Liderando la Empresa Social - Deloitte US...La fuerza laboral alternativa: la diversidad es un...

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Liderando la

Empresa SocialReinvención con Enfoque Humano

Human Capital Trends Costa Rica, 2019

www.deloitte.com/hctrends @DeloitteTalent


H a c e 9 A Ñ O S H a c e 5 A Ñ O S H A C E 1 A Ñ O

La Evolución del Estudio de Tendencias en RR.HH.

Únicamente foco en

RR.HH.

Foco Organizacional La Organización Social


Distinta a

RR.HH.

50%

RR.HH.

50%

FUNCIÓN

DEL ENCUESTADO

5%

7%

12%

12%

14%

14%

17%

19%

Ciencias de la vida y cuidado de la…

Gobierno

Telecomunicaciones y medios

Energía, Recursos e Industrias

Otros

Servicios financieros

Servicios profesionales

ConsumidorConsumo



Otros

Energía, recursos e industria

TMT- Tecnología y Medios

Gobierno y servicios públicos

Ciencias de la vida y cuidado de

la salud

No es más un Estudio de RRHH

3%

7%

9%

11%

15%

16%

16%

23%

Ciencias de la vida y cuidado de la…

Gobierno

Energía, Recursos e Industrias


Otros

Consumo


Telecomunicaciones y mediosTMT- Tecnología y Medios



Otros

Servicios Financieros

Energía y Recursos

Gobierno y servicios públicos

Ciencias de la vida y cuidado de

la salud

I N D U S T R I A

261 Líderes

Distinta a

RR.HH.

37%

RR.HH.

63%

FUNCIÓN

DEL ENCUESTADO

119 países (25% Latinoamérica)

10 000 Líderes

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Desde la última vez

en el 2018…

que conversamos


Mayor compromiso

Mayor colaboración

EC

OS

IS

TE

MA

(Fo

co

Exte

rno

)

OR

GA

NIZ

AC

IÓ

N

(Fo

co

In

tern

o)

F U N C I O N A L

(Modelo operativo por

Silos)

S I N F Ó N I C O

(Modelo operativo por “Redes de

equipos”

Organización

tradicional

La organización social

Las principales tendencias que dieron origen a la Empresa Social, siguen fortaleciéndose


U N A E M P R E S A S O C I A L

…escucha, invierte y

gestiona el cambio que da

forma al mundo de hoy

…tiene la responsabilidad de

promover buenos ciudadanos, ser

un modelo a seguir y fomentar la

colaboración.

…combina el crecimiento de los

ingresos con el respeto por el

entorno, la comunidad y todos los

demás actores involucrados

La Empresa Social llego para quedarse..


Organización tradicional

La Empresa Social

P R O P Ó S I TO

S E N T I D O

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¿Por qué es importante el

sentido?


Mayor foco hacia la persona

cambió la forma en que las Empresas

necesitan escuchar y comprometerse con

todos los actores que forman parte de su

ecosistema

Existen influencias de tipo

económico, político, social y

técnico que nos obligan a repensar

nuestras perspectivas sobre el

trabajo.

Influencia de la tecnología

cambió la forma en que las Empresas necesitan

colaborar internamente para gestionar

proactivamente los impactos adversos que la

tecnología puede traer al lugar de trabajo

Disminución de la confianza en el

gobierno

cambió la forma en que las Empresas necesitan

contribuir activamente en la solución de los

problemas sociales más críticos


La situación no es muy diferente

para el mercado costarricense..


9,5 11,3 13,716,6 19,0

2010 2015 2020 2025 2030

INDICE DE ENVEJECIMIENTO

60 A O MÁS

COSTA RICA

• No hemos hecho ajustes al código de trabajo post-internet.

• Desigualdad en ingresos

• Problemas de Infraestructura y Movilidad= Deterioro calidad de

vida

• Rezagos en materia de D&I

• Sociedad y generaciones que buscan la transparencia

• Bono Poblacional

• Finalmente no somos ajenos a las presiones de la industria 4.0


81%

34%

45%

84%

33%

41%

86%

41%

61%

Nivel de acuerdo en que el sector empresarial debe

jugar un rol primordial en influenciar politica pública

Efectividad alta de las empresas influenciando

politicas publicas

Tenencia de programas empresariales para

influenciar politica pública en materia empresarial

Reinvención

CR Latinoámerica Mundo

Reinvención de políticas públicas impulsadas desde la organización

• 31% de las organizaciones han

cambiado sus políticas de trabajo o de

negocios en torno a temas sociales.

• 64% de los encuestados está de

acuerdo o muy de acuerdo en que sus

organizaciones están implementando

programas para escuchar más

atentamente las preocupaciones

sociales de los empleados.


Y en Costa Rica ¿Cuál ha sido la

evolución en la madurez de las

empresas?


56

4546

38

46

4240

2016 2017 2018 2019

Evolución del índice de Capacidad Organizacional

Preparación/Capacidad CR Preparación/Capacidad Mundo

7pts

2pts

39

•Productividad

•Empleo

•Compromiso

•Bienestar

Más que aumentar la velocidad, se debe reinventar, girar el norte de la gestión del talento

Solucionar el presente y visionar el futuro: ¿dónde estaremos en 10 años?

El poder del individuo

(Diversidad- Capacidad)

Influencia de la Tecnología

Caída de confianza en el gobierno

8pts

17pts

La capacidad de organización muestra un claro rezago y

revela una amplia brecha de preparación y capacidad de adaptación..


87% presentan un reto de transformación en su forma

de aprender y reinventar las habilidades del talento

75% identifican la necesidad de desarrollar líderes

con habilidades diferentes

75% No están preparados para lograr impulsar la

productividad del talento. (35% absolutamente no

preparado o en crisis)

72% considera que las habilidades de RRHH deben

potenciarse y sus roles deben dinamizarse

La Realidad en Cifras


Entonces, ¿qué deberían hacer

las Empresas?


Reinventarse con un enfoque humano

C Ó M O

Reinventarse implica un

cambio profundo usando la

tecnología como potenciador

P O R Q U É

Todo se centra en la gente –

necesitamos que el elemento

humano forme parte del

trabajo nuevamente

D Ó N D E

Debemos enfocarnos

en la fuerza laboral,

en la organización y

en RR.HH.


¿En qué deben enfocarse las

Empresas para crear sentido?


La fuerza laboral

alternativa: la diversidad

es un concepto amplio

incluida la diversidad de

roles

De trabajos a

súper trabajos:

Roles más

importantes y

expansivos

Liderazgo para el siglo 21:

la intersección entre lo

tradicional y lo nuevo

Un nuevo ecosistema

requiere nuevas habilidades

De la experiencia de los

empleados a la

experiencia humana:

volviéndole a dar un

sentido al trabajo

Desempeño

organizacional:

un deporte de equipo,

las redes se imponen al

organigrama!

Compensaciones:

creatividad y

personalización para

cerrar la brecha

Atraer al talento: es

más que una

adquisición

Aprendizaje:

en el flujo de la

vida

Movilidad del talento:

ganando la batalla

puertas adentro e

impulsando el

compromiso

RR.HH. en la

nube:

una plataforma

de lanzamiento,

no un destino

3 C AT E G O R Í A S T E N D E N C I A S D E C A P I TA L H U M A N O 2 0 1 9

El futuro de la

fuerza laboral

El futuro de la

organización

El futuro de

RR.HH.

Introduciendo las 10 Tendencias del 2019


El futuro

de la

fuerza laboral


Para el 2020, el número

de trabajadores

independientes en los

Estados Unidos proyecta

triplicarse a

M I L L O N E S

D E P E R S O N A S

42

28%P E R O S O L O

En Costa Rica aunque no es un tópico urgente el

50% lo pondero como importante

de los encuestados refirió estar preparado para

administrarlo.

La Fuerza Laboral AlternativaEs ahora una tendencia generalizada


Los lideres costarricenses no hemos logrado sacar

provecho del uso de la fuerza contingente.

En áreas funcionales donde globalmente es extensivo

el uso de fuerza laboral contingente Costa Rica

muestra bajas tasas de penetración.

I T (31%), O P E R A C I O N E S

(37.5%), M E R C A D E O (22%),

S E R V I C I O A L C L I E N T E (19%)

La Fuerza Laboral AlternativaEs ahora una tendencia generalizada Nuevos Tipos de Trabajadores

G I G Pagados por tarea (o micro-tarea) para completar una

fase del trabajo especifica

C O N T R A C T O R S Amplían la fuerza laboral

central de la organización, se les paga por hora, día u

otra unidad de tiempo.

C R O W D Compiten para participar en un

proyecto, por lo general sólo los mejores equipos son

remunerados.

B o s c h M a n a g e m e n t S u p p o r t G m b H


piensa que el liderazgo del

siglo 21 tiene nuevas características, que son muy

importantes para el éxito de la

organización

75%D E L O S E N C U E S TA D O S

E L

40%

45%

62%

80%

Nuevas características del líder

Liderar a través de la influencia

Liderar sin importar la ambigüedad

Liderar más rápido

Capacidad de integración humano -

máquina

Liderazgo en el siglo 21la intersección entre lo tradicional y lo nuevo


Mayores brechas para el desarrollo de

líderes del siglo XXI

48%Enfoques de medición del desempeño muy

tradicionales para evaluarlos (estrategia,

resultados financieros, gestión operativa)

24%Ausencia de visión integrada

y un trabajo colaborativo inter-función



Ha progresado estableciendo una cultura de desarrollo a través de la

forma en la cual mide a sus líderes. ¿Qué miden?

• Resultados de las encuestas de compromiso de sus empleados

• Resultados de las evaluaciones de las capacidades de liderazgo

• La forma en la que los líderes se alinean a los principios de liderazgo

de la compañía.

Resultado:

• Líderes enfocados en abrazar el cambio

• Líderes que reconocen oportunidades para

innovar

• Enfoque en el desarrollo del personal interno



Roles que realizan el trabajo usando

un conjunto de habilidades

específicas y limitadas. Organizados en torno a tareas

repetitivas y procesos también

estándar.

Roles que realizan el trabajo

combinando habilidades técnicas y

blandas. Históricamente, este tipo

de habilidades no se han

combinado en el mismo trabajo.

Roles que combinan el trabajo y

responsabilidades de múltiples

trabajos tradicionales, utilizando la

tecnología para aumentar y ampliar

el alcance del trabajo e implican un

conjunto más complejo de

habilidades de dominio, técnicas y

humanas.

Tr a b a j o s E s t á n d a r

Tr a b a j o s H í b r i d o s

S ú p e r Tr a b a j o sDe Trabajos a Súper Trabajos


La tecnología sigue su evolución buscando agilidad (67%) y calidad

(42%) en la productividad.

Sin embargo

afirmó que sus organizaciones están “preparadas o muy preparadas”

para abordar el impacto de estas tecnologías

29%

12%

47%

27%18% 15%

Efectos de la automatización de la fuerza laboral

en los últimos 3 años

Sin efecto

Desvinculación

Contratación de personas con diferentes habilidades

Incorp. de puestos para gestionar la automatización

Refuerzo de nuevas habilidades

Incorp. de nuevos puestos con nuevas actividades

De Trabajos a Súper Trabajos

30%S O L O


Replanteó y rediseñó todos

los puestos de la

organización producto de la

nueva competencia del

sistema hospitalario con

fines de lucro instalada en la

ciudad.

Resultado:

Mayor conciencia de los roles híbridos desempeñados por las enfermeras

Mayor inversión en capacitarlos en "atención y manejo de casos" para

ampliar sus habilidades más allá de sus especialidades técnicas

De Trabajos a Súper Trabajos


El futuro

de la

organización


E L 64% indica que efectivamente existe un impacto

importante positivo

60%

Oportunidades

de Crecimiento

51%

Trabajo

Significativo

50%

Confianza en

el liderazgoAmbiente

Positivo

50%

Diseño Puestos de

Trabajo

Herramientas de

trabajo y tec.

37%37%

36%

17%

36%

50%

Dificultad para comprometer y motivar

– “Difícil”

BB X Y Z

De la experiencia del empleado a la

experiencia humanavolviéndole a dar un sentido al trabajo


MTN: Estrategia de experiencia del cliente como la de experiencia del empleado se basan en el principio

"EPIC", que se enfoca en brindar "conexiones fáciles, personalizadas y controladas"

Basadas en Mapas de experiencias (“journeys”)




x

Y

Reconocer

logro

hacerlo

Frecuentemente

Se me reconoce

compromiso

con la empresa

celebración

Uno no trabaja para ser

galardonado

Trabaja por satisfacción propia,

por amor a la carrera:

Reconocimiento: eminencia

Reconocimiento

BB

x

Y

Como se

desarrolla

una persona.

Cómo vamos

aprendiendo

Medida de ejecución /

capacidad

De la persona.

na

Desempeño

BB

x

Y

Crecimiento,

desarrollo

personal

y profesional

Auto-aprend.

Acatar las políticas, aceptarlas y

ver cosas nuevas a través

de los años (BB)

Aprendizaje

BB

Conjunto de experiencias

adquiridas.

Mayor rol del líder




Y

E L

de las organizaciones que están pasado a modelos

flexibles reportan incrementos importantes en

productividad/rendimiento

84% de los líderes cree que

trabajar de forma ágil y en equipos es el camino a la

productividad, sin embargo el 68% sigue trabajando

de forma jerárquica

88%E L

Desempeño organizacionalUn deporte en equipos

13%

29% 29%

15%

44%

2%

13%

Desafíos que deben superarse

Falta de apoyo líderes

Sistema desempeño no alineado

Compensaciones no alineadas

Tecnología insuficiente

Líderes desconocen como operacionalizarlos

No se alinea a la cultura

Ningún reto


Desarrollaron un sistema de administración para apoyar a sus

equipos, que detallacómo se forman, operan, evalúan a sí

mismos y cómo se comunican con los demás.

Marketing, CallCenter y Finanzas trabajan de la mano .

Resultado:

• Enfoque ágil para el desarrollo de productos e

incorporación de clientes

• Productos mejorados

• Equipo más capacitado

Tienen muchos líderes senior y departamentos

funcionales, crean nuevos negocios velozmente y cuentan con

la capacidad de iniciar y detener proyectos cuando sea

necesario, moviendo a las personas a nuevos roles.

Desempeño organizacionalUn deporte en equipos


La respuesta No. 1 respecto a lo que los colaboradores más

valoran de su trabajo, no es el dinero, sino “la naturaleza del

trabajo en sí mismo, el significado del trabajo”

La respuesta No.2 “la capacidad de aprender, crecer y

progresar”.

Compensación y beneficiosCerrando la brecha

60%66%

51%

41%

Lo que más impulsa la

satisfacción

Compensación Flexibilidad Benficios Aprendizaje y Desarrollo


A P R O X I M A D A M E N T E

1/4De las Empresas encuestadas dijeron que sentían

que no sabían cuáles son los beneficios más valorados por sus

colaboradores

Y S O L A M E N T E E L

11%de los encuestados consideró que sus

sistemas de compensación y beneficios

estaban alineados con sus objetivos

organizacionales

25%

41%

25% 25%

Base de las recompensas por desempeño

No Ofrece

Evaluación de desempeño individual

Métricas Individuales

Métricas para Equipos

1/3Consideran que existe ausencia de patrocinio de los líderes

para generar cambios.



1. Proporcionar tecnologías de administración de recompensas

de autoservicio y fáciles de usar.

2. Asegúrese de que la comunicación de recompensas sea

frecuente y transparente

3. Use los datos y comentarios de los colaboradores para

evolucionar y mejorar continuamente sus ofertas de

recompensas y cómo se comunica con ellos.



El futuro

de RR.HH.


Acceder al talento Más que una Adquisición

de los encuestados creen que su

organización tiene los mejores procesos y

la mejor tecnología para atraer al mejor

talento10%

de los encuestados dijo que

acceder al talento es un

tópico muy importante 74%

AU N Q U E E L S Ó L O E L

8%

8%

10%

21%

21%

23%

42%

50%

58%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Proceso de inducción tardado

Otros

Encontrar talento de primer ingreso

Encontrar fuerza contingente

Articular una marca empleador coherente

Tecnologia efectiva para reclutar

Identificar talento FT habilidades requeridas

Construir una oferta laboral atractiva

Encontrar Candidatos Calificados (Seniority)

RETOS PARA ATRAER TALENTO


Falla en identificar las necesidades de

entrenamiento

90% 86% global

46%

S I N E M B A R G O E L

No premiamos la adquisición de nuevos

conocimientos a habilidades.

Este año el

de las empresas confiesan que no existe clara

relación entre nuevas habilidades e incentivos

35%

De los lideres costarricenses identificó que reinventar

la forma en como aprendemos es importante o muy

importante— siendo esta la tendencia más

IMPORTANTE en 2019.

Aprendizaje para navegarEl nuevo ecosistema organizacional


¨DevOps¨D E A

¨DevWork¨

LMS (tradicional) LXP (experiencia)

3,57%10,71%

39,29%46,43%

Definitivamente Nuevo Talento Moderadamente Nuevo Talento Moderadamente Entrenamiento Fuertemente Entrenamiento

ENTRE CONTRATAR Y CAPACITAR..

= Responsabilidad

compartida para triunfar

Aprendizaje para navegarEl nuevo ecosistema organizacional


Movilidad del talentoGanandola batalla puertas adentro

Es mucho más fácil “Conseguir un nuevo trabajo en una

organización diferente”

______ 55%

Es mucho más fácil “Un nuevo trabajo dentro la misma

organización”

45%____U N A T R I S T E R E AL I D A D . .


Excelente

14%

Bueno

29%Regular

43%

Inadecuado

14%

Efectividad del programa de movilidad

Movilidad del talentoGanandola batalla puertas adentro

34% 36% 38%

51%

59%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Politicas de

movilidad no

alineadas a

objetivos de

negocio

Costos de

movilidad

Interés del

empleado o

posibilidad de

movimiento

Resistencia de

los gerentes a

perder recursos

No hay

procesos

internos que

faciliten la

movilidad

Las 5 barreras para la Movilidad


En ScheiderE. prevalece lafuerte

movilidad entre su HQ en Paris a USA,

India y China.

Las herramientas ̈ ONA ,̈ un liderazgo

informado de los beneficios y la cultura

son fundamentales. 50%/70%

En Spotify, la

movilidad interna se ha convertido en un elemento

cultural tan importante que los empleados asumen

un nuevo rol, en promedio, cada dos años.

L A E S T R U C T U R A J E R AR Q U I C A Y

L A M O V I L I D AD S O N E N E M I G O S

I N T I M O S …


de empresas encuestadas refiere que la

tecnología con la que cuentan es pobre o

inadecuada para su gestión.

De hecho el 47% de los

lideres refirió que su gestión la desarrolla

sin sistemas (en Excel)

vs 29% mundo

65%

RR.HH. en la nubeUna plataforma para el lanzamiento, no un destino

E N C O S T A R I C A E L

No es de sorprender que la capacidad de

enfoque en temas estratégicos sea tan baja


H R D I G I TAL S I G U E S I E N D O

U N AN H E L O …

L A S 3 R E A L I D A D E S

D E L R E Z A G O

• Combinación de software o plataformas en

paralelo (cloud, onpremisa y desarrollos locales)=

afecta la experiencia usuario.

• Los desarrolladores no han hecho el catch up, los

sobrepasó la innovación.

• Expectativa vs realidad, la gran deuda para el

usuario, datos en tiempo real y liberación de

tiempo para foco estratégico.

RR.HH. en la nubeUna plataforma para el lanzamiento, no un destino


¿Hacia dónde se dirige la

reinvención?


Visualizar todo el panorama


92

90

84

79

79

79

74

72

71

50

45

45

42

42

35 3

9

38 41

37

31

47

45

42

37

44

40

36

31 34

19

10 TENDENCIAS: IMPORTANCIA, PREPARACIÓN Y BRECHA

Importancia Preparación Brecha

Prioridades: Aprendizaje, Experiencia Humana y Movilidad


Plantearse preguntas críticas



Plantearse preguntas críticas,

Mirar hacia adelante y

definir un destino


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53Tendencias de Capital Humano de Deloitte, 2019

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