Lideratge

i

Direcció estratègica

Rubí, 14/02/2013

• Qualitat

• Canvi

• Lideratge

• Direcció

Qualitat

Qualitat

Qualitat de què?

Qualitat per què?

Qualitat per qui?

No es pot parlar de qualitat d’un sistema educatiu

si no va acompanyat de la inclusió.

Després de l’escolarització s’ha d’aconseguir

l’aprenentatge de tots els alumnes.

Ha de tenir en compte la satisfacció i participació de

la comunitat educativa, promou el desenvolupament

professional dels docents i influeix en el seu entorn

social.

Les característiques de l’educació de qualitat son:

•equitat

•pertinença

•rellevància

•eficàcia

•eficiència

Direcció Estratègica

“Do the right things”

Qualitat Total

“Do the things right”

Canvi

Per què canvien les organitzacions?

Per sobreviure

Per adaptar-se al medi

Per millorar

Per donar resposta a la societat

Pertorbació moderada

Risc baix

Pertorbació moderada

Risc moderat

Pertorbació elevada

Risc elevat

Pertorbació baixa

Risc baix

Perifèric Core

Radical

Incremental

Com canvien les organitzacions?

Kurt Lewin:

gestió del canvi individual

Descongelar Canviar Recongelar

Resistència Resistència Resistència

Resistències al canvi Desinformació i absència d’

informació

Factors històrics

Amenaça al status

Amenaça a la base de poder

No percepció de beneficis

Interès propi

Por al desconegut

Clima organitzatiu de confiança baix

Pobres relacions

Por al fracàs

Por a semblar incapaç

Rebuig a experimentar

Fortes normes de grup entre iguals

Factors econòmics

Expectatives d'autonomia dels

professionals sanitaris

Beneficis col·lectius de l’estabilitat

Oposició calculada al canvi

Conducta programada

Visió limitada

Limitacions de recursos

Costos “submergits”

…..

A qui s’ha d’influir?

Canvi proposat

Qui té l’informació?

Qui són els perdedors? Qui té el poder?

Qui són els guanyadors?

Font: Roger Plant (1988) Managing Change and make it stick. Gower Publishing Company Ltd.

Activitats clau per la implantació amb èxit del

canvi

Gestió del procés de canvi

Evitar la sobre- organització

Comunicar més que mai

Guanyar compromís

Convertir les percepcions d’amenaces

en oportunitats

Assegurar implicació inicial

Facilitar ajut per afrontar el canvi

Font: Roger Plant (1988) Managing Change and make it stick. Gower Publishing Company Ltd.

Processos de canvi:

1. L'important no pot ser imposat per mandat (quan més complex és el canvi, menys pots forçar-

lo)

2. El canvi és un viatge no un model (el canvi no és lineal, és ple d'incerteses i passions, i algunes

vegades arriba a ser pervers)

3. Els problemes són els nostres amics (els problemes són inevitables i no és possible aprendre

sense ells)

4. La visió i la planificació estratègica s’han de gestionar adequadament

5. Ha d'existir un equilibri entre l'individualisme i el col·lectivisme

6. Ni la centralització ni la descentralització funcionen en solitari (tant les estratègies de dalt a

baix com les de sota a dalt són necessàries)

7. És fonamental una àmplia connexió amb l'entorn (les millors organitzacions aprenen tant de

l'interior com de l'exterior)

8. Cada persona és un agent del canvi (el canvi és massa important per deixar-lo en mans dels

experts)

Lideratge

Teoria conductual sobre lideratge (Short i Creure, 2002).

Diferents estils

El lideratge autoritari.

El lideratge democràtic.

El lideratge “laissez faire”.

El lideratge sempre depèn del context en el qual es

desenvolupa.

D'aquí sorgeix al plantejament que es concreta en la teoria

de la contingència. Aspira a prescriure un estil de lideratge

adequat, contingent a factors com les relacions líder-

membres, els membres o seguidors de si mateixos, el

clima o cultura organitzativa i altres factors ambientals.

Així, per exemple, Sergiovanni (1984) proposa cinc estils de

lideratge en funció de l'aspecte predominant:

El líder tècnic

El líder humà

El líder educatiu

El líder simbòlic

El líder cultural

Estils de lideratge segons Lithwood,Begley i Cousins (1990)

L’estil de lideratge A està caracteritzat per fer èmfasi en les

relacions interpersonals

L’estil B posa el focus d'atenció en el rendiment dels

alumnes i l'augment del seu benestar

L’estil directiu C està centrat en els programes

L’estil D està caracteritzat gairebé exclusivament per

l'atenció cap als temes administratius

Trets que són propis del lideratge

Factors de capacitat

Factors d’història prèvia

Factors d’estatus

Factors de responsabilitat

El lideratge és essencialment un exercici de relació

interpersonal, d’influència, que requereix visió de

futur, credibilitat, transmissió d’optimisme i una bona

dosi de coratge

Per a Heifetz (1995), hi ha cinc funcions bàsiques del

lideratge: identificar els problemes, protegir els

afectats, orientar-los, controlar el conflicte potencial o

real i mantenir les normes del grup

Cinc comportaments que defineixen la conducta efectiva d'un

líder:

Foment de relacions positives que augmentin el sentit de valia

personal dels seus integrants.

Mantenir un sentiment de lleialtat al grup.

Aconseguir alts estàndards de rendiment i transmetre

entusiasme per a aconseguir els objectius grupals.

Tenir coneixements tècnics.

Coordinar i planificar.

Darrera d’una bona escola hi ha una bona direcció que la

lidera.

En la línia d’eficàcia escolar sorgeix en els anys 80 el

concepte de lideratge instructiu.

Contribueixen a l'establiment de la missió i les metes escolars

Ajuden a generar un clima positiu d'aprenentatge

Ajuden i donen suport al desenvolupament professional dels professors

Desenvolupen, coordinen i supervisen el currículum del centre.

Fomenten el treball en equip dels docents

Afavoreixen la participació de la comunitat escolar

Té altes expectatives cap als docents i les comuniquen.

Contribueixen a generar una cultura d'avaluació per a la millora entre els docents i el centre.

És a dir, ens generava una direcció per a l'estabilitat, no per

al canvi

Per tal d’afavorir el canvi apareixen els conceptes de lideratge

transformacional, facilitador, persuasiu, sostenible i

finalment distribuït

El lideratge transformacional ,Bass (1985,1988) es

caracteritza per:

Carisma

Visió o capacitat de formular una missió

Consideració individual

Estimulació intel·lectual

Capacitat per a motivar

El lideratge transformacional a) l'habilitat del director/a per fomentar el funcionament col·legiat

b) el desenvolupament de metes explícites, compartides, moderadament desafiadors i factibles

c) la creació d'una zona de desenvolupament pròxim per al directiu i per al seu personal

Síntesi segons Leithwood

Lideratge distribuït (Distributed leadership)

Una cultura que implica el compromís i la implicació de tots els

membres de la comunitat escolar en la marxa, el funcionament i

la gestió de l'escola. D'aquesta forma, el lideratge distribuït

aprofita les habilitats dels altres en una causa comuna, de tal

forma que el lideratge es manifesta a tots els nivells (Harris i

Chapman, 2002)

Implica, igualment un fort impuls al lideratge múltiple del

professorat que parteix d'una formació basada en el centre,

estratègia que permet aprendre dels companys i dels projectes

posats en pràctica.

Aquesta visió suposa trencar amb l'aïllament i l'individualisme

de les pràctiques docents. (Crawford, 2005).

Exigeix l'assumpció d'un paper més professional per part del

professorat, que assumeix funcions de lideratge en les seves

respectives àrees i àmbits

El lideratge distribuït

Canvi en la cultura que comporta el compromís i la implicació de tots els implicats en la marxa, el funcionament i

la gestió de l‘organització.

Redefinició del paper del director/responsable:

De gestor burocràtic passa a ser agent de canvi que aprofita les competències dels membres

de l’organització entorn d'una missió i visió compartida.

La principal tasca del director és desenvolupar la capacitat de lideratge dels altres, estimulant el

seu propi talent i motivació.

Identifica, estableix acords i metes desitjables,

Estimula i desenvolupa un clima positiu

Incentiva la col·laboració, obertura i confiança, lluny de la competitivitat entre les parts

Exigeix l'assumpció d'un paper més professional per part dels membres de l’organització, que assumeixen

funcions de lideratge en les seves respectives àrees i àmbits.

Fort impuls al lideratge múltiple dels membres de l’organització que parteix d'una formació basada en la pròpia

organització, estratègia que permet aprendre dels companys i dels projectes aplicats.

Es genera un increment de la capacitat de l‘organització per resoldre els seus problemes.

• Articula una visió educativa (projecte de centre)

LIDERATGE PEDAGÒGIC

• Compromet al personal desenvolupant la missió

educativa i els objectius

• Implica els pares i els alumnes

• Pensa les alternatives d’acció amb el personal

• Fixa els cursos d'acció que es poden prendre

• Fa un desenvolupament apropiat del personal

• Avalua la contribució del personal

• Modela i fomenta l’acció d’aprenentatge de l’alumnat

• Facilita el desenvolupament i la renovació del personal

• Planeja i delega la planificació dels canvis del Pla d’Estudis.

• Revisa els canvis i innova

• Desenvolupa i avalua les polítiques i pràctiques d'avaluació

• Fa rendició de comptes

• Interpreta i articula les tendències socials, econòmiques i

mediambientals • Les relaciona amb les necessitats i les pràctiques escolars

• Selecciona i aplica la tecnologia als processos d’instrucció

•Té visió, desenvolupa

un propòsit comú, és inspirador

LIDERATGE ORGANITZATIU CANVI

•Lidera el procés de canvi i treballa

cooperativament a través del canvi

Adapta les estructures a les necessitats de l'escola

•Col·labora amb altres organitzacions

•Desenvolupa estratègies cooperatives (equip) per a la presa de decisions

•Assegura la compartició del poder per tota l’escola (empowerment)

Promou codis ètics de conducta i acció,

•Assegura un clima positiu i moralment estimulant

•Construeix afiliacions externes (xarxa)

1.Coneixement i habilitats sobre l’ethos de l'escola

- analitza la història, tradicions i context de l'escola, la comunitat, el sistema i

o el sector

- auditoritza les habilitats de l’entorn

LIDERATGE CULTURAL

VALORS

2. Coneixement sobre la cultura organitzativa:

- reflexiona sobre els trets de l'organització p. ex. històries, rituals, cerimònies,

valors i els missatges que transmeten

- diagnostica cooperativament les àrees on el canvi es necessari i quan cal

fer-ho

- identifica com s'ha utilitzat el poder

- modifica creences estratègiques i accions en línia amb la missió, els plans a

llarg termini i el redisseny estructural

- ajuda els altres a conèixer la cultura i modificar-ne alguns trets on pertoqui.

Negocia amb professors, pares i membres

de la comunitat el model de direcció de l’escola

per aconseguir la seva missió i objectius.

LIDERATGE POLÍTIC XARXA

Negocia amb representants del sector, del sistema per assegurar que els

recursos siguin adequats per a escola:

Compromet i mobilitza el suport de polítics, administradors, estudiants, pares i

altres membres de la comunitat, empreses i sindicats per millorar el lloc de treball i

les condicions de professors i estudiants

Fomenta una comunitat d'aprenentatge en una xarxa complexa de grups

d’interès

Desenvolupa i comunica noves instruccions que facilitin la cooperació i que

influeixin en la creació d'equips i coalicions que entenen la visió i les estratègies i

accepten la seva validesa

Direcció

Dirigir = “Conduir les intencions cap a una fi determinada”

Conduir = no deixar que tot vagi passant espontàniament cap a no se sap on

Intencions = objectius, formulacions clares, conegudes i consensuades

Fi determinada = meta,

estàndard aconseguible,

avaluable, corregible,

sempre millorable

LA DIRECCIÓ D’ORGANITZACIONS DEL SECTOR EDUCACIÓ

3 nivells de Direcció:

OPERATIVA

• organitzar les tasques

• ordenar les accions

• supervisar les funcions

de cada persona

TÀCTICA

• estructurar cada part de l’organització

• assegurar la seva coordinació • optimitzar els recursos

ESTRATÈGICA

• decidir la Missió i la Visió

• fer el diagnòstic intern i extern

• concretar els objectius i les accions

• assegurar els recursos

“Dirigir és la capacitat de pensar i actuar estratègicament” Max Weber

Planificar

Organitzar

Coordinar

Acompanyar

Dirigir és POCA cosa: Dirigir estratègicament:

Planificar

Organitzar

Coordinar

Acompanyar

amb

VISIÓ

global i

de futur

La Direcció a l'escola és un element fonamental que

determina l'existència, la qualitat i l'èxit de seus processos

de canvi

Persones amb una preparació tècnica adequada però,

sobretot, amb una actitud i un compromís amb l'escola,

l'educació i la societat capaces de posar-se al capdavant del

procés de canvi.

Organitzar i fer funcionar l’organització amb visió de futur.

Cada pas té sentit si ens

porta cap a l’objectiu prefixat.

DIRECCIÓ ESTRATÈGICA

“No hi ha cap vent favorable per

al qui no sap on va” Séneca

“No hi ha cap vent favorable per al qui

no sap a quin port va”. Shopenhauer

“Si no saps on vas, qualsevol camí t’hi

porta” Lewis Carroll

“Per a un veler sense rumb qualsevol

vent li és favorable.”

Stephen Covey

QUALITAT TOTAL i DIRECCIÓ ESTRATÈGICA

E.Deming

“Alguns veuen les coses com són i es pregunten

per què?

D`altres veuen les coses com mai han estat i es

pregunten per què no?

George Bernard Shaw

“Per què repetir les mateixes errades,

havent-hi tantes errades noves per cometre?

Bertrand Russell

• BONA ACTITUD DAVANT DEL CANVI

• PRIORITZAR LA INNOVACIÓ

• INTRODUIR FLEXIBILITAT

• ASSUMIR RISCOS CONTROLATS

• TENIR VISIÓ DE FUTUR

• POTENCIAR EL COMPONENT HUMÀ

IMPORTANT i URGENT?