LIBRO Las Relaciones Públicas en La Gestión de La Comunicación Interna

M CARMEN CARRETN BALLESTER (DIR.)

IRENE RAMOS SOLER (COORD.)

LAS RELACIONES PBLICAS EN LA GESTIN DE LA COMUNICACIN

INTERNA

Edita: AIRP (Asociacin de Investigadores en Relaciones Pblicas) Amrico Vespucio s/n. Isla de la Cartuja. 41092 Sevilla Tlf: +34 954559692 Fax: +34 954559626 [email protected] Direccin: M Carmen Carretn Ballester Coordinacin: Irene Ramos Soler Ilustrador: Mnica Ramos Soler Colaboradores: Emilio Feliu Garca Dolores Fernndez Poyatos Juan Monserrat Gauch ISBN: 978-84-612-8596-9 Depsito Legal: A-9-2009 Impresin: Servicio de Reprografa C.E.E. Limencop. S.L. Impreso en Alicante, Espaa. 2009

3

NDICE

PRLOGO. Joaqun Maestre 5

INTRODUCCIN. M Carmen Carretn Ballester 7

Captulo 1. LA INVESTIGACIN EN RELACIONES PBLICAS 17

1.1 La auditora de comunicacin interna. Metodologa especfica en relaciones pblicas. Antonio Castillo Esparcia 1.2 La investigacin en la profesin de las RR.PP.: como crear un programa de comunicacin interna. Caso prctico: hospital Sant Joan de Du. Agustn de Uribe Salazar y Clara de Uribe - Salazar Gil.

19

33

Captulo 2. LA COMUNICACIN INTERNA AL SERVICIO DE LA ORGANIZACIN Y DE LAS RELACIONES CON SUS PBLICOS INTERNOS 39

2.1 Impacto de las nuevas tecnologas en la comunicacin interna. Paul Capriotti 2.2 Los valores de la organizacin y el pblico interno. Enric Ordeix 2.3 Issues management: implicaciones para la empresa. Alfonso Gonzlez Herrero

41

55

67

Captulo 3. LNEAS DE INVESTIGACIN EN COMUNICACIN INTERNA 75

3.1 La gestin de las relaciones pblicas en las sociedades de valores: especial consideracin a la crisis financiera. Jos Ramn Snchez Galn 3.2 Propuesta de un plan de comunicacin interna para la franquicia Bruno Caruso. Teresa Zaragoza Fuster 3.3 Comunicacin interna emocional. Evangelina Garca Montero 3.4 La comunicacin interna en la comunicacin corporativa. Germn Llorca Abad 3.5 La comunicacin intermedia en las organizaciones sociales: una estrategia para generar confianza y transparencia dentro y fuera de la institucin. Jos M Herranz de la Casa y M Begoa Gmez Nieto 3.6 Las herramientas de comunicacin interna en la Universidad. Alejandro Tapia Frade y Mnica Matellanes Lazo 3.7 Cultura y comunicacin interna en las organizaciones. Anlisis de un caso prctico. Mercedes Casaola Andrs 3.8 Los sistemas de evaluacin en las campaas de relaciones pblicas en Espaa. Roco Huertas Jimnez

77

87

97

107

117

127

137

149

PRLOGO En esta poca de incertidumbre es cuando es ms necesario disponer de un programa sensato de Relaciones Humanas con su correspondiente e importante apndice de Comunicacin interna, para que los grupos de trabajo en la sociedad hispana vean con claridad las situacin particular de cada uno de sus componentes y el esfuerzo que las Empresas estn desarrollando para mantener su puesto en el mercado, y tratar de encontrar nuevos mercados. Las ms pesimistas auguran un 2009 desastroso, que, a mi entender, est basado ms en el efecto del rumor que en hechos reales. Las que son conscientes de la importancia de su papel en la Sociedad, prefieren dedicarse a seguir trabajando cada da mejor y dejar a los futurlogos que se sigan divirtiendo con sus especulaciones, con la esperanza de que sus competidores les crean. Y estas son las Empresas que han sabido conjuntar el trabajo en equipo, desde cada uno de las tres reas de que se componen, la industrial, la comercial y la administrativa. Parecera exagerado decir que sin unas buenas bases de comunicacin interna, la Empresa estara desarrollando una posible confrontacin entre sus grupos internos, pero la prctica me ha demostrado que sin el engrase de unas comunicaciones internas bien establecidas, la Empresa chirra. Aquellas que no hayan establecido conscientemente un plan de comunicacin para mantener informados a sus colaboradores, establecer unos soportes de comunicacin y motivarles en su desarrollo profesional, puede ser que tengan la fortuna de contar con un equipo de Direccin con una gran capacidad de motivacin y con unos enlaces sindicales ms buenos que las toas de Pascua, pero, por si acaso, yo les recomendara que no dejaran al azar los canales adecuados para entenderse mejor entre los distintos niveles de la Empresa. Recuerdo una Compaa que me llam para que les organizramos una superfiesta para sus clientes con motivo de su participacin en el Saln de su sector que se celebraba en el recinto de la Feria de Muestras de Barcelona. Estaban dispuestos a ofrecerles una cena en el Palacio Nacional de Montjuich, con gastos de viaje incluidos. Les pregunt porqu haban decidido, ese enorme dispendio. Me dijeron que, con ese gesto, pretendan recuperar el aprecio de sus clientes que se lamentaban de sus altos precios, de las condiciones de pago y de la formalidad en el servicio de sus pedidos. Me pareci que con aquella fiesta no iban a solucionar sus problemas de relacin con los clientes. Les propuse que, como paso previo, hicieran un anlisis de opinin, en una muestra porcentual de sus clientes detallistas: De ah surgi que el problema que tenan era la defectuosa relacin personal entre el Director de Produccin, y el del Departamento Comercial que no haban encontrado mejor solucin para su problema que perjudicar el trabajo del uno al otro, con lo que quien sala daada era la Empresa. Una vez resuelta esa friccin interior, las relaciones con sus clientes mejoraron notablemente y las ventas de la Compaa, tambin. Hemos de ser conscientes del perjuicio que puede provocar a una Empresa, la poca atencin al estado de sus relaciones humanas y lo que cuesta recuperar la confianza perdida.

Las ponencias aportadas en estas Jornadas Alicantinas, avaladas por la profesionalidad y experiencia de sus ponentes, autoridades en sus disciplinas, ofrecen una amplia perspectiva del momento y proporcionan un prctico vademecumpara los afectados por el tema. Para m ha sido un motivo de satisfaccin y orgullo el habrseme permitido participar en las mismas. Joaqun Maestre Presidente de Honor de ADECEC Asociacin de Empresas Consultoras de Comunicacin.

Introduccin

Serie Actualidad en Relaciones Pblicas 7

INTRODUCCIN

M CARMEN CARRETN BALLESTER

LAS RELACIONES PBLICAS EN LA GESTIN DE LA COMUNICACIN INTERNA

Serie Actualidad en Relaciones Pblicas

8

Introduccin


INTRODUCCIN a la comunicacin interna en relaciones pblicas M Carmen Carretn Ballester

Profesora de la Universidad de Alicante

No vamos a entrar en analizar las diferentes definiciones aportadas por los no tantos

autores que trabajan en comunicacin interna. Esta reflexin consiste ms en hablar de cmo

se encuentra la poltica de comunicacin interna en las organizaciones, pblicas y privadas y

en su gestin desde la profesin de las relaciones pblicas. Y digo desde las relaciones

pblicas porque cualquier organizacin que desarrolle una actividad, ya sea comercial o

social, crea relaciones econmicas, sociales, polticas, mediticas, comunitarias y/o laborales.

En estas ltimas nos centramos, quiz las ms relegadas por las organizaciones en la

asignacin de los presupuestos desglosados de comunicacin, olvidando, en la mayora de las

ocasiones, que los empleados son el motor de las organizaciones y que una buena poltica de

comunicacin interna que parta desde las relaciones con ellos, logra (sin entrar en

proporciones directas o indirectas en los rendimientos del trabajador), grandes agentes activos

de comunicacin externa.

Si bien la literatura sobre comunicacin organizacional nos lleva a recordar las teoras

sobre la direccin de empresas y el papel que juega la comunicacin interna en las diferentes

tipologas de empresas segn sus niveles de estructuracin, las relaciones entre personas y

organizaciones tiene su origen en el siglo IX con la aparicin de los gremios. Por tanto, las

relacin entre trabajador y organizacin conlleva que la comunicacin interna sea la ms

antigua de las actividades comunicacionales que una organizacin pueda desarrollar con sus

diferentes pblicos y siguiendo unos objetivos concretos.

Pero, por qu hablar de la comunicacin interna en el siglo XXI si por su antigedad

debera estar ms que consolidada dentro de las organizaciones? En primer lugar, y como

comentaba al principio, la comunicacin interna es responsabilidad de las relaciones pblicas,

aunque en la prctica est relegada a los recursos humanos y pocas organizaciones cuentan

con departamentos de relaciones pblicas en sus organigramas. En segundo lugar, solamente

las grandes empresas disponen de departamentos de comunicacin interna y muy pocos

desarrollan sus acciones desde la filosofa y prctica de las relaciones pblicas. Adems, el

trmino relaciones pblicas en la sociedad espaola es utilizado para dar nombre a otra ndole

de actividades que distan mucho de lo que son realmente y todo porque aunque Public

Relations significa relaciones con los pblicos, su traduccin al castellano lleva a confusiones



10

y su utilizacin no refleja la profesin que nace en los Estados Unidos con Yvi Ledbetter Lee

en 1906 y que evoluciona a medida que avanza la sociedad en sus facetas poltica, econmica

y social siendo necesario una comunicacin cada vez ms planificada, ms estructurada y ms

especfica atendiendo a objetivos y a pblicos concretos donde los mensajes son diseados

para medios no tan masivos y ms persuasivos.

La comunicacin interna es la base para una nica comunicacin externa. Las

relaciones con los pblicos internos deben estar englobadas dentro de una cultura corporativa

en la que estn asentadas la comunicacin bidireccional, la responsabilidad, la motivacin o la

participacin de los empleados, hacindoles sentir parte fundamental y pieza clave para el

logro de las actividades y objetivos organizacionales.

Una buena gestin de las relaciones internas lleva implcita su aplicacin desde los

modelos de comunicacin bidireccional, donde la responsabilidad social deja de ser un

objetivo de la comunicacin para formar parte de su propia naturaleza y de su razn de ser.

Parece que, hoy por hoy, cuando se habla de las empresas galardonadas por ser socialmente

responsables, adems de hacer alusin a sus acciones solidarias, a colaborar con la comunidad

o a respetar el medio ambiente, tambin se incluye la variable de mejorar las condiciones de

sus empleados. Si consideramos que para proyectar una buena imagen externa o una

comunicacin exterior positiva se hace imprescindible contar con una situacin interna en

armona, las organizaciones deben empezar a incluir en sus planes estratgicos las relaciones

con los empleados como base de sus relaciones con el resto de pblicos, los externos. De nada

sirve una publicidad masiva sobre los logros de una organizacin, sobre posiciones en el

sector o incluso sobre el lugar que se ocupa en el ranking de reputacin corporativa, si

internamente se descuida al verdadero motor de los logros que se publicitan.

En este sentido, podramos analizar comparativamente la funcin de la comunicacin

interna y sus caractersticas desde la ptica de los recursos humanos y desde la ptica de las

relaciones pblicas. No obstante, tanto la literatura existente, como la experiencia de las

organizaciones, ponen de relieve que la gestin de la poltica de comunicacin interna debe

tener su pilar en las relaciones entre la organizacin y sus pblicos internos para beneficio de

ambas. Por tanto, la posicin limtrofe del relacionista ser la clave para lograr cubrir las

necesidades de los empleados, consiguiendo un clima laboral favorable que minimice al

mximo los conflictos. Todo ello contribuye e influye en el rendimiento laboral.

El siguiente cuadro resume las diferencias ms claras entre ambas disciplinas en

materia de comunicacin interna, si bien, la definicin que se aporta desde las relaciones

pblicas recoge y contempla el vnculo entre empleados y organizacin.

Introduccin


LA C.I. EN RECURSOS HUMANOS LA C.I. EN RELACIONES PBLICAS

DEFINICIN Conjunto de acciones orientadas a satisfacer las necesidades de comunicacin de la empresa.

El conjunto de actividades efectuadas por cualquier organizacin, para la creacin y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a travs del uso de diferentes medios de comunicacin, que los mantengan informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales Andrade, H. (2002: 12)

NATURALEZA Instrumento para lograr un mayor rendimiento laboral. Instrumento de la organizacin para lograr relaciones positivas con el empleado y viceversa.

OBJETIVOS Satisfacer las necesidades propias de la empresa para alcanzar los objetivos finales de la misma

Informativos: exposicin a un mensaje y su difusin precisa. De motivacin: cambio de actitudes e influencia en el comportamiento.

PLANIFICACIN Estrategia de negocio ligada a la eficacia y la eficiencia global de la actividad empresarial.

Estrategia de relaciones pblicas ligada a la eficacia y eficiencia global de la poltica de comunicacin organizacional.

DESARROLLO

Auditora operativa. Mide el grado en que se ajusta una entidad a los principios de economa, eficiencia y eficacia. Auditora de eficacia. Investiga si se han cumplido los objetivos propuestos cuantificando las desviaciones y analizando las posibles causas. Auditora de legalidad: Comprueba si los gestores han cumplido las leyes que le afectan.

Auditora del entorno: gestin de conflictos potenciales. Auditora de comunicacin interna: anlisis de los medios de comunicacin. Auditora social: anlisis de la responsabilidad social de la organizacin. Auditora de relaciones pblicas: interpretacin en profundidad de las relaciones de una organizacin.

Elaboracin propia.

Siguiendo con la finalidad de las relaciones internas, no se trata de comunicar todo en

todo momento, sino de averiguar, lo ms objetivamente posible -y para eso estn las

herramientas de investigacin de las ciencias sociales- las necesidades, las inquietudes y los

intereses de los empleados en lo que respecta a su trabajo diario o a cmo les afecta, tanto

personal como profesionalmente, las decisiones que toma la organizacin para la que trabajan.

Retomando el estudio de ADECEC sobre un total de 16 actividades realizadas por las

empresas en materia de comunicacin, la comunicacin interna ocupa el tercer puesto.

Analizando el resto y relacionndolo con lo comentado hasta el momento, la comunicacin

corporativa, que lidera la lista, debera estar directamente relacionada con la comunicacin

interna. En el caso de la comunicacin de crisis, son los empleados susceptibles de este tipo

de comunicacin en las empresas? qu papel tienen los trabajadores de las empresas

cuando se trata la reputacin corporativa? Si partimos de las relaciones pblicas internas, no

solamente podemos centrarnos en la actividad de la comunicacin interna, puesto que, al fin y

al cabo, la comunicacin es un instrumento al alcance para el objetivo de las relaciones

pblicas.



12

Fuente: Radiografa del sector 2004. ADECEC.

Los programas de relaciones pblicas internas se caracterizan por su carcter continuo

y proactivo ya que los empleados son un pblico activo de comunicacin. Este colectivo

necesita informacin, no solo de lo que tiene que hacer, sino tambin de por qu y para qu.

Por tanto, no se trata de desarrollar acciones puntuales de comunicacin que solventen dudas

o satisfagan intereses concretos. Los programas continuos con los empleados deben formar

parte de los objetivos globales de la organizacin, de manera que el empleado conozca la

importancia de su trabajo, los efectos del mismo y cmo le afectan las decisiones y las

acciones de la organizacin. Cuando la situacin va mal, para que conozcan qu es lo que se

est haciendo para mejorarla y cuando va bien, para que sepan cmo se pueden beneficiar de

ello. Una relacin bidireccional que necesita de una comunicacin transparente en ambos

sentidos que albergue la motivacin, la participacin y que cuya finalidad estribe en crear o

mantener unas relaciones satisfactorias entre empleados y organizacin y entre organizacin y

empleados.

Con objeto de llevar a cabo estos programas de relaciones internas, los profesionales

desarrollan la auditora interna que tiene como finalidad analizar e investigar exhaustivamente

la situacin comunicativa y relacional en la que la organizacin se encuentra. Para ello,

tendrn en cuenta:

Introduccin


1. La Auditora del entorno: encargada de la gestin de conflictos potenciales;

2. La Auditora de comunicacin interna: anlisis de los medios de

comunicacin;

3. La Auditora social: anlisis de la responsabilidad social de la organizacin;

4. La Auditora de relaciones pblicas: interpretacin en profundidad de las

relaciones de una organizacin.

La metodologa de las ciencias sociales es aplicada por los especialistas en relaciones

pblicas para diagnosticar la situacin de partida, siendo las ms utilizadas, la encuesta y el

anlisis de contenido. La observacin participante, aun no siendo un mtodo emprico, resulta

muchas veces la nica forma de anlisis de determinadas situaciones en relaciones pblicas y,

otras muchas, contribuye a definir las variables de estudio con las que trabajar en otras

tcnicas de investigacin y, por tanto, complementa las investigaciones. Adems, la entrevista

en profundidad proporciona gran informacin cualitativa que, cruzada con la informacin

cuantitativa de las encuestas, enriquece el anlisis de la situacin de partida.

Una vez se dispone del diagnstico, la planificacin estratgica conlleva la toma de

decisiones sobre metas y objetivos de programa, la identificacin de los pblicos importantes,

el establecimiento de polticas o normas que guen en la seleccin de estrategias y la

determinacin de dichas estrategias. Por tanto, supone la concrecin de los objetivos que se

persiguen alcanzar para subsanar los errores y limar las deficiencias encontradas, as como

para potenciar las fortalezas con las que cuenta la organizacin a efectos de relaciones

internas.

Los objetivos de los relacionistas pblicos con el colectivo interno de cualquier

organizacin deben contemplar: promover el sentido de pertenencia, socializar al empleado en

el micro ambiente de la organizacin, as como transmitirle el proceso de socializacin y

adaptacin de la organizacin en el entorno, satisfacer necesidades comunicativas personales

y profesionales, crear y mantener una cultura corporativa homognea enmarcada en la

responsabilidad social, estimular la participacin y la autonoma (respetando la jerarquizacin

de la estructura organizativa, al mismo tiempo que se permite cierta flexibilidad), proyectar

una imagen interna positiva en coherencia con la externa, lograr un dilogo continuado entre

la organizacin y los empleados y, sobre todo, que la actividad y la actuacin de la

organizacin refleje todo lo anterior. Igual de necesario es actuar como se promulga, como

hacer saber (comunicar) lo que se hace.



14

Con un empleado bien informado y conocedor de cualquier asunto relacionado con la

organizacin para la que trabaja, la organizacin tiene ms fcil la consecucin de los

objetivos marcados. En este sentido, habra que considerar tanto las motivaciones del

empleado como sus incentivos. Para las primeras, las motivaciones, la organizacin debera

ahondar en aspectos como las aspiraciones, las ambiciones, las ideas o los deseos de los

trabajadores. Para los incentivos, deber diferenciar entre incentivos econmicos (salario,

primas, bonificaciones), incentivos materiales (seguridad e higiene en el trabajo,

prevencin de riesgos laborales, adecuacin del lugar de trabajo) e incentivos sociales

(conciliacin laboral-familiar, ayudas sociales, reconocimiento notorio y pblico)

Por estos motivos, al igual que la comunicacin interna supone un instrumento de las

relaciones pblicas con los trabajadores, la comunicacin corporativa debe contar tambin en

su planificacin y desarrollo con los pblicos internos, al igual que los gabinetes de crisis

deben comunicar al empleado los acontecimientos antes de su difusin al exterior.

No obstante, tan importante es delimitar los objetivos, como definir los pblicos a los

que dirigir el programa continuo de relaciones pblicas. Si bien el colectivo susceptible son

los empleados, hay que tener en cuenta que no se trata de un pblico homogneo. El cargo, la

posicin, la responsabilidad y el poder en la toma de decisiones diferencia a los empleados y,

por tanto, sus necesidades (motivaciones y/o incentivos), aadidos a los aspectos ms

subjetivos del empleado como persona, tambin difieren de unos a otros. Esto entraa la

necesidad de estrategias diferentes y, en consecuencia, la especificidad de acciones segn

pblicos.

Una vez definida la estrategia, la eleccin de dichas acciones depender, adems, del

presupuesto de la organizacin, de sus caractersticas y de los mensajes a emitir. El tamao de

la organizacin, la actividad que desarrolla, la filosofa corporativa o el nmero de empleados

y sus categoras son, entre otras, variables a tener en cuenta para llevar acciones estratgicas

dentro de los programas de relaciones internas.

Dentro de las posibles acciones a desarrollar, cabe destacar el uso de los medios o

instrumentos de comunicacin propios que, aun teniendo sus races en los medios impresos,

las organizaciones aplican desde los modelos bidireccionales de la comunicacin.

1. As, en comunicacin escrita se encuentran la revista interna, el buzn de sugerencias,

las circulares, los boletines informativos o las memorias anuales. Para que su

aplicacin tenga el carcter bidireccional del que venimos hablando, la organizacin

debe promocionar la participacin del empleado en sus contenidos con apartados

Introduccin


como cartas al director o preguntas frecuentes, secciones escritas por los trabajadores

que potencian la motivacin y la participacin de stos.

2. En comunicacin audiovisual, las organizaciones disponen de la Intranet, los videos

corporativos y la videoconferencia que, por su naturaleza, potencian e invitan a la

retroalimentacin de la comunicacin en mayor medida. En el caso de la Intranet, la

accesibilidad es un requisito fundamental para que su objetivo principal, agilizar la

informacin, no se vea mermado por el exceso de informacin o la dificultad para

encontrar lo que se busca. De igual forma, sobre explotar el correo electrnico con

informaciones para el empleado, consigue el efecto contrario, es decir, la mayora de

los mensajes son suprimidos antes de su lectura.

3. En comunicacin interpersonal, las reuniones o las asambleas son las acciones ms

utilizadas por las organizaciones. Este tipo de acciones, que permiten escuchar a los

empleados y mantenerlos informados, deben planificarse correctamente y para ello

hay que tener en cuenta a quin se convoca y para qu, al mismo tiempo que hay que

hacrselo saber con suficiente antelacin para que sean preparadas por los asistentes.

Otras acciones ms interactivas consisten en las convivencias de los miembros de una

organizacin fuera del entorno laboral. Hay empresas que ofrecen este tipo de

servicios cuya finalidad es motivar al empleado consiguiendo un mayor compromiso

laboral. Puede resultar peligroso hablar del trabajador como un recurso ms de la

organizacin y muchas convivencias se organizan para lograr de l un mayor

rendimiento a travs de sus emociones. Por este motivo, desde las relaciones pblicas,

estas convivencias solamente tendrn xito cuando se realicen desde la ptica del

empleado, no como un recurso, sino como persona una vez se hayan detectado sus

necesidades e inquietudes y se hayan conocido sus motivaciones.

Para continuar con esta reflexin, la planificacin estratgica de los programas

continuos de relaciones pblicas con los empleados, termina en la evaluacin, tanto del

proceso global, como del alcance de los objetivos propuestos. Medir la eficacia de las

acciones propuestas y si stas han contribuido a la consecucin de los objetivos es vital para

que el carcter continuo de estos programas tenga sentido. El xito o no de los programas se

mide con las tcnicas de la investigacin de las ciencias sociales. Esta fase supone tanto el

final de una programacin, como el principio de su naturaleza peridica y proactiva. Los

resultados y las conclusiones obtenidas constituyen el pilar sobre el que seguir trabajando en

materia de relaciones internas.

CAPTULO 1.LA

INVESTIGACINEN RELACIONES

PBLICAS

1.1 LA AUDITORA DE COMUNICACIN INTERNA. METODOLOGA ESPECFICA EN RELACIONES PBLICAS Antonio Castillo Esparcia 1.2 LA INVESTIGACIN EN LA PROFESIN DE LAS RR.PP.: COMO CREAR UN PROGRAMA DE COMUNICACIN INTERNA. CASO PRCTICO: HOSPITAL SANT JOAN DE DU Agustn de Uribe Salazar y Clara de Uribe - Salazar Gil.


18

Captulo 1. La investigacin en relaciones pblicas

19

1.1 LA AUDITORA DE COMUNICACIN INTERNA. METODOLOGA ESPECFICA EN RELACIONES PBLICAS Antonio Castillo Esparcia

Profesor de la Uniersidad de Mlaga

1. INTRODUCCIN

En los ltimos tiempos, la comunicacin ha adquirido una importancia vital en el seno de

las organizaciones, sea una empresa, una institucin pblica, una organizacin social, etc. Hoy,

cualquier organizacin que pretenda tener unas correctas relaciones con sus pblicos necesita

comunicar y desarrollar adaptaciones mutuas que sean beneficiosas para ambos. La Teora de las

Organizaciones ha ido desarrollando una dinmica de diferentes concepciones que persiguen la

mejora de los procesos internos y externos de las entidades. Esa evolucin en los estudios se

inicia con la denominada Escuela Clsica en la que se propugna una racionalizacin de los

factores organizativos que tienen relacin con una conducta mecanicista: la motivacin responde

a las recompensas materiales (homus economicus). Posteriormente, ese racionalismo se ve

superado por una visin de la actividad organizativa participada por componentes efectivos e

informales. En este sentido, la Escuela de Relaciones Humanas persigue una visin social de la

organizacin en la que la satisfaccin, la atencin a las necesidades y los grupos informales son

factores esenciales en la consecucin de objetivos (homo socialis).

Pero, para conseguir y mantener unas adecuadas relaciones, no basta con llevar a cabo

acciones de comunicacin de forma indiscriminada, sino que se hace indispensable la

investigacin y la planificacin. Es decir, para gestionar bien la comunicacin, necesitamos

evaluar si las herramientas empleadas son las ms adecuadas para llegar al pblico deseado, si las

estamos utilizando correctamente y si los pblicos nos estn percibiendo de la manera que

deseamos. Una vez que obtengamos la respuesta a estas inquietudes, estaremos en disposicin de

planificar nuestra comunicacin futura, corrigiendo los errores que se cometan y potenciando

aquello que estemos realizando correctamente. Todo ello merced a la mejora del conocimiento de

los pblicos de la organizacin y al desarrollo de estrategias, acciones y herramientas acordes con

los objetivos organizativos.


20

Investigacin y planificacin ayudan a una buena gestin de la comunicacin, aunque no

estn implementadas suficientemente en la mayora de las organizaciones. En este sentido, el

anlisis de la comunicacin no cuenta con una adecuada implantacin en las organizaciones,

cuando es un aspecto inmanente en toda estrategia de comunicacin. Sorprendente, si tenemos en

cuenta que resulta muy conveniente a las organizaciones investigar su comunicacin en mltiples

ocasiones como, por citar algunos ejemplos, despus de una crisis, en el transcurso de grandes

estrategias, ante campaas muy importantes de la competencia, si la organizacin sufre algn

cambio significativo, etc. En realidad, la auditora de comunicacin debera ser un instrumento

usual en todas las organizaciones.

La auditora de comunicacin puede ser conceptualizada como una estrategia de

investigacin y de evaluacin sobre la planificacin, procesos y herramientas de la comunicacin

de las organizaciones. Es el instrumento a travs del cual se van a desarrollar procesos

evaluadores de las acciones comunicativas y a partir de la cual vamos a poder readaptar las

estrategias de comunicacin de las organizaciones.

2. LA AUDITORA EN EL MBITO INTERNO La comunicacin interna es un mbito de la comunicacin organizacional en el que no se

ha puesto excesivo nfasis en las organizaciones, salvo desde la perspectiva de la produccin.

Eso significa que gran parte de los conceptos de la comunicacin interna se basan en las

interrelaciones con los empleados, dejando de lado otros pblicos internos que inciden sobre la

organizacin como pueden ser usuarios, clientes, socios, accionistas, entre otros. Como apuntan

algunos autores (Piuel, 1997: 103, Villafae, 1999: 301, Hernndez, 1991: 268) la

comunicacin interna es uno de los elementos ms olvidados en la comunicacin de las

organizaciones.

La auditora de comunicacin en un mecanismo del que disponen las organizaciones para

analizar el estado de la comunicacin en el mbito interno. Para Wilcox (2001: 215-216) la

auditora sirve para anticiparnos a errores cometidos con el pasado y debe incidir sobre todos los

elementos de la comunicacin. Con esta auditora vamos a conocer las herramientas ms

demandadas y los recursos comunicativos (formales e informales). A travs de ella podemos

establecer las ventajas y desventajas de nuestra comunicacin, as como las fortalezas y las

ineficiencias. La auditora es un una fotografa de los actual como si fuera una fotografa fija.


21

Evidentemente, para llevar a cabo una investigacin de estas caractersticas, se ha de

recurrir a mtodos cuantitativos como cualitativos. Para hallar las respuestas que buscamos se

tendrn que combinar distintas tcnicas de investigacin. As, para conocer cmo nos perciben

los pblicos, ser interesante que llevemos a cabo encuestas y, posteriormente, algunas

entrevistas en profundidad o dinmicas de grupo (focus group), que nos permitan conocer los

porqus del resultado cuantitativo de las encuestas. De la misma manera, para conocer cmo se

gestiona la comunicacin, deberemos recurrir a la consulta de fuentes documentales, a la

observacin participante y observacin no participante, a la observacin directa o espontnea, etc.

Igualmente, para descubrir la imagen que de nuestra organizacin transmiten los medios de

comunicacin resulta de gran utilidad hacer anlisis de contenido. En definitiva, para poder llevar

a cabo una auditora de comunicacin, hay que saber combinar diversas tcnicas de

comunicacin que, en conjunto, ayudarn a entender lo que est pasando.

Para Almansa (2004: 62) la comunicacin interna permite una informacin global para

todos los pblicos internos y una expansin de la cultura corporativa. Uno de los elementos

esenciales en la comunicacin interna es la necesidad de que todos los participantes

independientemente de su posicin jerrquica- estn plenamente convencidos de que es necesario

establecer canales de comunicacin y respetar su uso, ya que de ello se deriva una mejora

organizativa.

La International Communication Association (ICA) realiz una investigacin a finales de

los aos setenta para conocer cmo se estaba realizando la comunicacin interna en diferentes

empresas (Goldhaber, 1978)1. Los resultados de esos estudios fueron:

1. los miembros de las organizaciones incidan ms en la necesidad de conseguir ms

informacin que enviar informacin ellos mismos. Eso connotaba que no reciban mucha

informacin de sus organizaciones y que no era adecuada en cantidad y calidad. Las mayores

demandas de informacin se refiere a su papel en las organizaciones y qu se espera de ellos,

informaciones sobre su actividad laboral y sobre el proceso de toma de decisiones de la

direccin. Como vemos una preocupacin por su grado de insercin y participacin en sus

organizaciones.

1 Concretamente su divisin de Comunicacin Organizacional y estuvo realizada por Goldhaber (dtor) y otros investigadores, que examinaron, mediante auditoras, cuestiones de la comunicacin interna tales como acceso a la informacin, relaciones comunicacionales, utilidad de los instrumentos, claridad en los mensajes y contenido de la comunicacin. Los resultados de esos estudios se pueden encontrar en Goldhaber, G.M., Yates, M.P., Porter, D.T. y Lesniak, R. Organizational Communication: 1978, en Human Communication Research, 5: 76-96.


22

2. escasa receptividad de la comunicacin ascendente en los mensajes o propuestas que remitan

a la organizacin. Cuantos ms niveles traspasaba la comunicacin menor grado de respuesta

a sus demandas.

3. Las mejores fuentes de informacin son aquellas que estn ms cercanas a los empleados, y

las peores las ms alejadas. Los trabajadores aseguran que necesitan ms informacin

relacionada con el trabajo por parte de los supervisores inmediatos y ms informacin acerca

de toda la organizacin por parte de la alta direccin.

4. Los trabajadores prefieren obtener ms informacin de los canales de comunicacin formales

de la organizacin que del rumor. Cuando el rumor es utilizado con frecuencia como va de

comunicacin llega de una manera eficaz a los trabajadores pero les proporciona informacin

de menor calidad y exactitud que la deseada.

5. Aunque los trabajadores se encuentren generalmente satisfechos de los canales de

comunicacin interpersonal, les gustara recibir ms informacin ,

especialmente de la alta direccin.

6. Cuanto mayor es la distancia entre las fuentes de comunicacin y los receptores en las

organizaciones, se recibe menos informacin, hay menor oportunidad para pedir ms

informacin, se produce una calidad de informacin ms pobre y con mayor uso del rumor,

las relaciones interpersonales, en definitiva son ms pobres. Por el contrario, cuando la

distancia entre las fuentes de informacin y los receptores decrece, los empleados reciben y

quieren ms informacin, existe un mayor seguimiento que favorece la respuesta por parte del

receptor y por tanto un mayor feed-back. La informacin es de mayor calidad y se hace un

menor uso del rumor. En definitiva, las relaciones interpersonales mejoran (Pozo, 1997: 40-

41).

2.1. Tipologa de auditoras Las auditoras de comunicacin interna son un elemento esencial para poder gestionar

adecuadamente las relaciones con los pblicos internos. Desde el concepto de comunicacin

organizacional surgido con el proceso de industrializacin de los siglos XVIII y XVIII, la

comunicacin interna es un elemento esencial de cohesin, de informacin, de motivacin y de

integracin en las organizaciones. Desde esta perspectiva la realizacin de auditoras es

inmanente al concepto mismo del proceso de comunicacin ya que todo acto de comunicacin


23

parte de la investigacin y finaliza en la evaluacin, tal como viene explicitado en el modelo

RACE (Research, Action, Communication and Evaluation) de Marston.

Ahora bien, auditora sobre qu y sobre quin. Dos son los modelos genricos de procesos

auditores en comunicacin: el global y el parcial. La aparicin de uno y otro va a depender de las

necesidades organizativas, de los modos y usos de comunicacin o variables externas.

La auditora global u holstica abarcara a todos los modos de la comunicacin

(ascendente, descendente, horizontal y transversal) y sera una revisin profunda de los procesos,

las herramientas y la poltica de comunicacin interna. Nos permitir conocer los fundamentos

generales a travs de los cuales realizamos la comunicacin interna y propugnar cambios,

modificaciones o profundizaciones de las actividades y acciones. Debe surgir de la mxima

direccin organizativa y afectar a todos los mbitos y sectores organizativos. Y tambin hay que

implicar a los diferentes pblicos de la organizacin con estudios especficos y sectoriales.

La auditora parcial es aquella que se realiza sobre algn servicio administrativo, sobre

alguna herramienta de comunicacin o sobre unos pblicos especficos. Puede surgir desde

niveles inferiores en la organizacin y nos permite conocer la situacin determinada para poder

acometer acciones singulares al contexto analizado.

De igual manera, es necesario sealar que los actores que deben realizar las auditoras van

a depender de la tipologa. As, cuando se deba realizar una auditora global es adecuado que sea

realizada por expertos ajenos a la propia organizacin para evitar disfunciones en el anlisis. Esa

necesaria aplicacin del proceso de investigacin se basa en la ecuanimidad y objetividad del

experto que analiza la situacin.

Sin embargo, en los procesos de auditoras parciales no es obligatorio que sea realizado

desde exterior aunque s que es recomendable. La motivacin, la implicacin, las interrelaciones

o las limitaciones objetivas del personal interno pueden ser problemas aadidos al anlisis de la

comunicacin interna.

2.2. Casustica de realizacin de las auditoras

Es innegable que la realizacin de auditoras supone un sobreesfuerzo a la gestin diaria

de la comunicacin interna de las organizaciones. Ya hemos sealado que debe ser una accin

recurrente, planificada y regularizada en el seno de las organizaciones. En trminos temporales la

auditora analiza el presente para prever el futuro y es un instrumento ms de la comunicacin


24

interna. Debe estar incluida en el propio plan de comunicacin interna y contemplarse como una

herramienta de gestin interna. Su temporalizacin usual es la auditora anual con un proceso

codificado y preestablecido de pautas de anlisis y que se puede iniciar con criterios de

autoevaluacin de los servicios implicados y el anlisis posterior de ese proceso por parte de un

comit directivo.

Sin embargo, ms all de que sea una accin permanente s que ser necesario realizar

auditoras cuando se producen procesos episdicos en las organizaciones. Entre estos los ms

significativos son:

En situaciones de crisis para comprobar cmo se ha visto afectada la organizacin entre sus pblicos y en el anlisis de los medios de comunicacin. Para Gonzlez Herrero

(1998: 192), el plan de crisis de contar con mecanismos que permita conocer las

actitudes y opiniones de los pblicos.

Cuando se producen cambios organizativos que afecten a gran parte de la organizacin. Una de las situaciones ms usuales es la fusin u absorcin de empresas y sirve para

analizar el clima respecto de aspiraciones, problemas o necesidades de informacin de los

pblicos.

Tras la realizacin de campaas de comunicacin de organizaciones de mbito temtico en el que se desarrolla la actividad organizativa.

2.3. Aspectos temporales de insercin de la intranet La dificultad de desarrollar una auditora y los costos asociados (de personal, de

infraestructura, de conocimiento) llevan al establecimiento de mecanismos protocolizados de

evaluaciones sobre herramientas o contextos comunicativos. En este sentido, el caudal de

informacin que nos suministran los mecanismos tecnolgicos coadyuva a un incremento de los

datos organizativos. As, el soporte ms novedoso y que se est implantando con mayor rapidez

es la intranet.

Con ella, todo proceso de insercin de nuevos modelos y estructuras organizativas

conllevan la necesidad de acomodacin a lo que son las caractersticas intrnsecas de la

institucin. As, el proceso de instalacin de una Intranet no debe alejarse de criterios de eficacia

y eficiencia organizativas, por un lado, y debe integrarse en lo que son configuraciones de

comunicacin interna. Para poder realizar este cometido es adecuado exponer el modelo RACE


25

de Marston puesto que ayuda a observar los pasos que deben darse en la implantacin de una

Intranet. Este modelo postula la necesidad de que la evaluacin sea elemento que anteceda y

contine con toda accin. En este sentido, Marston seala que la investigacin (Research), debe

ser anterior a la planificacin (Action) y, que posteriormente, se haga una aplicacin

(Communication) para finalizar, de nuevo, con una evaluacin de los resultados (Evaluation).

De esta manera, todo proceso temporal de creacin de una Intranet ha de discurrir por un

anlisis de los precedentes comunicativos (herramientas, sentidos de la comunicacin, flujos

formales e informales,...), el tipo de comunicacin que deseamos realizar, la aplicacin de la

Intranet y una evaluacin de lo hemos realizado confrontndolo con lo que eran nuestros

objetivos iniciales para establecer los ajustes necesarios.

2.3.1. Anlisis de los precedentes

Es necesario conocer los tipos de comunicacin de los que se disponen en la organizacin

(ascendente, descendente, horizontal y transversal), su participacin en la gestin de los recursos

humanos, las herramientas de la que disponamos y el uso y valoracin de cada una de ellas.

No debemos olvidar que una Intranet aporta novedosas y numerosas ventajas pero su

finalidad esencial es estar al servicio de los flujos de la comunicacin interna y que sea una

herramienta integradora en la organizacin. Esa integracin se ve facilitada por la unificacin del

lenguaje (digital) y la potencialidad de combinar imagen, texto y sonido en un mismo mensaje.

Otro aspecto a tener presente es el tipo de estructura organizativa (personal, competencia

tecnolgica, material disponible) y su capacidad y predisposicin de uso de la herramienta. No

slo es necesario disponer del equipamiento sino tambin de que el uso y aplicacin de la Intranet

suponga una mejora organizativa.

En este sentido ser pertinente recoger una serie de informaciones respecto de la

comunicacin interna:

Las herramientas de comunicacin que se venan utilizando hasta el momento por parte de los empleados y de la direccin.

Verificar aquellos instrumentos que contaban con mayor apoyo y uso.


26

2.3.2. Anlisis de la situacin actual

A medida que conocemos los antecedentes comunicativos de la organizacin es necesario

establecer los criterios que nos van a servir para generar una Intranet y los objetivos que nos

planteamos con su gnesis. De esta manera, ser necesario formular una serie de preguntas o

cuestiones que modularn el proceso de implantacin:

1. puntos fuertes y dbiles en comunicacin interna

2. cambios que hayan provocado la decisin de optar por la creacin de la Intranet

3. catalogacin y segmentacin de los empleados segn sus necesidad comunicativas

4. determinar los rasgos distintivos de cada una de las tipologas de empleados que hemos

descubierto y a los cuales deseamos dirigirnos

5. determinar las barreras que dichos trabajadores podran encontrarse a la hora de trabajar

con una Intranet

6. determinar el proceso de trabajo que cada empleado sigue habitualmente

Para poder determinar las respuestas a estos interrogantes hay que recurrir a diversos

instrumentos analticos como son:

- la auditora de informacin coadyuva a que conozcamos las herramientas ms usadas por los

empleados, el uso que hace de ellas y sus requerimientos a lo que debe ser una correcta

herramienta de comunicacin interna.

- mapas de conocimiento para discernir los objetivos que nos planteamos con la creacin de la

Intranet, tales como la categorizacin de la informacin para que se convierta en conocimiento,

mejorar el uso de la comunicacin interna a partir de las necesidades individualizadas de

informacin y todo ello en aras a establecer los requerimientos mnimos de informacin, el uso y

la funcionalidad de todas las herramientas que vamos a integrar en ese soporte. Una vez que

hemos llegado a este punto podemos establecer la disposicin interna de las informaciones, los

usuarios y las herramientas mediante

- a partir de los dos pasos anteriores, determinar cul es la disposicin ptima de la informacin

en la Intranet: anlisis triple. Con este anlisis vamos a verificar la fiabilidad, eficiencia y eficacia

de la Intranet a travs de sencillos mecanismos como pueden ser:


27

a) anlisis heurstico de usabilidad, respecto del cumplimiento de unos criterios de uso

mnimos que permiten un uso eficiente por parte del usuario. Sin entrar en

disquisiciones eminentemente tcnicas unos elementos bsicos son la necesidad de

que el usuario sepa en todo momento en qu posicin y lugar de la Intranet se

encuentra, utilizar un lenguaje nada tcnico sino totalmente entendible por el usuario,

mimetizar la estructura y sealtica de la propia empresa, anticiparnos a errores de

circulacin del usuario, mostrar informacin adecuada a cada momento y crear

aplicaciones que reduzcan procesos complejos, entre otros aspectos. Igualmente es

necesario establecer elementos empticos con el usuario (colores que no cansen,

visibles, insertar imgenes slo necesarias) y ayudas en su bsqueda, tales como

asistentes en la bsqueda o una relacin de las preguntas ms frecuentes (FAQS).

b) Recurrir a procesos metodolgicos de investigacin ya utilizados en el mbito

profesional, como es el ejemplo del test de Nielsen. Con este mtodo se persigue que

el usuario desarrolle una bsqueda de determinadas informaciones y posteriormente se

le realiza una encuesta para conocer su experiencia.

c) Pretest, que consiste sencillamente en una prueba de funcionamiento de cmo se

desarrolla la bsqueda de informacin de la Intranet y que se realiza en diversas

dependencias o departamentos de nuestra organizacin.

A partir de esos criterios evaluadores vamos a estar en disposicin de poder establecer

diversos informes sobre nuestra Intranet. Esos informes deben abarcar elementos que coadyuven

a la eficacia, para poder establecer la mejor relacin coste/beneficio, es decir, alcanzar el mayor

beneficio (satisfaccin del usuario) con el menor coste posible. Este anlisis se realiza no ya slo

como referente econmico sino que la satisfaccin (mbito difcilmente mensurable) es elemento

inmanente a la mejora de los flujos de la comunicacin interna. En este sentido, estaremos en

disposicin de establecer la relacin coste y beneficio, mediante:

- la mejora de costos/beneficios tangibles, como es la relacin entre inversin en

software y hardware y la mejora de la cuenta de resultado o el incremento de

los niveles de productividad


28

- la mejora de los costos/beneficios inmateriales, respecto del proceso de

adaptacin o la dedicacin de horas en formacin sobre el uso de la Intranet y

el beneficio del clima de satisfaccin interno que haga sentirse ms partcipe e

integrados a los trabajadores con la empresa.

2.4. Otros elementos de anlisis Las tcnicas ms utilizadas en la realizacin de auditoras de comunicacin interna son

cualitativas y cuantitativas. Desde la perspectiva de la organizacin es inmanente la realizacin

de auditoras a la propia comunicacin de las organizaciones.

Las principales herramientas de tipo cualitativo se pueden agrupar en varias tcnicas:

Observaciones directas: auto-observacin, observacin sistemtica, observacin participante

Tcnicas dialgicas: entrevistas (abiertas y cerradas) y discusiones grupales. Entre ellas cabe

distinguir:

Autoobservacin

Formada de auto-registros o auto-informes en los que el sujeto o la persona anotan su

conducta individual a partir de los parmetros de anlisis y contextualizados en su ejercicio

profesional

Anlisis de documentos personales formado por autobiografas, diarios, cartas realizados

por personas. La realizacin de historias de vida que est formada por una auto-observacin

introspectiva y cuenta con un registro de un observador externo.

Observacin sistemtica o no participante

Consiste en el estudio de las personas en situaciones naturales y a travs de un observador

que no se implica en la dinmica sino que adopta el rol externo. Es un procedimiento a travs del

cual se produce una percepcin planificada de la conducta de personas, registrando y codificando

esos comportamientos a partir de variables e indicadores de investigacin.

Las fases son:

1.- planificar estrategia observacin (adecuabilidad seleccin a partir de los objetivos)

2.- identificar unidades observacin

3.- Seleccin (signifitividad y predictividad)

4.- seleccionar procedimiento (estabilidad entre momentos y situacin observacin)


29

Las principales limitaciones a este tipo de anlisis son el alto coste por desplazamiento,

las horas de dedicacin, el adiestramiento de los observadores, la intromisin en la vida de los

sujetos y el surgimiento de fuentes de error como son la reactividad y la variabilidad.

Observacin participante

Es adecuada para realizar investigaciones por desconocimiento del fenmeno a estudiar,

debido a grandes diferencias entre membresa y extraos y cuando se analiza un fenmeno oculto

a la opinin pblica.

Las fases en las que se estructura esta tcnica son:

1.- observacin descriptiva previa: contacto

2.- desarrollo planteamiento terico y estrategia investigadora: delimitar rea y temtica

3.- definicin estrategias muestreo y registro: seleccin informante, situaciones o

escenarios, acciones e interacciones

4.- aplicacin observacin

5.- anlisis

Entrevistas abiertas

Podemos distinguir varios tipos de entrevistas:

Libre: finalidad exploratoria y no centrada

En profundidad: entrevista centrada (con presupuestos).

No directiva, escasamente precodificada y dirigida en decurso

Semiestructurada: repertorio preguntas

Las fases de aplicacin son:

1.- Preparacin: contacto para explicacin propsito, explicacin causal, naturales,

annima o no.

2.- Comienzo: condiciones. Inicio inquisiciones poco comprometedoras

3.- Desarrollo. Aplicacin de tcticas: tctica homeosttica de estilo (compensar

interaccin), tctica fingir no entender (esfuerzo suplementario de explicacin), tctica

flujo continuo (investigador adapta preguntas), tctica del cambio (orientar a entrevista a

tratar temas no contemplados) y tctica del refuerzo (mantener fluidez del discurso).

4.- Finalizacin entrevista


30

Discusiones de grupo: Brainstorming y Phillips 66

El Brainstorming parte del supuesto de un grupo medio es ms apto para producir

pensamiento que las opiniones individuales. La estructura es la concatenacin ideas que se junta

y se combinan formando un informe final. Est adecuado para afrontar temas desconocidos y

gran indefinicin en las soluciones. Se compone de un gestor que presenta y modera, introduce

los temas, explica las reglas de funcionamiento, otorga los turnos, dinamiza al grupo y cierra el

tiempo.

El Phillips 66 es una tcnica que parte de que cunto mayor es el tamao grupo menor es

el tiempo de exposicin. Creado en 1948 por Donald Phillips consiste en la divisin de un grupo

grande que se desglosa en grupos de 6 personas que se renen durante 6 minutos. Tras la reunin

el Presidente y el secretario de cada grupo realizan una reunin entre los responsables de otros

grupos para llevar a soluciones conjuntas.

Discusiones grupales

El grupo de discusin consiste en el conocimiento de la realidad organizativa mediante la

representacin micro de una macrosituacin. Su objetivo es reproducir relaciones organizativas y

permite captar necesidad, inters y preocupaciones, y conocer motivaciones y actitudes en

decurso.

Se basa en una homogeneidad intragrupal a partir de la heterogeneidad interna. La

membresa no conocimiento previo mtuo y el nmero mnimo es de cinco miembros y mximo

nueve (cifras orientativas). La duracin media: hora y media a dos horas.

Encuestas

Necesidad de establecer parte representativa (muestra) de la poblacin (universo) para

poder justificar la generalizacin de los datos obtenido en la investigacin. Pueden ser

descriptivas (visin puntual situacin) y explicativas (causa y efecto). Los elementos son:

1. Muestra: probabilstica o no probabilstica.

2. Cuestionario con repertorio de preguntas

3. Realizacin o aplicacin

4. Anlisis resultados


31

Anlisis de contenido

Conjunto procedimientos interpretativos y tcnicas de refutacin aplicado a productos

comunicativos o procesos comunicativos que constituyen un documento. Los pasos a seguir son:

Seleccin de la comunicacin que ser estudiada Seleccin de las categoras que se utilizarn Seleccin de las unidades de anlisis Seleccin del sistema de recuento y medida

En el mbito interno se realiza bsicamente sobre herramientas de comunicacin y analiza

los contenidos.

3. CONCLUSIONES

Las organizaciones deben desarrollar acciones de investigacin y evaluacin de sus

estrategias, campaas y herramientas de comunicacin. Ello les va a permitir mejorar el proceso

de planificacin y plantear acciones eficaces y eficientes. Es un proceso cclico por lo que en

anlisis es un elemento inherente a la comunicacin organizativa.

As, la auditora de comunicacin es la herramienta que analiza e investiga la

comunicacin desde la perspectiva holstica o desde una visin concreta sobre soportes,

instrumentos o acciones. Con la auditora se mejora la gestin de las relaciones con los pblicos a

adaptar una actividad proactiva que incrementa las adaptaciones entre objetivos organizativos y

sus pblicos. Las organizaciones deben incrementar el presupuesto y el personal a estas

actividades y debe ser un recurso permanente de la estrategia de comunicacin.

4. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

ALMANSA, ANA (2004): Teora, estructura y funcionamiento de los gabinetes de comunicacin, Mlaga: Universidad de Mlaga. GOLDHABER, G.M., YATES, M.P., PORTER, D.T. y LESNIAK, R. (1978): Organizational Communication: 1978, en Human Communication Research, 5: 76-96. GONZLEZ HERRERO, A. (1998): Marketing preventivo: la comunicacin de crisis en la empresa, Madrid: Ed. Bosch. HERNNDEZ SAMPIERI, R. (1991): Medios de comunicacin en las organizaciones, en FERNNDEZ COLLADO, C.: La comunicacin en las organizaciones, Mxico: Trillas, pp. 245-274. PIUEL RAIGADA, J.L. (1997): Teora de la comunicacin y gestin de las organizaciones, Madrid: Ed. Sntesis. POZO LITE, M. (1997): Cultura empresarial y comunicacin interna. Su influencia en la gestin estratgica, Madrid: Fragua. VILLAFAE, J. (1999): La gestin profesional de la imagen corporativa, Madrid: Ed. Pirmide. WILCOX, Dennis, AUTT, Philips; AGEE, Warren y CAMERON, Glen (2001): Relaciones Pblicas. Estrategias y Tcticas, Madrid: Pearson Educacin.


32


33

1.2 LA INVESTIGACIN EN LA PROFESIN DE LAS RR.PP.: COMO CREAR UN PROGRAMA DE COMUNICACIN INTERNA. CASO PRCTICO: HOSPITAL SANT JOAN DE DU

Clara Eugenia de Uribe-Salazar Gil. Profesora de la Universidad de Vic.

D. Agustn de Uribe-Salazar Fbregas. Presidente Gabinete Uribe.

1. INTRODUCCIN

La tcnica de participacin I.SO.R.S. (Internal Soft Research System) fue creada por

Gabinete Uribe para responder a las necesidades de algunos clientes que en el mnimo tiempo

posible tenan que definir sus lneas de accin estratgicas. Creemos que la imaginacin y la

creatividad son esenciales en el momento de aplicar una tcnica, para modificarla o adecuarla, de

acuerdo con la situacin especfica que se tiene que afrontar.

La creatividad es inherente a la aplicacin emprica de una tcnica de participacin,

como es el caso de I.SO.R.S. Una tcnica o metodologa puede tener multiplicidad de variantes y

procedimientos, al aplicarla a diversos participantes, situaciones y objetivos.

Internal Soft Research System (I.SO.R.S.)

El I.SO.R.S. es una herramienta de participacin y de gestin para la cohesin de

grupos, creada por Gabinete Uribe.

El objetivo principal es crear un espacio de dilogo y consenso para obtener una mayor

integracin y entendimiento del grupo. Definiendo las lneas estratgicas a desarrollar entre todos

los participantes, indicando cundo, cmo y los medios necesarios para lograrlas. Se desarrolla en

una jornada de 8 horas

La participacin, la motivacin, el dilogo y el consenso son los elementos de

comunicacin utilizados para resolver estos momentos de cambio y de incertidumbre frente al

futuro.


34

Esta tcnica es rigurosa y coordinada en el tiempo. Se inicia con una reflexin del

presente tema eje de la sesin de trabajo y finalmente se culmina en su proyeccin futura con

actuaciones concretas a realizar en un tiempo establecido a corto, medio y largo plazo.

I.SO.R.S. es una herramienta de gestin diseada para responder rigurosamente a las

necesidades de tiempo en el desarrollo de estrategias de futuro.

HOSPITAL SANT JOAN DE DEU

Introduccin:

Este caso responde a lo que se llama situaciones de crisis o cambios conocidos, es

decir, las que no se producen de forma accidental e inesperadamente.

La Internal Soft Research System (I.SO.R.S) establece un proceso y una secuencia muy

estudiada para generar aportaciones de los participantes, que sean a la vez transversales y

pluridimensionales, sobre un concepto propuesto y que permitan definir estrategias y acciones de

mejora de aplicacin inmediata, y a medio y largo plazo.

Situacin:

En el ao 2002 Gabinete Uribe recibi la solicitud del gerente del Hospital Sant Joan de

Du, Dr. Josep Gandux, para disear un plan de comunicacin interna. La situacin del Hospital

adoleca de un importante dficit de relacin y comunicacin interna. Muchos de los profesionales

del mismo status no se conocan entre s. Por supuesto el grado de desconocimiento era superior

entre grupos de diferente actividad. No exista un plan de comunicacin interna. Las relaciones de

la Direccin con los 1.200 trabajadores no eran ni fluidas ni fciles. Para resolver esta situacin

decidimos aplicar la metodologa I.SO.R.S.

Esta metodologa se fomenta en la participacin de todos los miembros con un estilo

distendido y positivo, buscando y fomentando los aspectos de colaboracin, consenso y motivacin

para impulsar mejoras.


35

En el caso del Hospital de Sant Joan de Du el tema central que constituy el punto de

partida de los debates fue el de la comunicacin interna.

De acuerdo con la direccin se defini este motivo como base y se disearon los perfiles

de los participantes para conseguir una presencia diversa y enriquecedora que fuera representativa,

transversalmente, de las diferentes sensibilidades, circuitos y funciones de la organizacin.

Todas estas tareas previas son decisivas para obtener un buen funcionamiento de la

jornada I.SO.R.S. y para conseguir que genere, a lo largo de los trabajos, unas aportaciones de

calidad y significacin.

Se cursaron las invitaciones a los participantes mediante unas cartas personales del

gerente del Hospital, Dr. Gandux, y se hizo el seguimiento para garantizar la presencia,

voluntaria, de un nmero suficiente (alrededor de cincuenta personas), y que sea representativo

de las diferentes reas de la organizacin.

La Jornada se inicia con la presentacin de los objetivos generales y las caractersticas de

la metodologa que se aplicar, las funciones y roles de los grupos y del plenario, es decir, de las

sesiones de trabajo en conjunto.

Los objetivos del I.SO.R.S. son los siguientes:

OBJECTIVOS I.SO.R.S.

CONOCIMIENTO

PERTENENCIA

IMPLICACIN

COHESIN DE GRUPOS

Los participantes al I.SO.R.S. dedicaron una jornada al anlisis y definicin de objetivos a

obtener en un futuro prximo y lejano a travs de las aportaciones de los trabajadores. Es lo que


36

llamamos comunicacin ascendente. Estas directrices conjuntas trazadas por las personas que

trabajan en el hospital ayudaron a lograr:

la relacin, a travs de la participacin, de personas que, muchas de ellas no se conocan entre s, ni tampoco el trabajo que desarrollaba cada uno. CONOCIMIENTO.

el hecho de ser escuchados, emocional y verbalmente tuvo como resultado el hecho de sentirse parte del hospital. PERTENENCIA.

psicolgicamente, sirvi para constatar que son importantes para el hospital y que se les tiene en cuenta. IMPLICACIN.

reflexionar sobre los puntos fuertes y los puntos dbiles del hospital. CONOCIMIENTO.

planificar su futuro, proponiendo y sugiriendo todo tipo de informacin para ayudar a mejorarlo por medio del dilogo y el consenso. IMPLICACIN.

definir una matriz DAFO (Dificultades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), del entorno, el presente y futuro de la institucin. IMPLICACIN.

trazar las lneas estratgicas a desarrollar en un plan de comunicacin integral para el hospital. COHESIN DE GRUPOS.

2. VALORACIN DE LA SESIN DE TRABAJO

La participacin en la jornada fue un xito, asistieron todos los invitados. ste era el

primer requisito para conseguir una jornada representativa y plural, y se cumpli.

El tema de la jornada era La comunicacin en el Hospital Sant Joan de Du. La riqueza

de opiniones, sugerencias, valoraciones, etc., fue muy importante y altamente valiosa para extraer

conclusiones y lneas de trabajo.


37

Otro aspecto a destacar es que el hecho que se repitan unas ideas y comentarios con una

determinada frecuencia no es un indicador exacto de la importancia de un tema, y es preciso

relativizarlo y contextualizarlo de forma conveniente. Y har falta ver si esconde posibles temas

indirectos, colaterales o latentes que pueden ser an ms relevantes para la organizacin.

En relacin a las conclusiones logradas, hubo un consenso muy elevado, resultado de las

coincidencias e implicacin de todo el grupo, y de todos los niveles y perfiles de participantes.

Aspecto que facilita la aplicacin y ejecucin de las propuestas consensuadas por todos. A

grandes rasgos, resumimos diciendo que la jornada fue fundamental tanto a nivel personal como

de estrategias a desarrollar en un futuro prximo y que hoy en da an se basan en los resultados

obtenidos con la plural y consensuada aportacin.

Esta tcnica de participacin nace de la necesidad que tenemos como consultores de ir un

paso por delante en el conocimiento y el aprendizaje para dar un buen servicio a la sociedad.

Uno de los valores a resear de esta metodologa reside en su diseo basado en las

capacidades de modos democrticos de convivencia y trabajo para asegurar el progreso y el

rendimiento del grupo.

Con I.SO.R.S. se logra el objetivo fundamental de la democracia: que los participantes

creen el futuro que quieren, acotando como hacerlo, cundo y quin se tiene que responsabilizar

de lograrlo y en cunto tiempo.

3. RESULTADOS

Una vez aplicados los resultados a la creacin del plan de comunicacin interna y puesto

en marcha el mismo, cambi radicalmente la interrelacin entre los propios colaboradores, y

entre stos y la Direccin.

A partir de ese momento, un montn de nuevas iniciativas de actuaciones comunitarias,

creadas por el personal, se pusieron en marcha con xito. Y hasta hoy.


38

4. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ANTONS, Klaus (1990): Prctica de la Dinmica de Grupos. Barcelona: Editorial Herder. BARTOLI, Annie (1992): Comunicacin organizacin. La organizacin comunicante y la comunicacin organizada. Barcelona: Ediciones Paids. BENAVIDES J. (1993): Direccin de Comunicacin Empresarial e Institucional. Madrid: Edipo. BERNAYS, L. Edward (1990): Los aos ltimos radiografia de las Relaciones Pblicas. Barcelona: Ediciones y Publicaciones Universitarias, S.A. BERTRAND R. Canfield and H. Frazier Moore (1973): Public Relation principales, cases, and problems. USA: Richard D. Irwin. BLACK, Sam (1994): Las Relaciones Pblicas. Barcelona: Hispano Europea. DEL POZO Marisa, (1997): Cultura empresarial y comunicacin interna: su influencia en la gestin estratgica, Madrid: Editorial Fragua. ELAS Joan y MASCARAY Jos (1998): Ms all de la comunicacin interna: la intracomunicacin, Barcelona: Ediciones Gestin 2000. KIRSTEN, Rainer E.; and MLLER-SCHWARZ, Joachin (1998): Entrenamiento de grupos. Bilbao: Ediciones Mensajero. LOUGOVOY, CONSTANTIN y M. Linon: (1972): Les rlations publiques. Paris: Dunod Edit. Marshall, Catherine and Rossman, Gretchen B. (1989): Designing Qualitative California: Research. Sage. MITROFF, Ian I. (1983): Stakeholders of the Organizational Mind. Jossey NELSON, Bob (1997): 1001 formas de recompensar a sus empleados,, Barcelona: Ediciones Gestin 2000. NOGUERO, Antonio (1995): La funcin social de las Relaciones Pblicas. SOLANO, Luis (1988): Tratado de Relaciones Pblicas. Madrid: Edit. de la Universidad Complutense. TOUS I RAL, Josep M. (1993): Comportamiento Social y Dinmica de Grupos. Barcelona: Promociones y Publicaciones Universitarias.

CAPTULO 2LA COMUNICACIN

INTERNA AL SERVICIO DE LA

ORGANIZACIN Y DE LAS RELACIONES

CON SUS PBLICOS INTERNOS

2.1 COMUNICACIN INTERNA EN LA ERA DIGITAL. DE LA COMUNICACIN UNIDIRECCIONAL A LA COMUNICACIN EN RED Paul Capriotti 2.2 LOS VALORES DE LA ORGANIZACIN Y EL PBLICO INTERNO. LA BASE DE LA PERSONALIDAD CORPORATIVA Enric Ordeix 2.3 ISSUES MANAGEMENT: IMPLICACIONES PARA LA EMPRESA Alfonso Gonzlez Herrero



40

Captulo 2. La comunicacin interna al servicio de la organizacin y de las relaciones con sus pblicos internos


41

2.1 COMUNICACIN INTERNA EN LA ERA DIGITAL. DE LA COMUNICACIN UNIDIRECCIONAL A LA COMUNICACIN EN RED.

Paul Capriotti

Profesor de la Universidad Rovira i Virgili. Tarragona.

1. LA IMPORTANCIA DE LOS EMPLEADOS EN LA ORGANIZACIN

Cada vez se reconoce con mayor fuerza la importancia fundamental que tienen los

empleados en el xito de la empresa. Esta importancia se ve reflejada en diversas cuestiones,

principalmente desde la perspectiva interna de la organizacin, observando al empleado

como un factor estratgico dentro de la compaa, ya que desarrolla un papel determinante en

el logro de la competitividad necesaria de la empresa.

As, el empleado es un factor estratgico para la elaboracin de los productos o

servicios de una organizacin, ya que su desempeo redunda en una mayor o menor calidad

de los productos o servicios fabricados y ofertados por la compaa. Los empleados son los

que hacen el producto o servicio, y por lo tanto, de ellos depender que la calidad de los

mismos sea la adecuada para lograr un nivel de competitividad alto de la organizacin.

Tambin es un factor estratgico por su relacin con los clientes de la compaa, por

lo que la calidad y xito de la relacin con ellos estar directamente vinculada a su actuacin.

Para los clientes, los empleados que estn en contacto con ellos son la empresa, y de la

relacin que ellos establezcan se derivar un mayor compromiso o fidelidad del cliente con

respecto a la empresa.

Por ltimo, los empleados son un factor estratgico para el buen funcionamiento de la

empresa, puesto que de su trabajo (o la forma en que lo lleven a cabo) depender el nivel

global de calidad de los procesos de la organizacin. Esto repercutir, de forma determinante,

en los estndares de productividad y rendimiento de los empleados (en particular) y de la

organizacin (en general).

Adems de ello, desde una perspectiva externa de la organizacin, los empleados

tambin son importantes porque asumen una serie de roles en relacin con la empresa,

adems de su relacin laboral o contractual:

Los Empleados pueden ser consumidores de la compaa, por lo que una adecuada

relacin interna estimular una predisposicin de los trabajadores a consumir los productos o

servicios de la empresa. Por ejemplo, si un empleado no se siente satisfecho en su trabajo, ya

sea por su remuneracin, por el trato que recibe o por la predisposicin de la empresa hacia l,



42

es altamente probable que su comportamiento de compra se encuentre influenciado por ello

en la eleccin de productos o servicios de su empresa o de la competencia.

Los Empleados son Lderes de Opinin para las personas ajenas a la empresa, ya que

se suele asumir que los trabajadores conocen mejor la empresa, sus caractersticas, sus

productos o servicios, su forma de trabajar, etc., y por ello, su opinin o punto de vista sobre

las particularidades de la compaa pueden ejercer una influencia importante en las personas

externas a la empresa. Por ejemplo, si una persona le pide a un amigo (que es empleado de

una empresa) que le recomiende o aconseje sobre comprar un producto de la compaa o bien

comprar a un competidor, la opinin del empleado ser decisiva, ya que se suele reconocer

que, al estar dentro, se conoce con mayor detalle los productos o servicios de la empresa, y

tambin se tiene una mayor informacin sobre los productos de la competencia.

Los Empleados pueden ser miembros de grupos de presin o influencia, ya que

pueden estar integrados en asociaciones vecinales, medioambientales, polticas, etc., que

pueden llegar a influir o condicionar en el funcionamiento o desarrollo de la organizacin. Por

ejemplo, algunos empleados pueden ser parte de una asociacin de vecinos prxima a la

empresa, y al estar dentro de la compaa podr observar la predisposicin de la

organizacin hacia el barrio y su compromiso con l.

Los Empleados pueden ser, con una probabilidad alta, miembros de la Comunidad

Local en la que se encuentra ubicada la organizacin. En este sentido, los trabajadores

desearn que, adems de su vnculo laboral, la organizacin sea partcipe de la evolucin y

mejora de la comunidad en la que se encuentra, y contribuya a esos logros. As, los

empleados, como miembros de la comunidad local, demandarn de la empresa respeto por el

medio ambiente, apoyo a eventos sociales de la ciudad, etc., a la vez que podrn observar

desde dentro si existe voluntad de la organizacin para ello.

De esta manera, se puede observar que los empleados son, por diversos motivos, ya

sea a nivel de funcionamiento interno como de vinculacin externa, un factor decisivo y, por

tanto, estratgico para que la organizacin pueda desarrollar adecuadamente sus capacidades

y llegar a alcanzar sus objetivos.

2. DEL ENFOQUE UNIDIRECCIONAL A LA COMUNICACIN INTERNA DIALGICA

La comunicacin interna ha sido estudiada sobre todo en el campo de la comunicacin

organizacional. La literatura en torno a la comunicacin organizacional se refiere sobre todo a

las formas sistemticas en que las prcticas de comunicacin se pueden utilizar para ayudar a



43

coordinar y controlar las actividades de los miembros y relaciones organizacionales con los

pblicos externos (Deetz, 2001: 3) La comunicacin organizacional como tema de

investigacin se puede encontrar en un conjunto de disciplinas acadmicas incluyendo la

psicologa organizacional, la sociologa organizacional, economa y administracin,

relaciones industriales, antropologa aplicada, periodismo, relaciones pblicas y speech

communication (Redding, 1985; Grunig, 1992) Se ha centrado fundamentalmente en la

estructura (redes de comunicacin, comunicacin superior-subordinado, estructura

organizacional formal, etc.) y en el proceso (proceso de flujo del mensaje, eficacia en la

comunicacin, poder, motivacin, etc.) de la comunicacin dentro de las organizaciones

(Jablin et al., 1987; Tompkins and Wanca-Thibault, 2001)

La comunicacin organizacional en el pasado estaba influenciada por las teoras de la

speech communication y se trataba desde la perspectiva de la transmisin de informacin,

orientada fundamentalmente hacia el anlisis de la eficacia de la comunicacin (Redding,

1985; Grunig, 1992; Tompkins and Wanca-Thibault, 2001) Esta perspectiva considera la

comunicacin como un producto de las organizaciones en las que se sita y desarrolla

(Tompkins, 1984; Deetz, 2001) Es decir, la comunicacin es resultado de una forma

particular de organizacin de una entidad.

Desde este punto de vista, la comunicacin interna se puede concebir como la

transmisin de informacin desde los niveles superiores hacia los niveles inferiores de la

organizacin. Esta forma tradicional de comprender la comunicacin interna ha sido

preponderante durante dcadas. Los programas de comunicacin interna han dado prioridad a

un grupo de tcnicas de comunicacin unidireccional de los directivos a los empleados, con el

principal objetivo de diseminar la informacin, transmitir decisiones y controlar a la gente.

Esta nocin tiene un carcter claramente informacional, porque se centra en informar a los

empleados sobre noticias y actividades que estn ocurriendo en la organizacin. Es un sistema

de comunicacin asimtrico (Grunig y Hunt, 1984; Grunig, 1992) en el cual el nfasis est en

la informacin descendente (entretener, informar y persuadir a los empleados), donde se le

asigna poca importancia a la comunicacin ascendente. Normalmente se implementa a travs

de medios de comunicacin unidireccionales (tales como los boletines o revistas internas,

tablones de noticias, memorandums, etc.) a los que se la da ms importancia que a la

comunicacin cara a cara, interpersonal. Este tipo de comunicacin no realiza ningn esfuerzo

por conseguir la participacin del empleado, porque lo que le preocupa simplemente es

transmitirle informacin.



44

Sin embargo, algunos autores (Redding, 1972; Tompkins, 1984; Grunig and Hunt

1984; Grunig, 1992)) sugieren que ha habido una evolucin desde una perspectiva previa.

Redding (1972) propone una perspectiva de la comunicacin organizacional orientada a la

recepcin, que se centra en la informacin que los empleados necesitan y desean y en cmo

interpretan la informacin que reciben. Grunig (1992) sugiere la necesidad de un sistema

simtrico de comunicacin organizacional que opere a niveles interpersonales y de grupo

adems de a nivel organizacional. En esta perspectiva, la comunicacin interna se puede

comprender como el intercambio de informacin a travs de todos los niveles de una

organizacin. En esta concepcin, la comunicacin no es resultado de una estructura

organizacional, sino que juega un papel decisivo en la creacin de dicha estructura

(Tompkins, 1984; Piuel Raigada, 1997).

Tompkins (1984) afirma que la comunicacin constituye las organizaciones, es decir,

que las organizaciones se pueden considerar como sistemas de individuos interactuando,

inmersos en un proceso activo de creacin y re-creacin de la organizacin por medio de la

comunicacin. As, autores como Taylor (1993, 1995) y Stohl (1995) definen la organizacin

como un sistema de comunicacin que se expresa a travs del discurso que se produce por un

conjunto de actores. De esta forma, la comunicacin dentro de una organizacin ya no refleja

la realidad, sino que la crea y representa el proceso de organizacin (Putnam et al., 1996;

Tompkins y Wanca-Thibault, 2001)

La implementacin de esta forma de comunicacin se debera basar en herramientas y

actividades de comunicacin que ayuden al libre flujo e intercambio de informacin dentro de

la organizacin. Todos los miembros de la organizacin estn implicados en la comunicacin

y en el intercambio de informacin sobre lo que estn haciendo. El intercambio de

informacin se convierte en multidireccional (ascendente, descendente y horizontal) a travs

del dilogo, que establece un sistema simtrico de comunicacin. Esta perspectiva de

intercambio y dilogo es ms difcil de desarrollar que el enfoque orientado a la transmisin

de informacin, e implica el reconocimiento de que el mtodo bsico es la comunicacin

directa y el contacto personal entre los miembros de una organizacin. Las herramientas

unidireccionales de comunicacin son por lo tanto poco eficaces para este mtodo de

comunicacin. Por el contrario, los nuevos canales interactivos de comunicacin que han

llegado con las nuevas tecnologas son herramientas tiles para facilitar un flujo

multidireccional de informacin entre todos los niveles de una organizacin.



45

3. COMUNICACIN INTERNA Y SOCIEDAD DE LA INFORMACIN

En la definicin de Castells (2001) de sociedad de la informacin, el trmino

informacin se refiere a una forma especfica de organizacin social en el que la generacin,

procesamiento y transmisin de la informacin se convierte en la principal fuente de

productividad y poder, debido a las nuevas condiciones tecnolgicas de nuestro tiempo. En

esta sociedad basada en la informacin, las personas son uno de los activos ms importantes y

escasos de una organizacin (Murgolo-Poore et al., 2002). Se reconoce que los miembros de

una organizacin son de importancia capital para su xito, y los empleados se consideran

como el grupo estratgico clave para obtener competitividad organizacional (Grunig, 1992;

Murgolo-Poore y Pitt, 2001).

La comunicacin interna juega un papel importante a la hora de mejorar la eficacia,

actuacin y competitividad organizacional (Clampitt y Downs, 1993; Lucas Marn, 1997;

Clampitt et al., 2000; Morley et al., 2002). Juega un papel relevante en la coordinacin de

tareas, en la circulacin de la informacin y en ayudar a los empleados a identificarse con los

objetivos y valores organizacionales (Hargie and Tourish, 2004). Incluso tiene beneficios

potenciales para la satisfaccin del cliente externo (Kotler, 1991; Piercy and Morgan, 1991;

Fisk et al., 1993) Esto confirma el papel vital que la comunicacin interna juega en el xito

organizacional (Murgolo-Poore and Pitt, 2001).

La comunicacin con y entre los empleados es un aspecto central en la vida

organizacional, y todava lo es ms desde que las organizaciones han entrado en la economa

del conocimiento (Murgolo-Poore et al., 2002) La sociedad de la informacin, una era basada

en el conocimiento, conlleva retos y oportunidades para el proceso de la comunicacin

interna. Las nuevas tecnologas estn creando nuevos canales de comunicacin dentro de las

organizaciones, y tambin estn modificando los viejos medios de comunicacin. De forma

igualmente importante, estn cambiando la forma en que la comunicacin organizacional se

entiende en la actualidad.

Este texto presenta los principales impactos que las nuevas tecnologas (y sobre todo

Internet) estn teniendo en la comunicacin interna, aspecto que nos puede ayudar a

comprender la magnitud y las implicaciones- de los cambios que se han producido en las

organizaciones por la evolucin de la comunicacin interna tradicional hacia la e-

comunicacin.



46

4. EL IMPACTO DE INTERNET EN LA COMUNICACIN INTERNA

La comunicacin interna tradicional es sobre todo unidireccional, desde uno hacia

muchos y desde arriba hacia abajo, y en muy pocos casos estimula el dilogo y la

comunicacin bidireccional. La principal razn de esto es que los medios de comunicacin

tradicionales no son flexibles y no permiten la comunicacin efectiva multidireccional entre

los miembros de una organizacin (Grunig, 1992; Murgolo-Poore y Pitt, 2001). Esto no ayuda

a las personas en las organizaciones a la hora de obtener y difundir la informacin que quieren

y necesitan.

Sin embargo, el creciente desarrollo de las nuevas tecnologas (y de Internet en

particular) ha tenido un impacto importante en todos los aspectos de la vida organizacional

(OKane et al., 2004) y ha revolucionado la forma en que las personas y las organizaciones se

comunican (Springston, 2001). El uso apropiado de las nuevas tecnologas ser un importante

reto para las organizaciones en un futuro prximo.

Internet se ha convertido en poco tiempo en una herramienta de comunicacin

indispensable para las organizaciones. Stuart y Jones (2004) destacan el hecho de que Internet

puede cubrir un amplio abanico de funciones, tales como servir de medio publicitario

persuasivo, como medio de educar o informar, como forma de comunicar e interactuar, como

medio de construir y mantener relaciones o simplemente como fuente de entretenimiento.

Investigaciones previas (Kent y Taylor, 1998; Kent et al., 2003; White y Raman, 2000)

demuestran la importante de Internet como herramienta de comunicacin que ofrece a las

organizaciones una flexibilidad creciente, personalizacin y ahorro de tiempo en lo que

respecta a las necesidades e intereses de distintos pblicos. En los programas de

comunicacin, Internet est adquiriendo relevancia creciente, y ofrece a los profesionales

nuevas oportunidades de establecer dilogo con distintos pblicos (Hill y White, 2000).

Al aplicar la tecnologa de Internet, las organizaciones han desarrollado distintas

herramientas (intranets, emails, blogs, chats, forums, etc.) para actividades de comunicacin

interna. Estas nuevas herramientas digitales de comunicacin estn transformando la forma en

que la gente obtiene informacin, se comunica y se involucra en las relaciones dentro de las

organizaciones (Springston, 2001). Estas nuevas tecnologas no solamente estn creando

nuevas formas de comunicacin, sino que estn tambin modificando la forma en que los

viejos canales de comunicacin se utilizan (Cohen, 2000).



47

Estas nuevas herramientas de comunicacin estn creando fronteras difusas entre los

emisores y receptores, entre la informacin y la comunicacin y entre los antiguos y los

nuevos medios de comunicacin, y por lo tanto es necesario revisar algunos de los viejos

paradigmas que han guiado la comunicacin en la era industrial (Phillips, 2001; Holtz, 2002;

Orihuela, 2003) Algunos de estos paradigmas se relacionan especficamente con la

comunicacin interna (Tabla 1).

Tabla 1

ANTES DE INTERNET DESPUS DE INTERNET Empleados como receptores

pasivos de informacin

Empleados como emisores activos de informacin

Unidireccional Comunicacin de uno a muchos

Bidireccional Comunicacin interactiva

CO

LIBRO Las Relaciones Públicas en La Gestión de La Comunicación Interna

Documents

Transcript of LIBRO Las Relaciones Públicas en La Gestión de La Comunicación Interna