Liderazgo

El liderazgo es uno de los temas que, en el ámbito de los negocios, es ampliamente tratado y estudiado. Numerosos libros, artículos y expertos continuamente cubren aspectos del liderazgo, especialmente lo relacionado con la naturaleza y comportamiento de los buenos líderes, y con la estructura y características de las organizaciones en las que estos se desempeñan y desarrollan.

Sin embargo, a pesar de todo esto, sigue siendo uno de los fenómenos menos entendidos.

Como definición, tenemos que el liderazgo es la capacidad de establecer la dirección e influenciar y alinear a los demás hacia un mismo fin, motivándolos y comprometiéndolos hacia la acción y haciéndolos responsables por su desempeño.

El estudio del liderazgo tiene muchas vertientes, incluyendo el estudio de los tipos o estilos de liderazgo (o la forma de autoridad), las características de comportamiento y personalidad de los líderes y la formación de los líderes (los líderes nacen o se hacen?), entre otros.

Uno de los aspectos que más da de qué hablar es la necesidad que tienen las organizaciones de contar con líderes y gerentes. A tal efecto, Bruce Henderson indica que "la función de gerencia trata con lo que la organización debería hacer, la de liderazgo con la motivación de la organización para hacer los que debería hacer". O como lo dice Warren Bennis, "los gerentes hacen las cosas bien, los líderes hacen lo correcto.

Las dos funciones del líder la relativa a las tareas y la de mantener el grupo se suelen expresar mediante dos estilos de liderazgo. Los gerentes que tienen un estilo orientado a las tareas y supervisan, estrechamente a los empleados, con objeto de asegurarse de que la tarea es efectuada en forma satisfactoria y los gerentes que tiene un estilo más orientados a los empleados, por lo tanto conceden mayor importancia a motivar a los subordinados que a controlarlos.

Teoría de la atribución del liderazgo , afirma que el liderazgo simplemente es una atribución que la gente formula respecto de otros individuos.

El líder carismático o transformador. Reciben el nombre de líderes carismáticos o transformadores las personas que tienen un impacto excepcional en sus organizaciones, el líder carismático tiene una confianza muy elevada en sí mismos, dominio y fuertes convicciones en sus creencias.

 El liderazgo  transaccional en comparación  con  el liderazgo transformacional: B dirección, de metas establecidas, mediante la clarificación de los requerimientos de papeles o tareas a desarrollar.   

Muchas veces, el liderazgo se confunde con poder y autoridad. El poder es "la capacidad de forzar o coaccionar a alguien para que éste, aunque preferiría no hacerlo, haga tu voluntad debido a tu posición o tu fuerza". Por el contrario, autoridad es "el arte de conseguir que la gente haga, voluntariamente, lo que tu quieres debido a tu influencia personal".

Se puede estar en una posición de poder y no tener autoridad sobre la gente. Y a la inversa, se puede tener autoridad sobre la gente y no estar en una posición de poder. El poder su  puede comprar y vender, se puede dar y quitar. La autoridad tiene que ver con lo que uno es como persona, con el carácter y con la influencia que ha ido forjando en la gente.

Teorías del liderazgo  conceden mayor importancia a motivar a los subordinados que a controlarlos.

Motivación

 

Entendida como el motor de la productividad, la motivación es un tema que las personas o las empresas no puede evadir, por cuanto la gente o las empresas se siente estimuladas a progresar, por medio de los impulsos los cuales estimulan a lograr objetivos específicos.

Aunque la motivación es casi que un proceso interno que afecta la conducta de los individuos, los administradores aprovechad situaciones a las cuales se ven abocados para aumentar el rendimiento de sus empresas, aunque de todas formas las personas actúan y ven estos estímulos de forma diferente, son una medida cautelar para mejorar su empresa y poder llevar de alguna forma a todas las personas a centrarse en objetivos comunes.

Se ha planteado que la habilidad es el poder de saber hacer las cosas, mientras que la motivación esquerer hacer las cosas. En este orden de ideas, podría decirse que la habilidad se obtiene como resultado de tener las siguientes aptitudes:

Educación

Formación

Conocimiento

Entrenamiento

Experiencia

Interés

Destreza

El talento humano que presenta las actitudes descritas, es un buen candidato para que el líder lo motive y obtenga de él un buen desempeño en el trabajo al usar sus habilidades en beneficio de la Empresa. La motivación produce una reacción en cadena que se inicia con el deseo interno de satisfacer necesidades que dan lugar a la fijación de metas, que provocan acciones tendientes a su logro y por ende, a la satisfacción de esas necesidades.

Por lo tanto, motivar es ejecutar acciones tendientes a lograr reacciones, es inducir al trabajador aactuar; función que le corresponde al líder, si se tiene en cuenta que es él quien debe buscar cuáles son estas acciones llamadas motivadores, que debe utilizar para lograr que su personal reaccione. Para lograr que una organización sea productiva es necesario que el líder valore que el trabajador es su recurso más importante, y por ello debe propender por la constante satisfacción de las necesidades de los mismos.

Actualmente la modernización de ¡as empresas, ha provocado que los empleados posean mayores conocimientos y habilidades que pueden convertirse en contribuciones significativas al mejoramiento de la calidad y productividad; que deben ser aprovechados proporcionando un ambiente y condiciones adecuadas que motiven al empleado a usar sus habilidades en la optimización del desempeño laboral.

 

Una gran tendencia en la empresa moderna es el que lodos piensen y participen democráticamente en la solución de los problemas de su área de trabajo. Cada quién en la medida de su responsabilidad y nivel jerárquico, pero siempre bajo la idea de trabajo en equipo, lo cual no sólo debe representar la suma aritmética de la capacidad de cada individuo que lo integre, sino que mediante el esfuerzo conjunto se logre desarrollar una sinergia que eleve el potencial del grupo.

La falta de motivación produce ineficiencia y monotonía en el trabajo, improductividad y mala calidad en el servicio y como resultado de todo esto, un alto porcentaje en la rotación de personal. La mayoría de las necesidades de un empleado se satisfacen cuando éste siente que tiene un empleo seguro que le permite estabilidad en su medio y consistencia en su economía familiar.

 

 

TEORÍA  DE   LA   MOTIVACIÓN   CON   BASE   EN   LAS NECESIDADES DE Mc. CLELLAND.

Identifica tres tipos de necesidades básicas de motivación.

1. Necesidad de poder: Las personas que tienen este tipo de necesidades presentan una gran preocupación por ejercer influencia y control. Estas personas buscan posiciones de liderazgo.

2. Necesidades de afiliación: Las personas con estas necesidades obtienen placer de ser amados y tienden a entrar en dolor cuando son rechazados por un grupo social, se preocupan por mantener relaciones sociales y agradables, disfrutan de situaciones de intimidad y comprensión. Están listos para ayudar en problemas y disfrutan de una interacción con los demás.

Necesidades de logros: Estas personas tienen intenso deseo de éxito y gran temor del fracaso. Quieren enfrentar retos y se fijan metas moderadamente difíciles. Consideran el riesgo de forma realista y prefieren analizar y evaluar los problemas. Dichas personas trabajan muchas horas y no se preocupan por el fracaso. 

Lección 02

MISIÓN

Hace referencia a la definición del campo de acción de la empresa, es decir, la delimitación de las fronteras hasta donde llega el negocio, dentro de las posibilidades empresariales dadas por el sistema económico. La misión es la que operacionaliza la visión. La misión es la formulación de los propósitos de una organización que la distingue de otros negocios, en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano, tecnología que soporta el logro de éstos propósitos.

La misión por lo tanto debe ser claramente formulada, difundida y conocida por todos los colaboradores, los comportamientos de la organización deben ser consecuentes con la misión. La misión no puede convertirse en una frase o en formulaciones que aparecen en las oficinas de la compañía, la misión de una empresa debe inducir comportamientos, crear compromisos con la sociedad

• Estrategias: constituidas por el conjunto de acciones que toma la empresa para hacer frente a la para la empresa situación del entorno; con ellas, en el futuro se generan los resultados. Diseñar estrategias no es tarea fácil, se requiere de estrategas en todos los niveles o liderando todas las funciones de la organización si se tiene en cuenta que cada vez más personas de diferentes cargos, tienen más participación en las decisiones de largo plazo de la compañía, debemos de considerar por lo tanto, que ellos son parte integral de los estrategas de una empresa.

El proceso de planeación estratégica debe ser lo más participativo posible, de tal manera que, todos los colaboradores se sientan comprometidos con los valores, la visión, la misión y los objetivos de la organización. La planeación estratégica más que un mecanismo para elaborar planes, es un proceso que debe conducir a una manera de PENSAR ESTRATÉGICA, la creación de un sistema gerencial, inspirado en una cultura estratégica. La gestión estratégica requiere de líderes y esos son los estrategas, por ello el estratega debe tener un nivel de inteligencia y formación general por encima del promedio, una gran capacidad analítica, debe ser un excelente comunicador, con dotes de liderazgo y en especial ser una persona capaz de comprometerse con el logro de los objetivos de la empresa. Además, requiere de buenas relaciones interpersonales para que pueda integrar a las personas con las cuales trabaja alrededor de las metas propuestas. Crear y desarrollar estrategas es el gran reto de las empresas hacia el futuro.

Cultura organizativa: es el conjunto de ideas, valores, formas de lenguaje, mitos y ritos que tipifican la vida de una empresa. Como tal, es el producto de la interacción de la gente internamente y del medio cultural en el que opera la empresa.

Diagnóstico estratégico: el diagnóstico estratégico servirá de marco de referencia para el análisis de la situación actual de la compañía tanto internamente como frente a su entorno. Para ello, es indispensable obtener y procesar información sobre el entorno con el fin de identificar allí oportunidades y amenazas, así como sobre las condiciones, fortalezas y debilidades internas de la organización.

El análisis de oportunidades y amenazas ha de conducir al análisis DOFA, el cual permitirá a la organización definir estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse y prepararse para aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las amenazas, este análisis es el gran aporte del DOFA.

El diagnóstico estratégico incluye por tanto la auditoria del entorno de la competencia, de la cultura corporativa y de las fortalezas y debilidades internas. En la realización del DOFA son muchas las variables que pueden intervenir. Por ello, en su identificación y estudios es indispensable establecer cada uno de los indicadores y variables definiéndolos en términos de su importancia y de su impacto en el éxito o fracaso de una organización.

A partir del DOFA y del análisis de vulnerabilidad efectuados en el diagnóstico, la compañía define los vectores de su comportamiento futuro en el mercado, El análisis vectorial de crecimiento; estudia el comportamiento de su portafolio de producto, define los objetivos globales de la compañía y determina las estrategias globales y los proyectos estratégicos que le permitan lograr eficiente y eficazmente su misión.

 Lectura 03

La organización matricial

La organización matricial, también conocida como administración de proyectos o productos, es uno de más de los tipos de departamentalización. Sin embargo, como se explicará más adelante, la administración de proyectos no necesariamente implica por sí misma una rejilla o matriz. La esencia de la organización matricial es normalmente la combinación en la misma estructura organizacional de los patrones de departamentalización funcional y de proyectos o productos. En la organización matricial de un departamento de ingeniería, sobre los administradores funcionales a cargo de las funciones de ingeniería se encuentran los administradores de proyectos, responsables del producto final. Esta modalidad es común en las áreas de ingeniería e investigación y desarrollo.

De apoyo necesario para la medida que las compañías se interesan crecientemente en los resultados finales (esto es, en el producto final o en un proyecto terminado), han surgido presiones para establecer las responsabilidades de asegurar esos resultados finales. Esto

puede lograrse, por supuesto, mediante la organización en las líneas tradicionales de departamentos de productos. Incluso en ingeniería suele precederse de esta manera, asignando a un administrador de proyecto la responsabilidad sobre todo el personal de ingeniería y el cumplimiento íntegro de un proyecto.

Las razones de la existencia de una organización matricial en la administración de productos comerciales o industriales pueden ser un tanto diferentes. La dirección general de una compañía fabricante de jabones y detergentes, por ejemplo, podría desear la asignación de responsabilidades individuales sobre utilidades por marca o producto. Si la compañía sólo tiene una marca o producto, obviamente no habría problema, dado que la responsabilidad de las utilidades recaería en el director general. Si está organizada como una división de productos integrada (investigación, comercialización, manufactura) la responsabilidad de las utilidades recaerá en el gerente divisional. Pero si tal como ocurriría en una compañía fabricante de jabones y detergentes con múltiples productos, la tecnología y la economía hacen imposible la existencia de plantas manufactureras separadas o fuerzas de ventas por producto, el medio para la atribución de cierto grado de responsabilidad sobre las utilidades es sobreponer de alguna manera a un gerente de producto responsable de las utilidades de una marca de producto dado.

1.4.1 Problemas de la administración matricial

Problemas más frecuentes de la administración matricial.

1.   Conflictos permanentes entre administradores funcionales y de proyectos, dado que ambos grupos deben competir entre sí por la obtención de recursos limitados (financieros y humanos, por ejemplo) Además de la posibilidad de que los miembros del equipo encargado de un proyecto se topen con funciones ambiguas.

 

2.   Posibilidad de que los conflictos, ambigüedad y sobrecarga de funciones resulten en tensiones tanto para los administradores funcionales y de proyectos como para los miembros de sus equipos.

 

3.  Posibilidad de que el equilibrio de autoridad y poder, así como de que la influencia horizontal y vertical de los administradores de proyectos y funcionales, también generen problemas en las organizaciones matriciales. Sí por ejemplo, el administrador funcional ejerce excesivo poder, probablemente se les conceda menor prioridad a las labores de un proyecto en particular, con lo que se retrasaría su realización. A su vez un desequilibrio de autoridad a favor del administrador del proyecto podría resultar en ineficiencias. Quizá se le pediría con frecuencia al administrador funcional, que modifique la disposición de la maquinaria en respuesta a las necesidades de diversos proyectos.

4. Posibilidad de que, a causa de los conflictos potenciales, los administradores opten por protegerse contra atribuciones de culpabilidad mediante el recurso de registrarlo todo por escrito, con el consecuente incremento de !os costos administrativos.

 

5.   Necesidad de abundantes y prolongadas reuniones.

La administración matricial puede ser más efectiva si se sigue estas indicaciones:

- Definir los objetivos del proyecto o tarea

- Precisar las funciones, autoridad y responsabilidades de administradores y   miembros de equipo

- Tomar las medidas  necesarias para que la influencia se base en conocimientos e información, no en el rango

- Equilibrar el poder de los administradores funcionales y de los de proyectos

La organización virtual

La organización virtual es un concepto amplio según el cual un grupo de empresas o personas independientes se conectan entre sí por medio de la tecnología de la información. Tales empresas pueden ser proveedores, clientes e incluso compañías rivales. El propósito de la organización virtual es conseguir acceso a los recursos de oirás empresas., obtener flexibilidad, reducir riesgos o responder velozmente a las necesidades del mercado. Las organizaciones virtuales coordinan sus actividades a través del mercado en el que cada parte ofrece en venta sus bienes y servicios. La Organización Virtual contrata la mayor parte las funciones comerciales. La integración a través de oficinas virtuales, posibilita la generación de valor agregado, una reducción de costos y la agilización de procesos.

Algunas ventajas del trabajo virtual. La integración de clientes, proveedores y empleados a través de oficinas virtuales, posibilita la generación de valor agregado, una reducción de costos y la agilización de procesos.

La Organización Virtual presenta ventajas y desventajas. El caso que a continuación se presenta permite ilustrar esta situación: Los principales componentes de la computadora personal (PC) desarrollada por IBM en 1981 procedían de otras compañías. Esto le permitió a IBM comercializar el producto en 15 meses. El microprocesador le fue comprado a Intel, mientras que Microsoft desarrolló el software. La arquitectura "abierta" instituida de este modo se basó en normas ampliamente conocidas, de manera que los componentes podían adquirirse con muchos proveedores distintos. Gracias a! hecho de haber recurrido a partes externas, IBM tuvo que invertir poco en su estrategia descentralizada. Pero la estrategia de la arquitectura abierta habría de revelar más tarde sus aspectos negativos. Otras empresas

estuvieron en condiciones de comprar microprocesadores directamente a Intel y a Microsoft, junto con el software del sistema operativo.

Las Organizaciones Virtuales pueden carecer de organigrama y hasta de una sede central para sus oficinas. Es probable que las bibliotecas modernas dejen de ser edificios con cientos de libreros. Quizá la gente nunca se vea obligada a visitar una biblioteca; una base de datos, una computadora, un módem y una contraseña serán todo lo que necesite para obtener acceso a ellas. La universidad abierta de Inglaterra es un ejemplo de universidad sin instalaciones, Cuenta ciertamente con una sede para su cuerpo administrativo, pero no para sus estudiantes. Estos se hallan dispersos por todo el mundo, lo mismo que los profesores. Unos y otros no se conocerán personalmente jamás. Las posibilidades tecnológicas que ello ofrece son asombrosas, pero ¿cómo administrar a personas a las que nunca vemos?, aún existen muchas preguntas alrededor de las organizaciones virtuales, el sector financiero ha manejado en parte su negocio de manera virtual por ejemplo la banca electrónica.

La globalización económica y la integración de mercados, hacen que las instituciones cumplan una importante tarea de intermediación bancaria y que las empresas emprendan un proceso de automatización que es sinónimo de eficiencia.

Modernización y automatización, dos términos afines al negocio financiero identifican hoy una actividad básica para la vida de las personas, las empresas y las naciones. La banca electrónica es una antesala a la realidad virtual que caracteriza al siglo XXI, y que se convirtió en una herramienta primordial en cualquier estrategia de productividad y/o competitividad.

El rápido y sorprendente desarrollo de las comunicaciones junto a efectivos mecanismos para guardar y administrar información, en conjunto tienen su mayor aplicación en las operaciones financieras pasivas o activas, nacionales o mundiales, tradicionales o especializadas y en general, en transacciones donde ya no se requiere la presencia física de medio circulante.

Enfoque de redes

Sthephen P. Robbinz la define como;"Una organización pequeña y centralizada que depende de otras organizaciones paira realizar sus funciones básicas de negocio sobre bases contractuales". La estructura red permite a la administración gran flexibilidad para responder a la nueva tecnología, la moda o la competencia extranjera de bajo cosió, una organización centralizada pequeña que depende de otras organizaciones para realizar la producción, distribución, mercadeo, u otras funciones vitales sobre una base contractual. La estructura de red es una opción viable para la organización pequeña.

La red representa un marcado contraste con las estructuras divisionales que cuentan con numerosos niveles de administración vertical y aquellas con las que las organizaciones buscan controlar su destino a través de la propiedad. La organización de red no es apropiada para todos los entornos. Se ajusta en compañías industriales como las jugueteras o del vestido que requieren muy alta flexibilidad par responder con rapidez a los cambios del mercado. También se adapta a empresas cuyas operaciones de producción requieren de

mano de obra de bajo cosió y puede ser conseguida contratándola con proveedores extranjeros. Desde el punto de vista negativo, la administración de estructuras de red carece del control estrecho sobre las operaciones de producción que existe en organizaciones más tradicionales. La confiabilidad en el abastecimiento es también menos previsible. Finalmente, cualquier innovación de diseño que una organización de red adquiera siempre estará sujeta a ser «hurtada». Es muy difícil, si no imposible, conservar bajo custodia innovaciones que están bajo la dirección de la administración de otras organizaciones.

Las estructuras en red, inicialmente en forma individual bancos y corporaciones emprendieron su programa de automatización, primero a nivel interno con la incorporación de hardware y software para integrar la información de las sucursales, después a los clientes con cajeros automáticos y cuentas en línea.

El Banco de Colombia dio al servicio el primer cajero automático en Colombia en Unicentro. Fue el punto de partida para una rápida y exitosa sistematización financiera, factor determinante de competitividad en el sector financiero nacional.

En forma gradual, cada entidad instaló sus propios cajeros, pero ante la inversión requerida y la necesidad de ampliar la cobertura del servicio electrónico, surgieron las redes de cajeros, hasta hoy llegar a una total integración que permite utilizar cualquier tarjeta débito o de crédito en cualquier Servibanca, ATH y Redeban. Redes de cajeros automáticos a los cuales están vinculados todos los bancos y CAV como asociados o socios y como tales son parte básica en la infraestructura y funcionamiento de la banca electrónica en el país.

Con cerca de 2.500 cajeros que mensualmente realizan más de 17 millones de operaciones (la mayoría retiros en efectivo y consulta de saldo), la actividad financiera en Colombia muestra uno de los altos índices de automatización en Colombia.

Las organizaciones deben funcionar sin fronteras, la organización que busca eliminar la cadena de mando, tiene tramos de control ilimitados y reemplaza los departamentos, con equipos a los que se han cedido facultades. Jack Welch, presidente del consejo de administración de General Electric, acuñó el término de organización sin fronteras, para describir lo que él deseaba que G. E. llegara a ser. Welch quería convertir en una "tienda de abarrotes de $60 mil millones para la familia".  Es decir, a pesar de su monstruoso tamaño, deseaba eliminar los límites verticales y horizontales dentro de G, E. y romper las barreras externas entre las compañías y sus clientes y proveedores. La organización sin fronteras busca eliminar la cadena de mando, tener tramos ilimitados de control y reemplazar a los departamentos con equipos a los que se les da autonomía y poder, para enfrentar la competitividad a nivel global.

Las organizaciones se adaptan dependiendo de las estrategias diseñadas a nivel competitivo, cada día las estructuras son flexibles, menos complejas tos niveles directos se reducen, se deben achatar las organizaciones deben tienden a ser planas, con un enfoque global.

 

- Seleccionar para el proyecto un administrador experimentado capaz de ejercer liderazgo

- Promover el desarrollo tanto de la organización como del equipo

- Establecer controles de costos, tiempo y calidad apropiados que señalen oportunamente el incumplimiento de normas

- Compensar con justicia a los administradores de proyectos y a los miembros de sus equipos

1

8. La comunidad Unadista comparte un metalenguaje (cursos, tutorías trabajo de grupo) que la diferencia de otras universidades. Esto se relaciona con:

Seleccione una respuesta.

a. Tecnología b. Cultura c. Misión d. Mediación

2

A continuación, usted encontrará preguntas que se desarrollan en torno a un enunciado, problema o contexto, frente al cual, usted debe seleccionar aquella que responde correctamente a la pregunta planteada entre cuatro opciones identificadas con las letras A, B, C, D.

Cuando se aplica el DOFA intervienen muchas variable algunas de ellas no pueden ser controlada por la empresas ¿Esta pueden ser?

Seleccione una respuesta.

a. Competencia y recursos humanos b. Tecnología y competencia c. Tecnología y precios d. Normas del Gobierno y precios

3

7. El diagnóstico estratégico servirá de marco de referencia para el análisis de la situación actual de la compañía frente a su entorno. ¿Las variables que se encuentran fueras de las empresas y no son controladas por ella? Son:

Seleccione al menos una respuesta.

a. Oportunidades b. Amenaza c. Fortaleza d. Debilidades

4

6. Expresar la filosofía propuesta para la empresa es un comportamientos visibles y espontáneos de en toda la empresa. Es una condición de la:

Seleccione una respuesta.

a. Dirección b. Cultura c. Visión d. Misión

5 4. Se inicia con el deseo interno de satisfacer necesidades que

dan lugar a la fijación de metas, a logro y mayor productividad, por ende a la satisfacción de esas necesidades. ¿Se relaciona con?

Seleccione una respuesta.

a. Motivación b. Liderazgo c. Conocimiento d. Trabajo en equipo

6

10. La administración matricial presenta algunos problemas específicos, por lo que para ser más efectiva hay algunas indicaciones que se debe realizar. ¿Las indicaciones es?

Seleccione una respuesta.

a. Equilibrar el poder del proyecto y funcionales b. Establece comunicación en las aéreas c. Establecer equilibrio en el mercado d. Intercambio de información en departamentos