. Concepto de liderazgo ........................................................ 14
I.3. El liderazgo gerencial ......................................................... 17
I.4. El equipo .......................................................................... 21
Síntesis de la Unidad .................................................................. 25
Unidad II. Características del liderazgo. Diferencias con otras figuras.
El anti líder ................................................................................ 26
Objetivo de aprendizaje ........................................................... 26
II.1. Introducción a la unidad .................................................... 26
II.2. Características ................................................................. 27
II.3. El Liderazgo eficaz en las Aduanas ...................................... 28
II.4. Diferencias entre los directores de grupos y los líderes de
equipos .................................................................................. 31
II.5. Diferencias entre un jefe y líder ......................................... 32
II.6. ¿El líder nace o se hace? ................................................... 33
II.7. El antilíder ....................................................................... 35
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Síntesis de la Unidad .................................................................. 39
Unidad III. Tendencias y teorías sobre el liderazgo ......................... 41
Objetivo de aprendizaje ........................................................... 41
III.1. Introducción a la unidad ................................................... 41
III.1.1. Edad del liderazgo de conquista.................................... 41
III.1.2. Edad del liderazgo comercial ........................................ 41
III.1.3. Edad del liderazgo de organización ............................... 41
III.1.4. Edad del liderazgo de innovación .................................. 42
III.1.5. Edad del liderazgo de la información ............................. 42
III.1.6. Liderazgo en la "Nueva Edad" ...................................... 42
III.2. Tipos de líder .................................................................. 44
III.2.1. Según su estilo y forma de ejercerlo ............................. 44
Material complementario: ......................................................... 47
III.2.2. Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados
........................................................................................... 48
III.2.3. Según la formalidad en su elección ............................... 53
III.3. Principales teorías del liderazgo ........................................ 53
III.3.1. Teoría del gran hombre ............................................... 53
III.3.2. Teoría de los rasgos .................................................... 53
III.3.3. Teoría del Comportamiento .......................................... 53
III.3.4. Teorías de contingencia ............................................... 54
III.3.5. El modelo Fiedler ........................................................ 55
III.3.6. Teoría situacional de Hersey−Blanchard ........................ 56
III.3.7. Teoría de la ruta−meta ............................................... 58
III.3.8. Teoría de la Decisión del Liderazgo ............................... 59
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III.3.9. El Grid gerencial de Robert Blake y Jane Mouton ............ 62
III.4. Roles de liderazgo ........................................................... 65
Síntesis de la Unidad .................................................................. 67
Unidad IV. La aplicación a la gerencia pública ................................ 70
Objetivo de aprendizaje ........................................................... 70
IV.1. Introducción a la unidad ................................................... 70
IV.2. Administración y liderazgo ................................................ 71
IV.3. Funciones administrativas o gerenciales ............................. 75
IV.3.1. Planificación ............................................................... 75
IV.3.2. Organización .............................................................. 77
IV.3.3. Dirección ................................................................... 78
IV.3.4. Control ...................................................................... 78
IV.4 Roles gerenciales .............................................................. 79
IV.4.1. Roles interpersonales .................................................. 79
IV.4.2. Roles informativos ...................................................... 80
IV.4.3. Roles decisorios .......................................................... 81
IV.4. Habilidades gerenciales aduaneras ..................................... 82
IV.5.1. Habilidad técnica ......................................................... 82
IV.5.2. Habilidad humanística (sensibilidad) .............................. 82
IV.5.3. Habilidad conceptual ................................................... 82
IV.5.4. Habilidades requeridas al Gerente Aduanero ................... 83
IV.6. Niveles de Gerencia en la Administración ............................ 85
IV.6.1. Gerentes de Primera Línea ........................................... 85
IV.6.2. Gerentes Medios ......................................................... 86
IV.6.3. Gerente y líder estratégico (Nivel Maestro) ..................... 86
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IV.7. Recomendaciones fundamentales del comportamiento
organizacional ......................................................................... 86
Síntesis de la Unidad .................................................................. 89
Referencias bibliográficas ............................................................ 90
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Índice de Figuras
• Figura Nº 1.1. Implicaciones del liderazgo según Stogdill.
• Figura Nº 2.1. Habilidades del liderazgo.
• Figura Nº 2.2. Características del anti líder.
• Figura Nº 3.1. Tipos de líder según Lewin.
• Figura Nº 3.2. Características delos diferentes tipos de líder
según Lewin.
• Figura Nº 3.3. Cuestiones para conocer el estilo de liderazgo.
• Figura Nº 3.4. El Grid gerencial.
• Figura Nº 3.5. Los pilares de Blake y Mouton.
• Figura Nº 4.1. Las funciones administrativas según Fallol.
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Glosario de términos
Líder es aquél que por su acción se coloca al servicio del logro, a
través de una misión, de uno o varios objetivos propuestos por una
visión.
Líder autocrático: Es aquél que asume toda la responsabilidad de la
toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al
subalterno. Considera que solamente él es competente y capaz de
tomar decisiones importantes. La respuesta pedida a los subalternos
es la obediencia y adhesión a sus decisiones.
Liderazgo: Capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,
promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.
Líder democrático o participativo: El líder participativo cultiva la
toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada
vez más útiles y maduras.
Líder liberal: Delega en sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que
hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien".
Trabajo en Equipo: no significa solamente "trabajar juntos". Trabajo
en equipo es toda una filosofía organizacional, es una forma de pensar
diferente, es un camino ganador que las organizaciones deben
procurar a partir del ejercicio del liderazgo.
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Presentación del módulo
La Organización Mundial de Aduanas (OMA) y el Banco Interamericano
de Desarrollo (BID) han realizado más de 130 diagnósticos de
administraciones de aduanas en los que se manifiesta la necesidad del
fortalecimiento de capacidades gerenciales con el objetivo de mejorar
la eficiencia y la eficacia de las administraciones aduaneras.
La función de las aduanas en el siglo XXI requiere, para afrontar los
desafíos planteados por la globalización económica, las iniciativas de
facilitación del comercio y las preocupaciones en cuanto a seguridad,
dotarse de un renovado acercamiento profesional a la gerencia y a las
técnicas directivas y de liderazgo.
Objetivo General del Módulo
Introducir los conceptos básicos referentes a las principales teorías de
gestión y liderazgo de organizaciones, y facilitar el intercambio de
información y experiencias entre los funcionarios y empleados de las
aduanas latinoamericanas.
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Preguntas orientadoras del aprendizaje
• ¿Puedo ser el líder o sólo circunstancialmente el jefe? ¿Necesito
de mi equipo para mejorar la actividad de mi organización?
• ¿Es suficiente para un mando leer estas líneas o un libro sobre
liderazgo para, automáticamente ser un líder de equipo? ¿El líder
nace o se hace?
• ¿Qué tipo de liderazgo debo ejercer en mis relaciones con los
miembros de mi equipo? ¿Autocrático, democrático o liberal?
• ¿Cómo debe ejercerse el liderazgo en la Administración? ¿Qué
debo tener en cuenta en la planificación, organización, dirección
y control de la misma para que mi gestión resulte eficaz?
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Unidad I. El concepto y la necesidad de liderazgo
Objetivo de aprendizaje
Realizar un análisis del concepto de liderazgo, el ejercicio de la función
gerencial y la incidencia del equipo en el mismo.
I.1. Introducción a la unidad
La Declaración de Arusha (Revisada) de la OMA (antes Consejo de
Cooperación Aduanera), aprobada en 1993 y revisada en 2003, se
refiere al Buen Gobierno y a la ética en las Aduanas.
Partiendo del hecho de que las administraciones aduaneras a lo largo
del mundo realizan un número de tareas de vital importancia en
nombre de sus gobiernos y contribuyen a las metas nacionales tales
como la recaudación de ingresos, la protección de la comunidad, la
facilitación del comercio y la protección de la seguridad nacional y
reconociendo que la ética es un asunto primordial para todas las
naciones y para todas las administraciones aduaneras, la citada
Declaración acordó que un programa nacional efectivo en materia de
ética en Aduanas debe tener en cuenta diez factores claves, entre los
cuales el primero es el de Liderazgo y compromiso.
De acuerdo con la Declaración de Arusha, los jefes y supervisores de
Aduanas deben asumir un fuerte papel de liderazgo y aceptar un nivel
de responsabilidad adecuado a sus funciones, para que las normas de
ética sean rigurosamente respetadas en todos los dominios de las
actividades aduaneras. Los jefes de Aduanas deben demostrar un claro
e inequívoco interés en la ética y desempeñar un papel ejemplar
contrario a la corrupción y conforme con la letra y con el espíritu del
Código de Conducta.
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En 2008, y en el marco del Diálogo Mundial sobre Fortalecimiento
de Capacidades Aduaneras celebrado en Londres (Reino Unido), el
Presidente del Consejo de la OMA destacó que el Fortalecimiento de
Capacidades debe desarrollarse a través de una acción continua, al
comienzo de la cual debe estar siempre la palabra Liderazgo.
Más recientemente, el informe del Comité del fortalecimiento de
capacidades de la OMA, celebrado en Bruselas el 22 de noviembre
de 2010, plantea como, en el fortalecimiento de las capacidades
aduaneras, la administración de aduanas puede contribuir a reforzar la
infraestructura y las instituciones nacionales. En el tejido de cada
nación existe la responsabilidad de velar para que la aduana esté en
condiciones de responder a las expectativas del Gobierno. Al reforzar
las capacidades de la aduana en cuanto a liderazgo y al garantizar una
fuerte continuidad en el liderazgo de la administración, declara que es
posible contribuir a reforzar el liderazgo de la nación más allá de los
límites de la aduana.
Concluye indicando que conviene asegurarse de la existencia de una
visión estratégica del fortalecimiento de capacidades. Esta estrategia
debe contar con cimientos sólidos que refuercen las capacidades de
liderazgo, para el presente y para el futuro. En cada administración, el
liderazgo debe basarse en los valores esenciales y el Modelo de
liderazgo funcional es un elemento fundamental del conjunto.
Conviene también disponer de un marco de progresión profesional que
permita garantizar la selección de los dirigentes, hacerlos beneficiarse
de fórmulas de perfeccionamiento complementario y continuidad y,
sobre todo, tener en cuenta las circunstancias y oportunidades que
permitan ponerlos a prueba.
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Destaca que el factor humano constituye el elemento clave del
liderazgo y de la dirección. Lo que está en juego es reforzar las
competencias, aptitudes y conocimientos de los directivos de las
aduanas de manera normalizada.
En ese contexto, la OMA ha convertido el Programa Columbus en
una política de liderazgo de alto nivel, que se sirve del impulso
estratégico de instrumentos innovadores (como el Convenio de Kyoto
Revisado y el Marco Normativo para Asegurar y Facilitar el Comercio
Global) y de la reorganización administrativa de la propia OMA (con la
creación de la Dirección de Fortalecimiento de Capacidades), a través
de unos complementos financieros (donaciones financieras de los
Miembros destinadas al fortalecimiento de capacidades) y de la
explotación de recursos (coordinación de donantes y asignación de
personal), para convertirlo en el principal motor de impulso del
fortalecimiento de capacidades aduaneras.
Por último, debe reseñarse que en 2009 se ultimaron los trabajos
iniciados en 2005 por la OMA y la Red Internacional de Universidades
Aduaneras, mediante el Programa Picard de la OMA, que recogen los
llamados Estándares Comunes para el manejo estratégico y
operacional de las aduanas. Este documento resume los
conocimientos, habilidades, actitudes y comportamientos requeridos a
los líderes estratégicos y a los administradores operaciones de las
Aduanas a nivel mundial.
Además de por la capacidad para gestionar equipos, el líder
se caracteriza también por su visión de futuro.
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Hoy más que nunca, por todo ello, se hace necesario potenciar el
liderazgo en las Aduanas con los argumentos desarrollados en los
estudios de la Organización Mundial de Aduanas.
I.2. Concepto de liderazgo
El liderazgo es el conjunto de facultades que una persona tiene
para influir en la mente de un grupo de personas determinado,
haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas
y objetivos.
También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa,
gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a
un grupo o equipo, sirviéndose para ello de sus facultades de
organización, de autoridad o de convencimiento respecto del colectivo
sobre el que se ejerce dicho liderazgo.
En la administración de organizaciones el liderazgo es el ejercicio de la
actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea
éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso
administrativo de la organización). Este liderazgo puede ejercerse
tanto al nivel local de una pequeña aduana terrestre, como en la
dirección de una gran dirección regional de aduanas o desde una
Material complementario: Consulta los documentos de la
Organización Mundial de Aduanas en www.wcoomd.org
También puedes consultar los Estándares Comunes del Programa
Picard (recomendado) en la siguiente dirección web:
http://incu.org/docs/WCO_PICARD_Professional_Standards_(Spa
nish).pdf
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Dirección General o Superintendencia.
Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define
como la dirección, jefatura o conducción de un partido político,
de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de
Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de
personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros
individuos".
La palabra Liderazgo, proviene del inglés “leader”, que significa
guía, más que un componente
de la organización es un proceso
gerencial que orienta, dinamiza,
conduce el componente humano
de la empresa.
Otros autores definen el
liderazgo como "un intento de
influencia interpersonal, dirigido
a través del proceso de
comunicación, al logro de una o
varias metas" o como “el
ejercicio manifestativo de las
actualizaciones y
perfeccionamientos de un ser humano, denominado líder, quien por su
acción se coloca al servicio del logro, a través de una misión, de uno
o varios objetivos propuestos por una visión. Los objetivos propuestos
por la visión deben incluir y considerar a aquellos objetivos que son
individuales —de cada una de las personas que conforman el equipo
de liderazgo—, conjuntamente con aquellos que son organizacionales".
No es líder quien quiere sino quien puede.
Para ser líder hay que tener unas cualidades personales muy sobresalientes que no todo el mundo posee. Algunas personas poseen esas cualidades de manera innata, aunque también se pueden adquirir a través del aprendizaje y de la experiencia.
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El líder mira al largo plazo, marca unos objetivos muy ambiciosos para
la organización y consigue ilusionar a su equipo en la búsqueda de los
mismos. El líder anticipa los cambios, se adelanta a los competidores.
Una persona que no tuviera
esta visión de futuro podría ser
un buen gestor, un buen
coordinador, pero nunca un
auténtico líder.
En las metas que plantea el
líder persigue tanto el bien de la
organización, como el particular
de cada uno de sus miembros.
Visualiza este vídeo con las principales palabras y citas para un
liderazgo efectivo. Subido por producciones VHR
http://www.youtube.com/watch?v=fseMBKSzkmQ
Consigue así que las personas se identifiquen con las metas marcadas,
que las hagan propias y luchen por ellas con todo el empeño.
Una persona a la que tan sólo le preocupara su bienestar futuro
difícilmente podría ser el líder de una organización. Ésta terminaría por
rechazarlo.
Una vez que el líder tiene
definida su visión de futuro,
luchará con auténtica pasión
por lograr sus objetivos.
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I.3. El liderazgo gerencial
Lo cierto es que existen casi tantas definiciones del liderazgo como
personas que han tratado de definir el concepto.
Nosotros –siguiendo las tesis de Ralla M. Stogdill- nos centraremos en
el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades
laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Implica
que haya una persona que pueda influir y motivar a los demás
(seguidores). De ahí que en este módulo insistamos en la conveniencia
de ejercitar la capacidad de persuasión e influencia.
Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha
denominado carisma. Sin embargo, los estudios actuales en
psicología y sociología han concluido que el carisma no tiene la
importancia que históricamente se le había otorgado y que también
hay otros factores (habilidades directivas) que son más
determinantes a la hora de construir el verdadero liderazgo.
La definición de Stogdill tiene cuatro implicaciones importantes:
En primer término;
El liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o
seguidores. Los miembros del grupo, dada su voluntad para aceptar
las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten
que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar,
las cualidades del liderazgo serían irrelevantes. La esencia del
liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una
persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla. Además, la
gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción
de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivación están
estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivación, se
apreciará mejor qué desea la gente y la razón de sus acciones.
Tan importante para el Administrador líder de una Aduana es
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involucrar a los mandos intermedios como al resto de
empleados y agentes de la misma. El líder de la Aduana tiene que ser
consciente de que sus bajadas de ánimo, por ejemplo o su menor
actividad, inciden, en el mismo sentido, en todos sus seguidores, del
mismo modo que su impulso supone impulso para todo el grupo.
En segundo;
El liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los
líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no
carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las
actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla
general, el líder tendrá más poder.
Es claro que el ejercicio del liderazgo obliga a marcar a los miembros
del grupo la senda a seguir, y -como tendremos ocasión de ver en el
módulo 2 de este curso- a tomar decisiones.
Pero lo anterior debe combinarse con la implicación del líder de la
Aduana en el trabajo diario. Como señala un ilustre aduanero español,
Fernando Salazar, en su libro “Luchando con el elefante”, a modo
metafórico “cuando fui soldado –funcionario de la aduana- lo que
quería era ver a mi jefe arremangándose para trabajar codo con codo
junto a mí, siendo siempre el primero en dar un paso adelante...y
cuando fui jefe –Administrador de la Aduana de Barajas- traté de
hacer exactamente lo que a mí me había gustado de los buenos
dirigentes...demostrando siempre a mi personal que podían contar
conmigo en cualquier momento para cualquier trabajo, y que, en los
picos de esfuerzo, el que abriría la oficina y la cerraría sería yo”.
El tercer aspecto;
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
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El liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder
para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes
maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para
que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que
hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder
para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
No se trata de incidir en las propuestas liquidatorias los técnicos de la
aduana en la labor de jefe de la Aduana, sino de marcar las tendencias
con proactividad. El líder debe fortalecer el sentido de pertenencia a
la Aduana, y hacer partícipes a los miembros del equipo de los
objetivos estratégicos de la Aduana, de su misión.
El cuarto aspecto;
Es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns
argumenta que el líder que pasa por alto los componentes morales del
liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El
liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los
seguidores suficiente información sobre las alternativas para que,
cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo
de un líder, puedan elegir con inteligencia.
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
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Figura Nº1.1. Implicaciones del liderazgo según Stogdill
Elaborado por: Alberto García Valera
En particular, en la Aduana del siglo XXI, y como ya señalábamos en la
introducción, las administraciones aduaneras a lo largo del mundo
realizan un número de tareas de vital importancia en nombre de sus
gobiernos y contribuyen a las metas nacionales tales como la
recaudación de ingresos, la protección de la comunidad, la facilitación
del comercio y la protección de la seguridad nacional, siendo esencial
para ello que los líderes tengan entre sus pilares un conjunto de
valores entre los que destaca la ética. Ésta es un asunto primordial
para todas las naciones y para todas las administraciones aduaneras, a
sabiendas de que la presencia de la corrupción puede limitar
considerablemente la capacidad aduanera para cumplir efectivamente
con su misión.
El liderazgo hoy en día es un tema crucial en donde las fronteras se
han abierto al comercio global; donde las organizaciones y las
empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha
por ser cada vez más competitivas y eficientes, lo que ha generado
que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar
mucho de sí para el bienestar de la organización o empresa.
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
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Al hablar de organizaciones y personas es
indispensable mencionar a los conductores,
los líderes de hoy, aquellos que logran el
éxito de sus organizaciones y que orientan a
sus subordinados a conseguirlo. El líder
como toda persona posee muchos defectos y
virtudes que debe conocer; esto implica
mirar primero dentro de uno mismo,
conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo que quiere
lograr, lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito.
I.4. El equipo
El líder es aquella persona que es capaz de influir en los demás.
Es la referencia dentro de un grupo (ya sea una Aduana, un equipo
deportivo, el departamento de una empresa, etc.).
Es la persona que lleva "la voz cantante" dentro del grupo; su
opinión es la más valorada.
El liderazgo no tiene que ver con la posición jerárquica que se
ocupa:
Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su líder y, al
contrario, puede ser el líder sin ser el jefe.
El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le
otorga su posición jerárquica.
El líder, sin disponer necesariamente de esta autoridad jerárquica,
tiene también capacidad de decidir la actuación del grupo en base a la
influencia que ejerce, que viene determinada por la "autoridad moral"
que ejerce sobre el resto del equipo.
Lo que caracteriza
al líder es su
habilidad para
conducir equipos.
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A los miembros del grupo les inspira
confianza saber que al frente del mismo
se encuentra el líder.
Lo que caracteriza al líder es su
habilidad para conducir equipos:
Consigue que cada miembro trabaje y
aporte lo mejor de sí mismo en la lucha
por alcanzar un objetivo común (sea
ganar el campeonato, mejorar los
resultados de la Aduana, ganar las
elecciones políticas, etc.).
Una organización bien gerenciada tiene un gran potencial. El líder no
es un superdotado, un Mesías o un ser sobrenatural, es producto de un
proceso de crecimiento personal, que lo lleva a conocer y medir sus
capacidades y debilidades, para saber dónde y cómo contribuir al
logro, en este caso, de las metas de la empresa.
El líder es capaz de inspirar, guiar y aprender de otros, así como
enseñar a aprender.
Un líder es un maestro y un alumno, al mismo tiempo.
No existe un líder de forma aislada, supone un contexto - la gente -,
de allí que mencionarlas significa la trascendencia e importancia de las
personas que le otorgan esa condición de líder. En la actualidad más
que de líderes, se habla de equipos, grupos, organizaciones o
aduanas líderes.
La clave del liderazgo se encuentra en las fortalezas grupales y en las
relaciones basadas en la confianza, en la creatividad tanto en diseño
de productos como en resolución de problemas, en los retos
compartidos y en el afecto hacia la gente.
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La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que
éstos ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen
criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas.
La preocupación de los directivos y mando debería estar centrada en
crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un
colaborador más, orientador, que escucha de su gente, generador de
confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador,
que apoya y ayuda, que transmite seguridad.
El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su
servicio a un equipo que requiere ayuda y orientación para cumplir con
las metas prefijadas que se han negociado previamente.
El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para
que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta
la responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y,
especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de
pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a
tomar.
Si las teorías del liderazgo se sitúan en la era moderna, lo cierto es
que ya los clásicos se refirieron a su ejercicio en la dirección de
equipos. Escribía Plutarco, hace más de dos mil años, refiriéndose a las
habilidades de Cayo Mario que “no hay cosa que más disfrute el
soldado romano que ver a su oficial de mando comer abiertamente el
mismo pan que él, o tenderse en un lecho de paja, o erigir una
empalizada. Lo que admiran de un jefe es su disposición para
compartir el peligro y las dificultades, más que su habilidad para
conseguir honor y riqueza, y sienten más aprecio por los oficiales que
son capaces de hacer esfuerzos junto a ellos que los que permiten
pasarlo bien”.
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
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Realmente es fácil comprender las ventajas del liderazgo. Como señala
K. Blachard (1991): "El liderazgo genera mayor rentabilidad,
productividad, calidad y clima de equipo”.
¿Es suficiente para un mando leer estas líneas o un libro sobre
liderazgo para, automáticamente ser un líder de equipo?"
Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema
indispensable de tomar en cuenta:
El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento
adecuado. No deben pensar los participantes de este módulo que sólo
con las 15 horas que le dedicarán se convertirán en líderes, pero si
deben tener el convencimiento que, al igual que cualquier estudio o
carrera con método, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas
pueden aprender y poner en práctica con eficacia los principios del
liderazgo.
El segundo es actitudinal, un poco más complicado, pero no de
imposible solución. Muchos seminarios deberían contemplar el cambio
de actitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas
conocerse, analizar el origen de su carácter, temperamento y
relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a
una convivencia más armoniosa y satisfactoria. Sana en lo personal y
en las relaciones.
EJEMPLO http://www.youtube.com/watch?v=gCTWygNi4A8
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
25
Síntesis de la Unidad
El líder gerencial dirige las actividades laborales de los miembros de un
grupo, influyendo y motivando a los miembros del equipo. En esos
aspectos se dan cuatro condiciones:
1. Los miembros de un equipo tiende a seguir a quienes le ofrecen
medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades.
2. El líder debe tomar decisiones que permitan continuar su labor a
los miembros del grupo.
3. Dicha influencia no sólo se produce en la adopción de
decisiones sino en la conducta y la proactividad respecto del grupo,
entre otros factores.
4. Es importante que los miembros del equipo vean al líder como un
ejemplo moral y de valores, especialmente en el sector público.
El ejercicio del liderazgo, entendida como la capacidad de un jefe para
guiar y dirigir es importante por:
• Ser vital para la supervivencia de cualquier negocio u
organización.
• Una organización puede tener una planeación adecuada, control
y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder
apropiado.
• Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación
deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido
debido a la presencia de un liderazgo dinámico.
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
26
Unidad II. Características del liderazgo. Diferencias con
otras figuras. El anti líder
Objetivo de aprendizaje
Identificar las características del liderazgo y su ejercicio, y las
diferencias de dicho concepto del de los de director, jefes y otras
responsabilidades gerenciales.
II.1. Introducción a la unidad
Una vez definido el concepto de liderazgo, esta Unidad desarrolla las
principales caracterísiticas que situan dicha figura, y su personalización
en el líder, en el marco de un equipo.
El líder es al equipo lo que el pastor a su Iglesia, o el gobernante a su
pueblo, porque éstos –el pastor o el gobernante- a lo que aspiran es
precisamente a guiar a sus feligreses o a su pueblo por el mejor de los
caminos, motivándolos y dándoles la confianza en un destino y un
camino mejor.
Esta figura, también se analiza en el contexto aduanero, con
referencias no necesariamente a los Directores o Administradores,
pero con una vinculación a la formación y al conocimiento, cuestiones
éstas que se consideran capitales en el ejercicio de labores de gerencia
en áreas tan técnicas como el comercio exterior.
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
27
II.2. Características
Entendemos el líder por las siguientes características:
• El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe
pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás
miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.
• La primera significación del líder no resulta por sus rasgos
individuales únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto,
voz, etc.).
• Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo
que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que
posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más
bondadoso.
• Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede
haber un ideal único para todos los grupos. El líder debe
organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que
se tenga.
• Los líderes construyen relaciones de confianza con los demás y
muestran una alta consistencia entre su palabra y los hechos.
Además, los subordinados ven a sus líderes como carentes de
dudas. Y los líderes se deben sentir seguros de sí mismos.
• Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la
oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta
dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.
Componentes del Liderazgo
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
28
• Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo
responsable.
• Capacidad para comprender que los seres humanos tienen
diferentes fuerzas de motivación en distintos momentos.
• Capacidad para inspirar.
• Capacidad para actuar en forma tal para que se desarrolle un
ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y
fomentarlas.
II.3. El Liderazgo eficaz en las Aduanas
Las características de un líder eficaz son:
• Se administran bien a sí mismos: son capaces de pensar por sí
mismos y pueden trabajar independientemente sin supervisión,
con seguridades de sí mismos.
• Están comprometidos con un propósito externo a ellos.
• Crean competencia, ambición y energía y enfocan sus esfuerzos
para conseguir un máximo de impacto.
• Son valientes, honestos y dignos de crédito.
Sin embargo, las características anteriores no garantizan el éxito, ya
que pasa por alto las necesidades de los seguidores e ignora los
factores situacionales. Los líderes podrían ser irrelevantes cuando los
subordinados posean características como experiencia, entrenamiento,
orientación "profesional" o indiferencia hacia las recompensas
organizacionales y por lo tanto se pueda sustituir o neutralizar el
efecto de liderazgo.
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
29
Además de todo lo anterior, consideramos que, en el caso de la
dirección de las Aduanas, todo líder debe:
• Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y
su impacto en la administración aduanera y en la estrategia de
la organización.
• Poseer capacidad para formular estrategias (misión-visión).
• Identificar los factores clave para la implementación de cambios
organizacionales en la Aduana.
• Fomentar una cultura de servicio al cliente interno (el operador
aduanero) y externo (el ciudadano) de la Aduana.
• Rediseñar procesos e implementar el aprendizaje organizacional
para los miembros de la Aduana.
De acuerdo con los Estándares Comunes del Programa Picard de
la Organización Mundial de Aduanas, el líder estratégico aduanero
debe:
I. Demostrar una comprensión crítica de las políticas económicas
totales, nacionales e internacionales, y de la micro y de la
macroeconomía.
II. Comprender del papel de aduanas en la aplicación de la política del
gobierno a la gente y del comercio en la frontera y su control de
gerencia básica.
III. Comprender el negocio de las aduanas, y su sistema normativo.
IV. Demostrar capacidades para una planificación estratégica.
V. Capacitación para el desarrollo y puesta en práctica de nuevas
políticas, propias o de origen internacional.
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
30
VI. Tener la posibilidad de captación y de asignación de los recursos
financieros, técnicos y humanos del gobierno para cumplir con
eficacia los objetivos del negocio de las aduanas.
VII. Entender el contexto en el cual el riesgo debe ser manejado
incluyendo la información, inteligencia, estructura y los requisitos
de sistema para un sistema eficaz de la gestión de riesgos,
preventivo y con alcance de elementos.
VIII. Identificar las fuentes de información clave: Comprensión de la
información y de los sistemas de la base requeridos para manejar y
divulgar sobre el negocio de las aduanas y mantener una memoria
corporativa.
IX. Visión de la cadena de suministro internacional y del papel de las
aduanas dentro de él.
X. Comprensión del uso de la tecnología de la información para
proporcionar simplificación del proceso, seguridad de
transacciones, información de gerencia y comunicaciones claras.
XI. Practicar y comunicar los principios que sostienen buena
gobernanza. Crear un ambiente ético.
XII. Procurar la satisfacción y el diálogo continuo con los clientes
internos y externos.
En definitiva, y a diferencia de lo que podemos encontrar en otras
importantes áreas de la Administración o en el desempeño de
ministerios de carácter político, el líder aduanero requiere –además de
conocimientos gerenciales y macroeconómicos- nociones (y a ser
posible prácticas) concretas sobre el funcionamiento de la cadena
logística internacional o sobre la gestión y el análisis de riesgos.
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
31
II.4. Diferencias entre los directores de grupos y los líderes de
equipos
DIRECTORES DE GRUPO LÍDERES DE EQUIPO
-El interés primordial en
cumplir con los objetivos en
curso le impide pensar en lo
que podría obtenerse,
mediante una
reorganización, para
fomentar la colaboración de
sus miembros.
-Las metas actuales se toman sin problemas.
Puede ser un visionario acerca de lo que la
gente podría lograr como equipo. Comparte
sus visiones y actúa de acuerdo con ellas.
-Reactivo con la gerencia
superior, sus iguales y
empleados.
-Es proactivo en la mayoría de sus
relaciones. Muestra un estilo personal. Puede
estimular la excitación y la acción. Inspira el
trabajo de equipo y el respaldo mutuo.
-Está dispuesto a involucrar
a la gente en la planificación
y la solución de los
problemas hasta cierto
punto, dentro de ciertos
límites.
-Puede hacer que la gente se involucre y
comprometa. Facilita el que los demás vean
las oportunidades para trabajar en equipo.
Permite que la gente actúe. Es motivador.
-Desconfía de los empleados
que conocen su trabajo
mejor que él.
-Busca a quienes quieren sobresalir y
trabajar en forma constructiva con los
demás. Siente que es su deber fomentar y
facilitar esta conducta.
-Considera la solución de
problemas como una
pérdida de tiempo o como
una abdicación de la
responsabilidad de la
gerencia.
-Considera que la solución de problemas
es responsabilidad de los miembros del
equipo.
-Controla la información y
comunica solamente lo que
-Se comunica total y abiertamente.
Acepta las preguntas. Permite que el equipo
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
32
los miembros del grupo
necesitan o deben saber.
haga su propio escrutinio.
-Ignora los conflictos entre
los miembros del personal o
con otros grupos.
-Interviene en los conflictos antes de que
sean destructivos.
-En ocasiones modifica los
acuerdos del grupo por
conveniencia personal.
-Se esfuerza por ver que los logros
individuales y los del equipo se reconozcan
en el momento y forma oportunos.
Mantiene los compromisos y espera que los
demás hagan lo mismo.
II.5. Diferencias entre un jefe y líder
JEFE LÍDER
Existe por la autoridad. Existe por la buena voluntad.
Considera la autoridad un
privilegio de mando.
Considera la autoridad un
privilegio de servicio.
Inspira miedo. Inspira confianza.
Sabe cómo se hacen las
cosas.
Enseña cómo hacer las cosas.
Le dice a uno: ¡Vaya! Le dice a uno: ¡Vayamos!
Maneja a las personas como
fichas.
No trata a las personas como
cosas.
Llega a tiempo. Llega antes.
Asigna las tareas. Da el ejemplo.
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
33
II.6. ¿El líder nace o se hace?
Es una pregunta que surge siempre que se aborda el tema del
liderazgo.
El liderazgo tiene raíces biológicas basadas en dos sustancias químicas
- serotonina y testosterona-. Niveles mayores de la primera parecen
mejorar la sociabilidad y el control de la agresión, mientras que altos
niveles de la segunda sustancia incrementan el impulso de competir.
La opinión generalizada es que hay líderes que nacen con capacidades
innatas y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional.
Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del líder, pero a veces
resulta más determinante la formación que uno va adquiriendo y la
experiencia que va acumulando.
Hay técnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conducción de
equipos, de motivación, de comunicación, etc. que el líder tiene que
conocer y dominar.
Hay que señalar la importancia de asistir a seminarios sobre liderazgo,
así como la lectura de libros sobre la materia.
El ir asumiendo responsabilidades, tomando decisiones,
solucionando problemas, haciendo frente a situaciones difíciles,
permitirá ir forjando a un auténtico líder.
Por este motivo, no es bueno sobreproteger a las personas en su
desarrollo humano y profesional. Es importante que desde los inicios
vayan conociendo el valor del esfuerzo, que se vayan enfrentando a
ciertas "dificultades", en definitiva, que aprendan a desenvolverse de
forma autónoma.
Hay que favorecer que los empleados aduaneros vayan asumiendo
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
34
competencias y que se vayan acostumbrando a enfrentarse a
problemas. Se trata de irlos preparando para que en un futuro sean
capaces de tomar las riendas de la organización.
La preparación y la experiencia son aspectos que hay que cuidar en la
formación de toda persona y es conveniente empezar a hacerlo desde
sus inicios en la organización aduanera, para ir desarrollando sus
capacidades de liderazgo.
Otro aspecto esencial para poder ejercer un buen liderazgo es
conocer en profundidad el terreno en el que uno se mueve.
El líder de una empresa puede jugar un papel secundario en un club de
tenis (por ejemplo) del que sea socio si sus conocimientos de este
deporte, de cómo funciona su entorno, etc., es limitado.
No obstante, el líder no tiene por qué ser un especialista en la materia,
pero si debe tener una formación sólida e integral, que le permita
tener ideas muy claras y un conocimiento global de la actividad que
desarrolla (sea ésta empresarial, deportiva, cultural, etc.).
El liderazgo se basa en un reconocimiento espontáneo por parte del
resto del equipo, lo que exige estar a la altura de las circunstancias. Si
el grupo detecta en él carencias significativas terminará por
rechazarlo.
Los subordinados entienden que el líder no tiene por qué conocer
hasta el último detalle de cada asunto (para eso están los expertos),
pero sí esperan de él un conocimiento suficientemente sólido.
De acuerdo con el Programa Picard, el líder de aduanas debe, entre
sus habilidades, ser capaz de comunicar una dirección clara para el
negocio aduanero en todos sus niveles.
Debe asimilar y analizar críticamente información compleja para
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
35
proveer una visión. Además de poder delegar responsablemente: a
esto lo denomina habilidad de liderazgo.
Figura Nº 2.1. Habilidades del liderazgo
Elaborado por: Alberto García Valera
II.7. El antilíder
En los apartados anteriores hemos enumerado las cualidades que todo
líder debe poseer. Por oposición a ellas tendríamos aquellas otras que
caracterizarían al antilíder.
No obstante, vamos a señalar algunas de las más relevantes:
Soberbio: Se cree en posesión de la verdad, no escucha, no pide
consejos, no acepta otros puntos de vista, no sabe reconocer sus
errores, no reconoce sus propias limitaciones. Todo ello le puede llevar
a cometer errores muy graves que pongan en peligro el futuro de la
empresa, aparte de que este modo de comportarse genera un fuerte
rechazo entre los empleados.
Incumplidor: Promete y no cumple, su equipo se esfuerza esperando
conseguir la recompensa prometida y ésta no se produce. Esto le lleva
a perder toda credibilidad.
El equipo pierde su confianza en él y no va a estar dispuesto a seguir
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
36
realizando esfuerzos adicionales.
Temeroso: es una persona que se siente insegura, lo que le lleva a
ser extremadamente celosa de su parcela de poder. Tiene miedo a que
alguien le pueda hacer sombra y ello le lleva a rodearse de gente
mediocre.
Es una persona acomplejada, el miedo a mostrar debilidad le lleva a
rechazar consejos, a no escuchar, a no permitir que la gente de su
equipo brille.
Este tipo de ejecutivo termina siendo despreciado por su equipo.
Apagado: Una personalidad apagada difícilmente va a ser capaz de
generar entusiasmo en su equipo. Si el líder carece de energía, de
optimismo, de empuje poco va a poder motivar a sus empleados.
Rehuye el riesgo: el líder debe luchar por unos objetivos, aunque
sean metas difícilmente alcanzables; esto le obliga a transitar por
caminos desconocidos, a asumir riesgos.
La persona que evita el riesgo a toda costa es un conformista que se
contenta con lo que tiene y que difícilmente va a ser capaz de conducir
la empresa a ningún destino interesante.
En un mundo tan cambiante como el actual, no moverse es sinónimo
de perder.
Deshonesto: cuando el directivo carece de unos sólidos principios
éticos no es de extrañar que termine cometiendo injusticias.
El equipo difícilmente va a seguir a una persona de la que no se fía;
más bien terminará despreciándola.
Falto de visión: el líder consigue el apoyo de la organización a
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
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cambio de ofrecerle un proyecto realmente estimulante: el líder vende
ilusiones.
Si el jefe carece de proyecto, ¿qué es lo que le va a ofrecer a su
equipo?, ¿continuidad? Eso lo puede hacer cualquiera: La continuidad
es hoy en día la vía más rápida hacia la desaparición.
Egoísta: una persona cuya principal (y a veces única) preocupación
son sus propios intereses difícilmente va a conseguir el apoyo de su
equipo.
Los empleados se darán cuenta inmediatamente del riesgo que corren
confiando su destino a esta persona, por lo que tratarán por todos los
medios de apartarlo de la dirección.
Iluminado: el líder es una persona que se adelanta al futuro, pero
manteniendo siempre los pies en la tierra, sin dejar de ser realista.
Si los objetivos que propone el líder son a todas luces utópicas, la
gente perderá su confianza en él. El puesto de trabajo es un tema muy
serio y la plantilla no va a permitir embarcarse en aventuras con final
incierto.
Un iluminado puede poner en riesgo el futuro de la empresa.
Autoritario: el jefe que basa su dirección en el empleo del miedo
puede conseguir a veces muy buenos resultados en el corto plazo,
pero termina inexorablemente dañando a la organización.
Los miembros de su equipo aprovecharán la mínima oportunidad para
cambiar de trabajo. Nadie soporta a un tirano.
El ambiente que genera es muy tenso, la gente actuará sin iniciativa,
irá al trabajo sin entusiasmo, y así difícilmente va a ser capaz de dar lo
mejor de sí.
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
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Figura Nº 2.2. Características del anti líder
Elaborado por: Alberto García Valera
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
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Síntesis de la Unidad
El liderazgo se caracteriza por la capacidad del líder para usar el poder
con eficacia y de un modo responsable, para comprender que los seres
humanos tienen diferentes fuerzas de motivación en distintos
momentos, por su capacidad para inspirar, .y por actuar en forma tal
para que se desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las
motivaciones y fomentarlas.
En el caso del liderazgo aduanero se requiere además la capacidad
para:
• Formular estrategias (misión-visión).
• Identificar los factores clave para la implementación de cambios
organizacionales en la Aduana.
• Fomentar una cultura de servicio al cliente interno (el operador
aduanero) y externo (el ciudadano) de la Aduana.
• Rediseñar procesos e implementar el aprendizaje organizacional
para los miembros de la Aduana.
El ejercer como líder de un equipo es distinto que ser el jefe del
mismo, dado que mientras que el éste existe por la autoridad, que
considera un privilegio de mando para inspirar miedo, aquél existe por
la buena voluntad, que pone al servicio del equipo, inspirando
confianza.
Aunque es cierto que las habilidades innatas favorecen el desarrollo
del líder, a veces resulta más determinante la formación que uno va
adquiriendo y la experiencia que va acumulando.
El líder no tiene por qué ser un especialista en la materia, pero si debe
tener una formación sólida e integral, que le permita tener ideas muy
claras y un conocimiento global de la actividad que desarrolla.
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
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Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
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Unidad III. Tendencias y teorías sobre el liderazgo
Objetivo de aprendizaje
Analizar las diferentes teorías y estudios sobre la forma de ejercer el
liderazgo o de llegar a la condición de líder, y concretar su aplicación a
nuestra realidad gerencial.
III.1. Introducción a la unidad
A lo largo del tiempo, y a medida que han ido produciéndose cambios
de estilo de vida de las personas y de las organizaciones, han ido
naciendo nuevos estilos de liderazgo. Los autores distinguen cinco
edades del liderazgo, encontrándonos actualmente en la transición
hacia la sexta:
III.1.1. Edad del liderazgo de conquista
Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente
buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que
prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus
impuestos.
III.1.2. Edad del liderazgo comercial
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función
principal de liderazgo. La gente empezaba a buscar aquellos que
pudieran indicarle como mejorar su nivel de vida.
III.1.3. Edad del liderazgo de organización
Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La
gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del
liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
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III.1.4. Edad del liderazgo de innovación
A medida que se incrementa la tasa de innovación, con frecuencia los
productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de
planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran
extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la
creciente celeridad de la obsolencia.
III.1.5. Edad del liderazgo de la información
Si las tres últimas edades se desarrollaron extremadamente rápido
(las tercera empezó en la década de 1920), es evidente que, en la
actualidad, ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que
entiendan o sepan cómo se maneja la información. El líder moderno de
la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la
interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna
y creativa.
III.1.6. Liderazgo en la "Nueva Edad"
El nuevo milenio ha transformado las prácticas de las organizaciones,
y entre ellas las de las Aduanas –hoy comprometidas con la nueva
misión de la seguridad de la cadena logística-, y con ello las
habilidades y características que el nuevo entorno empresarial
demanda de los líderes. Las características descritas en este trabajo
nos muestran claramente que el líder de hoy debe poseer un perfil
muy distinto del líder de hace varias décadas, cuyo patrón se ajustaba
en mayor medida al control y la supervisión.
A los líderes del Siglo XXI se les exige una preparación diferente para
poder atender las necesidades de las empresas modernas, es más, se
les pide el conocimiento de más de un idioma, estudios universitarios,
conocimientos de informática y capacidad de comunicación son
algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser líderes exitosos y
competitivos.
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
43
El líder de hoy debe saber de todo un poco, para poder interactuar con
el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Debe ser
estratega, organizador y líder proactivo. Para poder organizar necesita
saber hacia dónde va, cómo va a organizarse, y en cada etapa saber
ser líder.
En el caso de las Aduanas, debe dominar un sin número de funciones,
y también conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar a la
organización, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que
a medida que avanza el tiempo además de presentársele en el camino
herramientas útiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen
también obstáculos que opacan el panorama. Es entonces donde
deberá demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el
equipo humano que dirige afrontar las adversidades y aprender de
cada circunstancia para experiencias futuras.
A las teorías más relevantes de las producidas en el siglo XX, y a la
clasificación a las que llegan respecto de las formas de ejercer el
liderazgo, nos referimos en los próximos apartados.
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
44
III.2. Tipos de líder
III.2.1. Según su estilo y forma de ejercerlo
Figura Nº 3.1. Tipos de líder según Lewin
Elaborado por: Alberto García Valera
Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cómo
cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El
enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es
clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían
según los deberes que el líder debe desempeñar sólo, las
responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su
compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las
expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para
definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido
la descripción de los tres estilos básicos: el líder autocrático, el líder
participativo y el líder liberal. Es el estudio de Lewin de 1951, basado
en el uso de autoridad:
El líder autocrático: Un líder autócrata asume toda la
responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige,
motiva y controla al subalterno. La decisión se centraliza en el líder.
Considera que solamente él es competente y capaz de tomar
decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son
incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para
asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a
los subalternos es la obediencia y adhesión a sus decisiones.
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
45
El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con
la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con
respecto a sus directrices.
La versión más radical coincidiría con la del liderazgo dictador:
fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitir a los demás
integrantes a hacerse responsables, permitiéndoles ser
independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la
creatividad de los demás.
El líder democrático o participativo: Cuando un líder adopta el
estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No
delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices
específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre
muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder
participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus
subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y
práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus
subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de
auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus
propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume
una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de
importancia sigue en sus manos.
Una variante es la del liderazgo paternalista: tiene confianza por sus
seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando
recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus
empleados trabajen más y mejor, incentivándolos, motivándolos e
ilusionándolos a posibles premios si logran el objetivo.
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
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El líder liberal (laissez faire): Mediante este estilo de liderazgo, el
líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.
Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me
importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera
que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número
mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco
contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno
tiene que ser altamente cualificado y capaz para que este enfoque
tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, como hemos visto con algún ejemplo, existen diversos
grados de liderazgo entre estos estilos. Algunos autores separaban
cada uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea
para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la
administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios
defensores que lo promovían como la única técnica eficaz.
Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que
afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias
más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el
uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de
uno sólo de dichos estilos. Se cree que en la sociedad dinámica actual
son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean
completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas
capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que
tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general, se
recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores
para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada
situación.
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
47
En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen
determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser
más útil si los factores cambian.
Figura Nº 3.2. Características de los diferentes tipos de líder según Lewin.
Características
de Liderazgo I) Autoritario II) Participativo
III) Laissez-
faire
Enfoque
principal Rendimiento
Dependiendo de la
situación Ninguno
Implicación
personal Se entremezclan
Involucran a sus
colaboradores
Neutro, en el
fondo
Influencia al
logro de
objetivos
Mucha Mucha Poca
Influencia al
clima laboral Poca Mucha Poca
Elaborado por: Alberto García Valera
Material complementario: Visualiza este video sobre los tipos de
liderazgo según Lewin
http://www.youtube.com/watch?v=Lx80XCIbPcI
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
48
III.2.2. Según el tipo de influencia del líder sobre sus
subordinados
Liderazgo transaccional: Es aquél en el que los miembros del equipo
reconocen al líder como autoridad y como líder. El líder proporciona los
recursos considerados válidos para el equipo de trabajo.
Los líderes transaccionales identifican qué necesitan sus subordinados
para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas
organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al
desempeño y toman en cuenta las necesidades sociales de sus
seguidores. Trabajan intensamente e intenta dirigir a la organización
con toda eficiencia y eficacia.
Este tipo de liderazgo motiva a los subordinados por medio de la
compensación de su alto desempeño y reprimiendo su bajo
desempeño. Cuando los subordinados son motivados, reconocidos y
recompensados es porque su desempeño es alto, y cuando son
castigados y reprimidos es porque su desempeño es bajo. Así funciona
el liderazgo transaccional. Centra su atención en las transacciones
interpersonales que se producen entre gestores y empleados. Se
considera a los líderes desarrollando conductas que mantienen una
interacción de calidad entre ellos mismos y sus seguidores. Las dos
características subyacentes al liderazgo transaccional son:
1. Los líderes se sirven de compensaciones contingenciales para
motivar a sus empleados y
2. Los líderes aplican medidas correctoras sólo en el caso de que
sus subordinados no cumplan los objetivos de rendimiento
establecidos.
Liderazgo transformacional o carismático: En este caso el líder
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
49
tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las
creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un líder
carismático son: discrepancias con lo establecido y deseos de
cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de
ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no
convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de
asumir riesgos personales.
Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus
seguidores. Poseen así mismo la capacidad de motivar, de conformar
la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el
cambio organizacional. Numerosas compañías de tecnologías de la
información (TICs) cuentan con programas para promover el liderazgo
transformacional con el propósito de renovar rápidamente sus
organizaciones a fin de que sean más sensibles a los veloces cambios.
El liderazgo transformador ocurre cuando el líder cambia a sus
subordinados en 3 formas:
1. Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la
organización para que se alcancen las metas.
2. Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su
crecimiento personal, desarrollo y logro.
3. Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su
beneficio personal sino en el de toda la organización.
Cuando se piensa en líderes carismáticos, vienen de inmediato a la
mente personas como Winston Churchill, Martín Luther King y la Madre
Teresa.
El liderazgo carismático hace hincapié “en la conducta simbólica del
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
50
líder, en sus mensajes visionarios e inspiradores, en la comunicación
no verbal, en el recurso a valores ideológicos, en el estímulo
intelectual de los seguidores por parte del líder, en la demostración de
confianza en sí mismo y en sus seguidores y en las expectativas que
tiene el líder del auto sacrificio del seguidor y de su rendimiento más
allá de su obligación”. El liderazgo carismático puede dar lugar a
importantes cambios y resultados en la organización, ya que
“transforma” al personal para que procure los objetivos de la
organización en vez de sus propios intereses.
El liderazgo carismático afecta la motivación del empleado. Una de las
maneras en que ello tiene lugar es aumentando el valor intrínseco del
esfuerzo y de los objetivos del empleado.
En un estudio reciente se identificaron 35 estudios empíricos que
abarcaban muestras y organizaciones muy diversas. Los resultados
señalados que los líderes carismáticos recibieron altas calificaciones de
rendimiento, fueron considerados como líderes más eficaces tanto por
sus supervisores como por sus seguidores y tuvieron seguidores más
satisfechos y productivos que los líderes no carismáticos. Estos
resultados ponen de relieve cuatro importantes implicaciones para la
dirección.
En primer lugar, los mejores líderes no son simplemente carismáticos,
sino que son al mismo tiempo transaccionales y carismáticos. Los
líderes deberían intentar asumir estos dos tipos de liderazgo, evitando
al mismo tiempo un estilo del tipo “laissez-faire” (“dejar hacer”). El
liderazgo “laissez-faire” es el estilo más ineficaz.
En segundo lugar, el liderazgo carismático no es aplicable a todas las
situaciones que se producen en las organizaciones. Según ese estudio,
el liderazgo carismático es más probable que sea efectivo cuando la
situación ofrece oportunidades para una participación “moral”.
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
51
En tercer lugar, los empleados de cualquier nivel de la organización
pueden recibir capacitación para ser más transaccionales y
carismáticos. Con ello se refuerza el valor organizativo de desarrollar y
desplegar una combinación de capacitación para el liderazgo
transaccional y carismático para todos los empleados.
En cuarto lugar, los líderes carismáticos pueden ser éticos o faltos de
ética. Mientras que los líderes carismáticos éticos dejan que sus
empleados acrecienten sus conceptos de sí mismos, los carentes de
ética eligen o producen seguidores obedientes, dependientes y
complacientes. La alta dirección puede crear y mantener un liderazgo
carismático ético:
• Creando y poniendo en vigencia un código ético claramente
establecido.
• Reclutando, seleccionando y promoviendo a personas con una
moral y estándares elevados.
• Desarrollando expectativas de rendimiento centradas en el trato
de los empleados; estas expectativas pueden entonces ser
evaluadas en el proceso de valoración del rendimiento.
• Capacitando al personal para que sepa valorar la diversidad.
• Identificando, compensando y elogiando públicamente al
personal que dé ejemplo de una cultura moral elevada.
El tratadista Cyril Levicki, en su libro “El gen del liderazgo” propone,
junto a los anteriores, la existencia de estos otros tipos de liderazgo:
• Líderes de inteligencia superior: Su ámbito más propicio es
cuando las organizaciones emplean a personas altamente
cualificadas, consiguiendo así transacciones con resultados
óptimos. Demuestran un gran rechazo y no se sienten bien ante
confrontaciones en el mercado para productos populares de bajo
valor y de una gran dependencia hacia la marca del mismo. En
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
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consecuencia este tipo de líder de inteligencia superior admira la
inteligencia de otras personas. En consecuencia, los líderes que
poseen una gran empatía, rechazan totalmente a los de
inteligencia superior.
• Líder pastor: muy solvente en las organizaciones con una
evolución altamente consistente, pero son ineficaces ante las crisis
emergencias para las que se requieren decisiones rápidas. Este tipo
de líderes se siente muy cómodo en las organizaciones mercantiles
de máxima estabilidad.
• Líder militar: Son altamente competentes para la preparación
pero no para llegar a conclusiones. Piensan que no tienen
necesidad de llegar a concluir, dada su creencia de que su
preparación es tan buena que siempre ganaran las batallas.
• Líder de la realeza: tienen sus mejores oportunidades cuando se
encuentran trabajando en organizaciones muy antiguas y líderes en
el mercado, y no se adaptan a aquellas organizaciones cuyos
productos tienen una demanda masiva. Este estilo no es
recomendable para las organizaciones, debido a la dificultad de
desligarlos de su papel como consecuencia de que a ellos mismos
les cuesta en exceso aceptar que su actuación no es la mejor.
• Líder natural: Su actuación resulta sobresaliente en la mayoría de
las circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones
mundiales cuyas marcas son reconocidas. Tienen dificultades para
adaptarse a las organizaciones cuyas operaciones están
excesivamente orientadas hacia las ventas. Se podría decir que
este tipo de líder es el más eficaz, puesto que una de sus grandes
habilidades es la motivación que transmite a sus más cercanos
seguidores para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos
a los accionistas.
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
53
III.2.3. Según la formalidad en su elección
• Liderazgo formal: preestablecido por la organización.
• Liderazgo informal: emergente en el grupo.
III.3. Principales teorías del liderazgo
III.3.1. Teoría del gran hombre
Según esta teoría, los líderes nacen, no se hacen. Estos estudios se
enfocaron a los rasgos personales de los líderes e intentaron identificar
un grupo de características o rasgos individuales que distinguían a los
líderes de los seguidores, y a los líderes con éxito de los líderes
fracasados.
III.3.2. Teoría de los rasgos
La teoría de los rasgos aísla características que distinguen a los líderes
de los que no lo son. Según la teoría de los rasgos el líder debe poseer
las características adecuadas para que el individuo sea un líder
efectivo.
La comparación de líderes con otros líderes y seguidores por varios
rasgos físicos, intelectuales, de personalidad y otros, ha sido un
enfoque popular, pero criticado por los investigadores.
III.3.3. Teoría del Comportamiento
Frente a la teoría de los rasgos, ésta se enfoca a los patrones del
comportamiento de los líderes con respecto a su interacción con los
miembros del grupo. Muchos investigadores de esta escuela de
pensamiento sugieren que hay un estilo para cada escenario
administrativo.
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
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Los teóricos de esta teoría del comportamiento afirman que el estilo de
un líder está inclinado bien hacia el empleado, bien hacia el puesto. En
el caso de estar centrado en el empleado, el líder enfatiza el desarrollo
de relaciones abiertas y amistosas con los empleados y es muy
sensible a sus necesidades personales y sociales. Una orientación
centrada en el puesto, es aquella en la cual el líder enfatiza tener el
trabajo hecho mediante la planeación, organización, delegación, toma
de decisiones, evaluación del desempeño y el ejercicio de un estrecho
control administrativo. Varios esfuerzos de investigación se han
enfocado en esos dos extremos y en los niveles intermedios del
comportamiento del liderazgo.
III.3.4. Teorías de contingencia
Son las teorías que distinguen diferentes estructuras y procesos de la
organización para lograr la eficiencia en situaciones alternas.
El punto de vista de contingencia exige un cambio fundamental de
filosofía: hay que abandonar el punto de vista tradicional de que hay
formas preferidas de organizar que podrían permanecer relativamente
fijas o a lo largo del tiempo.
Según los teóricos, debe pronosticarse el estilo de liderato más
efectivo bajo circunstancias variables. Examinaremos algunas de las
teorías de contingencia más populares que intentan satisfacer este
objetivo.
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
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III.3.5. El modelo Fiedler
Esta teoría fue desarrollada a principios de 1951 por Fred Fiedler y
propone que el desempeño de grupo efectivo depende de la conjunción
apropiada entre el estilo del líder de interactuar con sus subordinados
y el grado en el cual la situación permite al líder controlar y ejercer
influencia.
Este modelo se basa en la combinación apropiada de los diferentes
estilos de liderazgo y las diferentes situaciones.
Fiedler identifica dos estilos principales de liderazgo:
Líderes motivados a través de las relaciones, quienes tienen en
cuenta las necesidades de los subordinados, los escuchan y tienen
en cuenta sus sugerencias y recomendaciones, tienen en cuenta los
sentimientos del personal, y a su vez ellos mismos como líderes le
dan importancia a lo que el subordinado piensa respecto de ellos.
Líderes motivados a través de la tarea, que priorizan por sobre todo
alcanzar los resultados con los recursos asignados y dentro del
tiempo previsto. Este tipo de líder se siente cómodo dentro de una
organización estructurada con procedimientos claros donde existe
una metodología de trabajo que debe ser cumplida por el personal.
En aquellas situaciones donde la organización no tiene estos
procedimientos desarrollados, ellos de muy buenas ganas los
desarrollan, implantan y administran.
Se le puede aplicar a casos de líderes reconocidos como Gandhi,
Luther King y Hitler ya que muestran una influencia a sus seguidores y
determinan tareas por las cuales adquieren poder; todos llegan al
"éxito" (teniendo unas diferencias notables el último) aunque sean
situaciones distintas y conductas distintas pero cada uno de estos
individuos alcanza el logro ya que tiene en cuenta la situación
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
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adecuada dependiendo su ser por lo cual Fiedler dice "el desempeño
del liderazgo depende de la organización tanto como de los atributos
del líder".
III.3.6. Teoría situacional de Hersey−Blanchard
El liderazgo situacional es una teoría de contingencia que hace énfasis
en los subalternos, y que fue desarrollado por estos dos autores a
principio de los setenta. El liderazgo de éxito se alcanza al seleccionar
el estilo de liderazgo adecuado que Hersey y Blanchard sostienen es
contingente o disponibilidad de los subalternos.
El liderazgo situacional emplea dos dimensiones que son el
comportamiento hacia las tareas y hacia las relaciones. En esta teoría
se dan cuatro estilos de liderazgo específico que son:
• D.1.Dirigir: El líder define los papeles y dice a las personas qué,
cómo, cuándo y dónde realizarán diversas tareas.
• D.2.Instruir: El líder muestra tanto comportamiento directivo
como comportamiento de apoyo.
• D.3.Apoyar: El líder y sus seguidores comparten la toma de
decisiones; el papel principal del líder es facilitar y comunicar.
• D.4.Delegar: El líder proporciona poca dirección y apoyo.
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
57
Figura 1 de 3.3.d. Estilos de liderazgo y tareas relacionadas
Autores: Hersey y Blanchard
Nivel de desarrollo (según la
competencia e interés del
subalterno)
Estilo de
liderazgo
recomendado
Poca competencia - Mucho Interés Dirigir
Alguna competencia - Poco interés Instruir
Mucha competencia - Interés variable Apoyar
Mucha competencia - Mucho interés Delegar
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III.3.7. Teoría de la ruta−meta
Esta teoría fue desarrollada en 1971 por Robert House, y dice que el
comportamiento de un líder es aceptable para los subordinados
siempre y cuando o contemplen como una fuente de satisfacción
inmediata o futura.
El comportamiento de un líder es motivador en la medida que satisface
y cubre las necesidades del subordinado y que proporcione la asesoría,
guía, apoyo y recompensas necesarias para un desempeño efectivo.
Propone que el líder puede motivar a los subordinados de la siguiente
manera:
• Identificando claramente los resultados que los subordinados
tratan de obtener en el trabajo.
• Recompensándolos por su alto desempeño y por el logro de
metas con los beneficios que él desea.
• Aclarándoles los caminos para alcanzar las metas, quitando los
obstáculos para un desempeño más alto y mostrando confianza
hacia ellos.
Esta teoría dice que los líderes deben tener estos 4 comportamientos
para motivar a los empleados:
• Comportamientos directivos: Incluye el establecimiento de
metas, desempeño de tareas y pasos para realizarlas. Ofrece a
los subordinados una orientación específica y aclara lo que se
espera de ellos; incluye aspectos de planeación, organización,
coordinación y control por parte del líder.
• Comportamientos de soporte: Es similar a la consideración e
incluye expresar interés hacia los subordinados y tomar en
cuenta sus inquietudes; se muestra interés por su bienestar y se
crea un ambiente organizacional agradable. Esto ejerce el mayor
impacto sobre el desempeño de los subordinados en caso de que
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
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se sientan frustrados o insatisfechos.
• Comportamientos participativos: Deja que los subordinados
opinen y tomen decisiones, y puede resultar de mayor
motivación.
• Comportamientos orientados al desempeño: Motiva a los
subordinados a dar su máximo esfuerzo. Implica el
establecimiento de metas ambiciosas, la búsqueda de mejoras
del desempeño y la seguridad en que los subordinados
alcanzarán elevadas metas. Más que sugerir una preferencia por
cierta modalidad de liderazgo, esta teoría propone que
seleccionar un estilo u otro como el más apropiado, depende de
la situación. Situaciones ambiguas e inciertas pueden ser
frustrantes para los subordinados y demandar un estilo más
orientado a las tareas. Los subordinados pueden ver en esas
acciones un deseo de ejercer un control excesivo, lo que a su
vez puede resultar insatisfactorio. Para decirlo de otra manera,
los empleados desean que el líder no se interponga en su
camino, porque la ruta a seguir ya es suficientemente clara.
La teoría del camino-meta tiene enorme importancia para los
administradores en ejercicio. No obstante, es preciso constatar al
mismo tiempo la necesidad de pruebas adicionales del modelo antes
de emplearlo como guía específica para la acción administrativa.
III.3.8. Teoría de la Decisión del Liderazgo
En 1973 Victor Vroom y Phillip Yetton investigaron el estilo de
liderazgo en el contexto de la participación que debe permitir el líder a
los subordinados para tomar decisiones. Identifican cinco estilos de
liderazgo basados en el grado de participación del empleado y en la
facultad para tomar decisiones administrativas.
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
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1. Autócrata I. Este estilo recomienda que el líder solucione todos los
problemas y tome de manera individual una decisión utilizando la
información disponible al momento de la decisión.
2. Autócrata II. Este estilo recomienda que el líder obtenga de sus
subordinados la información necesaria y que luego tome la decisión
personalmente sin involucrar a éstos en la formulación y evaluación de
las decisiones alternativas. Este estilo involucra a los subordinados
sólo hasta el grado en que ellos proporcionan la información para la
decisión personal del líder.
3. Consultiva I. Este estilo sugiere que el líder comparta la
información relativa al problema con los empleados en forma
individual, solicite y obtenga sugerencias de los subordinados respecto
a la solución para la decisión, y los considere cuidadosamente para
tomar personalmente la decisión.
4. Consultiva II. Este estilo recomienda que el líder comparta los
problemas con los subordinados como grupo colectivo, que obtenga
ideas y sugerencias del grupo, y que luego personalmente tome la
decisión en base a la influencia, recomendaciones y sugerencias
alternativas de los subordinados.
5. De grupo II. Este estilo sugiere que el líder comparta los
problemas con todo el grupo y que juntos generen y evalúen
alternativas en un intento de alcanzar un consenso en la solución del
problema. En este estilo, el líder acepta, adopta y ejecuta las
soluciones recomendadas por todo el grupo.
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
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Figura Nº 3.3. Cuestiones para conocer el estilo de liderazgo
Según Vroom y Yetton deben contestarse siete preguntas para
determinar el estilo de liderazgo más apropiado para cualquier decisión
administrativa dada. Estas preguntas son las que siguen:
1.- ¿Cómo de importante es la calidad de la decisión?
2.- ¿Poseo la información adecuada y suficiente pericia para tomar una
decisión de alta calidad?
3.- ¿Cómo de estructurado está el problema, o hasta qué punto lo está
adecuadamente?
4.- La aceptación de la decisión por los subordinados ¿afecta en su
ejecución efectiva por éstos?
5.- ¿Puedo tomar yo mismo la decisión, y puedo estar seguro de que
será aceptada por mis subordinados y de recibir su cordial
cooperación?
6.- ¿Cómo de motivados estarán los subordinados para alcanzar los
objetivos organizacionales cuando no se ven representados en la
solución dada al problema?
7.- ¿Es probable un conflicto entre los subordinados por la solución
que plantean para un determinado problema?
Autores: Vroom y Yetton
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III.3.9. El Grid gerencial de Robert Blake y Jane Mouton
Estos autores diseñaron, en 1964, la conocida rejilla o grid
administrativa que, distingue los estilos de liderazgo según su
aplicación a las dos siguientes dimensiones: la preocupación del líder
por las personas y por la producción (incluye las actitudes del
supervisor hacia la calidad de las decisiones políticas, procedimientos,
etc.):
Figura Nº 3.4. El Grid gerencial
Autores: Blake y Mouton
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
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En el modelo EMPOBRECIDO se realiza el mínimo esfuerzo para lograr
que el trabajo se realice y sostener al personal de la organización.
Encara el problema con poco interés, “cargándole, si es posible, el
santo a otro”.
El modelo de CLUB CAMPESTRE se da cuando se proporciona
considerable atención a las necesidades del personal para lograr
relaciones satisfactorias, se crea una atmósfera agradable y amistosa
y un ritmo adecuado de trabajo. Se hacen intentos para promover la
armonía y la buena voluntad. Los puntos que puedan causar
inconvenientes se suavizan con la esperanza de que las cosas sigan
bien con un buen ambiente de trabajo.
EL modelo 9.1, de OBEDIENCIA y AUTORIDAD, logra la eficiencia en
las operaciones al estructurar las condiciones de trabajo de tal manera
que los elementos humanos interfieran lo menos posible. El lema es
producir o morir. Pueden obtenerse buenos resultados durante un
tiempo corto. Empleado a largo plazo, este sistema motiva a la gente
a “sabotear el sistema” o, cuando menos, hace disminuir la disposición
a contribuir.
Un modelo equilibrado, CENTRADO EN LA ORGANIZACIÓN Y EN EL
PERSONAL, lleva a un desempeño adecuado de la organización, que se
consigue al equilibrar la necesidad de realizar el trabajo y mantener la
moral del personal en un nivel satisfactorio. Con esta forma, “se
contemporiza el problema para no violentar” y “no se buscan los tres
pies al gato”. Según el mismo, puede lograrse algún progreso, pero
sólo dentro de las normas y ordenamientos de la compañía
En el sistema de GERENCIA POR GRUPOS, la realización del trabajo
está a cargo de personas comprometidas: la interdependencia a través
de un interés común, por el objetivo de la organización propicia
relaciones de confianza y de respeto. Busca la excelencia. Las
personas trabajan juntas para lograr resultados de primera calidad y
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
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están dispuestas a medir sus logros con el estándar más alto posible.
Todos los involucrados apoyan y se hacen responsables, los unos a los
otros, de los actos que ejerzan influencia en los resultados.
A este cuadro llegaron los autores después de hacer numerosos
estudios en materia de liderazgo en diferentes ámbitos, para concluir
que el liderazgo en las organizaciones origina ambientes productivos-
reactivos con diferentes combinaciones según se decante hacia las
tareas o hacia las personas, que son las que resultan del cuadro
anterior.
Figura Nº 3.5. Los pilares de Blake y Mouton
Elaborado por: Alberto García Valera
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
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III.4. Roles de liderazgo
Dentro del liderazgo existen ocho roles que pueden desempeñar los
gerentes y las competencias que distinguen cada uno de estos roles.
1. Rol Director:
• Toma de iniciativa.
• Fijación de metas.
• Delegación eficaz.
2. Rol de Productor:
• Productividad y motivación personal.
• Motivar a los demás.
• Gestión del tiempo y del estrés.
3. Rol de Coordinador
• Planificación.
• Organización y diseño.
• Control.
4. Rol de Monitor
• Reducir la sobrecarga de información.
• Analizar la información críticamente.
• Presentar la información eficazmente.
5. Rol de Mentor
• Autocomprensión y comprensión de los demás.
• Comunicación interpersonal.
• Desarrollo de los subordinados.
6. Rol de Facilitador
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
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• Creación de equipos.
• Toma de gestiones participativas.
• Gestión del conflicto.
7. Rol de Innovador
• Convivir con el cambio.
• El pensamiento creativo.
• La gestión del cambio.
8. Rol de Broker
• Crear y mantener una base de poder.
• Negociar acuerdos y compromisos.
• Presentar las ideas: presentaciones verbales eficaces.
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
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Síntesis de la Unidad
Son muchos los estudios y clasificaciones de las diferentes formas de
ejercer el liderazgo, de entre las cuales, debemos destacar las dos
siguientes:
El liderazgo según el estilo (Lewin)
El líder autocrático: Un líder autócrata asume toda la
responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige,
motiva y controla al subalterno. Considera que solamente él es
competente y capaz de tomar decisiones importantes. La respuesta
pedida a los subalternos es la obediencia y adhesión a sus decisiones.
El líder democrático o participativo: Utiliza la consulta, para
practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales
y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus
ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. El líder
participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que
sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.
El líder liberal (laissez faire): Delega en sus subalternos la
autoridad para tomar decisiones. Puede decir a sus seguidores "aquí
hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de
que se haga bien". Espera que los subalternos asuman la
responsabilidad por su propia motivación, guía y control.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y
capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
El liderazgo según la influencia sobre los subordinados
Liderazgo transaccional: Es aquél en el que los miembros del equipo
reconocen al líder como autoridad y como líder. Aclaran funciones y
tareas, instauran una estructura organizacional.
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
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Las dos características subyacentes al liderazgo transaccional son:
- Los líderes se sirven de compensaciones contingenciales para
motivar a sus empleados y
- Los líderes aplican medidas correctoras sólo en el caso de que sus
subordinados no cumplan los objetivos de rendimiento establecidos.
Liderazgo transformacional o carismático: En este caso el líder
tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las
creencias de los colaboradores. Discrepa con lo establecido y desea
cambiarlo, propone alternativas con capacidad de ilusionar y
convencer. El líder cambia a sus subordinados en 3 formas:
-Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la
organización para que se alcancen las metas.
-Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento
personal, desarrollo y logro.
-Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su
beneficio personal sino en el de toda la organización.
Los roles a los que se aluden en la Unidad nos sensibilizan a
determinadas cosas. Pero nos ciegan a otras. Cuando los líderes de
una empresa actúan sustancialmente en estos modelos, el nivel de
eficacia aumenta a favor de la empresa.
Además de adoptar un rol para cada función a ejercer, el mismo debe
combinarse con los siguientes factores:
• Los líderes también deben ser innovadores, progresistas, creativos
con apertura al cambio, se deben tener en cuenta los factores que
influyen en una organización por que puede hacer perder la objetividad
al líder.
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
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• El líder debe tomar decisiones mediante un proceso racional
persiguiendo los resultados máximos, buscar alternativas que no sólo
sea satisfactorias sino óptimas.
• Que su toma de decisiones sea gradual, analítica, conceptual y
conductual.
• El líder debe seguir un desarrollo moral, ético y que el desempeño,
los sistemas de recompensa y las restricciones no alteren el manejo de
equipo que tienen.
• Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptación a situaciones de
las que ya ha tenido resultados anteriores y sus nuevos proyectos,
considerando las esencias de cada uno y la flexibilidad que consiste en
la mejora constante de un proyecto planificado, ejecutado y evaluado.
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
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Unidad IV. La aplicación a la gerencia pública
Objetivo de aprendizaje
Dirigir una organización o una parte de ella supone un conjunto de
responsabilidades. Un gerente debe cumplir ciertas funciones. O, si se
quiere ver desde otra perspectiva, debe desempeñar determinados
roles. En esta Unidad analizaremos dichas responsabilidades y
funciones y desarrollaremos algunas habilidades.
IV.1. Introducción a la unidad
La Administración y los poderes públicos son el instrumento de
coordinación y control de la actividad social en aras de la obtención de
un bien colectivo (Baena, 1988). Para ello, la propia sociedad se dota
de un conjunto de instituciones y organizaciones.
Podemos hablar de la existencia de dos esferas en la Administración
pública: la esfera o estamento político y el profesional o de la
Administración, que deben funcionar como dos engranajes
perfectamente sincronizados. El correcto funcionamiento y
sostenibilidad de una Administración democrática al servicio de los
ciudadanos exige la independencia y profesionalización de ésta.
La diferenciación entre política y administración y sus ámbitos de
actuación implica la existencia de dos tipos de agentes y, por tanto, de
dos tipos de liderazgo: los políticos y los profesionales de la
Administración.
Un gerente debe desempeñar determinados roles. Para ello tiene que
aprender y desarrollar algunas habilidades. Y familiarizarse con
ciertos conceptos que operen como base filosófica de su conducta.
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
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En esta unidad desarrollaremos el ejercicio del liderazgo dentro de las
organizaciones públicas, y las diferentes funciones directivas y
gerenciales.
IV.2. Administración y liderazgo
Para un mejor entendimiento, debemos clarificar el sentido en que
serán usados conceptos claves como organización, administración,
gerencia y liderazgo.
Abordemos, en primer lugar, el concepto de organización. En las
ciencias administrativas el término organización se acepta en dos
sentidos: como proceso y como estructura.
En el primero de esos sentidos, se concibe la organización como un
proceso mediante el cual se intenta poner orden en el caos, hacer
previsibles los actos de las unidades que componen un sistema. Más
concretamente, hace referencia al conjunto de actos a través de los
cuales se convierte un plan en actividades específicas, se asignan
responsabilidades y recursos, se fijan mecanismos de coordinación y
se establecen líneas de autoridad. Es, en suma, un proceso a través
del cual se crea y se controla una estructura para alcanzar
determinados objetivos.
La segunda acepción del término organización la presenta como una
estructura social orientada a metas específicas. Alrededor de esta idea
han surgido numerosas definiciones. Unas muy sencillas, otras más
elaboradas.
Así, en el contexto de este manual entendemos la organización como
una formación social articulada, continua y formalmente constituida,
integrada por un conjunto preciso de miembros (los empleados y
directivos de la Aduana), quienes utilizando conocimientos y técnicas
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
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específicos, y desarrollando funciones diferentes, conjugan esfuerzos
con el propósito de alcanzar objetivos orientados a satisfacer alguna
de las necesidades básicas de la sociedad en la cual se halla inscrita
(la facilitación y el control del comercio exterior).
Para lograr sus objetivos, las organizaciones utilizan distintos tipos de
recursos (financieros, técnicos, materiales y humanos). El proceso de
combinar de manera óptima tales recursos para alcanzar aquellos fines
es lo que suele denominarse administración.
Estas y cualquier otra definición que se haga de administración,
contienen dos elementos comunes: la conducción de individuos y el
logro de objetivos.
Para destacar el aspecto de la coordinación y diferenciar el papel de
los recursos humanos con relación al resto de los recursos, preferimos
definir la administración como un proceso mediante el cual se coordina
el trabajo de un grupo de personas para alcanzar los objetivos
organizacionales, utilizando para tal fin recursos financieros materiales
y técnicos que la organización pone a su disposición.
Un administrador, entonces, no es otra cosa que una persona que
alcanza objetivos organizacionales a través de otras personas.
Estamos aquí usando el término administrador como status
ocupacional (posición que permite a un individuo dirigir a otros en la
consecución de fines), no como profesión (condición de una persona
que ha obtenido un grado académico en el área).
Como status ocupacional, administrador, directivo, manager y gerente
pueden usarse como términos intercambiables, debiendo aclarar, en
este caso, que el término gerente no se reduce a quienes ostentan
oficialmente esa denominación, sino a cualquier persona (un
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
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supervisor de línea, por ejemplo) que dirija a otros hacia el logro de
ciertos objetivos organizacionales.
Por su parte, gerencia y liderazgo, no son, definitivamente, términos
intercambiables. Aunque hay para quienes "administración" y
"liderazgo" son sinónimos, debe hacerse una distinción entre ambos
términos. Para efectos reales, puede haber líderes de grupos no
organizados en absoluto, mientras que sólo puede haber
administradores, tal como los concebimos aquí, en condiciones de
estructuras organizadas generadoras de funciones.
Distinguir entre liderazgo y administración ofrece importantes ventajas
analíticas. El liderazgo es un aspecto importante de la administración.
La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves
para ser administrador eficaz; así mismo, el pleno ejercicio de los
demás elementos esenciales de la administración (la realización de la
labor administrativa con todo lo que ésta entraña), tiene importantes
consecuencias en la certeza de que un administrador será un líder
eficaz, los administradores deben ejercer todas las funciones que
corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y
materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la
existencia de funciones claras y de cierto grado de autoridad en apoyo
a las acciones de los administradores.
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
74
Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la
diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están
sobreadministradas y sublideradas. Una persona quizás sea un
gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-,
pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas
tal vez sean líderes eficaces -con habilidad para desatar el entusiasmo
y la devolución-, pero carentes de las habilidades administrativas para
canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del
compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas
de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene
habilidades de líderes.
Los gerentes o directivos tienen que ser estrategas (planificación),
organizadores (procesos) y líderes (inspiradores, innovadores,
propiciadores del cambio).
Algunos autores consideran que el liderazgo forma parte, entre otras,
de las responsabilidades del gerente. El liderazgo es una parte
importante de la administración, pero no es la única. El liderazgo es un
proceso más general que la administración o gerencia. En esencia,
liderazgo es un concepto más amplio que administración. La
administración es una clase especial de liderazgo, regida por la
consecución de metas organizacionales.
Las tareas y las funciones de los líderes pueden ser diferentes de las
de los gerentes, como también lo son sus perspectivas, aptitudes,
evaluaciones de éxito y funciones dentro de la organización. En
numerosos casos, el liderazgo es un trabajo de tiempo completo, y
quienes tratan de ser gerentes y líderes al mismo tiempo tienen
dificultades para realizar ambas tareas en forma eficaz.
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75
Mientras un directivo trabaja para alcanzar las metas de la
organización, la función del líder consiste en definir nuevos objetivos,
revisar y reciclar los antiguos o emprender nuevas líneas de actuación.
IV.3. Funciones administrativas o gerenciales
Alcanzar objetivos organizacionales mediante la coordinación de los
esfuerzos individuales de otros, no es un proceso que pueda dejarse al
azar. Requiere la realización sistemática de un conjunto de actividades
que suelen agruparse en varias funciones administrativas o
gerenciales.
Hace un siglo Henry Fayol estableció cinco funciones administrativas:
planeación, organización, dirección, coordinación y control. Con el
correr del tiempo y el desarrollo del pensamiento gerencial, las citadas
funciones han quedado reducidas a cuatro. La mayoría de los autores
señalan las funciones de planificación, organización, dirección (o
liderazgo, o motivación) y control:
IV.3.1. Planificación
Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el
establecimiento de objetivos y metas, y el diseño de estrategias para
alcanzarlos. Los resultados de esta operación marcan el rumbo de la
organización: en esa dirección se encaminan los esfuerzos de sus
miembros.
Cuando la gerencia es vista como un proceso, la planificación es la
primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido
determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son
presentados como planes.
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
76
Los planes de una organización determinan su curso y proveen una
base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de
sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren
un tiempo, años a veces, para completarse, si es necesario, con
proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance puede
encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las
proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la
escala del tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento
de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. En el caso
de la Aduana española podrían verse representados por el Plan de
Prevención del Fraude (plurianual), por el Plan Anual de Control, o por
la planificación semanal de los funcionarios con turno horario en una
aduana aeroportuaria. Estos ejemplos representan extremos en la
extensión de tiempo cubierta por el proceso de planificación, y cada
uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la
organización.
Las personas pasan la mayor parte del tiempo tratando de planear
cómo van a desarrollar sus actividades, como van a alcanzar sus
metas y otras actividades menos importantes, y a veces gastan más
tiempo tratando de organizar su tiempo; pero también existen
personas metódicas que logran organizar su tiempo de tal forma que
logran sus objetivos y los desarrollan efectivamente.
Un buen gerente no puede ocuparse de todas sus obligaciones y debe
emplear muy bien su tiempo, además debe tener habilidades tales
como saber delegar, saber que es importante y que no lo es, que es
urgente y que no lo es, así como tener un excelente manejo de las
prioridades.
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Para llevar un buen control del tiempo y una buena administración del
tiempo se debe tener claro a donde se quiere llegar, de ahí la
importancia de plantear una visión, misión, objetivos y reconocer unas
debilidades y unas fortalezas reales.
IV.3.2. Organización
Esta función operacional da sentido práctico a los planes establecidos.
Abarca la conversión de objetivos en actividades concretas, la
asignación de actividades y recursos a personas y grupos, el
establecimiento de mecanismos de coordinación y autoridad (arreglos
estructurales) y la fijación de procedimientos para la toma de
decisiones.
Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos
han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función
de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar
adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase
de organización que se haya establecido, determina, en buena medida,
el que los planes sean integralmente apropiados. A su vez los objetivos
de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización,
ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura
de la organización. Una empresa cuyos objetivos son proveer techo y
alimento al público viajero, necesita una organización completamente
diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural
por medio de un gasoducto.
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
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IV.3.3. Dirección
Es la activación, orientación y mantenimiento del esfuerzo humano
para dar cumplimiento a los planes. Incluye la motivación de las
personas para la realización de sus labores, la instauración de un
liderazgo como guía, la coordinación de los esfuerzos individuales
hacia el logro de objetivos comunes y el tratamiento de conflictos.
Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación,
liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos
términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican
claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores
humanos de una organización. Es por el resultado de los esfuerzos de
cada miembro de una organización por lo que ésta logra cumplir sus
propósitos. De ahí que dirigir la organización de manera que se
alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, sea una
función fundamental del proceso gerencial.
IV.3.4. Control
La función de control busca asegurar que los resultados obtenidos en
un determinado momento se ajusten a las exigencias de los planes.
Incluye el monitoreo de actividades, comparación de resultados con
metas propuestas, corrección de desviaciones y retroalimentación para
redefinición de objetivos o estrategias, si fuera necesario.
Su propósito inmediato es medir, cualitativa y cuantitativamente, la
ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado
de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción
correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con las
normas establecidas. La función de control es ejercida
continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
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organización y dirección, está más íntimamente asociada con la
función de planificación.
La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un
replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del
proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo
continuo de planeamiento-control-planeamiento.
Figura Nº 4.1. Las funciones administrativas según Fallol
Elaborado por: Alberto García Valera
IV.4 Roles gerenciales
Mintzberg (1986), estableció diez roles que todo gerente desempeña
cotidianamente. Los agrupó en tres conjuntos:
IV.4.1. Roles interpersonales
Estos papeles están asociados con la interacción del gerente con otros
miembros de la organización: superiores, subordinados, iguales y
personas externas a la organización.
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
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1. Figura ceremonial: como “cabeza” de la organización o la unidad,
la representa formal y simbólicamente tanto interna como
externamente.
2. Líder-gerente motivador: como responsable del trabajo de las
personas que integran su organización o su unidad, el gerente tiene
autoridad para contratar, adiestrar, motivar y retroalimentar a los
trabajadores, además de conciliar las necesidades individuales de sus
subordinados con las de la organización.
3. Enlace: como representante de la organización o unidad, el gerente
establece contactos al margen de la cadena formal de mando. Tales
interacciones le brindan la posibilidad de obtener información útil para
la toma de decisiones.
IV.4.2. Roles informativos
Son los roles relacionados con la recepción, procesamiento y
transmisión de información. La posición del gerente en la jerarquía
organizacional le permite tejer una red de contactos (externos e
internos) que le da acceso a información a la que, por lo general, no
acceden los otros integrantes de su equipo.
1. Monitor: recoge información tanto interna como externa, gracias a
la red de contactos personales. Una buena parte de esa información le
llega de manera verbal e informal.
2. Diseminador: comparte y distribuye entre los miembros de su
organización o su unidad información útil proveniente de sus contactos
externos.
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3. Vocero: envía información a personas ajenas a su organización o
unidad. En otras palabras, transmite información desde su
organización al entorno o desde su unidad a otras instancias de la
organización.
IV.4.3. Roles decisorios
Es un conjunto de obligaciones y derechos vinculados con la toma de
decisiones. El gerente utiliza la información disponible para
fundamentar la escogencia de opciones entre diferentes alternativas.
1. Emprendedor: genera iniciativas para adaptar la organización o
unidad que dirige a las cambiantes condiciones del entorno. Por lo
general, los proyectos que gerencia son varios y normalmente se
encuentran en distintas etapas de desarrollo.
2. Manejador de perturbaciones: atiende alteraciones imprevisibles
que generan alta presión en el seno de su organización o unidad:
conflictos internos, bancarrota de un cliente importante, desastres o
accidentes, por ejemplo.
3. Distribuidor de recursos: asigna recursos de distinta naturaleza
al interior de la organización o unidad. Quizás el recurso más
importante sea su propio tiempo. Este papel también tiene que ver con
la autorización de decisiones de otros y con la necesidad de garantizar
la coherencia de tales decisiones con la estrategia general de la unidad
organizativa que dirige.
4. Negociador: atiende y negocia situaciones de competencia o
conflicto, tanto internamente (en el seno de la organización o la unidad
que dirige) como con entes externos a su unidad organizativa.
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Esta forma de ver el trabajo de los directivos es de mucha utilidad
cuando se trata de determinar las habilidades que un gerente potencial
o en ejercicio debe desarrollar para garantizar eficiencia en su
desempeño.
IV.4. Habilidades gerenciales aduaneras
Para el cumplimiento eficiente de sus funciones o el desempeño
exitoso de sus roles, el gerente necesita desarrollar determinadas
habilidades. Robert Katz en 1986 determinó que los directivos deben
desarrollar tres tipos de habilidades.
IV.5.1. Habilidad técnica
Hace referencia a los conocimientos especializados en el área
específica de trabajo (obtenidos por el estudio y/o la experiencia), y a
la capacidad para analizar problemas mediante el uso de herramientas
y técnicas de esa especialidad.
IV.5.2. Habilidad humanística (sensibilidad)
Es el conjunto de aptitudes necesarias para relacionarse con otras
personas y trabajar en grupos hacia el logro de objetivos comunes.
Incluye el autoconocimiento (conciencia de sus propias actitudes,
posiciones y conceptos), la empatía y las habilidades para la
comunicación.
IV.5.3. Habilidad conceptual
Es la capacidad para entender la organización como un todo (en
términos de sistemas), para leer el entorno y para diseñar nuevos
modelos de organización y conducción.
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Katz determinó que la importancia relativa de estas habilidades varía
según el nivel gerencial. En términos generales, la habilidad técnica es
crucial en los niveles inferiores de mando (supervisores). Y pierde
relevancia a medida que se asciende en la jerarquía organizacional.
Con la habilidad conceptual sucede lo contrario: su importancia se
acrecienta mientras más elevado sea el nivel del directivo. La habilidad
humanística es esencial en todos los niveles, aunque parece tener
mayor importancia en los niveles más bajos, donde es más frecuente
la interacción entre gerentes y subordinados.
Este planteamiento sugiere que para la selección, colocación y
capacitación de directivos, debe tenerse como referencia el nivel en el
cual actuará, para determinar qué tipo de habilidad fundamental
requiere.
IV.5.4. Habilidades requeridas al Gerente Aduanero
El Gerente operativo es la persona que día a día tiene la
responsabilidad de manejar la parte operacional del negocio aduanero:
Él o Ella tendrán muchos conocimientos en las operaciones aduaneras
o al menos en una de sus especialidades. Alternativamente serán
gerentes medios en una de las unidades gubernamentales o área de
soporte. En la práctica será una persona de la alta gerencia en la
oficina o puerto con gran capacidad de manejo de equipo.
Debe, a juicio del Programa Picard, tener las siguientes habilidades:
I. LIDERAZGO: Habilidad para comunicar la dirección que tomará
el negocio en todos los niveles. Asimilar un análisis crítico,
información compleja para proveer visión y claro discernimiento.
La habilidad para delegar responsabilidad, monitorear y ajustar
inteligentemente.
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
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II. MOTIVACIÓN: Capacidad de actuar y comunicarse de manera
que favorezca la participación y el compromiso de otros en la
dirección deseada. Capacidad de alentar e inspirar a otros.
III. Capacidad de RECOPILAR Y ASIMILAR INFORMACIÓN de
una gran variedad de fuentes, para analizar operacionalmente y
orientar las acciones de control y aplicación.
IV. TOMA DE DECISIONES: Capacidad de utilizar información,
valorar riesgos, el equilibrio contra los requisitos operacionales,
poner una dirección y establecer objetivos claros para que otros
los empleen según la necesidad del negocio.
V. SOLUCIÓN DE PROBLEMAS: Capacidad de trabajar sólo o en
equipo e identificar todos los aspectos de alguna situación,
considerar las opciones y desarrollar la solución que mejor cubra
la necesidad del negocio.
VI. COMUNICACIÓN DE INFORMACIÓN E IDEAS: Habilidad de
explicar claramente los requerimientos a otros, en una amplia
variedad de niveles de forma que refleje los diferentes puntos de
vista, que los una completamente en el proceso y que sea
concordante con la situación y las necesidades del negocio.
Habilidad de escuchar activamente a un amplio rango de puntos
de vista y crear un ambiente en el que se debata racionalmente
los problemas e influenciar diferentes opiniones.
VII. HABILIDADES DE NEGOCIACIÓN: La habilidad de negociar
con un amplio rango de individuos para obtener los recursos o
los cambios requeridos por el negocio (tanto comerciales como
de desenvolvimiento).
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
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VIII. GARANTIZAR LA INTEGRIDAD: Ser inflexibles y ejemplares
en términos de integridad y ética.
IX. MANEJO DEL TIEMPO: Para identificar las maneras de evaluar
el tiempo utilizado para hacerlo más eficiente y efectivo.
X. HABILIDADES TÉCNICAS Y DE EMPLEO ADECUADO DE
LENGUAJES EXTRANJEROS: Habilidad de reflejar y revisar el
desempeño del personal, que facilite la relación con aduanas de
otros países.
IV.6. Niveles de Gerencia en la Administración
El gerente es la persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una
organización. En esa persona se encomienda la labor de cuidar,
supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando
están.
IV.6.1. Gerentes de Primera Línea
Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el
nivel más bajo de una organización, se llaman gerentes de primera
línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a empleados
que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos
ejemplos de gerente de primera línea serían el jefe o el supervisor de
producción de una planta fabril, el supervisor técnico de un
departamento de investigación y el supervisor de una oficina grande.
Con frecuencia; los gerentes de primera línea reciben el nombre de
"supervisores". El director de una escuela también es un gerente de
primer nivel, al igual que un administrador de una aduana
aeroportuaria o terrestre.
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
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IV.6.2. Gerentes Medios
El término gerencia media incluye varios niveles de una organización.
Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de
niveles más bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones.
La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las
actividades que sirven para poner en práctica las políticas de su
organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las
capacidades de sus patrones. Podría corresponderse con un Director
Regional de Aduanas.
IV.6.3. Gerente y líder estratégico (Nivel Maestro)
Ésta es la persona que mira más allá del negocio y proporciona la
dirección de la organización.
Su tarea es tratar con el gobierno y tenedores de apuestas externos
por influenciar, fijar y comunicar la política bajo la cual la
Organización, por ejemplo de las Aduanas del país o región, funciona y
es responsable de su funcionamiento.
En la práctica, esta será una persona en el nivel de director general o
un miembro de la gerencia superior en la práctica de soporte de
división/dirección de una política.
IV.7. Recomendaciones fundamentales del comportamiento
organizacional
Sea cual sea el nivel jerárquico que ocupe el gerente (supervisor,
directivo medio o alto ejecutivo), su labor implica relación con otros
individuos en el marco de una organización. La capacidad para
describir, explicar, predecir y, hasta donde sea permitido, controlar la
conducta del hombre en el trabajo, cobra entonces especial relevancia.
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
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El comportamiento organizacional, como disciplina, provee a los
gerentes de conocimientos y técnicas para abordar esa compleja tarea.
El comportamiento organizacional tiene su fundamento filosófico en
una serie de conceptos sobre la naturaleza de las personas y de las
organizaciones. Tales conceptos orientan al gerente en la comprensión
de la conducta suya y de los otros y en el entendimiento de las
organizaciones. Y, por supuesto, sirven de guías orientadoras de su
conducta.
La base fundamental de un buen gerente es la medida de la
eficiencia y la eficacia que éste tenga para lograr las metas de
la organización. Es la capacidad que tiene de reducir al mínimo los
recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización (hacer
las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados
(hacer lo que se debe hacer).
Cabe decir que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de
eficacia, de manera tal que un gerente ineficaz no puede alcanzar las
metas de la organización. La eficacia es la clave del éxito de las
organizaciones. Pero el ser gerente no sólo es dirigir actividades, ser
gerente también implica ser un buen líder, es saber el proceso de
cómo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del
grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos
debe saber cómo usar las diferentes formas del poder para influir en la
conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo
que se quiere lograr y hacia donde va.
Entonces gerencia y liderazgo son elementos que se deben
combinar para el logro de su fin común, que permiten el
aprendizaje de diferentes técnicas que permitan a la persona tener su
desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de
cooperación con eficacia y eficiencia para obtener el éxito común.
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 4 Módulo 1
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Los hombres y mujeres que han asumido roles como líderes políticos,
militares, académicos, deportistas y comerciales –y así debería ser con
los líderes de las aduanas-, han forjado durante toda la historia el
estilo de vida, la grandeza y el destino de las naciones y continentes.
Ha habido líderes buenos y malos, líderes ricos y pobres, jóvenes y
viejos. Hay muchos líderes en nuestro mundo de hoy, y sin tomar en
cuenta las áreas vocacionales que sirven, tienen varias características
en común: Todos son personas altamente motivadas que se
esfuerzan en alcanzar altos objetivos para sus seguidores y establecen
elevados estándares de desempeño para ellos mismos. Son personas
curiosas, enérgicas y retadas por los problemas no resueltos que los
rodean; y ansiosamente reúnen todas sus energías y recursos para
superar cualesquiera barreras que estorben la realización de sus
objetivos.
Los líderes de más éxito en toda organización ejecutan tareas y actúan
en una forma que proporciona a sus seguidores satisfacción y
realización al ejecutar el trabajo requerido y llegar al objetivo. Los
líderes activan "la voluntad de hacer" de una persona, muestran el
camino y guían a los miembros del grupo hacia la realización del
mismo. Como observó astutamente el redactor del Eclesiastés, "En
donde no hay visión, la gente perece". Los líderes proporcionan visión
a sus seguidores, y la dirección es un ingrediente necesario para la
administración de éxito.
Apostemos por tanto por ejercer de forma efectiva nuestro liderazgo
en la organización y ayudar a nuestras Aduanas a, con una visión de
hacía donde debemos dirigirla, señalar su misión actual y futura.
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Síntesis de la Unidad
El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través
de procesos de comunicación, al logro de una o varias metas.
El líder debe, en el ámbito aduanero, comprender las tendencias
económicas y políticas del entorno y su impacto en la administración
aduanera, poseer capacidad para formular estrategias (misión-visión),
identificar los factores para la implementación de cambios
organizacionales en la Aduana y fomentar una cultura de servicio al
cliente interno (el operador aduanero) y externo (el ciudadano) de la
Aduana.
La mayor parte de las organizaciones están “sobreadministradas”
y “sublidereadas”. Una persona quizás sea un gerente eficaz, pero
carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal
vez sean líder eficaces -con habilidad para desatar el entusiasmo y la
devolución-, pero carentes de las habilidades administrativas para
canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del
compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas
de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene
habilidades de líderes.
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Referencias bibliográficas
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• Lewin, Kurt (1951). La teoría del campo en la ciencia social. Ed.
Paidos.
• Levicki, Cyril (1998). El gen del liderazgo. Panorama Editorial.
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llave a la excelencia del liderazgo. Amazon.
• Fernando Salazar (2011). Luchando con el elefante. Editorial
Deauno.com.
