Libro GP 2011 JBC Digital Tercera Edicion

2 Juan Bravo C.

La gestión de procesos ayuda a cumplir la estrategia de la organización desde la toma de cons-

ciencia de su propio hacer. Es sorprendente, los procesos funcionan mejor por el sólo hecho de

describirlos en forma participativa y con modelos visuales. Busca aumentar la productividad en

armonía con la responsabilidad social y promueve:

Agregar valor al cliente

Trabajar metodológicamente

Incorporar de verdad la calidad

Mejorar los procesos en forma continua

Tener procesos eficientes, eficaces y controlados

Saber realmente cuánto cuestan nuestros productos

Rediseñar los procesos para obtener mayor rendimiento

Estar más cerca de una certificación en normas de calidad

Comparar nuestros procesos con las mejores prácticas del medio

Conocer lo que hacemos y cómo lo hacemos, para perfeccionarnos

La participación es la clave. Las personas que intervienen en los procesos son las que tienen el

conocimiento. Es necesario crear ambiente para que todos aporten, lograr procesos de excelencia

y así ganar la confianza de nuestros clientes.

Juan Bravo Carrasco

Doctor por la Universidad de Lleida (España). Máster en Dirección de Informática (IDE CESEM,

España) e Ingeniero de Ejecución en Sistemas de Información (USM, Chile).

Se desempeña como Presidente de Evolución, Centro de Estudios Avanzados y edita la Revista

Responsabilidad Social.

Con más de 25 años de experiencia como consultor de empresas y relator de seminarios, el Dr.

Bravo ha ayudado a clientes tales como: Mutual de Seguridad, ENAMI, BancoEstado, Transpor-

tes Jorquera, Rolec, Transbank, Isapre Colmena, Municipalidad de Quillota, Banco Itaú, Empresa

Portuaria de Valparaíso, IST, Constructora TECSA y Termosistema.

El Dr. Bravo es profesor de programas de postgrado en la Pontificia Universidad Católica, Uni-

versidad Técnica Federico Santa María (Chile y Ecuador), Universidad de Chile y otras destaca-

das instituciones.

Ha publicado los libros: Responsabilidad Social, Gestión de Proyectos de Procesos y Tecnolog-

ía, Modelando una Solución de Software, El Encanto de la Comunicación, Análisis de Sistemas y

Desarrollo de Sistemas de Información, entre otros.

Gestión de procesos 3

Gestión de

Procesos (La participación es la clave)

Juan Bravo Carrasco

4 Juan Bravo C.

JUAN BRAVO CARRASCO, 2010

Inscripción Nº 189.871 del 1º de abril de 2010

ISBN 978-956-7604-17-3 del 1º de abril de 2010

Derechos reservados, [email protected]

Estimado lector:

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puede ver el precio de referencia e información para realizar el pago. Muchas

gracias.

EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A.

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Santiago de Chile

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Dedicado a mi esposa, Sonia, y a nuestros hijos,

Juan Pablo, Daniel y Mauricio, ellos le dan sentido

al esfuerzo de crear este libro.

6 Juan Bravo C.


Contenido

CONTENIDO 7 PRÓLOGO 11 INTRODUCCIÓN 15

PRIMERA PARTE: CONCEPTOS ESENCIALES DE PROCESOS 21

CAPÍTULO 1. ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE PROCESOS? 23 1.1. ¿Qué es un proceso? 25 1.2. Mayor productividad 31 1.3. Dueño del proceso 34 1.4. Tipos de procesos 37 1.5. Modelamiento visual de los procesos 39 1.6. Indicadores del proceso, ABC y BSC 47 1.7. Describir los procesos es el primer nivel de mejora 54 1.8. Mejorar los procesos como práctica formal 56 1.9. ¿Por qué se hace tan poca gestión de procesos? 58 1.10. La gestión de procesos en una estructura supraorganizacional 60 1.11. Acerca de rediseñar los procesos 61 1.12. Recomendaciones para el rediseño de procesos 64 1.13. Rediseñar procesos para lograr un gran desafío 66

CAPÍTULO 2. TÉCNICAS DE GESTIÓN PARA EL REDISEÑO DE PROCESOS 68 2.1. Las nuevas directrices 69 2.2. Se quiebran reglas y surgen otras 71 2.3. Armonía entre contrastes 74 2.4. Empoderar a los colaboradores 82 2.5. Just-in-time, flujos tensados y kanban 82 2.6. La producción flexible 86 2.7. Teoría de las restricciones 87 2.8. Existencia gestionada por el proveedor 88 2.9. Compartir procesos de apoyo y del negocio 88 2.10. Diseño de incentivos 90 2.11. Gestión logística 90 2.12. La visión sistémica 91 2.13. Trabajo celular 92 2.14. Automatización, Internet y las versiones de procesos 93 2.15. Otras técnicas de gestión 94

CAPÍTULO 3. INTEGRALIDAD 96 3.1. El trabajo artesanal 96 3.2. La organización del trabajo durante la revolución industrial 97 3.3. Simplificar el proceso y potenciar a las personas 102 3.4. Integralidad en la organización del trabajo 103 3.5. El contexto del cambio para aplicar integralidad 107 3.6. Integralidad, diferenciación y polifuncionalidad 109 3.7. Especialización e integralidad en el trabajo profesional 109 3.8. Pensar en integralidades… envasadas 111

SEGUNDA PARTE: VISIÓN SISTÉMICA APLICADA A LA GESTIÓN DE PROCESOS

113

8 Juan Bravo C.

CAPÍTULO 4. DESDE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE F. W. TAYLOR 115 4.1. Alcance de la obra de Frederick W. Taylor 115 4.2. La administración científica 118 4.3. Fundamentos de la administración científica 119 4.4. El contexto, la revolución industrial 124 4.5. Propuestas para hoy 125

CAPÍTULO 5. HACIA LA VISIÓN SISTÉMICA 127 5.1. La organización como sistema social 128 5.2. Algunos precursores de la visión sistémica 130 5.3. ¿Qué es un sistema? 131 5.4. Herramientas de cambio 137 5.5. Compensadores de complejidad 143 5.6. Teoría del caos 144 5.7. Teoría de las catástrofes 149 5.8. Los procesos como redes de comunicación 151 5.9. Ver totalidades 151

CAPÍTULO 6. PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE PROCESOS 153 6.1. Responsabilidad social 153 6.2. Planificación estratégica 162 6.3. Alinear intereses 164 6.4. Agregar valor 167

CAPÍTULO 7. GESTIÓN DEL CAMBIO 175 7.1. Adaptación al cambio 176 7.2. El cambio en procesos que funcionan, criterio de gradualidad 179 7.3. Principio de participación 181 7.4. Negociación efectiva 182 7.5. ¿Cómo involucrar a la dirección en un proceso de cambio? 185 7.6. Compromiso personal 186 7.7. Comienzo por uno mismo 188 7.8. No localidad 190 7.9. Grupos con diferente tolerancia al cambio 191

TERCERA PARTE: MÉTODOS DE LA GESTIÓN DE PROCESOS 193

CAPÍTULO 8. REDISEÑAR PROCESOS 195 8.1. Evaluación de procesos 197 8.2. Levantar un proceso 200 8.3. ¿Qué quieren los clientes? 204 8.4. Analizar el proceso en el contexto del modelo integral del cambio 205 8.5. Identificar el problema crítico del proceso 207 8.6. Idealizar el indicador y la solución 210 8.7. Investigar soluciones factibles 211 8.8. Plantear la propuesta de valor 214 8.9. ¿Qué viene después de presentar la propuesta?... 216

CAPÍTULO 9. MEJORAR PROCESOS 220 9.1. Diagnóstico de procesos con base en “la mesa” 221 9.2. Talleres de mejora participativa de procesos 223 9.3. Gestión de iniciativas 227 9.4. Relación causal de Kaoru Ishikawa 231

CAPÍTULO 10. EL ORIGEN: PARTICIPACIÓN DE TODOS 235 10.1. Los procesos son realizados por personas 237


10.2. Desde el mecanicismo hacia la empresa sistémica 239 10.3. Métodos simples para facilitar la participación 243 10.4. Todos cooperan en levantar procesos 245 10.5. Procesos robustos para la continuidad operacional 246 10.6. Reacción competente a las contingencias 249 10.7. Detectar información relevante emergente 254 10.8. Detectar el valor que agregamos 259 10.9. Trabajo autodirigido 261 10.10. Las personas son la clave 266 10.11. Crear ambiente para la interacción colaborativa 267 10.12. El caso Tecnoropa 268

CAPÍTULO 11. EL DESTINO: CLIENTES QUE CONFÍAN 272 11.1. El cliente 273 11.2. Los clientes internos 276 11.3. El cliente final 277 11.4. ¿Qué quieren los clientes? 278 11.5. Orientación al cliente 280 11.6. El momento de la verdad 284 11.7. La cadena de valor 285

CAPÍTULO 12. MODELO PARA INCORPORAR LA GESTIÓN DE PROCESOS 289 12.1. Estrategia 292 12.2. Competencias de las personas para la gestión de procesos 295 12.3. Los métodos de la gestión de procesos 298 12.4. Área de gestión de procesos en la estructura 300 12.5. Técnicas y herramientas de software de apoyo a los procesos 304

CUARTA PARTE: DISCIPLINAS RELACIONADAS CON LA GESTIÓN DE

PROCESOS 309

CAPÍTULO 13. LIDERAZGO 311 13.1. ¿Quién puede ser líder? 312 13.2. Habilidades de liderazgo 314 13.3. Exigencias del liderazgo 315 13.4. Hacernos responsables del influir 316 13.5. Comunicar 317 13.6. La “regla de las 10.000 horas”… y la suerte 317 13.7. El decálogo de “Don Francisco” 318 13.8. Reconocer los grandes aprendizajes 319 13.9. Correr riesgos calculados 321 13.10. Los pocos críticos del liderazgo 322

CAPÍTULO 14. INNOVACIÓN 323 14.1. Enfoque al problema 324 14.2. Técnicas: Confirmar los hechos y los 5 por qué 327 14.3. Aplicar la técnica de visionar 328 14.4. Enunciar el objetivo de cambio o… gran desafío 331 14.5. “La Solución” 331 14.6. Aplicación de la creatividad 333 14.7. Las mejores prácticas 334

CAPÍTULO 15. GESTIÓN DE LA CALIDAD 336 15.1. ¿Qué es mejora continua o Kaizen? 338 15.2. Algunas herramientas de la mejora continua 339

10 Juan Bravo C.

15.3. ¿Quién hace la mejora continua? 341 15.4. Cuantificar 342 15.5. Aumentar la calidad de los procesos 345 15.6. Calidad Total 347 15.7. Manejo de no conformidades 349 15.8. Seis Sigma 351

CAPÍTULO 16. GESTIÓN DEL RIESGO OPERACIONAL 355 16.1. ¿Qué es la Gestión del riesgo? 356 16.2. ¿Qué hacer con los riesgos? 359 16.3. Normas relacionadas al riesgo operacional 361 16. 4. El rol de las personas en la gestión del riesgo operacional 368 16.5. Plan de continuidad operacional del negocio 370 16.6. Un modelo para trabajar en eventos de pérdida 371 16.7. Procesos de operación segura de un sistema computacional 373 16.8. Misión de la auditoría 376 16.9. Cuestionario de diagnóstico de riesgo operacional 377

CAPÍTULO 17. CASO DEL CENTRO DE PROCESOS NACIONAL EN EL BANCOESTADO 379 17.1. ¿Por qué BancoEstado? 379 17.2. BancoEstado: historia y estrategia 380 17.3. Gestión de procesos en el BancoEstado 383 17.4. Aplicar la visión sistémica en la gestión de procesos 388 17.5. Responsabilidad social: evitar desvincular 389 17.6. Agregar valor en la relación con el cliente 390 17.7. Gestión del cambio 390 17.8. Metodología de proyectos de rediseño en el BancoEstado 391 17.9. Proyecto Centro de Procesos Nacional (CPN) 393 17.10. ¿Cómo armar el proyecto? 394 17.11. El plan de proyecto 398 17.12. Conclusión del caso BancoEstado 401

CONCLUSIONES, ANEXOS Y BIBLIOGRAFÍA 403

CONCLUSIONES 405 ANEXO 1. UML 408 ANEXO 2. ENTREVISTAS, EXPOSICIONES E INFORMES 409 ANEXO 3. DISEÑO DE FORMULARIOS 412 ANEXO 4. DESARROLLO EN ESPIRAL DEL PROYECTO 414 ANEXO 5. MAR SOBRE PROCESOS OPERATIVOS 415 ANEXO 6. NORMAS DEL BUEN DISEÑO DE PROCESOS 417 ANEXO 7. MODELO INTEGRAL DEL CAMBIO, LA MESA 420 ANEXO 8. LEY DE LOS POCOS CRÍTICOS DE PARETO 426 ANEXO 9. MAPAS DE PROCESOS 429 ANEXO 10. FI, ACTIVIDADES Y TAREAS 434

Componentes del flujograma de información 438 Criterio curso normal de los eventos 443 Características del Flujograma de Información 447

ANEXO 11. ELABORAR UN PROCEDIMIENTO 452 BIBLIOGRAFÍA 459


Prólogo

Cuando, cada tarde, se sentaba el gurú

para las prácticas del culto, siempre

andaba por allí el gato del ashram

distrayendo a los fieles. De manera

que ordenó el gurú que ataran el gato

durante el culto de la tarde.

Mucho después de haber muerto el gurú,

seguían atando al gato durante el

referido culto. Y cuando el gato murió,

llevaron otro gato al ashram para poder

atarlo durante el culto vespertino.

Siglos más tarde, los discípulos del

gurú escribieron doctos tratados

acerca del importante papel que

desempeña el gato en la realización

de un culto como es debido.

Anthony de Mello en El canto del pájaro (p. 88).

En Valparaíso, hacia fines de la década de los setenta, mientras terminaba mi

carrera de Ingeniero de Ejecución en Sistemas de Información en la Universidad

Técnica Federico Santa María, trabajaba en el departamento de Organización y

Métodos de la Empresa Marítima del Estado como jefe de la división análisis de

sistemas, un nombre de cargo ostentoso considerando que era el único integrante

de la división… Mi tarea era describir los procesos del área de abastecimientos,

labor que por ese entonces llamábamos definición de procedimientos administra-

tivos. Utilizaba el flujograma de información,1 para lograr una ―racionalización‖

que hoy sería considerada mejora, porque los cambios eran muchos y más bien

pequeños, tal como disminuir el número de copias de formularios.

1 El flujograma de información (FI) se introduce en el

capítulo 1 y se detalla en el anexo 10. Se incluye aquí

sólo para aportar una idea del tipo de diagrama que se

emplea en el texto.

El FI representa el flujo que sigue la información, al

mismo tiempo que se describen actividades, de fondo

están los cargos de los integrantes de la empresa que

participan en el proceso. Sigue la temporalidad, el

curso normal de los eventos y no hay rombos ni loops

porque está dirigido a seres humanos.

CLIENTE BODEGA FINANZAS

ADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOR

PROCESO DESPACHO INMEDIATO

GD3‘

OE

GD4

GD3GD2

GD1

GD4OE

GD‘s

GD1‘

GD2‘

OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho, V: Sistema de ventas

PROCESO

CUADRAR

PROCESOS

VENDER

Entregar

Preparar

despacho

V

V

12 Juan Bravo C.

Entonces tenía 20 años de edad y mi única certeza era que no sabía nada de nada

—y no he mejorado en mucho esa convicción, porque con cada nuevo curso,

texto o título alcanzo a vislumbrar la vastedad de lo que no sé— por lo tanto, me

llamaba la atención que mi trabajo tuviera efectividad. Por otro lado, junto con

agradecer el privilegio de cooperar en labores tan importantes que llegaban a

modificar el trabajo de otros, sentía responsabilidad por hacerlo bien. Entonces,

reconociendo mi ignorancia, renuncié totalmente a la pretensión de proponer

soluciones.

Lo que hice fue simplemente dibujar flujos, medir tiempos y escuchar a las per-

sonas que hacían el trabajo. Por ejemplo, si se trataba de una orden de compra

con ocho copias —producidas con papel calco en ese tiempo— seguía el flujo de

cada una de ellas, como si fueran las ramas de un árbol. En cada caso preguntaba

que hacían con el documento o ¿por qué les llegaba?, ¿qué hacían luego con él?

En el caso de las copias 4 a 8, ¿de qué les servían si eran ilegibles porque el pa-

pel calco generalmente estaba gastado?

Lo normal era que los procedimientos no se hubieran revisado en años y rápida-

mente quedaban en evidencia las ramas secas que era necesario podar. Por ejem-

plo, ya no se requería recibir la copia seis que se había enviado por años a la se-

cretaria de gerencia general o los cálculos de un promedio que ya no se usaba.

Durante las entrevistas, los mismos funcionarios detectaban ese tipo de mejoras.

Aprendí que en todo proceso se pueden ganar esas mejoras por el simple hecho

de tener una descripción actualizada, porque el mundo es dinámico.

Como en el cuento del gato de Anthony de Mello, en todos los casos habían teni-

do buenas razones iniciales para hacer lo que se hacía, el problema es que ahora

ya no se requería.

También de manera similar a otro cuento, el traje del emperador,2 sucedían

hechos curiosos por el sólo hecho de hacer esas preguntas ingenuas. Por ejemplo,

un jefe de departamento se enteraba de alguna actividad innecesaria e inmedia-

tamente hacía los cambios para eliminarla del proceso… junto con darme mu-

chas explicaciones que generalmente yo no entendía. En otros casos, los mismos

funcionarios solicitaban el cambio inmediato porque no podían creer que por

años una parte de su trabajo no sirviera para nada.

En fin, este fue mi primer acercamiento a los procesos…

Luego, como jefe de proyectos en la compañía NCR, como gerente de sistemas en

un holding y desde 1987 como consultor independiente y con la perspectiva de

haber cooperado con cientos de empresas, observo que el énfasis de mi actividad

ha estado en comprender los procesos de la organización, en el contexto de su

2 Un vestido invisible y de lujo que todos decían ver, hasta que un niño dejó en evidencia que no

llevaba traje.


estrategia y previo a las muchas formas de intervención que se pueden practicar:

desarrollar software, externalizar, crear equipos autodirigidos, aplicar integrali-

dad, kanban o justo a tiempo, entre otras. Aunque la técnica específica a emplear

no ha sido lo importante, lo más vital ha estado en agregar valor al cliente en

forma eficiente y con responsabilidad social. Hoy, a esto le llamamos productivi-

dad y rediseño de procesos.

Desde otra perspectiva, ha significado aprender a trabajar metodológicamente.

Durante este camino, he mantenido el hábito de estudiar acerca de visión sisté-

mica porque me di cuenta de lo importante que es para los procesos y para la

vida. Era natural que mi tesis de doctorado se refiriera a la aplicación de la visión

sistémica a la gestión de procesos. La hipótesis de trabajo fue al mismo tiempo

una conclusión: es factible, productiva y socialmente conveniente la aplicación

de herramientas sistémicas en la gestión de procesos. En las conclusiones al final

de este texto comento los aportes más relevantes.

En fin, este es el contexto de la experiencia e investigación que transmite el libro,

con mis mejores deseos de éxito.

Juan Bravo

Nota:

Esta es la tercera versión del libro. La idea original era detallar los cambios respecto a

la versión anterior. Sin embargo, no fue posible, fueron muchas las actualizaciones y

nuevas materias incorporadas, hasta llegar a cambiar la estructura del libro. Incluso,

estuvo la tentación de cambiar su título. Preferí mantener el título original porque repre-

senta bien el contenido, aceptando que en esta disciplina el avance del conocimiento ha

sido excepcionalmente rápido.

Para los lectores que deseen profundizar en temas específicos, fui haciendo referencias

a mis otros libros relacionados con la gestión de procesos:

Planificación sistémica

Ambrosoli, desde Los Alpes a Los Andes

Análisis de sistemas

El encanto de la comunicación

Taylor revisitado, la productividad es la clave

Gestión de proyectos de procesos y tecnología

Responsabilidad social

Modelando una solución de software

14 Juan Bravo C.


Introducción

La renovación equilibrada es sinérgica en grado óptimo. Lo

que uno hace para “afilar la sierra” en cualquiera de las

dimensiones tiene un efecto positivo en las otras, porque

todas están altamente interrelacionadas. La salud física

afecta a la salud mental y la fuerza espiritual afecta a la

fuerza social/emocional.

Stephen Covey en

Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva (p. 341).

Es fácil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Más difícil es cambiar

nosotros mismos. O que cambie nuestra organización, o la forma cómo hacemos

las cosas, a las cuales podríamos llamar… procesos. La gestión de procesos nos

insta a detenernos, reflexionar acerca de lo que hacemos y preguntarnos: ¿por

qué?, ¿para qué?, ¿cómo?

¿Y realmente es necesario cambiar? Parece que sí, comenzando por adaptarnos a

los cambios en el entorno social y económico, Internet, la protección del ambien-

te, la creciente humanización, dificultad para conseguir empleos permanentes, la

incorporación a la economía mundial y los nuevos imperativos de innovación,

calidad, productividad y responsabilidad social.

Además, comenzamos el milenio con los rezagos de la crisis asiática y termina-

mos la primera década con la crisis subprime, sin hablar de los terremotos, tsu-

namis y otros grandes desastres naturales, que tal vez han sucedido en la misma

proporción de siempre, pero la diferencia es que ahora los conocemos de inme-

diato y en línea.

La explicación más generalizada es ―crisis‖, palabra que connota algo pasajero,

transitorio. Sin embargo, existen muchas señales de cambios estructurales que

está viviendo nuestra sociedad—y en consecuencia todos nosotros— a los cuales

conviene adaptarse cuanto antes. Son nuevos desafíos en interacciones más

humanas, mayor educación, calidad, tecnología, innovación, cuidado del ambien-

te, solidaridad y productividad. Abordar estos desafíos tiene una doble perspecti-

va. Por un lado, individual, la adaptación al cambio, en lugar de destinar el

tiempo a la queja o a la espera pasiva de que todo volverá a ser como antes. Por

otro lado, social, en cuanto a reconocer, planear y realizar desde el cambio cultu-

ral hasta modificar la estructura de las organizaciones comunitarias, no sólo al

interior de un país sino que en todas las naciones. Si aprendemos de las lecciones

de la historia, veremos que maximizar los objetivos individuales nos conduce al

desastre, como la crisis de 1929. El mensaje es concertar acciones del más am-

plio alcance posible.

16 Juan Bravo C.

En parte, el propósito del libro es presentar una forma amplia, eficaz y eficiente

de cooperar en esos grandes cambios a través de la gestión de procesos, con ética

y responsabilidad social, en particular cuidando el entorno, el bienestar y el em-

pleo de las personas. Porque, si profesionales muy capaces de dentro o fuera de

la organización son destinados a realizar cambios, al mismo tiempo que planean

ideas brillantes que permitirán ganar o ahorrar mucho dinero, deberían inventar

los nuevos empleos de las personas que serán liberadas de funciones obsoletas.

Lo pueden hacer, porque son capaces. Lo deben hacer, por su condición de seres

humanos.

La gestión de procesos inspirada en la visión sistémica presenta una visión inte-

gral del cambio en la organización, logrando sinergizar los conceptos de ―siste-

ma‖ ―gestión‖ y ―procesos‖. Sistema es un todo mucho más allá de la suma de las

partes, donde hay mucha energía. Gestión viene de ―gestar‖ o ―dar a luz‖ y está

por sobre administrar u operar, es una labor sistémica, creativa, reflexiva y cues-

tionadora. Ve los procesos como medio para cumplir el propósito de la organiza-

ción y los organiza como sea más conveniente para ese fin. Procesos es la forma

cómo hacemos las cosas. Desde detectar una necesidad hasta elaborar y vender

un producto.

La gestión de procesos ve a los procesos como creaciones humanas, con todas las

posibilidades de acción sobre ellos: diseñar, describir, documentar, comparar,

eliminar, modificar, alinear o rediseñar, entre otras. Reconoce que los procesos

no pueden estar abandonados a su suerte y establece formas de intervención que

tienen por objetivo cumplir la estrategia de la organización y mejorar en múlti-

ples aspectos deseables: eficiencia, atención al cliente, calidad, productividad y

muchos otros. Acepta que no tiene finalidad por sí misma, sino que es un medio

para lograr grandes metas organizacionales.

La gestión de procesos ayuda a la organización en la forma de enfocar el cambio,

sea cual sea. Desde un cambio pequeño que reduce el número de copias de un

formulario, hasta el cambio mayor que significa aplicar integralidad o tecnología.

Sucede en la práctica que algunos proyectos de cambio se orientan más hacia la

gestión de la calidad e incorporan, a veces, alguna forma de mejora continua.

Otros, podrían ser llamados de rediseño, porque tienen objetivos más ambiciosos

y existe la predisposición de realizar cambios mayores.

Beneficios de la gestión de procesos

Con la gestión de procesos podemos obtener amplios beneficios, por ejemplo:

Conocer lo que hacemos y cómo lo hacemos, así también tomamos conscien-

cia de nuestras fortalezas y carencias.

Aplicar fórmulas de costeo a los procesos, a nivel de las actividades para sa-

ber realmente cuánto cuestan nuestros productos o servicios.


Realizar mejoramiento por el solo hecho de describir un proceso. Éste es uno

de los beneficios de tomar consciencia.

Estar más cerca de una certificación en normas ISO 9001 y otras.

Aplicar métodos de mejora continua y aseguramiento de calidad que nos

permitirán aumentar la eficiencia y la eficacia.

Comparar nuestros procesos con las mejores prácticas del medio y así apren-

der y mejorar.

Rediseñar un proceso para obtener rendimientos muchos mayores.

Fortalecer la gestión del conocimiento, porque cada proceso levantado es

conocimiento formal de la organización (ver capítulo 12).

Innovar a diferentes niveles de profundidad: proceso, actividad y tarea.

Facilitar el emprendimiento porque todo nuevo negocio debe sustentarse en

procesos del negocio que deben estar bien definidos. Podemos afirmar que el

diseño del nuevo proceso es lo que sustentará operacionalmente el empren-

dimiento.

Realizar verdaderamente control de gestión, porque parte del cambio en los

procesos consiste en obtener información relevante, tal como incorporar indi-

cadores en tiempo real y adecuadamente comparados en el tiempo.

¿Cuándo comenzar con la gestión de procesos?

Ahora. Con una gran ventaja: no se exige la perfección inmediata, sino que se

avanza hacia ella a través de pasos sucesivos, como las vueltas de una espiral,

aumentando en cada vez el nivel de madurez. En el capítulo 12 profundizaremos

acerca de incorporar la gestión de procesos en la organización.

Cuatro conceptos vitales

En el presente libro ocupamos intensamente cuatro grandes conceptos de la ges-

tión de procesos:

Ley de los pocos críticos, de Vilfredo Pareto. Significa priorizar. El principio

dice que en cualquier conjunto se encuentran pocos elementos críticos y mu-

chos triviales. Es también conocido como 80-20. En muchos casos será nece-

sario aplicar Pareto extremo, esto es, obtener sólo un elemento, el más críti-

co. Leo Babauta, en la tabla de contenido de su libro: El poder de lo simple,

El arte de limitarnos a lo esencial, tanto en los negocios como en la vida

(2008), sólo incluye dos capítulos: 1) identificar lo esencial y 2) eliminar todo

el resto (ver anexo 8).

Rediseño en espiral. Es una técnica donde en cada iteración se logra un obje-

tivo concreto en poco tiempo y en la siguiente se avanza hacia otros. Co-

mienza por los requerimientos más críticos (ver anexo 4).

Productividad. Incluye la eficiencia y agregar valor para el cliente (ver capí-

tulos 1 y 6).

18 Juan Bravo C.

Ver totalidades. Es la visión amplia y completa de una situación, tal como: la

visión de principio a fin de los procesos, la integralidad, variados tipos de

mapas, el modelo integral del cambio, la visión de proyectos y la no locali-

dad. Esta visión disminuye en mucho el riesgo de falla de los proyectos (ver

capítulo 5).

Acerca del libro

Este libro presenta a la vez el respaldo conceptual y métodos prácticos de fácil

aplicación, todo en un solo texto, para presentar al lector una visión integral de la

gestión de procesos. Además:

El objetivo del libro es aportar métodos concretos para identificar, formali-

zar, diseñar y mejorar los procesos en la organización, como un medio para

lograr la productividad que necesita la empresa y exige la sociedad.

Se orienta a todo profesional. Entendiendo por tal a quién está comprometido

con el profesionalismo, con trabajar metodológicamente, con ética y con que-

rer hacer las cosas cada vez mejor, posea o no un título o grado académico.

También ha sido útil a los ejecutivos de las organizaciones, así como a los

alumnos y docentes de carreras relacionados con la gestión y administración

de empresas.

En el libro incluimos variados modelos, tales como mapas de procesos y flu-

jogramas de información. En la página de inicio del sitio www.evolucion.cl

dejamos a disposición de los lectores estos modelos, actualizados y en la

forma de una presentación en PowerPoint, para que puedan servir de base en

la construcción de sus propios modelos.

Estoy iniciando con varios de mis libros la innovación de mantenerlos actua-

lizados y en formato digital. ¿Por qué? Simplemente porque el conocimiento

es dinámico y el medio en papel representa sólo la fotografía de un momento,

útil en algunos casos, pero no en la mayoría, y sin hablar del efecto ecológi-

co. Al final del texto se profundiza en la serie de libros.

Agradecimientos

Este texto comenzó siendo mi tesis de doctorado: Visión sistémica aplicada a la

gestión de procesos. Fue aprobada el 19 de febrero de 2004 a las 14:00 horas por

la Universidad de Lleida (Cum Laude, por gentileza del Tribunal formado por la

doctora María de los Ángeles Gil y los doctores José Luis Gallizo, Joaquin Bau-

tista, Jordi Martí y Eduard Cristobal). La defensa de tesis se realizó en la ciudad

de Lleida (Cataluña, España). Agradezco a los miembros del tribunal sus comen-

tarios a mi exposición, son aportes que permitieron enriquecer este libro.

Mi agradecimiento especial al Director de esta tesis, Dr. Pere Mir Artigues, sus

valiosos aportes han sido determinantes en la culminación de este proyecto, y a

mi amigo don Rolf Achterberg (Q.E.P.D.) por su dedicación y sabios consejos.



Especial reconocimiento a los destacados profesionales y amigos que han revisa-

do y comentado las diferentes versiones de la tesis y documentos relacionados

(monografías, artículos, conferencias, etc.): Giancarlo Gandolini, Juan Carlos

González, Humberto Gómez y Jaime Valdés. También a quienes contribuyeron

en aspectos específicos: Jorge Bravo, Roberto Cañete, Pedro Cornejo, Luis

Hevia, Javier Cañas, Francisco McManus, José Méndez, Patricio Norambuena,

Ignacio Orrego, Patricio Vicencio, Ignacio León, Fernando Barraza, Tomás Bize,

Samuel Chávez, Luis Cid, Marta Escobar, Antonio Molero, Orlando Monje, Fer-

nando San Martín, Mariana Silva, Eduardo Testart y Gerardo Cerda, entre otros.

Agradezco a la Universidad de Lleida (España) y a la Escuela de Negocios IEDE

Chile, instituciones que se han unido para ofrecer en Chile el programa de docto-

rado. Cabe mencionar la confianza y comentarios de los profesores: Dr. Rafael

Girón Sáez, Dr. Antonio Blanc Altemir, Dr. Manuel Ruiz González y Dr. Fran-

cisco Juárez Rubio.

Mi agradecimiento a las organizaciones donde hemos realizado proyectos de

gestión de procesos: BancoEstado, Constructora TECSA, IST, Hospital San Borja

Arriarán, Gillette Chile, Enap, Termosistema, Integramédica, ROLEC y Banco

Santiago. Agradezco a sus ejecutivos y colaboradores. También a las institucio-

nes que han tenido la confianza de dejar en mis manos la responsabilidad de ca-

pacitar a miles de personas en temas relacionados con la visión sistémica y ges-

tión de procesos por más de veinte años: Universidad de Chile (en el DCC, ICP,

IAS y otros centros), Price Waterhouse, ACHS, Universidad de Valparaíso, Uni-

versidad de Santiago de Chile y Escuela de Negocios IEDE Chile, por nombrar

algunas. Especial mención requiere el trabajo en la Universidad Técnica Federico

Santa María, particularmente en el Diploma en Análisis y Diseño de Sistemas,

agradezco a los alumnos de ese programa.

Así como desde la primera versión de este libro en el 2005 se acumuló mucho

conocimiento que estamos incorporando, muchas personas y organizaciones se

han sumado durante los últimos años para cooperar en estos avances:

Agradecer en forma especial al equipo de profesionales de nuestra empresa: Juan

Antonio Cubillos, Mary Torres, Rodrigo Sánchez, Hernán Osorio y Raúl Prado.

Su dedicación y pasión por un trabajo metodológico contribuyen a la serie de

libros y a las empresas que confían en nosotros.

También un agradecimiento especial a dos personas con quienes hemos trabajado

estrechamente en los últimos años: Marcela Soto, Gerente de Procesos de Mutual

de Seguridad y Víctor Silva, colega Director de Proyectos en nuestra empresa

Evolución. Con ambos hemos reflexionado en profundidad y aplicado las defini-

ciones que vamos logrando en gestión de procesos.

Reconocer a un grupo de amigos cercanos, quienes aportaron revisiones, re-

flexiones y mucho ánimo para llegar al final del camino: Limbi Ortiz, Mauricio

20 Juan Bravo C.

Arancibia, Christian Andrews, Francisco Ramírez, Juan Carlos Castillo, Cecilia

Muñoz, Daniel Kanonitsch, Marcos Merino, Ricardo Gallego, Guillermo Gómez,

Miguel Sáez, Abel Vera, José Orellana, Gloria Arellano, Verónica Quinteros,

Alberto Neira, Rodrigo Baldecchi, Arturo Espinosa, Hernán Santander, Fernando

Avilés, Carlos Henríquez, Eugenio Díaz, Sergio Chaves, Francisco Loyola, Jorge

Verdejo, Ruth Cerna, Leyla Valle, Fernanda López, Atilio Macchiavello y Carlos

Pimentel.

Dar las gracias por la oportunidad de trabajar y aportar en varias organizaciones

donde participamos en experiencias de asesoría o capacitación en gestión de pro-

cesos, algunas de ellas narradas en el texto: Mutual de Seguridad de la Cámara

Chilena de la Construcción, ENAMI, Empresa Periodística El Mercurio, Gobierno

Regional de Atacama, Transportes Jorquera, Transbank, Hospital del Trabajador

de la Asociación Chilena de Seguridad, Isapre Colmena, MINCOM América Lati-

na, Municipalidad de Santiago, Empresa Portuaria de Valparaíso, Supermercados

Alvi, Banco Itaú, ServiEstado, Conaf, BancoEstado Microempresas, IBM de Chi-

le, Larraín Vial Asesorías Financieras, Operador Logístico Delfin, Amisoft, Co-

misión Chilena de Energía Nuclear, Banco Santander y Caja de Compensación

Los Andes. Agradezco a sus directores y a todos quienes participaron en los va-

riados programas realizados, siempre fue con una voluntad y un espíritu de supe-

ración más allá de las exigencias contractuales.

Agradecer el privilegio de cooperar con destacadas instituciones del ámbito

académico: con la Pontificia Universidad Católica de Chile, a través de la Unidad

de Capacitación y Competencias Laborales de DICTUC S.A., dirigida por el profe-

sor Alfredo Serpell. Con Revista Gerencia, dirigida por José Kaffman, en sus

tradicionales seminarios de un día dirigidos a gerentes. Con la Escuela Europea

de Negocios EGEU, dirigida en Chile por Eduardo Bertoló y en Europa por Rafael

Girón, por la importante sinergia que hemos logrado con nuestro Centro de Estu-

dios Avanzados Evolución.

Un especial agradecimiento a mi hermana Silvia por el apoyo personal y admi-

nistrativo que me ofrece con afecto, vital para realizar este proyecto.

Reconocer a mi familia. Además del cariño, mis hijos hicieron labores concretas:

Juan Pablo diseñó la portada (es diseñador gráfico y ha ganado premios interna-

cionales por sus creaciones), Daniel trabajó en el sitio web evolución y Mauricio

cooperó en la bibliografía. Mi esposa Sonia actúa por presencia, la productividad

aumenta compartiendo las muchas, muchas horas dedicadas a completar este

libro (ella en casa y yo en mi oficina, ahí, al fondo del jardín).

Declarar que cualquier error es de mi exclusiva responsabilidad y ofrecer mis

disculpas a quienes debí haber nombrado y omití involuntariamente.

Muchas gracias a todos.

JBC


Primera Parte:

Conceptos Esenciales

de Procesos

La organización como un todo tiene una especie de

“inteligencia”, al igual que los grupos y los equipos que la

componen. “Inteligencia”, en uno de los sentidos más

básicos, es la capacidad de resolver problemas, enfrentar

desafíos o crear productos apreciados. En este sentido, la

“inteligencia orgánica” representa esa capacidad tal como

emerge de la compleja interacción de personas y relaciones,

cultura y papeles dentro de una organización. El

conocimiento y la experiencia están distribuidos por toda la

organización.

Daniel Goleman en La inteligencia emocional en la empresa (pp. 362-363)

22 Juan Bravo C.


Capítulo 1. ¿Qué es la gestión de procesos?

En medio de las dificultades actuales, me tranquiliza recordar

que la palabra china para decir “crisis” está formada por

dos ideogramas. El primero quiere decir peligro, pero el

segundo significa oportunidad oculta.

Jan Carlzon en El momento de la verdad (p. 8).

Los procesos representan el hacer de la organización. Comercializar, por ejem-

plo, incluye: proyectar las ventas, comprar, vender, distribuir, cobrar y hacer ser-

vicio posventa. Se trata de una cadena de tiendas donde el proceso es realizado

por muchas personas en diferentes áreas funcionales. Una actividad es el hacer de

una persona en un momento del tiempo, tal como llenar una solicitud o cobrar en

una caja. Una interacción es lo que sucede entre las actividades, tal como un do-

cumento que se envía por mano entre ellas.

El gran objetivo de la gestión de procesos es aumentar la productividad en las or-

ganizaciones. Recuérdese que la productividad considera la eficiencia y agregar

valor para el cliente.

En una organización con los procesos bien gestionados, se puede observar que:

Consideran en primer lugar al cliente.

Tienen en cuenta la finalidad, el para qué de su existencia y del esfuerzo de

obtener grandes resultados.

Satisfacen las necesidades de los ―clientes internos‖, tales como la dirección,

los participantes del proceso y los usuarios.

Los participantes de los procesos están sensibilizados, comprometidos, entre-

nados, motivados y empoderados. Al igual que en la canción de la obra El

Hombre de la Mancha, su lema es ―soñar lo imposible lograr‖ (u otro simi-

lar). Ellos son parte del cambio y cooperan en la mejora y el rediseño con la

ayuda del área de gestión de procesos. Aportan su creatividad y no requieren

que un ejército de consultores les diga lo que tienen que hacer.

La responsabilidad social está incorporada en el modelo, así como la figura

del dueño de proceso de nivel gerencial.

Han decidido dejar de hacer las cosas mal: reprocesos, reclamos, stocks, pa-

peles, transacciones en reposo y muchos otros ―lujos‖ que no corresponden

en estos tiempos.

Han optado por hacer las cosas bien, por la continuidad operacional.

El rendimiento de los procesos está alineado con la estructura de incentivos

de la organización, lo que facilita el cambio y la motivación de las personas.

La dirección de la organización está comprometido con la gestión de proce-

sos y contempla en su presupuesto la inversión necesaria para el cambio.

24 Juan Bravo C.

Por otra parte, sus procesos son:

Estables, con resultados repetibles y dentro de los estándares esperados de

calidad del producto y de rendimiento.

Eficientes, eficaces y están controlados mediante indicadores a los cuales se

les hace seguimiento.

Competitivos, comparados en el sentido de lograr niveles de excelencia de

clase mundial.

Diseñados según las mejores prácticas.

Rediseñados en forma programada.

Mejorados en forma continua.

Son desafíos de la organización en tiempos de exigencias crecientes.

Definición

Sin pretender agotar el tema, porque la gestión de procesos es todavía una disci-

plina en formación, podemos intentar una definición: La gestión de procesos es

una técnica de gestión que ayuda a los dueños de procesos a identificar, diseñar,

formalizar, controlar, mejorar y hacer más productivos los procesos de la orga-

nización para lograr la confianza del cliente. La estrategia de la organización

aporta las definiciones necesarias en un contexto de amplia participación de

todos sus integrantes, donde los especialistas en procesos son facilitadores.

El enfoque de procesos es una forma de ver totalidades, por lo tanto, la visión

sistémica será siempre el concepto de fondo.

El objetivo de este capítulo es aportar las definiciones y conocimientos más rele-

vantes para comprender y profundizar en este tema.

Tres grandes formas de intervención sobre los procesos

La gestión de procesos considera tres grandes formas de intervención sobre los

procesos: describir, mejorar y rediseñar, no como opciones excluyentes, sino

como selecciones de un abanico de infinitas posibilidades.

Veremos:

1. ¿Qué es un proceso?

2. Mayor productividad

3. Dueño del proceso

4. Tipos de procesos

5. Modelamiento visual de los procesos

6. Indicadores del proceso, ABC y BSC

7. Describir los procesos es el primer nivel de mejora

8. Mejorar los procesos como práctica formal

9. ¿Por qué se hace tan poca gestión de procesos?

10. La gestión de procesos en una estructura supraorganizacional


11. Acerca de rediseñar los procesos

12. Recomendaciones para el rediseño de procesos

13. Rediseñar procesos para lograr un gran desafío

1.1. ¿Qué es un proceso?

Una primera definición la provee el concepto de síntesis de la visión sistémica:

Proceso es una totalidad que cumple un objetivo completo, útil a la organización

y que agrega valor para el cliente.

Síntesis significa ubicar en su contexto. Totalidad es una secuencia de principio a

fin de un proceso.

También desde el concepto de síntesis, se define: Un proceso es una competen-

cia que tiene la organización.

Otra definición, complementaria, viene desde la aplicación del análisis, a través

de observar los componentes: Proceso es un conjunto de actividades, interaccio-

nes y recursos con una finalidad común: transformar las entradas en salidas que

agreguen valor a los clientes. El proceso es realizado por personas organizadas

según una cierta estructura, tienen tecnología de apoyo y manejan información.

Las entradas y salidas incluyen tránsito de información y de productos.

Hammer aporta una definición parecida (2006, p. 68): ―Un proceso es una serie

organizada de actividades relacionadas, que conjuntamente crean un resultado de

valor para los clientes‖. Explica que la mayoría de las empresas no cumple con

esta definición porque todavía están organizadas en base a compartimentos.

―Como resultado‖, dice (2006, p. 71): ―Los pedidos de los clientes son como

viajeros que van pasando a través de una serie de reinos rivales cuyos guardias

fronterizos les hacen sufrir un mal rato antes de sellar el visado para que puedan

seguir adelante‖.

La mirada sistémica también señala: El proceso es un sistema de creación de

riqueza que inicia y termina transacciones con los clientes en un determinado

período de tiempo. Cada activación del proceso corresponde al procesamiento de

una transacción, en forma irreversible, por eso se emplean los conceptos de tem-

poralidad y de ―flecha del tiempo‖. El período de tiempo es hoy el punto crítico

de trabajo para incrementar la productividad. Vamos mucho más allá de la defi-

nición clásica de ―ciclo de actividades que transforma entradas en salidas‖, la

cual no incorpora los conceptos de intencionalidad, irreversibilidad, criticidad del

tiempo, interacciones ni creación de riqueza social a través del énfasis en agregar

valor para el cliente.

Los procesos le dan vida a la organización. Un proceso puede pasar por muchos

cargos en diversas unidades funcionales (lo vertical), por eso los procesos cruzan

horizontalmente a la organización.

26 Juan Bravo C.

Visión de procesos

La visión de procesos es una forma integradora de acercamiento a la organiza-

ción que permite comprender la compleja interacción entre acciones y personas

distantes en el tiempo y el espacio.

Más allá de un conjunto de actividades, un proceso nos ayuda a entender la glo-

balidad de la tarea que desempeñamos. De esta manera, nos daremos cuenta que

estamos construyendo una casa, en una visión más amplia que pegando ladri-

llos. Como la sorpresa que tuvimos, cuando niños, de aprender el significado de

las palabras, más allá de juntar letras.

La visión de procesos permite salir de la absurda orientación funcional, donde las

personas dicen: ―no es mi responsabilidad‖ cuando creen haber hecho bien su

tarea, pero el proceso no funcionó.

Dice Hammer (2006, p. 76): ―Una empresa de procesos es la que estimula, posi-

bilita y permite que sus empleados realicen una labor de proceso. La labor de

proceso es toda tarea que se centra en el cliente; toda labor que tiene en cuenta el

contexto más amplio dentro del que se está realizando; toda tarea que va dirigida

a alcanzar unos resultados, en lugar de ser un fin en sí misma; toda tarea que se

realiza siguiendo un diseño disciplinado y repetible. La labor de proceso es toda

tarea que permite obtener los altos niveles de rendimiento que los clientes exigen

actualmente‖.

El proceso ofrece una visión horizontal de la organización y da respuesta a un

ciclo completo, desde cuando se produce el contacto con el cliente hasta cuando

el producto o servicio es recibido satisfactoriamente. Este ciclo completo debe

entenderse como un proceso de transformación irreversible donde el tiempo jue-

ga un rol fundamental, como la flecha del tiempo a que alude Ilya Prigogine.3 La

aplicación práctica es incorporar el concepto de temporalidad en los modelos de

la gestión de procesos, específicamente, no hay líneas de retorno, como los que

se emplean en los loops de los diagramas de flujo computacionales (los cuales no

aplican en la gestión de procesos).

Los procesos pueden ser realizados en forma interna o ser contratados en el mer-

cado. Por supuesto, conviene revisar cada caso, sobre todo cuando se trata de

externalizar, para asegurar que efectivamente lo nuevo es mejor y cuidar la res-

ponsabilidad social.

Veamos el ejemplo de un proceso completo en una empresa constructora en la

figura 1-1, donde existen procesos de apoyo internos y externos. Todo comienza

y termina con el cliente, en este caso llamado ―mandante‖. El ciclo se fortalece

con servicios internos o externos.

3 En su interesante libro El fin de las certidumbres se refiere a la física de no equilibrio, caracteri-

zada por un tiempo unidireccional y por procesos irreversibles (pp. 10-11).


Ciclo de una obra

Gestión

Comercial

Reprograma

obra

Propuesta Recibe

Ing. Adm.

Recibe

Operaciones

Realiza la

Obra

Garantía o

reparaciones

Retroalim.

obra

Entrega final

al mandante

Entrega

provisoria

Informe de

obra

Bases de datos

Servicios Internos o externos

Adquisiciones, RRHH, Contabilidad, Informática, Prevención, Calidad, Finanzas, Legal,

Auditoría, Servicios básicos, Transporte, Contratos, etc.

Agregar

valor

Mandante

Figura 1-1. El ciclo de una obra es un proceso del negocio

Un camino para implementar la visión de procesos es la organización celular que

proponen Macazaga y Pascual en su libro Organización basada en procesos,

presentado en la forma de un diálogo entre John, el protagonista, y otros miem-

bros del equipo directivo de una fábrica (2006, pp. 9-10):

—―Para llevar esto a un concepto práctico, ¿qué significa una organización basada en proce-

sos? –Inquirió Martin–, la verdad, me cuesta imaginármela.

—Una organización basada en los procesos, significa formar mini organizaciones, o mini-

empresas —le respondí—. Para que tengas una visión general, es como si los departamentos

básicos de la empresa cedieran cada uno de ellos personal (y se disgregaran) para dar lugar a

miniempresas, o células, con una característica: cada una de estas células, en lugar de tener

gente de una sola especialidad, como antes, tendrá representantes por cada parte del proceso.

Cada una de estas células, por ejemplo, atenderá exclusivamente a un grupo de clientes.

—Pero, ¿qué pasa con el orden, la linealidad del mando? —preguntó mi amigo.

—No sólo no se pierde, sino que se establece un mejor tipo de control, más simple y más

efectivo: es el control de la misma gente de cada célula, sobre el proceso que le toca vivir —le

respondí.

—Para visualizar esto un poco más, contestó Martin, hablando sobre el mismo ejemplo que tú

mencionaste antes, formar una célula administrativa de ventas, ¿significaría quizás poner en

un mismo habitáculo a gente de recepción de pedidos, gente de crédito, gente de facturación,

de programación de fábrica, y gente administrativa y de cobros?

—Podría ser…‖

Recuperando al cliente

En la gestión de procesos se recupera el sentido original del término cliente, es

decir, aquella persona u organización a quien servimos y a quien está destinada la

misión de nuestra organización.

28 Juan Bravo C.

La organización puede ser pública o privada, con o sin fines de lucro, lo que im-

porta es su misión, la que siempre está relacionada con alguien en el exterior de

la misma, a quien llamamos genéricamente ―cliente‖.4

Todo proceso existe para agregar valor al cliente. Incluyendo los de la estrategia

y de apoyo. Toda actividad dentro de un proceso tiene la misma finalidad.

Es cierto que también existen ―cliente internos‖, los cuales deben ser identifica-

dos (por ejemplo: otras áreas, la dirección y los mismos participantes en el proce-

so) y reconocidos sus requisitos. Todo proceso debe agregar valor también a es-

tos clientes internos, aunque deben entender que es un trabajo en equipo porque

la finalidad está fuera de la organización (el cliente).

Veremos que además de los clientes internos, existen grupos de interés, también

llamados stakeholders, tales como proveedores, gobierno, comunidad y otros,

que generan requisitos sobre el proceso, tratados como restricciones que deben

ser atendidas.

Sea un proceso del negocio o de apoyo, el destinatario final siempre es el cliente.

El mismo para todos. Si alguien considera que su cliente es sólo interno estamos

en problemas… Le destinamos al cliente el capítulo 11 completo.

Misión impulsada por un propósito

Para que las mejores personas se quieran sumar a los procesos, la misión de

nuestra organización debe ser inspiradora en cuanto al Bien Común. Cuando se

logra, aparece la magia: la rentabilidad aumenta, financiera o social según el tipo

de empresa (ver libro Responsabilidad social).

Así como a las personas se nos insta a tener un sentido de vida (Rogers, Kushner,

Goleman, De Mello y muchos otros) también Roy M. Spence Jr. en su libro No

es lo que vendes, es lo que promueves, por qué todos los grandes negocios están

impulsados por un propósito (2009) aconseja a las organizaciones: cumplir un

propósito que tenga sentido, en la misma línea de las investigaciones de Jim

Collins (que comentaremos más adelante).

En BancoEstado (Chile), por ejemplo, han logrado metas comerciales y de efi-

ciencia que parecían imposibles para un banco estatal, sin embargo, su principal

motivación es el rol social que cumplen. También, como es lógico, están dentro

de las instituciones más avanzadas en la gestión de procesos (es un caso que

también analizaremos en detalle).

4 ¿Y si la organización existe en la práctica sólo para crear empleos? Sería una solución muy

ineficiente y generadora de pobreza, porque el costo de un puesto de trabajo que no agrega valor

cuesta en promedio cinco veces más que el simple subsidio de cesantía.


Procesos del negocio y de apoyo

Para satisfacer los requerimientos de clientes se emplean procesos del negocio.

Por ejemplo, el proceso de venta integral incluye: tomar el pedido, enviar a pro-

ducción, producir el artículo, despachar y cobrar.

También se habla de procesos de apoyo, aquellos que dan servicio a los procesos

del negocio, por ejemplo: pagar las remuneraciones, comprar artículos de escrito-

rio o contratar un nuevo colaborador.

Analicemos el caso de contratar. En la figura 1-2 se observa que este proceso es

transversal a las áreas usuarias, de comunicación, de personas y de recursos físi-

cos, entre otras. El proceso tiene su inicio en la detección de una necesidad y sólo

concluye cuando la persona contratada está efectivamente incorporada, a plena

satisfacción del área usuaria y habiendo validado que el cargo agrega valor al

cliente.

En este caso, el dueño diseña y monitorea el proceso mediante dos indicadores:

satisfacción del usuario y tiempo del ciclo. El dueño del proceso no es el gerente

de personas sino que un ejecutivo destinado a monitorear los procesos completos

de personas, no sólo las tareas especializadas que se realizan en la gerencia de

personas.

En esta organización, por suerte, fue superada la creencia errónea: ―contratar es

problema de la gerencia de personas‖. Ahora se busca certificar procesos, en lu-

gar de áreas.

Áreas usuarias

Área de comunicación

Contratar

EvaluarNecesidad

InducirFormalizarSeleccionar

Gerencia de personas Áreas usuarias

Área Recursos Físicos

Incorporar y Evaluar

Figura 1-2. Proceso Contratar personas de principio a fin

Siguiendo con el ejemplo de la figura 1-2, es importante comprender que desde

la visión de procesos, no es lo mismo el área de personas que la gestión de per-

sonas, esta última alcanza a toda la organización.

Algunas definiciones de conceptos usados en la gestión de procesos

Procesos clave o críticos. Son procesos que se definen como vitales para el

funcionamiento del negocio desde las definiciones estratégicas. En esta cate-

goría caen por derecho propio los procesos del negocio. Pueden cambiar y

están sujetos a condiciones de tiempo y espacio.

30 Juan Bravo C.

Actividad. Es una acción (cotizar, vender o tomar un pedido) que realiza un

rol (una persona o un equipo) en un período de tiempo específico y controla-

do. Tiene entradas y salidas precisas y está formada por un conjunto de tareas

concretas. La actividad sólo tiene sentido al interior del proceso. Las activi-

dades son parte del flujo del proceso y generalmente son realizadas por una

persona. Se escriben en modo verbal infinitivo (ver sección 1.5 y anexo 10).

Tarea. Es el desarrollo de la actividad en acciones muy específicas (poner en

funcionamiento un equipo, ingresar cada dato de un documento o realizar una

llamada telefónica). Están incluidas en la descripción del proceso. Aquí hizo

grandes aportes Frederick W. Taylor, en particular con los estudios de méto-

dos, tiempos y movimientos. Al igual que con las actividades, la clave para

intervenir es el tiempo y la relación con otras tareas y actividades.

Procedimiento. Es una descripción detallada de una parte del hacer de la or-

ganización, puede ser un proceso, un grupo de procesos operativos o sólo

uno. Se usa decir procedimiento cuando hay varias actividades e interacción

entre roles. Se puede profundizar en el anexo 11.

Protocolo o instructivo. Es un acuerdo interno mandatorio y específico. Por

ejemplo: forma de contestar una llamada telefónica, ―abrir la caja‖ al comen-

zar el día, qué hacer cuando ―se cae‖ el sistema computacional o cómo calcu-

lar una bonificación.

Norma. Es una estandarización con el medio con mayor o menor grado de

obligatoriedad. Son normas tales como ISO5 o CMM.

6 A veces son adhesiones

voluntarias y otras obligadas, como una norma legal de cuidado del ambiente.

En ambos casos, las normas están para cumplirse.

Enfoque de procesos en las normas ISO

Se considera tan importante la gestión de procesos que en cada nueva versión de

las normas ISO 9001 se ha ido reforzando el concepto de gestión por procesos

interrelacionados. En éstas, la gestión de calidad tiene un enfoque integral, lo

cual también es pilar de este trabajo y de la gestión de procesos en general. Inclu-

so, se incorpora la mejora continua. Dice la Norma ISO 9001:2008 (pp. vi-vii):

Esta norma promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desa-

rrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para

aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

5 ISO (Organización Internacional para la Estandarización) tiene su sede en Suiza y es la organi-

zación que reúne a las organizaciones nacionales que definen estándares internacionales. Las

normas ISO 9000 referidas a la calidad son ampliamente conocidas. Otro juego de normas son las

ISO 14.000, dirigidas a la gestión medioambiental y las ISO 26.000 a la responsabilidad social

(ver libro del mismo título), todas enfatizan el enfoque a procesos. 6 CMM (Capability Maturity Model), se refiere a niveles de madurez en el desarrollo de software

(ver sección 16.3).


Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar

numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad o un conjunto de activida-

des que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de

entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuen-

temente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del

siguiente proceso.

La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identi-

ficación e interacciones de estos procesos, así como su gestión para producir el resul-

tado deseado, puede denominarse como «enfoque basado en procesos».

Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona

sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así

como sobre su combinación e interacción.

Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la cali-

dad, enfatiza la importancia de:

a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos,

b) la necesidad de considerar los procesos en términos de que aporten valor,

c) la obtención de resultados de desempeño y eficacia del proceso, y

d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas‖.

Luego recomienda aplicar el conocido ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar),

más conocido por sus siglas en inglés: PDCA (Plan, Do, Check, Act).

1.2. Mayor productividad La gestión de procesos ayudará a lograr la deseada productividad, entendiendo

por tal tanto la eficiencia como la eficacia de un proceso. Eficiencia en el sentido

de hacer más con menos. Eficacia para agregar valor al cliente.

Si somos eficientes, con los mismos recursos podemos hacer y tapar más hoyos

que el día anterior. Eso es eficiencia, pero no productividad porque esa actividad

no agrega valor a nadie.

El mismísimo Peter Drucker lo decía con énfasis (2005, p. 17): ―Seguramente no

existe nada más inútil que hacer con gran eficiencia aquello que no debería

hacerse en absoluto‖.

Generalmente se define la productividad como eficiencia más eficacia. Está bien,

aunque en este libro hemos preferido decir eficiencia más agregar valor para el

cliente. La distinción es porque a veces se considera que eficacia es sólo satisfa-

cer un cliente interno y agregar valor se entiende orientado al cliente.

En la misma línea de Frederick W. Taylor, Michael Porter7 desde hace más de 30

años reitera la importancia de la productividad en las organizaciones y en los

países. Enseña que, a la larga, es el principal determinante del nivel de vida de

una nación.

7 En su bien documentado libro La ventaja competitiva de las naciones, Porter analiza la produc-

tividad de las personas, del capital y el impacto en la calidad de vida (pp. 28-29).

32 Juan Bravo C.

Siendo la productividad uno de los ingredientes principales de la creación de

riqueza y por ende de la superación de la pobreza, la propia búsqueda de sentido

del autor armoniza con este énfasis de la gestión de procesos.

Aumentar la productividad de los procesos es un deseo que se intuye como im-

portante. Sin embargo, poco se realiza porque no se sabe cómo hacerlo, provo-

cando grandes pérdidas en las mismas organizaciones y en la sociedad por pro-

yectos mal planteados o fuera de costo y plazo, trámites que demoran más de la

cuenta, mala atención de clientes, productos defectuosos, entregas con retraso,

equivocaciones médicas, errores, pérdidas de clientes y tanto más…

Este libro surge de una profunda inquietud por el despilfarro de recursos en nues-

tra sociedad y, sobre todo, por la subutilización del enorme potencial de las per-

sonas. Es impresionante observar que aprovechamos sólo una pequeña fracción

de nuestro potencial. Lo hemos comprobado en cursos y asesorías donde perso-

nas han aumentado hasta en diez veces su rendimiento. Algunos corresponden a

los casos que comentaremos en los capítulos siguientes.

Una de las causas es la carencia metodológica. Otra es el exceso, es decir, méto-

dos muy complejos y caros. Entonces, la idea es ayudar a través de métodos sim-

ples y concretos que faciliten la participación. Es necesario producir con mayor

eficiencia8 y asegurarnos de agregar valor para el cliente. Eso es productividad, el

cliente debe percibir menores costos o más calidad dentro del mismo costo (ve-

remos en el capítulo 4 que esa era la propuesta de Frederick W. Taylor). Si no

está contemplada la satisfacción del cliente, es sólo eficiencia.

Se trabaja en rangos de servicio y calidad definidos y de creciente exigencia, ya

que un producto que no llega a satisfacer las expectativas del cliente pierde gran

parte de su valor.

El valor del tiempo

Asimismo, se puede agregar que la productividad se orienta al único recurso ver-

daderamente escaso: el tiempo de cada una de las personas que integran la or-

ganización, ya sean trabajadores manuales, administrativos, profesionales o eje-

cutivos, lo cual significa ¡dejar de malgastarlo! en mover objetos de un lado para

otro sin finalidad útil al cliente, reuniones innecesarias, papeles en espera,

8 Eficiencia es un índice que se obtiene de la división entre producción (output) y recursos (in-

put). ¿Qué recursos? Horas-hombre, además de infraestructura, insumos y costos generales. En el

análisis de horas-hombre ya aparece el tiempo, aunque de forma indirecta. Cabe señalar las ambi-

güedades que se pueden introducir por la falta de homogeneidad entre output e input, lo cual

obliga a uniformar utilizando, por ejemplo, el precio. Una opción es hacer mediciones muy es-

pecíficas de productividad, tal como de la mano de obra o de maquinarias, válido según lo que

desee medirse. Otra es ir a las cifras globales de la compañía, tomando como base la rentabilidad

sobre el capital invertido o sobre todos los activos, o utilizando nuevos desarrollos, tal como el

EVA, el cual se presenta en la sección 6.4.


búsqueda de artículos por desorden, impuntualidad, supervisión innecesaria y

toda la gama de actividades que no agregan valor.

Es necesario unir todos los tiempos: de venta, de elaboración, de servicio, de

operación y cualquier otro, para conocer y trabajar sobre los tiempos de proceso,

vital en la productividad y en el rediseño de procesos.

Desde un punto de vista sistémico, nótese que si incorporamos a los clientes del

proceso y trabajamos en disminuir los tiempos de proceso en la entrega del pro-

ducto o servicio, entonces la productividad global aumenta porque los clientes

disminuyen la cantidad de horas invertidas para lograr el bien o servicio, por

ejemplo, cuando un cliente realiza un trámite por Internet en lugar de desplazarse

y pasar horas en una organización. De esta forma se avanza también hacia la res-

ponsabilidad social.

No es un tema nuevo, prácticamente todos los autores que citamos en el libro

destacan esta realidad. Huerta y Rodríguez la resumen en su libro Desarrollo de

habilidades directivas (2006, p. 175): ―Uno de los recursos no renovables más

valioso con que cuenta el ser humano es el tiempo. Cuando los directivos y cola-

boradores de la organización administran adecuadamente el tiempo, contribuyen

a optimizar las funciones y a eliminar tiempos muertos para mejorar el desempe-

ño organizacional‖.

Se complementa este concepto de mayor productividad con el agregar valor de la

sección 6.4.

Un mito antiguo: la mayor productividad incrementará el desempleo

Hace un siglo, ya decía Frederick W. Taylor: (p. 15): ―El sofisma, que desde

tiempos inmemoriales ha sido casi universal entre los obreros, de que un aumen-

to material en la producción de cada obrero o cada máquina traerá como resulta-

do, a la larga, que un gran número de hombres quede sin trabajo‖, refiriéndose a

la sorprendente oposición a la eficiencia.

Es cierto que la mayor productividad provocará cambios en la actividad que des-

empeña una persona y que eventualmente podría ser derivada a otro puesto de

trabajo… miradas con perspectiva, éstas son adaptaciones que debieran ser con-

tinuas y fluidas. Este mito es una abierta oposición al sentido común y a la ob-

servación de largo plazo, porque las naciones que aumentan sistemáticamente su

productividad son las más ricas.

El error se produce por el desconocimiento de que la mayor productividad es

generadora de riqueza, en múltiples formas que se encadenan formando un círcu-

lo virtuoso. Por ejemplo, la mayor riqueza permite a los Estados disponer de

cuantiosos recursos para elevar el nivel de vida de la población, los productos

cuestan menos y por lo tanto a cada persona su dinero le rinde más, es… más

rica. También los trabajadores ganan más e incrementan poco a poco su propio

34 Juan Bravo C.

desarrollo y las empresas disponen de recursos para realizar nuevas y productivas

inversiones. Por otro lado, la mayor productividad crea nuevos empleos en canti-

dad y velocidad mayor que los que se pierden.9

Subir el rendimiento

Al menos un poco más que el promedio de mercado. Por ejemplo, en un banco

una de las variables es el gasto en que se incurre para realizar los negocios. El

promedio de la banca es 35% y los principales bancos han disminuido los costos

desde 45% a 30% en los últimos 4 años.

En un banco específico se aprecia la autocomplacencia de haber logrado dismi-

nuir los costos desde 60% a 52% en el mismo período. Claramente han dismi-

nuido su productividad y retrocedido en el rendimiento en lugar de avanzar, sin

embargo, no parecen darse cuenta que la medición de rendimiento es relativa al

medio, ellos están volcados al interior.

Es cierto que es necesario realizar proyectos corporativos para subir la producti-

vidad en términos relativos y absolutos. También es cierto que todo comienza

desde aumentar la productividad personal. En su libro Éxito en el liderazgo, el

Sacerdote Jesuita Anthony D‘Souza dice (p. 129): ―El líder tiene mucha respon-

sabilidad en el rendimiento de sus subordinados. Ese rendimiento comienza

cuando el líder logra comprender cuál es potencial de cada trabajador en particu-

lar, para ayudar a cada uno a ser más productivo y en niveles cada vez más altos

de responsabilidad. Lo que yo llamo «asesoría del rendimiento» es un modo de

llegar a eso. Con ella se mejora y desarrolla el modo de proceder de los emplea-

dos o, cuando menos, se mantiene el nivel de rendimiento que ya tienen. Se con-

sigue mejor cuando los propios trabajadores evalúan su propia actuación y los

líderes les facilitan hacer ese análisis‖.

1.3. Dueño del proceso

El dueño de proceso es un rol ejecutivo a quien se le encomendó velar por el

buen desempeño de un proceso completo, de principio a fin. Cuenta con la auto-

ridad suficiente como para modificar el diseño del proceso y monitorear el nivel

de los indicadores, especialmente para aumentar la satisfacción del cliente.

Por ejemplo, en una empresa que ofrece paneles de control para instalaciones

mineras, el dueño del proceso ―proyecto integral a clientes‖ velará por esa totali-

9 Aquí se requiere aplicar nuevamente la responsabilidad social. En este caso, ayudando a los

afectados a través de una reconversión laboral que efectivamente los deje con un nuevo empleo.

Desde un punto de vista sistémico, esto debiera ser enfocado como una responsabilidad de las

empresas y también del Estado, en situaciones masivas.


dad que ―atraviesa‖ diversas áreas funcionales: ventas, ingeniería, producción,

administración, finanzas y distribución, cada una con sus respectivos gerentes.

Algunas de sus responsabilidades son:

Tener un proceso controlado, eficiente y orientado al cliente.

Asegurar que los mapas de proceso y los flujogramas de información repre-

sentan razonablemente el hacer del proceso y que se cuenta con los métodos

adecuados para mantener actualizados esos modelos. Toda forma de docu-

mentación del proceso se encuentra actualizada.

Liderar el rediseño del proceso para cumplir con agregar valor al cliente y

otros desafíos internos.

Definir objetivos de rendimiento del proceso (tales como tiempo de ciclo o

costo).

Definir objetivos operacionales (tales como porcentaje de ventas o rentabili-

dad respecto al mismo mes del año anterior) en conjunto con los directores de

las áreas que participan en el proceso.

Monitorear los indicadores para reaccionar oportunamente y prevenir, según

los mecanismos de retroalimentación seleccionados (ver capítulo 12).

Conseguir y administrar los recursos financieros destinados a los proyectos

de cambio en los procesos.

Enlazar los indicadores con la evaluación del desempeño de los participantes

en el proceso. Una labor esencial es diseñar los incentivos (ver sección 6.3

acerca de alinear intereses).

Liderar la gestión de iniciativas y la mejora continua del proceso.

Revisar, en conjunto con los ejecutivos, que los participantes del proceso

tengan las competencias adecuadas. Puede coordinar, junto con áreas de apo-

yo tales como capacitación y desarrollo de personas, la realización de las ac-

ciones para reducir brechas entre el perfil y las competencias.

Coordinar labores del proceso con los dueños de otros procesos y con los

ejecutivos de las áreas funcionales (ventas, finanzas, almacenamiento y

otras).

Dar servicio a las áreas relacionadas con el control, tales como gestión de la

calidad, gestión de riesgos, control de gestión y auditoría.

Coordinar el cambio en el proceso con las áreas relacionadas, tal como vimos

en los puntos anteriores.

Dice Hammer (2006, p. 81): ―Todos los que intervienen en la realización de un

proceso, desde los vendedores a los conductores de camiones, deben «hacer su-

yo» el proceso, en el sentido de compartir un compromiso por lograr mejorarlo.

Por otro lado, el dueño del proceso es el director encargado de diseñar el proceso,

preparar las herramientas de apoyo, implantarlo en la empresa y asegurar un alto

rendimiento continuado‖.

36 Juan Bravo C.

Refiriéndose a un caso en la empresa Duke Energy, agrega (2006, p. 83): ―Con-

centrándose en el diseño y evaluación de su proceso, Rob Manning logró consi-

derables mejoras de rendimiento. Ahora las promesas a los clientes se cumplen

con regularidad más del 98% de las veces [desde sólo un 30% antes del rediseño]

en todas las regiones donde trabaja Duke. La labor de Manning no terminó cuan-

do logró enderezar el proceso. Como todo proceso debe mantenerse actualizado y

adaptado al cambio de los tiempos, los de la tecnología y las crecientes exigen-

cias de los clientes, para Manning —y para todos los dueños de procesos— la

evaluación y mejora de su proceso es una responsabilidad de nunca acabar‖.

¿El dueño del proceso supervisa la operación?

En general, se considera que el dueño del proceso no debería supervisar la opera-

ción, para eso está la dirección de las áreas funcionales: ventas, compras, alma-

cenamiento y todas las demás que conforman el hacer de la organización. Deber-

ía coordinarse con ellos y auditar que el proceso se realice tal como está definido.

Sigue Hammer (2006, p. 84): ―En una empresa como Duke, el dueño del proceso

no dirige directamente a los empleados que realizan el trabajo. Los directores

regionales proporcionan el personal, y el dueño del proceso es el que elabora el

diseño que deberán aplicar‖.

¿El rol “dueño” es un nuevo tipo de cargo?

Ser dueño del proceso es un nuevo tipo de cargo y se requiere contratar un profe-

sional exclusivo para este rol, que ―se paga solo‖ por la cantidad de problemas

que soluciona, como los clásicos de interacción entre ventas, producción, adqui-

siciones, facturación y cobranzas. ¿Escuchó alguna vez la expresión: aquí tene-

mos problemas de comunicación?…

Aporta Hammer (2006, p. 85): ―En IBM, el rol de defensa de los procesos se

confía a los más altos ejecutivos de la empresa. Cada proceso tiene un dueño a

plena dedicación, al que se llama ejecutivo de procesos empresariales, que es

responsable de preparar y poner en marcha su diseño‖.

En Chile, algunos bancos están comenzando a implementar este esquema de

dueños de procesos con dedicación exclusiva a esa labor. Hemos visto buenos

resultados.

El rol de dueño de proceso puede ser una asignación de responsabilidad a alguien

de la línea (por ejemplo, el gerente funcional que tiene la mayor porción de un

proceso de negocios), aunque con el riesgo de que esté tan ocupado en sus tareas

funcionales que no tenga tiempo para cumplir como dueño del proceso. Aún

cuando esta modalidad es la más utilizada, en las experiencias que hemos obser-

vado se aprecia confusión de roles y poca efectividad.


Otra opción es subcontratar esta labor. Es una posibilidad emergente y muy pro-

metedora, es recomendable.

¿Pueden existir niveles de dueños de procesos? Por supuesto, aunque siempre

debe haber alguien a la cabeza que tenga la responsabilidad de principio a fin del

proceso.

Recurramos otra vez a Hammer (2006, p. 83): ―En un proceso en que intervienen

muchas personas, y sobre todo si esas personas están geográficamente dispersas,

el dueño del proceso suele necesitar representantes a nivel local. Rob Manning

dispone de coordinadores de proceso repartidos por todas las zonas de Duke‖.

¿Por qué no llamarle “responsable”?

Preferimos usar la palabra ―dueño‖ en lugar de ―responsable‖ porque refleja me-

jor el concepto de autoridad que lleva implícito. Es cierto que debe ser concilia-

dor con las áreas funcionales y que debe trabajar en equipo con ellas, sin embar-

go, de fondo, tiene las atribuciones para imponer su voluntad, por ejemplo, para

exigir cumplimientos de tiempos de proceso y estándares de calidad equivalentes

a las buenas prácticas del medio.

El dueño del proceso defiende la totalidad del proceso de cara al cliente. Debe

tener la atribución de ―saltarse‖ un área funcional que no responde a los requisi-

tos de desempeño que exige el mercado, por ejemplo, decidir que la entrega del

producto la realizará una empresa externa en lugar de la distribución interna.

1.4. Tipos de procesos

Hacemos aquí una distinción entre tres tipos de procesos: de la estrategia, del

negocio y de apoyo.

Procesos de la estrategia

Los procesos de la estrategia han sido bien estudiados, son similares para todas

las empresas y asimilables al Círculo PDCA para la mejora continua (ver sección

15.2):

1. Planificar: es realizar un proceso para obtener un plan estratégico. La guía es

el análisis de las necesidades de los clientes, incluye directrices y proyectos

(el dueño es la alta dirección). También la forma como se establece la visión,

misión, valores, directrices funcionales, objetivos corporativos, departamen-

tales y personales y el programa de acción, entre otros componentes. Tam-

bién contempla la forma como se comunica la estrategia y la forma de moti-

var a todos los integrantes de la organización en lograr sus definiciones, entre

otros temas relacionados.

38 Juan Bravo C.

2. Implementar: es llevar a la realidad el plan estratégico, contempla organizar,

dirigir, asignar recursos y supervisar la ejecución. Participa toda la organiza-

ción con apoyo externo. Requiere gestión de proyectos y seguimiento.

3. Verificar: es medir y controlar que se sigue el plan actualizado de acuerdo

con las necesidades vigentes. Se emplean técnicas de control de gestión, au-

ditoría, riesgos y Balanced scorecard (BSC), entre otras.

4. Retroalimentar: es capturar el aprendizaje para incluir en un nuevo ciclo de

procesos de la estrategia (gestión del conocimiento).

Procesos del negocio

Los procesos del negocio atienden directamente la misión de la empresa y se

relacionan con los clientes. A veces se les llama procesos primarios o de misión.

En empresas pequeñas se estima razonable identificar entre uno y tres procesos.

En empresas grandes este número puede llegar a cinco o seis. Mientras más foca-

lizada se encuentre la organización, menor es el número de procesos del negocio.

Algunos ejemplos:

En una empresa de confección de vestuario a pedido:

Satisfacer el pedido de un cliente, desde realizar el contacto inicial hasta

entregar el producto, incluyendo compras de insumos, producción y co-

branza.

Diseño de productos: búsqueda de ideas, preparación de los modelos,

prototipos, matrices para la producción, etc.

En una agencia de aduanas:

Importaciones, desde el contacto con el cliente hasta la entrega del em-

barque en el destino, incluyendo el procesamiento administrativo.

Exportaciones, desde tomar la carga en las oficinas del cliente hasta la

entrega en el punto de destino, pasando por facturación, cobranza e inter-

acción con otras instituciones.

En una empresa constructora:

Construcción de obras, desde la captación del cliente hasta el servicio

posventa.

Servicios de corte y perforación de estructuras. Desde el diagnóstico has-

ta la verificación de calidad del servicio, pasando por todas las activida-

des de realización del mismo.

En general, los procesos del negocio están asociados a los productos o servicios

que presta una organización.


Procesos de apoyo

Los procesos de apoyo son las acciones necesarias para realizar los procesos del

negocio. A veces se les llama procesos secundarios, aunque ―secundario‖ no

suena bien para quienes lo realizan. En empresas pequeñas es fácil identificar

hasta unos 20 procesos de apoyo, los que pueden llegar hasta 200 en grandes

organizaciones, sin considerar las diferentes versiones de cada uno.

En esta categoría caben grandes procesos, tales como la gestión y administración

de personas, proyectos, procesos y otros.

También procesos operativos, tales como:

Compra de artículos de oficina

Pago de anticipos

Pago de remuneraciones

Declaración y pago de impuestos

Servicios de alimentación

Impresión de formularios

Reposición de maquinarias

Reparación de maquinarias

1.5. Modelamiento visual de los procesos

Todo comienza por describir los procesos, también se le llama ―levantar los pro-

cesos‖. Tiene que ver con detenerse (parar, mirar y escuchar) para reflexionar y

actuar. Es tomar consciencia de lo que hacemos y cómo lo hacemos.

Por más que se esmere el bodeguero en buscar prontamente los productos, su

esfuerzo individual, heroico, tendrá poco impacto si el proceso está obsoleto. Se

requiere una labor de conjunto que ayude a detenerse y mirar el hacer, preguntar

a los clientes, observar lo que hacen los demás y aplicar innovación para modelar

los procesos adecuados a la realidad.

A fines del 2008, en un hospital público del norte de Chile, se produjo una con-

moción porque no se había informado a decenas de pacientes de enfermedades

graves, frente a lo cual intervino el Ministerio de Salud y se designó a un encar-

gado con la misión de ―mirar los procesos‖. El encargado debería haber llegado a

ver los mapas de procesos y flujogramas de información, vigentes y que repre-

sentaran razonablemente la realidad. No sabemos si los encontró o no…

La opción de mirar directamente la realidad del proceso, sin los modelos, es mu-

cho más compleja, porque equivale a realizar el levantamiento.

No todos los modelos ayudan a comprender el proceso, algunos obstaculizan la

visión si son muy complejos.

El modelamiento visual de los procesos es la nueva propuesta de la teoría de mo-

delos para lograr la participación de todas las personas de la organización. Es

40 Juan Bravo C.

vital, porque ya pasaron los tiempos en que unos pocos modelos eran sólo enten-

didos por pocos especialistas.

Reinhard Friedmann, doctor en economía y consultor de empresas, en su libro

Arte y gestión, una poética para el gerente del tercer milenio, señala: (2007, p.

17): ―El juego está cambiando. La nueva economía no se basa en la información,

en el conocimiento o en la tecnología, sino en la experiencia y la creatividad. La

nueva competencia central es la creatividad —la tarea del cerebro derecho que

las empresas inteligentes están incorporando para generar un crecimiento de alto

nivel—‖. El modelamiento visual también emplea prioritariamente los recursos

del cerebro derecho.

Para efectos del modelamiento visual de los procesos de la organización, utili-

zamos cuatro modelos:

Mapa de procesos global

Mapa del ámbito

Flujograma de información

Tareas de la actividad

Complementando lo indicado en este capítulo, en los anexos 9 y 10 se detalla

cada modelo.

Se requiere contar con un glosario de términos en la organización, especialmente

de los verbos empleados para describir procesos y actividades, así todos entien-

den lo mismo.

Mapa de procesos global

El mapa de procesos global provee una visión de conjunto, holística o ―de

helicóptero‖ de todos los procesos de la organización. El mapa de procesos debe

estar siempre actualizado y pegado en las paredes de cada área, para comprender

rápidamente el hacer de la organización.

Además debe estar disponible en la intranet de la empresa para ver detalles, aun-

que es difícil de consultar, porque normalmente se trata de un mapa con un ta-

maño promedio de unos dos metros cuadrados.

Al principio es conveniente un apoyo de consultoría para su elaboración.

¿Cuánto tiempo se requiere para elaborar un mapa de procesos? Depende del

tamaño y negocio de la empresa. Algunos casos:

En una empresa productiva con un negocio bien focalizado significó un

mes de trabajo de dos profesionales.

En un hospital de gran tamaño el tiempo para elaborar el mapa fueron tres

meses de dos profesionales de tiempo completo (no hubo holguras y el

―tiempo completo‖ fue real, por si tiene la tentación de asignarle esta la-

bor a alguien que ya está bastante ocupado).


En una empresa pública con tres mil funcionarios y variados servicios, el

tiempo fue de un año, dos profesionales con mitad de jornada. Es impor-

tante en este caso la duración, porque fue madurando el modelo y lográn-

dose mediante borradores sucesivos. No se hubiera logrado en seis meses

con los dos profesionales trabajando tiempo completo.

En la figura 1-3 se presenta el mapa de procesos global de la empresa Linhogar,

dedicada a la comercialización de productos de línea blanca y electrónica.

Se incluyen los tres tipos de procesos que vimos en el punto anterior:

Procesos de la estrategia. Van arriba y están orientados al diseño de toda

la organización y a cumplir con las actividades de planear, implementar,

verificar y actuar. Definen los grandes caminos para cumplir cada vez

mejor con la misión de la organización.

Procesos del negocio. Van al centro y derivan directamente de la misión.

Se les puede llamar también procesos de misión.

Procesos de apoyo. Van abajo y dan soporte a toda la organización en los

aspectos que no son directamente del negocio.

El mapa de procesos global permite reconocer la totalidad y ubicarse en el con-

texto. Es la cadena de valor de todas actividades que se realizan en la empresa.

Es lo mínimo que se requiere para realizar un análisis crítico, por ejemplo, cues-

tionar si son actividades necesarias o si agregan valor o no al cliente (veremos el

análisis de cadena de valor en el capítulo 11).

42 Juan Bravo C.

Verificar

Responsabilidad

socialProyectos Calidad Contratos

AdquisicionesServicios

básicosFinanzas Legal

Tecnología y

soporte


Procesos de Apoyo (gestionar y administrar):

TransporteContabilidad

PersonasProcesos

RetroalimentarPlanificar

Implementar

Proceso del Negocio Comercializar

Recibir

Emitir

traspaso

Planear

cada local

Traspasar

Distribuir

Preparar

cada local

Presentar

Coordinar

merchand.

Ordenar Vender al detalle

Atención

al cliente

Servicio

de garantía

Medición

y seguimiento

Postventa

Conocer

la demanda

Visitar

Clientes

Estadísticas

internas

Proyectar ventas

Emitir O/C

Comprar

Recepcionar

Almacenar

CotizarVender

Despachar

Cuadrar

Figura 1-3. Mapa de procesos global de la empresa Linhogar

El mapa de procesos describe todo el hacer de la organización, sin sesgo y es una

plataforma para miradas parciales válidas (rutas dentro del mapa), tales como:

Análisis de riesgos

Identificación de procesos críticos

Costeo de actividades e indicadores de gestión

Implantación de un ERP o de normas de calidad

Auditoría y control de gestión

Análisis de integración con proveedores, clientes y otros actores

Workflow o automatización completa

Mejora (ojalá continua), rediseño y mucho más

Mapa del ámbito

El mapa del ámbito detalla una parte de un proceso. El objetivo es desagregar

hasta llegar al nivel de procesos operativos. A esto también se le llama segmen-

tación de procesos y conduce a facilitar la intervención del proceso a través de

describir, mejorar o rediseñar.

En la figura 1-4 se puede observar que los procesos operativos están representa-

dos con cajas de fondo gris. Las cajas con fondo blanco sólo son agrupaciones

arbitrarias de procesos operativos que permiten comprender mejor el ámbito. Se

observa que el ámbito ―Vender al detalle‖ es una cadena compuesta por: Vender,


Despachar y Cuadrar. A su vez, Vender tiene dos versiones: Contado y Crédito.

Despachar también tiene dos versiones: Inmediata y A domicilio. Este último se

desagrega en otra cadena: Programar y Entregar.

Los procesos operativos identificados en el ejemplo de la figura 1-4 son:

Vender al contado en el local

Vender a crédito en el local

Despachar en forma inmediata el producto al cliente

Programar los despachos a domicilio

Entregar los despachos a domicilio

Cuadrar los documentos de la venta al detalle

CuadrarDespacharVender

Programar Entregar

Inmediato

A Crédito

Al Contado

A domicilio

Vender al detalle

Figura 1-4. Mapa del ámbito Vender al detalle del proceso Comercializar

Un mapa del ámbito también describe un proceso completo (el ámbito se define

como el proceso completo).

Se puede decir que el mapa del ámbito es un mapa de procesos operativos.

Proceso operativo: es un proceso que no se puede desagregar más como proceso,

es el nivel atómico. Su detalle da origen a un nuevo nivel de profundidad, donde

aparecen las actividades en el flujograma de información. Siempre un proceso

operativo da origen a un flujograma de información, es una relación uno a uno.

En el mapa del ámbito se incluyen las relaciones entre todos los procesos opera-

tivos identificados del ámbito y se unen por cadena, jerarquía o versiones. Por

cadena es una secuencia obligada, por jerarquía es un grupo que se abre en más

detalle hacia abajo y por versiones son caminos alternativos. Las versiones de

44 Juan Bravo C.

procesos son variantes que se justifica incluir porque el flujo de actividades es

diferente, pueden ocurrir por separado o simultáneamente.

Algunas características de la diagramación:

Verbos en infinitivo.

Los nombres de las cajas pueden ser una extensión del nombre de la agrupa-

ción, como en la figura 1-4, donde el grupo es ―Vender‖ y los procesos opera-

tivos son: al contado y a crédito. Entonces la lectura completa del proceso

operativo ―Al contado‖ sería: ―Vender al contado‖.

En una cadena puede haber procesos operativos y grupos (siempre represen-

tados por una caja blanca).

Sin flechas en lo normal, dejar para lo excepcional.

En el anexo 9 se encuentra el detalle de esta forma de diagramar.

Para efectos de dimensionamiento, se estima que en una empresa mediana hay

cientos de procesos operativos y miles en una grande. Por ejemplo, en un hospi-

tal pequeño se identificaron más de 700 procesos operativos, en uno grande ese

número llegó a los 2.000. Aunque esto debe apreciarse en el conjunto, porque

siempre los procesos operativos son parte de un proceso (sin apellido cuando es

completo).

¿Puede existir un proceso completo tan pequeño que sea equivalente a un proce-

so operativo? Sí, simplemente se le llama proceso y se construye directamente el

flujograma de información.

La clave para segmentar es ubicar el nivel mínimo de desagregación, al cual se

llega por sentido común y aplicando algunas reglas simples:

Un proceso operativo no se puede dividir más como proceso, porque da res-

puesta a un objetivo preciso y útil a la organización.

Desde el punto de vista de las acciones, un proceso operativo está compuesto

por actividades e interacciones.

Una actividad es realizada por una o un conjunto de personas que desempe-

ñan sólo un rol. Una actividad no tiene un fin por sí misma, porque es parte

de la secuencia interna del proceso operativo.

¿Por qué segmentar? Porque de otra forma no se podría comprender la compleji-

dad del proceso. Otra motivación práctica es obtener flujogramas de información

a escala humana, es decir, que sirvan para guiar el trabajo de quienes participan

en el proceso operativo. Desde este punto de vista, un proceso operativo no de-

bería tener más de cinco actividades y excepcionalmente hasta siete. Con más

actividades un flujograma de información ya no se entiende.

En otro caso, el área de cuentas de ahorro de un banco, observamos más de 50

procesos operativos.


Cada uno dio origen a un flujograma de información. Todos son parte de algún

ámbito que a su vez pertenece a un proceso. Los procesos operativos son:

Apertura de cuentas personales de ahorro

Apertura de cuentas bipersonales de ahorro

Confección de las libretas de ahorro

Entrega de libretas de ahorro

Captación de depósitos

Giro de fondos

Traspaso de fondos

Cobro de comisiones

Abonos por reajustes e intereses

Emisión de certificado de antigüedad de la cuenta

Cuadratura de comprobantes

Flujograma de información (FI)

Por cada uno de los procesos operativos se dibuja un flujograma de información

(FI, en el anexo 10 se explica el flujo y la simbología), por ejemplo, el proceso

operativo Despacho Inmediato de la figura1-5. Aquí las ―cajas‖ representan acti-

vidades, la secuencia sigue la temporalidad (las cajas de más abajo ocurren des-

pués) y sobre todo, se busca ―el vistazo‖, significa que con una mirada se recuer-

da cómo es el proceso. Decimos ―se recuerda‖, considerando que todo usuario

del proceso debería haber participado en su elaboración o haber sido capacitado.

Vital es la simplicidad: letra grande, poco texto en las cajas, etc. Una convención

es mantener en el título del FI sólo la palabra ―proceso‖ aunque debería decir

―proceso operativo‖ porque si los conceptos están claros se entiende que es una

parte del proceso completo.

Para lograr el vistazo es imprescindible que el flujograma de información esté

pegado en una pared, a la vista para guiar el proceso. El FI también se detalla en

un manual, en papel o en la intranet en la forma de un procedimiento. Si la única

posibilidad de ver el proceso es buscarlo en esos medios, el gran problema es que

no será usado en el día a día.

La nueva generación de flujogramas de información sigue el criterio curso nor-

mal de los eventos, esto es clave. Significa que no se diagraman las contingen-

cias, las cuales sólo van en el texto del procedimiento. Es un criterio práctico y

profundo porque se buscar robustecer el hacer correcto.

46 Juan Bravo C.




GD3‘

OE

GD4

GD3GD2

GD1

GD4OE

GD‘s

GD1‘

GD2‘


PROCESO

CUADRAR

PROCESOS

VENDER

Entregar

Preparar

despacho

V

V

Figura 1-5. Flujograma de información del proceso operativo Despacho Inmediato

Tareas de la actividad

En la figura 1-6 se observa la lista de tareas de la segunda actividad, Entregar,

del flujograma de información del proceso operativo Despacho Inmediato. Nóte-

se que siempre se comienza con un verbo.

LISTA DE TAREAS DE LA ACTIVIDAD: ENTREGAR

TAREA DESCRIPCIÓN DE LA TAREA

Desde la carpeta transitoria forma FIFO,

los 3 ejemplares de la GD.

En la bodega según ubicación indicada en

la GD

En el mesón de despacho, usa el lector de

código de barras

En la ficha de producto ubicada en el

estante destinado al producto (registro)

Junto con el cliente a quien pide firmar los

3 ejemplares de la GD (punto de control)

Le entrega los ejemplares 1 y 2 de la GD y

el producto

A través del estafeta una vez al final de día

Entregar al cliente

Enviar a finanzas

Registrar

Verificar producto

Rebajar stock

Buscar producto

Tomar GD

Figura 1-6. Lista de tareas de una actividad


Los modelos se construyen en conjunto con las áreas usuarias. Los centraliza el

área de gestión de procesos para efectos de orden. Sin embargo, los dueños de

procesos son los responsables directos. Una vez que estos modelos representan el

hacer que corresponde realizar en la empresa, se detallan en la forma de un pro-

cedimiento que además podría dar origen a una certificación en alguna norma,

ISO 9001:2008, por ejemplo.

¿Y el procedimiento?

Procedimiento es la descripción detallada de uno o un grupo de procesos operati-

vos, eventualmente del proceso completo. Se recomienda llegar a este nivel de

detalle sólo cuando el proceso haya sido bien diseñado, de lo contrario se corre el

riesgo de documentar el ―así se ha hecho siempre‖, sólo con cambios pequeños.

Algunas implementaciones de normas de calidad caen en esta trampa por la pre-

mura con que son solicitadas o porque en el fondo no importaba tener un buen

proceso, interesaba sólo la certificación para lograr un efecto de marketing. No es

buena idea porque ese efecto es pasajero y luego los clientes le pasarán la cuenta

a la organización. En el anexo 11 puede ver un ejemplo de procedimiento.

1.6. Indicadores del proceso, ABC y BSC

Los indicadores y mediciones siempre acompañan a la gestión de procesos. ¿Qué

se mide? Aspectos clave del proceso conocidos como variables críticas. El tiem-

po es la variable más común en la gestión de procesos y en la productividad.

También se trabaja en disminuir la cantidad de errores, aumentar la satisfacción

del cliente y muchos otros. Una de esas variables es el costo del proceso, difícil

de obtener porque la contabilidad financiera tradicional aporta poca información

para realizar un monitoreo aceptable, haciendo necesario establecer sistemas de

información ad-hoc con ese objetivo.

Hay ocasiones en que estos sistemas de información son simples y su implemen-

tación no tiene mayor dificultad, en otras, la complejidad es tal que es discutible

la calidad de la información y aparecen problemas de credibilidad.

Un aspecto crucial y que puede conducir a establecer un sistema de información

es ¿cómo se mantendrá la medición? ¿Será una medición continua? ¿Una medi-

ción contratada a pedido? Tal como informes periódicos al dueño del proceso.

Claves acerca de los indicadores y mediciones

El tema de las mediciones es uno de los más complejos y al mismo tiempo nece-

sario. Algunas claves pueden ayudar:

Que el monitoreo lo realice el dueño del proceso.

Defina pocos indicadores y comprométase con ellos. Obtenga mediciones

bien calculadas, creíbles y que muestren el ―pulso‖ de la organización.

48 Juan Bravo C.

Asegúrese que los indicadores principales provienen desde la estrategia de la

organización.

Asegúrese de la oportunidad de la medición.

Establezca un rango de normalidad y sólo reciba la información de excepción

(indicador fuera del rango). Esto se denomina ―control por excepción‖ y es

sumamente eficiente en cuanto al uso del tiempo. Lo rutinario sólo consume

tiempo e impide ver la variación.

Cada cierto tiempo formalmente establecido, defina un nuevo rango de nor-

malidad más exigente que el anterior.

Actúe en las dos líneas de trabajo que define el análisis causal: acciones co-

rrectivas y preventivas, sobre no conformidades reales y potenciales, respec-

tivamente.

Evite la variabilidad. Tal como en la técnica de gestión Seis Sigma.

Establezca un contrato entre el dueño de proceso y cada cliente para definir

productos e indicadores.

Realice sensibilización de procesos con herramientas de apoyo. Por ejemplo,

qué sucede con los tiempos de espera de los clientes si ponemos más o menos

cajas en un supermercado.

Identifique las pocas causas raíces (ojalá sólo una con Pareto extremo) y mo-

difique el proceso para evitar el problema o aprovechar la oportunidad (por-

que la salida del rango podría haber sido para mejor).

Indicadores de desempeño del proceso

Pueden ser indicadores del proceso, tal como tiempos de ciclo y de espera. Son

principalmente mediciones de eficiencia. También pueden ser indicadores rela-

cionados con los clientes, en cuanto a niveles de satisfacción. Son principalmente

mediciones de efectividad.

Cuando nos referimos a un proceso, generalmente estamos pensando en transac-

ciones. Por ejemplo, en un proceso de ventas cada factura o en un proceso de

remuneraciones cada anticipo. Entonces, la forma más habitual de generar indi-

cadores es señalar mediciones por transacción. Lo central es medir el desempeño

del proceso según el valor agregado a los clientes, desde donde surgen las varia-

bles críticas del proceso.

Es importante el énfasis en indicadores que ayuden a aumentar valor a los clien-

tes. Hemos visto la situación opuesta, por ejemplo, en productos de software que

se optimizan y se hacen muy eficiente en su ejecución… sin agregar valor para el

cliente, todo lo contrario, los programas pierden su elegancia y luego los costos

son muy altos en la mantención. ¿En qué casos ocurre? Veamos ejemplos:


Se reduce el tiempo de respuesta en la entrada de datos de una aplicación

computacional desde milisegundos hasta microsegundos, sin embargo… el

cliente trabaja en el nivel de segundos o décimas de segundo.

Se reduce el tiempo la obtención de un informe desde un día a una hora, sin

embargo… el informe se requiere una vez por semana.

Importa que la medición del valor agregado de las actividades sea lo más amplia

posible, incorporando aspectos cualitativos de importancia para los clientes, tales

como el respeto, la cortesía o la seguridad.

Definir el juego de indicadores depende de qué es importante para la compañía,

porque resultaría muy caro tener mediciones para todo, mejor es concentrarse en

los que efectivamente se utilizarán. Luego será necesario establecer los sistemas

de información que permitirán procesar los datos, obtener la información reque-

rida y aplicarla a la mejora, al control de gestión o a la comparación (benchmar-

king) con procesos similares en el medio.

Una distinción interesante plantean Johansson, McHugh, Pendlebury y Wheeler

en Reingeniería de procesos de negocios (pp. 133-141), quienes se refieren a los

puntos de innovación radical y trabajan con los cuatro criterios de valor para el

cliente: calidad, servicio, costo y tiempo de ciclo. Los puntos de innovación radi-

cal son los procesos o parte de los procesos que inciden con mayor fuerza en los

aspectos críticos del negocio.

Tomando como base esa distinción, veremos mediciones normalmente definidas

como una tasa o porcentaje para facilitar la lectura y comparación.

Calidad del producto y el proceso

Es una distinción bastante amplia que incluye, por ejemplo:

Nivel de cumplimiento de los proveedores (pedidos recibidos fuera de tiempo

/ total de pedidos).

Entregas bien recibidas (porcentaje de rechazos respecto al total).

Control de pérdidas: se miden las pérdidas o scrap (materias primas perdidas

o productos semiterminados defectuosos).

Calidad del producto: se lleva registro de fallas reportadas internamente.

Saldos del inventario: se trata de mediciones respecto a cantidad de productos

en stock, costos de los mismos y análisis de niveles críticos.

Eficiencia del inventario: índice de rotación de productos (venta anual / in-

ventario promedio), índice de duración de productos para la venta, exactitud

del inventario (lógico y físico).

Eficiencia del almacenamiento: costo de almacenamiento por unidad o por

unidad despachada, nivel de cumplimiento del despacho y costo por metro

cuadrado.

50 Juan Bravo C.

Eficiencia del transporte: comparativo con el medio (costo interno / costo

externo), nivel de utilización de camiones (capacidad real utilizada / capaci-

dad real).

Nivel de creatividad en el proceso: Nº de ideas año / Nº de empleados.

Efectividad de ideas: Nº de ideas presentadas / Nº de ideas implementadas.

Nivel de satisfacción de los operadores del proceso: pueden ser entrevistas,

encuestas periódicas y/o percepciones fundadas de supervisores y otras per-

sonas relacionadas.

Servicio al cliente

Algunas posibilidades de indicadores asociados a los clientes son:

Beneficios para el cliente: una fórmula es el cálculo comparativo con otras

posibilidades de satisfacer la misma necesidad.

Nivel de cumplimiento de las entregas a clientes (pedidos no entregados a

tiempo / totales).

Calidad de la facturación: número de facturas erróneas y por facturar.

Causales de notas de crédito y montos respecto a ventas.

Calidad del producto: registro de fallas reportadas por los clientes.

Calidad del servicio: registro de reclamos y encuestas de satisfacción.

Costos del proceso

Respecto a costos del proceso, el objetivo es detallar todos los costos por activi-

dad y por transacción: materiales, equipos, insumos y sobre todo, horas hombre.

Es indispensable llevar esto a costos por transacción considerando incluso los

tiempos de reposo y actividades que no agregan valor, tal como propone la técni-

ca ABC (Activity Based Costing) que veremos en la siguiente sección.

Algunos indicadores específicos:

Costos logísticos (costos logísticos totales / ventas)

Margen de contribución (venta real producto – costo real directo) / costo

real directo

Ventas perdidas (valor pedidos no entregados / venta)

Costos operativos de la bodega por despacho, etc.

Por ejemplo, en una empresa naviera, para el proceso de compras, centralizado,

se definió el indicador: Costo promedio de cada compra (horas de colaboradores,

transporte, bodega e insumos administrativos) y se midió en US$ 50 promedio.

Con este dato detectaron un problema en las compras pequeñas (como los insu-

mos de oficina): el costo interno de la compra podía ser equivalente al valor de

los productos adquiridos, ¡era como pagar el doble! Cuando el Gerente General

se enteró, inmediatamente ordenó descentralizar. El costo por transacción de

compra bajó a menos de US$ 5 y el valor del pago a proveedores se redujo, es


decir, al comprar las unidades en forma directa se incrementó la eficiencia y se

redujeron los costos globales. Cabe indicar que estas medidas se complementa-

ron con alianzas estratégicas con proveedores y con auditorías selectivas a las

compras efectuadas por las unidades.

¿Cuánto es el valor real de las horas hombre (HH) que se cargan a una actividad?

Una fórmula simple es calcular el valor hora según el ingreso total de la persona

contratada (sueldo bruto, premios, gratificación, beneficios directos, etc.). Ese

total se multiplica por 2.5, para contemplar los costos del entorno (supervisión,

espacio físico, escritorio, computador, etc.) y así obtener lo que realmente le

cuesta10

a la organización que esa persona trabaje en la empresa.

Por ejemplo, si el ingreso total de una persona es de US$ 900 por mes y las horas

promedio de trabajo son 180, entonces el costo hora real sería de (900 / 180) x

2.5 = US$ 12,5.

Cuando las HH son de personas externas a la organización es conveniente consi-

derar los costos del entorno multiplicando el valor pagado por 1,5. Esto porque

generalmente se requiere infraestructura y coordinación, por lo menos.

Tiempos del proceso por transacción

En cada transacción del proceso podemos identificar tres tipos de tiempos de la

gestión de procesos (ver figura 1-7):

Tiempo de duración de la actividad. Es el tiempo real que invierte cada uno

de los operadores en realizar efectivamente la actividad. No contempla tiem-

pos de espera.

Tiempo de reposo de la transacción. No se hace nada con la transacción,

puede ser la boleta por pagar que está en una pila esperando a la cajera o la

mercadería esperando por el empaque.

Tiempo de espera del cliente. Es la espera física del cliente.

Reposo Reposo

Tiempo de espera de clientes

Actividad ActividadActividad

Figura 1-7. Tiempos del Proceso

10

Lo que ―realmente le cuesta a la organización‖ tener una persona contratada no es fácil de

medir y depende de las características de cada organización. En ciertos casos la remuneración

completa anual se multiplica por 2 y en otros casos por 3 y he visto que hasta por 5. Entonces,

multiplicar la remuneración completa por 2,5 para obtener el costo real es una operación más

bien conservadora.

52 Juan Bravo C.

La sumatoria de los tiempos de duración de cada actividad y de tiempos de repo-

so es el tiempo de ciclo del proceso, definido como el tiempo total que demora

una transacción en todo el ciclo del proceso.

Una herramienta de ayuda en la medición de tiempos es la carta de tiempos que

se puede ver en el análisis del problema del capítulo 8. También se hacen estas

distinciones: front office: actividades de contacto con el cliente, y back office:

actividades sin contacto con el cliente.

Caso de renovación de licencia de conducir

Veamos un ejemplo11

de renovación de licencia de conducir donde nunca se ha

hecho un diseño del proceso:

Tiempo de duración de la actividad. Entre recepción de la solicitud, pedido

de hora, realización de exámenes, solicitud de certificados, confección de la

licencia y entrega, el tiempo real invertido por los funcionarios fue de 17 mi-

nutos.

Tiempo de reposo de la transacción. Fue de 10 días (menos 17 minutos) en-

tre la primera y la última visita. Los documentos esperaron por una firma o

por tiempo para una atención.

Tiempo de espera del cliente. Fue de 7 horas y media en tres visitas.

El tiempo total de ciclo del proceso fue de 10 días.

Caso del Profo Confecciones en Viña del Mar12

Durante 1996 realizamos un proyecto de productividad con siete empresas del

rubro confecciones en Viña del Mar, Chile, agrupadas en un Programa de Fo-

mento que cuenta con subsidio estatal. Se basó en talleres participativos para

generar y aplicar ideas de cambios. Sin duda, el tema más debatido resultó ser

cómo medir la productividad. De entre muchos indicadores posibles, transamos

en un pequeño conjunto con mayor probabilidad de ser mantenidos en el tiempo,

específicamente los siguientes:

Número de prendas por persona. Es el número total de prendas producidas

en el mes dividido por el número de personas en la fábrica. Se excluyen ven-

dedoras (es) de salón.

Productividad de las personas, o de valor agregado. Se obtiene de sumar las

remuneraciones totales más la utilidad del período y dividir por el número de

integrantes de la empresa. También se obtiene el mismo resultado restando de

las ventas todos los costos de materias primas y gastos, con la única excep-

ción de las remuneraciones y la utilidad. Luego se divide por el número de in-

tegrantes de la empresa.

11

Este ejemplo (de irresponsabilidad social) esta detallado de la sección 6.1. 12

Narrado en el libro Planificación sistémica (pp. 215 y 216).


Índice de Productividad de los activos totales. Se obtiene de dividir las ven-

tas netas del período por los activos totales (la suma de la columna ―activo‖

del balance). Este indicador refleja la cantidad total de ingresos de la empresa

en relación con el capital total necesario para generar ese ingreso, de esta

forma, lo que se obtiene es el ingreso neto por unidad de capital.

Ventas/costo fijo personas. Son las ventas netas divididas por el costo fijo de

todas las remuneraciones de la empresa. Se excluyen bonos de producción y

en general todo el componente variable.

Rentabilidad/costo fijo personas. Similar al anterior, pero utiliza como base

la rentabilidad del mes.

Personas en operación/total. Las personas en operación son los operarios

(as) y vendedores (as) de salón cuando la misma empresa vende al público, se

divide por el número total de integrantes de la empresa. El resultado se com-

para con el número de personas en administración/total.

De acuerdo con esos indicadores, como media, el mejoramiento de las empresas

superó holgadamente la meta del 20%.

BSC y ABC

En las empresas emplean a veces fórmulas más amplias y con apoyo computa-

cional para las mediciones que son verdaderas técnicas de gestión, tales como

BSC y ABC, relacionadas entre sí. Son buenas técnicas aunque por su complejidad

sólo han resultado en una minoría de empresas.

El BSC (Balanced Scorecard) es una técnica de gestión que a partir de la estrate-

gia de la organización define los indicadores principales y luego muchos otros

que son la causa del indicador principal.

Explica Hammer (2006, p. 124): ―Los objetivos generales de la empresa —por

ejemplo la cuota de mercado— se rigen por el principio de oblicuidad: los gran-

des objetivos globales no pueden ser perseguidos directamente. Los directores no

tienen control directo sobre la cuota de mercado. Pero la cuota es el resultado de

otros factores que sí pueden controlar‖. Presenta algunos ejemplos entre cientos

de posibilidades: ―Reducir los precios, introducir más productos en el mercado y

mejorar la calidad de fabricación‖.

Otra de las propuestas que se viene presentando desde hace algunos años para

solucionar el problema de la medición de costos en las empresas es el ABC (Acti-

vity Based Costing o Costeo Basado en la Actividad). Consiste justamente en

identificar todas las actividades de un proceso y costear desde ese nivel. Así, la

actividad ―ajustar la máquina‖ sería parte de uno o varios procesos. De esta for-

ma cambia —y posiblemente entra en conflicto— la forma tradicional de costeo

para establecer precios basada en costos fijos y variables.

54 Juan Bravo C.

Algunas diferencias con la contabilidad tradicional son:

Con ABC se tiene retroalimentación continua de costos, en lugar de varias

semanas después de ocurrida la transacción.

Con ABC se puede medir otras variables, tales como eficiencia, calidad y

tiempo de ciclo, respecto a las actividades, procesos, productos o unidades

organizacionales.

Las cifras duras

Sin desconocer la importancia de las mediciones, también conviene tomar un

poco de distancia y apreciar otra perspectiva. Henry Mintzberg, en su conocido,

polémico y profundo libro: The Rise and Fall of Strategic Planning13

detectó que

los administradores tienden a concentrarse en lo medible en la planificación tra-

dicional, debido a la exigencia de mediciones en: incrementos de producción,

ventas, calidad con indicadores técnicos, etc. La medición es una señal de impor-

tancia y se corre alto riesgo de dejar de lado lo que es difícil de medir y que pue-

de ser igual de importante: la colaboración entre las personas, el cumplimiento de

los compromisos, el respeto, la motivación, las pequeñas innovaciones del día a

día, etc.

También explica que las cifras duras no son tan duras. El énfasis que la planifi-

cación tradicional pone en las cifras duras y en los hechos, conduce a la falacia

de medir todo lo que es medible. Los resultados son, en el mejor de los casos,

limitantes… La información dura carece de riqueza y, a menudo, no logra abar-

car importantes factores no-económicos y no-cuantitativos. Gran parte llega de-

masiado tarde o no es confiable. Se produce un énfasis en estrategias medibles,

como el costo y la eficiencia, sobre otras menos medibles, como la creatividad o

alta calidad.

La conclusión no es restar validez a las cifras duras, sino señalar que es impres-

cindible medir adecuadamente. Además, el énfasis de la gestión de procesos y la

productividad está en las disminuciones de tiempo, logrando además mejorar en

las otras variables de importancia.

1.7. Describir los procesos es el primer nivel de mejora

Un objetivo deseable es tener procesos documentados, actualizados y consisten-

tes que capitalicen el conocimiento de la organización.

13

Especialmente lo que se refiere a la ilusión del control lo puede encontrar entre las páginas 209

y 211, donde hace una lúcida referencia a uno de los capítulos de El principito: aquel donde el

Rey le ordena al sol salir y ponerse, pero sólo a las horas en que debe salir o ponerse.


Una buena parte de la motivación es describir o documentar procesos para per-

feccionarlos y que respondan a una lógica actualizada, que sean consistentes y

que se transformen en estándares, que esas prácticas efectivamente se usen.

Describir los procesos es un gran avance para descubrir y soltar los ―gatos ama-

rrados‖ (ver prólogo). Significa que el simple paso del tiempo hace que las defi-

niciones antiguas de procesos queden obsoletas. El acto de describir detecta los

absurdos del proceso y lo trae de regreso a la lógica.

Es impresionante, la descripción de un proceso no es neutra, porque siempre

genera algún nivel de mejora, aunque no haya sido el objetivo. Es similar al caer

de ramas secas cuando se remece un árbol. Se obtiene ―de regalo‖ dejar en evi-

dencia el cambio obvio, porque un proceso descrito se hace visible y deja de estar

operando en forma subconsciente, con ―piloto automático‖.

Mary Torres es ingeniera industrial y analista de procesos en nuestra consultora,

dice: ―De mi experiencia levantando procesos destaco que salen a relucir aque-

llas prácticas que se hacen por herencia, sin justificación alguna. La descripción

detallada de los procesos nos lleva a darnos cuenta que muchas prácticas que se

toman como norma son producto de la repetición diaria, más que de un análisis

formal, algo difícil de justificar ante una auditoría, más todavía cuando ni siquie-

ra se encuentran documentadas‖.

Beneficios de la descripción

Esta toma de consciencia y la descripción de los procesos permite:

Que sean comunicados y enseñados, facilitando la inducción de nuevos parti-

cipantes.

Confeccionar un plan de capacitación más rico y consistente.

Lograr la visión de conjunto de las actividades, en lugar de ―compartimentos

estancos‖, o visión en ―feudos‖.

Llevar un mejor control de costos, por ejemplo implementar el costeo a nivel

de actividades (ABC) e indicadores de gestión, por ejemplo en la forma de un

cuadro de mando (BSC).

Mejorar el control de gestión y la auditoría de procedimientos. Se puede ga-

rantizar que el trabajo se hace de la forma convenida.

Explicitar el conocimiento tácito que existe en la organización y hacer ges-

tión del mismo.

Incrementar la estandarización y normalización para comparar con las mejo-

res prácticas.

Trabajar en equipo y reducir los motivos de conflicto. En consecuencia, au-

menta la motivación.

Dejar en evidencia cuáles son los procesos críticos, aquellos donde hay que

poner énfasis.

56 Juan Bravo C.

Establecer fronteras y responsabilidades más acordes a la realidad actual.

Lograr el mínimo exigido en las normas de calidad y auditorías de procedi-

mientos. Por lo tanto, se facilita acceder a diferentes formas de certificación:

ISO 9001:2008, CMM, OHSAS y otras.

Ayudar a detectar el valor que la empresa agrega a los clientes, para fortale-

cerlo.

Detectar y analizar riesgos.

Aplicar tecnologías directamente en los procesos, tales como BPM (Business

Process Management) y Workflow (ver sección 5.5).

Implantar un ERP (Enterprise Resource Planning o planificación de los recur-

sos de la empresa), tal como SAP o People Soft, entre muchos otros.

Mejorar los procesos en forma continua.

Rediseñar procesos, ojalá en forma programada.

Realizar talleres de mejora participativa de procesos (ver sección 2.1) e im-

plementar la reacción competente (ver sección 10.6).

Saber quiénes son los dueños de procesos.

Administrar los registros de cada proceso: cuando eliminar un documento,

donde archivar, etc.

También facilita la participación, porque la descripción de procesos requiere del

aporte de todos. Profundizaremos en la sección 10.4, acerca de la participación

en el levantamiento de procesos.

1.8. Mejorar los procesos como práctica formal

La idea es perfeccionar lo que se está haciendo, una opción relativamente fácil de

implementar cuando existe una cultura de participación.

Mejorar los procesos incluye practicar benchmarking, es decir, comparar nues-

tros procesos con las mejores prácticas del medio y así aprender y mejorar. Aun-

que, en estricto rigor, el benchmarking está a medio camino entre mejorar y redi-

señar, porque los cambios que se proponen a veces son tan grandes que pueden

transformar totalmente un proceso.

La mejora de procesos exige la descripción previa de los procesos.

Algunas características de la mejora de procesos:

Normalmente el cambio es pequeño.

Se busca perfeccionar los detalles del proceso existente, para mejorar en as-

pectos bien estudiados de costo, eficiencia, resultados, tiempo, calidad de

atención, etc.

Se habla del cliente interno y su satisfacción.

El cliente interno es quien realiza el siguiente paso de una serie que concluye

en el cliente.


Comienza algún nivel de cuestionamiento de por qué se hace de esa manera y

mejor aún, para qué se hace…

Desde el comienzo del proyecto se discuten nuevas actividades, tareas y pro-

cedimientos relacionados con el proceso.

Se aprecia una orientación al interior del proceso, a mejorar sus detalles.

Se tiende a crear equipos de trabajo con las mismas personas que realizan y

dirigen un proceso.

A veces se forman grupos más bien permanentes que vigilan los procesos y

hacen mejora continua, son círculos o comités de calidad coordinados desde un

departamento de gestión de calidad.

Efecto de mejora inmediata gracias al diálogo

Es extraordinario, con sólo establecer un diálogo entre participantes, facilitado-

res, jefaturas y clientes se logra el efecto de mejora inmediata del proceso. El

diálogo hace surgir los cambios evidentes y mejora la coordinación. Así se ob-

serva en los casos comentados en el texto.

Conocimiento internalizado para mejorar procesos

Conocimiento internalizado es un concepto que debe ser bien conocido por los

analistas de procesos. Significa que una persona o un equipo conozcan bien el

procesos obre el cual se está trabajando para mejorar o rediseñar. Es indispensa-

ble que se haya ―recorrido‖ el proceso y conversado con los participantes y jefa-

turas. Un manual no es conocimiento internalizado, es sólo una guía, tal como

pueden serlo los registros del proceso.

El cambio en los procesos es algo que sucede en el cerebro de las personas, la

representación gráfica y de texto es sólo una ayuda, como en la gestión del cono-

cimiento.

Por ejemplo, en una organización se nos solicitó hacer un levantamiento y pro-

puestas de mejora de procesos. El primer día, el gerente nos entregó un informe

de 300 páginas acerca de ese proceso. Nos dijo: ―gracias a este informe ya tienen

hecha la mitad del trabajo‖. Se trataba de un buen trabajo de consultoría realiza-

do dos años atrás, con métodos diferentes a los actuales y sin actualización. Tu-

vimos que repetir el levantamiento para contrastar y conocer el proceso en la

práctica. Además, nuestra propia observación fue diferente a la de los profesiona-

les que participaron antes. En conclusión, el estudio nos ayudó en no más del 1%

del trabajo y aprendimos que una clave para la gestión de los procesos es enten-

der el proceso en profundidad y que eso sólo ocurre en nuestro cerebro.

58 Juan Bravo C.

1.9. ¿Por qué se hace tan poca gestión de procesos?

Siendo la gestión de procesos una opción cercana y que puede aportar tantos be-

neficios, ¿por qué se ha hecho tan poco en las organizaciones? Sin la pretensión

de tener respuestas finales, se pueden esbozar tres conjuntos de causas:

a) Desconocimiento de los beneficios de la gestión de procesos

Generalmente se ignora que el modelamiento visual de procesos facilita aplicar

técnicas de gestión, por ejemplo, para realizar:

Análisis de cadena de valor (Porter) y de cadena extendida con SCM

(Supply Chain Management)

Costeo de actividad e inactividad (ABC)

Control en base a indicadores de gestión

Gestión del riesgo operacional

Implantación de productos ERP

Certificación en normas de calidad y otras

Auditoría y control de gestión

Análisis BPM y Workflow

Mejora (continua), rediseño y mucho más…

En el punto 1.7, acerca de intervención en los procesos, se puede apreciar otros

beneficios (en los capítulos siguientes tratamos esas siglas).

b) Evitar pensar acerca del hacer

Evitar pensar acerca del hacer es un aspecto psicológico, es quedarnos en la zona

de comodidad en forma permanente, ―dentro de la caja‖, haciendo labores rutina-

rias. Al respecto, un estudio de Orrego Lema Consultores14

es ilustrativo. En la

figura 1-8 se observa que las labores operacionales (la base de la media pirámide)

representan el 44,31% del hacer y sólo el 28,39% del pensar. Es un déficit impac-

tante, significa que más de un tercio del hacer se hace ―sin pensar‖. De hecho, si

uno pregunta a esas personas por qué hacen lo que hacen, la respuesta más pro-

bable es ―porque así se ha hecho siempre‖. Nótese que subiendo hacia los niveles

técnicos y estratégicos el problema es inverso, se piensa demasiado y la carencia

está en el hacer.

14

Análisis realizado por Manuel Orrego L., Carlos A. Pimentel, Gabriela Hechenleitner y Lorena

Campano, con base en 641 casos de estudios realizados a enero del 2010. Se trata de Visión y

Pensamiento Profesional OTEP (Operacional, Técnica, Estratégica y Política organizacional) de

Orrego Lema Consultores. Plantean que al combinar e integrar las visiones operacionales y técni-

cas con las estratégicas y políticas organizacionales, se produce un gran potenciamiento de las

personas en las competencias distintivas clásicas.


Escala de Desarrollo de Visión y Pensamiento Profesional

OTEP

Operacional

Operacional-Técnico

Técnico-Operacional

Técnico-Estratégico

Estratégico-Técnico

Estratégico-Político

Político-Estratégico

Político

HACER

0,31%

1,25%

3,28%

5,46%

10,30%

15,76%

19,34%

44,31%

PENSAR

0,78%

(+0,47%)

1,87%

(+0,62%)

4,06%

(+0,78%)

9,05%

(+3,59%)

14,35%

+(4,06%)

20,59%

+(4,84%)

20,90%

+(1,56%)

28,39%

(-15,91%) N = 641

Estudio realizado por Orrego Lema Consultores Ps Manuel Orrego L. y Carlos A. Pimentel

Ps Gabriela Hechenleitner y PS Lorena Campano

www.orregolema.cl

Figura 1-8. Investigación acerca de la relación entre hacer y pensar

c) Causas originadas en la organización

Se refiere a carencias detectadas con nuestro modelo integral del cambio (la me-

sa, ver anexo 7) en los cinco ámbitos que aborda: estrategia, personas, procesos,

estructura y tecnología:

Inexistencia de unidades organizacionales destinadas a su estudio: son pocas

las organizaciones que tienen unidades de rediseño de procesos, departamen-

tos de organización y métodos, de desarrollo, planificación u otros, donde sis-

temáticamente se haga gestión de procesos.

Cultura de improvisación: lo cual conduce a postergar las acciones que tien-

den a una mayor formalidad de hacer.

La superespecialización: es decir, estructurar el trabajo de las personas en

compartimientos estancos, donde cada uno realiza una tarea diferente y espe-

cializada, tales como empresas muy jerarquizadas y orientadas al control.

Prácticamente nadie tiene la visión de conjunto de los procesos y pareciera

que no hay problema, porque es como si no existieran procesos. Aplica que

los árboles no dejan ver el bosque.

La visión de la empresa como si fuera un organismo: con un cerebro ubicado

en la alta dirección. Como es el único que piensa, el resto de los ―miembros‖

sólo ejecuta. Así, el único que tiene la visión de conjunto, normalmente difu-

sa, es el administrador.

60 Juan Bravo C.

Descripción complicada de procesos y procedimientos: en consecuencia, su

aplicación es remota. Por ejemplo, manuales extensos, difíciles de encontrar,

con múltiples referencias, con redacción difícil… ¡Es verdaderamente des-

motivador ―bucear‖ en ellos!

Manuales inexistentes o desactualizados: lo más habitual en las empresas es

que no existan manuales ni diagramas con los procedimientos de la empresa

y, cuando existen, muchas veces están confeccionados varios años atrás y ob-

soletos. Esto también desincentiva el rediseño de procesos. Como cuando

uno tiene la bodega de la casa muy desordenada, la vemos y preferimos dar

vuelta la espalda, ¡el mismo desorden es un desincentivo para ordenar! Prefe-

rimos permanecer en lo que hacemos, en la inercia de lo ―seguro y conocido‖

que tanta ceguera provoca ante nuevas posibilidades.

Por supuesto, el desconocimiento de las técnicas de gestión de procesos es tam-

bién una causa, aunque muy general, porque la falta de educación en las organi-

zaciones, y en la vida… es la causa de muchas cosas que se dejan de hacer y de

otras que se hacen, pero que deberían dejar de hacerse.

1.10. La gestión de procesos en una estructura supraorganizacional

También está la posibilidad de formar una estructura supraorganizacional, por

ejemplo, un equipo técnico de procesos comunes de las municipalidades, de los

supermercados o de las empresas del vidrio, destinado a buscar e implementar las

mejores prácticas del medio.

Esto es practicar la evolución a nivel de las estructuras e implementar la inteli-

gencia social, porque, ¿cuántas veces se vuelven a inventar las mismas solucio-

nes a los mismos problemas?, ¿cuánto será el costo (innecesario) del aislamien-

to?, ¿acaso no es enorme la diferencia entre la efectividad, calidad y eficiencia de

las soluciones?, ¿no sería preferible que se pensara bien una vez y luego replicar

la solución en las organizaciones del mismo tipo? Por supuesto, sin pretender la

perfección, porque un poco de redundancia y variedad es positiva.

Concretamente, se trabajaría en ofrecer soluciones genéricas que luego cada or-

ganización pueda personalizar. Por ejemplo, en Chile son más de 300 municipa-

lidades que ofrecen el servicio de otorgar licencias de conducir y sin hablar de

otros cientos de procesos similares, ¿cuánto recurso se ahorraría con las solucio-

nes genéricas que luego se personalizan?…

También se usa incorporar esta unidad supraorganizacional a nivel de holding,

logrando sinergizar la relación entre las empresas. Esta opción es compatible y

armónica con la existencia de una organización interna, ya sea en la forma de

estructura o equipos ad-hoc.

Es decir, pensar en términos de procesos y no de productos específicos, que

vendrían a ser variantes de los procesos, como una matriz de servicios.


1.11. Acerca de rediseñar los procesos

Se usa decir ―rediseño‖ porque estamos actuando sobre un proceso en funciona-

miento, aún cuando nunca se haya formalizado. Si el proceso no existe diremos

―diseño‖.

―Rediseño‖ es lo que antes se llamaba reingeniería. El término cambió porque se

fue enriqueciendo el concepto inicial con nuevos aportes: participación, respon-

sabilidad social, trabajar sobre procesos completos y mejor gestión de cambio. Se

puede apreciar esta evolución en la lectura de los dos libros de Hammer —

Reingeniería y La Agenda— escritos con más de una década de diferencia.

Macazaga y Pascual justifican esta intervención por las ineficiencias que se van

acumulando en los procesos (2006, p. 58): ―El gran plazo de entrega, con grandes

márgenes (buffers) de tiempo entre operación y operación, servía para ocultar la

ineficiencia de cualquier sector. Nadie sabía, excepto casos puntuales, por qué se

tardaba tanto en entregar a los clientes. Programación de fábrica podía cometer

errores, y subsanarlos sin que nadie los notara. Lo mismo podía pasar en el sector

de fabricación propiamente dicho, con reprocesos de los productos por errores de

producción o en el sector administrativo, por errores en la imputación contable, o

en el sector comercial, por errores en las condiciones de pago, etc. En cambio,

cuando la empresa acortó el plazo de entrega, partió de una “post reingeniería”,

un cambio profundo, con organización basada en los procesos. Es decir un cam-

bio intrínseco profundo de eficiencia, en el cual aceleró inusitadamente el paso

posterior: la mejora continua, midiendo el plazo de entrega‖.

Hacemos rediseño de procesos para obtener un beneficio mayor, con la probable

consecuencia de que el cambio en el proceso también sea grande.15

Por lo tanto,

es preferible no entrar demasiado al detalle del funcionamiento previo del proce-

so, es suficiente con una descripción general, es lo que logramos con el modela-

miento visual. Es otra aplicación de la visión sistémica, en este caso, armonizan-

do el análisis con la síntesis, el detalle con la visión general.

Describir la situación actual para el rediseño de un proceso es similar al recono-

cimiento que se practica desde siempre en otros campos. Sun Tzu lo decía hace

más de dos mil años en El arte de la guerra. En el terreno terapéutico, Alejandro

Jodorowsky en su libro Psicomagia dice (2005, p. 147): ―Porque, antes de em-

prender cualquier cosa, es imprescindible conocer el terreno. Aprendí ese princi-

pio de Miyamoto Musashi, el autor del Libro de los cinco anillos. Antes del

combate, dice, hay que ir al terreno muy temprano y adquirir de él un perfecto

15

Rediseñar procesos es aplicar innovación, Tom Peters en su libro Re-imagina dice (p. 253):

―Bienvenido a…las organizaciones sin empleados… a las organizaciones sin paredes, sin dimen-

siones y sin fronteras… a las organizaciones que están tan imbricadas con clientes y proveedores

que detectarlos a ―ellos‖ y a ―nosotros‖ es prácticamente imposible. Antes de seguir adelante le

sugiero usar un cinturón de seguridad… bien ajustado‖.

62 Juan Bravo C.

conocimiento. También hay médicos que aplican este método. La familiarización

con el terreno psicoafectivo de la persona me parecía un requisito previo para la

recomendación de cualquier acto psicomágico‖.

En el rediseño de procesos es indispensable considerar lo que interesa a los clien-

tes, inventar propuestas consistentes, con responsabilidad social y en armonía

con el propósito de la organización. Profundicemos en estas palabras:

En el rediseño de procesos claramente el cliente es el cliente externo, a quien

está destinado nuestro producto y quien nos provee de ingresos.

Propuestas consistentes se refiere a proyectos, técnica, social y económica-

mente factibles y que satisfagan los valores idealizados de las variables críti-

cas. Son propuestas que incluyen la buena implementación.

La responsabilidad social es fundamental, porque se trata de generar pro-

puestas que no afecten negativamente el empleo, el ambiente, la seguridad, la

calidad o el nivel de servicio durante el desarrollo del proyecto.

El propósito de la organización incluye visión, misión, valores y alinear in-

tereses entre los diferentes grupos con que se relaciona: clientes, dueños, tra-

bajadores, administradores, proveedores y muchos otros.

¿Por qué rediseño? En realidad es un poco pretencioso decir ―rediseño‖, porque

supone que antes se hizo un diseño… eso contradice la experiencia en la mayoría

de las organizaciones donde los procesos han ―surgido espontáneamente‖, es

decir, han sido copiados, surgieron de una improvisación que se transformó en el

así se ha hecho siempre o los han traído nuevos integrantes de la organización

sin que hubiera existido un proceso formal de diseño.

Hacemos rediseño porque queremos mejorar ostensiblemente los resultados de

variables críticas: el tiempo de espera, el costo, el tiempo del ciclo, la imagen y

tantas otras.

El rediseño permite un gran avance que normalmente requiere un gran cambio,

gestado de acuerdo con las verdaderas necesidades de los clientes, no según lo

que más le acomode a quienes lideran el proyecto.

Un ejemplo (CNN, 8 de febrero de 2003): se anunció que la empresa alemana

Porsche subió su productividad y se transformó en una de las empresas más ren-

tables del mundo, ¿qué hicieron? Identificaron todos los procesos necesarios para

construir un coche y bajaron el tiempo promedio desde 119 a 46 horas.

Algunas características del rediseño de procesos:

Se busca elevar drásticamente la satisfacción del cliente, lo cual obliga a re-

pensar el proceso y aplicar técnicas de idealización que normalmente condu-

cen a cambios mayores en el proceso.

Se habla concretamente del cliente, es decir, de aquellas personas que le ge-

neran ingresos a la organización.


Se busca eliminar los pasos intermedios y trabajar con personas o equipos

que ofrezcan un servicio integral al cliente.

La idea básica es lograr resultados mucho mejores en las variables críticas

para el cliente del proceso (tiempo de atención, costo del servicio, etc.) y así

elevar su nivel de satisfacción.

Una vez que el proceso está rediseñado, la formalización puede ser equiva-

lente a la utilizada en aseguramiento de la calidad.

Al inicio del proyecto conviene describir someramente lo que existe, para no

sesgar la nueva propuesta con la realidad actual.

Existe una orientación hacia el exterior del proceso, por ejemplo: deleitar al

cliente, elevar el nivel de competitividad o lograr armonía con el propósito de

la organización.

Normalmente existe una alta participación externa que aporta ideas frescas y

ayuda a remecer la organización, es el ―efecto consultor‖.

Todavía la forma de hacer rediseño de procesos es generalmente discontinua,

porque se forman grupos de trabajo ad-hoc. Aunque esta situación está poco a

poco evolucionando hacia opciones de continuidad.

Rediseño programado y continuo

Se puede programar y avisar con anticipación que se trabajará en el cambio ma-

yor. Un buen esquema es contar con un equipo de trabajo que pueda rotar por las

áreas, trabajando en el rediseño de procesos en conjunto con personas del área.

En cada área se dejaría establecido cuándo se volvería a realizar rediseño, ¿en

dos años más, en tres, en cinco?…

Lo bueno del rediseño programado y continuo es que con el tiempo se capitaliza

la experiencia en el conocimiento del proceso. Mientras viene el siguiente redi-

seño se van acumulando formalmente las sugerencias de cambio. Es una práctica

antigua y efectiva. Por ejemplo, empleando esta técnica rediseñamos un proceso

de inventarios, con su correspondiente sistema computacional. Los resultados

fueron excelentes en satisfacción del cliente, uso de recursos, tiempo de respues-

ta, etc. Como media, se estimó que el rendimiento en cualquiera de esas variables

era de un 300%. ¿Qué aprovechamos del diseño anterior? Lo más valioso, nues-

tra experiencia y la de los usuarios.

Siendo el rediseño una consecuencia de la innovación, citemos a Porter en un

artículo escrito junto con Scott Stern (2006, p. 8): ―¿Cuáles son los factores que

impulsan la innovación? Las teorías tradicionales sobre la gestión de la innova-

ción se centran de manera casi exclusiva en factores internos, las capacidades y

procesos existentes en las empresas para crear y comercializar tecnología. Aun-

que la importancia que tienen estos factores es indiscutible, el entorno externo de

la innovación es, por lo menos, igual de importante que ellos‖.

64 Juan Bravo C.

Con el rediseño de todas formas se obtienen los beneficios de la descripción y el

mejoramiento, porque de alguna forma el rediseño las incluye.

1.12. Recomendaciones para el rediseño de procesos

Es difícil hacer generalizaciones sobre las causas del éxito de un proyecto de

rediseño, lo que ha funcionado bien en una organización puede que no funcione

tan bien en otra. En fin, estas son orientaciones que han funcionado bien en mu-

chas partes:

Realizar antes planificación estratégica. Para saber dónde estamos y dónde

queremos estar, cuáles son los valores y la misión, entre otros aspectos fun-

damentales que ayudarán a valorar cada proceso.

Asegúrese de contar con el apoyo de un líder poderoso. Las mejores expe-

riencias son las que han sido apoyadas directamente por la gerencia general

de las empresas.

No hay otro camino. Convencerse, y a quienes le rodean, que no hay otra

opción al rediseño para que la empresa llegue al liderazgo, satisfaga a los

clientes o... sobreviva. Nótese que no se trata de preferir una u otra opción,

sino que dejar muy en claro la necesidad de iniciar un proceso de cambios.

Comunicar y hacer participar a todos los involucrados. La participación y la

comunicación son aspectos de primera importancia, por ejemplo: alinearse

con el área de comunicación de la organización para dar a conocer en forma

precisa la información a los involucrados.

Negociar a todo nivel. Es indispensable desarrollar la capacidad de negocia-

ción a todo nivel: participantes operativos y ejecutivos.

Hacer un proyecto piloto. Seleccionar inicialmente procesos más simples y

hacer un plan piloto para probar el método, apreciar la factibilidad del pro-

yecto y coordinar al equipo de trabajo. Aunque, cuidado con el éxito inicial

con procesos simples, porque podría parecer liviandad, exitismo de corto pla-

zo… o irresponsabilidad.

Focalizar el esfuerzo. Abordar proyectos realizables en plazos prudentes y

aplicar una fórmula tipo espiral, es decir, en cada vuelta de la espiral se toma

una mayor cantidad de procesos. Por supuesto, evitar los proyectos ―elefante

blanco‖ (grandes y utópicos).

Tomar en cuenta la cultura de la compañía. ¿Cómo es el clima organizacio-

nal? ¿Cuál es el ánimo de las personas? ¿Se trata de una organización más

bien conservadora? ¿O es de carácter innovadora?… estas preguntas y otras

relacionadas tienen que ser contestadas para insertar apropiadamente el pro-

yecto de rediseño. A veces algunas personas hacen actos heroicos por el

cambio dentro de una empresa, aunque sin convencer ni entusiasmar a las au-

toridades. ¿El resultado? Cuando esa persona se va, todo vuelve a ser como

antes, ¡cuidado con el llanero solitario!


Cambiar reglas del juego y salir del pensamiento dicotómico, al mismo

tiempo. Es decir, trabajar con diferentes opciones.

Medir antes y después. ¿Cómo sabemos que las mejoras funcionaron? ¿En

cuánto están los costos o tiempos del proceso ahora? ¿Cuánto eran antes?…

Compromiso total. Si pretendemos aumentar la productividad, disminuir cos-

tos, reducir tiempos de entrega o lograr que los clientes nos adoren, el com-

promiso y el involucramiento total y de todos es indispensable, comenzando

por la dirección.

Tener un cliente bien identificado del proceso. Se trata de que el proceso

sirve a un cliente que espera el resultado del proceso.

El proyecto pertenece a la organización y no a un ejecutivo en particular.

Esto evita que un cambio de personas pueda llegar a cancelar el proyecto.

Significa aprobación al más alto nivel y arraigo del proyecto en la cultura de

la empresa.

¿Qué debemos evitar?

Ya que hablamos de recomendaciones, también es bueno señalar los senderos

que conviene evitar, por ejemplo:

Dejar el desarrollo e implementación de aspectos importantes del proceso en

manos de personas inexpertas.

Incorporar a personas clave que no cuentan con el respaldo del resto de los

participantes o de la dirección de la organización (mala planificación del pro-

yecto). Incluso, es importante un mínimo de… simpatía, en el sentido de

hacerse agradable a los demás (pensando en el desarrollo personal y no en las

conductas superficiales).

Desviarnos de los objetivos de la gestión de procesos e involucrarnos en te-

mas que no nos corresponden (la gestión del cambio exige tacto e informar

situaciones irregulares).

Iniciar el proyecto de cambio y luego abandonarlo por la mitad. Eso afectará

cualquier esfuerzo futuro en el mismo o en otros temas.

Esperar resultados a muy corto plazo.

La experiencia… y algunas preguntas

La experiencia ayuda mucho a lograr claridad en la gestión de procesos, además

del aspecto metodológico. ¡Qué esto no desaliente a quienes recién comienzan!

La solución está en apoyarse en analistas y consultores que hayan realizado pro-

yectos de cambio.

Desde otro punto de vista, la experiencia de ejecutivos y colaboradores que parti-

cipan en la operación de los procesos es valiosa para describir y mejorar proce-

sos. Sin embargo, puede ser un lastre para el rediseño, por la ―inflexibilidad pa-

radigmática‖ que se produce con la rutina.

66 Juan Bravo C.

Un importante apoyo para redefinir procesos es preguntarse ¿por qué?, ¿cuál es

el motivo que lleva a solicitar un producto, un despacho o a efectuar una venta?

Esto conducirá inexorablemente a plantear nuevos procesos, reformular algunos

y a eliminar otros, en un proceso natural de renovación que debiera ser continuo.

Por otro lado, habiendo descrito someramente el proceso… ahora necesitamos la

principal herramienta de trabajo… una hoja en blanco. Si tuviéramos que hacerlo

hoy ¿lo haríamos igual? ¿Necesitamos el proceso? ¿Y si preparamos a las perso-

nas? ¿Podemos automatizarlo? ¿Y si realizamos un diseño organizacional? ¿Po-

demos aplicar integralidad?… Veremos las respuestas en el texto.

Los componentes intrínsecos de una propuesta de rediseño

En la gestión de procesos el cambio que afectará a las personas se materializa

mediante propuestas que tienen estos componentes intrínsecos:

Contenido, significa método y solidez del contenido

Presentación excelente en documentos y exposiciones. Ver anexo 2

Seguimiento, ¿cómo se revisarán los hitos?, ¿a quién se informa?

Implementación, considera la gestión de cambio. Ver anexo 7

Retroalimentación, formal y dejando registro del aprendizaje en cada etapa

Análisis de riesgos, ver capítulo 16

Responsabilidad social, con las personas, el ambiente, la productividad, etc.

1.13. Rediseñar procesos para lograr un gran desafío

La gestión de procesos incorpora el rediseño de procesos para lograr un gran re-

sultado a través de un cambio mayor en el proceso.

Los procesos se rediseñan para que la organización cumpla con su misión, fun-

cione con prácticas de clase mundial y sea competitiva. Los procesos deben estar

adecuados a los desafíos de hoy, ser eficientes, controlados y que satisfagan al

cliente en el más alto nivel.

El rediseño se justifica porque se logra un gran resultado. No es el cambio por el

cambio, sino que para alcanzar un gran desafío de cara al cliente, tal como una

importante reducción de costos o tiempos para el cliente.

Es verdad que lograr un gran desafío implica un cambio grande, aunque también

podría suceder, ocasionalmente, que logremos el gran desafío con cambios más

bien pequeños. Puede ser, por ejemplo, en ambientes donde poco se ha hecho en

el rediseño de procesos.

Es interesante preguntarse, ¿qué motiva realizar este tipo de cambio mayor sobre

un proceso? Hay muchas respuestas, tales como: sobrevivencia de la empresa,

más competitividad, rentabilidad o simplemente humanidad en el caso de organi-

zaciones públicas que desean hacer las cosas mejor y crear riqueza social.


Existen variadas fuentes para gestar el gran desafío:

1. Desde la estrategia de la organización. Es la primera fuente, porque respon-

de a un proceso ordenado y metodológico de planificación. Ver sección 6.2.

2. El costo objetivo. es la distancia entre el costo interno y el costo objetivo de

un producto. Si el costo interno es mayor, afectará la rentabilidad e incluso la

sobrevivencia de la empresa comercial y será signo de irresponsabilidad so-

cial en la organización pública. Costo objetivo significa precio prefijado en el

mercado, lo cual resulta cada vez más común. El desafío es estructurar los

costos de producción desde ese precio de venta dado. Así se sabe de antema-

no cuánto deben ser los costos. Esto aplica también en la administración

pública, por ejemplo, ¿cuánto es el costo de una consulta médica en un hospi-

tal público? (sincerando todos los costos, desde profesionales y apoyo admi-

nistrativo hasta la infraestructura). ¿Cuánto es el costo de la misma consulta

en otras instituciones? (a un mismo nivel de calidad: nivel de los profesiona-

les, tiempo de espera de pacientes, etc.). Tal vez descubramos que el costo

privado es menor, en tal caso, se estaría dilapidando los escasos recursos

públicos de un país si la autoridad es incapaz de llegar al costo objetivo en el

grado de calidad estudiado. En su conocido libro Costo y Efecto, Kaplan y

Cooper proponen el cálculo del costo objetivo desde cuatro fuentes:16

el valor

de mercado, a nivel de producto, a nivel de componentes y encadenado.

3. Lo que quieren los clientes. Desde detectar lo que realmente interesa a los

clientes se pueden proponer grandes desafíos. Analizado en el capítulo 11.

4. La cadena de valor de Porter. Es otra fuente que motiva el rediseño de los

procesos de la empresa —y que ayuda a gestar un gran desafío— donde que-

remos fortalecer el valor que los clientes dicen que le agregamos, hasta lograr

una ventaja competitiva. También en el capítulo 11 por su orientación al

cliente.

5. Desde la idealización. Siempre los grandes sueños e ideales han sido deter-

minantes para alcanzar grandes desafíos. En el capítulo 14 se analiza en deta-

lle y se aplica en el capítulo 8.

La respuesta que la empresa selecciona para un proceso es un gran desafío.

16

Por ejemplo, respecto al valor de mercado señalan (pp. 263-264): ―Los directivos, al fijar el

precio objetivo de mercado, también han de conocer los precios de los productos que compiten

con los propios. Si los productos de la competencia tienen una mayor funcionalidad y calidad, el

precio de venta objetivo tendrá que ser más bajo que el de los competidores. Si la funcionalidad y

la calidad son mayores, los precios de venta pueden ser iguales que los precios de los competido-

res (con lo que se incrementa la cuota de mercado) o superiores (con lo que se incrementan los

beneficios)‖.

68 Juan Bravo C.

Capítulo 2. Técnicas de gestión para el rediseño de

procesos

El móvil de la creatividad parece ser la misma tendencia que

en la psicoterapia se revela como la fuerza curativa más

profunda: la tendencia del hombre a realizarse, a llegar a ser

sus potencialidades. Con esto me refiero al impulso a

expandirse, crecer, desarrollarse y madurar que se manifiesta

en toda vida orgánica y humana.

Carl Rogers en El Proceso de Convertirse en Persona (p. 304).

El objetivo de este capítulo es ayudar a cumplir el gran desafío mediante la se-

lección de las técnicas más adecuadas para la propuesta de rediseño del proceso.

El gran desafío es el qué, en este capítulo veremos el cómo.

Comentamos acerca del gran desafío en el capítulo anterior y en el capítulo 8

veremos cómo aplicarlo.

Parte de la investigación que dio origen a este libro fue conocer y practicar con

variadas técnicas de gestión. La conclusión tiene que ver con la inclusión, todas

son buenas técnicas en cierto nicho de aplicación. No todas son ―buenas para

servir café‖, diciendo que debemos encontrar el mejor campo de aplicación de

cada una.

Es conveniente usar prueba y error en la selección de las técnicas, tal como los

niños arman un rompecabezas. Ellos simplemente prueban si una pieza les sirve

o no, a diferencia de los adultos, quienes seguimos una forma más racional orde-

nando por colores o formas. La aplicación de prueba y error para la búsqueda de

técnicas de rediseño se realiza durante el estudio de la propuesta, no en la reali-

dad porque resultaría un poco caro.

Lo que veremos son solamente técnicas, no son buenas ni malas, eso depende de

la aplicación particular. En todo caso, en este libro el énfasis es que toda aplica-

ción de una técnica lleve el sello de la responsabilidad social.

Veremos:

1. Las nuevas directrices

2. Se quiebran reglas y surgen otras

3. Armonía entre contrastes

4. Empoderar a los colaboradores

5. Just-in-time, flujos tensados y kanban

6. La producción flexible

7. Teoría de las restricciones

8. Existencia gestionada por el proveedor

9. Compartir procesos de apoyo y del negocio


10. Diseño de incentivos

11. Gestión logística

12. La visión sistémica

13. Trabajo celular

14. Automatización, Internet y las versiones de procesos

15. Otras técnicas de gestión

2.1. Las nuevas directrices

Es razonable suponer que el cambio en los procesos seguirá las nuevas directri-

ces de la gestión y administración de las organizaciones.

Entonces, más que reiterar lo que se puede encontrar en cualquier libro de eco-

nomía —comenzando por La Riqueza de las Naciones, de Adam Smith— la in-

tención es señalar algunas iniciativas que están cambiando el mundo, especial-

mente la forma en que se enfrentan los desafíos de productividad:

Globalización o mundialización, junto con amplios procesos de integración

regional y complejidad de las relaciones nacionales e internacionales

Formación avanzada y continua de las personas, especialmente en el peldaño

anterior, es decir, aprendizaje anticipado de las habilidades para lo que viene,

especialmente lo que se refiere al liderazgo, tal como vemos en el capítulo

13. El énfasis comenzará en los niños. Dice Covey (2009, 17): ―los jóvenes

de hoy, nuestros hijos, pertenecen a la generación más prometedora de la his-

toria. Se encuentran en la cumbre de todas las épocas… el camino más estre-

cho y menos trillado, permite acceder a infinidad de posibilidades humanas‖.

Desarrollo masivo de Internet y del comercio electrónico, con una revolución

de lo gratis. Chris Anderson (2009, p. 30) explica: ―El siglo XX fue funda-

mentalmente una economía de átomos. El siglo XXI será una economía de

bits. Cualquier cosa gratis en la economía de átomos tiene que ser compensa-

da con otra… pero lo gratis en la economía de bits puede ser realmente gratis

y el dinero puede desaparecer totalmente de la ecuación‖. Hay músicos que

han dejado libre sus creaciones, se financian mediante conciertos y auspicios.

Sostenibilidad y responsabilidad social. Tal como plantea Senge (2009, p.

105): ―Más y más empresas de todos los sectores industriales están incorpo-

rando los temas de sostenibilidad y de responsabilidad social en sus futuras

metas. Han aceptado que deben hacerlo, si quieren sobrevivir y prosperar en

lo tumultuosos tiempos por venir‖.

Riesgos cada vez mayores del ciberespionaje, tal como los ataques a Google

comentados en The New York Times (2010, pp. 1 y 5). Sorprende, como di-

cen los autores, la ―sofisticación cada vez más avanzada de esos ataques‖.

70 Juan Bravo C.

La real posibilidad de trabajar a distancia gracias a la tecnología, no como

una comunicación discontinua en una sala especial destinada a la video con-

ferencia, sino que realmente integrando un equipo donde se comparten desde

las bromas hasta el aprendizaje de un proyecto. Con cámaras adecuadas y de

bajo costo ya es factible.

Aplicación amplia de la gestión de riesgos, en una línea muy clara de orienta-

ción al futuro y diseño de escenarios posibles (prospectiva).

Visión sistémica, lo cual se aprecia en la mayor aplicación de la integralidad

y consideraciones de Bien Común en los proyectos y empresas. Además de la

aplicación de amplias fórmulas de aprendizaje: compartido, con difusión y

almacenamiento de proyectos y uso de bases de conocimiento. Se observa

también en la edificación progresiva, en una línea de trabajo evolutiva más

que revolucionaria.

Búsqueda amplia de opciones y enfrentar desafíos desconocidos, lo cual lleva

al desarrollo de habilidades para reconocer y desarrollar oportunidades.

Adicionalmente, una serie de tendencias relacionadas con la productividad:

Orientación al cliente

Bajas tasas de interés

Dificultad creciente para conseguir nuevo empleo

Reducción de la jornada de trabajo y aumento de la productividad laboral

Incentivos a la creación de empleos, principalmente con el emprendimiento

Percepciones de las personas como parte de las decisiones económicas

Mayor libertad de las personas y participación en las empresas

Creatividad y cambio permanente como paradigma predominante

Hablando de la amplitud del cambio, es recomendable la lectura de los libros

clásicos de Alvin y Heidi Toffler, en especial El Shock del Futuro y La Tercera

Ola. El primero respecto a la creciente aceleración del cambio y el segundo sobre

la transición desde la era industrial hacia la era actual: del conocimiento, infor-

mación, sistemas y otras denominaciones.17

17

En su libro Las guerras del futuro, los Toffler señalan (p. 343-344): ―Nada distingue tanto de

modo más asombroso a este momento de la historia de otros períodos anteriores como la acelera-

ción del cambio. Cuando hace muchos años nosotros formulamos por primera vez en El Shock

del Futuro esta puntualización, aún era preciso convencer al mundo de que los acontecimientos

se precipitaban. En la actualidad, son pocos los que lo dudan. Es palpable que los hechos se pro-

ducen cada vez con mayor rapidez…. El ritmo general de la vida, desde las transacciones econó-

micas a la cadencia de los cambios políticos, las innovaciones tecnológicas y otras variables, es

más lento en las sociedades agrarias, un tanto más rápido en las sociedades industriales y progre-

sa a una velocidad electrónica en los países que experimentan la transición a las economías de la

tercera ola‖.


Una tercera ola que Drucker también llamó sociedad del conocimiento, lo cual se

aprecia principalmente en el impresionante avance de las tecnologías de informa-

ción y las comunicaciones. En la misma dirección aporta Ezequiel Baró18

y Nico-

las Negroponte.19

Parte de su énfasis está en la organización en torno a lo digital.

Un ejemplo es el inicio, ahora, en la segunda década del siglo XXI, de la masifi-

cación de la lectura de libros y periódicos en digital mediante un dispositivo

portátil cuya pantalla utiliza tinta electrónica.

Lo importante es definir la estrategia de la organización y la finalidad específica

de cada proyecto de gestión de procesos.

El trabajo se organiza cada vez más en forma horizontal y se aplica integralidad.

Con base en los trabajos de Frank Ostroff y Douglas Smith respecto a la Organi-

zación horizontal, María de los Ángeles Gil aporta algunas características de esta

forma de organización (2003, p. 275): ―El trabajo se organiza en torno a varios

procesos del negocio o flujos de trabajo. El trabajo y su gestión se realizan por

equipos y no por personas. La jerarquía vertical por funciones se sustituye por un

sistema de equipos jerárquicos también. La evaluación, la toma de decisiones y la

asignación de recursos se centran en la mejora continua de resultados. Los siste-

mas premian tanto el desarrollo de capacidades a nivel individual, como los re-

sultados conseguidos por los equipos‖.

2.2. Se quiebran reglas y surgen otras

Se quiebran reglas, sí, pero al mismo tiempo surgen otras más productivas en su

reemplazo. Entonces, no es que nos quedemos sin reglas, sino que las cambiamos

por otras más actualizadas, acordes con los cambios en el mundo. Tal como las

estructuras disipativas a que se refiere Ilya Prigogine.20

Una característica asociada a los procesos es cuestionarse las actuales reglas del

juego. Se puede decir que el cambio de las reglas del juego es la principal fuente

de rediseño. Refiriéndose a la obtención de aumentos de la productividad del

400% en el trabajo manual, decía Taylor (pp. 81-82): ―Estos resultados han sido

18

Ezequiel Baró hace un buen análisis estratégico en su libro Los recursos intangibles en la em-

presa: los nuevos fundamentos de la ventaja competitiva (pp.16-20). Destaca la importancia de la

tecnología para la nueva economía basada en el conocimiento. 19

Nicolas Negroponte, Director de estudios en el MIT, en su libro Ser Digital anticipa cambios

que estamos comenzando a ver (p. 12): ―El envío de música grabada en forma de piezas de plásti-

co, como así también el lento manejo humano de la mayor parte de la información, en forma de

libros, revistas, periódicos y videocasetes, está por convertirse en la transferencia instantánea y a

bajo costo de datos electrónicos, que se mueven a la velocidad de la luz… El cambio de los áto-

mos por los bits es irrevocable e imparable‖. 20

En su libro ya citado señala (p. 79): ―las mismas fuerzas que llevan el sistema al desorden ayu-

dan a formar una nueva estructura, más compleja que la anterior y que está mejor adaptada a las

nuevas condiciones ambientales‖.

72 Juan Bravo C.

logrados… por la sustitución de un conjunto de principios por otro totalmente

distinto de principios fundamentales, por la sustitución de una filosofía por otra

filosofía en administración industrial‖.

Es vital considerar qué desea el cliente. Es posible que aunque el producto perso-

nalizado resulte más caro, igual el cliente esté dispuesto a pagar, también puede

suceder que simplemente no le interese el producto que tanto nos esmeramos en

preparar. En fin, una regla fundamental es: escuchar la voz del cliente.

Quebrar una regla no significa eliminarla para siempre, sino que deja de ser una

opción única. Por ejemplo:

Comprar con tres cotizaciones ha sido una regla típica de abastecimientos.

Hoy la estamos cambiando por relaciones de confianza con pocos proveedo-

res estratégicos; así, en lugar de las tres cotizaciones, simplemente se le pide

el insumo a un proveedor comprometido con nuestro éxito. Respecto al con-

trol, en lugar de verificar cada compra, se realizan auditorías selectivas.

Comprar en forma periódica en un proceso extenso también ha sido típico, es

decir, se junta el mayor volumen posible y cada cierto tiempo se sigue un

proceso complejo de compras que puede demorar meses. Hoy, tanto el Estado

como empresas privadas están practicando la demanda permanente para así

recibir ofertas permanentes.21

De hecho, hoy, el Estado chileno implementó el

Contrato Marco, donde las empresas públicas seleccionan desde un libro di-

gital, donde hay ofertas permanentes de proveedores.

Mantener stocks de seguridad está siendo reemplazado por encargar directa-

mente al proveedor la reposición de mercaderías. Así podemos olvidarnos de

la bodega. Por ejemplo, en una empresa hicieron un acuerdo con una impren-

ta para que manejara las reposiciones de todos los formularios que usan, unos

200 (supongamos que antes se preguntaron si realmente necesitaban cada uno

de los formularios).

Aumentar el volumen para obtener economías de escala es hoy discutible.

Con tecnología, el lote económico se reduce cada vez más y en algunos casos

llega a una unidad, con lo cual se avanza hacia la personalización.

Mantener respaldo de documentos en papel para auditoría está siendo reem-

plazado por diferentes tecnologías… incluso el Servicio de Impuestos de Chi-

le ya autorizó el respaldo electrónico de algunos documentos legales.

Pagar renta fija está evolucionando hacia pagar por rendimiento individual y

colectivo. Cambia el paradigma de remuneración, por ejemplo, hoy también

21

En el diario ―El Mercurio‖ (abril de 2001) aparece el artículo ―El Estado va de compras.cl‖.

donde explican el funcionamiento de las licitaciones públicas por Internet. Respecto a los resulta-

dos, señalan: ―los cálculos de los encargados de la Dirección de Aprovisionamiento del Estado,

indican que el ahorro puede llegar a US$ 70 millones‖.


se usa unir los incentivos al aporte puntual individual y/o al incremento del

valor de las acciones.22

Entrenar o capacitar con alumnos pasivos y profesor directivo se desplaza

hacia la educación y el coaching. La educación enseña a pensar y se aprende

a aprender. El coaching es un aprendizaje activo con la responsabilidad radi-

cada en el alumno.

Ascender por antigüedad o por buen rendimiento, con lo cual muchas veces

se perdía un buen operario y se ganaba un pésimo administrador. La nueva

regla es ascenso por aprendizaje, para lo cual se requiere preparar a las perso-

nas para el nivel siguiente, en el ―peldaño anterior‖. Otra nueva regla es ofre-

cer mayores compensaciones a quienes realizan directamente el trabajo, en

lugar de ascensos.

Tomar decisiones solamente desde ―arriba hacia abajo‖. La nueva regla es:

las decisiones se toman donde se hace el trabajo. Esto es el empowerment

(empoderamiento, dar poder), también se habla de ―facultar‖ o ―potenciar‖.

Tener gran infraestructura administrativa, está siendo reemplazada por mu-

chas personas concentradas en el hacer.

Agregar tecnología total a un proceso, está siendo reemplazado por armonía

entre el trabajo manual y el apoyo automático.

Aplicar segundos y terceros controles, se puede reemplazar haciendo bien las

cosas desde la primera vez. Por ejemplo, en un hospital se estableció un con-

trol para que los médicos cumplieran la norma de no salir del pabellón

quirúrgico durante la intervención. Lo medimos, las entradas y salidas del

equipo médico eran aproximadamente 50 en una hora. El director médico ni

la gerencia de hospital quisieron cumplir con su deber de aplicar disciplina, la

―solución‖ fue un nuevo control, esta vez del área de auditoría con nuevos in-

formes que nadie leía. En otro hospital ni siquiera fue necesario el primer

control, se conversó con los médicos para validar la norma y luego todos la

siguieron, por consciencia y porque en ese hospital la dirección hacía cumplir

las normas y si una falta era reiterada, se despedía al médico.

Inventar viajes de los documentos o productos, se puede cambiar por mayor

movilidad de quienes operan el proceso. Desde un punto de vista físico

imaginemos el cambio desde una línea de producción de automóviles, a la

forma de trabajo en equipo como se atiende en un pit a un automóvil Fórmula

Uno que está en carrera. Otra imagen sería la del ejecutivo de cuentas que

22

Otra fórmula es la ―Banda Ancha‖: consiste en rangos amplios de remuneraciones que se so-

breponen con el siguiente y el anterior, por ejemplo: el nivel 8 de la escala, destinado principal-

mente a técnicos, puede ir desde US$ 500 a 1700 y el nivel 9, donde se ubica a supervisores de

primera línea, puede pagar una remuneración entre US$ 800 y 2200, así es perfectamente posible

que un buen técnico gane más que un supervisor en el promedio, e incluso podría ganar más que

algunos profesionales en otro nivel más arriba (nivel 10, con rango entre US$ 1.000 y 2500).

74 Juan Bravo C.

atiende integralmente la solicitud de crédito de un cliente, sin que los

documentos, ni el cliente, se muevan del punto de atención.

Ingresar varias veces los mismos datos, está siendo reemplazado por la digi-

tación de la información una sola vez y muy bien validada (revisada minucio-

samente en forma manual y computacional). Esto exige que los ejecutivos se

involucren en la forma cómo se administra su información.23

Ingresar los datos a través de un digitador(a), cada vez varía más hacia la

participación del cliente (léase usuario, paciente, alumno, adherente y tantas

otras formas de referirnos al destinatario indicado en la misión de la organi-

zación), es decir, en lugar de escribir datos que luego se reescriben en el

computador, el cliente ingresa la información, con lo cual economizamos va-

rios pasos y ganamos en calidad, porque él mismo coopera en revisar datos

que tienen sentido para él. Mucho de esto se está logrando gracias a la captu-

ra de información en Internet. Por seguridad, es conveniente mantener por un

tiempo la opción manual para poder servir a clientes a quienes el cambio les

cuesta un poco más.

Considerar que las personas son reemplazables evoluciona hacia reconocer el

valor de cada integrante, como depositario de la cultura y conocimiento de la

compañía.

Realizar transacciones en papel (facturas, bonos para médicos, etc.) se orienta

hacia los documentos y transacciones electrónicas.

Mantener la especialización de la estructura organizacional, o intento de op-

timización, cambia hacia generalización o integralidad.

Aunque, muchas veces encontraremos que la regla antigua todavía sirve, al mis-

mo tiempo que coexiste con la nueva, a esto denominamos ―armonía entre con-

trastes‖.

2.3. Armonía entre contrastes

El pensamiento dicotómico es excluyente, lleva a tener sólo un tipo de regla para

cada situación. ¡Esa regla debemos cambiar! e ir hacia la inclusión (un concepto

clave de la visión sistémica), dando cabida a múltiples opciones al mismo tiem-

po. Es decir, podemos cambiar una regla en un proceso específico, sin embargo,

en otro proceso la regla antigua puede ser la más apropiada, de esta forma es per-

fectamente posible que en una organización se compren algunos productos si-

guiendo la regla de las tres cotizaciones, otros mediante alianzas estratégicas o

Just-in-time, solo por nombrar algunas posibilidades.

23

En una experiencia con la sede en Chile de un gran Banco internacional, resultó positivo incluir

cursos de modelamiento de datos en la formación de los ejecutivos del área de operaciones.


En un contexto mayor, salir del pensamiento dicotómico consiste en armonizar

las formas tradicionales de solucionar problemas (concediendo que el problema

está bien planteado) con nuevas propuestas. Por ejemplo, ha sido típico que las

empresas recortan gastos y despiden empleados durante las crisis. ¿Las nuevas

posibilidades? Ver las crisis como oportunidades de avance fortaleciendo la rela-

ción con los empleados, los proveedores, los clientes y todos los demás grupos

de interés, aprovechar buenas ofertas y concentrarse en el negocio. Por otra parte,

es necesario estar preparados para las crisis, con empresas flexibles, innovadoras

y bien orientadas estratégicamente.

Dice Darrell Rigby (2001, p. 67): ―Analicemos ahora a las empresas que navegan

contra la corriente. Saben que los ciclos desfavorables no son eternos y, por eso,

estrechan lazos de amistad con quienes están atrapados en la misma situación:

empleados, proveedores, socios del negocio y clientes‖.

Salir del pensamiento dicotómico es similar al enfoque situacional de la adminis-

tración que describe Idalberto Chiavenato (2001, p. 969): ―El enfoque situacional

es eminentemente ecléctico e integrador, ya que tiende a asimilar los conceptos

de las diversas teorías administrativas —las críticas que cada una de éstas hace a

las demás— para ampliar los horizontes y demostrar que nada es absoluto. La

tesis central de enfoque situacional plantea que, en general, no existe una técnica

o un método válidos, óptimos, ideales para todas las situaciones: lo que existe es

una variedad de alternativas de métodos o técnicas proporcionados por las diver-

sas teorías administrativas, una de los cuales podrá ser la más apropiada para una

situación determinada‖.

En la organización viable, existe un orden de nivel superior que a veces resulta

incomprensible para el observador, porque hay paradojas aparentes. En realidad,

lo que se da es armonía entre variados contrastes dinámicos. Esto es importante,

proviene de la característica de contextualidad24

de los sistemas y al igual que

sucede con las personas, catalogar a la organización es acotar el universo de sus

posibilidades.

De hecho, una persona evolucionada vive cómodamente con los contrastes, sim-

plemente no se le pegan las etiquetas: puede ser innovadora y conservadora al

mismo tiempo, altruista y ambiciosa… Es inclasificable, al revés de la superficia-

lidad de los cuestionarios pseudocientíficos de algunas revistas que supuestamen-

te nos permiten ―conocernos‖. Es importante la armonía entre contrastes aplicada

24

La característica de contextualidad es una de las más desconcertantes, porque tiene que ver con

el devenir dinámico de los sistemas y que se modifican con el sólo hecho de observarlos, es una

aplicación del principio de incertidumbre de Heisenberg. Con las observaciones el sistema queda

catalogado en una sola de entre infinitas posibilidades. Es como el pez que queda inmovilizado en

una red. Tal como les sucede a los niños cuando los adultos los clasifican y ahí quedan… dando

prácticamente un sólo tipo de respuestas, sin salir de la red en que cayeron…

76 Juan Bravo C.

a la gestión de procesos, porque permite darle riqueza y variedad al nuevo dise-

ño, sin tener que buscar la panacea ni quedarnos en un solo tipo de solución.

Aunque, en estricto rigor, los contrastes no existen, es solamente nuestra incapa-

cidad como observadores para apreciar una gama más amplia de opciones y en-

tonces, en la pobreza de nuestra visión, tendemos a la catalogación de las situa-

ciones, organizaciones y… personas. Cuando utilizamos visión amplia, sistémi-

ca, vemos que resulta natural la mirada diferente. Por ejemplo, refiriéndose a la

complejidad de la economía y nuestras interacciones, dice Alvaro Fischer (2001,

p. 153): ―Todo lo anterior ocurre apoyado en la coexistencia del egoísmo instin-

tivo, resultado de la necesidad de traspasar nuestros genes a la siguiente genera-

ción y de la preocupación por el prójimo, aprendida evolucionariamente a través

de la reciprocidad. Nuestra vida económica se realiza entre ambos extremos‖.

Es posible manejar planes de corto y de largo plazo. Se puede ganar dinero en el

corto plazo, al mismo tiempo que la empresa se desarrolla en el largo plazo. Es

perfectamente posible que la empresa luche por ser muy rentable mientras se

esfuerza en potenciar sus valores y el apoyo social… En la civilización occiden-

tal generalmente nos enfrentamos a la disyuntiva de hacer esto o aquello, en gran

medida como subproducto de las concepciones filosóficas redescubiertas en el

Renacimiento y que principalmente provienen de Sócrates, Platón y Aristóteles.

Hoy, se les critica su visión mecanicista de la realidad —en gran medida prove-

niente de intentar aplicar a los sistemas sociales los descubrimientos matemáticos

de la época— y la aplicación de las ―verdades superiores‖ que pensaban haber

descubierto. Ellos decían: ―algo es o no es‖. Nosotros decimos: ―usted es de cier-

ta forma25

o no es‖, ―somos personas de una sola palabra‖, etc.

Escapar de la disyuntiva no es hacer un poco de A y un poco de B, sino mucho

de A y mucho de B. Collins y Porras, en su libro Empresas que perduran, dicen

(pp. 54-55): ―Una compañía visionaria no trata de equilibrar el corto plazo con el

largo plazo, por ejemplo. Lo que pretende es alcanzar gran prosperidad tanto en

el corto como en el largo plazo, las dos cosas a la vez‖.

Sigue profundizando en este concepto Jim Collins.26

En su libro Empresas que

sobresalen, se refiere a la paradoja de Stockdale27

(2002, p 138): ―Conservar la

fe en que al fin uno prevalecerá contra toda dificultad. Y al mismo tiempo, hacer

25

Lo correcto sería decir, estoy siendo (una actitud adecuada al momento), en lugar de yo soy. 26

En un artículo de ―The Wall Street Journal Americas‖ reproducido en El Mercurio (2004, p.

B10) se refieren a Jim Collins como uno de los pensadores de mayor influencia en la administra-

ción, señalan: ―Collins se ha convertido en el emblema de los valores como la sencillez, la pa-

ciencia y el trabajo arduo para la élite de negocios de Estados Unidos. En sus libros y discursos,

Collins exalta virtudes tradicionales como la humildad, la paciencia y la perseverancia‖. 27

Se refiere al almirante Jim Stockdale, quien pasó ocho años como prisionero de guerra en Viet-

nam. Sobrevivió, al igual que Viktor Frankl en los campos de concentración de la Alemania Nazi,

gracias a la fe en el futuro, al mismo tiempo que superan las contingencias del día a día.


frente a los hechos más crueles de la realidad, sean los que sean… Lo que distin-

gue a las personas, según me enseñó Stockdale, no es que haya o no dificultades,

sino cómo se enfrenta uno a las dificultades inevitables de la vida‖.

Aunque es necesario advertir que aceptar los contrastes no significa caer en el

otro extremo, creer que siempre objetivos contradictorios serán armónicos. En

estos casos la cuestión es evitar que la disyuntiva paralice la toma de decisiones y

optar por un camino.

Comentaremos aquí algunos contrastes, entre:

Procesos y funciones

Centralización y descentralización

Servicios internos y externalización

Trabajo individual y de grupo

Cambio y control

Especialización e integralidad

Focalización o diversificación de los negocios de la organización

Armonizar las economías de escala con otras opciones

Otro contraste en la gestión de procesos: la posibilidad de acudir al rediseño al

mismo tiempo que a la mejora. Aunque parecen contrapuestos, en realidad son

complementarios.


El estudio de la organización representa una visión de conjunto donde las fun-

ciones se presentan verticalmente, como pilares, y los procesos, entrelazados, se

―mueven‖ horizontalmente entre aquellos pilares, como si fueran fluidos. Es co-

mo un edificio, donde la obra gruesa serían las funciones y los diferentes conduc-

tos serían los procesos: ductos de ventilación, cables eléctricos, cañerías de agua,

líneas telefónicas, etc. a través de los cuales se mueven los fluidos por todo el

edificio. La comparación con el cuerpo humano también sería equivalente en ese

aspecto de estructura y fluidos.

La mayoría de las empresas están organizadas por funciones y tienen poco de

organización por procesos. En consecuencia, hay quienes proponen, dicotómica-

mente, reorganizar la empresa según los procesos del negocio. La respuesta de

este texto es buscar la armonía entre funciones y procesos. Si no, ¿cómo podría

perdurar una empresa cuando está compuesta de ―feudos‖ que no se comunican

entre sí e ignoran los objetivos del conjunto?…

En su origen, la estructura organizacional nace desde las funciones tradicionales

de la administración, las cuales pueden ser agrupadas en tres grandes categorías:

funciones esenciales, de desarrollo y eslabones de la cadena de valor o, lo mis-

mo, segmentos de una operación de negocios (una transacción completa), tal co-

mo se aprecia en la figura 2.1.

78 Juan Bravo C.

C AD EN A D E VALO R AG R EG AD O

Perfecciona-

m iento de

las Personas

Investigación

de P roductos

M arketingLogística

P lanificación

Tecnología

de

Inform ación

Funciones Esenciales

D irección

Personal

F inanzas

Productos VentasProducción Servic ioInsum os

Funciones de Desarrollo

Figura 2-1. Funciones tradicionales de la administración

Para que una unidad de negocios tenga un grado de autonomía que le permita

sobrevivir independientemente, o ser viable, debe tener algunas funciones esen-

ciales: finanzas, personas y dirección, las cuales son recursivas, es decir, existen

a nivel del conjunto y del elemento, se dan a nivel de toda la empresa y de las

unidades organizacionales autónomas.

Las funciones de desarrollo corresponden a aquellas tareas fundamentales para

lograr diferenciación en el largo plazo: planificación, tecnología de información,

aprendizaje de las personas y de la organización e investigación sobre productos.

En toda unidad de negocios es posible encontrar la cadena de valor (la vimos en

el capítulo 1): obtener insumos, procesar, almacenar y entregar los productos,

promover y comercializar y dar servicio posventa, los cuales se pueden visualizar

como partes de un proceso mayor: satisfacer el pedido de un cliente.


El concepto de unidades de negocios que interactúan entre sí, lleva a plantearnos

dónde se encuentra la armonía entre centralización y descentralización. Común-

mente las organizaciones soportan costos más altos que los beneficios cuando se

sitúan en alguno de los extremos.

Hoy, la tendencia es hacia descentralizar. Dice Idalberto Chiavenato (2001, p.

221): ―La descentralización en sí no es buena ni mala, indicada o contraindicada,

pues depende de las circunstancias. Existen cuatro elementos que se entrelazan

para aumentar el grado de descentralización: complejidad de los problemas em-

presariales, delegación de autoridad, cambio e incertidumbre y estabilidad‖.


Economías de escala y otras opciones

En gran medida, la estructura organizacional clásica ha estado fundada en el cri-

terio de optimización, o de maximizar la eficiencia de un recurso específico, más

conocido como economías de escala, muy propio del mundo de la era industrial

y de la masificación. Sin embargo, no siempre la organización gana como un

todo. Podría suceder que las unidades funcionales especializadas, tales como

compras, mantención o transporte, recarguen la necesidad de coordinación a

través de solicitudes, autorizaciones, planificación detallada o recepción de ser-

vicios, produciéndose mayores costos globales.

La idea no es abandonar las economías de escala, sino considerar otras posibili-

dades complementarias, en la línea de inclusión. Algunos cambios que podrían

estudiarse en el rediseño de procesos son:

Permitir que cada área compre directamente a proveedores seleccionados,

en el marco de acuerdos estratégicos y en armonía con un departamento

de compras centralizado y más bien pequeño.

Si realmente se requiere de almacenamiento en algunas etapas del proce-

so, una solución es utilizar bodegas pequeñas especializadas: materias

primas, productos semiterminados y artículos para la venta. Aunque lo

mejor sería no tener stocks porque todo el proceso está sincronizado.

Incorporar pequeñas unidades de mantención en departamentos seleccio-

nados que hagan uso intensivo de maquinarias, en armonía con la man-

tención centralizada.

Cooperar con proveedores y clientes buscando sincronizar los procesos.

Complementar el transporte centralizado con una pequeña capacidad de

transporte, con vehículos livianos y flexibles —que pueden ser propios o

externos— dependiendo de departamentos seleccionados.

Todas las opciones están abiertas para el estudio de un proceso determinado,

aplicando una opción, otra o… varias a la vez.

Por supuesto, cada medida debe ser analizada en su contexto.

Trabajo individual y de equipo

Probablemente, como hoy estamos en un extremo de la individualidad, vemos en

el trabajo de equipo la solución a muchas dificultades, tal vez más allá de lo ra-

zonable. Se aprecia para el futuro armonía entre esos dos puntos, porque hay ta-

reas que son netamente grupales y otras que requieren privacidad y trabajo crea-

tivo individual.

80 Juan Bravo C.

Cambio y control

Es un principio sistémico la necesidad de mantener la armonía entre la estabili-

dad del sistema (control) y el avance hacia nuevas posibilidades (cambio). Desde

el punto de vista organizacional, es conveniente mantener la armonía a través de

dos áreas: desarrollo, orientada al cambio, y auditoría, orientada a la estabilidad.

El área de desarrollo se encarga de la generación e implementación de cambios

en las unidades de la empresa; mantiene al día la planificación estratégica; define

políticas, normas y procedimientos; revisa y propone mejoras en la estructura

organizacional. Trabaja de común acuerdo con las demás unidades, en especial

con auditoría y personal. Se encarga de coordinar las tareas formales relacionadas

con el desarrollo: planificación, tecnología de información, perfeccionamiento de

las personas, investigación sobre productos y marketing. No significa que desa-

rrollo es una gran área, puede ser una pequeña unidad de coordinación y apoyo

de los diferentes proyectos de cambio. Lo importante es que estas tareas ahora

tengan un responsable.

La función de auditoría verifica el cumplimiento de las normas y procedimientos

de la empresa con la finalidad de minimizar el riesgo de los procesos. Es un tema

tan relevante que lo tratamos con mayor profundidad en el capítulo 16.

La idea es mantener un núcleo de estabilidad (auditoría) y bordes de innovación

o de inestabilidad (desarrollo). Son estos bordes los que permiten que el sistema,

un proceso o la organización, se mueva hacia adelante.

Las funciones de auditoría y desarrollo comúnmente son unidades organizaciona-

les pequeñas, sin embargo, si no existen como tales, otras áreas de la organiza-

ción pueden asumir esas funciones. Lo importante es que todos los roles se jue-

guen. Los integrantes de estas unidades jugarían un rol de coordinadores más que

de ejecutores y pueden apoyarse en servicios externos en la medida que las nece-

sidades lo requieran.

Focalización o diversificación de los negocios de la organización

La idea es buscar armonía entre focalizar el negocio en un nicho muy específico

o dedicarse a una amplia gama de productos en uno o varios rubros.

En todo caso, es útil comentar que venimos de una historia de negocios más bien

diversificados y que la tendencia es ahora hacia la focalización, descubriéndose

(o redescubriéndose) amplios beneficios en dedicarse a productos específicos.

Una opción intermedia que toma cada vez más fuerza es la creación de filiales.

Se conserva cierto nivel de diversificación pero en la forma de nuevas empresas

relacionadas, focalizadas y con dirección central desde un holding.



Se estima que para externalizar un servicio se requiere de proveedores confia-

bles, estables y del tamaño apropiado a las necesidades de la empresa. Sin em-

bargo, hay otras opciones para cuando el servicio no existe en el mercado o no

tiene la envergadura requerida, una de ellas consiste en ayudar a formarlo, a ve-

ces a partir de un área interna y tal vez con propiedad compartida entre trabajado-

res y empresa-madre.

La simple externalización no es propiamente sistémica, algunas empresas preten-

den evitar su responsabilidad social sólo despidiendo personas, a muy alto costo,

mucho más que el pago de indemnizaciones, porque también afecta a la comuni-

dad, a la credibilidad frente a los clientes y al clima laboral en la organización.

Continuar satisfaciendo internamente el servicio es una opción plenamente válida

que coexiste en equilibrio con la externalización, es a lo que se refieren con el

concepto rightsizing.28

Otras opciones relacionadas son estilos sistémicos de tra-

bajo en equipo: tal como kanban, una forma visual y bien coordinada de equipos

de trabajo, y Just-in-time, donde se lleva a cultivar una relación de confianza con

los proveedores.

La armonía surge de una evaluación costo/beneficio y de alinearse con la estrate-

gia, en particular con su habilidad central (core competence).

Integralidad y especialización

Considerando la importancia del contraste entre integralidad y especialización en

la visión sistémica aplicada a la gestión de procesos, se destina el capítulo 3 a su

análisis.

Mientras tanto, digamos que integralidad, o generalización del trabajo, es el

término que se aplica cuando todo el proceso lo realiza una persona ―integral‖,

como un ejecutivo de cuentas que realiza todas las actividades para otorgar un

crédito hasta determinado monto o el vendedor de una tienda que vende, cobra y

entrega. También la integralidad se aplica al trabajo en equipo. La integralidad en

un equipo significa que hay rotación en las diferentes tareas, alguna orientación,

pero no una única especialidad con rígida división del trabajo, por ejemplo,

cuando un grupo pequeño de personas arma un automóvil sin pasar por la cadena

de montaje.

La especialización es bien conocida y está basada en la división del trabajo.

28

Rightsizing (tamaño justo), es buscar armonía entre la cantidad de servicios internos y externa-

lización. Se aplica especialmente en informática, para dimensionar el equipamiento y el área

centralizada de informática de acuerdo con los requerimientos y la disponibilidad de nuevas tec-

nologías. Rightsizing derivó del término downsizing, menos aplicado hoy, orientado a efectuar

una reducción del tamaño de la infraestructura, en particular el equipamiento, porque se pensó

que el desarrollo exponencial de los computadores personales dejaría obsoletos los mainframes.

82 Juan Bravo C.

2.4. Empoderar a los colaboradores

El empoderamiento (empowerment o dar poder) consiste simplemente en facultar

al colaborador para que tome decisiones. Llevarlo a la práctica es un poco más

complejo, porque además de las acciones habituales de buena gestión del cam-

bio, se requiere realizar tres tipos de acciones principales:

1. Identificar y caracterizar cada atribución que será entregada, también se le

llama levantar.

2. Preparar a los participantes de los procesos para que puedan realizar bien su

labor. Idealmente con el apoyo de quienes tomaban antes esas decisiones y

realizando sesiones de role playing.

3. Formalizar la entrega de la atribución y realizar un período de marcha blanca

y seguimiento.

Es el caso de una tienda de productos de conveniencia, donde preparamos a los

vendedores para hacerse cargo de ocho atribuciones específicas que antes reali-

zaban los supervisores, quienes cooperaron en el traspaso de esa competencia y

en la capacitación. Eran atribuciones del tipo: aceptar una devolución de produc-

to, un cambio o regalar un souvenir de proveedores. El cargo supervisor fue eli-

minado y las tres personas que lo ostentaban pasaron a ser anfitriones, con su

pleno apoyo, es más, ellos habían sugerido este cambio.

Otro caso es la descripción del proceso de Despacho Inmediato del anexo 10,

donde vemos que los despachadores (cierto, los despachadores, los vendedores

ya tenían atribuciones parecidas) fueron empoderados con la atribución de otor-

gar descuentos o hacer regalos de hasta US$ 40, para compensar al cliente en

caso de no encontrar el producto que había comprado.

Más sobre este caso se puede encontrar en las secciones 10.5 y 10.6 acerca de

continuidad operacional y reacción competente a las contingencias.

2.5. Just-in-time, flujos tensados y kanban

Just-in-time y kanban se presentan en conjunto porque lo más habitual es que en

una estructura Just-in-time una forma complementaria de implementar es me-

diante kanban.

Just-in-time

El objetivo del Just-in-time es elevar la competitividad de la empresa y reducir

los costos. Al mismo tiempo se busca producir lo que el cliente desea, cuando lo

desea, tener plazos de fabricación muy cortos, producir lotes pequeños, producir

o comprar sólo las cantidades estrictamente necesarias, evitar las esperas innece-

sarias, llevar materiales, piezas y productos al lugar donde se requieran, entre

otros lineamientos.


Normalmente se implementa en el contexto de la llamada cadena de abasteci-

miento, la cual supone una fuerte relación con los proveedores.

Just-in-time es un estilo sistémico muy utilizado en Japón. La simple traducción

―justo a tiempo‖ no refleja toda la riqueza del concepto, es más que tener las

existencias a la vista o disponer de las partes de un automóvil solamente un par

de horas antes de emplearlas en la línea de producción, significa cultivar una

relación basada en confianza, de interdependencia. ¿Cómo podríamos asegurar

que el proveedor llegará con los insumos a tiempo si tenemos relaciones ocasio-

nales con él?…

En el caso de Just-in-time la relación con los proveedores es tan profunda que

implica:

Definir normas comunes de calidad y de fabricación

Apoyarlos con capacitación y financiamiento

Ofrecerles estabilidad en la demanda

Entrenarlos en el montaje

En este ambiente surge el compromiso y se promueve el sentido de responsabili-

dad social sustentado en la interdependencia y en la educación… mucha educa-

ción, para poder dejar un poco de lado la desconfianza —lamentablemente, a

veces justificada—. Porque, cuidado, técnicas como Just-in-time, y todas las de-

más de este libro, no se compran ni se implementan fácilmente, son procesos

largos y trabajosos… como todo lo que es valioso para la empresa.

En la línea del Just-in-time, en VW Brasil y otras empresas están probando una

fórmula en que los mismos proveedores de las partes instalan su producto… di-

rectamente en la línea de montaje. Similar al esquema de promotoras y reponedo-

res en los supermercados, quienes pertenecen a las empresas proveedoras.

La filosofía del Just-in-time se puede resumir en: fabricar los productos estricta-

mente necesarios, en el momento preciso y en las cantidades debidas. Además, la

orientación de las propuestas siguen, como ideal, la teoría de los cinco ceros: (1)

cero tiempo al mercado, (2) cero defectos en los productos, (3) cero pérdidas de

tiempo, (4) cero papel de trabajo y (5) cero stock.

Se identifican también ocho despilfarros relevantes que deberían evitarse: (1)

sobreproducción, (2) tiempos muertos o de espera, (3) transporte, (4) procesos

inadecuados, como mala mantención o preparación de maquinarias, (5) exceso de

stocks, (6) movimientos improductivos, (7) trabajos defectuosos e (8) infrautili-

zación de las habilidades y capacidades del personal.

Flujos tensados

Un concepto asociado a Just-in-time es el de flujos tensados. Se refiere a ―tensar‖

las variables críticas de los procesos, por ejemplo, bajar los niveles de inventario

84 Juan Bravo C.

o disminuir los tiempos de proceso para dejar en evidencia los defectos, averías,

retrasos y demoras innecesarias que niveles más generosos ocultaban.

En su libro El control de gestión estratégico Lorino señala (p. 131): ―El dominio

de los flujos es un reto esencial al que deben enfrentarse las empresas que mani-

pulan materiales, productos o componentes: industria, distribución y transportes

son otros tantos sectores afectados por este reto. Un reto que, en realidad hoy

ignoran pocos directivos, ya que la difusión de las nuevas técnicas de gestión

industrial, el MRP [Manufacturing Resource Planning] en los años setenta, y lue-

go el Just-in-time recientemente, han contribuido a popularizarlo. ¿Qué empresa

avanzada no presume hoy de haber lanzado una acción resuelta hacia la «existen-

cia cero»? Sin embargo, esta inquietud acostumbra a basarse en ciertas modali-

dades, incluso en malentendidos, que hacen que la ambigüedad resurja cuando se

trata de adaptar los instrumentos de control a los nuevos objetivos de política

industrial, ya que para medir la eficiencia en las diversas actividades, es necesa-

rio tener una idea clara de las razones que impulsan a tensar los flujos‖.

Los buenos resultados de una empresa en épocas de bonanza esconden, a veces,

grandes ineficiencias que se hacen evidentes durante los períodos de crisis. Inclu-

so, sin las ineficiencias los resultados podrían haber sido muy superiores en las

épocas buenas… En parte, el costeo basado en la actividad pretende ayudar a

tener visibilidad de estas situaciones.

Kanban

En el contexto de una línea de producción, las principales reglas de kanban (por

lo demás, de mucho sentido común) son:

No enviar productos defectuosos a los procesos siguientes

Los procesos siguientes requerirán sólo lo que es necesario

Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso siguiente

Balancear la producción

Evitar especulaciones, a través de información fiable

Estabilizar y racionalizar los procesos

Kanban es una forma de modelo intermedio donde, manteniendo una estructura

semiespecializada del proceso, se trabaja de a una pieza a la vez en cada eslabón

de la línea. Si hay una falla, todas las personas en la cadena se detienen y ayudan

a corregir el problema. De esta forma se economizan los inventarios y bodegas

intermedias, se eliminan los controladores y revisiones de calidad porque la re-

troalimentación a cada integrante de la línea es inmediata. Para que este sistema

funcione, es indispensable que cada operario sepa realizar varias actividades,

especialmente las más cercanas a su especialidad.

Kanban es un sistema visual que combina la simpleza con la practicidad. Los

resultados de cualquier operación se manejan gráfica y manualmente en el mismo


puesto de trabajo. Se trata de tener señales visuales para la comunicación. Por

ejemplo, etiquetas (o tarjetas) para productos en proceso que permiten conocer

tanto lo que se hace y la cantidad en un determinado paso, como lo que se hace y

sus cantidades en los pasos anteriores y siguientes. También se utilizan luces

amarillas y rojas para indicar un problema o una detención del trabajo, pizarras

para anotar todo asunto de interés y, sobre todo, visión de conjunto del proceso,

para prevenir eventuales detenciones del flujo.

Richard Schonberger29

comenta que considera más efectivos los sistemas visua-

les de control en la misma planta, llevados por los mismos operarios, que el re-

gistro de transacciones en el computador; ―así‖, dice, un poco en broma y un

poco en serio en un seminario en Chile: ―los gerentes están obligados a visitar la

planta‖.

A la larga, vemos que una combinación de estas posibilidades es lo que caracte-

riza a las empresas más exitosas.

Algunas precauciones

Reducir los inventarios parciales entre actividades y trabajar en un sistema ―justo

a tiempo‖ está relacionado con kanban, porque uno puede ver donde se encuentra

cada producto y seguir el flujo. Sin embargo, también aumenta los desplazamien-

tos, generándose una demanda mayor por transporte que puede conducir a sobre-

utilizar vías públicas que comúnmente ya están saturadas.

En instalaciones mayores es como si esas carreteras públicas fueran una cinta

transportadora… se hace necesario tomar en cuenta estas consideraciones para

evitar traspasar a la comunidad los costos de una buena idea, es un criterio gene-

ral de responsabilidad social.

Quizá por este motivo es que últimamente se está hablando de ecología indus-

trial,30

un concepto de lleno en la visión sistémica aplicada a la gestión de proce-

sos, porque busca hacer funcionar la industria como un sistema, con una disposi-

ción lógica de los centros industriales que evite el desplazamiento innecesario de

materias primas y productos. Parte de la idea es que el producto de una empresa

es insumo de otra, si se ubican cerca y se construyen ductos especiales se reduce

la necesidad de transporte y los riesgos asociados. Especial aplicación tiene el

29

Richard Schonberger es conocido por sus aportes en la optimización de la producción, es el

creador del concepto de sincronización (enlace técnico y permanente con los proveedores y clien-

tes). Su obra destaca por el profundo sentido común de sus propuestas, generalmente más orien-

tadas a la racionalidad y simpleza que a la introducción de caros y complejos mecanismos. De

hecho, prefiere una semiautomatización antes que la automatización total porque las personas son

más flexibles que las máquinas. 30

Uno de los orígenes de este concepto es el artículo de Robert Frost y Nicholas Galloupoulos,

Strategies for manufacturing orientado a la industria automovilística norteamericana.

86 Juan Bravo C.

concepto cuando la relación es de simbiosis industrial (los desechos de una son

insumos de otra).

Incluso hay ciudades que han abordado el concepto y realizado un diseño integral

del sector industrial. Conocido es el caso de Kalundborg en Dinamarca, donde se

ha generado mucha sinergia en torno a una gran empresa eléctrica que da servicio

a una refinería de petróleo, una empresa farmacéutica y una manufacturera de

tableros de yeso para la construcción, todas interconectadas, entre sí y con mu-

chos otros actores.

Se trata de minimizar el transporte, bajar costos, disminuir riesgos, disminuir el

uso de materiales y energía y sustituir materiales con mejor rendimiento ambien-

tal,31

entre otros objetivos específicos de uno más general que es mejorar la cali-

dad de vida de las personas.

Queda en evidencia que debemos avanzar cada vez más hacia procesos globales,

hasta llegar a una ecología que alcance a toda la humanidad.

2.6. La producción flexible

La producción flexible considera toda una serie de formas de organizar la pro-

ducción con énfasis en la personalización, los conocimientos, la flexibilidad y el

uso de tecnología.

Aspectos centrales de la producción flexible son:

Producir lotes de menor tamaño.

Permitir readecuar los lotes de producción sobre la marcha.

Introducir cambios en los productos también sobre la marcha para adaptarlos

a nuevas necesidades de los clientes.

Respecto a la fabricación flexible señalan los profesores Pere Mir y Josep Gonzá-

lez. (2003, p. 106): ―Los orígenes de la fabricación flexible se encuentran en Es-

tados Unidos recién iniciados los años cincuenta, cuando se construyeron las

primeras máquinas-herramienta de control numérico para la industria aeronáutica

militar. En el año 1969 apareció el primer sistema de fabricación flexible pro-

piamente dicho, ya que combinaba máquinas-herramienta con vehículos guiados

y diseño asistido por computador… Hay que advertir que la gran complejidad de

los sistemas flexibles encarece mucho su implementación exitosa. En efecto, la

mayor parte del coste de instalación procede del software, instrumentos e instala-

ciones complementarias‖.

Valdaliso y López agregan (2000, pp. 464 - 465): ―A mediados de los años sesen-

ta el estudio sobre la organización industrial de Woodward fue uno de los pocos

31

Se aprecia que los nuevos modelos de computadoras personales (IBM y Mac, por ejemplo) ya

están incorporando estos conceptos: se eliminan partes mecánicas y se incorpora el máximo de

elementos reciclables (un problema pendiente es qué hacer con los computadores antiguos).


que ponía el énfasis en la importancia del cambio tecnológico como un factor

contingente al que la organización de la empresa se debía adaptar… Se sobreen-

tendía que se podían fabricar nuevos bienes, pero que realmente la manera de

producir predominante, basada en la cadena de producción, estaba en el mundo

para persistir largamente… Sin embargo, en el estudio de J. Woodward y en los

de los sectores más innovadores, como era el de la electrónica, se detectaba que

había habido un incremento de la complejidad tecnológica de los procesos de

producción, que iban desde la producción de tipo fabril, pasando por la fabrica-

ción en lotes y en masa, hasta la producción en sistemas de flujo continuo a gran

escala. En esta última categoría se incluían sistemas de producción semiautoma-

tizados, tales como controles numéricos y las primeras máquinas-herramienta

que cumplían funciones semiautomáticas, operando, en realidad, como robots

primitivos. Esta complejidad se había traducido en una modificación de la orga-

nización de la división del trabajo, palpable en un incremento en los niveles de

jerarquía en la gestión de la empresa y en el cambio de atribuciones y el peso

relativo de las tareas de monitoreo, vigilancia y evaluación. En todas estas indus-

trias se estaba revolucionando el proceso de fabricación vigente hasta entonces,

cambiándolo por la producción flexible‖.

2.7. Teoría de las restricciones

La teoría de las restricciones viene del mundo de la física y fue propuesta para la

gestión de las organizaciones por Eliyahu Goldratt en su conocido libro La meta,

un proceso de mejora continua, escrito en conjunto con Jeff Cox. Es una técnica

de gestión que ha sido aplicada en todo tipo de ámbitos, tiene cierto parecido con

buscar los ―cuellos de botella‖, más Pareto.

La teoría de las restricciones tiene cinco pasos (Goldratt y Cox, 2007, p. 433):

Identificar la(s) restricción (es) del sistema. Los llamados cuellos de botella.

Decidir como explotar la(s) restricción (es) del sistema. Es apoyar la restric-

ción hasta lograr la mayor producción posible (explotar en el sentido de am-

pliar).

Subordinar todo lo demás al paso anterior. La nueva capacidad productiva de

la restricción implica adaptar los demás pasos del proceso. Es el nuevo ritmo,

como un tambor.

Superar la(s) restricción(es) del sistema. Significa darle una solución más

amplia y permanente, de rediseño podríamos decir.

Si en los pasos anteriores se ha roto alguna restricción, regresar al paso uno,

pero no permitir que la inercia sea la causa de restricciones en el sistema.

Se entiende una restricción como una limitación que afecta el resultado final pro-

ductivo, un cuello de botella. La idea es ir resolviendo cada restricción en un

proceso de mejora continua.

88 Juan Bravo C.

2.8. Existencia gestionada por el proveedor

Es de mutuo beneficio que sea el proveedor quien administre los inventarios de

materias primas que requiere una empresa. Existen muchas aplicaciones exitosas

de esta práctica.

Explica Hammer (2006, pp. 58-59): ―Las «existencias gestionadas por el provee-

dor» se han extendido ampliamente en el sector de supermercados, donde tam-

bién se denomina «continuo reaprovisionamiento de producto» o «reacción eficaz

al consumidor». Ante la similitud entre las distintas marcas de una misma cate-

goría de producto, los minoristas han adquirido más poder en su relación con los

proveedores. De hecho, los proveedores sólo tienen una única forma de alcanzar

el éxito: la de resolver los problemas empresariales de los minoristas, además de

proporcionarles las mercancías… Los más inteligentes se han reposicionado co-

mo facilitadores de rentabilidad [para los minoristas], en lugar de vendedores de

productos‖.

Goldratt y Cox presentan el caso de Tim Voor Kantoor, una empresa proveedora

de suministros de oficina. Dice el gerente de esa empresa (2007, pp. 505-506):

―Esto es lo que ofrecimos a los clientes, que nos haríamos cargo de todo ese lío

de entregar en la oficina el equipo adecuado. Les ofrecimos muebles con sumi-

nistros de oficina adentro. Nosotros seríamos los dueños del mueble y su conte-

nido. Los suministros serían para un grupo de trabajo específico. Lo que retira-

ban se consideraba vendido, lo que quedaba seguía siendo nuestro. Volvíamos a

llenar los armarios cada semana. Les facilitábamos que nos contratasen. Y lo que

era más importante, podíamos darles datos específicos sobre cada departamento,

y avisarles cuáles artículos se consumirían más rápidamente. Por ejemplo, el

cliente podría necesitar un nuevo par de tijeras cada tres meses, pero no cada

semana‖. Se llegó a esta solución, cuentan Goldratt y Cox en su libro La meta,

complementando con su Teoría de las restricciones.

2.9. Compartir procesos de apoyo y del negocio

Suena lógico, en lugar de duplicar esfuerzos en procesos de apoyo, tales como

remuneraciones o compras, mejor buscar alguna forma de compartir, lo mismo

entre procesos del negocio, ventas por ejemplo. Este tipo de técnicas no sólo

aplica entre las empresas relacionadas de un holding o entre unidades más o me-

nos autónomas al interior de una, sino que también es factible de aplicar median-

te alianzas entre empresas con diferentes propietarios, tal como un centro de in-

vestigación conjunto de las empresas salmoneras o el marketing común de las

empresas del vidrio.


Centro de servicios compartidos

El centro de servicios compartidos es una solución cada vez más aplicada en la

gestión de los holdings de empresas para los procesos de apoyo. La idea es que

una empresa especializada del holding se encargue de la gestión de la mayor par-

te de los servicios de apoyo, tales como pago de remuneraciones, facturación,

cobranza, adquisiciones, pagos de facturas y servicios generales (aseo, seguridad,

mantención y otros).

Como es natural, cada nueva solución provoca quiebres con otras soluciones an-

teriores, en este caso, el centro de servicios compartidos fue uno de los factores

que fueron disminuyendo el entusiasmo por la UEN (Unidad Estratégica de Ne-

gocios), una unidad económica autónoma en un holding.

Dice Hammer (2006, p. 153): ―A veces se pasa por alto el hecho de que ese con-

cepto [el servicio compartido] supone un reto contra la autonomía de las UENs.

El jefe de una UEN ya no es, por completo, el capitán de su propio barco. Ahora,

parte del trabajo necesario para mantener en marcha la empresa es realizado por

personas sobre las que no tiene ningún control directo‖.

Esta solución de servicios compartidos podría ir más allá de los límites de una

organización o un holding, llegando a aplicarse en una alianza entre empresas de

diferentes dueños.

Segmentos de procesos de negocios compartidos

Aplica principalmente cuando existe un holding o varias líneas de negocios que

operan independientemente.

Ya no se trata de los procesos de apoyo, sino de compartir segmentos de procesos

de negocio, por ejemplo, una unidad se dedica a todas las compras, otra a las

ventas y otra a la distribución.

Por ejemplo, se puede organizar a las unidades empresariales según los merca-

dos. Entonces, para evitar el costo de las ventas y las molestias a los clientes

cuando varias unidades comerciales de diferentes empresas les atienden, una so-

lución es crear una sola unidad área de ventas por mercado. De la misma forma

se puede proceder en otros segmentos de procesos de negocios.

Nótese que otra vez se disminuye la autonomía de las UENs, lo cual no es un pro-

blema.

Al igual que en el centro de servicios compartidos, esta podría ser una solución

no sólo al interior de una organización o un holding, sino que podría aplicarse a

una estructura interorganizacional.

90 Juan Bravo C.

2.10. Diseño de incentivos

Existen innumerables ejemplos acerca de la influencia del rendimiento de las

personas y la forma en que se paga. Algo tan simple como la generosidad en pa-

gar horas extras puede provocar una inmediata extensión de la jornada y una baja

en la productividad, porque aunque las personas mantengan la producción y la

satisfacción del cliente, ya discutible, el costo del proceso se incrementó. A la

inversa, hemos visto notables aumentos de productividad al disminuir la jornada

de trabajo.

La idea es alinear el rendimiento del proceso con la remuneración.

Según Hammer (2006, p. 87): ―En un número cada vez más amplio de empresas,

la remuneración se basa en tres factores: rendimiento del proceso, aportación

personal y rendimiento de la empresa‖.

Veremos más al respecto en la sección 6.3 acerca de alinear intereses.

2.11. Gestión logística

La gestión logística nació formalmente durante la Segunda Guerra Mundial,

cuando se hizo necesario movilizar a cientos de miles de soldados desde un con-

tinente a otro. De hecho, ha sido un término típico del lenguaje militar. La ges-

tión logística antecede a la gestión de procesos y ha realizado grandes aportes

que se pueden aplicar a la gestión de procesos.

¿Qué es logística? Se podría decir que es el conjunto de actividades que se ocu-

pan del flujo total de materiales… y de información. Gutiérrez y Prida32

aportan

definiciones normalizadas. También Alberto Ruibal.33

Un concepto que comienza a surgir es el de información, porque todo es infor-

mación. Aunque resulte paradójico, lo físico generalmente no se ve, por ejemplo

en empresas grandes, la visión que tiene un gerente no es un cargamento, sino

una planilla con cifras…

32

Gutiérrez y Prida en su libro Logística y distribución física señalan (pp. 17-18): ―El Council of

Logistics Management (CLM, USA) la define: El proceso de planificar, llevar a cabo y contro-

lar, de una forma eficiente, el flujo de materias primas, inventarios en curso, productos termina-

dos, servicios e información relacionada, desde el punto de origen al punto de consumo (inclu-

yendo los movimientos internos y externos, y las operaciones de exportación e importación), con

el fin de satisfacer las necesidades del cliente… Otra definición: conjunto de actividades que se

ocupan del flujo total de materiales (y del flujo de información a él asociado) que comienza con

el aprovisionamiento de materias primas y finaliza con la entrega de los productos terminados a

los clientes. Entendida así, la gestión logística se encarga de planificar, ejecutar y controlar todas

las actividades relacionadas con el flujo completo a través de la empresa de materias primas,

componentes, productos semielaborados, terminados e información asociada‖. 33

En Gestión logística de la distribución física internacional (p. 329). Especialmente lo referido

a los análisis de los parámetros de costo y tiempo.


De lleno en la idea integradora de la gestión de procesos, Gutiérrez y Prida se

refieren a las unidades funcionales típicas de la empresa tradicional como barre-

ras protectoras.34

Explican que el departamento de personal es una barrera pro-

tectora en el contexto de considerar a los trabajadores como piezas de una ma-

quinaria, el medio ambiente no recibe ninguna atención, los clientes son relega-

dos al departamento comercial y los proveedores al de compras, completándose

el círculo de aislamiento con bodegas que amortiguan esas extrañas circunstan-

cias del exterior de la empresa.

Concluyendo:

Desde la perspectiva de la logística es necesario integrarse al entorno e inte-

grar a los trabajadores, clientes y proveedores, hasta llegar a unir la logística

interna y externa, mejor aún, que sean una sola. De hecho, esa es la idea de

cadena de abastecimiento.

La logística desempeña un importante rol en conseguir ventajas competitivas,

en particular, se puede lograr diferenciación de la competencia mediante el

servicio. Los indicadores son indispensables.

Algunas claves de la gestión logística son: flexibilidad, alianzas, tecnología,

menores costos internos, análisis de costo de stocks y transporte, rediseño de

las estrategias de fabricación para reducir plazos y tamaño de entregas.

El rol de la tecnología se puede apreciar en: confirmación y seguimiento de

productos, control de costos y reclamaciones por entregas, recogida automá-

tica de pedidos y servicio al cliente. Los nuevos sistemas de costos basados

en la actividad (ABC) son determinantes en la fiabilidad de la información.

2.12. La visión sistémica Es propio de los proyectos de innovación relacionar dos campos del conocimien-

to aparentemente dispersos. El estudio de los sistemas35

aporta conceptos que en

la gestión de procesos se transforman en realizaciones concretas, por ejemplo:

Ver el proceso y el cambio en forma integral.

Ver los procesos en una perspectiva histórica que permita aprender.

Ver la gestión de procesos como proyectos con un ciclo de vida y etapas.

Ver los procesos como redes de comunicación internas y externas.

Incorporar la responsabilidad social a la gestión de procesos.

Trabajar con un mapa de procesos, por el enfoque holístico que provee.

Describir los procesos con los flujogramas de información orientados a per-

sonas (criterios curso normal de los eventos y el vistazo)

Administrar el cambio, porque… los procesos incluyen personas.

34

Seguimos con su libro Logística y distribución física, véase páginas 25-26. 35

Este punto es solamente una síntesis de la posibilidades de apoyo que ofrece la visión sistémi-

ca, el detalle de los conceptos se encuentra en el capítulo 5.

92 Juan Bravo C.

Cuidar que los procesos y actividades agreguen valor.

Armonizar contrastes en la gestión de procesos.

Incorporar los aprendizajes de la teoría del caos, de la teoría de las catástrofes

y de otros aportes de la visión sistémica en la gestión de procesos.

Proponer diseños de procesos sistémicos.

2.13. Trabajo celular

Una célula de trabajo es un grupo de personas que atienden un proceso de princi-

pio a fin, son profesionales que provienen de áreas funcionales que siguen fun-

cionando como tales. Por ejemplo, se puede formar un equipo para aprobar y

procesar los créditos hipotecarios de un banco con profesionales provenientes de

crédito, riesgos, legal, auditoría y otras áreas.

Es un esquema bastante productivo, veremos el caso Tecnoropa en el capítulo 10.

La ―célula‖ le reporta a un ejecutivo. Aun cuando los integrantes de la célula

tienen bastante autonomía, normalmente el diseño de la forma de trabajo ha sido

realizado en colaboración con la dirección y las unidades asesoras de ésta.

Macazaga y Pascual aportan (2006, p. 127): ―Así como en la fábrica hay sectores

funcionales como torneado, fresado, entre otros, donde un equipo de personas

trabaja haciendo tareas similares, en los sectores de oficina sucede exactamente

lo mismo: hay divisiones fuertes de tareas entre las personas de un departamento

y otro. Y las personas que pertenecen a un mismo departamento realizan durante

todo el día tareas más o menos repetitivas. Existe una supuesta productividad por

departamento muy fuerte, pero cuando esto se mira a nivel empresa, lo que se ve

son largos tiempos para el ciclo administrativo y comercial del pedido, baja pro-

ductividad y problemas de calidad de información‖. Luego proponen desarmar

esa estructura funcional y crear células orientadas a procesos específicos.

Agregan que se trata de (2006, p. 61): ―Dedicar una organización humana, y una

tecnología, a procesos específicos. Por ejemplo, si hubiéramos detectado un pro-

ceso con características particulares, por ejemplo, el proceso correspondiente a

pacientes con problemas pulmonares, eso significaría dedicar, dentro del piso

para pacientes con problemas pulmonares, tecnología específica, como un mini-

laboratorio de Rayos X… Los tiempos de espera para los pacientes se acortan, y

el personal del minilaboratorio se vuelve experto en este tipo de pacientes‖.

También en el caso de la estructura celular debe gestionarse adecuadamente el

cambio. En el libro de Macazaga y Pascual se le pregunta al protagonista (2006,

p. 92): ―¿Cómo lograr que una persona dentro de la célula ayude a automatizar, si

su puesto puede quedar en peligro?‖. La respuesta no se deja esperar, ―Nadie va a

ayudar si su trabajo peligra, eso es obvio, Arthur. Por eso es tan importante, y

esto va más allá de la fábrica, que el proyecto de cambio total sea un proyecto de

crecimiento de la empresa, donde el crecimiento no solamente asegure un mayor


valor accionarial a los accionistas, sino también asegure la permanencia del prin-

cipal recurso de la empresa: la inteligencia de sus empleados‖.

Por supuesto, la organización celular está relacionada con el kanban. El protago-

nista en Macazaga y Pascual le explica al gerente de la fábrica (2006, p. 96): ―Por

otra parte, sé que has tenido a menudo problemas con el MRP, básicamente por la

captura de datos de este inventario en curso. Como los datos no eran correctos,

has tenido que hacer reprogramaciones dado que el sistema te decía por ejemplo

que tú tenías una pieza en el almacén, cuando en realidad no la tenías. Esto nunca

te pasará con el kanban, ya que el sistema es visual, hay un lugar para cada pieza

y está indicado perfectamente el punto de reposición‖.

2.14. Automatización, Internet y las versiones de procesos

Con la automatización y la aplicación de tecnología en general, especialmente

Internet, hay grandes avances que se pueden obtener. Refiriéndose al potencial de

la banda ancha y las tecnologías de comunicación, Anderson señala (2009, p.

108): ―Cada una de estas tecnologías tienen un poderoso coralario económico:

los costos se reducen a la misma velocidad que aumenta la capacidad‖.

En el caso de los procesos, a veces se piensa en la automatización total y eso es

en realidad difícil. Sin embargo, la automatización parcial puede ser un excelente

camino, sobre todo si se aplica sobre versiones de procesos.

En una empresa de electrodomésticos existía un ―cuello de botella‖ en el proceso

de otorgamiento de créditos a clientes (personas que ya habían comprado alguna

vez, con historial de pago y verificación de domicilio). La autorización del crédi-

to a un cliente demoraba una media hora como promedio y en horas peak podía

subir a varias horas (el cliente estaba esperando en el local). Participaban un in-

geniero comercial, un ayudante y personas de otros departamentos.

La pregunta fue: ¿cuál es el tiempo de respuesta deseado? Se transó en un minuto

como promedio. Al repensar el proceso, se apreció que una gran cantidad de

clientes (97% aproximadamente) seguía un patrón muy estructurado, siendo fácil

decidir entre ―sí‖ o ―no‖ con los antecedentes disponibles en el computador. La

solución fue establecer tres procesos operativos: el primero para nuevos clientes,

manual con apoyo computacional. En el segundo, el computador decía si el

crédito estaba aprobado o rechazado. El tercero, manual, correspondía a los casos

ambiguos, ahora participaba sólo una persona, un ejecutivo comercial quien ave-

riguaba los antecedentes faltantes y tomaba una decisión, esto ocurría con el res-

tante 3% de los casos. Efectivamente el tiempo medio de aprobación del crédito

descendió a menos de un minuto.

Entonces, se definieron varias versiones del proceso de otorgamiento de créditos:

Personas que compran por primera vez: manual con apoyo computacional.

94 Juan Bravo C.

Clientes con excelente o pésimo historial: aprobación o rechazo computacio-

nal inmediato.

Clientes con situación ambigua: manual con apoyo computacional.

En la misma empresa existía un proceso manual de cobranza que tenía varias

dificultades. Participaban varias personas confeccionando cartas tipo para los

clientes y coordinando el trabajo de los cobradores. Entre otras acciones, se defi-

nió una variedad de aproximadamente 100 procesos operativos, por ejemplo:

Cartas con diferente redacción según el nivel de atraso y la frecuencia de mo-

rosidad (es distinto alguien que se atrasa por primera vez a quien lo tiene por

costumbre), dirigidas al domicilio personal o a su lugar de trabajo.

Cartas y notificaciones de diferente tipo a los cónyuges y avales.

Notificaciones de cobranza judicial realizadas por oficinas de abogados.

Avisos de retiro de mercaderías.

Informes dirigidos a cobradores de terreno que rotaban en el mismo sector.

Cada uno con su respectivo apoyo computacional.

La idea general es preguntar ¿cuántas versiones del proceso existen?, o más con-

creto: ¿cuántos tipos de permisos de construcción?, ¿cuántos tipos de notas de

crédito?, ¿cuántos tipos de créditos?, etc.

Cada variante tiene su propio flujo, análisis y da origen a un proceso operativo

diferente (si el flujo fuera el mismo, no se abren nuevas versiones).

2.15. Otras técnicas de gestión

Las técnicas de gestión que veremos aquí son las que consideramos principal-

mente orientadas al rediseño, aunque también pueden ayudar otras técnicas rela-

cionadas de uso habitual en la gestión, tales como la gestión por competencias, el

liderazgo, coaching, responsabilidad social y variadas aplicaciones tecnológicas.

También conviene mirar las técnicas orientadas hacia la mejora continua, tales

como: gestión de la calidad, Seis Sigma, las 3 C, círculo PDCA, Kaizen y otras

que se presentan en los capítulos 9 y 15. Es un vistazo, de cada una se pueden

escribir libros (existen).

Trabajo autodirigido

Siendo tan importante para la participación, el trabajo autodirigido se presenta en

la sección 10.13, junto con varios casos de aplicación. Cabe destacar lo relacio-

nado que está el trabajo autodirigido con las técnicas kanban e integralidad.

SCM

El concepto SCM (Supply Chain Management, en español gestión de la cadena de

suministro) permite salir de los límites de la empresa para lograr una integración

con las demás empresas de la cadena completa de suministro para el cliente en el


contexto de una industria. Por ejemplo, la integración que se ha producido en las

empresas de la industria salmonera en Chile, donde hay diferentes actores bien

integrados: empresas de cultivo de peces, de procesamiento y almacenamiento en

frío, de transporte y de mantención de redes, por nombrar algunas. Es un tipo de

interacción que va mucho más allá de la relación tradicional cliente proveedor.

CRM, SRM y ERP

El modelo CRM (Customer Relationship Management, en español, gestión de la

relación con los clientes) ayuda en la integración con clientes proporcionando un

entorno tecnológico para una relación más personalizada (observan historial de

contactos, de ventas, hábitos y mucho más). Se puede ver también como un mo-

delo de gestión con apoyo de productos de software que se orienta al cliente y

que se manifiesta en el marketing relacional. Es una herramienta del tipo B2C

(Business to Consumer, o comercio desde las empresas al consumidor).

El modelo y productos de software SRM (Supplier Relationship Management, en

español, gestión de la relación con los proveedores) ayudan en la gestión de las

relaciones con los proveedores. Buscan integración a través del software, por

ejemplo, para que un proveedor de materias primas vea el saldo de productos en

la bodega de la empresa y genere una reposición automática. Es una herramienta

del tipo B2B (Business to Business, o comercio electrónico entre empresas).

ERP ( Enterprise Resource Planning) es un modelo y producto de software desti-

nado a la planificación de los recursos de la empresa. Se trata de integrar todo el

proceso de negocios de la empresa: ventas, ingeniería, producción, facturación,

logística, etc. En el capítulo 12 se analiza la relación de los procesos con el ERP.

Integrar al cliente del proceso

Además de aumentar la satisfacción, un beneficio extra de integrar al cliente es

que éste realiza parte de las labores del proceso, tal como en el autoservicio de

los supermercados, en una gasolinera o el self-service en un restaurante.

En la sección 3.4 y en el capítulo 11 profundizamos en los aspectos relacionados

con el cliente.

Integración vertical

La integración vertical está renaciendo o más bien nunca murió porque aunque

sea un campo acotado, siempre han existido aplicaciones exitosas. Por ejemplo,

en algunas empresas constructoras están ofreciendo al cliente una solución com-

pleta que incluye la arquitectura y la ingeniería. De esta forma, el mandante se

entiende sólo con la constructora y el ITO (Inspector Técnico de Obras).

96 Juan Bravo C.

Capítulo 3. Integralidad

Prácticamente todos los estudios en la literatura demuestran

la satisfacción en aumento, o que de alguna otra manera se

incrementan las consecuencias benéficas en el trabajo,

después de que ocurre un aumento general en la capacidad de

los trabajadores para tomar decisiones.

Russell Ackoff en Rediseñando el futuro (p. 61).

Durante los 200 años de la revolución industrial, el énfasis estuvo en la división

del trabajo y la especialización. Ahora, en la era del conocimiento, la tendencia

se está revirtiendo hacia la generalización. La visión de procesos vuelve a unir en

un todo lo que la superespecialización había desagregado…

La idea es orientarnos hacia procesos completos, de principio a fin, de cara al

cliente, quien toma un rol fundamental, incluso participando en el proceso (ve-

remos en la sección 3.4 el apoyo de clientes en el caso de la venta integral en un

casa comercial y profundizamos en el capítulo 11).

Son procesos realizados por una sola persona, como en el caso de un vendedor

integral, o por un equipo si son más complejos, tal como otorgar un crédito hipo-

tecario o elaborar un proyecto eléctrico.

Veremos:

1. El trabajo artesanal

2. La organización del trabajo durante la revolución industrial

3. Simplificar el proceso y potenciar a las personas

4. Integralidad en la organización del trabajo

5. El contexto del cambio para aplicar integralidad

6. Integralidad, diferenciación y polifuncionalidad

7. Especialización e integralidad en el trabajo profesional

8. Pensar en integralidades… envasadas

3.1. El trabajo artesanal

Antes de la revolución industrial, la mayor parte de los bienes eran producidos

por artesanos organizados en gremios, los cuales guardaban celosamente los se-

cretos del oficio. Ellos aplicaban generalización en el sentido que lo entendemos

hoy: una persona realizaba todas las actividades necesarias para hacer un par de

zapatos o una prenda de vestir.

Estos artesanos lucharon contra la industrialización y pudieron sostenerse duran-

te muchos años con una clientela leal. Indudablemente que no fueron ellos los

obreros de las fábricas, sino campesinos que llegaban en oleadas a las nacientes

ciudades.


Explican Valdaliso y López (2000, pp. 182-183): ―Lo cierto es que, a pesar de

sus ventajas, la difusión del sistema fabril fue lenta y muy desigual. Los talleres

artesanales y la industria a domicilio coexistieron con el factory system, a menu-

do de forma complementaria. En la cuna de la revolución industrial, hacia 1840,

la fábrica era el modelo organizativo más importante en los sectores textil, side-

rometalúrgico y de construcciones mecánicas, pero la industria a domicilio y los

talleres artesanales dominaban la industria de la confección, la fabricación de

armas, relojes, cuchillos y otros productos‖.

3.2. La organización del trabajo durante la revolución industrial

Mientras las corporaciones se encontraban en constante expansión, la división

del trabajo fue el esquema de organización que adoptaron. Más allá del creci-

miento físico, las empresas tenían la ventaja de la masificación: millones y mi-

llones de productos iguales.

La división del trabajo trajo consigo verdaderos ejércitos de contadores, adminis-

tradores, coordinadores y controladores para hacer interactuar las partes disper-

sas. Todavía hay empresas donde se establecen nuevas jerarquías para coordinar

labores extremadamente divididas, en lugar de volver a armar el rompecabezas.

Sin embargo, la idea no es romper en forma drástica con esto, sino ponderar con

serenidad las nuevas propuestas y comparar.

¿Cómo comenzó esta forma de industrialización?… Mucho se ha escrito sobre

las malas condiciones ambientales en una gran parte de las fábricas de hace dos

siglos. Sin pretender aceptarlo en el presente, por ningún motivo, vale la pena

indicar que sin las industrias, el destino de la mayor parte de los obreros habría

sido... la muerte. Por muchos siglos asoló a la humanidad el flagelo del hambre

(rivalizando muy de cerca con las pestes). La industrialización permitió que hoy

se hayan desterrado de la mayor parte del planeta. Consideremos que hace dos

siglos la mayor parte de la gente era analfabeta y que no existía una cultura labo-

ral, porque la mayoría de los trabajadores provenía del mundo agrícola. Fue in-

dispensable simplificar al máximo cada tarea para que pudiera ser realizada por

personas sin preparación (ver figura 3-1).

Figura 3-1. Modelo de producción en serie como una cadena de producción

98 Juan Bravo C.

Mantener la especialización en la producción en serie significa un importante

esfuerzo de coordinación y control que tal vez sea tan caro como la misma reali-

zación de la tarea, ¿por qué se complica tanto el trabajo en este paradigma?

Porque típicamente incorpora algunos agregados como estos:

Inventarios parciales antes y después de cada actividad, lo cual obliga a man-

tener bodegas intermedias, con todo el costo y la ineficiencia que conlleva.

Necesidad de contabilizar computacionalmente las grandes cantidades de

productos en proceso y los inventarios parciales. En oportunidades se aplican

incluso costosos sistemas de código de barras para este fin.

Necesidad de efectuar control de calidad especializado en cada etapa del pro-

ceso y mucho más al obtenerse el producto terminado. Otra vez grandes cos-

tos y reprocesos.

Y sin contar los problemas de motivación y salud de los colaboradores.

En este esquema la organización está basada en mando y control, tal como se

puede ver en la película ―Tiempos modernos‖, del genial Charles Chaplin:

El trabajo es simple y sumamente repetitivo.

Si una persona no puede hacer su trabajo, la línea de producción se detiene.

Existe una cadena de mando que realmente usa su poder.

El rol del capataz es de controlar y solucionar los detalles del día a día.

El énfasis está en la producción.

Los incrementos de eficiencia se orientan a la tecnología y no a las personas.

Por supuesto que la película es una caricatura, pero tiene el mérito de ayudar a

comprender globalmente el funcionamiento de la fábrica de la revolución indus-

trial. Entre muchas otras miradas posibles, como la de Anderson y Carter, quie-

nes analizan como la extensión de la especialización ocupacional en la sociedad

moderna se ha vuelto problemática.36

La especialización ha sido uno de los pilares de la revolución industrial y mucho

de la forma en que trabajamos y nos relacionamos tiene ahí su punto de partida.

Por lo tanto, considerando que es bueno profundizar en las raíces de esta visión,

es que citaremos algunos autores clásicos. Muchas personas han realizado gran-

des aportes, por lo tanto, esta presentación es solamente una pincelada que per-

mite conocer algo del pensamiento de estos autores para avanzar en la compren-

sión de los procesos y del mundo en que vivimos. Varios de ellos se anticiparon a

36

En su libro La conducta humana en el medio social, explican (p. 61): ―Como lo demostraron

Darwin y otros científicos posteriores, la utilidad de la especialización depende siempre de las

condiciones ambientales concretas. Cuando estas condiciones cambian, la adaptación altamente

especializada ya no es funcional. Análogamente, si la tecnología reemplaza o invalida una ocupa-

ción especializada, los trabajadores que la desempeñaban ya no son valorados o dejan de ser

necesarios (por ejemplo, los operadores telefónicos locales)‖.


lo que estamos proponiendo hoy y probablemente para el futuro, con sus pro-

puestas futuristas, tal como Julio Verne y, más cercano, Frederick W. Taylor con

su expreso deseo de mayor participación de los trabajadores.

René Descartes

René Descartes (1596-1650) filósofo y matemático francés, fue autor de impor-

tantes libros, como el Discurso del Método, para dirigir bien la razón y buscar

la verdad en las ciencias (1637, en francés), obra capital de gran influencia.

Descartes es reconocido como ejemplo del racionalismo. En su filosofía ve la

naturaleza como si se tratara de un mecanismo, desde los astros al ser humano.

Incluso, sostenía que los animales podrían ser totalmente imitados por autómatas.

Afirmaba que ―las reglas de la naturaleza son las reglas de la mecánica‖. Su libro

El discurso del método es fundamental por dos grandes aportes (y que no agotan

sus contribuciones en otras áreas del saber): la importancia que le asigna a la

razón (cogito, ergo sum: ―pienso, luego existo‖) y el uso exhaustivo del método

de análisis, precursor de la división del trabajo, la que luego Adam Smith obser-

vará en la práctica más de un siglo después.

Comienza su obra con fina ironía (p. 69): ―El buen sentido es la cosa que mejor

repartida está en el mundo, pues todos juzgan que tienen tan buena provisión de

él que aun los más difíciles de contentar en otras materias no suelen apetecer más

del que ya tienen‖. Agrega, ―sólo nuestros pensamientos están enteramente en

nuestro poder, de manera que, después de haber obrado lo mejor que hemos po-

dido, en lo tocante a las cosas exteriores, lo que no logramos es absolutamente

imposible para nosotros‖. Nos dice que la única verdad superior que encontró

después de largas meditaciones fue que «pensamos».

El método, de análisis, que propuso para avanzar en el conocimiento, tiene cuatro

fases:

Toda afirmación debe ser clara, distinta y acompañarse de evidencia. De lo

contrario es falsa.

Todo problema se descompone en tantas partes como sea necesario hasta

llegar a las naturalezas simples —mínima expresión que se advierte por in-

tuición.

Buscar las soluciones, o enunciados, yendo desde lo fácil a lo difícil, a partir

de esas naturalezas simples.

Enumerar y revisar. O evitar los errores producto de descuidos o datos no

confirmados.

La obra de Descartes tiene gran profundidad, porque usa tres técnicas empleadas

en la búsqueda del conocimiento: análisis, deducción e inducción.

¿Qué efectos tuvo el método de Descartes? Muchos, por ejemplo: hay evidencia

de que Isaac Newton, Adam Smith y la mayoría de los precursores de la naciente

100 Juan Bravo C.

era industrial lo aplicaron. En los siguientes tres siglos el método fue aplicado a

casi todo nuestro entorno, comenzando por la organización del trabajo.

Isaac Newton

Sir Isaac Newton (1642-1727) no sólo propuso la teoría de la gravedad y la

dinámica planetaria, también inventó el cálculo,37

expuso los principios de las

trayectorias y una nueva explicación acerca de la luz y el color. En su obra más

importante, Principios matemáticos de la filosofía natural, propone las conoci-

das tres Leyes de la mecánica universal: 1) principio de inercia, 2) proporcionali-

dad entre fuerza ejercida sobre un cuerpo y aceleración resultante y 3) principio

de acción y reacción de fuerzas ejercidas mutuamente entre dos cuerpos.

La base de los aportes de Newton fue la aplicación profunda del análisis, tal co-

mo lo expusiera Descartes. Newton había leído sus obras y es posible que la rela-

ción entre ellos sea más fuerte de lo que creemos.

Tampoco era necesario investigar acerca de sus otras teorías, por ejemplo, en

óptica, porque… se había llegado a la verdad. Lo curioso de todo esto es que se

obviaron incluso las dudas que el propio Newton tenía respecto a sus teorías.38

Adam Smith

Adam Smith (1723-1790) es conocido como uno de los precursores de la eco-

nomía moderna y por su descripción de la división del trabajo. En su libro La

Riqueza de las Naciones, describe en detalle el principio de la división del traba-

jo. Pone como ejemplo una fábrica de alfileres cuya producción llegaba a varias

decenas de miles de unidades al día bajo el esquema especializado. ¿En qué con-

sistía? En que se habían identificado 18 pasos simples para construir un alfiler:

pulir el alambre, cortarlo, sacarle punta, preparar la cabeza, pegarle la cabeza,

etc. La gran innovación era que una persona diferente y especializada realizaba

cada operación y eventualmente dos o tres operaciones (polifuncionalidad).39

37

Prácticamente al mismo tiempo que Leibnitz. 38

Arthur Zajonc lo explica en Atrapando la Luz (pp. 85-86): ―al margen de las objeciones de

algunos científicos, teólogos y artistas aislados, la reacción ante el logro de Newton fue de eufo-

ria. Los científicos y filósofos de la época estaban deslumbrados, y los poetas y artistas contem-

poráneos también sumaban generosas alabanzas, un siglo después lamentarían el desmembra-

miento del mundo en componentes, que impedía ver totalidades… Su teoría se aceptaba acrítica-

mente y sin refinamiento filosófico, como base para la instrucción‖. 39

Él mismo dice acerca de la división del trabajo (pp. 7 y 8): ―El progreso más importante en las

facultades productivas del trabajo, y gran parte de la aptitud, destreza y sensatez con que éste se

aplica o dirige, por doquier, parecen ser consecuencia de la división del trabajo. Los efectos de la

división del trabajo en los negocios generales de la sociedad se entenderán más fácilmente consi-

derando la manera como opera en algunas de las manufacturas‖,


Henri Fayol y Frederick Winslow Taylor

Las contribuciones de Henri Fayol y Frederick Winslow Taylor, podrían resumir-

se en sus aportes a la mejor organización de la gerencia y a la optimización de

los métodos de trabajo de los obreros, respectivamente… de ahí el origen del

término organización y métodos…

Ambos recibieron grandes honores en vida y se formaron escuelas de pensamien-

to basadas en sus propuestas, el Fayolismo y el Taylorismo, respectivamente.

Estas escuelas fueron antagónicas por décadas, pero a la muerte de ambos pensa-

dores se fusionaron en un solo gran movimiento, en cumplimiento de la última

voluntad de Fayol (Taylor había fallecido algunos años antes).

Henri Fayol (1841-1925), pertenecía a la aristocracia europea y gozaba de un

gran y merecido prestigio. Llegó a ser presidente de una importante corporación

minera y en sus viajes por Europa era recibido y escuchado por los ministros de

la época.

En su Administración industrial y general, aparecida en 1916, expone su ―doc-

trina administrativa‖. Dice Fayol que en las empresas existen seis grupos de ope-

raciones: técnicas, comerciales, financieras, seguridad, contabilidad y administra-

tivas. La función administrativa consta de cinco elementos de administración:

prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Como complemento de los

elementos de administración, Fayol identifica 14 principios administrativos: di-

visión del trabajo, autoridad, disciplina, unidad de mando, unidad de dirección,

subordinación del interés particular al interés general, remuneración equitativa

del personal, centralización, jerarquía, orden, equidad, estabilidad del personal,

iniciativa y unión del personal.

La mayor parte de estos principios fueron tomados de la organización más efecti-

va que existía hacia fines del siglo XIX: el ejército prusiano.

Los aportes de Fayol son realmente importantes: ayudó a que el trabajador fuera

mejor considerado, propuso una estructura de organización que se mantiene casi

intacta hasta hoy, ayudó a que existiera una legislación que aceptara a las organi-

zaciones, lo que tal vez sea otra razón de su actual proliferación.

También fue el mayor impulsor de las escuelas de administración, entre otras

grandes contribuciones.

Frederick Winslow Taylor (1856 -1915) realizó aportes tan relevantes a la pro-

ductividad, a la responsabilidad social, a la ingeniería industrial, a la ergonomía

y a otros importantes aspectos de la gestión, que se destina a su obra el capítulo

cuarto de este libro.

102 Juan Bravo C.

3.3. Simplificar el proceso y potenciar a las personas

Si el criterio anterior era ―tareas fragmentadas para obreros no calificados‖, hoy

el nuevo criterio sería: ―procesos simples realizados por personas bien prepara-

das‖. Simplificar un proceso consiste en pasar desde el trabajo especializado

hacia la integralidad, dando más poder y educando a los trabajadores, hasta reali-

zar procesos completos.

Existen variadas experiencias acerca de esta realidad:

Negocios de venta a público donde una persona atiende integralmente.

Servicios públicos donde la atención es rápida y expedita con un profesional

que atiende y realiza todo el proceso.

Una experiencia interesante de integralidad en el Servicio al Cliente se puede

apreciar en la Asociación Chilena de Seguridad (ACHS), Cuarta Región en Chi-

le, donde han impulsado lo que ellos llaman ―Plataforma Comercial‖. Consiste

en ofrecer a todo funcionario la oportunidad de incorporarse voluntariamente

como ―Ejecutivo de la Plataforma Comercial‖, destinando tiempo para labores

directas de servicio al cliente.

Se trata de media hora al día, tiempo que permite no descuidar las tareas habitua-

les. Los ejecutivos de la plataforma comercial son personas de variadas proce-

dencias y niveles jerárquicos: enfermeras, jefes de oficinas de ciudades más pe-

queñas que dependen de La Serena, administrativos y paramédicos. La motiva-

ción es trabajar por la empresa en una realidad cada vez más competitiva. Ellos

reciben capacitación y se comprometen a realizar algunas gestiones comerciales

y de marketing, tales como: llamar a clientes para conocer sus necesidades, pro-

porcionar alguna información o dar a conocer un nuevo servicio. Los resultados

económicos son alentadores, porque ésta y otras iniciativas han mejorado nota-

blemente la posición de esa unidad. Cabe destacar que se trata de una experiencia

respaldada por la dirección de la institución.

Otro caso, una empresa constructora hizo una obra en dos etapas, en la primera

fueron cuatro edificios y otros cuatro en la segunda. Los primeros cuatro demora-

ron dos y medio meses en construirlos, los cuatro siguientes, solamente un mes y

con menos personal… ¿Qué hicieron? Simplificar el proceso y potenciar a las

personas. Entre otras innovaciones, crearon un esquema de trabajo en equipo al

cual en forma natural se les comenzó a llamar cuadrillas acolleradas. Son equi-

pos integrales que se encargan de su labor operativa y, además, de la limpieza, de

los andamios y de todas las labores adyacentes. Se estableció un sistema de pre-

miación a las cuadrillas y un sistema de incentivos, el espíritu era que todos ga-

naran. El control de costos fue diario y los números finales en azul.40

40

Empresa constructora Tecsa, obra CauCau. Se agradece el aporte del ingeniero administrador

Cristian Riquelme.


3.4. Integralidad en la organización del trabajo

Ahora, en lugar que los operarios sean parte de un engranaje que no comprenden,

cada uno de ellos va a producir zapatos o muebles de principio a fin, va a sentirle

el gusto a lo que hace, tendrá motivación para responsabilizarse por el resultado

de su labor y le va a poder mostrar a sus hijos los productos que él hizo.

Esto incide de sobremanera en la forma de organización del trabajo, porque ahora

las personas toman decisiones en sus respectivos ámbitos, lo cual genera como

consecuencia un aplanamiento de las estructuras.

Hemos hablado de armonía entre especialización e integralidad, lo cual significa

que podría haber alguna forma de modelo intermedio, con operarios responsabi-

lizándose por parte del producto o, mejor aún, con personas que tienen la respon-

sabilidad completa y subcontratan algunos servicios cuando es necesario.

Cuando no es posible alterar la estructura especializada del proceso, entonces una

persona puede coordinarlo completo y ofrecer una sola cara al cliente. Es lo que

hacen algunas empresas que venden tecnología, donde un gerente se encarga de

coordinar las múltiples actividades internas que significa vender una solución

tecnológica (presentación del producto, propuesta personalizada, importaciones,

desarrollo local, instalación, soporte, etc.). En la figura 3-2 se aprecia la aplica-

ción de la integralidad en forma individual. La realización de todo el proceso está

confiada a una sola persona, bien capacitada, quien realiza todas las actividades

del proceso, tal como un vendedor integral que atiende, cobra y entrega.

Operario Integral

Insumos Productos

Figura 3-2. Una persona realiza todo el proceso

Asociado a la integralidad en equipos de trabajo se utiliza el término diferencia-

ción, para indicar roles que asumen los integrantes del equipo, sin que llegue a

ser considerado especialización, porque esos roles cambian en el tiempo.41

En la figura 3-3 se aprecia la aplicación de la integralidad en forma colectiva,

como en el caso de los automóviles Fórmula Uno, donde un equipo organizado

41

Anderson y Carter explican en su libro ya citado (pp. 59-60): ―Los términos diferenciación y

especialización son similares pero no idénticos. La diferenciación alude a la división de funcio-

nes, es decir, a la asignación de funciones a ciertas partes y no a otras. La especialización agrega

estipulación adicional de que una parte desempeñe solamente, o predominantemente, una función

determinada… La diferenciación puede ser reversible; un sistema puede reordenar sus estructuras

para que funcionen más satisfactoriamente, como en el caso de los tardíos esfuerzos de la indus-

tria automotriz estadounidense por modificar la línea de montaje‖.

104 Juan Bravo C.

de mecánicos realiza una atención integral al automóvil en cuestión de segundos.

Un esquema similar emplea Volvo en Suecia. En lugar de línea de producción, el

vehículo está fijo en el centro de un galpón y un equipo bien coordinado de

técnicos lo arma con piezas prearmadas. Todo el proceso está confiado a un

equipo de trabajo. Veremos otros casos.

Equipo con Personas Integrales

ProductosInsumos

Figura 3-3. Un equipo realiza todo el proceso

Integralidad en la educación

Algo que se está discutiendo y aplicando cada vez con mayor profundidad es la

incorporación de la integralidad en las universidades, por ejemplo, en la forma de

una amplia formación básica común que puede llegar a ser el 70% de la carrera.

Un caso reciente es en la Universidad Adolfo Ibáñez, Chile, de amplia repercu-

sión por su prestigio nacional e internacional, donde justamente ya están aplican-

do este concepto en sus carreras. Y lo hacen con conocimiento de lo que está

sucediendo en el mundo. Por ejemplo, invitaron al Dr. Henry Rosovky,42

quien

señala (2001, p. E2): ―A los alumnos egresados de instituciones de educación

general (como los liberal arts colleges en los Estados Unidos) les va mucho me-

jor que a los alumnos egresados de instituciones vocacionales. El sistema es muy

diferente en, por ejemplo, la mayoría de las universidades latinoamericanas por-

que uno va a la universidad para especializarse. También es cierto en la mayoría

de las universidades europeas. Pero se puede especializar y además introducir un

componente significativo de educación general‖.

Otro aporte interesante lo realiza el Dr. Reuven Feuerstein, considerado uno de

los más influyentes pensadores en educación, quien recomienda que los profeso-

res enseñen diferentes materias en la enseñanza media —matemáticas, física,

castellano y otras— para que aprecien la facilidad de la transferencia, o media-

ción, y perciban que el conocimiento es uno solo, saliéndose de la absurda espe-

cialización que todavía perdura en los colegios (y que viene de los tiempos de la

era industrial).

42

El doctor Henry Rosovky fue copresidente del comité auspiciado por la Unesco y el Banco

Mundial destinado a trabajar en la educación superior, como medio para promover el desarrollo

de los países ―en desarrollo‖. También fue Decano de la Facultad de Ciencias y Artes de Harvard

University, donde trabajó en la flexibilización de los programas de estudio y la creación de carre-

ras interdisciplinarias.


Vendedor integral

En Chile, grandes tiendas y cada vez más cantidad de comercio al detalle, adop-

tan la modalidad de vendedor integral, como en los tiempos ―artesanales‖, pero

esta vez en el contexto de una organización, con amplios recursos y tecnología.

Es decir, el proceso ―venta al detalle‖, típico de la era industrial, con cuatro acti-

vidades especializadas: vender, cobrar, empacar y entregar, realizadas por perso-

nas dedicadas en la práctica a sólo una de ellas, ahora se simplifica hasta un pun-

to que tiene solamente una actividad: venta integral. Por eso se dice que el proce-

so cambia de complejo a simple. Asimismo, el trabajo de las personas pasa de

simple a complejo.

En el caso de las grandes tiendas, un aspecto poco comentado es la incorporación

voluntaria del cliente en el proceso de venta integral, normalmente él mismo

ayuda a llevar los productos hasta la caja y coopera en empacar, probando una

vez más que la colaboración es innata en nosotros.

Como resultado, la modalidad ―vendedor integral‖ proporciona aumentos en el

nivel de satisfacción de empleados y clientes, incrementa la eficiencia y efectivi-

dad del proceso y disminuye los costos. También combina los factores del mode-

lo integral del cambio. Por ejemplo, en una de las implementaciones se hicieron

las siguientes observaciones:

Estrategia: se armonizó la introducción del vendedor integral con la misión y

en general con la estrategia de la organización.

Personas: se hizo sensibilización, anticipación, participación, capacitación y

en general una buena preparación para el cambio, no se despidió personas por

este motivo y se las reubicó cuando fue necesario.

Procesos: el flujo cambió desde especialización a integralidad.

Estructura: se eliminaron dos niveles de supervisión: el supervisor funcional

y los coordinadores de actividades. Se crearon nuevos puestos de apoyo a los

vendedores integrales.

Tecnología: se crearon cajas especiales para atender a varios vendedores,

rompiéndose el paradigma de una sola caja. Ahora existe un terminal de pago

con varios ―cajones‖. Uno de ellos se abre cuando un vendedor introduce su

tarjeta de identificación.

Equipo de técnicos de servicio al cliente

También vemos el concepto de integralidad en el caso de una mesa de ayuda en

instalaciones con varios cientos o miles de usuarios con equipos computacionales

a quienes atender. La estructura típica del proceso incluye recepcionistas que

reciben las llamadas y desde ahí se escala en la atención técnica cada vez más

especializada según el tipo de falla. Típicamente existen varios niveles de espe-

cialistas, esquema que presenta algunas dificultades. Por ejemplo, en un banco,

106 Juan Bravo C.

un técnico de conocimiento general y bien preparado en servicio al cliente realizó

una excelente atención, sin embargo, para completarse requería la visita de un

técnico especializado, quien realizó la atención sin escuchar al cliente y ni siquie-

ra saludar. ¿El resultado?… Toda la acción fue mal evaluada.

En el rediseño, se cambió esa estructura de especialización por solamente dos

niveles: el primero es un equipo de técnicos altamente capacitados que recibe las

llamadas y soluciona sobre el 80% de los casos directamente por teléfono. Cabe

destacar que si el técnico que recibe la llamada no puede solucionar el problema

por teléfono, él mismo realiza la atención en terreno, ahorrándose tiempos de

traspaso de información y errores de comunicación, al mismo tiempo que se agi-

liza la atención y se mejora la calidad del servicio. El segundo nivel es para te-

mas altamente especializados que se trabajan con profesionales de dedicación

parcial a quienes los técnicos de primer nivel solicitan ayuda.

Venta por mayor en una fábrica de alimentos

En este caso la estructura anterior era típica de una empresa de producción que

vende al por mayor mediante rutas de vendedores y donde luego hay despacho y

cobranza, además de amplia cantidad de trabajo administrativo.

Aquí se estableció un sistema de ventas, donde el vendedor toma el pedido y es

responsable del crédito (excepto en pocos casos donde se responsabiliza la ge-

rencia), el despachador entrega, factura y cobra (en el mismo viaje en que entrega

el pedido). También:

Se eliminaron tareas administrativas y aumentó el número de vendedores.

Se capacitó a todos los involucrados.

Se modificó la estructura organizacional.

Se automatizó el cálculo de comisiones, la definición de la ruta diaria de los

vendedores y de las camionetas de reparto.

Se proporcionó a los vendedores un formulario preimpreso de toma de pedi-

dos, con los códigos y nombres de productos (en una hoja).

Se diseñó un esquema de facturación en parte automático y en parte manual.

Se comenzaron a emitir en el computador facturas prellenas con la informa-

ción del cliente, de esta forma, el despachador sólo necesitó completar algu-

nos datos (peso exacto de productos, devoluciones, etc.). Así aumentó nota-

blemente la rapidez y disminuyeron los errores.

Se dejó libertad en el precio de venta dentro de un cierto rango.

Costo de la solución: aproximadamente US$ 9.000. Resultados: la venta se du-

plicó y actualmente la fábrica es líder en tecnología y calidad, cuenta con una

planta modelo y maquinarias de última generación, ya no existen obreros en pro-

ducción, sino técnicos bien preparados e integrales. Las ventas anuales superan

los US$ 10 millones y los vendedores trabajan con terminales portátiles.


3.5. El contexto del cambio para aplicar integralidad

Las nuevas propuestas deben situarse en el contexto del cambio que se está pro-

duciendo en la forma de relacionarnos en la economía mundial. Hoy el mercado

exige personalización de los productos, calidad y servicio. Ahora se impone co-

laboración, trabajo de equipo, alinear objetivos entre la organización y sus inte-

grantes y establecer objetivos, más que definir cargos, entre otras innovaciones.

En todo caso, la recomendación de fondo es prudencia y armonía entre lo tradi-

cional y lo nuevo.

Nos encontramos en un punto de inflexión, comenzando a guiarnos por nuevos

senderos que nos señalan actuales pensadores de la administración. Solamente

como una pequeña muestra, se incluyen citas de algunos de ellos relevantes al

objetivo del texto.

Peter Drucker

Peter Drucker —en un seminario dictado en Chile a la edad de 86 años— aconse-

ja aumentar la productividad personal, señala la importancia de concentrarse en

lo que uno hace y tener metas ¡Qué cosas haré! y más importante, ¡Qué cosas

dejaré de hacer! Señala que la diversificación ha dado paso a la focalización en

un nicho de mercado donde la organización pueda ser líder mundial. Agrega con

énfasis que una estrategia competitiva no se puede sustentar en bajos salarios,

porque los negocios basados en uso intensivo de mano de obra están siendo re-

emplazados por alternativas basadas en la información y el conocimiento.

Hoy día la atención tiene que estar puesta en los nuevos grupos mayoritarios: los

trabajadores del conocimiento y destaca la importancia del aprendizaje en la

organización.43

También promueve una contabilidad de costos basada en la acti-

vidad, para obtener los costos reales del proceso: desde elaboración hasta super-

visión, administración y marketing. Se rompe así con la estructura tradicional de

costos fijos y directos. Una de sus frases más reiteradas es: las empresas son pa-

gadas para crear riquezas, no para controlar costos.

Drucker hace notar que los trabajadores del conocimiento son voluntarios, ellos

tienen mucha movilidad y lo que más esperan, aparte de la renta, es... mayores

conocimientos.

43

En La sociedad postcapitalista Drucker señala (p. 166): ―En la sociedad del saber la gente

tiene que aprender cómo aprender. Es más, puede que en la sociedad del saber las materias im-

porten menos que la capacidad del estudiante para continuar aprendiendo y su motivación para

hacerlo. La sociedad postcapitalista exige estudiar de por vida‖. En Administración y futuro agre-

ga (p. 33): ―Nuestros hitos deben ser los indicadores de productividad e innovación. Si obtene-

mos ganancias al costo de disminuir la productividad o detener las innovaciones, ésas no son

ganancias. Estamos destruyendo el capital‖.

108 Juan Bravo C.

Michael Hammer

La gran contribución de Michael Hammer en relación a los procesos es llamar

nuestra atención en la línea de cambiar la especialización por generalización, o

integralidad, es decir, un proceso completo ¿puede ser realizado por una sola

persona?, sino ¿por un equipo? Hammer es conocido en todo el mundo como el

padre de la reingeniería desde la publicación de su artículo: Reengineering the

Corporation: A Manifesto for Business Revolution. Fue nominado por Business

Week como uno de los cuatro pensadores más prominentes de la administración.

Su aporte central a la ciencia de la administración es el concepto de procesos y

dentro de ella, la generalización del trabajo.

Su definición de reingeniería:44

―Repensar los fundamentos y efectuar un redise-

ño radical de los procesos del negocio para obtener mejoras dramáticas en as-

pectos clave del rendimiento (costo, calidad, capital, servicio, rapidez)‖. Explica

que las tres claves de esta definición son: radical, porque es necesario hacer las

cosas según otras reglas; procesos, en el sentido de volver a unir las piezas que la

superespecialización había separado; y dramáticas, en el sentido de que correr el

riesgo del cambio vale la pena si un gran beneficio lo justifica. Junto con evitar

las tareas que no agregan valor y volver a unir los procesos.

El notable aprendizaje que Hammer tuvo con su concepto de reingeniería lo

plasmó en una nueva obra La Agenda (2006).

Tom Peters

Destaca Peters el increíble y vertiginoso cambio a nuestro alrededor. Señala que

la tecnología de información produce grandes transformaciones. Internet introdu-

ce radicalmente una nueva forma de comunicación. No sabemos hacia dónde

vamos. Quizás —aclara— sólo lo sepan los niños. Advierte que a futuro las pa-

labras más importantes serían ―destruir y desaprender‖, para ello utiliza como

ejemplo a las empresas de Silicon Valley, donde la falla y la destrucción45

es el

―caldo de cultivo‖ para las radicales innovaciones que de ahí han salido.

44

En su libro Reingeniería, Hammer junto con su coautor James Champy, dicen (pp. 2-6): ―En la

esencia de la reingeniería de negocios está la idea del pensamiento discontinuo: la identificación

y el abandono de reglas anticuadas… Descubrimos que muchas tareas que realizaban los emplea-

dos no tenían nada que ver con satisfacer las necesidades de los clientes… Hoy las compañías

están pagando más por el pegamento que por el trabajo real, lo cual es una receta para crear difi-

cultades. En la reingeniería paramos de cabeza al modelo industrial. Decimos que para hacer

frente a las demandas contemporáneas de calidad, servicio, flexibilidad y bajo costo, los procesos

deben ser sencillos… Y cambian variados aspectos: varios oficios se combinan en uno; los traba-

jadores toman decisiones, los pasos del proceso se ejecutan en forma natural, los procesos tienen

múltiples versiones, se reducen los controles, etc.‖. 45

La ―destrucción creativa‖ es también central en la propuesta de Peter Senge, Peter Drucker y

muchos otros pensadores contemporáneos. Se trata de proponer nuevas formas radicalmente

diferentes de hacer las cosas e implementarlas en armonía con las formas antiguas que están mu-


Explica que hay que dar autonomía a las personas. Por ejemplo en el Hotel Ritz,

cualquiera de los empleados tiene derecho a gastar hasta US$ 2.000 para solu-

cionar problemas de algún pasajero.46

Enfatiza en sus cursos que la vida laboral

se parezca cada vez más a la vida real, con toda su complejidad.

3.6. Integralidad, diferenciación y polifuncionalidad

Aclararemos que integralidad y polifuncionalidad son dos conceptos relaciona-

dos pero diferentes. Integralidad es el término que se aplica donde todo el proce-

so lo realiza una persona ―integral‖ o un equipo ―integral‖. Aquí cambió la es-

tructura del proceso. En este caso teóricamente todos saben hacer de todo. Es

―teórico‖ porque en la práctica se da cierto nivel de diferenciación, es decir, hay

alguna orientación, pero no una única especialidad con rígida división del traba-

jo. De hecho, la integralidad en un equipo significa que hay rotación en las dife-

rentes actividades.

Polifuncional es aquella persona que en un proceso tradicional, tipo cadena de

montaje, realiza dos, tres o más actividades. La clave está en que igual se man-

tiene la estructura especializada del proceso. Por ejemplo, cuando en una venta al

detalle el despachador también puede vender o trabajar en la caja, realiza varias

funciones pero el proceso sigue estando basado en la división del trabajo.

3.7. Especialización e integralidad en el trabajo profesional

Desde un punto de vista personal, todos deberíamos cultivar alguna especializa-

ción al mismo tiempo que desarrollamos la integralidad, esto permite mantener la

armonía con el entorno, nos prepara para realizar nosotros mismos las tareas

económicamente más convenientes en tiempo y facilita la comunicación con el

especialista.

Si deseamos aumentar la productividad, por cada paso que damos hacia mayor

especialización debemos dar un paso equivalente en integralidad. De otra forma,

el efecto del incremento en especialización se ve neutralizado por la necesidad de

riendo. Es similar a la idea de las ―estructuras disipativas‖ del Premio Nobel de Química Ilya

Prigogine, donde nuevas estructuras surgen de la anterior, mucho mejor adaptadas al medio. 46

En su libro En busca del ¡UAUU! dice: (p. 127): ―Su empresa se está tambaleando. Los estu-

dios de mercado para un futuro producto demuestran que el 40 por ciento de los encuestados

sienten «franco rechazo» por éste. Y que sólo el 10 por ciento «se enamora» de ese producto. ¿Ha

llegado el momento de salvar lo que queda por salvar y abandonar todo? Eso es lo que nueve de

cada diez compañías resolvería como sensato… y haría. Pero haciéndole caso a la enfática insis-

tencia de su director de diseño, Renault decidió ignorar el 40 por ciento negativo y orientarse

hacia el diez por ciento que adoraba el nuevo producto. De la noche a la mañana, el rechazado

Twingo de la empresa automotriz, se convirtió en el segundo en ventas en el mercado automotriz

francés‖.

110 Juan Bravo C.

un mayor nivel de interacción o por el tiempo destinado a una comunicación de

mayor profundidad. Por ejemplo, en casa, nuestros conocimientos de electrici-

dad, plomería, albañilería y mecánica debieran llegar a un punto donde ―hacer

uno mismo la tarea‖ cueste menos tiempo que el que emplearía en interactuar

con el especialista (llamarlo, explicar, revisar, pagar, etc.). En otras palabras,

debiéramos ser capaces de arreglar un enchufe, cambiar la goma de una llave,

atornillar aquella tabla suelta o cambiar una rueda. Sin embargo, para la amplia-

ción de la casa o la reparación del motor del auto, probablemente sea más conve-

niente llamar al especialista y entender lo básico para interactuar con él.

Otro ejemplo, si su especialidad es finanzas, entonces sus conocimientos de in-

formática, contabilidad, costos, ventas y otras materias del entorno debieran per-

mitirle resolver algún nivel de problemas y comunicarse bien con los especialis-

tas. ¿Cuánto tiempo destinar al estudio de estos temas adyacentes y complemen-

tarios? ¡El mismo que debiera dedicar a su especialidad! Si emplea 100 horas al

año de capacitación en finanzas, también debiera destinar 100 horas a la suma de

las materias relacionadas.

¿Podemos tener más de una especialidad? Por supuesto que sí, e incluso pode-

mos ser especialistas en generalización, es decir, dedicados totalmente a la inte-

gralidad, como lo fue Leonardo da Vinci.

Aplicando este principio a los procesos, se puede dejar de lado la estructura de

división del trabajo y avanzar hacia las labores de equipo, donde cada integrante

asume una cuota de liderazgo en la medida que sus conocimientos se hacen nece-

sarios para el cumplimiento del objetivo. Una buena metáfora es: el liderazgo

que asume el jugador de fútbol cuando tiene la pelota…

Otra forma de ver la armonía entre especialización y generalización es el avance

hacia la productividad, como resultado del avance armónico de ambos factores.

Aquí hay un amplio efecto sinérgico, porque nuestra especialidad luce más en la

medida que nos comunicamos mejor gracias a la generalización o integralidad.

En la figura 3-4 se observa que la máxima productividad, donde nos ganamos la

estrella, se obtiene de multiplicar el máximo de 10 en especialización con el

máximo de 10 en generalización. Es una utopía, cierto, pero también una direc-

ción hacia donde acercarnos. Algunos ejemplos: un especialista poco comunica-

tivo (nota 1 en la horizontal) podría tener su productividad en 9 (9 x 1), otro

podría ser una persona más integral con lo cual su productividad podría ser de 81

(9 x 9).47

47

En su libro ya citado, Johansson, McHugh, Pendlebury y Wheeler señalan (pp. 42-43): ―Es

axiomático que las personas son el mayor activo de una empresa. Sin embargo con suma frecuen-

cia esta noción es puramente retórica. Las compañías que buscan crear nuevos paradigmas, para

desfuncionalizar y buscar un trabajo totalmente impulsado por los procesos y para buscar y llevar

a cabo puntos de innovación radical, necesitan estar seguras de sacar el máximo provecho de su


10 Generalización o

comunicación interpersonal

0

0

100% de potencialidad

(máxima productividad)

Especialización

o conocimiento técnico

10

Figura 3-4. La productividad es resultado de especialización por generalización

3.8. Pensar en integralidades… envasadas

Pensar en integralidades no significa que dejamos de lado las personas o la es-

tructura, sino que aplicamos la visión de procesos, es decir, vemos el ciclo com-

pleto de las cosas, como podría ser un proceso productivo o un servicio de aten-

ción al cliente. Y vamos más allá, porque debemos ver el proceso inserto en un

medio donde quizá ya existe una solución general o tal vez nosotros podamos

aportar a ella, de hecho, en mercados maduros los procesos tienden a parecerse

entre empresas. Es una especie de commodity de procesos.

Hoy se habla de ―activos de procesos‖ o ―inteligencia envasada‖. La misma idea

está considerada en las normas internacionales de calidad: ISO 9000 y CMM. Es a

lo que se refiere el Dr. Pankaj Jalote, cuando explica que CMM tiene su foco en

procesos, los cuales permiten:

Encapsular las experiencias pasadas.

Aprender de las experiencias pasadas, esencial para el mejoramiento.

Reusar los activos de conocimiento encapsulado (procesos), importante para

mejorar la productividad (y evitar errores).

Explica que la definición de procesos es un proceso continuo de aprendizaje y

recomienda mantenerlos simples.

También el Dr. Oscar Barros, profesor de la Universidad de Chile y conocido

autor en tecnología de información, hace énfasis en el ―rediseño de procesos de

negocios mediante el uso de patrones‖.

recurso humano. El desarrollo del capital humano dentro de compañías orientadas hacia puntos

de innovación radical debe ir más allá de la simple producción de empleados ―facultados‖ a desa-

rrollo de empleados verdaderamente ―renovados‖, que sean capaces de pasar de un equipo de

desarrollo de procesos a otro…‖

112 Juan Bravo C.

Es una forma de trabajo similar a la orientación a objetos,48

del ámbito de la in-

formática, en la cual se desarrolla un mercado de componentes, de tal forma que

una aplicación, o sistema computacional, pueda ser armado como se hace con los

equipos electrónicos.

La idea es avanzar a disponer de ―inteligencia envasada‖, porque quienes prepa-

ran el proceso encapsulado saben mucho sobre el tema.

De todas formas, un mínimo de prudencia dice que las ―soluciones envasadas‖

deben estar bien evaluadas antes de aplicarse, para no caer en la ―trampa de la

inteligencia‖, es decir, creer que si algo funcionó en otro tiempo y lugar también

funcionará ahora y aquí.

48

En la orientación a objetos se busca armar un conjunto indisoluble de datos y procedimientos

en pequeños componentes que a su vez se agrupan en otros mayores. En Japón, más avanzados en

el tema, arman y venden ―objetos‖ o ―procesos‖ completos destinados a la administración. Por

ejemplo, un sistema completo de adquisiciones, con manuales, programas computacionales, pro-

cedimientos administrativos, formularios manuales, etc. Naturalmente, con la posibilidad de ser

adaptado a cada situación particular.


Segunda Parte:

Visión sistémica aplicada a

la gestión de procesos

El concepto sistema pasó a dominar las ciencias y, en

especial, la administración. Si se habla de astronomía, se

piensa en el sistema solar; si el tema es fisiología, se piensa

en el sistema nervioso, en el sistema circulatorio, en el

sistema digestivo. La sociología habla de sistema social; la

economía, de sistemas monetarios; la física, de sistemas

atómicos, y así sucesivamente. En la actualidad, el enfoque

sistémico es tan común en administración que no se nos

ocurre pensar que estamos utilizándolo en todo momento.

Idalberto Chiavenato, en

Introducción a la teoría general de la administración (p. 769).

114 Juan Bravo C.


Capítulo 4. Desde la administración científica de

F. W. Taylor

El hecho de que no se reconozca el mérito de Taylor es una

cuestión menor; no obstante, lo que sí es una cuestión

importante es que muy poca gente se dé cuenta de que fue la

aplicación del saber al trabajo lo que creó a los países

desarrollados al poner en marcha la explosión productiva de

los últimos 100 años.

Peter Drucker en La sociedad poscapitalista (p. 38).

El objetivo de este capítulo es situar la gestión de procesos en su contexto histó-

rico, tomando como referencia principal a Frederick Winslow Taylor, quien

aplicó una forma sistematizada para hacer más eficiente el trabajo manual y

ayudó a lograr importantes aumentos en la productividad, al mismo tiempo que

se ocupó de la calidad de vida de los obreros y del Bien Común.

Es sorprendente lo desconocido que es el mensaje de Taylor, de hecho, se le con-

funde con Adam Smith en la división del trabajo y se le imputan los males de la

industrialización.

Un comentario personal: para conocerle mejor, escribí el libro Taylor revisitado,

la productividad es la clave. Lo que gané fue gran cantidad de motivación al des-

cubrir a una persona extraordinaria en todo el sentido positivo de la palabra —los

países ricos de deben la condición de tales, dice Peter Drucker— valiente y de

gran corazón.

Veremos:

1. Alcance de la obra de Frederick W. Taylor

2. La administración científica

3. Fundamentos de la administración científica

4. El contexto, la revolución industrial

5. Propuestas para hoy

4.1. Alcance de la obra de Frederick W. Taylor

F. W. Taylor (1856-1915) fue precursor del entrenamiento o capacitación. Tra-

bajó en lo que hoy llamaríamos desarrollo de competencias, buscó evitar el de-

rroche de materiales (control de pérdidas sería llamado hoy) y se le reconoce co-

mo uno de los precursores de la ingeniería industrial y de la ergonomía. Su admi-

nistración científica es una herramienta de cambio mayor en las tareas comen-

zando por el cambio cultural, rediseño decimos en esta época.

116 Juan Bravo C.

Fue amigo de los obreros, con un trato personalizado y cuidando sus condiciones

de vida: descansos, jornadas de trabajo más cortas, factibles y tareas adecuadas a

la capacidad de la persona. Siempre buscó la armonía entre patrones y obreros,

compartiendo los beneficios de la mayor productividad, entre ellos y con la co-

munidad, claramente es también precursor de la responsabilidad social.

Estableció el sistema de las jefaturas funcionales en lugar de unidad de mando y

planteó su fundamental principio de administración por excepción, es decir, so-

lamente se actúa cuando alguna parte de la tarea se sale de los estándares.

¿Por qué es tan actual el mensaje de Taylor? Porque no se puede hablar en pasa-

do de la revolución industrial cuando en Chile y en el resto de los países de Lati-

noamérica existe un proceso dual, hacia la economía de la era de las máquinas y

al mismo tiempo, hacia la economía de la era de los sistemas.

Por un lado, las millones de pequeñas y medianas empresas de Latinoamérica

obtendrían grandes beneficios de la aplicación de las contribuciones de Taylor.

Sería suficiente con hacer leves adaptaciones a sus propuestas para ganar la pro-

ductividad de la era de las máquinas, a la cual muchas pequeñas organizaciones

recién se asoman. Es como aprender a trabajar profesionalmente, la consecuencia

es mayor empleo y bienestar general, porque se logra crear riqueza.

Por otro lado, empresas de todo tamaño están experimentando grandes cambios

que más bien las llevan hacia una nueva era, la de los sistemas, con desafíos que

alcanzan a los servicios y al trabajo profesional, donde se requiere con urgencia

una nueva revolución de la productividad. A la distancia, Taylor dejó algunas

luces acerca de esto y es posible que su propio testimonio de virtudes sea uno de

los caminos: perseverancia, comportamiento ético, capacidad de trabajo, fortale-

za moral, valentía, acuciosidad y muchas otras.49

Además de sus colaboradores Barth y Gantt, los principios de la administración

científica de F. W. Taylor continuaron siendo difundidos por Frank y Lillian Gil-

breth, Charles Bedaux,50

Rowan, Sanford E. Thompson, Harrington Emerson51

y

49

Hitz y Casson agregan (pp. 5-6): ―El mensaje de Taylor es tan profundo, vigoroso, viril y va-

liente, que el tiempo no puede dañarlo. Es una de las grandes obras imperecederas… Laborando

estrechamente con los obreros, se dio cuenta de su miserable vida y del injusto trato social que

recibían. Ya retirado del trabajo práctico, escribió a este respecto: «Es horrible vivir con los obre-

ros, ver en sus ojos todo el día la hostilidad y sentir que cada uno es un enemigo. Estaba resuelto

a abandonar el trabajo industrial y emprender otra carrera. O hallar yo mismo el remedio para

esta insoportable condición»… Ciertamente Frederick Winslow Taylor halló el remedio. Median-

te su bien intencionada severidad y exigencia logró que los obreros trabajaran con él y depusieran

su hostilidad‖. 50

Charles Bedaux, nacido en Francia en 1886, se estableció en Estados Unidos y en 1916 creó su

propia compañía en Cleveland, USA, mundialmente conocida por su dedicación al manejo del

tiempo. El logo que utiliza es… un reloj de arena. 51

Harrington Emerson aportó en la organización del staff en las empresas.


F. A. Halsey, entre otros. Un dato importante es que la administración científica

traspasó las fronteras de Estados Unidos y fue aplicada en Inglaterra, Francia,

Alemania, Rusia y luego en la Unión Soviética.

Con el tiempo se sumaron otros investigadores que complementaron la obra de

Taylor, tal como Elton Mayo, un profesor australiano contratado por la universi-

dad de Pennsylvania y destinado a un proyecto de investigación en una empresa

textil de la zona. Su trabajo en esa compañía se orientó a las relaciones humanas

y demostró que las consideraciones comunitarias, de pertenencia y participación

tenían su rol en la productividad. Su visión de la empresa fue la de una pequeña

sociedad, tal como había visto en sus estudios de comunidades autóctonas de

Australia algunos años antes. Luego de esta experiencia, Mayo se incorporó a la

Universidad de Harvard y participó en un estudio similar en la planta de la Wes-

tern Electric Company en Hawthorne, Illinois. Este estudio es uno de los más

famosos en el campo de las relaciones humanas en la empresa, conocido como el

efecto Hawthorne, el cual habría demostrado la correlación entre productividad y

participación.52

Lo importante de estas perspectivas es que se abandona el enfoque dicotómico

que obliga a elegir entre opciones excluyentes. Desde la visión sistémica, lo que

se plantea es complementariedad con los seguidores, Taylor aporta en métodos y

se logra mucho beneficio al agregar la visión de relaciones humanas de Mayo y

otros investigadores.

Quizás ninguno de sus continuadores imaginó el enorme impacto que la adminis-

tración científica tendría sobre la productividad con el paso del tiempo. El mismo

Taylor murió un poco descorazonado producto de la fuerte oposición.

Breve reseña de su persona

Desde una perspectiva más cercana a la filosofía, Taylor desafió una creencia

profundamente arraigada en su época —en realidad, todavía—, el aprendizaje

por experiencia. En la misma línea de René Descartes, propone la racionalidad

del método científico, aunque sin llegar a la pureza de la reflexión de Descartes

porque también Taylor era un experimentador nato.53

A fines del siglo XIX y principios del siglo XX existía en Estados Unidos un fuer-

te movimiento hacia el mayor rendimiento y la eficiencia, por eso es que Taylor

comienza su principal obra, Principios de la Administración Científica, citando

52

Hampton, en su libro Administración, dice (p. 692): ―A principios de la década de 1930, Elton

Mayo aportó a la administración científica una importante dimensión conductual‖. 53

Agrega Hampton (pp. 47-48): ―La finalidad que perseguía Taylor al reunir hechos y medicio-

nes era proporcionar un fundamento científico u objetivo para diseñar y ejecutar los trabajos. Con

ellos pretendía terminar con el empiricismo e improvisación que predominaban por aquella épo-

ca. En vez de hacer que cada trabajador hiciera la tarea a su manera, Taylor quería encontrar la

forma óptima de hacerla‖.

118 Juan Bravo C.

al presidente de Estados Unidos de la época, Theodore Roosevelt,54

quien hace

un llamado a un amplio esfuerzo para aumentar la productividad.

Taylor es de aquellas personas con tesón y perseverancia, él le llamaba con mo-

destia la simple persistencia cotidiana. Hitz y Casson en su libro Taylor, Princi-

pios de la administración científica, explican (pp. 8-9): ―Acaso el secreto de su

éxito fuese el dominio de sí mismo. Tenía la persistencia más obstinada que haya

tenido ningún hombre del mundo… Una vez había comenzado un trabajo, nada

podía inducirle a dejarlo hasta haberlo terminado. Tal como lo reconociera una

vez, su éxito se debía a que no soltaba la presa… Una vez, al definir su carácter,

lo llamó: «la capacidad para hacer cosas desagradables». Taylor creía que, si al-

guien no hacía más que aquello que le gustaba, era un ―don nadie‖. Lo principal

es hacer aquello que necesita hacerse, «tanto si gusta como si no gusta»‖.

Sostenía que los administradores debían, en armonía, planear, organizar, dirigir y

controlar el trabajo operacional. ¿Acaso no ocurre hoy que algunos administrado-

res prefieren no involucrarse con el detalle del trabajo?, entonces la forma de

hacer el trabajo queda en ―tierra de nadie‖ y se actúa por improvisación, con mu-

chas ineficiencias que empobrecen a la organización y a los clientes, al traspasar

costos que no corresponden.

4.2. La administración científica

Los aportes de Frederick Winslow Taylor se orientan a lograr mayor eficiencia en

el trabajo manual mediante métodos y racionalización. El objetivo es aumentar la

productividad de los obreros. Taylor se refería a su trabajo como ―Administra-

ción de tareas‖.

Por ejemplo, la tarea de un obrero, echar carbón a una caldera o cargar un vagón,

se puede dividir en pequeños movimientos, estudiarlos y luego reformular el con-

junto de la tarea, seleccionar a los trabajadores más apropiados para realizarla e

instruirlos. Comúnmente, esto significaba lograr una productividad mayor en

porcentajes grandes: 300%, 400% y más. Adicionalmente se logra uniformidad

en los métodos de trabajo, mejor aprovechamiento de los recursos, mayor seguri-

dad y cuidado de la salud del obrero.55

54

Presidente desde 1901 a 1909. 55

Bethel, Atwater, Smith yStackman plantean en Organización y Dirección Industrial una sínte-

sis de los aportes de Taylor en los métodos de trabajo (pp. 424-425): ―Los resultados fueron tan

espectaculares que Taylor llegó a ser ingeniero jefe de su fábrica sólo en seis años. Después se

convirtió en consultor y entrenó a toda una generación de directores científicos que, a su vez,

dieron lugar a la ingeniería industrial tal como la conocemos en la actualidad. Uno de sus experi-

mentos, que duró 20 años, le permitió desarrollar el primer acero para herramientas de corte de

acero de alta velocidad (Taylor-White) en la Bethlehem Steel Company‖.


Los principios de la administración científica que enunció F. W. Taylor podrían

resumirse en cuatro pasos (1969, p. 29):

Desarrollar el estudio científico del trabajo del obrero, una ―ciencia‖.

Seleccionar científicamente al obrero más adecuado a la tarea, según sus ca-

pacidades, y luego instruirlo en cómo hacer correctamente la tarea, según el

punto 1. Insiste Taylor en hacerlo de un obrero a la vez y considerar el cam-

bio mental. La gradualidad y paciencia son fundamentales.

Cooperar con los obreros para que todo el trabajo sea hecho de acuerdo con

los principios científicos. Se refiere a una cooperación de los investigadores y

de los administradores. Armonía es la palabra que emplea Taylor.

Distribuir equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la administra-

ción y los obreros. La administración asume todo el trabajo que exceda la ca-

pacidad de los obreros, particularmente en cuanto a la programación diaria de

tareas, su control y seguimiento.

Justamente su método de investigación científica buscaba superar la improvisa-

ción generalizada como forma de trabajo, no contratando a las personas más ex-

traordinarias, sino que trabajando con personas comunes a quienes se las prepa-

raba en la forma científica de hacer el trabajo. Con esto lograba típicamente in-

crementos de varias veces en la productividad, en un tipo de cambio que hoy

llamaríamos ―rediseño de procesos‖.

La guía es la eliminación de las pérdidas de tiempo, dinero, materiales, etc. Los

beneficios debían distribuirse equitativamente entre los obreros, la compañía y la

comunidad (en su caso con menores precios y/o mayor calidad).

Un aspecto importante es el pago a los obreros. Se usa el sistema de salario a

destajo, donde se paga un incentivo al rendimiento. Taylor lo modificó agregan-

do un segundo incentivo: el pago de la tarifa convenida cuando se llega a la pro-

ducción prevista para el día, la producción ―normal‖ obtenida a través del méto-

do científico. De esta forma se premia la consecución de la norma.

Otros aportes de Taylor se acercan más a la visión sistémica que a la mecanicista.

Sugería, por ejemplo, que un trabajador puede tener varios jefes especializados,

en la forma de redes. General Motors, con el apoyo de Peter Drucker, lo hizo así

con sus unidades de negocios. Hoy es el esquema predominante en el control de

las filiales de las grandes corporaciones.

4.3. Fundamentos de la administración científica

Considerando que su obra más importante es Principios de la administración

científica, se ordena esta sección siguiendo y comentando esa obra, en el mismo

orden en que la presenta Taylor. Es importante tomar en cuenta que el motivo

para hacer este análisis es rescatar aportes que pueden ser aplicados hoy en la

gestión de procesos.

120 Juan Bravo C.

Vislumbró la identidad de los intereses del patrón y del obrero. Es decir, la ne-

cesaria armonía entre el trabajo y el capital. Dice (p. 11): ―El principal propósito

de la administración debiera consistir en asegurar el máximo de prosperidad al

empleador, unido al máximo de prosperidad para cada empleado‖.

Profundizó en el concepto de máxima prosperidad en la misma línea de lo que

hoy llamaríamos desarrollo de competencias (p. 11): ―El máximo de prosperidad

para cada empleado significa no sólo salarios más altos que los que reciben

comúnmente los hombres de su clase, sino también, y esto es aún de mayor im-

portancia, el desarrollo de cada hombre a su estado de máxima eficiencia, de

manera que pueda efectuar, en la forma más eficiente posible, el trabajo más

apropiado a su capacidad natural‖.

En ese estado de máxima eficiencia se puede competir con ventaja en los merca-

dos, obteniendo los recursos necesarios. El mensaje de Michael Porter se refiere

en gran medida al mismo tema, la búsqueda de ventajas competitivas, en este

caso, mediante la productividad. Agrega Taylor (p. 13): ―Y lo que es cierto con

respecto a la posibilidad de pagar salarios altos en el caso de dos compañías ve-

cinas entre las cuales existe competencia, es también cierto con respecto a diver-

sas regiones del país y aun respecto de naciones que estén en competencia. En

una palabra, la prosperidad máxima puede existir solamente como resultado del

máximo de productividad‖.

Su argumento para desechar el mito de la pérdida de empleo al aumentar la efi-

ciencia es: dejar de ver los mercados como un territorio o una medición histórica

y sí verlos en forma dinámica, como interacciones que dependen de las personas

y que se pueden expandir prácticamente en forma infinita. Estos son conceptos

modernos que recién hoy se discuten. Su objetivo es muy claro: lograr altos nive-

les de productividad para conseguir bienes de calidad a precios adecuados.

Taylor lo explica con un ejemplo (p. 16): ―Tómese el caso de los zapatos, por

ejemplo. La introducción de la maquinaria para fabricar este artículo, que ante-

riormente era hecho a mano, ha traído como resultado que los zapatos sean fabri-

cados a una fracción de su costo anterior de mano de obra, y que se vendan tan

baratos que ahora casi todo hombre, mujer o niño de la clase obrera compra uno

o dos pares de zapatos por año y vaya siempre calzado, mientras que antes cada

obrero compraba tal vez un par de zapatos cada cinco años, e iba descalzo la ma-

yor parte del tiempo; el uso de los zapatos era entonces un lujo y no una necesi-

dad. A pesar del enorme aumento de la producción de zapatos por obrero, a causa

del empleo de las máquinas, la demanda de zapatos ha aumentado en forma tal

que en la actualidad hay relativamente más obreros trabajando en la industria del

calzado que en cualquier otra época anterior‖.


Más allá del método de “iniciativa e incentivo”

Como contraste para comparar su propuesta, Taylor explica el método de ―inicia-

tiva e incentivo‖, equivalente a las ―zanahorias y garrotes‖ de la administración

actual. Dice algo plenamente aplicable hoy (p. 26): ―Los que conocen íntima-

mente un oficio saben perfectamente que lo que menos se encuentra es la uni-

formidad en los métodos usados. En lugar de haber una sola manera de trabajar

aceptada generalmente como modelo, se usan diariamente, digamos, 50 ó 100

maneras diferentes para hacer cada elemento de trabajo‖.

En ese esquema, los administradores dejan en manos de sus obreros la ―iniciati-

va‖ respecto a la mejor forma de realizar el trabajo. Explica (p. 27): ―Reconocen

que la tarea que tienen ante sí es la de inducir a cada obrero a que use su conoci-

miento tradicional, su habilidad, su ingeniosidad y su buena voluntad‖.

No es suficiente con promover la iniciativa de los obreros, también se requiere

ofrecer ―incentivos‖, dice Taylor (p. 27): ―Por lo tanto, para que exista alguna

esperanza de obtener la iniciativa de sus obreros, el administrador debe dar algún

incentivo especial a sus hombres, cuando estos producen más que el obrero ordi-

nario del oficio. Este incentivo puede revestir diversas formas: esperanza de un

rápido ascenso, salarios más elevados (precios mejores por pieza, prima o bonifi-

cación por trabajo bueno y rápido), menos horas de trabajo, mejor ambiente y

condiciones de trabajo que las que se dan ordinariamente, etc.‖.

El sistema ―iniciativa e incentivo‖ era tan admirado por los administradores (y

sigue siéndolo a pesar de su ineficacia e inhumanidad) que resultó un desafío

para Taylor demostrar que la administración científica era superior (pp. 28-29):

―Con la administración científica, la ―iniciativa‖ de los obreros se obtiene con

uniformidad y mayor grado que bajo el sistema antiguo; y además de esta mejora

por parte de los obreros, los administradores aceptan nuevas cargas, nuevos debe-

res y responsabilidades desconocidas en el pasado. Los administradores asumen,

por ejemplo, la obligación de recopilar los métodos de trabajo tradicionales em-

pleados por los obreros, clasificarlos, tabularlos y deducir de ellos reglas, leyes y

fórmulas que guiarán en lo sucesivo a los obreros en su tarea diaria‖.

Responsabilidades de la administración

La administración selecciona las mejores herramientas para la realización del

trabajo del obrero y lleva registros, proyecta el trabajo y contabiliza. Sugiere la

instalación de una oficina ad-hoc. También está la preocupación social de preve-

nir la fatiga y mantener la buena salud, dice Taylor (p. 31): ―El trabajo de cada

obrero es cuidadosamente proyectado, de manera tal que su ejecución exija una

tarea consciente y prolija, pero ejecutada a una velocidad tal que en ningún caso

le exija un ritmo de trabajo que sea perjudicial para su salud. La tarea es siempre

regulada de modo que el obrero que la desempeña sea capaz de trabajar durante

años bajo este sistema sin temor de cansancio‖.

122 Juan Bravo C.

Manipulación de lingotes de hierro

Para demostrar la aplicación de los principios fundamentales de la administra-

ción científica, Taylor presenta como ejemplo la manipulación de lingotes de

hierro, dice (p. 33): ―Se colocó un plano inclinado contra el costado del vagón.

Cada hombre tomaba de la pila un lingote que pesaba alrededor de 45 kg., as-

cendía por el plano inclinado y dejaba el lingote en el fondo del vagón. Compro-

bamos que la cuadrilla cargaba un promedio de cerca de 12,5 toneladas por hom-

bre y día. Nos sorprendió comprobar que un buen cargador debía transportar de

47 a 48 toneladas por día, en lugar de 12,5‖.

La administración científica se desvirtúa cuando el administrador que pretende

dar instrucciones a un obrero no ha hecho los estudios del caso. Y es mucho peor

cuando su único respaldo es un título o un cargo, porque se pierde la autoridad

moral de que disponían Taylor y los miles de ingenieros que seguían su adminis-

tración científica. Sigue explicando (pp. 33-34): ―Nuestro primer paso fue la se-

lección científica del obrero. Al tratar con los obreros bajo este tipo de adminis-

tración, es una regla inflexible la de hablar y tratar con uno solo por vez, puesto

que cada obrero tiene sus propias capacidades y restricciones especiales, y como

no estamos tratando con obreros en masa, sino que tratamos de llevarlos indivi-

dualmente a su más alto rendimiento y prosperidad. Era, pues, necesario hallar el

obrero adecuado… Por lo tanto, estudiamos y vigilamos cuidadosamente a los 75

obreros durante 3 ó 4 días, lo que permitió seleccionar 4 hombres que aparenta-

ban ser físicamente aptos para cargar lingotes al promedio de 47 ton/día. Luego

se hizo un estudio cuidadoso de cada uno de estos 4 hombres… Finalmente, de

los cuatro elegimos uno, que pareció más apto‖.

Ese hombre fue la base de la preparación del entrenamiento para los demás traba-

jadores, aunque de esa cuadrilla, solamente un obrero entre ocho era físicamente

capaz de transportar 47 ton/día. ¿Qué sucedió con los 7 cargadores restantes?

Dice (p. 47): ―La mayoría de los lectores se sentirán conmovidos ante la posibili-

dad de que 7 de cada 8 de los cargadores de lingotes fueran despedidos del traba-

jo. Este sentimiento es completamente superfluo, puesto que casi todos ellos re-

cibieron inmediatamente otros trabajos en la Bethlehem Steel Company. Y, por

cierto, la eliminación de esos obreros de la tarea de transportar lingotes, para la

cual se hallaban realmente incapacitados, fue una ventaja para ellos mismos,

pues se les pudo proporcionar trabajo para el cual eran particularmente aptos y en

el cual, después de recibir un adiestramiento adecuado, pudieron ganar salarios

más elevados‖.

El énfasis de Taylor está en aumentar la productividad, no en despedir trabajado-

res. Bajo el antiguo sistema de ―iniciativa e incentivos‖, los resultados jamás

habrían cuadruplicado la producción, a lo más, habría mejorado un poco.


Trabajo de albañilería

Es importante esta sección de su libro porque el trabajo de albañilería práctica-

mente se había mantenido intacto por milenios, demostrando una vez más que la

experiencia en una actividad conduce más bien a sentar rutinas que a trabajar con

más productividad. Por otro lado, este trabajo no lo hizo él sino que reconoce los

aportes de Frank B. Gilbreth, quien, junto a su esposa Lillian, tomaron y aplica-

ron sistemáticamente los principios de Taylor, siendo algunos de sus más impor-

tantes y entusiastas difusores.56

Explica Taylor (p. 56): ―Frank B. Gilbreth,

miembro de nuestra sociedad [The American Society of Mechanical Engineers]

efectuó un análisis y estudio sumamente interesante de cada movimiento del al-

bañil; eliminó uno tras otro los movimientos innecesarios y reemplazó los lentos

por otros rápidos‖.

Los Gilbreth estudiaron y perfeccionaron cada detalle de la construcción: tipo de

baldes y mezclas según cada acción, andamios con bancos y alturas justas para

evitar movimientos innecesarios, ordenamiento previo de los ladrillos con el can-

to apropiado para que el albañil pueda tomarlos, eliminación de la acción de gol-

pear suavemente el ladrillo para asentarlo (con una mejor base de mezcla), sigue

Taylor (p. 57): ―Gilbreth redujo los movimientos de dieciocho por ladrillo a cin-

co y, en un caso, a sólo dos movimientos por ladrillo‖.

Distribución de los beneficios que produce el nuevo sistema

Introduce un nuevo actor al escenario: la comunidad o los clientes, la cual tam-

bién debe recibir los beneficios de la mayor productividad, ya sea en menores

costos, mayor calidad o ambos, explica Taylor (p. 96): ―Olvidamos la tercera

parte: el pueblo entero, los consumidores que compran el producto fabricado por

las dos primeras, y que en última instancia pagan tanto los salarios de los obreros

como las ganancias de los patrones‖.

Explica la administración científica como un todo armónico que puede ser resu-

mida así (p. 99): ―1º Ciencia, no regla empírica. 2º Armonía, no discordia. 3º

Cooperación, no individualismo. 4º Rendimiento máximo, en lugar de produc-

ción restringida. 5º Formación de cada hombre hasta alcanzar su mayor eficiencia

y prosperidad‖.

Taylor supo darse cuenta con claridad que la riqueza se crea y se incrementa…

con productividad. Dice (p. 100): ―el aumento en la productividad de cada indi-

viduo produce una mayor prosperidad en todo el país‖.

56

Frank y Lillian Gilbreth, acuñaron el término expertos en eficiencia. Su método científico se

popularizó tanto que a la ―mínima expresión‖ en el trabajo de los obreros le pusieron el nombre

therblig (invirtiendo el apellido Gilbreth). Llegaron a identificar diecisiete therbligs: tomar, aga-

charse, cargar, levantarse, girar, tomar impulso, lanzar, etc.

124 Juan Bravo C.

4.4. El contexto, la revolución industrial

El objetivo es ubicar la administración científica y los aportes de F. W. Taylor en

su contexto, la revolución industrial, tan compleja y rica en acontecimientos que,

en realidad, es posible identificar varias revoluciones industriales, por ejemplo:

Primera revolución industrial: 1750-1870. Comienzo de la era de las máquinas,

el vapor es la principal fuente de energía y se produce un cambio estructural en el

mundo desde la era agrícola a la era industrial.

Segunda revolución industrial: 1870-1956. Perfeccionamiento de la era de las

máquinas. La electricidad es la principal fuente de energía. Contempla educación

masiva, métodos y organización más sofisticada.

Tercera revolución industrial: 1956 a la fecha. Comienzo de la edad de los siste-

mas, sociedad postindustrial, del conocimiento, de la tecnología, etc. Surgen

máquinas cada vez sofisticadas, teniendo como símbolo el computador. Nuevas

formas de energía.

Durante la primera y segunda revolución industrial es cuando se masificó la pro-

ducción y el consumo de bienes en los países pioneros, por ejemplo, los zapa-

tos.57

¿Quién logró este avance? La organización como un todo, empleando los

aprendizajes de la era industrial: estructura, métodos, capital, trabajo y diferentes

formas de energía, todo combinado para lograr espectaculares aumentos de pro-

ductividad. Aspectos vitales en este camino fueron la especialización con ayuda

de la máquina.

La revolución industrial trajo consigo un valor que ha ido cobrando paulatina-

mente más importancia: el bienestar. En su libro Psicología Industrial, Norman

Maier dice (pp. 27-28): ―La aceptación de la gente de color en las profesiones

llegó a hacerse normal. Otro cambio significativo es la virtual desaparición del

trabajo de los menores, puesto que en 1900 más de uno de cada cuatro mucha-

chos entre diez y quince años de edad estaban lucrativamente empleados.

57

Raymond Villers hace un interesante relato acerca de la productividad en la elaboración de

zapatos en su libro Dinamismo en la dirección industrial. Dice (pp. 5-6): ―Hasta los principios de

la Era de la Máquina, y en algunas partes del país hasta los primeros años del siglo XIX, los zapa-

tos eran hechos a mano por artesanos hábiles. Los procedimientos de manufactura habían perma-

necido los mismos a lo largo de varias centurias. El zapatero aprendía su oficio durante un perío-

do de siete años. Se adiestraba en la preparación interior y exterior de la suela, dando práctica-

mente ―a ojo‖ las debidas proporciones… Los zapateros empleaban entre 10 y 20 horas en hacer

un par de botines, y como resultado de esto el calzado tenía un precio bastante alto. En los tiem-

pos de la Colonia muchas personas andaban descalzas… La situación cambió por completo en los

años siguientes a la Guerra Civil. La producción, estimulada por la mayor demanda en todo el

tiempo de actividad bélica y por la existencia de los primeros sistemas mecanizados, tuvo un

enorme incremento… El par de zapatos… se hace ahora en un promedio de trabajo de 1 hora per

cápita en fábricas grandes y pequeñas que suelen agrupar hasta mil hombres… entre obreros,

empleados o agentes de ventas, otros trabajan en las prensas, otros empacan, otros son contadores

o ejecutivos… ninguno de ellos es un zapatero en el sentido estricto de la palabra‖.


Además ha habido un fuerte descenso en los accidentes de trabajo. Tanto entre

los obreros de ferrocarril como entre los conductores, mecánicos y guardafrenos,

por ejemplo, uno de cada 137 moría por accidente del trabajo en 1901. Actual-

mente los accidentes mortales son raros, aun en las industrias más peligrosas…

Los trabajadores han mostrado una ganancia progresiva en sus rentas y en su po-

der de adquisición. Un trabajador medio americano en 1900 tenía una renta anual

de 400 a 500 dólares con un trabajo de sesenta horas semanales. No se atrevía a

mostrar insatisfacción, puesto que tanto él como su patrono sabían que había

siempre otros que estarían muy satisfechos de tomar el empleo. Hoy día los sin-

dicatos pueden proteger los salarios y el horario de trabajo‖.

4.5. Propuestas para hoy

Algunas posibilidades para hoy, relacionadas con la gestión de procesos y con

base en el aprendizaje precedente, podrían ser: avanzar en el conocimiento y en

el entendimiento, aplicar la administración científica a profesiones y procesos y

aumentar la productividad de los trabajadores del conocimiento, las cuales se

desarrollan a continuación.

Avanzar en el conocimiento y en el entendimiento

La formación de un conocimiento objetivo, a partir de la información, la obser-

vación inteligente y la experiencia, es lo que produce tecnología. Es un tipo de

conocimiento medible, de rápida formación, traspasable fácilmente, permanen-

temente perfeccionado, con redes espontáneas e internacionales de especialistas

que comparten su saber. Esto ha sido en gran medida lo que originó la revolución

industrial.

Aunque no basta con el conocimiento; también es indispensable el entendimien-

to. Con la comprensión que nos provee, podremos darnos cuenta que la aplica-

ción de un determinado conocimiento puede ser dañino para el conjunto y para

nosotros mismos en el mediano y largo plazo. Esto es parte de los nuevos aportes

de la visión sistémica.

El mensaje de fondo de esta propuesta es complementariedad e inclusión, salir

del pensamiento dicotómico en cuanto a decidir hacer una u otra cosa en la orga-

nización, en forma excluyente. ¡Se puede trabajar en métodos y programación de

la tarea al mismo tiempo que hay autonomía y buenas relaciones humanas!

Aplicar la administración científica a profesiones y procesos

Las grandes plantas industriales tienen hoy en día una organización eficiente que

contrasta con la ineficiencia en las empresas más pequeñas y atrasadas, las cuales

pueden ganar mucho con los principios de la administración científica. En reali-

dad, con las debidas adaptaciones, prácticamente se pueden aplicar a toda profe-

sión y actividad.

126 Juan Bravo C.

Ya sea que tomemos como ejemplo el trabajo de la construcción de edificios o de

desarrollo de proyectos de informática, se aprecian a simple vista las grandes

variaciones en la productividad de las personas. ¿Las personas más productivas

tienen algún gen especial o están aplicando buenos métodos de trabajo? La res-

puesta tradicional ha sido considerarlas personas excepcionalmente dotadas, a las

cuales les fueron concedidos esos dones. Sin embargo, ya aprendimos que la res-

puesta correcta es la buena aplicación de métodos. Taylor diría: estudiar sus

métodos, definir criterios generales y capacitar a los demás.

La propuesta concreta y en carácter de proyecto nacional —mejor, Latinoameri-

cano— sería: estudiemos cómo trabajan los mejores profesionales y generemos

pautas generales que sirvan para capacitar a los demás. Lo mismo es válido para

los procesos: renovar una licencia de conducir, iniciar una empresa, realizar una

atención médica, etc.

Aumentar la productividad de los trabajadores del conocimiento

No obstante el fuerte incremento en la productividad de los trabajadores manua-

les gracias a la contribución de Frederick W. Taylor, Peter Drucker señala que la

productividad promedio de trabajadores administrativos, intelectuales y adminis-

tradores ha disminuido durante el siglo XX.

Las personas que desarrollan trabajo intelectual son aquéllas que llamamos pro-

fesionales: analistas, programadores, médicos especialistas, consultores, arquitec-

tos, diseñadores, ingenieros de diferentes áreas, etc. Muchos de ellos parecen

creer que su labor es un arte y desaprovechan las ventajas del perfeccionamiento

continuo, de cambios revolucionarios en los respectivos métodos de trabajo, de la

disciplina, del trabajo de equipo, de la tecnología y del sentido común.

El caso de algunos ejecutivos es más dramático aún, por el importante efecto

multiplicador que tiene. Muchos de ellos parecen creer que su posición es un

premio mayor que les permite todo tipo de licencias e ineficiencias que no permi-

tirían en un trabajador manual, es más, ni siquiera las permitiría un buen traba-

jador, tal como recibir familiares y amigos en la oficina, hacer uso personal de

bienes de la empresa, impuntualidad, incumplimiento generalizado de compro-

misos, acuerdos unilaterales de ―recuperar‖ tiempo malgastado durante el día o

hacer varias cosas a la vez.

Algunas preguntas pueden ayudar en el aumento de la productividad: ¿son nece-

sarias tantas labores administrativas? ¿Cómo es la disciplina, o la autodisciplina?

¿Los administradores saben lo que hacen sus colaboradores?…


Capítulo 5. Hacia la visión sistémica

La clave del pensamiento sistémico es la palanca: hallar el

punto donde los actos y modificaciones en estructuras pueden

conducir a mejoras significativas y duraderas. A menudo la

palanca sigue el principio de la economía de medios,

buscando el lugar donde los mejores resultados no provienen

de esfuerzos en gran escala sino de actos pequeños y bien

focalizados. El pensamiento asistémico resulta perjudicial

porque nos induce a efectuar cambios de bajo

apalancamiento: nos concentramos en los síntomas donde la

tensión es mayor y reparamos o aliviamos los síntomas. Pero

esos esfuerzos a lo sumo, mejoran la situación en el corto

plazo, y la empeoran en el largo plazo.

Peter Senge en La Quinta Disciplina (p. 148).

Conviene conocer algo de la visión sistémica porque nos ayuda a entender por

qué hemos organizado el mundo tal como lo conocemos, en fragmentos, buscan-

do especialización. También nos ayuda a pensar en integralidades, en volver a

unir las partes de los rompecabezas que hemos creado. Este nuevo paradigma

tiene su propio campo de conocimientos y se nutre desde otras disciplinas: antro-

pología, sociología, psicología, pedagogía, todas las cuales aportan a una visión

más amplia.

También se habla a veces de ―pensamiento sistémico‖ para hacer referencia al

mismo tema, así lo hacen Senge y Herrscher, entre otros. Justamente en su libro

Pensamiento sistémico, Enrique Herrscher dice (2005, p. 103): ―… Se la debe-

mos a ese lúcido pensador que es Henry Mintzberg. Se trata de que aquella serie

de decisiones que van desde la visión hasta la acción y el control, no constituyen

un conjunto sino un sistema de decisiones. O sea que no sólo no responden a una

secuencia única, sino que están vinculadas todas con todas: además de pasar va-

rias veces por el mismo lugar, las decisiones están interrelacionadas con cual-

quier otra anterior o posterior de la secuencia. Es la «maraña de decisiones» de

que hablaba Russell Ackoff, el primero que encaró la administración con un en-

foque explícitamente sistémico‖.

Veremos:

1. La organización como sistema social

2. Algunos precursores de la visión sistémica

3. ¿Qué es un sistema?

4. Herramientas de cambio

5. Compensadores de complejidad

6. Teoría del caos

128 Juan Bravo C.

7. Teoría de las catástrofes

8. Los procesos como redes de comunicación

9. Ver totalidades

5.1. La organización como sistema social

Yendo a los fundamentos que aporta la visión sistémica, podemos decir que toda

organización es: ―un grupo organizado de seres humanos‖. En consecuencia, con

propósito, porque de no ser así, no sería un ―grupo organizado‖. Por lo tanto: una

organización es un sistema social, con identidad y propósito, sus integrantes

colaboran para desarrollarla, al mismo tiempo que satisfacen sus necesidades

individuales.

Ver a la organización como un sistema social es muy práctico, lo demuestran

Collins y Porras en su estudio de empresas de éxito.58

Se entiende el énfasis que

ponen los gerentes exitosos en coordinar las interacciones.

La organización es un sistema y las interacciones son una clave para entenderla,

lo que les suceda a unos nos afectará a todos de una u otra manera. Ninguna defi-

nición agota la riqueza de su complejidad, así es que consideremos el enunciado

como una guía general, una especie de primitivo mapa.

En la figura 5-1 vemos a la organización como un sistema social. Representa que

estamos más relacionados de lo que pensamos. El círculo pequeño contenido en

el grande se parece a éste último, significa que el todo está contenido en las par-

tes (la recursividad de la visión sistémica).

Figura 5-1. Visión de la organización como sistema social

El sistema empresa tiene partes y pertenece a un todo mayor. Es necesario armo-

nizar y alinear los intereses de las personas con el de las áreas o procesos y éstos

58

Señalan Collins y Porras (p. 261): ―Las compañías visionarias no adoptan al azar los mecanis-

mos o los procesos. Sólo instalan piezas que se refuerzan las unas a las otras, agrupadas para

ejercer colectivamente una fuerza poderosa. Buscan sinergia y enlaces‖.


a su vez con el propósito global de la organización. Luego éste con el mercado y

así sucesivamente hasta llegar al propósito social mayor: el Bien Común. En

cuanto a las interacciones, se consideran tan fuertes que estamos integrados.

En su libro La revolución necesaria, Senge destaca la interconexión (2009, pp.

42-43): ―Se trata de reconectarnos con nosotros mismos, uno con otro, y con

nuestros compañeros, no humanos, habitantes de la tierra… Resolver problemas

sociales y medioambientales aislados no nos llevará muy lejos; cuando más dará

un alivio de corto plazo‖.

Visión sistémica, una guía para la gestión de procesos

La visión sistémica será el gran fundamento conceptual que citaremos en este

camino necesariamente práctico de la gestión de procesos. Nos ayudará a enten-

der que un cambio en un proceso afectará a toda la organización, que la actitud

de los analistas y de los participantes en el proceso es vital.

La visión sistémica nos ayuda a ―ver‖ el todo, apreciar sus interacciones, la

energía presente y descubrir sus características distintivas, aquellas que son pro-

pias del conjunto y que no existen en las partes. A la vez, ubica el sistema en su

entorno, acepta la complejidad que nos excede, la irreversibilidad del tiempo, la

autoorganización, la ―inteligencia‖ de los sistemas y nuestra responsabilidad con

el Bien Común.

La visión sistémica plantea un punto de vista optimista de la sociedad y de nues-

tro futuro. A pesar del flujo constante de información negativa que recibimos a

diario y de reconocer que todavía existen personas oprimidas o en condiciones de

extrema pobreza, este mundo es cada vez mejor, está más organizado y es… más

humano, lo cual se aprecia en la mayor expectativa de vida, mejoras en el bienes-

tar general y en que nos vemos más contentos… Observemos cómo está cam-

biando el criterio de los niños respecto a la naturaleza, orientándose cada vez más

al cuidado del entorno. Además, estamos recuperando tal vez la principal carac-

terística humana: la colaboración, base de la visión sistémica.

La idea es apreciar el cambio desde el mecanicismo a la visión sistémica y los

grandes beneficios que esto produce. Ahora podemos ver con un enfoque dife-

rente la comunicación entre las personas, más variada e integral, aceptando la

autonomía, la incertidumbre y la humanidad.

¿Quién inventó la visión sistémica? Ningún ser humano en particular. Existe y ha

sido aplicada desde siempre. Está incorporada en nuestros genes y en la base

misma de la materia. La visión sistémica se ha notado menos en los últimos mi-

lenios, en el mundo occidental, porque ha sido arrinconada por la dominación y

la mecanización, sin embargo, hoy está aquí, con un impulso que está cambiando

el mundo. Es que la libertad y la complejidad siempre se abren paso.

130 Juan Bravo C.

5.2. Algunos precursores de la visión sistémica

Heráclito (s.VI-V a.C.) filósofo presocrático, afirmaba que no podemos bañar-

nos dos veces en el mismo río, interpretaba la realidad como un proceso de cam-

bio continuo. Decía: ―nada es, sólo el cambio es real y todo es un constante

fluir‖. Hay un orden de sucesión que se fundamenta en los contrastes.

Lucrecio, filósofo romano, en el siglo primero a.C., afirmaba que nuestro univer-

so debía ser joven y que estaba en permanente transformación. Llegaba a esa

conclusión, tan avanzada para una época que veía un universo estático, porque

apreciaba que todo cambiaba a su alrededor y que no era lo mismo que en gene-

raciones anteriores.

Werner Heisenberg (1901-1976), es uno de los más destacados investigadores

alemanes, obtuvo el Premio Nobel de Física en 1932. Fue uno de los fundadores

de la teoría cuántica y dio luces acerca del comportamiento ondulatorio de las

partículas. Es principalmente conocido por su Principio de indeterminación, o

incertidumbre, el cual establece la imposibilidad de conocer al mismo tiempo la

posición o cantidad de movimiento de una partícula.

De aquí derivan grandes aportes a la nueva ciencia: el rol del observador y su

influencia en lo observado, el comportamiento caótico de la materia, la aleatorie-

dad en las direcciones de las partículas y la unión indisoluble entre elementos

aparentemente dispersos, entre otras contribuciones.59

Ludwig Von Bertalanffy, conocido biólogo, sostenía a mediados del siglo XX que

los sistemas se convertirían en el eje del quehacer científico. Pensaba que con los

sistemas podrían darse respuestas más efectivas a los problemas naturales: bio-

lógicos, sociales y de conducta individual. Creía que serían la alternativa al orde-

nado mundo determinista, reduccionista y mecanicista que la ciencia general-

mente aceptaba hasta entonces… el tiempo le está dando la razón.

Ilya Prigogine (1917-2002) físico y químico belga de origen ruso, es autor de la

Teoría de la complejidad creciente, propuso la Teoría del caos en los años 60.

Recibió el Premio Nobel en 1977 por sus estudios acerca de las Estructuras disi-

pativas, una forma avanzada de autoorganización donde el sistema se regenera

constantemente a través de ―fuerzas‖ o procesos internos que primero lo llevan

hacia el desorden —destruyendo la estructura actual, un fenómeno entrópico— y

59

El principio de incertidumbre también puede ser aplicado a la gestión de procesos: es, aceptar

la realidad de una complejidad que nos excede, que no existen las certezas. Los procesos se alte-

ran por el sólo hecho de observarlos. Y sucede a veces que de alguna forma funcionan mejor

gracias al hecho que se acerca un analista a observarlos… Si algo resultó una vez, se cae en la

“trampa de la inteligencia”, esto es, la aplicación reiterativa de un patrón único, que fue bueno

en su tiempo y lugar. Tenemos la responsabilidad de hacer nuestro mejor esfuerzo y al mismo

tiempo aceptar con humildad que el resultado es incierto y no depende de nosotros, porque es

cuestión de probabilidades y porque también depende de las decisiones de otros.


luego le ayudan a formar una nueva estructura, más compleja que la anterior y

que está mejor adaptada a las nuevas condiciones ambientales.60

En el terreno de la organización, hay destacados autores con aportes sistémicos:

Frederick W. Taylor,61

Peter Drucker, Russell Ackoff, Humberto Maturana, Tom

Peters, Peter Senge, Richard Schonberger, Carl Rogers, Henry Mintzberg, Paul

Watzlawick y Edward De Bono, sólo por nombrar algunos referenciados dentro

del texto. Por ejemplo, Peter Senge propone cinco disciplinas para el aprendizaje

de la organización: dominio personal (autocontrol), modelos mentales (paradig-

mas), construcción de una visión compartida, aprendizaje en equipo y pensa-

miento sistémico, donde asigna un rol importante al concepto de ―palanca‖, en el

sentido de encontrar el punto justo donde las acciones de transformación tengan

un impacto mayor y duradero.

5.3. ¿Qué es un sistema?

No existe una definición generalmente aceptada para un ―sistema‖. Se lo entien-

de en dos aspectos: orientado al exterior en cuanto se encuentra situado en un

medio donde interactúa con otros sistemas de su nivel y con sistemas mayores de

los que forma parte, y orientado a su interior, al definirlo como el conjunto de

dos o más elementos que interactúan entre sí. Está bien, pero le falta vida.

Trabajaremos aquí con la siguiente definición: un sistema es energía que toma la

forma de interacciones y crea los elementos que sean necesarios para su evolu-

ción. Referida especialmente a los sistemas sociales humanos, con las siguientes

características:

Viable. Un sistema viable es capaz de sobrevivir con autonomía y reproducir-

se. Podemos constatar que la mayor parte de las nuevas organizaciones fue-

ron creadas por… otras organizaciones, lo cual se aprecia a simple vista en la

cantidad de empresas que componen un holding.62

Una característica central

asociada a la viabilidad es que no se puede predecir el comportamiento de un

sistema… es probabilista. Otras de sus características son:

o Autónomo: es decir, el sistema sigue su propio camino y define

sus objetivos. Los sistemas requieren la autonomía para probar

constantemente nuevas opciones que a su vez les ayudan a trans-

formarse. Esto exige un ambiente de libertad.

60

Véase página 79 de su libro ya citado donde destaca la superioridad de los sistemas autoorga-

nizados con respecto a la tecnología humana habitual. 61

Vimos en el capítulo 4 que sus aportes se acercan más a lo sistémico que al mecanicismo. 62

Joël de Rosnay en La más bella historia del mundo dice (p. 95): ―Se suele aceptar que un orga-

nismo vivo es un sistema capaz de asegurar su propia conservación, arreglárselas por sí mismo y

reproducirse. Son tres principios que caracterizan la célula, estructura elemental de todo ser vivo,

desde la bacteria hasta el hombre‖.

132 Juan Bravo C.

o Abierto: el sistema intercambia información, energía, insumos y

productos con el medio.

o Tiene límites reconocibles que cooperan en su identidad, como la

piel en los organismos o los derechos de propiedad de las organi-

zaciones. Se le distingue con precisión de otros sistemas. Capta y

deja pasar toda la información relevante.

Impredecible. Los sistemas son impredecibles como simple consecuencia de

la viabilidad. Ya sea un ser humano o empresa, sólo podemos estimar su

comportamiento en términos de probabilidades, no existe la certeza. Están

regidos por el principio de incertidumbre.

Caótico. La probabilidad de predecir su comportamiento es alta para el muy

corto plazo y casi nula en el largo plazo, lo que desde nuestro punto de vista

podría parecer errático… y caótico, esto debido a las variaciones de múltiples

condiciones iniciales o por el azar. Los sistemas son intrínsecamente aleato-

rios (ver sección 5.6). En la organización, cualquier objetivo que emprenda-

mos tiene mayor probabilidad de ocurrencia en la medida que nos esforza-

mos por cumplir un buen programa de acción. Sin embargo, no podemos ga-

rantizar el resultado. Es el caso del incremento de ventas, mejora del clima

laboral o aumento de la rentabilidad. Sólo podemos estimar el comportamien-

to del sistema en términos de probabilidades.

Incierto. El grado de incertidumbre tiene que ver con la escala de tiempo del

sistema. ―La tierra girará mañana‖ se puede asegurar con altísimo nivel de

probabilidad porque eso es corto plazo para el sistema planetario. Sin embar-

go, para el precio de las acciones en la bolsa de Madrid, ―mañana‖ es largo

plazo y las fluctuaciones pueden ser grandes. El principio de incertidumbre,

junto con la indescriptibilidad de los sistemas, es lo que mejor explica el

rompimiento que se produce con la causa-efecto. En un caso de baja motiva-

ción, ¿realmente podemos detectar las causas sin lugar a dudas? No, porque

los sistemas se resisten a esas seguridades.

Autocreado. Significa que se recrea constantemente a sí mismo, lo cual se

puede explicar a través de las estructuras disipativas de Prigogine: las mismas

fuerzas que conducen al desorden y muerte de una estructura, forman una

nueva estructura mejor organizada que la anterior. ¿Será posible implementar

en la organización algo parecido a las estructuras disipativas presentes en la

naturaleza? Sí, comenzando por aceptar que el cambio es lo único constante y

que las añosas estructuras que tanto cuidamos deben estar en permanente

transformación. No es suficiente con cambiar lo que no funciona, eso es ob-

vio, también hay que cambiar lo que funciona. Cuando se espera hasta que

una estructura deje de funcionar para cambiarla, el costo en que se incurre es

mucho mayor que el del cambio oportuno.


Autorreferente. Consiste en que el sistema siempre conserva una identidad y

armoniza las relaciones para mantener la coherencia interna en el cambio

permanente. Significa que los sistemas practican aquello de que un cambio

local produce un ajuste global, para conservar la identidad y la armonía.

Autoorganizativo. Un sistema se ―organiza solo‖. Gracias a la característica

evolutiva se produce el efecto de mayor organización y creciente compleji-

dad. Con la autoorganización se produce un efecto de retroalimentación de

amplificación del estímulo, de tal forma que el sistema afecta al medio y ter-

mina cambiándolo, lo que a su vez produce más cambios en el entorno y así

sucesivamente. Es el caso de compañías muy antiguas cada vez más organi-

zadas y efectivas, hasta hoy, tal como IBM, General Electric, Procter & Gam-

ble, Merck y Disney.

Inestable. Un sistema es inestable porque está siempre cambiando, es diná-

mico y se encuentra alejado del equilibrio (entendido como inercia o estabi-

lidad). Produce comportamientos locales diferentes que pueden verse ampli-

ficados mediante la retroalimentación hasta llegar a transformar el sistema

completo. Cuando las organizaciones se quedan en el equilibrio, corren el

riesgo de desaparecer pronto. La gerencia fue eficaz en aprisionar las fuerzas

de la vida. Si queremos que perduren, hay que liberar la participación, inesta-

bilidad y demás fuerzas sistémicas, para aprovechar todo el potencial de los

integrantes que trabajan en los límites del sistema y que captan las débiles

señales del medio. Son las personas que día a día están en contacto directo

con los clientes, proveedores, distribuidores, etc. Ellos pueden generar res-

puestas que transformarán la organización. Esto explica por qué en ausencia

de acuerdos generales o guía, en los sistemas sociales la dirección la toman

las personas o grupos más inestables. Es porque la vida viene desde los bor-

des, donde se están probando muchas opciones.

Autorregulado. Se refiere a las tareas de ajuste interno que realiza el sistema

para mantener un resultado dentro de un rango. Por ejemplo, el sistema de

climatización de un hotel que mantiene la temperatura constante en 23º Cel-

sius. El rango sería desde 22.51º hasta 24.49º u otro que uno determine.

Homeostático. El sistema homeostático hace uso de mecanismos de autorre-

gulación para mantenerse en un ―equilibrio dinámico‖, logra mantener su es-

tado dentro de ciertos límites a través de múltiples ajustes internos. Es un sis-

tema que genera un resultado ―estable‖ en un entorno dinámico a través de

una gran actividad de autorregulación en su interior. Tiene alguna “fuerza de

conservación del equilibrio” a través de mecanismos que le hacen mantener

estable su estado mientras se autorregulan e interactúan muchas variables al

mismo tiempo, como las acciones permanentes que realiza nuestro cuerpo pa-

ra mantener constante la temperatura, el nivel de azúcar en la sangre, el de

134 Juan Bravo C.

colesterol, adrenalina y otras variables, todo a la vez. La homeostasis le da

estabilidad a los sistemas y produce resistencia al cambio. Los sistemas son

conservadores y se ponen en guardia si tan solo sienten que su estabilidad se

puede ver amenazada.

Irreversible. Que un sistema sea irreversible, significa que lo que pasó, pasó.

Cualquier cosa que suceda en un sistema, ya no puede ser reproducido. Esto

rompe radicalmente con la física clásica en el sentido de que una experiencia

podía repetirse cuantas veces fuera necesario… La irreversibilidad es lo que

mejor explica la inestabilidad de los sistemas y, por ende, el surgimiento de

la creatividad. Se habla en física de la flecha del tiempo. Y esta es una varia-

ble crítica, porque el tiempo provoca una transformación inexorable. En los

sistemas, la dirección es hacia la complejidad y organización. La flecha del

tiempo representa la destrucción de la simetría entre pasado y futuro, aquella

que proclama: lo que es, será. En los sistemas sociales es nuestra responsabi-

lidad hacer que el tiempo avance a nuestro favor, principalmente compensan-

do complejidad.

Relacional. El sistema es relacional porque se orienta a las interacciones,

partiendo de la premisa de la inteligencia de cada elemento, como las células

en un organismo o las personas en una organización. Así se va haciendo evi-

dente que las interacciones son energía. Los seres humanos somos interac-

ción, o más precisamente, somos el resultado de todas las interacciones que

hemos tenido. Las interacciones nos hacen vibrar de diferentes maneras, son

la base de las conductas y provocan cambios, ya sea por oposición o promo-

ción. La organización es un todo donde las interacciones le dan vida al siste-

ma y conciben, crean y forman las partes. ¿Acaso no sucede que actuamos di-

ferente en nuevas relaciones hasta llegar a desarrollar gran parte de nuestro

potencial si esa relación es colaborativa?

Resonante. Significa que vibra sin tocar. Todos los elementos vibran a cierta

frecuencia, entonces, cuando desde el medio llega esa misma frecuencia, el

objeto vibra, está en sintonía. Cuando la guitarra está bien afinada una cuerda

vibra cuando se toca otra (es más, cuando dos guitarras están bien afinadas,

basta tocar una cuerda de una de ellas para que esa cuerda de la otra guitarra

comience a vibrar). Si eso ocurre a nivel de objetos, ¿cuánto más desarrollada

estará la resonancia en los seres humanos? Es como la empatía entre las per-

sonas, hasta llegar a sentir lo que ella siente, ahí entramos en ―resonancia‖

con esa persona. La empatía es pariente cercana de la simpatía, en sus dos

acepciones, la de ser agradable a los demás y el fenómeno de reacción refleja

que se produce en todo tipo de sistemas, células, átomos u organizaciones,

por el cual se reiteran los efectos producidos en partes o sistemas cercanos.


Indescriptible. Todo sistema es indescriptible en su totalidad, siempre tene-

mos una visión parcial de él. Es tan complejo, que su descripción excede a

nuestro conocimiento, sólo tenemos un conocimiento superficial sobre la ba-

se de representaciones simplificadas. Siendo el ser humano un sistema, ya no

es aplicable la sentencia de Sócrates: ―conócete a ti mismo‖. Ahora decimos

―invéntate a ti mismo‖, en todas las infinitas posibilidades que nos da la vida,

sin quedarnos limitados por nuestra experiencia pasada. Como veremos en la

teoría del caos, el campo de lo posible es de una gran variedad, al revés de

―lo real‖. Sin embargo, también acotamos y reducimos a las personas u orga-

nizaciones cuando las calificamos, ahí sucede que mentalmente las incluimos

en un ―cuadrado‖ que agota sus infinitas posibilidades. En una visión más

amplia, hay profundidad y amplitud de diferentes situaciones que en un cierto

estado, como en una fotografía, presenta rasgos que pertenecen a ese instante.

Nosotros cometemos el error de hacerlos permanentes.

Complementario. En los sistemas existe complementariedad, en la forma de

contrastes que ayudan a que se mantenga un ―equilibro dinámico‖ en el corto

plazo. Dentro de la organización, los contrastes son aplicables a toda situa-

ción. Es posible manejar planes de corto y de largo plazo. Se puede ganar di-

nero en el corto plazo, al mismo tiempo que la empresa se desarrolla en el

largo plazo. Es perfectamente posible que la empresa luche por ser rentable

mientras se esfuerza en potenciar sus valores y el apoyo social. No hay pro-

blema al buscar la esencia y aprovechar un negocio relacionado. A un sistema

no se le pegan etiquetas, vive cómodamente con los contrastes y posee un or-

den de nivel superior.

Gradual. Las cosas no son blancas ni negras, sino que tienen muchísimas

tonalidades, en la forma de matices, variedades y clases.

Contextual. La contextualidad tiene que ver con el devenir dinámico de los

sistemas, que se modifican con el sólo hecho de observarlos, es una aplica-

ción del principio de incertidumbre de Heisenberg. Con las observaciones, el

sistema queda catalogado en sólo una de entre infinitas posibilidades. Como

el pez que queda inmovilizado en una red o los niños cuando los adultos los

clasifican, ahí quedan… dando prácticamente un sólo tipo de respuesta, sin

darse cuenta ni poder salir de la red en que cayeron. Esto es válido para la ca-

talogación ―negativa‖ y para la ―positiva‖: tontos, inteligentes, etc. Tiene que

ver con la comunicación observador-sistema, donde hemos aprendido que la

observación pierde mucho más información que la que recoge. Porque reduce

artificialmente la complejidad del sistema. En las observaciones uno debiera

preguntarse: ¿realmente necesito la información que quiero obtener?, ¿por

qué?, ¿es segura la información?, ¿cuáles son mis motivos? El observador

pasa a desempeñar un rol en el sistema por el simple hecho de observarlo. ¿Y

qué sucede si entra al sistema? Entonces el sistema cambia radicalmente.

136 Juan Bravo C.

Recursivo. Significa que las funciones esenciales para la sobrevivencia, así

como la forma general de organización, se encuentran tanto en el todo como

en las partes. Es la aplicación de la descentralización en la empresa y del fun-

cionamiento del cuerpo humano completo respecto a cada una de sus células.

Las figuras presentes en la naturaleza, como un helecho o una montaña, si-

guen el mismo patrón. A cualquier nivel de profundidad una y otra vez se re-

piten las mismas formas. Los sistemas contienen otros sistemas y a su vez

están contenidos en un sistema superior. Es posible identificar funciones co-

munes y esenciales en cualquiera de los niveles, tal como sucede en corpora-

ciones con muchas compañías, donde, aun cuando existe alguna empresa del

área financiera en el grupo, igual cada empresa de la sociedad posee una fun-

ción de finanzas.

Redundante. Las funciones que realiza algún elemento pueden ser realizadas

por otro, total o parcialmente. En los sistemas biológicos, cuando algún

miembro no vital falta, de alguna manera se produce una compensación con

otros que asumen parcial o totalmente la función pendiente. En algunos casos

el miembro hasta puede ser regenerado. Es sabido que, bajo ciertas circuns-

tancias, otras áreas del cerebro pueden asumir las funciones de un área daña-

da. La redundancia hace que nuestra actual fase de automatización industrial

se vea muy débil porque cada componente de las máquinas y de los productos

de software debe funcionar correctamente. Cuando no ocurre así, simplemen-

te el proceso deja de fluir. Si esa ―automatización‖ se acercara al funciona-

miento sistémico, cuando un componente (de software o cualquier maquina-

ria, incluyendo todas las generaciones de computadores) dejara de funcionar,

otros componentes entrarían a reemplazarlo. Es lo que sucede en el trabajo de

equipo, donde sus integrantes están preparados para asumir varias y even-

tualmente todas las actividades del proceso que llevan a cabo. De esta forma,

cada vez que alguien se ausenta, las otras personas asumen esa labor.

No local. Cualquier evento que ocurra en una parte del sistema, afectará al

todo. Por ejemplo, una alumna de un colegio de Santiago de Chile protago-

nizó un escándalo al ser expuesto en Internet un video donde realizaba prácti-

cas sexuales. Aunque la alumna fue expulsada del colegio, de alguna forma la

comunidad estigmatizó a todos los alumnos. En una entrevista (El Mercurio,

7 de octubre de 2007, p. 30): ―el Rector distingue entre un ―antes‖ (cuando

sólo el colegio estaba enterado) y un ―después‖ (cuando llegaron los medios

de comunicación). El después trajo una serie de consecuencias para los alum-

nos. Ellos están viviendo la humillación de ser insultados en la calle, de que

les griten groserías. Las niñas se andan tapando la insignia del colegio para

que no las molesten‖. También la parte refleja el todo cuando en una situa-

ción de mala atención de un empleado los clientes generalizan diciendo que

―la empresa es así‖. El principio significa que no hay problemas pequeños,


todos tienen su impacto y mucho más en el caso de los procesos donde hay

múltiples puntos de contacto con el medio, cada uno de esos contactos refleja

a la empresa como un todo, cada uno es un momento de la verdad (ver en

capítulo 7 mayor detalle acerca de la no localidad).

Sinérgico. Significa que el todo es mayor a la suma de las partes. En un am-

biente social significa que la suma de las conductas individuales no es igual a

la conducta colectiva. En administración se habla del principio 2+2=5, el cual

plantea que si se maximizan los objetivos de cada área de la empresa (ventas,

producción, finanzas, etc.) y se suman estos máximos, no se obtendría una

maximización de los objetivos de la empresa, la forma de conseguirlo sería a

través de la coordinación de las partes en pro del objetivo común. La clave

sinérgica es la interacción. Así, no sería sinérgico un conglomerado, término

que utilizaremos en contraposición al de sistema, para identificar grupos de

elementos con interacción débil.63

El concepto sinérgico lleva a una nueva

forma de estudio de sistemas, diferente al método deductivo, el cual pretende

conocer el conjunto estudiando sus partes (análisis). Lo que ahora se plantea

es el estudio del conjunto en su relación con el medio (síntesis). La sinergia

muestra que el sistema posee propiedades que no tienen las partes. Las

moléculas de agua son siempre las mismas, pero el estado de líquido, sólido o

gaseoso es una propiedad del conjunto, las interacciones son diferentes.

Evolutivo. Un sistema es evolutivo, porque aprende y avanza hacia niveles

superiores de organización. Posee mayor orden y da mejores respuestas a la

complejidad del medio, en el marco de un ciclo de vida mayor que el de sus

elementos. Todos los sistemas tienen un ciclo de vida que va desde unos po-

cos milisegundos en el caso de partículas subatómicas, hasta miles de millo-

nes de años en el caso de las galaxias.

5.4. Herramientas de cambio

Se trata de mostrar algunas herramientas que emplea la visión sistémica. Es pa-

radójico y probablemente provisorio que usemos la palabra ―herramienta‖, origi-

nada en la visión mecanicista, para designar principios y formas de intervención

que provee la visión sistémica. Sin duda irán surgiendo las palabras apropiadas a

los nuevos conceptos del paradigma sistémico.

63

Un ejemplo de conglomerado es la reunión casual de un grupo de personas esperando locomo-

ción en un paradero de buses, ahí se aprecian interacciones débiles. Sin embargo, un accidente en

el lugar podría dar origen a que las personas conversaran, se unieran y coordinaran para ayudar,

transformándose todos ellos en un sistema, cuyo propósito sería ayudar a las personas heridas.

138 Juan Bravo C.

Principio de toma del control

En todo sistema sin dirección el control lo toman los elementos más inestables.

Esta es una poderosa herramienta para realizar cambios en los sistemas sociales.

Si fuera más conocida, se podría aprovechar para avanzar hacia el Bien Común y

neutralizar a quienes hacen mal uso de ella.

La palabra inestable no representa en este caso un juicio de valor, es una persona

o un grupo con claridad en sus objetivos y que trabaja activamente por difundir-

los. El punto es que esos objetivos van en contra de la corriente principal del

sistema, por ejemplo, sucede cuando:

Las autoridades permisivas de un país satisfacen las demandas de huel-

guistas ilegales y envían así una señal de que esa es la manera de conse-

guir cosas.

En una familia un integrante trabajador entra a un nuevo medio laboral,

como informática, y los demás poco a poco lo siguen. Por el contrario, es

lo que pasa cuando uno de sus integrantes decide estar frecuentemente en-

fermo o sin trabajo y logra que lo mantengan e incluso lo favorezcan.

Los compañeros de un trabajador sobresaliente siguen sus acciones.

En la organización no está claramente definida la responsabilidad y auto-

ridad correspondiente de las personas, produciéndose una apropiación del

poder por los individuos más autoritarios o ―politiqueros‖, quienes lo

ejercen de manera destructiva, equivalente a la ―sinergia negativa‖.

Una guía clara y señales precisas

Para compensar el efecto de toma de control, tanto una organización como un

país deberían tener una guía clara, dando señales precisas y evitando intervenir

directamente. Vendría a ser la habilidad de un líder juicioso que satisface las de-

mandas de Bien Común por sobre los intereses particulares de algunos grupos.

A nivel país, significa un gobierno pequeño y eficiente que lidera interacciones,

es decir, ofrece guías claras para el Bien Común y obviamente, no participa en la

parte operativa de la sociedad, por ejemplo, administrando colegios, empresas o

construyendo caminos, sino que delega, regula y actúa por subsidiaridad.

Vital es elaborar los incentivos correctos,64

las personas hacen lo que hacen por-

que les conviene hacerlo, lo veremos en la sección 6.3.

64

Una propuesta sistémica a la contaminación de Santiago hizo el economista austríaco Kurt

Leube en El Mercurio (p. E8): ―Hay que dejar de dar incentivos para que la gente venga a Santia-

go, aparentemente hay incentivos porque sino la gente no vendría. No hay que olvidar el viejo

principio austríaco: toda acción humana es emprendida bajo el convencimiento racional de que

es mejor de esa manera‖.


Principio de aprobación por omisión

En esencia, este principio plantea que si la autoridad nada dice, aprueba. Es el

caso de una persona que comienza a llegar tarde al trabajo y como nadie dijo

nada, esa conducta llega a transformarse en un hábito. Como lo que sucede cuan-

do los padres ven con los hijos una película de violencia, clasificadas como ―de

acción‖ y aunque a los padres les disguste, nada dicen, con lo cual… aprueban.

El saber popular usa el dicho: el que calla, otorga.

En todo sistema hay pérdidas

Es utópico y extremadamente caro pensar en llevar ―a cero‖ el nivel de pérdidas

de un sistema. Cada fracción de disminución de las pérdidas tiene un costo supe-

rior a la anterior. Por ejemplo, si bajar los errores desde 4 a 3% tuvo un costo de

un millón, probablemente disminuir desde 3 a 2% costará alrededor de dos mi-

llones y luego más. Esto significa que generalmente la disminución de las pérdi-

das llega hasta el punto donde su costo es mayor que conservar el problema.

En la empresa, tal vez resulte mejor tolerar un pequeño nivel de pérdidas (con los

controles habituales), por ejemplo, de diez mil dólares al año, versus la utopía de

construir una aplicación computacional ―a prueba de todo‖ con un costo de tres-

cientos mil dólares.

Podemos apreciar otros casos de pérdidas en sistemas que se hacen progresiva-

mente complejos, como los virus en la Internet y en los nuevos medios masivos

de comunicación: redes, telefonía personalizada, etc.

Subsidiar… o enseñar a pescar

Tanto la ayuda internacional indiscriminada a un país, como los subsidios per-

manentes a las empresas, son generadores de pobreza porque no apuntan a la

autonomía sino que a la dependencia, más bien a la codependencia, porque se

entra en un círculo vicioso de mutua dependencia.

Se ven casos de empresas con funcionamiento irregular y prácticas de adminis-

tración ineficientes, no obstante, viables. A ellas se ha dirigido una ―ayuda‖ de

tipo permanente que luego, cuando dejó de otorgarse, produjo la quiebra de la

empresa.65

Tal parece que algunos subsidios directos logran que los destinatarios aprendan

a… pedir más subsidios, en lugar de mejorar la eficiencia de su negocio. Se apre-

cia, por ejemplo, en el caso de créditos a estudiantes universitarios y a empresas,

65

Concretamente, en el marco de un proyecto subsidiado, una conocida empresa consultora puso

un buen gerente a cargo de una empresa de muebles, viable, aunque de rendimiento regular. ¿El

resultado? Cuando el apoyo gerencial fue retirado, la empresa quebró. Sus integrantes originales

ya no sabían funcionar de manera autónoma.

140 Juan Bravo C.

donde además se provoca un efecto de incentivar el incumplimiento, cuando la

institución que lo otorga, paternalista y con buena intención, le dice al empresa-

rio, si no puede pagar en la fecha…no pague, entonces, los destinatarios… no

pagan en la fecha.

En el caso de la ayuda internacional, la situación es todavía más compleja. Existe

evidencia de que ésta no llega mayoritariamente a los países más pobres y que en

los países receptores tiende a concentrarse en los sectores más pudientes, dando

pie al sarcástico dicho sobre la ayuda: ―gente pobre en países ricos que ayuda a

gente rica en países pobres‖. Es más, como en el caso de algunos países de Áfri-

ca, la ayuda creó dependencia, disminuciones en la producción interna, y final-

mente perjudicó al país receptor.66

Hay ayudas que resultan realmente beneficiosas cuando evitan la dependencia y

conducen al desarrollo y autonomía de personas y organizaciones. En particular,

el fomento de la educación y capacitación es una buena inversión, confirmando

el sabio consejo de Confucio: “regálame un pez y comeré hoy, enséñame a pes-

car y comeré todos los días”. En Chile se han logrado buenos resultados con

programas como estos:

Chile Joven, destinado a capacitar y lograr la inserción laboral de jóvenes

desempleados. En la década del 90 se capacitaron 20.000 jóvenes al año, con

un 55% de inserción laboral. Como ejemplo, en la Fundición y Refinería

Ventanas de la Empresa Nacional de Minería, en Chile, han recibido cientos

de jóvenes para realizar trabajos en su planta. Explica Rodolfo Ramírez, Jefe

de Capacitación, que los resultados eran tan buenos que muchos de los jóve-

nes recién llegados tenían un rendimiento superior a operarios de planta,

además de una mejor disposición para aprender y asumir nuevas funciones.

Así es que se estaban buscando fórmulas para dejarlos como integrantes per-

manentes. Destacó que ninguno de los jóvenes había fallado hasta la fecha,

todos asistían diariamente y cumplían con su horario y las responsabilidades

propias del trabajo.

Fondos de asistencia técnica, a las pequeñas y medianas empresas, los que

han logrado incrementos notables de productividad.

Franquicia tributaria destinada a la capacitación, permite la formación de

los integrantes de las empresas. El subsidio a la capacitación en Chile permite

descontar de impuestos los montos pagados hasta un monto equivalente al

1% de las rentas imponibles pagadas por la empresa.

66

Dice el economista sueco Stefan De Vylder en Revista 9 Internacional (p.8): ―grandes cantida-

des de ayuda (como aquellas asociadas con programas de ajuste estructural) podrían perjudicar la

competitividad internacional de una economía; los países en donde las exportaciones registraban

un desempeño especialmente malo tendían a ser ‗recompensados‘ con préstamos y concesiones a

bajos intereses‖. A De Vylder le inquieta la tendencia a otorgar ayuda para compensar los fraca-

sos, en lugar de recompensar los éxitos.


Apoyo a la asociatividad de las empresas, mediante programas de fomento,

los cuales reúnen a grupos de pequeños y medianos empresarios en busca de

la cooperación y proyectos conjuntos.

También destacan otras experiencias: el apoyo a mujeres mantenedoras de su

hogar, la microempresa, las empresas exportadoras, los negocios conjuntos, las

visitas al exterior, etc. En la mayoría de los casos exitosos, se aprecia una focali-

zación muy precisa del subsidio, una duración definida, objetivos claros y la ope-

ración de empresas privadas con la supervisión o regulación de la autoridad.

Un nuevo lenguaje centrado en lo humano

El lenguaje define a las personas y organizaciones. Hacia allá se dirige gran parte

de los nuevos desarrollos, tal como anuncian Humberto Maturana, Carl Rogers o

Peter Drucker. En la organización sistémica hablamos de: personas, seres huma-

nos, integrantes de la organización, colaboradores y otras palabras que reflejan

humanidad.

Los conjuntos de personas pasan a ser: instituciones, empresas, equipos de traba-

jo o unidades autónomas. En las organizaciones existe un departamento de per-

sonas. Un cambio de lenguaje requiere de tiempo y gradualidad, mientras la nue-

va visión se propaga.

Retroalimentación de equilibrio

Retroalimentación de equilibrio significa que el sistema mantiene una salida

constante aunque las entradas sean diferentes, tal como el ejemplo del sistema de

climatización que vimos en la sección 5.3 (sistema autorregulado y homeostáti-

co). A la retroalimentación de equilibrio también se le llama negativa, porque no

deja escapar una variable fuera del rango establecido. No es un juicio de valor.

Algunos alcances respecto a la retroalimentación de equilibrio:

La represión de una conducta… ¡la mantiene! La retroalimentación de equi-

librio permite comprender que la utilización de las fuerzas represivas tiende a

conservar la conducta que se quiere evitar. Si fueran efectivas, se quedarían

sin trabajo y como eso contradice su interés, deberán mostrar que son muy

necesarias… manteniendo vivo el problema. Es decir, en el largo plazo la re-

presión produce un equilibrio entre problema y solución, ambos se retroali-

mentan mutuamente… y se cuidan. Es lo que sucede, por ejemplo, con la de-

lincuencia. Un ejemplo de ceguera social muy cara es la reacción frente a la

delincuencia. Se pretende frenarla con mayor represión (cárceles, policías,

etc.) y reglamentación (prohibiciones, leyes, etc.). Es decir, con medidas que

pretenden reducir la complejidad en lugar de compensarla. Todo esto genera

un equilibrio que hace permanente el problema que se pretendía resolver. La

solución: armonía entre prevenir y reprimir.

142 Juan Bravo C.

Un sistema muy regulado es más fácil de burlar. Una variante de la represión

es la regulación en todas sus formas. Es un sistema donde la complejidad no

ha sido compensada sino que supuestamente reducida a una gran cantidad de

normas. El ideal es que exista poca reglamentación y que sea consensual,

porque... ¡Hay que mantenerla actualizada! De otra forma no sirve. En los

sistemas, la mayor regulación no conduce a reducir la complejidad, sino que

deja el sistema más expuesto a distorsiones y corrupción. Es preferible fo-

mentar un ambiente de confianza.

Los montos permanentes perpetúan el problema. También la retroalimenta-

ción de equilibrio ayuda a entender cómo operan los mecanismos de autorre-

gulación que transforman un problema transitorio en permanente. Veámoslo

de esta manera: si el gobierno destinara una cantidad de recursos fijos y per-

manentes a prevenir un problema y efectivamente tuviera éxito, los interme-

diarios deberían reinventar el problema para continuar otorgando la solución

con el fin de mantener sus privilegios. Es lo que sucede con la drogadicción o

la pobreza.67

También sucede en la empresa con el pago de horas extras, las

cuales tienden a perpetuarse.

Retroalimentación de amplificación

La retroalimentación de equilibrio es la más conocida, sin embargo, también

existe la retroalimentación de amplificación, de la cual podemos obtener grandes

beneficios si la aplicamos sabiamente. En la retroalimentación de amplificación,

los mecanismos de ajuste interno actúan en la dirección del estímulo externo. Es

lo que sucede cuando una persona decide ser más productiva en su labor y sin

proponérselo, influye positivamente sobre sus compañeros, lo cual es un estímulo

para incrementar todavía más su propia productividad, siempre que no haya seña-

les en contra, como la renta fija, un ambiente agresivo o competitivo.

La retroalimentación de amplificación del estímulo es la que da origen a los lla-

mados círculos viciosos o virtuosos. En el primer caso nos sirve para reconocer-

los y neutralizarlos. En el segundo, nos entrega herramientas para fomentarlos. A

la retroalimentación de amplificación también se le llama positiva. No significa

que sea ―buena‖ porque no asocia un juicio de valor.

67

Es sorprendente que muchas personas consideran la pobreza como un derecho adquirido, junto

con algunos pequeños beneficios que aprendieron a obtener en forma permanente. También co-

operan en mantener la pobreza los subsidios permanentes, destinados a pagar las remuneraciones

de personas que ayudan a los pobres. Si lo vemos desde otra perspectiva, son los pobres quienes

ayudan a esas personas. En ambos casos, se lucha por conservar el statu quo.


El orden en los sistemas

En los sistemas hay orden, no control. Por muchos años la palabra control se ha

empleado para representar la dominación, así es como hay relojes, líneas jerár-

quicas y otras herencias de la era industrial. Los sistemas se autorregulan y se

autoorganizan.

Por ejemplo, en Santiago no existen normas para el tráfico peatonal en el Paseo

Ahumada,68

sin embargo, se podrá observar a las personas moverse con cierto

orden: en filas y reservando ―franjas‖ para el movimiento en sentido contrario.

¿Qué es el orden en la organización? Es lograr armonía entre las personas y con

el propósito de la organización. Esta coherencia se logra principalmente con

acuerdos dinámicos que ayudan a mantener múltiples equilibrios homeostáticos

en cuanto a ventas, niveles de inventario, etc.

Coaching

El coaching es también una herramienta de cambio en la medida que ve a la per-

sona como un todo integral y aplica recursos de ayuda desde diferentes miradas:

la de un maestro, un guía, un educador, un patrocinador, un mentor y otros. El

coaching no sólo facilita el desarrollo de una persona sino también las relaciones

con los demás.

Dice Dilts (2004, p. 19): ―En términos generales, entendemos por coaching (ase-

soramiento personalizado) el proceso de ayudar a personas o equipos de personas

a rendir el máximo de sus capacidades. Ello comporta extraer fuerzas de esas

personas, ayudarlas a trascender sus barreras y limitaciones personales para al-

canzar lo mejor de sí mismas, y facilitarles que puedan actuar de la forma más

eficaz como miembros de un equipo. Así pues, el coaching requiere poner el

énfasis tanto en la tarea como en las relaciones‖.

Una medición que se aplica en el coaching es que las personas pueden aumentar

al doble su rendimiento, acercándose más hacia su potencial.

5.5. Compensadores de complejidad

Los compensadores de complejidad son necesarios para equiparar internamente

la complejidad del medio, evitando la utopía de controlarla o reducirla. La idea

es simple, ya que el medio es como es, sólo nos queda elevar nuestra propia

complejidad.

Los compensadores de complejidad tienen un riesgo bajo e incrementan nota-

blemente la posibilidad de éxito perdurable. No ofrecen certezas, porque éstas

son sólo una ilusión.

68

Calle exclusiva para peatones en pleno centro de Santiago de Chile.

144 Juan Bravo C.

Algunos compensadores de complejidad son:

Aceptar la complejidad, es actuar con sentido común, sorprendernos y darnos

cuenta que no podemos tener ―todo controlado‖. Además, si no la aceptamos,

igual la complejidad siempre se abre paso, de una u otra manera.

Humanidad, resulta evidente porque la organización está integrada por seres

humanos. Incluye: autonomía, participación, cambio permanente, integrali-

dad del trabajo y diseño de ambientes humanos.

Relaciones, son energía y fuente de vida. Incluye: trabajar en equipo, cultivar

la confianza y colaboración solidaria.

Coherencia, armonía y orden, en todo ámbito: identidad, calidad, imagen, etc.

Incluye alinear intereses, establecer sistemas de señales y revisar periódica-

mente los costos.

Identidad y propósito, en la forma de un ―proyecto de vida‖. Incluye: buscar

el significado, ver el continuo, visión compartida, misión, habilidad central,

sistema de diferenciación y objetivos.

Educación, es ―enseñar a ver‖, con cariño y empatía. Incluye: preparación en

comunicación interpersonal, preparación técnica y autoobservación.

Apertura y libertad, consiste en comunicación total y libre. Incluye: orienta-

ción al cliente, escuchar con todo, fluidez de la información e inclusión.

Los compensadores de complejidad son activadores de complejidad interna, es

decir, enriquecen la variedad de respuestas a las infinitas posibilidades del me-

dio. Su desarrollo depende solamente de nuestra voluntad.

Una conclusión muy práctica es trabajar con un sistema de compensadores, por-

que lo que más ayuda a compensar complejidad es la armonía del avance conjun-

to, un poco más o un poco menos en cada uno, todos están relacionados. Es cier-

to que a veces se producen descoordinaciones y errores, pero esas variantes a la

larga enriquecerán el sistema.

5.6. Teoría del caos

La teoría del caos,69

como parte de la visión sistémica, puede ser aplicada a mu-

chos ámbitos diferentes: la prevención de riesgos, la sicología, la empresa, la

familia, la sociedad o a cualquier sistema social humano.

Tiene que ver con el estudio de la complejidad, la que puede ser llamada ―caos‖,

aunque veremos que igual genera un orden, aunque distinto del que hubiéramos

logrado con nuestra mente entrenada en el mecanicismo.

69

La teoría del caos es lo que más me ayudó a entender la complejidad de los sistemas. También

yo pensaba que el mundo era determinista y que si no podíamos tener certezas era porque nos

faltaba información, sin embargo, la complejidad es inherente a los sistemas. Mi aplicación favo-

rita es “en el próximo minuto todo puede cambiar”.


Definición

La teoría del caos dice que el comportamiento de un sistema se puede predecir

en el corto plazo con una alta probabilidad de ocurrencia. Y que en el mediano

y largo plazo su dirección es errática, porque depende de pequeños cambios en

múltiples condiciones iniciales que cambian su estado en forma intrínsecamente

aleatoria.

El corto plazo es una medición de tiempo asociada a las características parti-

culares de cada sistema. En la empresa y en la economía son semanas. Enton-

ces, ¿cómo es posible que algunas instituciones construyan extensos planes

que no son revisados en meses?… Para un operador de bolsa el corto plazo

pueden ser sólo algunos segundos y largo plazo… algunos minutos. Podría-

mos darle a la predicción del clima una probabilidad del 90% para las próxi-

mas horas, 70% para el día siguiente y 50% para dos días más. Luego, desde

nuestra perspectiva, el comportamiento es errático.

Alta probabilidad de ocurrencia significa 90, 95, 99% o mayor porcentaje de

cumplir la predicción, no hay certeza y no la hay en ninguna acción humana.

Por condiciones iniciales, nos referimos a la interacción con el medio, esen-

cialmente dinámico y el ―caos‖ surge de creer que todo seguirá igual. Sin

embargo, el comportamiento de esas condiciones en la frontera del sistema es

intrínsecamente aleatorio.

Supongamos que una empresa tiene una situación laboral estable y ventas acep-

tables… Lo más probable es que las condiciones se conserven en las siguientes

semanas, sin embargo, ¿usted apostaría a que en el próximo mes nada habrá

cambiado?… ¡muchas cosas pueden ocurrir! Una ley que impide la llegada de

sus productos a los mercados tradicionales, un conflicto laboral, una buena opor-

tunidad para exportar, un descubrimiento en el laboratorio, un cliente importante

que no pagó o un gran pedido inesperado…

Otro ejemplo, la lucha por la igualdad de derechos entre blancos y negros en Es-

tados Unidos comenzó porque una mujer de color, muy cansada, se sentó en un

autobús en el lugar destinado a los blancos, cuando le ordenaron que se levanta-

ra, se rehusó y dijo: ―estoy muy cansada, hagan lo que quieran‖. A Rosa Parks la

detuvieron y luego llevaron a juicio, en diferentes audiencias que fueron encen-

diendo los ánimos de la población de color en la ciudad, quienes comenzaron a

hacer boicots, uno de ellos fue no usar los autobuses. Todo esto generó una gran

discusión que terminó en el gran movimiento por los derechos civiles liderado

por Martin Luther King… Un pequeño cambio en una condición inicial que lue-

go generó una gran transformación social.70

70

William Bennett, en El libro de las Virtudes, cuenta el caso (pp. 394): ―La negativa de Rosa

Parks a desplazarse a la parte trasera del autobús en la tarde del 1 de diciembre de 1955 signó un

146 Juan Bravo C.

La sabiduría mapuche dice (Mora, 2003, p.18): ―No hay quien ataje el desorden‖.

La aleatoriedad en los sistemas se da a través de infinitas bifurcaciones, el siste-

ma ―elige‖ una u otra opción en cada condición, como dos sistemas que comien-

zan en un estado similar y al cabo de poco tiempo se diferencian notablemente.

Sucede entre los compañeros de estudio o entre empresas que comienzan muy

parecidas y luego son tan diferentes…

Nacimiento de la teoría del caos

La teoría del caos surgió evolutivamente. Algunos autores son: Henri Poincaré,

matemático, físico y filósofo del siglo XIX, Mitchell Feigenbaum, físico teórico,

Werner Heisenberg, Premio Nobel, conocido por su Principio de incertidumbre,

e Ilya Prigogine, también Premio Nobel.

Hacia 1963, se pensaba que gracias a los satélites, computadores y otros adelan-

tos tecnológicos, la predicción del clima era un tema prácticamente resuelto. Lo

mismo se pensaba para otros ámbitos: predicción de efectos macroeconómicos o

el crecimiento de la población. Los meteorólogos tenían en sus manos todos los

datos que habían anhelado por largo tiempo: dirección de los vientos, estado de

las nubes, temperatura y humedad… El asunto sólo consistía en formular un mo-

delo suficientemente complejo y completo como para entregar la predicción. Sin

embargo, una y otra vez se enfrentaban a la realidad: el tiempo no podía prede-

cirse con seguridad.

En ese contexto, un científico del MIT, Edward Lorenz, logró entender el pro-

blema aplicando tal vez por primera vez la teoría del caos: no era cuestión de

más modelos deterministas o de mayor capacidad de procesamiento de datos. El

clima, como cualquier otro sistema caótico, tiene alta sensibilidad a las condicio-

nes iniciales.

Un aspecto anecdótico es que la gráfica tridimensional de sus fórmulas parecía…

una mariposa, acuñándose desde entonces la parábola del efecto mariposa para

referirnos a efectos en los sistemas caóticos.71

momento histórico: el comienzo de un movimiento que pondría fin a la segregación legal en el

Sur de los Estados Unidos y en todo el país. Parks nunca sospechó que su gesto abriría una nueva

página en la historia de las relaciones raciales en los Estados Unidos. No se movió, explicó más

tarde, porque de pronto se hartó de ser tratada con prepotencia. Pero su coraje de ese momento

encendió el fuego del cambio… Fuera del tribunal, la muchedumbre se estaba impacientando.

Algunos portaban escopetas de cañón recortado, y los policías comenzaban a preocuparse…

Cuando ella apareció, hubo una gran ovación. Después de ver los autobuses vacíos esa mañana, y

esa numerosa y valiente multitud en torno, Rosa Parks supo que había tomado la decisión correc-

ta. Los negros se estaban uniendo para demostrar al gobierno de la ciudad que estaban hartos de

esa insultante segregación. Juntos, cambiarían Montgomery. Podían mejorar las cosas‖. 71

Dice Prigogine en El fin de las certidumbres (p.33): ―los sistemas caóticos son un ejemplo

extremo de sistema inestable: en ellos las trayectorias correspondientes a condiciones iniciales tan


Significa que el mundo es complejo y que nuestras soluciones deben tener al me-

nos una complejidad equivalente a la del problema.72

¿Cómo se llegó a la explosión del transbordador espacial Challenger? A través

de muchos pequeños hitos que culminaron en la explosión: el cansancio de algu-

nas personas, una especificación mal dada, una falla de diseño, un control de

calidad defectuoso, hasta llegar al reventón de un sello que no cumplía la norma

de temperatura.

También una serie de pequeños detalles desencadenaron la tragedia del Titanic

en 1912 y del Transbordador espacial Columbia…

Hay una variante en la teoría del caos comúnmente denominada caos determinis-

ta. Se aplica principalmente al estudio de los fractales. Son ecuaciones simples

que generan un conjunto de puntos aleatorios en un espacio tridimensional, hasta

formar un plano correspondiente a la sección de una cierta figura, luego ese pla-

no se repite infinitamente y sin chocar con otros, hasta lograr figuras fractales,

como una nube, un helecho, un brócoli o una montaña. Son figuras que tienen la

característica de recursividad, es decir, una porción de la nube se parece a la nube

completa en otra escala de tamaño.73

Aplicaciones de la teoría del caos a la gestión de procesos

Desde el punto de vista de las aplicaciones concretas en las organizaciones, se

puede extraer varias enseñanzas de la teoría del caos, veamos algunas:

1) Aceptar la complejidad. Al reconocer que estamos trabajando con un sistema

caótico (y todo sistema lo es) podremos aplicar las herramientas correspon-

dientes, diferentes a cuando se trata de un problema de alta estructuración.

vecinas como se quiera, divergen con el tiempo. Entonces hablamos de sensibilidad a las condi-

ciones iniciales, y lo ilustramos con la conocida parábola del efecto mariposa, que dice que el

aleteo de una mariposa en la cuenca amazónica puede afectar el clima de Estados Unidos‖ 72

Davenport y Prusak profundizaron en su libro Conocimiento en acción, cómo las organizacio-

nes manejan lo que saben (p.10): ―El conocimiento no es una estructura rígida que excluye lo que

no encaja; puede tratar con la complejidad de una manera compleja. Esta es una fuente esencial

de su valor. Aunque resulta tentador buscar respuestas simples a problemas complejos y tratar las

incertidumbres pretendiendo que no existen, con frecuencia, un conocimiento más profundo con-

duce a mejores decisiones que un conocimiento superficial‖.

Agrega Peter Senge en La quinta disciplina (p. 448): ―Las herramientas de pensamiento sistémico

están diseñadas para comprender la complejidad dinámica. Ayudan a ver las estructuras subya-

centes y los patrones de conducta que quedan velados por el tumulto de los hechos cotidianos y el

ajetreo incesante que caracteriza la vida del gerente. Ayudan a comprender por qué las soluciones

convencionales fallan y dónde se pueden ejercer acciones efectivas‖. 73

Joël de Rosnay dice (ya citado, p. 126): ―De algún modo… complejidad no es complicación.

Es una repetición de elementos simples que se reproducen y proliferan…. La vida es así, repetiti-

va. El átomo está en la molécula, que está en la célula, que está en el organismo, que está en la

sociedad‖.

148 Juan Bravo C.

Para la elaboración de la propuesta de acercamiento al problema, es vital es-

tudiarlo y luego repasar los factores del modelo integral del cambio (la mesa,

ver anexo 7). Es similar a lo que plantean Collins y Porras en su libro ya cita-

do: aceptar la diversidad.

2) Visión ambiciosa de largo plazo. Cero accidentes, calidad total, productivi-

dad de clase mundial pueden ser visiones desafiantes y motivadoras de largo

plazo. Es importante tenerlas como una visión ya que el comportamiento de

los sistemas es errático en el mediano y largo plazo. Esa visión actuará como

un faro en la tormenta. Se puede emplear alguna técnica de ―visionar‖ para

crear una dirección, una orientación general más que un plan detallado. En

esto la palabra juega un rol vital, la palabra y la expresividad de los gerentes.

Más en general, todo lo que se refiere al liderazgo.

3) Programa de acción muy preciso para el corto plazo. Se trata de trabajar en

una programación de trabajo muy minuciosa para el corto plazo, eventual-

mente pocos meses. Incluye objetivos específicos, encargados, plazos, recur-

sos y todo aquello necesario para concretar. La idea es que al mismo tiempo

que abordamos el mediano y largo plazo con una visión, el corto plazo tiene

una programación detallada.

4) Manejo del cambio a todo nivel. Se trata de fomentar con la teoría del caos

una actitud de receptividad y de humildad, necesaria para realizar los cam-

bios… con gradualidad. Aplicar participación y aprovechar las ―condiciones

iniciales‖ que surgen de todo integrante de la empresa. Significa que todas las

personas toman decisiones, al menos en la mejora continua de las tareas que

realizan, para lo cual deben disponer de la información necesaria. De esta

forma, cada integrante de la empresa logrará reflejar el todo. Ya que la orga-

nización está integrada por seres humanos, resulta evidente que debemos co-

menzar por la humanidad, es decir, reconocer que las personas requieren un

trato acorde a su condición de seres humanos, donde prevalezca la colabora-

ción y el respeto.

5) Actuar a nivel de señales tempranas. Es actuar a nivel del ―aleteo de la mari-

posa‖, antes que se produzcan cambios fortuitos. Se trata de neutralizar las

señales indeseables y promover las deseables. Por ejemplo, neutralizar accio-

nes o condiciones inseguras a nivel de un cuasi accidente, aplicando acciones

preventivas. Promover señales deseables, tal como la preocupación de un tra-

bajador con la seguridad o la acción de un profesional en diseñar un proceso

eficiente.

6) Aprender a correr riesgos controlados. Así como en forma natural existen

infinitas condiciones iniciales que pueden influir, por ejemplo, sobre la pre-

vención, la idea es compensar esta realidad probando muchas opciones de

cambio que mejoren las condiciones de seguridad. Eso significa desarrollar a


todo nivel el hábito de correr riesgos, aunque bien calculados en cuanto a que

si las cosas no salen bien las pérdidas sean aceptables (ver capítulo 13).

7) Repetición de un pequeño conjunto de conceptos. Así como la naturaleza

forma cuerpos complejos por repetición de algunos patrones base (fractales),

asimismo la repetición de conceptos clave y el entrenamiento reiterado darán

sus frutos.

8) Aceptación del caos y tolerancia. No podemos tener todo controlado. Tene-

mos que hacer nuestro mejor esfuerzo por hacer lo que sabemos hacer, más

allá está la aceptación de nuestras debilidades y de lo que no sabemos. Tole-

rancia en cuanto a aceptar el error nuestro y de los demás, porque aun cuando

tengamos la mejor disposición (no nos levantamos en la mañana diciendo que

errores pensamos cometer), el caos se introduce en la forma de olvidos, cam-

bios de planes de última hora, percances menores y mayores, etc. Si cada uno

de nosotros comete varias decenas de errores al día, una pregunta posible es:

¿cuántos les aceptamos a los demás?...

No hay que temer al caos ni enfrentarlo con reduccionismos absurdos. Tal como

señalan Kjell Nordström y Jonas Ridderstrale en su poco convencional libro

Funky Business (2000, p. 80): ―Creemos que la respuesta ideal pasa por aceptar

la complejidad, no por tratar de eliminarla. La complejidad es aterradora, pero

también fascinante. Tenemos que tener el valor de enfrentarnos a ella‖.

Vale la pena correr el riesgo de aceptar la complejidad, porque aunque perdamos,

igual ganamos… en complejidad.

5.7. Teoría de las catástrofes

La teoría de las catástrofes74

es parte del estudio de la complejidad en la visión

sistémica. Fue propuesta por el galardonado matemático francés René Thom

(1923 – 2002). Se refiere a la discontinuidad que se puede producir en un sistema

estable, cambios bruscos de estado que afectan radicalmente su comportamiento.

Thom estudió estos efectos en la formación de bolas de nieve y en la transforma-

ción del agua en vapor en el punto de ebullición.

Está relacionada con la teoría del caos y el efecto de masa crítica, es el resultado

desproporcionado que puede provocar un pequeño cambio cuando el sistema está

en el estado de borde, como una gota de agua más en un vaso lleno. Es la diver-

gencia, leves variaciones en un punto derivan a un gran cambio de estado bajo

ciertas condiciones. La contratación de una persona adicional puede hacer colap-

sar la infraestructura de la empresa y requerir nuevas instalaciones.

74

No es la teoría de la catástrofe del volcán Toba relacionada con la evolución humana.

150 Juan Bravo C.

Otro aspecto es la irreversibilidad del proceso, tal como la flecha del tiempo de

Ilya Prigogine que ya hemos comentado. Thom le llama histéresis, no es posible

volver al estado inicial del sistema. Es lo que sucede con el cambio de las perso-

nas. Una vez que se avanzó a un estado no es posible volver al anterior, lo vere-

mos en el capítulo 7 con el caso del Seminario mayor de Curití, donde el intento

de volver a la situación inicial quebró el sistema.

En este libro lo aplicamos al cambio de las personas en el rediseño de procesos.

En términos sencillos, la interpretación consiste en detectar la inminente catástro-

fe (el colapso catastrófico) que se produciría entre el umbral de un buen resulta-

do y la perfección. En esa zona puede suceder cualquier cosa, los efectos son

erráticos. Se puede llegar a un fuerte retroceso, tal vez superior a todo lo avanza-

do. Por eso dicen que lo perfecto es enemigo de lo bueno. Por ejemplo, ya tene-

mos una tuerca apretada y, para que no se suelte, la apretamos un poco más, en-

tonces…

Decimos: en el umbral de la perfección acecha el colapso catastrófico. Se trata

de evitar los riesgos innecesarios que provoca el perfeccionismo.

Sucederá cuando queremos que un proceso quede perfecto con la primera versión

del FI o cuando compramos la herramienta más cara del mercado antes de tener

levantados los procesos.

Lo perfecto es enemigo de lo bueno.

Lo sabemos, las impresoras y los PC colapsan cuando se requiere entregar un

trabajo urgente. De alguna forma, parece que uno le transmite algo a las cosas.

Limbi Ortiz, una amiga jefe de informática dice que no hay que hacer saber al

equipo que uno está estresado, porque así como está uno, está el computador.

Es lo que puede pasar cuando usted discute con su pareja, quien manifiesta fran-

camente: sí, en realidad tú tienes razón, no fue cortés la forma en que te recibí y

procuraré hacerlo mejor la próxima vez. Excelente resultado, si lo dejamos hasta

ahí… Pero, usted lo quiere todo, así es que tentando la suerte y en un temerario

acto de soberbia, comienza a darle un sermón sobre respeto, ¿qué sucederá en-

tonces? Cualquier cosa, desde que sólo queden ambos molestos hasta que se pro-

duzca una ruptura. El mensaje es saber detenerse… como cuando se ha tomado

dos copas de vino o está ganando en un Casino.

Tiene relación con el alto rendimiento que se puede lograr en las diferentes ac-

ciones que emprendemos, sin pretender la perfección. Como en una campaña

comercial, después de cierto límite se llega al umbral de saturación y las ventas

comienzan a bajar.


5.8. Los procesos como redes de comunicación

Una vertiente de la visión sistémica es el desarrollo de la investigación en comu-

nicación. Las declaraciones de necesidades que realizan personas u organizacio-

nes (la demanda) produce el surgimiento de procesos que pueden satisfacerla (la

oferta), proceso que también puede ser inverso, como cuando una oferta nos hace

darnos cuenta de necesidades antes desconocidas. Esta oferta es la misión del

proceso que debe estar en armonía con los intereses del resto del sistema.

Para efectos de esta revisión conceptual, suponemos que los procesos son inde-

pendientes entre sí y que cada uno es ofrecido por diferentes organizaciones, en

una estructura de mercado con oferentes altamente focalizados y clientes que

tienen esa necesidad. Cuando sintonizan, se establece un vínculo en una conver-

sación más profunda.

El biólogo chileno Humberto Maturana (1991), autor de la teoría de la evolución

humana colaborativa, explica que todas las actividades humanas ocurren como

conversaciones en un coordinar del ―lenguajear‖ y el emocionar, o más bien aún,

todas las actividades humanas ocurren como redes de conversaciones.

Diálogo entre el cliente y el proceso

Una vez identificado el proceso que puede satisfacer determinado tipo de necesi-

dad, tal como un cliente que compra un electrodoméstico en Linhogar, vienen

una serie de precisiones que es necesario considerar en diseño del proceso:

1. Que la empresa pueda satisfacer la oferta que realiza, por ejemplo, la existen-

cia del producto.

2. Que las condiciones de la venta y de satisfacción del cliente estén claras, por

ejemplo, costos asociados y plazos de la entrega a domicilio.

3. Que se realice el proceso en las condiciones previstas señalando explícita-

mente al cliente la condición de término, por ejemplo, su firma de recepción

del producto.

4. Que se conozca el nivel de satisfacción real del cliente con alguna declara-

ción explícita, tal como una encuesta de satisfacción del cliente.

5.9. Ver totalidades

La visión sistémica busca siempre ver totalidades, tales como:

La visión de principio a fin de los procesos y la responsabilidad correspon-

diente.

La integralidad, donde una persona o un equipo hacen el proceso completo.

Los mapas de procesos y el modelo integral del cambio (la mesa, ver anexo

7) que aporta la gestión de procesos.

152 Juan Bravo C.

La parte que el refleja el todo como en la no localidad. Vimos el concepto en

este capítulo y lo aplicaremos en el capítulo 7.

La visión de proyectos,75

donde se mantienen modelos que permiten apreciar

la totalidad, por ejemplo: mapa de proyectos, mapa de mejores prácticas y

mapa de sistemas computacionales.

75

Ver libro Gestión de proyectos de procesos y tecnología, donde se incluyen estos modelos.


Capítulo 6. Principios de la gestión de procesos

Lo ideal hubiera sido que el modelo de contabilidad

financiera se hubiera expandido hasta incorporar la

valoración de los activos intangibles de una empresa, como

los productos y servicios de alta calidad, los empleados

expertos y motivados, los procesos internos predecibles y

sensibles, y unos clientes leales y satisfechos. Tal valoración

de los activos intangibles y de las capacidades de la empresa

sería especialmente útil ya que, para las empresas de la era

de la información, estos activos son más imprescindibles para

el éxito que los activos físicos y tangibles tradicionales.

Robert Kaplan y David Norton en Cuadro de Mando Integral (p. 20).

Los principios funcionan un poco como la inteligencia humana, son patrones que

surgen cuando se les necesita y se adaptan a muchas situaciones diferentes.

Identificar los principios de la visión sistémica aplicada a la gestión de procesos

no es tarea fácil, porque están inmersos en lo que podríamos llamar inteligencia

organizacional, la cual permite que la organización sobreviva y se desarrolle, que

sea viable, que responda integralmente a los desafíos del medio y que innove,

porque es un sistema…

Tampoco se trata de transformar estos principios en verdades superiores, porque

siendo todavía incipiente la investigación en esta materia pueden surgir otras

posibilidades, ni los podemos aplicar como una receta, sin embargo, si logramos

internalizarlos, es decir, si se han leído, estudiado, discutido, resumido y practi-

cado, surgirán automáticamente en nuestra mente cada vez que los necesitemos.

Entonces, los principios de la gestión de procesos son:

1. Responsabilidad social

2. Planificación estratégica

3. Alinear intereses

4. Agregar valor

6.1. Responsabilidad social

Por responsabilidad social76

entendemos comportamiento ético.

Tiene su base en la humanidad, la solidaridad y por qué no decirlo, la inteligencia

y el sentido común. No es incompatible con el éxito económico, es más, ambos

convergen en el mediano y largo plazo (y cada vez con más frecuencia también

en el corto plazo, gracias a la mayor rapidez de la información).

76

Este tema está desarrollado extensamente en el libro Responsabilidad social.

154 Juan Bravo C.

En la responsabilidad social no se trata de aplicar el conocimiento desprovisto de

emoción, sino que avanzamos hacia el entendimiento, el cual nos lleva al desa-

rrollo, directamente relacionado con el aumento en la calidad de vida.

La responsabilidad social no consiste en dar limosnas77

ni salirse de la misión de

la empresa, es… integrarla.

Russell L. Ackoff reitera en sus libros este mensaje, más valioso que la informa-

ción y el conocimiento, es el entendimiento, o la comprensión del significado del

fenómeno. El conocimiento nos puede dar dinero de corto plazo, pero el enten-

dimiento nos conduce al desarrollo personal y social, a mejorar nuestra calidad

de vida (y a más dinero en el mediano y largo plazo, porque el altruismo es tam-

bién rentable).

En cuanto a las empresas, podemos citar a María de los Ángeles Gil (2003, p.

50): ―La empresa, en el desarrollo de sus funciones, se proyecta más allá de sí

misma e incide así en todo el sistema social que le rodea‖.

Entonces, desde el punto de visión sistémica que impregna este libro, la respon-

sabilidad social es una palanca para lograr cambios permanentes en un sistema,

por ejemplo, puede ser el propósito que el trabajador se está haciendo de cuidar

su integridad física para no afectar a sus hijos.

Recuérdese que cada uno de nosotros normalmente está donde quiere estar. Ya

aprendimos (supone el autor) que no somos víctimas de las circunstancias sino

dueños de nuestro destino.

Evitar la trampa de la homeostasis

Un artículo de Marcel Boerner y Kurt Reinke acerca de homeostasis del riesgo,

muestra que las personas ―deciden‖ quedarse en un cierto nivel de riesgo. Es co-

mo una trampa, si aceptan acciones de mitigación en cierto ámbito, lo aumentan

en otro, manteniendo el riesgo total constante. También existe la homeostasis de

la pobreza, de los accidentes de tránsito, de nuestras relaciones y mucho más.

Profundizaremos en el capítulo 16.

¿Qué es la homeostasis? Es un concepto de visión sistémica que se refiere a las

acciones que realiza un sistema para mantener una variable en un determinado

nivel, por ejemplo, las ―medidas‖ que toma el cuerpo cuando hace calor o frío

para mantener la temperatura interna en un nivel constante. Formalmente, es un

efecto de retroalimentación negativa o de mantención del efecto.

¿Cómo salir de la trampa de la homeostasis? Con otro concepto sistémico: la

retroalimentación positiva, una palanca de ese tipo es la responsabilidad social.

77

Una reacción típica cuando se menciona la responsabilidad social es algo así ―¡esta empresa no

es de caridad!‖ y no se profundiza más. Es un ejemplo del bloqueo mental que se produce cuando

alguien dice a priori, ―no puedo‖ o ―no se puede‖ (lo que sea: ser responsable o estudiar una

carrera…). Aquí se puede apreciar con claridad cómo el lenguaje condiciona la conducta.


Productividad

Podemos establecer una relación directa entre responsabilidad social y valor

agregado, porque definitivamente con la responsabilidad social se crea riqueza.

Luego podemos agregar otra palabra: productividad, base de la rentabilidad

económica y social.

Una faceta de la responsabilidad social es el necesario avance hacia la producti-

vidad y la eficiencia, haciendo cada vez mejor lo que hacemos bien. Corregir lo

que está mal es obvio, como en el Kaizen.

Se trata de un mandato social de creación de riqueza, porque debemos adminis-

trar con eficiencia y efectividad los bienes que tenemos a cargo, como en la pará-

bola de los talentos (Mt. 25,14). No es suficiente con mantener algo, porque tal

vez los recursos que ahí se emplean podrían invertirse en otras tareas con mayor

impacto. Es decir, hay que considerar el costo de oportunidad.

Cabe indicar que la variable más importante en la productividad es el tiempo. En

un artículo en El Mercurio de Santiago (2004, p. D23) se refieren a El valor de la

puntualidad: ―El costo económico para Chile ante la posibilidad de que cada

trabajador tenga un atraso promedio semanal entre siete y quince minutos fluctúa

entre 83 y 180 millones de dólares al año‖.

Evitar desvincular

En esto la idea es realizar un pacto social con los colaboradores, que sería más o

menos así, ellos cooperan en facilitar el cambio para lograr productividad y la

empresa no hace desvinculaciones, aunque no necesariamente mantiene los mis-

mos puestos de trabajo, porque con el rediseño de procesos muchos puestos des-

aparecerán y otros tantos pueden ser creados.

Un ejemplo de este pacto social se aprecia en el caso BancoEstado presentado en

el capítulo 17. Otro ejemplo es la alianza estratégica que realizaron los trabajado-

res y administración de la Fundición y Refinería Ventanas de la Empresa Nacio-

nal de Minería (ENAMI).

¿Por qué darnos el trabajo de evitar desvincular?

Porque el mundo se ha vuelto muy complejo para dejar el desempleo sola-

mente en manos del Estado, todos debemos involucrarnos en el desafío de

generar empleos.

Porque cuidar el empleo de las personas facilita los cambios. Es decir, el cli-

ma interno mejora y es factible una buena gestión de los cambios.

Porque el mayor incremento de la productividad más que financia el pequeño

riesgo de nuevas actividades para quienes se liberan.

Porque una vez que se abandona el paradigma de que las personas liberadas

de un proceso serán despedidas, es relativamente sencillo considerar esta va-

riable y hasta resulta fácil encontrarles un destino.

156 Juan Bravo C.

El mismo F. W. Taylor ya lo aplicaba cien años atrás (p. 51): ―Cuando uno re-

nuncia a agrupar a los hombres en grandes cuadrillas o equipos y procede a estu-

diar individualmente a cada obrero, si éste no logra realizar su tarea, debe enviár-

sele un instructor competente que le indique exactamente cómo debe conducirse

para efectuar su trabajo, que lo guíe, lo ayude, lo aliente y al mismo tiempo, es-

tudie sus posibilidades como obrero. De manera que, con este sistema individual,

en lugar de despedir brutalmente al obrero o rebajar su salario por no haber sali-

do airoso inmediatamente, se le da tiempo y la ayuda necesaria para que adquiera

competencia o se le asigna otra clase de trabajo para el cual esté mental y/o físi-

camente capacitado‖.

Un ejecutivo,78

a cargo de un departamento en un conocido banco, debía transmi-

tir la noticia de la desvinculación a cinco de sus colaboradores, como producto de

una fusión. Normalmente, bajo el paradigma tradicional, probablemente la co-

municación se hubiera realizado con mucho pesar pero igual las personas hubie-

ran salido. Bajo el paradigma de responsabilidad social, este ejecutivo decidió

―jugársela‖ y hacer un esfuerzo por reubicar a esas personas… y, por supuesto, lo

consiguió. Porque… si uno cree que se puede, se puede. Cierto, también con es-

fuerzo, valor, voluntad e imaginación.

Generalmente, la mejor forma de llevar adelante estos cambios es en una alianza

con los colaboradores, porque éstos se verán afectados por el cambio en sus ruti-

nas de trabajo. Otra faceta es cuidar que su retribución económica permanezca y

ojalá aumente en este proceso.

En otro banco,79

la política general fue evitar desvincular y no sólo se ―salvaron‖

1.100 empleados sino que fue necesario contratar a más personas, porque la crea-

ción de puestos de trabajo productivos fue ―demasiado‖ eficiente. Es necesario

destacar lo de empleo productivo, porque no se trata de amparar ineficiencia.

También, insistir en la gestión del cambio, porque evidentemente los nuevos em-

pleos son diferentes a los anteriores.

No desvincular por efecto del cambio en los procesos

Una desvinculación considerada injusta por la mayoría de los que se quedan tiene

un alto costo para la organización.80

Puede ser diez veces mayor que el costo de

78

Se trata de Nolberto Troncoso, en un banco transnacional, quien comentó con emoción su caso

en un curso cerrado (Universidad de Chile, octubre de 2002) dictado por el autor, donde partici-

paban 25 ejecutivos de ese banco. El resto de los participantes confirmó la veracidad de los co-

mentarios. En el mismo banco existían varios otros ejemplos de evitar desvincular. 79

BancoEstado (Chile), donde la dirección ha promovido la práctica de evitar despedir, incor-

porándola en el rediseño de los procesos. El caso BancoEstado se presenta en el capítulo 17. 80

A la inversa también es válido, hay desvinculaciones que se consideran justas y corresponde

actuar cuanto antes, como frente a robos de cosas o tiempo, acosos, agresiones, flojera y muchas

otras faltas a la ética.


la gestión del cambio, para crear un puesto de trabajo productivo y reconvertir a

la persona.

Es el costo de desmotivación, especialmente alta en nuestra sociedad del cono-

cimiento. ―El trabajador es el verdadero experto, no el Gerente o el Supervisor‖,

dicen Fintan Bohan y Arturo Dell (www.sofofa.cl/eventos/2001). En su curso

invitan a reconocer y trabajar con un nuevo paradigma de administración, donde

la primera responsabilidad del directivo es el desarrollo de las personas y la con-

secuencia natural será el crecimiento de la empresa. De hecho, el subtítulo del

libro de Bohan (2006) ya anticipa su contenido: Cómo mejorar la productividad

en un 30% ¡sin tener que despedir a nadie! y demuestra que es factible.

En todo caso, es socialmente responsable liberar a personas de puestos de trabajo

obsoletos, lo cual no significa desvincular. Si se trata de un buen funcionario, él

mismo estará contento de ser liberado y seguramente lo viene proponiendo desde

hace tiempo. Si es un mal funcionario, no debería estar dentro de la empresa.

La palabra es liberar a personas de procesos ineficientes y generalmente poco

humanos para ellos mismos e insatisfactorios para los clientes.

Bien Común siempre creciente o mantener al menos el nivel de servicio previo al

cambio

En general, el paradigma predominante ha sido anteponer el progreso a las con-

diciones humanitarias y aceptar bajas transitorias en el Bien Común en vista de

un eventual beneficio futuro, tal como los inconvenientes en la reparación de un

camino… Si 30.000 personas pierden una hora al día de trabajo durante algunos

meses por las incomodidades, más el combustible adicional, el costo real y con-

creto para la comunidad se eleva a decenas de millones de dólares… Es decir, se

aceptó una baja transitoria en el Bien Común que se hubiera evitado gastando

algo así como el 1% de la pérdida real que pagó… la comunidad (pagó Moya se

dice en Chile).

Esta es la cuenta más habitual, un pequeño costo permite evitar una importante

pérdida social, la cual, por lo demás, debiera asumirla quien la provoca y no la

comunidad.

El nuevo criterio es evitar disminuciones transitorias en el Bien Común porque

resultan ser focos de creación de pobreza. En los proyectos de gestión de proce-

sos o de tecnología el objetivo es mantener durante el cambio al menos el nivel

de servicio previo al proyecto.

En otros proyectos específicos, la responsabilidad social se manifiesta en asegu-

rarnos que el beneficio total del proyecto sea mayor que el costo total y que los

intereses de todas las personas involucradas han sido considerados, incluyendo a

quienes no participan en la toma de decisiones, por ejemplo:

158 Juan Bravo C.

Generar espacios para toda clase de personas, los mayores y las personas

menos preparadas pueden tener un lugar en la organización. No se trata

de contratar sólo a los mejores, ese no es el espíritu del trabajo en equipo

que debiera animar la compañía. Hasta en el libro El mundo feliz de Al-

dous Huxley había espacio para todos.81

Evitar daños ambientales y si llegaran a ocurrir, en el proyecto considerar

las compensaciones necesarias a quienes resulten afectados, resultado de

negociaciones realizadas antes de realizar el proyecto, como parte del

plan de proyecto.

El criterio general es: Bien Común siempre en aumento. Se trata de una visión de

tipo evolutiva, a diferencia de la opción revolucionaria, que tanto dolor acarrea.

La visión sistémica pone el énfasis en la evolución de los sistemas

Es como la diferencia entre la adhesión forzada de las naciones en la ex Unión

Soviética, en comparación con el entusiasmo y solidez del proceso de integración

de Europa, donde la mayoría de los países del sector desea adherirse libremente a

la Unión Europea. Al observar la forma de realizar esta exitosa integración se

observa un gran cuidado en la forma de realizar el cambio, ayudando a quienes

van quedando en el camino. Empresas o sectores económicos afectados por la

integración disponen de fondos y beneficios mientras replantean sus actividades.

Evitar la irresponsabilidad social o “Efecto hoyo en la calle”

Responsabilidad social también es evitar la irresponsabilidad social, aquella que

nos empobrece en mucho porque alguien no asume un costo pequeño, que a ve-

ces ni siquiera es económico, por ejemplo:

En una organización no solucionan una cola de clientes, hacen perder mucho

tiempo a los clientes del servicio. A razón de un valor hora bajo, una espera

sostenida acumula una pérdida social de varios millones de dólares y nor-

malmente el costo del cambio sólo llega hasta algunos miles de dólares. A

veces sólo significa salir de la zona de comodidad de la inercia.

En una comunidad no se repara un hoyo de una calle. Costo de reparar: US$

100. Costo a la comunidad por reparaciones de automóviles y accidentes me-

nores en seis meses: US$ 80.000 (estimaciones conservadoras con base en si-

tuaciones reales e incluso obviando que a veces se producen accidentes gra-

ves). De aquí hemos derivado el ―Efecto hoyo en la calle‖, para indicar que

estamos tan mal organizados para la responsabilidad social que por no gastar

uno perdemos mil. Es real, los perdemos. Podemos imaginar el enorme bene-

81

En El mundo feliz, relata que un experimento de tener solamente Alfas+ (personas superdota-

das) derivó en guerras que acabaron con toda la población del territorio asignado.


ficio social y económico de tener equipos de reacción rápida para tapar los

hoyos en la calle, con personas comprometidas y bien pagadas.

En una compañía hacen uso exagerado de bienes públicos, tal como las carre-

teras o aguas, traspasando a la comunidad costos (reparaciones, congestión,

polución, accidentes, etc.) que son de su responsabilidad y que conducen a un

beneficio. La idea general es que los costos se asuman donde corresponda.

Son muchos los ejemplos del diario vivir donde, por un pequeño y discutible

beneficio, se generan grandes pérdidas sociales, tal como la bella entrada de la

casa central de una prestigiosa institución, con pisos de mármol, lamentablemen-

te resbalosos y donde a diario se producen incidentes o accidentes. Las autorida-

des prefieren no poner cubre piso de goma (u otra solución) porque afectaría la

solemnidad del ambiente… Es el efecto hoyo en la calle.

Evitar la improvisación en los cambios

Vemos a nivel social que muchos cambios son realizados en forma poco planifi-

cada y apresurada. Si se trata de una empresa privada, quebraría. Si se trata de

organizaciones públicas, ―sólo‖ provocan mayor pobreza a la comunidad. En

otras palabras, la escasa efectividad o eficiencia del cambio transforma a la insti-

tución en un foco de creación de pobreza. ¿Qué tipo de cambios? De todo tipo,

por ejemplo, eliminar una unidad de la estructura y después volver a crearla por-

que en realidad era necesaria, desmantelar un proceso manual e incorporar tecno-

logía que luego no funciona…

¿Cómo evitar la improvisación y el apresuramiento? No se trata de ofrecer res-

puestas simplistas, en realidad acerca de esto versa todo el texto y en particular el

capítulo séptimo.

Hacernos responsables

Los costos sociales son concretos, reales y los asumen personas con nombre y

apellido. Si se evitaran dejaría de filtrarse tanta riqueza. Aquí hay amplia oportu-

nidad de abordar pequeños proyectos con una rentabilidad social espectacular:

cien veces lo invertido, mil veces y más, todo por… hacernos responsables.

Incluso, mantener la responsabilidad de largo plazo. Es decir, aunque el respon-

sable del proyecto cambie de puesto —e incluso de organización—conserva su

responsabilidad respecto a las medidas que decidió aplicar, eso permite evitar

sacrificar el proceso, o la empresa, o el país, en beneficio de resultados de corto

plazo.82

82

Los llamados Yuppies en el Wall Street de los 80 hacían un juego de evitar inversiones en las

empresas para mejorar los resultados de corto plazo y vender rápidamente las acciones a inver-

sionistas incautos, encandilados con utilidades anuales superiores al 20%… quienes luego veían

desaparecer su inversión al quebrar la empresa.

160 Juan Bravo C.

VAN social

En el desarrollo de proyectos debemos incorporar en forma rutinaria y obligatoria

el cálculo del VAN social (VAN = Valor Actual Neto o beneficio actual de un pro-

yecto de inversión, se profundiza en la sección 15.4) como complemento del VAN

interno del proyecto.

Es algo que ya está sucediendo, poco a poco se toma consciencia del impacto en

el medio producto de las mejoras internas,83

como, por ejemplo, un cambio que

evita a los clientes cuentacorrentistas tener que desplazarse a las sucursales del

banco, así se ahorran millones de horas que pueden destinarse a labores produc-

tivas y se crea valor social (VAN social). Por ejemplo, en un banco el VAN interno

de un proyecto de ese tipo era de alrededor de US$ 200.000 a cinco años plazo.

El VAN social, considerando el mismo plazo fue de US$ 5.000.000 (surge de

valorar el tiempo de las personas a US$ 2 por hora).

Esta es la característica de la responsabilidad social, un pequeño esfuerzo interno

(que además normalmente genera beneficios) provoca grandes efectos en el VAN

social (o riqueza social o Bien Común).

Es problema del proceso, no de las personas

Permítaseme un ejemplo personal: a comienzos de 2009 fui a una municipali-

dad—o ayuntamiento— a renovar mi licencia de conducir.

Fui tres veces, en la primera visita estuve en una desordenada cola de espera sólo

para solicitar hora para otro día. La segunda vez esperé una hora y media, pese a

que estaba citado en un horario determinado, sin embargo, allá descubrí que hab-

ían citado a 25 personas a la misma hora. La cola se ordenó por orden de llegada

y me tocó el lugar 17 (gracias a que llegué adelantado), luego hubo otros tiempo

de espera en el mismo día. La tercera vez que fui no hubo espera, simplemente

me entregaron la nueva licencia en dos minutos.

El tiempo de espera promedio de cada visita fue de 100 minutos y el de traslado

de 50 minutos (ida y vuelta). Total 450 minutos, es decir siete horas y media, de

las cuales siete horas consideré perdidas, porque en otras municipalidades el

tiempo de este trámite no excede la media hora.

Ya es la segunda vez que me sucede. En la anterior, conversé con la autoridad

correspondiente y preferí no insistir porque me di cuenta que no comprendió que

era problema del proceso, no de las personas. Él lo interpretó como un tema de

atención al cliente. No era ese el punto, de hecho, en la experiencia que comento

las personas que atendían hacían su mejor esfuerzo y atendían con amabilidad a

pesar de estar sobrepasados por el volumen de tareas de un proceso ineficiente.

83

En el BancoEstado incluso se está incorporando en la metodología formal interna de evalua-

ción de sus proyectos.


No es casualidad que en las municipalidades donde lo hacen mejor, exista mayor

calidad de vida y riqueza. No es el caso de la municipalidad donde yo hice mi

renovación de licencia.

¿Cuánto vale la hora promedio de una persona? Es el valor que agrega, son 20

dólares en promedio por hora (5 dólares por hora es la renta líquida promedio en

Chile, el valor que agrega en la respectiva institución es cuatro veces más en

promedio).

¿Cuánta pobreza genera esta municipalidad al preferir hacer las cosas mal? Siete

millones de dólares al año (50.000 personas realizan el mismo trámite al año x

20 dólares x 7 horas).

Este valor se incrementa prácticamente al doble, es decir, 40 millones de dólares,

al considerar los impactos negativos en el medio: gasto innecesario de combusti-

ble al desplazarse dos veces de más (incluso una vez es discutible), la contami-

nación y la congestión vehicular. También la repercusión de las siete horas per-

didas que generan violencia por la indignación que provocan.

Si agregamos otros servicios municipales, y sin desconocer lo valioso que es

otorgarlos, la forma de realizarlos hace que la comunidad (los clientes) que

atiende ese municipio se vuelva más pobre en decenas de millones de dólares

cada año.

A la luz de esas cifras y considerando que la productividad es una importante

fuente de generación de riqueza, se puede concluir que las instituciones públicas

o privadas que hacen perder tiempo a los clientes son verdaderos focos de gene-

ración de pobreza.

Tengo fe en que las autoridades no tienen la intención de crear pobreza sino que

simplemente no se han dado cuenta de cómo se fabrica. Si toman conciencia, su

comunidad será mucho más rica sólo tapando los forados de ineficiencia por

donde se les escapa la riqueza.

Compensaciones

Cuando las personas están perdiendo su tiempo esperando ser atendidos, hay un

costo individual y social grande. Justo es que la respectiva institución que ha

decidido fabricar pobreza se responsabilice por ello. Puede sonar duro decir que

―ha decidido‖ cuando no ha hecho nada, sin embargo, no decidir es una forma de

decisión, con el agravante de la comodidad.

Se puede proponer que al menos se considere un sueldo social medio (digamos

de US$ 600) y facilitar que esas instituciones devolvieran directamente a los

clientes, por ejemplo con una transferencia electrónica, el valor del tiempo que

les hicieron perder por diseños ineficientes, porque un mínimo de equidad es

definir reglas del juego que permitan a la institución absorber su propia inefi-

ciencia en lugar de traspasársela a los clientes…

162 Juan Bravo C.

En realidad, el autor espera fomentar la eficiencia más que los pagos de estas

instituciones irresponsables. En todo caso, una propuesta que parece tan utópica

ya tiene una implementación en Argentina (Diario El Mercurio de Santiago, 13

de febrero de 2003, A6): ―En Río Negro, el consumidor es rey. La justicia de esa

provincia argentina ratificó la validez de una ley que obliga a los bancos y otras

entidades que realizan trámites de pagos y cobros al público a no hacer esperar a

los usuarios más de 30 minutos. La ley establece multas de entre 191 y 3.184

dólares para la entidad que no cumpla‖.

Lo más probable es que una señal de este tipo ―motivara‖ rápidamente a diseñar

procesos más eficientes y humanos, sin necesidad de provocar empobrecimiento.

¡Esto es real! Y veamos cifras grandes: si en Chile cinco millones de personas

pierden 100 horas al año esperando ser atendidos, esto significa quinientos mi-

llones de horas perdidas, que a US$ 2 son 1.000 millones de dólares destinados a

fabricar… pobreza.

Para ser justos, en Chile hay experiencias de mayor eficiencia de la gestión

pública y privada, destacando instituciones tales como el Servicio de Impuestos

Internos en la aplicación de Internet en las declaraciones de impuestos, la Muni-

cipalidad de Las Condes en la renovación de licencias de conducir o Integramé-

dica en el uso de bonos médicos electrónicos. Son pequeños avances que con el

tiempo se pueden materializar en realizaciones concretas de más amplio alcance.

Otras facetas de la responsabilidad social

La responsabilidad social es bastante amplia y también alcanza a:

La actitud de competencia como habilidad e inserción. El estilo confronta-

cional de algunas empresas en una competitividad mal entendida como agre-

sión, destruye mucho valor.

La ética en la empresa privada. No solamente en cuanto al aspecto de daño

evidente como robos o acoso, sino también en las actitudes que llevan a eso y

en la eficiencia de los procesos.

La ética pública. Además de todo lo que ya sabemos, es necesario agregar el

aspecto del ejemplo. Porque aunque las autoridades no lo quieran, siempre

son modelos, como los profesores. Esa es una responsabilidad ineludible.

6.2. Planificación estratégica

Hacemos planificación porque queremos proyectar el futuro deseable para nues-

tra organización, también aportamos un programa de acción, es decir, la forma de

llevar a cabo esos escenarios que visionamos.

En todo proceso de planificación debemos considerar el factor competitivo, don-

de podemos recurrir a Porter (2008, p. 1): ―La competencia determina el éxito o

fracaso de las empresas… La selección de la estrategia se funda en dos aspectos


centrales. El primero es el atractivo de los sectores industriales desde la perspec-

tiva de la rentabilidad y de los factores de que depende. No todos ofrecen la

misma oportunidad de una rentabilidad sostenida, y la rentabilidad intrínseca

constituye el elemento esencial que determina lo fructífero de una empresa. El

segundo aspecto son los factores de la posición competitiva que se ocupa dentro

de un sector industrial. En la mayoría de ellos, algunas compañías son mucho

más rentables que otras, cualquiera sea la actividad del sector‖.

Intentando resumir algo tan rico como es la estrategia de la organización, uno

puede encontrar los siguientes elementos:

Sueños, visión, habilidad central y revisión de funciones.

Misión, emoción, valores, imagen y filosofía.

Análisis del entorno y alineamiento.

Cadena de valor para detectar el valor que agregamos (DVA).

Detectar información relevante emergente (DIRE).

Objetivos.

Sistema de diferenciación, es decir una variedad de factores diferenciadores

que los clientes aprecien: atención expedita, producto de calidad, etc.

Detección de una ventaja competitiva.

Programa de acción: con proyectos específicos de cambio y los medios para

realizar control, seguimiento y actualización.

El proceso de planificación aporta varios subproductos: sentido de dirección,

mejora de las relaciones interpersonales, algunas innovaciones, claridad en la

toma de decisiones, mayor facilidad en la adaptación al cambio, etc. Tal vez por

todo esto, el mejor producto de la planificación es el proceso de planificar.

Del proceso de planificar surge el plan estratégico, un todo indivisible con dos

elementos principales: el fondo y el primer plano. El fondo es lo que no se ve, la

emoción (historia de la organización, visión, cultura, etc.) y el primer plano son

los resultados visibles y concretos: misión, imagen deseada, objetivos y progra-

ma de acción.

El plan debe mover a la acción de las personas, como respuesta a la necesidad de

una visión compartida que guíe el destino de la organización. El plan es… como

un cuadro muy especial, porque es dinámico, similar al paisaje que uno observa

desde una ventana. Con un fondo que imperceptiblemente llena todos los espa-

cios, a veces difuso, sobre el cual aparecen figuras muy nítidas en primer plano.

La identidad del cuadro se obtiene de la unión armónica entre esos dos planos.

En ese cuadro… y en el plan, uno puede apreciar que el fondo varía sutilmente,

podemos visualizar los cambios con el correr del tiempo, como cuando cambian

las estaciones o crecen los árboles. Sin embargo, todos los días veremos varia-

ciones en las figuras del primer plano, lo que no excluye los cambios mayores e

inesperados…

164 Juan Bravo C.

El mapa no es el territorio. Debemos reconocer que el plan, así como el cuadro,

es una representación de la realidad, no es la realidad. En consecuencia, es útil

como herramienta de apoyo en la toma de decisiones, pero las decisiones no

están ahí… están en nuestras mentes. No es un flujograma, es una toma de deci-

siones integral donde todo influye y donde la complejidad, el caos, la valentía y

los riesgos están presentes.

Todo proyecto debería surgir de la planificación de la organización, porque aun

cuando se pretenda resolver un problema específico, igual es necesario replantear

el plan de la organización para incorporarlo.

En otras palabras, desde la visión sistémica hemos aprendido que en la organiza-

ción no existen problemas independientes de otros: están todos interconectados,

por eso es indispensable la visión integradora de la planificación estratégica.

Concretamente, es necesario tener muy en claro el plan general antes de abordar

cualquier proyecto, para que sirva de dirección en la definición del enunciado y

búsqueda de soluciones.

Un componente vital del plan es descubrir, orientar y fortalecer la cultura de la

empresa. Cuando el proyecto en que está inmerso el analista de procesos es muy

específico o parcial, debería buscar entender el marco cultural donde se pretende

hacer el cambio, para encontrar las mejores vías de aceptación del cambio.

Relacionado con la planificación estratégica está el alineamiento de intereses que

veremos en el siguiente punto. Además en el capítulo 8 veremos cómo aplicarlo.

6.3. Alinear intereses

Se trata de alinear todo, en busca de la armonía. Alinear los intereses personales

con los intereses de la organización, de los trabajadores con la gerencia ¿Qué

quieren los trabajadores? ¿Qué desea la gerencia? ¿Qué importa a los encargados

de realizar la implementación del programa? ¿A los proveedores? ¿A los clien-

tes? ¿A la comunidad y a los demás actores sociales? Es que trabajar en produc-

tividad o calidad significa identificar los intereses propios y ajenos, para luego

realizar un proceso de negociación que realmente conduzca al Bien Común.

En la empresa participativa, más que la imposición autoritaria, los resultados se

obtienen con la negociación, seguimiento de los compromisos y disciplina, más

bien autodisciplina, como cuando se avanza hacia la autonomía, el trabajo en

equipo y el empoderamiento.

Una organización viable es un sistema armonioso, hay coherencia y congruencia.

La armonía alcanza a todo aspecto: los hechos y las palabras, los intereses perso-

nales y comunes, las señales y los objetivos.


Negociar intereses

Existe la necesidad de negociar intereses, porque las personas y organizaciones

tienen propósitos diferentes. Una vez que los intereses están claros, un proceso

nada de simple, la gerencia debiera mantener la coherencia a través de un sistema

de señales, es decir, establecer indicaciones y acciones concretas y permanentes

según el objetivo que se desea obtener. Las personas hacen lo que hacen porque

les conviene hacerlo (o más bien creen que les conviene), es decir, porque hay

estímulos para ello.

Aunque no lo parezca, las decisiones son siempre racionales, lo demuestra Tim

Harford en su libro: La lógica de la vida, la economía racional de un mundo

irracional (2009). Esa racionalidad comienza a emerger cuando buscamos las

relaciones causales.

Es necesario alinear todas las acciones con la cultura de la organización y buscar

armonía entre los grupos de interés: clientes, colaboradores, accionistas o inver-

sionistas, distribuidores, empresas afines, gobierno, comunidad, bancos e institu-

ciones financieras, proveedores y muchos otros a quienes conviene la existencia

de la empresa. ¿Cómo lograrlo? Negociando, escuchando, aprendiendo a recono-

cer los intereses propios y ajenos, poniéndonos en el lugar del otro y practicando

la buena comunicación, entre otras acciones.

También hay que lograr armonía entre los costos, lo cual implica negociar con

los diferentes grupos de interés, buscando satisfacer sus intereses en armonía con

los de la empresa. Este es uno de los aspectos más difíciles para la gerencia y

exige mucha fortaleza y habilidad, porque muchos grupos le exigirán justas de-

mandas (para ellos) y algunos gritarán más que otros: ¡mayores utilidades!, ¡me-

jores sueldos!, ¡más tributación…!

De hecho, en las grandes empresas norteamericanas84

está comenzando a ganar el

talento, los trabajadores del conocimiento, como diría Peter Drucker. Las perso-

nas más preparadas de la organización estarían obteniendo mayores beneficios

que los accionistas, lo cual conduce a la paradoja que los trabajadores que no son

del conocimiento hagan alianza con los dueños del capital (principalmente ellos

mismos a través de los fondos de pensiones) para obtener mejores beneficios.

Paradojas de la nueva economía.

Liderar interacciones

Para mantener la armonía, la gerencia debería liderar valores en la relación con

cada grupo de interés, eso contribuirá al respeto y la confianza mutua. El trabajo

en equipo resulta aquí esencial. A esto se refiere Russell Ackoff (1994) cuando

explica que un ejecutivo lidera interacciones.

84

Según un artículo de Martin y Moldoveanu (2003) en el Harvard Business Review.

166 Juan Bravo C.

Es fácil darnos cuenta de esto con algunos ejemplos:

Si contratáramos a los mejores futbolistas del mundo y los hiciéramos jugar

juntos, lo más probable es que el rendimiento no fuera el óptimo.

En la empresa manufacturera, es característico otorgar incentivos de produc-

ción por cantidades de productos que en muchos casos se almacenan, en lu-

gar de incentivar a producir sólo lo que se vende.

En departamentos de mantención, es frecuente pagar horas extras por repara-

ciones de maquinarias —y de una u otra forma, siempre hay mucho trabajo—

en lugar de pagar por su buen funcionamiento.

Otro caso es nuestra interacción con los médicos en algunos tipos de programas.

Partiendo de la base que el objetivo de la sociedad es el Bien Común, nuestro

negocio es estar sanos. ¿Y el de los médicos?… ¡el negocio de los médicos en

esos programas es que hayan muchos enfermos! Porque un médico gana más en

la medida que hay más enfermos… Este es el resultado de una cultura mecanicis-

ta… La responsabilidad no es sólo de los médicos —y lo mismo es válido en la

mayoría de las profesiones—. Es más, muchos de ellos mantienen su profesiona-

lismo y amor al trabajo bien hecho a pesar de los incentivos equívocos que otor-

ga la sociedad. Un esquema sistémico sería aquel donde el negocio del médico es

la salud y no la enfermedad, es decir, que el médico gane más en la medida que

haya más gente sana. Eso es alinear intereses.

Por ejemplo, en la prevención de riesgos ¿a quién o a qué grupo le puede conve-

nir que haya más accidentes aun cuando no lo diga y tal vez si siquiera lo se-

pa?85

… Entendiendo que muchas veces son intereses que residen en capas muy

profundas y que pueden operar a nivel subconsciente. Igual es necesario identifi-

carlos y negociar para alinear intereses.

Es la situación típica que se produce cuando el énfasis está en la corrección y no

en la prevención. El mensaje es negociar con todos los interesados.

Alinear el interés particular con el interés general

A diferencia de lo que planteaba Henri Fayol de supeditar el interés particular al

general, en visión sistémica se propone alinear el interés particular con el interés

general. En el primer caso solamente hay mando y control, en el segundo, parti-

cipación y negociación.

Debemos asegurarnos que la misión del proceso sea consistente con la misión de

la empresa y dar señales de alineación. Por ejemplo, si el negocio de la empresa

es la fabricación de productos industriales, su conveniencia respecto a las maqui-

narias es que se mantengan en buen estado de funcionamiento. Sin embargo, la

85

Como cuando un médico cirujano le pregunta a otro, ¿cómo te va? Y aquel responde: mal,

porque he tenido pocas operaciones.


conveniencia del grupo de mantención es que las máquinas estén en mal estado,

porque sus ingresos provienen de la reparación de maquinarias descompuestas,

incluso se les paga horas extra para incrementar el volumen de reparación. Se

puede apreciar que ambos negocios se contraponen: a uno le conviene tener los

equipos buenos y al otro le conviene que haya muchos equipos malos. Si el obje-

tivo del equipo de mantención fuera ―obtener ingresos por tener los equipos en

óptimo estado de funcionamiento‖, tendríamos las misiones alineadas e incenti-

varíamos la mantención preventiva.

Esto es alinear intereses y una forma de implementarlo podría ser: ofrecer un

incentivo por tener todas las máquinas en buen estado y descontar de ahí cuando

se presenten fallas. Veámoslo más en detalle con un resumen de un caso real.

Supongamos que son cinco técnicos, que el sueldo de cada uno es de US$ 1.000

y que el costo para la organización por máquinas que fallan es de US$ 40.000 al

mes (horas improductivas). Entonces, se les ofrece a los técnicos un premio men-

sual extra de US$ 10.000 a repartirse en el grupo, a condición de que las máqui-

nas estén en buen estado de funcionamiento, pero, si una máquina falla, se des-

cuenta de ese fondo un valor predefinido por cada hora detenida. En este caso

tenemos alineadas las misiones: a la organización y al servicio técnico les con-

viene tener las máquinas buenas.

Otro ejemplo: si uno toma por separado el área de producción de una empresa,

puede parecer deseable producir cada vez más. Sin embargo, ¿es eso realmente

conveniente para la empresa? Tal vez no, porque se podría ver en la necesidad de

sacrificar demasiado sus márgenes, absorber gastos demasiado altos de ventas o

de administración ¿Podría ser que el objetivo del área productiva fuera producir

según la demanda? Sí, a través de algún esquema que permita disminuir libre-

mente la producción sin incrementar el costo por unidad producida.

Entonces, ¿es posible la armonía en la organización en pro de sus propósitos su-

periores? Por supuesto, a través de alinear intereses.

6.4. Agregar valor

El tema de agregar valor es uno de los más incomprendidos en la gestión de pro-

cesos. Erróneamente, se piensa en una sumatoria de costos o en un ―agregado‖,

una especie de regalo sobre el servicio. Tampoco se trata de la rentabilidad que

obtiene un accionista.

Se le define generalmente como el pago de los compradores menos el costo total

del producto, incluyendo el costo del capital. Varios autores se refieren a lo mis-

mo: Hax y Majluf,86

Porter y Drucker por nombrar algunos. Peter Drucker lo

86

En su libro Gestión de empresa con una visión estratégica, Hax y Majluf profundizan en la

medición del valor generado por un negocio (p. 110).

168 Juan Bravo C.

viene comentando desde la publicación del libro The practice of management, tal

vez el más clásico de la administración, donde señala (p.100): ―El valor aportado

es la diferencia entre la entrada bruta recibida por una compañía de la venta de

sus productos o servicios y la cantidad pagada por la compra de materia prima y

servicios prestados por proveedores de afuera. El valor aportado, en otras pala-

bras, incluye todos los costos de todos los esfuerzos del negocio y toda la recom-

pensa obtenida por esos esfuerzos… El valor aportado no es una panacea. Puede

utilizarse para analizar la productividad solamente si la distribución de los costos

que en conjunto integran las cifras tienen significado económico‖. Luego contin-

úa anticipándose a lo que hoy llamamos costeo basado en la actividad.

Aporta María de los Ángeles Gil (2003, p.42): ―Dentro de la economía de mer-

cado y desde un punto de vista macroeconómico, se puede afirmar que la activi-

dad empresarial es la que genera la riqueza de un país y que esta riqueza se con-

tabiliza en la forma de valor añadido… La empresa consigue este valor añadido

transformando las materias primas mediante el trabajo de las personas y el capital

productivo que tiene disponible, de manera que su finalidad es la obtención de un

producto final de mayor valor, el cual a la vez sirve para cubrir las necesidades

de los consumidores finales‖.

¿Qué no es agregar valor?

No es sumar costos. Todavía hay quienes piensan que es sinónimo de adicio-

nar costos, es decir, sumar todos los costos asociados a un proceso y simple-

mente traspasárselos al cliente, sin mayor análisis de la eficiencia del proce-

so. Por este camino sucede que hay empresas que calculan el valor de su pro-

ducto sumando lo que a ellos les cuesta producirlo, más un margen de ga-

nancia y luego se sorprenden cuando el resultado los deja fuera de mercado,

entonces se enemistan con el mundo en lugar de preguntarse por el precio que

realmente los clientes estarían dispuestos a pagar. Una variante es la empresa

pública o privada que logra sobrevivir con esa ineficiencia gracias al lobby87

y el cierre de los mercados,88

quedando la comunidad a merced de ellos —se

fabrica un conflicto futuro porque la resignación y la frustración de los clien-

tes encontrará alguna forma de expresión—. Es una actitud monopólica que

poco a poco está desapareciendo del mundo gracias a la mayor apertura, edu-

cación y libertad. En suma, los costos no tienen que ver con el valor, éste lo

87

Lobby se refiere a una o un grupo de personas organizado para presionar en favor de determi-

nados intereses. 88

Corresponde aplicar rápidamente la ley contra los infractores cuando se introducen distorsiones

como el dumping, es decir, vender productos subvaluados, pero eso no es justificación para cerrar

el mercado. Otro mito es justificar el cierre del mercado como supuesto beneficio para los traba-

jadores… hoy esa discusión está superada porque la generación de trabajo y riqueza está justa-

mente en la producción y el intercambio, y eso es lo que beneficia a los trabajadores y a toda la

comunidad a cualquier plazo.


asigna el cliente, incluso uno puede aumentar el valor sin incurrir en ningún

costo, como cuando se mejora la calidad de atención al cliente.89

No es un “agregado”. Otro error es considerar el valor agregado como un

―agregado‖ al producto, es decir, un regalo o un plus por sobre lo que el

cliente espera. Está muy bien querer elevar el nivel de satisfacción de los

clientes con un obsequio inesperado e intentar deleitarlos, pero eso no es va-

lor agregado. Una variante del mismo error, que no está nada de bien, es in-

tentar reemplazar con un regalo lo que el cliente espera. En tal caso, lo más

probable es que el cliente se sienta frustrado, engañado y nuevamente se esté

generando presión al interior del volcán.

No es la rentabilidad para los accionistas. Tampoco el valor agregado es la

riqueza para los accionistas, aunque, habiendo transparencia y comporta-

miento ético, en el tiempo es coincidente con la creación de valor para los

clientes.90

Agregar valor es crear riqueza

Agregar valor a los demás es el beneficio que se obtiene del proceso de produc-

ción e intercambio, comenzando por el trueque algunos millones de años atrás

hasta la sofisticación del intercambio financiero en nuestros días.

Una transacción se realiza porque hay dos o más partes que consideran que ga-

nan… valor. Puede ser el trueque de una oveja por algunos sacos de papas o la

adquisición de un par de zapatos en un precio (en dinero) equivalente a algunas

horas de tiempo de nuestro trabajo.

Hay valor cuando el cliente cree que lo hay —y mantiene esa creencia en el

tiempo, descartando un encandilamiento transitorio—. Aquí entramos en el te-

rreno de las percepciones y las necesidades ¿cuánto vale un vaso de agua para

alguien perdido en el desierto?, ¿o un caballo en la mitad de la batalla?, reiteran-

do el pedido de aquel rey que decía: ―mi trono por un caballo‖.

En definitiva, agregar valor es crear riqueza. Funciona así: supóngase que una

familia produce 100 sacos de papas en la temporada, dedicados solamente a eso.

Sin embargo, para complementar su alimentación requiere ovejas, pero como no

89

Un buen análisis hace Philippe Lorino en su libro El control de gestión estratégico, dice (p.

17): ―La diferencia entre valor y costo queda perfectamente en evidencia por la existencia de

costos que no crean ningún valor, los costos de derroche: los correspondientes a la creación de

especificaciones no pedidas por el cliente, los de retoques, los de almacenaje‖. 90

Oriol Amat, explica en su libro EVA: Valor Económico Agregado (p. 11): ―La empresa puede

convertirse en un generador de valor o riqueza para sus accionistas. De este objetivo se desprende

la voluntad de obtener la máxima rentabilidad para los accionistas… incluye diversos subobjeti-

vos, tales como: (a) Obtener la máxima utilidad neta con un capital mínimo, aportado por los

accionistas. (b) Lograr el mínimo costo promedio de capital, entendiendo que éste es consecuen-

cia del costo financiero del endeudamiento y del costo del patrimonio‖.

170 Juan Bravo C.

es tan eficiente en su crianza, debe renunciar a cuatro sacos de papas por cada

oveja que cría.91

Otra familia hace la operación inversa, saben criar ovejas y no

son buenos productores de papas, en consecuencia, deben renunciar a cuatro ove-

jas para producir un saco de papas. Entonces se produce el intercambio y para

ambos resulta conveniente cambiar un saco de papas por una oveja… Es decir, el

nivel de riqueza de la familia que produce papas subió en tres sacos de papas, los

que puede canjear por otros productos que seguirán aumentando su bienestar. Lo

mismo para la familia productora de ovejas, ellos ahorran tres ovejas que pueden

destinar a lo que ellos deseen, incrementado así su nivel de riqueza.

Esto tiene que ver con la productividad, con la división del trabajo en el sentido

de focalización y con técnicas de trabajo. Por eso F. W. Taylor insistía en que los

beneficios de los proyectos de cambio llegaran en una tercera parte a la comuni-

dad, principalmente en la forma de disminución de precios (las otras dos partes

eran para la empresa y los trabajadores). Otras formas de traspasar riqueza son

calidad o innovación.

Entonces, gracias a la producción de bienes y servicios se crea riqueza y con el

intercambio se incentiva y acelera esa creación de riqueza. En este contexto,

hacemos típicamente dos preguntas, o comparaciones.

La primera comparación que uno realiza es contra la posibilidad de procurarnos

nosotros mismos el bien o servicio ¿podemos hacer nosotros mismos el par de

zapatos? Sí, pero… Lo más probable es que no nos quede igual de bien y que en

lugar de invertir el equivalente a algunas horas de trabajo, tengamos que invertir

varios días o semanas, y las diferencias son casi infinitas si pensamos en produc-

tos tecnológicos o servicios financieros internacionales. Por lo tanto, comúnmen-

te resulta más conveniente comprar. Bien, esa decisión racional de conveniencia

es el valor agregado, la diferencia entre lo que nos costaría hacerlo nosotros o

comprar.

En la creación de valor son inseparables los temas de producción de bienes y

servicios, intercambio y división social del trabajo (o focalización).

También fue positivo para la fábrica de zapatos, por ejemplo, porque su especia-

lización les permitió vender y obtener beneficios que invierten en comprar pro-

ductos y servicios a otras personas o empresas. La sumatoria de los valores agre-

gados es la creación de riqueza social, por eso es que los países donde existe ma-

yor apertura —con transparencia incluida, porque de lo contrario no sería apertu-

ra— crean riqueza y bienestar para la población con mayor velocidad. Lo que

sucede es que dejan fluir el beneficio del intercambio. No es algo que se note en

el corto plazo, pero si uno toma períodos de cincuenta o cien años, podrá ver que

91

Haciendo una simplificación, porque sabemos que el esfuerzo en horas de trabajo e insumos es

una señal importante para fijar el valor de los bienes. Por otra parte, probablemente incidían (e

inciden) ventajas comparativas, tales como disponibilidad de agua, pastos, etc.


la riqueza per cápita de un país libre se incrementó cien veces o más, así sucedió

en Chile, por ejemplo.

La segunda comparación, rápida y comúnmente en forma subconsciente, es con

el medio. Hoy no basta con que nos preguntemos si podemos procurarnos noso-

tros el bien, porque la sofisticación y complejidad de nuestro mundo nos ofrece

múltiples opciones, del mismo producto o de sustitutos. Ahora la siguiente pre-

gunta es del tipo: ¿por qué comprar el par de zapatos aquí?… y entramos en el

terreno de la diferenciación de la oferta de ese par de zapatos, ya sea en calidad,

precio, servicio, cumplimiento de normas de seguridad y de protección del am-

biente o cualquier otra.

En este contexto de mayor complejidad surge el enlace con procesos, ¿realmente

agregamos valor al cliente? ¡OK!. El proceso agrega valor. Entonces es necesario

profundizar… ¿Todas las actividades del proceso agregan valor? Si el cliente

viera nuestras actividades ¿estaría dispuesto a pagar por ellas?, como en el caso

de adquirir materia prima de mejor calidad o lograr una presentación más acaba-

da. Aunque el producto resulte más caro, tal vez el cliente igual quiera pagar

porque le aporta valor. A la inversa, ¿pagará por movimientos y documentos in-

necesarios o reproceso de productos defectuosos?, ¿pagará por la supervisión?

En este caso depende. En organizaciones anticuadas, todavía el cliente está dis-

puesto a pagar por ella, en las nuevas ya no.

Kaplan y Cooper, en Coste y Efecto sugieren además trabajar con técnicas tales

como ABC (Activity Based Costing o Costeo Basado en la Actividad).92

Hay varios tipos de valor agregado, aun cuando no sean ostensibles para el clien-

te. Es el caso, por ejemplo, de la motivación de las personas, de un clima partici-

pativo y de que todos tengan las competencias adecuadas. Son valores que si él

supiera que existen, los pagaría, por eso es tan necesario el ejercicio de ponerse

en el lugar del cliente.

92

En el mismo texto ofrecen algunas pautas para identificar actividades con valor agregado (pp.

187-188): ―Algunas actividades son muy fáciles de clasificar dentro de este esquema. Por ejem-

plo, fabricar una pieza en una máquina y prestar un servicio al cliente se consideran, generalmen-

te, como actividades con valor agregado. Por el contrario, rectificar una factura incorrecta, trasla-

dar materiales por una fábrica mal diseñada y reparar productos defectuosos se consideran, gene-

ralmente, como actividades sin valor agregado, ya que si el diseño o el proceso de producción

original se hubieran hecho bien, no hubiera surgido la necesidad de estas actividades. De hecho,

las actividades sin valor agregado representan actividades por las que, normalmente, los clientes

no deberían pagar… Tomemos una actividad como «ajustar las máquinas». La mayoría de los que

abogan por los esquemas de codificación de valor agregado, instintivamente, clasifican los ajustes

como una actividad sin valor agregado. Nosotros decimos que sin ajustes, la planta sólo puede

producir un solo tipo de producto, como plumas azules. Si el cliente aprecia los productos perso-

nalizados o diversificados, cambiar las máquinas de una variedad de productos a otra crea valor

para el cliente‖.

172 Juan Bravo C.

Existen valores ocultos a simple vista y quizá el cliente quiera pagar por ellos.

Por esto los inversionistas ―bucean‖ en la organización para extraer su verdadero

valor. Entre otros autores, Annie Brooking aboga por una contabilidad que refleje

la realidad de la empresa.93

Hemos visto un avance los últimos años con la intro-

ducción del estándar de contabilidad IFRS (ver sección 16.3).

Ezequiel Baró defiende la importancia que adquieren los recursos intangibles en

la empresa y aporta el ejemplo de Disney.94

Situación similar para la mayoría de

las empresas exitosas, comenzando por Microsoft. Se aprecian aquí dos hechos.

El primero, la sinergia de estas organizaciones, donde el valor que percibe el

mercado es mucho mayor a la suma de las partes. El segundo, el énfasis de la

gestión de procesos por llevar una contabilidad realista de la empresa, reflejada

principalmente en el costeo basado en la actividad.

Cada actividad del proceso debe agregar valor

Cada actividad debe agregar valor para el cliente, aunque evaluadas con crite-

rio… porque, ¿consideramos sólo las actividades de la cadena productiva? No,

todas las que influyen de una u otro forma. En una aplicación de visión sistémica

se incluirían las actividades que ―no se ven‖, tales como mantener la planta de

trabajo limpia y ordenada, o las políticas relacionados con los colaboradores,

porque a los clientes les gustaría recibir un producto elaborado con cariño y

energía positiva.

¿Y el marketing agrega valor? Es una pregunta recurrente en los cursos. La res-

puesta es un sí categórico, a condición de que esté bien aplicado y sea ético. El

marketing es una forma de comunicación y la comunicación… agrega valor.

Generar valor tiene relación directa con focalizar el trabajo de las organizaciones

y con las innovaciones. Aporta Peter Lind95

(2002, p. 35): ―no se trata de subir

los precios porque sí, ya que el cliente no lo acepta. Hay que incorporar nuevas

93

Annie Brooking en El capital intelectual (p. 23) señala: ―Los métodos de gestión y de contabi-

lidad no están pensados para expresar el valor y el crecimiento de los activos. Los inversores en

empresas tienen que ser excelentes detectives —casi sabuesos— para cuantificar el valor que se

oculta en lo más recóndito de una compañía… Contratamos y despedimos empleados sin tener en

cuenta el impacto a largo plazo que ello pueda tener en la organización. Las compañías siguen

considerando la formación como un privilegio del personal y se felicitan efusivamente por haber

invertido una media de cinco días al año en la formación de cada empleado‖. 94

En su libro ya citado, Baró señala (pp. 32-39): ―dichos recursos se han convertido en las prin-

cipales fuentes de valor de las firmas y en la base de sus ventajas competitivas. Sin embargo, esta

mayor relevancia de los recursos intangibles ha ido aparejada a una pérdida acentuada del valor

informativo de los sistemas de contabilidad tradicionales… Según estos datos (alta valoración de

las acciones), los mercados financieros pensaban que Disney tenía unos intangibles por un valor

de 85 mil millones de dólares, casi ocho veces superior al que figuraba en su balance‖. 95

Académico alemán experto en productividad. Fue invitado por la Universidad Técnica Federi-

co Santa María (Chile, 2002) a cooperar en el desarrollo de la pequeña y mediana empresa.


características que permitan que el cliente reconozca que el producto tiene otro

valor y que, consecuentemente, esté dispuesto a pagar ese nuevo precio. La idea

es que esas innovaciones en el producto no tengan costos tales que produzcan

una disminución de las ganancias y tampoco sean mayores que las ganancias que

va a producir ese nuevo valor, porque ello implica que el nuevo valor agregado

provocará una pérdida de utilidades‖.

Focalización

La idea de la focalización es que, considerando la creciente complejidad e incre-

mento de la oferta en los mercados, se trata de fortalecer aquello que se sabe

hacer bien y prescindir de lo que es ajeno al giro del negocio.

La división del trabajo en diferentes oficios es generadora de riqueza. Adam

Smith lo dijo hace más de doscientos años en su libro La riqueza de las naciones

(p. 8): ―No sólo la fabricación misma constituye un oficio aparte, sino que está

dividida en varios ramos‖, señalando en la misma frase dos aspectos clave: la

focalización del trabajo de una organización y la división de esa misión en pues-

tos de trabajo especializados. El primero está en pleno desarrollo y el segundo

está siendo complementado con la integralidad del trabajo. Sigue Adam Smith

(p. 24): ―Tan pronto como se hubo establecido la división del trabajo, sólo una

pequeña parte de las necesidades de cada hombre se pudo satisfacer con el pro-

ducto de su propia labor. El hombre subviene a la mayor parte de sus necesidades

cambiando el remanente del producto de su esfuerzo, en exceso de lo que con-

sume, por otras porciones del producto ajeno, que él necesita. El hombre vive así,

gracias al cambio, convirtiéndose, en cierto modo, en mercader y la sociedad

misma prospera hasta ser lo que realmente es, una sociedad comercial‖.

La focalización de una organización tiene plena vigencia e incluso todavía es

algo novedoso. La especialización en partes de un proceso interno es lo que está

en cuestionamiento, no para eliminarla totalmente, sino para armonizarla con la

integralidad del trabajo. Es decir, el conocido refrán pastelero a tus pasteles, no

es tan simple. Sigue siendo válido como focalización de una organización en un

producto o de una persona en un oficio (probablemente su concepción original) y

también como enfoque a procesos completos, pero ya no como ejecución de una

tarea repetitiva realizada en un puesto de trabajo especializado al estilo de la

película Tiempos modernos.

Por ejemplo, en lo que se refiere a focalización, la empresa dedicada a la produc-

ción de automóviles puede adquirir muchas partes en el mercado, la empresa

pública dedicada al transporte podría contratar el servicio de alimentación de las

personas o la limpieza de las oficinas. Con esto, gana la empresa y la comunidad,

porque actividades laterales de una organización son centrales en otra (su foco), y

realizadas con mayor eficiencia, mejor servicio y menores costos, lográndose un

aumento en la riqueza comunitaria al dejar fluir la generación de valor.

174 Juan Bravo C.

Respecto al análisis de una eventual externalización, es interesante considerar

que no siempre se trata de empresas externas, pueden ser empresas relacionadas

surgidas de un proceso de creación de filiales que dan servicio en un ámbito es-

pecializado, por ejemplo un banco que crea filiales de informática, cobranza,

cajeros o de transporte de valores. Así reducimos el costo de oportunidad, muy

alto cuando destinamos tiempo y recursos a labores transferibles (o externaliza-

bles), porque podríamos haberlos invertido en tareas cercanas a la misión. Esto es

también responsabilidad social, porque tenemos que ser capaces de administrar

bien los bienes que tenemos a cargo.

El costo de oportunidad y la búsqueda de la diferenciación

El concepto de costo de oportunidad tampoco es muy utilizado. Por ejemplo, si

una persona es hábil llevando la contabilidad de empresas y si además existe

demanda por el servicio, puede lograr, digamos, un ingreso de US$ 300 por se-

mana. Sin embargo, sólo obtiene la mitad porque destina medio día a labores

domésticas, entonces, deja de percibir ingresos por US$ 150 por semana (supo-

niendo que no se queda en casa por agrado, para descartar una renuncia volunta-

ria a ese dinero). La justificación es que ahorra US$ 30 al no contratar el servicio

doméstico. En su análisis costo beneficio, se puede ver que su costo de oportuni-

dad es de US$ 120 por semana (US$ 150 – 30).

Se requiere analizar detenidamente cada situación para poder hacer una reco-

mendación, sin descartar de antemano ninguna posibilidad. También consideran-

do que este tema tiene relación con las llamadas ventajas comparativas.


Capítulo 7. Gestión del cambio

Adáptate rápidamente al cambio. Cuanto antes se olvida el

queso viejo, antes se disfruta del nuevo.

Spencer Johnson en ¿Quién se ha llevado mi queso? (p. 73).

Es evidente hacer gestión del cambio en la gestión de procesos. Revisemos esta

afirmación, ¿es evidente la gestión del cambio? o ¿es que por obvio se calla y no

hay tiempo para planear el cambio y luego vemos proyectos sin ningún manejo

del cambio? Por eso le dedicaremos aquí un capítulo.

Comenzando por lo más elemental, tal como plantean Wheat, Mills y Carnell

(2004, p. 50): ―El diálogo entre la gerencia y los empleados es una parte esencial

de la implementación de los cambios en cualquier organización‖.

Parece que lo sencillo es importante. Es que a veces se pretende aplicar herra-

mientas muy complejas sin haber resuelto lo básico.96

Desde la visión sistémica sabemos que no hay partes aisladas en la organización,

todas están profundamente entrelazadas. Por eso es que todo cambio en una par-

te afectará a todo el sistema… Independiente de que ese cambio sea una adapta-

ción a un estímulo del medio, o una innovación generada en su interior.

Como condición de entrada a este capítulo suponemos que el destino está claro,

que existe una visión u objetivos compartidos en el contexto de un sentido de

urgencia: el cambio que está proponiendo el nuevo proyecto es indispensable.

Una buena gestión del cambio contempla mostrar resultados pronto, también

señalar los beneficios, comunicar y mostrar con el ejemplo el compromiso del

equipo de proyecto.

Sea lo que sea que hagamos, después de un tiempo viene la rutina, por lo tanto,

cada cierto tiempo tenemos que reencantarnos y así reencantar a los demás.

Veremos:

1. Adaptación al cambio

2. El cambio en procesos que funcionan, criterio de gradualidad

3. Principio de participación

4. Negociación efectiva

5. ¿Cómo involucrar a la dirección en un proceso de cambio?

6. Compromiso personal

96

En su libro ya citado, Carlzon dice (p. 123): ―Un contacto inicial y frecuente es importante

cuando se trabaja tanto con los sindicatos como con el Consejo. La dirección de SAS Si ellos

comprenden y se identifican con la visión global de la compañía, no sólo las relaciones de la

dirección con ellos serán de mayor cooperación sino que su participación y contribución llegará a

ser grandemente valiosa para la nueva organización‖.

176 Juan Bravo C.

7. Comienzo por uno mismo

8. No localidad

9. Grupos con diferente tolerancia al cambio

7.1. Adaptación al cambio

La ―parte fácil‖ del cambio es la adaptación, porque hay poco que pensar, sola-

mente reaccionar a situaciones que se están produciendo en la empresa o en su

entorno. Es curioso que esta simple opción de dejar fluir la vida genere tantas

complicaciones en las familias y en las empresas, tal vez sea síntoma de proble-

mas mayores, una especie de neurosis que quiere detener el mundo, o bajarse de

él como pedía Mafalda.97

Hay una pregunta introspectiva típica de la adaptación

al cambio: ¿uno es parte de la solución o del problema? Generalmente la poster-

gación de la adaptación produce que uno sea más bien parte del problema.

La parte difícil está en pensar el cambio que queremos producir en el mundo,

soñar escenarios, decidir cursos de acción, arriesgarnos… esto es generativo y

tremendamente eficaz para las organizaciones porque ahora el medio es el que

tiene que adaptarse a la compañía o a su nuevo usted… La idea es cambiar antes

que haya que cambiar. Es innovar.

Algunos ejemplos de ―la parte fácil‖, la adaptación: incorporar una nueva tecno-

logía que permite producir bienes similares a los nuestros o los nuevos servicios

que ofrece una empresa afín, incorporar el nivel de calidad o el uso de tecnología

de información básica que ya emplean exitosamente otros actores del sector. Na-

da de esto es novedoso, es simple adaptación, si la organización no acepta, está

decidiendo quebrar. ¡Ocurre! Es suficiente con preguntar dónde está la mitad de

las empresas que hace una década eran consideradas exitosas.

La gestión de procesos tiende al cambio y… este es un punto crítico, porque a

veces la resistencia,98

que se produce puede hacer fracasar un buen proyecto.

97

También decía: ―¡Sonamos muchachos! Resulta que si uno no se apura a cambiar el mundo,

después es el mundo el que lo cambia a uno‖. 98

Hay que comprender que en muchos casos y con diferentes niveles de intensidad, la resistencia

al cambio es como un duelo, donde se identifican varias ―etapas emocionales‖: (1) la negación,

cuando no podemos creer lo que está sucediendo y nos quedamos mirando el neumático pinchado

o a la persona que se va… (2) El enojo, con el mundo, el cónyuge, los hijos, sin aceptar la reali-

dad… (3) La negociación, se comienza a vislumbrar la aceptación y las posibilidades de la nueva

realidad, en el fondo, comenzamos a especular acerca de nuestra ubicación en el nuevo escena-

rio… (4) Una desesperanza transitoria, cuando se hace patente la certeza de la nueva realidad y la

imposibilidad de una vuelta atrás. Aquí ya se consolida la nueva realidad… (5) La aceptación,

ahora sí, renace el entusiasmo, surge el crecimiento y descubrimos que alcanzamos un nuevo

estado en nuestra vida.


Equilibrio interior y exterior respecto al cambio

Es un principio sistémico que para absorber el cambio externo debe producirse

un cambio interno equivalente. De otra forma, se producirán desajustes y dificul-

tades de adaptación que rápidamente llevarán el sistema hacia su destrucción.

Veamos este concepto con el ejemplo de un espejo en la figura 7-1. El espejo nos

devuelve la misma imagen, es lo normal, representado por las flechas de la figu-

ra. ¿Y si el espejo no nos devuelve la misma imagen y se queda pegado en una

anterior? Esa es la resistencia al cambio. 99

En lugar de reflejar lo que sucede en

el mundo, nos quedamos pegados devolviendo una imagen anterior, rompiendo

la armonía con el medio e iniciando una larga lista de secuelas. La adaptación al

cambio sería devolver una imagen actualizada, la innovación sería presentar una

imagen que aun no existe y entonces el medio tiene que adaptarse para lograr el

equilibrio.

Figura 7-1. Equilibrio dinámico entre el sistema y el medio

Otro ejemplo es el de un gerente que pide un cambio de actitud a sus colaborado-

res. Supongamos que ellos comienzan a hacerlo y que al mismo tiempo el geren-

te mantiene sus conductas anteriores, ¡no refleja!, entonces el sistema vuelve a la

situación anterior… la que refleja el gerente —claro, nos cuesta realizar los cam-

bios de conducta porque caemos una y otra vez en la creencia de que nuestro

conocimiento es suficiente para tomar las decisiones—. Luego, el gerente culpa a

sus colaboradores de ser resistentes al cambio… Pero esta historia tuvo un final

feliz, después de un tiempo el ejecutivo se dio cuenta de sus rigideces y comenzó

a practicar lo mismo que pedía a su gente.

99

¿Existe la resistencia a los cambios? Normalmente hemos escuchado que sí, que la resistencia

al cambio existe, sin embargo, un amigo —Héctor Valencia, Gerente General del IST— opina

que no existe, “lo que existe”, dice, “es falta de prolijidad de parte de los ejecutivos en imple-

mentar bien el cambio, se escudan en la idea de resistencia al cambio y evitan su responsabili-

dad de preparar a su gente como corresponde‖. Un contundente punto de vista que avala con

nutridos ejemplos.

178 Juan Bravo C.

En el caso de una innovación, el gerente refleja una nueva actitud y entonces, sin

pedírselo, sus colaboradores realizarán cambios equivalentes.

Queda en evidencia que este principio, intrínsecamente sistémico, está siempre

presente para conservar o restaurar la armonía: oportunidades externas versus

fortalezas internas, cambio externo o innovaciones internas…

La homeostasis del sistema

En todo sistema existe una fuerza natural que tiende a dejar las cosas tal como

están, es el instinto de conservación del sistema, la homeostasis.

Cuando uno reconoce la existencia de las fuerzas de resistencia al cambio deja de

criticar y efectuar luchas estériles, ahora puede orientar su energía en variadas

direcciones. Las principales y de carácter permanente son: la educación, la auto-

nomía y el alineamiento de intereses, además de las acciones concretas antes y

durante la realización de un proyecto específico: anticipación y participación.

Veámoslas más en detalle:

Educación: significa que las personas aprenden a dar mejores respuestas ante

los desafíos de la vida, tiene que ver más con el desarrollo de habilidades

personales y sociales que con el conocimiento de materias específicas. Con-

duce inevitablemente a los cambios conductuales y al desarrollo de la perso-

na, aquí se aplica que aprender es cambiar. Con educación se responde a los

por qué, más allá de los cómo, cercanos a la capacitación.

Autonomía: cuando existe verdadera autonomía, las personas hacen lo que

hacen porque es su convicción y anhelo profundo hacerlo, eso es muy pode-

roso. Con autonomía, las personas no requieren una supervisión constante, su

guía son los objetivos y la principal herramienta es la autodisciplina.

Alineamiento de intereses: del cambio propuesto con la cultura de la organi-

zación, su visión y misión, el interés de las personas involucradas, las necesi-

dades de los clientes y de los demás grupos de interés y con el Bien Común.

Es decir, todo se debe realinear (normas, reglas, rituales, procedimientos,

etc.) para mantener la consistencia del sistema. Cuidar los aspectos cultura-

les, negociar con grupos de interés y fomentar una visión compartida son

formas de neutralizar la llamada ―resistencia sociológica‖.

Anticipación: es introducir gradualmente la nueva idea, para situarla poco a

poco en la perspectiva de quienes resultarán afectados. En el ámbito empresa-

rial significa informar y escuchar antes de efectuar el cambio. A veces, los

oponentes a la nueva idea se transforman en colaboradores cuando se les

permite expresar sus temores, sin rechazar sus opiniones. Comunicar y escu-

char es una buena manera de neutralizar la ―resistencia psicológica‖ que se

produce por temor a lo desconocido, poca tolerancia al cambio o cualquier

forma de inseguridad, entre muchas otras causas.


Participación: origina una autoaceptación del cambio. En la medida que to-

dos los involucrados generen y perfeccionen ideas, las sentirán como propias.

La real participación exige mucha humildad de la gerencia, porque tendrá que

aceptar correcciones a su proyecto, u otro mejor, propuesto por cualquier in-

tegrante de la organización. Esto es importante, muchas objeciones son váli-

das y deberían llevar a una reformulación del proyecto, neutralizando así la

―resistencia lógica‖.

Al mismo tiempo que se trabaja en la buena implementación de los cambios, con

estas y muchas otras medidas, es conveniente mantener la puerta abierta a la

complejidad del mundo para actuar con flexibilidad, sin caer en la soberbia del

tengo todo controlado.100

Otras recomendaciones son: comprométase usted como gestor de los cambios,

contrate una buena asesoría, asegúrese que lo nuevo es mejor, dosifique la canti-

dad de cambios, es decir, sea especialmente cuidadoso con el cambio en procesos

que están funcionando e implemente en forma gradual…

7.2. El cambio en procesos que funcionan, criterio de gradualidad

Un sistema que funciona es viable y posee una importante inversión en ―organi-

zación‖, ya que parte de la energía que el sistema ha tomado del exterior ha sido

ocupada en mantener unidos y coordinados sus componentes. Esto significa que

un proceso con buen funcionamiento, es una joya que debe ser tratada cuidado-

samente. Se pueden limar sus asperezas y gradualmente introducirle modifica-

ciones pero sin pretender cambios bruscos, porque se arriesga su destrucción.

¿Qué significa que un proceso funciona? Simplemente que da respuestas adecua-

das a las necesidades actualizadas que motivaron su construcción. Sin embargo,

puede ser que por exigencias del medio, nuevas tecnologías, necesidad de incre-

mento drástico de la productividad u otras causas, igual sea necesario introducir

grandes cambios en el proceso. Entonces la recomendación es construir la nueva

solución y probarla exhaustivamente antes de reemplazar la antigua. Hay casos

en que la solución anterior se desmantela antes de tener la nueva en funciona-

miento… la cual, a veces, nunca llega… con costos tan altos que arriesgan, in-

cluso, la existencia de la empresa.

Un poco de esto sucede, cuando un nuevo ejecutivo cree, bajo el influjo de la

creencia: borrón y cuenta nueva, que su predecesor hacía todo mal. Se bloquea,

deja de lado los aportes del anterior y ensaya nuevas soluciones, poco probadas y

100

Se confunde a veces la necesaria fortaleza con la autosuficiencia que tanto daño puede gene-

rar. Algunos ejecutivos incluso caen en el síndrome de ―superhéroe‖, es decir, se creen todopode-

rosos e infalibles. No dejan espacio a la participación, prácticamente no existen los planes y prac-

tican la imposición al mismo tiempo que la improvisación llevada al extremo. El daño no es so-

lamente a la organización, también a sí mismos, están aumentando la probabilidad de enfermarse.

180 Juan Bravo C.

mal implementadas.101

Normalmente, es preferible mejorar la labor de los prede-

cesores, en un proceso de edificación progresiva.

Entonces, en el área social, cuando deben introducirse cambios, estos deben ser

graduales,102

cuidando que el Bien Común vaya siempre en aumento (son muy

discutibles las ―terapias de shock‖).

De manera natural el cambio sigue la forma evolutiva que vemos en la figura 7-2.

Esto produce sistemas cada vez más complejos y mejor adaptados.

Cuando se reconoce la forma de ―eses‖ sobrepuestas del cambio, como subpro-

ducto deseable se obtiene que ninguna solución llega a ser ―la verdad‖ (con el

riesgo de intentar conservarla hasta caer en el colapso catastrófico, tal como vi-

mos en el capítulo 5). En el esquema evolutivo se avanza hasta un nivel razona-

ble con cada solución, mientras surge otra. Existe gradualidad y ensayo de la

nueva opción mientras la anterior sigue en funcionamiento.

Figura 7-2. Forma del cambio con ―eses‖ sobrepuestas

Naturalmente, si un sistema no funciona, o no existe, debe implementarse a la

brevedad alguna solución que resuelva el problema principal y luego perfeccio-

narla mediante mejora continua.

101

La aplicación de esto en los países exigiría mucha más coordinación del oficialismo y la opo-

sición en los aspectos más importantes del país, para evitar los extremos vaivenes que vemos en

la alternancia del poder. 102

A propósito, un consultor debía viajar a Francia para dictar una conferencia. Pero, tenía un

problema, no quería dejar solo a su querido gato. Estaba ya prácticamente decidido a no viajar

cuando se le ocurrió hablar con su amigo Marcelo, quien también estaba encariñado con el gato.

Lo llamó y Marcelo inmediatamente le dijo que no se preocupara, que él se hacía cargo de todo.

El consultor le dejó una lista con las comidas, el aseo y los paseos del gato y se fue de viaje. Al

otro día, estaba a punto de comenzar su conferencia cuando recibió un escueto telegrama que

decía: “Se murió el gato”, Marcelo. Consternado, suspendió su exposición y viajó rápidamente

de vuelta a Chile para participar en los funerales del gato. Al terminar éstos, lo único que le re-

prochó a Marcelo fue su poca delicadeza para comunicarle la noticia. Le dijo: ―tendrías que

habérmelo dicho gradualmente. Por ejemplo, enviarme un primer telegrama que dijera: «El gato

se subió al techo», luego otro «El gato se cayó» y después «El gato está herido». Así yo me hubie-

ra preparado y no habría pasado esa tremenda impresión‖. En fin, más repuesto, regresa a Francia

para intentar dar su conferencia, pero, otra vez, justo al comenzar su exposición recibe un nuevo

telegrama que dice: “Tu abuela se subió al techo”, Marcelo…


Sensibilización

En el criterio de gradualidad destaca la necesaria sensibilización a los integrantes

de la organización que verán afectada su rutina de trabajo.

El mínimo indispensable es preparar a las personas que sufrirán cambios. Deci-

mos sufrirán, porque muchas veces el cambio es doloroso y la emoción predo-

minante es el temor. Temor a ser desplazado, temor a la propia reacción, ¿sere-

mos capaces?, ¿aprenderé?… y por temor es que preferimos conservar lo que

tenemos, aunque sea incómodo, estrecho o falto de energía, sin embargo, ya

aprendimos a convivir con aquello. ¿Cuál es la actitud proactiva?, el entusiasmo,

el optimismo, la fe y confianza en nuestras propias capacidades.

La idea es simple y conviene no sofisticarla. Antes de emprender el cambio,

asegúrese que haya aceptación y un ambiente proclive al mismo. Eso se puede

trabajar, con charlas, conversaciones, talleres, cursos, etc. El criterio general es

anticipación.

Mucho mejor si existe participación.

7.3. Principio de participación

El principio de participación es un pilar de la visión sistémica, esencial en la rea-

lización del cambio. Concretamente, significa escuchar las propuestas de los co-

laboradores, consultar sus opiniones e integrarlos en la toma de decisiones en la

medida que se avanza en la mejora o rediseño de los procesos.

Si el análisis de los procesos es verdaderamente participativo, lo más probable es

que genere un importante incremento en la motivación de las personas, el que,

inexorablemente, incrementará la productividad… Es lógico, en la participación

las personas se sienten valoradas, sus aportes son apreciados y surgen espontá-

neamente de una relación sin amenazas. Es que la participación es inseparable de

la emoción.103

Otro efecto igualmente probable de la participación es el trabajo en equipo.

La participación lleva implícita una autoaceptación del cambio. Vamos aceptan-

do poco a poco una modificación de nuestro entorno que nosotros mismos esta-

mos provocando…

Es sabido que en la medida que los mismos interesados generen e implementen

ideas, las sentirán como propias, lo cual ayudará a incrementar su nivel de com-

promiso… y la probabilidad de éxito de los cambios.

103

El principio de emoción es otro pilar de la visión sistémica, porque somos un todo unitario.

Desde hace poco más de tres siglos —con la publicación del Discurso del método de Descartes—

comenzó la disociación entre la razón y la emoción.

182 Juan Bravo C.

La participación es de índole sistémica, tiene que ver con las interacciones entre

los integrantes de la organización y con negociar sus respectivos intereses.

7.4. Negociación efectiva

Aunque uno no quiera, siempre está negociando. Si uno decidiera no negociar,

sería equivalente a decidir que otras personas decidieran por uno… en base a los

objetivos de ellos. Se negocian rentas, condiciones de trabajo, relaciones familia-

res o caprichos. Todo es negociable, a propósito de un libro de Herb Cohen con

el mismo título.

¿Qué es la negociación? Es una conversación creativa destinada a lograr la más

alta satisfacción de los objetivos mutuos. Es lo contrario de lo que sucede en la

dominación, donde prácticamente no se da el proceso de negociación y sí la

apropiación, produciéndose que alguien gana y otro pierde. En la negociación se

tiene tan en cuenta el interés del otro como el propio. Esto exige que la negocia-

ción se produzca al interior de una relación de confianza.

El punto crucial de toda negociación es que ganemos todos, no sólo algunos.

Solamente cuando todas las partes se sienten satisfechas con el resultado, se pue-

de hablar de una negociación exitosa, de otra manera, sólo postergamos un en-

frentamiento que después tendrá dimensiones mayores, como la ―negociación‖

(más bien imposición) del término de la Primera Guerra Mundial, que, en parte,

dio origen a la Segunda… porque, una de las partes, al sentirse frustrada y te-

niendo que resignarse a la situación, postergará la explosión del conflicto.

Un buen estilo de negociación es independizar el problema de los negociadores,

así todos se concentran en resolver creativamente el problema, en lugar de adop-

tar actitudes confrontacionales.

La idea central es colaborar en lugar de competir. El esquema colaborativo tien-

de a un resultado del tipo: yo gano, tú ganas, hay satisfacción mutua de necesi-

dades en una relación continua, el clima es de amplia confianza, la negociación

se orienta a resolver un problema compartido, con amplia creatividad, existe

comprensión y se exponen francamente las necesidades finales, en lugar de ―ul-

timátums‖. Por ejemplo, en vez de un ―tiene que abrir la ventana‖, podría decir:

―mi problema es que tengo calor‖ y tal vez surja más de una solución creativa…

En la negociación, la propia actitud condiciona al otro (nótese que la palabra es

otro, no adversario, contrincante, oponente o rival), significa que si se actúa tra-

tando al otro como a una persona honesta, él se adecua a esa expectativa…

James Sebenius es director del programa de negociación en Harvard y asesor de

varios gobiernos. En un seminario realizado en Chile, decía que la negociación es

un medio para promover la totalidad de sus intereses mediante una acción deci-

dida conjuntamente.


Expone el ejemplo de un solo plato de postre de frutas y queso para dos personas.

Algunas alternativas serían: devolver el postre, ir 50 y 50 o averiguar nuestros

intereses y apreciar que tal vez usted prefiera el queso y yo la fruta, entonces la

negociación es obvia: la mayor parte del queso para usted y más fruta para mí,

logrando la más alta satisfacción mutua. Eso es creación de valor.

Agrega el doctor Sebenius: no discuta, dé un paso en dirección hacia ellos. No

rechace, reformule. No edifique un muro para separar «el problema de ellos»,

más bien constrúyales un puente de plata.104

Hágalos caer en cuenta, no caer so-

bre sus rodillas, use el poder para educar‖.

Señala Sebenius la importancia de conocer la cultura de los negociadores y cuen-

ta la siguiente historia: ―Una nueva compañía de ingeniería estaba intentando

penetrar el lucrativo mercado del Medio Oriente. Luego de varios meses de ne-

gociar un multimillonario contrato, el vendedor de la compañía le presentó la

propuesta final a una empresa de Arabia Saudita. La propuesta fue presentada en

una carpeta de cuero de cerdo —considerado vil a los ojos de la mayoría de los

musulmanes—. La propuesta fue quemada junto con la carpeta, el vendedor fue

echado fuera del país y la compañía estadounidense fue puesta en la lista negra

para futuros negocios en la región‖… Donde fueres haz lo que vieres, dice un

viejo y sabio dicho popular.

Algunas claves de la negociación:

Aclárese qué es lo que usted quiere. Recuerde que, como dice sabiamente

don Quijote de la Mancha, estar avisado es estar armado…

Tenga un MAAN (la Mejor Alternativa Al No), es decir, una opción en caso

de que la negociación concluya sin acuerdo. Por ejemplo, al negociar las con-

diciones de un nuevo empleo, su MAAN es el trabajo actual.

No tema decir No. Generalmente es preferible a un Sí resignado.

Conozca la cultura de los otros, no sea que por desconocimiento se cometan

errores.

No se limite a las posiciones superficiales, conozca los intereses mutuos.

Vaya por el oro, es decir, el mejor resultado mutuo, creativo.

Piense la relación con el otro en términos de largo plazo.

Aprenda a negociar las diferencias.

No reaccione impulsivamente…

104

La metáfora del puente de plata es bastante antigua y se refiere a dejar una vía de escape para

evitar el clásico dilema de ―entre la espada y la pared‖. Sun Tzu (1981, p. 108) sugiere dejar una

―puerta libre‖ a la ciudad sitiada para evitar la desesperada lucha a muerte.

184 Juan Bravo C.

No reaccionar

Un aspecto fundamental de cualquier negociación es no reaccionar. Consiste en

evitar la reacción impulsiva e ―ir al balcón‖ (real o metafóricamente). También se

usa contar hasta 10 o hasta 100 o hasta 1000… lo que sea necesario. Otra posibi-

lidad es caminar, hacer un ejercicio de relajación o cualquier otra cosa que le

permita calmarse. Ya sabemos que una emoción fuerte requiere alrededor de una

media hora para atenuarse.

Destacados expertos mundiales, James Sebenius, William Ury, Edward de Bono

y Herb Cohen, entre otros, coinciden en el mensaje: no reaccionar. Tienen razón,

los mayores problemas no son los problemas sino las malas reacciones a los

problemas, ahí es donde está la verdadera dificultad. En parte, aquí puede ayudar

el conocido dicho de buscar la paja en el ojo ajeno sin alcanzar a ver la viga en

el nuestro.105

No reaccionar es importante, mejor todavía es colaborar creativamente, lo cual

logramos en un clima de confianza, decimos remar todos para el mismo lado.

Remar todos para el mismo lado

En la negociación, remar todos para el mismo lado significa alinear las emocio-

nes y los intereses. Si se trata de entusiasmo, todos deberíamos sentir el entu-

siasmo a la vez, si luego el asunto es descubrir debilidades, todos lo hacemos a la

vez, así se concentran las energías en un solo punto y el grupo se beneficia y cre-

ce con la inversión energética.

Podríamos resumir lo dicho en ―alinear intereses‖, lo cual presupone conocer

nuestros intereses y los de los otros y estar dispuestos a negociar para alinear, es

decir, comprender, cambiar, crear…

Cuando las personas asumen posiciones o emociones diferentes y las hacen cho-

car, se produce un desgaste de energía que deja al grupo empobrecido. Por ejem-

plo, en la familia se está decidiendo un paseo familiar de fin de semana, la pro-

puesta es ir a la montaña. Algunos de los integrantes están muy entusiasmados y

lo reflejan en su rostro, los otros no quieren ir y lo hacen sentir en toda su expre-

sión. Como ambas cosas suceden a la vez, las energías se anulan y es muy posi-

ble que la idea termine en un conflicto…

105

Me toco sufrir recientemente la airada reacción de un taxista contra uno de sus colegas que

pasó a último minuto en un cruce. En el más puro estilo de buscar la paja en el ojo ajeno y no ver

la viga en el nuestro, decía: ¡cómo es posible que alguien haga eso! Así, nuestro taxista no en-

contró mejor manera de reprocharle la falta a su compañero que tirándole el auto encima (junto

con los acostumbrados argumentos verbales). Erró, por suerte para nosotros, los pasajeros, quie-

nes luego le hicimos ver al taxista que él había cometido al menos cinco faltas más graves que la

de su compañero durante el recorrido.


Con el alineamiento de las emociones, en un momento del tiempo todos le bus-

can los aspectos positivos al paseo en la montaña, luego todos asumen una acti-

tud de buscar los inconvenientes. Así la conversación es creativa y se buscan

opciones y consensos.

Tal como en la técnica de creatividad de Edward de Bono, Seis sombreros para

pensar106

(y el correspondiente libro del mismo título), donde todos los integran-

tes de un grupo se ponen el mismo color de sombrero cuando discuten una idea,

focalizando las energías y evitando los roles especializados:

Si tienen el sombrero amarillo le buscarán lo positivo

Con el sombrero rojo expresan los sentimientos que esa idea les provoca

El sombrero negro les autoriza a buscar los inconvenientes de la idea

Con el sombrero blanco se abocan a la búsqueda de información

Con el sombrero verde buscan posibilidades relacionadas con la idea

Con el sombrero azul contextualizan, es la visión de conjunto

7.5. ¿Cómo involucrar a la dirección en un proceso de cambio?

A veces los gerentes son reacios a emprender un proceso de cambios, ya sea de

gestión de procesos u otra índole útil a la empresa. Entonces, ¿cómo hacemos

para ―embarcarlos‖ y lograr impulsar buenos proyectos sin el apoyo inicial de la

dirección?…

Es importante esto de ―un buen proyecto‖, porque muchas veces la dirección

tiene razón al no aceptar el proyecto, porque más parece el capricho de una per-

sona que un logro para la organización. Suponiendo que no es el caso y que los

cambios propuestos son válidos, algunas directrices son:

Buena comunicación con la dirección. Si uno fundamenta los cambios pro-

puestos con literatura, señala seminarios, cita expertos y muestra hechos con-

cretos de éxito en otras organizaciones, logrará atención. Aunque, cuidado

con la forma, porque si se pretende hacerlo con arrogancia, dando a entender

que uno sabe y la gerencia no, eso es fracaso seguro, porque es pésima comu-

nicación y mala educación.

106

Dice De Bono (p. 40-41): ―El primer valor de los seis sombreros para pensar es el de la re-

presentación de un papel definido. La principal restricción del pensamiento son las defensas del

ego, responsables de la mayoría de los errores prácticos del pensar. Los sombreros nos permiten

pensar y decir cosas que de otro modo no podríamos pensar ni decir sin arriesgar el ego‖… El

segundo valor es de dirigir la atención. Si pretendemos que nuestro pensamiento no sólo sea

reactivo, debemos hallar un modo de dirigir la atención a un aspecto después del otro… El tercer

valor es el de la conveniencia. El simbolismo de los seis sombreros ofrece un modo conveniente

de pedir a alguien (incluso a ti mismo) que cambie de modo… ―El cuarto valor es la posible base

en química cerebral… las exigencias teóricas de los sistemas auto-organizados justifican tal ex-

trapolación… El quinto valor surge de establecer las reglas del juego‖.

186 Juan Bravo C.

Comunicar con transparencia. Tampoco se trata de manipular, comunicar en

forma capciosa o simular casualidades —como al dejar ―sin querer‖ un libro

abierto en la página que uno quiere que lea la otra persona—. La forma co-

rrecta es con transparencia, apertura y buena dosis de humildad, porque tal

vez uno sea quien esté equivocado.

Presentar cifras. Si el cambio propuesto es bueno, siempre hay alguna mane-

ra de presentarlo para que se aprecie el impacto en los resultados. Por ejem-

plo, en proyectos de calidad típicamente se calcula cuanto está perdiendo la

empresa al trabajar con baja calidad y se compara esa cifra con el costo de

trabajar con calidad. Un ejercicio similar se hace para enfatizar trabajar con

seguridad, principalmente trabajando con prevención.

Comenzar por uno mismo. En la medida que la dirección vea que los cambios

resultan con la persona o en el área de quien los propone, eso llamará la aten-

ción. Es decir, el compromiso personal es vital.

Buscar el momento oportuno. Se trata de ubicar el momento cuando la geren-

cia puede tener mejor disposición. También significa ubicar el mejor momen-

to político, económico, cultural o simplemente circunstancial.

Liderazgo de la dirección

Cierto, el ideal es contar con el liderazgo de la dirección. Es de conocimiento

general que ningún proyecto importante funcionará si no cuenta con el apoyo, y

el financiamiento, de la dirección. No es sólo cuestión de poder o de posición,

sino que de autoridad, de liderazgo. Esto es aplicable a cualquier tipo de proyec-

to, ya sea de tecnología, introducción de nuevos productos, apertura de nuevos

mercados o… de gestión de procesos.

Nótese que hablamos de liderazgo, con el deseo que vaya de la mano de la auto-

ridad formal, en la forma de un gerente líder.

Siendo un tema tan vital para el éxito de los proyectos de procesos, se le destina

el capítulo 13 completo.

7.6. Compromiso personal A propósito, el compromiso personal tiene que ver con la emoción, con que a

uno se le refleje el entusiasmo en el proyecto. Si uno mismo no está excitado y

energizado por el proyecto ¿cómo entusiasmará a otras personas?...

La ecuación inicial es simple: saber dónde estamos (autoconocimiento) y dónde

queremos estar (descubrimiento o invención de la realidad deseable) es una dis-

tancia, también llamada tensión creativa. El compromiso personal surge de co-

menzar el cambio… por uno mismo, porque no se puede dar lo que no se tiene.


Un aspecto muy relacionado con el compromiso es la flexibilidad, para aceptar el

cambio y buscar maneras de materializarlo. A propósito, recordemos que el

opuesto de flexibilidad es rigidez y de entusiasmo es la indiferencia.

Aquí no se trata de comprar el tiempo de alguien, lo que queremos es que nos

entregue su corazón, eso es adentrarnos en un terreno muy conocido: la emo-

ción,107

bien representada por el entusiasmo, vital en la gestión del cambio.

Seminario mayor de Curití

Un caso presentado por Enrique Ogliastri en su libro Manual de planeación es-

tratégica, refleja bien la idea del compromiso con el cambio: comienza el autor

explicando el sentido de las reformas propuestas por Su Santidad Juan XXIII y

aprobadas en el Concilio Vaticano II (octubre de 1965), en particular lo que se

refiere a la formación de los sacerdotes, dice (pp. 183-197): ―La reforma introdu-

cida por el Concilio Vaticano II está encaminada a lograr que los nuevos sacerdo-

tes sean capaces de asumir su nuevo papel, en el que la iniciativa, la habilidad

para tomar decisiones autónomas y asumir responsabilidades son cualidades al-

tamente necesarias y valoradas. Por otra parte, dentro de la Iglesia Católica se

habla y escribe profusamente de la necesidad del diálogo a todo nivel y de la au-

toridad como función de servicio‖.

Sigue Ogliastri: ―En el interior de uno de los países intermedios de América La-

tina está la pequeña ciudad de Curití… El Seminario Mayor de Curití había sido

tradicionalmente dirigido con un sentido férreo de la disciplina hasta cuando fue

nombrado rector el padre Martínez, un especialista en derecho canónico [y por lo

tanto conocedor de las reformas introducidas por el Concilio Vaticano II]. En la

institución había un total de treinta y siete seminaristas, y existía una clara deli-

mitación jerárquica entre los estudiantes y sus superiores. Como observara el

nuevo rector una gran tensión entre directivas y alumnos debida a la fuerte disci-

plina impuesta por su antecesor, se propuso como uno de sus principales objeti-

vos crear un clima de confianza y camaradería, entre unos y otros‖.

Con la autorización de la jerarquía eclesiástica, el rector realizó variados cam-

bios: contrató a dos sicólogos para dirigir un completo programa de acercamiento

entre profesores y alumnos. Esta medida se complementó con el establecimiento

de comedores comunes, se crearon comités de estudiantes para el control de la

disciplina, el rendimiento académico y las actividades pastorales. Se esperaba

107

En Chile, uno puede apreciar la emoción que significa en el Instituto de Seguridad del Trabajo

(IST) de Chile el repetirse que, además del resultado económico de las empresas adherentes y del

propio Instituto, el hecho de realizar un esfuerzo extra para disminuir la tasa de accidentes signi-

fica que hay 15.000 hogares menos donde se evitó el sufrimiento por lesiones o la muerte de un

ser querido, avanzando hacia la salud física y mental. ―Vale la pena luchar por eso, es algo perso-

nal, de humanidad‖, dice Samuel Chávez, Gerente de Prevención del Instituto.

188 Juan Bravo C.

que surgieran mecanismos internos para la administración del seminario, en lugar

de las imposiciones jerárquicas.

Tres meses después, los superiores comenzaron a percibir señales inquietantes:

algunos alumnos hacían abuso de las libertades otorgadas, el conocimiento de los

profesores era cuestionado, se dejó de pedir permiso para salir del seminario y

otras faltas a la disciplina. Dice Ogliastri: ―Algunos directivos proponían dialo-

gar con los estudiantes [para buscar soluciones conjuntas e incrementar la cola-

boración]… Otros, entre ellos el Rector, opinaron que esto sería perder la poca

autoridad que aún les quedaba y decidieron restablecer la disciplina dando nor-

mas claras y rigurosas‖.

Entonces, se reimplantaron horarios, puntualidad, permisos y normas generadas

por los superiores. Los estudiantes rechazaron enérgicamente las medidas adop-

tadas. Se reunieron las autoridades y decidieron expulsar al más ―problemático‖.

Ante esta situación, seis estudiantes decidieron retirarse a fin de semestre. En el

siguiente semestre siguieron retirándose alumnos, hasta que, del grupo de treinta

y siete seminaristas, sólo quedaron ocho.

Explica Ogliastri: ―se llegó a la necesidad de cerrar el seminario y de enviar a

quienes deseaban continuar la carrera sacerdotal al seminario localizado en la

capital del país‖…

Si no estamos dispuestos a llegar hasta las últimas consecuencias, si no tenemos

la voluntad para llevar adelante los cambios, si no quemamos las naves de retor-

no, es mejor no hacer gestión de procesos, porque frente a la primera dificultad

podemos sentir la tentación de aquel rector de intentar volver a la situación ante-

rior, pero esto no es posible cuando se ha comenzado un proceso de cambios… el

resultado más probable es la destrucción del sistema porque cualquier proceso de

cambios genera nuevos estados irreversibles, otra característica de los sistemas.

7.7. Comienzo por uno mismo

Da mucha credibilidad que a uno lo vean, y sobre todo lo perciban, comprometi-

do con el cambio… comenzando por uno mismo. La coherencia que uno de-

muestra es el inicio para ser un buen facilitador.108

Si en carácter de analista

cambiaremos la vida de mucha gente, acaso no es de simple responsabilidad per-

sonal preguntarnos ¿y cómo andamos por casa?…

108

Por eso Jiddu Krisnamurti en su libro Urge transformarnos radicalmente, dice (p. 104): ―Para

transformar el mundo debemos empezar por nosotros mismos, y lo importante al empezar por

nosotros mismos es la intención. La intención tiene que consistir en comprendernos a nosotros

mismos‖. Agrega: ―Lo importante es descubrir cómo producir un cambio radical en nosotros

mismos. No sé si para vosotros esto es un problema. Es probable que no lo sea, porque la mayoría

estamos atrapados en la inercia, en el hábito, en la tradición‖.


Anthony de Mello cuenta esta historia (libro ya citado p. 195):

―El sufi Byasid dice acerca de sí mismo: De joven yo era un revolucionario y mi ora-

ción consistía en decir a Dios: ‗Señor, dame fuerzas para cambiar el mundo‘. A medida

que fui haciéndome adulto y caí en la cuenta de que me había pasado media vida sin

haber logrado cambiar a una sola alma, transformé mi oración y comencé a decir: ‗Se-

ñor, dame la gracia de transformar a cuantos entran en contacto conmigo. Aunque sólo

sea a mi familia y mis amigos. Con eso me doy por satisfecho‘. Ahora, que soy un vie-

jo y tengo los días contados, he empezado a comprender lo estúpido que he sido. Mi

única oración es la siguiente: ‗Señor, dame la gracia de cambiarme a mí mismo‘. Si yo

hubiera orado de este modo desde el principio, no habría malgastado mi vida‖.

Una forma de ayudarnos en esta necesaria coherencia del comienzo por uno

mismo es mediante las interacciones.

Ciclo de las interacciones

Incluso lo podemos trabajar como ciclo de las interacciones tomando prestado

conceptos de la orientación al cliente, como la técnica de las tres C (Calidad,

Comparación y Creatividad) para generar acciones de cambio personal.

Le llamamos ciclo de las interacciones porque el énfasis está en trabajar en mejo-

rar las relaciones con los demás, así también ganamos nosotros porque somos

comunicación, necesitamos a los demás, hay una interdependencia. Nótese que es

un esfuerzo nuestro, no de los demás, porque el cambio comienza por uno mis-

mo. El objetivo es aumentar el nivel de satisfacción de quienes nos rodean. Esto

es algo que está inscrito en la esencia de las principales corrientes filosóficas y

religiosas: Confucio decía: “No hagas a otros lo que no quieras que te hagan a

ti”. ―Ama a los demás como a ti mismo‖ es la máxima del Cristianismo. ―No

entraré al Nirvana hasta que no vea la espalda del último hombre‖, señala Buda.

En Japón la palabra Kaizen, la esencia de la mejora continua y de la calidad, sig-

nifica algo así: hacer lo correcto en beneficio de los demás. Es que lo importante

es el Bien Común (el cual no excluye el bien personal).

Parte de este ―rediseño‖ de las relaciones interpersonales tiene que ver con la

interpretación que hacemos de los hechos, evitando la respuesta impulsiva (que

se echa al bolsillo cuatro millones de años de evolución del ser humano, tal co-

mo enseña Humberto Maturana).

Evitar el impulso e interpretar positivamente

Al evitar el impulso e interpretar positivamente dejamos la responsabilidad en

nosotros mismos, lo cual es enormemente poderoso como señal de coherencia

con el cambio en la gestión de procesos. Entonces, ¿cómo ayudar a cambiar la

respuesta emocional? Cambiando la interpretación del hecho que supuestamente

nos hace caer en la emoción.

El mensaje es hacernos cargos de nosotros mismos, reinterpretar los hechos, evi-

tar llegar a la ira y el sufrimiento. Así avanzamos hacia la coherencia.

190 Juan Bravo C.

7.8. No localidad

El corazón de la visión sistémica es la unidad de los sistemas, donde no hay par-

tes aisladas, todas están profundamente entrelazadas. Esto se manifiesta clara-

mente en dos observaciones: a) lo que afecta a una parte, afecta al todo y b) la

parte tiene acceso al todo. Veamos sus implicancias:

Lo que afecta a una parte, afecta al todo

Quiere decir que todo cambio en una parte afectará a todo el sistema. El cambio

desde uno mismo sí puede cambiar el mundo, al país, a la empresa y a la familia.

Eso es ―no localidad‖. Esta característica nos lleva a romper las cadenas que nos

atan a nuestro entorno inmediato y a darnos cuenta que no podemos dar un paso

sin afectar a los demás.

Lo que afecta a una parte, afecta al todo, es un principio que surge como simple

consecuencia de que el sistema es un todo indivisible, holístico, unitario e inte-

gral. Una aplicación de la no localidad en la organización es integrar a todos los

participantes para aclarar problemas y buscar soluciones.

Cuando se producen dificultades al interior de un equipo de trabajo, hemos

aprendido que:

Un conflicto entre dos personas afecta a todo el grupo

Un problema personal afecta a todo el grupo

La conclusión es que todo conflicto debe tener un importante componente de

trato grupal. Por conflicto entendemos cualquier desavenencia entre integrantes

del grupo, desequilibrio individual o dificultades externas que afecten a una o un

grupo de personas. El tratamiento grupal significa que deben participar todos los

integrantes del grupo en la discusión del problema y búsqueda de soluciones.

Algunas aplicaciones:

Un integrante de la familia que se aísla o tiene conductas indeseables (bajo

rendimiento laboral o escolar, alcohol, drogas, etc.). No es sólo ―su proble-

ma‖, es un problema de todos que se canaliza a través de ese integrante. En-

tender el problema es un gran avance.

El trabajador que tiene dificultades de comunicación con su jefe o con el gru-

po. Eso es también un problema de todos.

La parte tiene acceso al todo

La no localidad también implica que la parte tiene acceso al todo, es más, la

parte contiene el sistema completo, como el ADN presente en el núcleo de cada

una de las células de nuestro cuerpo.


El ejemplo de la célula nos lleva a profundizar en que cada parte es un sistema en

sí mismo que interactúa con las demás partes para lograr el todo emergente.109

En los negocios, significa que cada uno de sus integrantes refleja la organiza-

ción total. Si un vendedor, despachador, gerente o cualquier otro integrante de la

organización se acerca a un cliente, éste lo ve como representante de la organiza-

ción… y asocia su trato personal con la imagen de la organización completa.

Por lo tanto, son muchas las organizaciones que norman la forma en la cual sus

empleados deben responder a los de afuera. De hecho, cada contacto con clientes

es conocido en el mundo de los servicios como el momento de verdad (ver sec-

ción 11.6). Todo depende de ese momento para que el cliente vuelva. Se puede

aplicar el momento de la verdad a todo contacto de la organización con sus pro-

pios integrantes, clientes, accionistas, proveedores y los demás asociados.

7.9. Grupos con diferente tolerancia al cambio Agreguemos que las personas tenemos diferente nivel de tolerancia al cambio.

En la figura 7-3, tomada desde el capítulo 2 del libro Modelando una solución de

software, se observa una clasificación de tres categorías genéricas.

Impulsan el cambio

25%

No quieren cambios

25%

Aceptan cambiar

50%

Figura 7-3. Categorías de tolerancia al cambio en las personas

109

Alfred Gilman, Premio Nobel de Medicina, en el artículo Proteínas que piensan, dice (p. 7):

La célula… es una verdadera maravilla en miniatura: contiene en su núcleo toda la información

genética y vive, por así decirlo, su propia vida: recibe sustancias desde el exterior, las transforma

para conseguir energía, arroja fuera los desechos, fabrica los componentes que el organismo ne-

cesita y los exporta al lugar apropiado… Necesitan ―saber‖ qué tipos de moléculas se encuentran

a su alrededor para dejarlas entrar o cerrarles el paso. Necesitan ―saber‖ qué hacer con el material

que entra. También necesitan ―conocer‖ el estado del organismo, para actuar en consecuencia. Se

trata de todo un mundo fascinante que funciona a base de información‖.

192 Juan Bravo C.

La clasificación en estas tres categorías se aplica a cualquier grupo de personas

enfrentadas a un cambio, incluyendo al equipo gerencial. Veamos las acciones

para cada segmento.

Quienes impulsan el cambio no requieren entrenamiento especial ni sensibili-

zación, ya tienen conocimientos actualizados y usan las nuevas tecnologías,

son agentes de cambio y probablemente ellos motivaron que se llevara a cabo

el proyecto en marcha. No se requiere ninguna gestión de cambio, excepto el

reconocimiento y facilitar el camino.

Quienes aceptan cambios (50%) no tienen problemas, con algo de sensibili-

zación y buena capacitación se suben al cambio. Son buenos colaboradores

que están dispuestos a seguir las directrices de la empresa. Este grupo es el

foco del trabajo en la gestión del cambio.

El 25% que no quiere cambios se opondrá de todas las formas posibles y po-

co se logrará con sensibilización y capacitación. Es mejor dejarlos en lo que

están, en la medida de lo posible. Otros caminos son: apartarlos del proyecto

para que no contaminen al grupo del 50%, negociar con ellos para buscarles

otros destinos que les agraden y asumir el costo de la reconversión u ofrecer

algún plan de retiro, entre otras posibilidades, cuidando siempre la responsa-

bilidad social. Es preferible no desgastarse, aceptar que no se subirán al inicio

del proyecto y actuar creativamente. También hay que tener paciencia, más o

menos la mitad de ellos aplica ver para creer y se subirá al cambio en la me-

dida que el proyecto avance y vean resultados.

En conclusión, los porcentajes pueden cambiar entre diferentes organizaciones,

sin embargo, los tres grupos siempre existirán y es necesario aplicar acciones

diferentes para cada uno.


Tercera Parte:

Métodos de la gestión de

procesos

Ya lo decía Li Ch’uang: «El valiente sabe batirse; el prudente

defenderse; el sabio, asesorar. No se desperdicia el talento de

nadie».

Sun Tzu en El arte de la guerra (p. 86).

194 Juan Bravo C.


Capítulo 8. Rediseñar Procesos

Antes de proceder a rediseñar, el equipo necesita saber ciertas

cosas acerca del proceso existente: qué es lo que hace, cómo lo

hace (bien o mal), y las cuestiones críticas que gobiernan su

desempeño. Como la meta del equipo no es mejorar el proceso

existente, no necesita analizarlo y documentarlo para

exponerlo en todos sus detalles. Lo que necesita es más bien

una visión de alto nivel, apenas lo suficiente para obtener la

intuición y la penetración necesarias para crear un diseño

totalmente nuevo y superior. Uno de los errores más frecuentes

que se cometen en esta etapa de reingeniería es que los equipos

tratan de analizar un proceso en sus más mínimos detalles en

lugar de tratar de entenderlo.

Michael Hammer y James Champy en Reingeniería (p. 136).

Este capítulo presenta cómo elaborar la propuesta de rediseño de un proceso

completo de la organización.

Se presenta la estructura de esta tercera parte del libro haciendo una metáfora con

dos vías de transporte terrestre, una para trenes de alta velocidad —como el AVE

que va a 300 Km por hora entre Madrid y Barcelona— y otra para automóviles.

Necesitamos trasladar a muchas personas, ¿qué eligen las autoridades de las ciu-

dades? Las dos vías.

Para lograr la transformación que exigen los nuevos tiempos, podemos seguir la

vía del cambio grande (rediseño, este capítulo) o la vía de muchos cambios pe-

queños (mejora continua, capítulo 9). ¿Qué eligen los gerentes de las empresas?

Las dos.

Para ocupar el medio de transporte elegido, es necesario pasar por una plataforma

de entrada y pagar un costo que permitirá llegar al destino deseado, todo ello en

el contexto de gestionar esa infraestructura, tal como vemos en la figura 8-1.

El destino:

Clientes

que confían

El origen:

participación

de todos

Modelo para incorporar la gestión de procesos

Mejorar procesos

Rediseñar procesos

Figura 8-1. Visión global de los métodos de la gestión de procesos

196 Juan Bravo C.

Para lograr el cambio mediante el rediseño o la mejora, la organización debe pre-

pararse y aceptar algún costo (participación, capítulo 10) que permitirá llegar a

establecer relaciones de confianza con los clientes (capítulo 11). Todo ello parte

de un modelo integral para incorporar la gestión de procesos (capítulo 12).

Entonces, el rediseño de procesos es como la vía rápida que aparece en la figura

para llegar a tener clientes que confían en nosotros.

Existen varias formas de hacer rediseño de procesos, ésta es una opción para pro-

cesos completos, tal como el caso de la centralización de procesos de sucursales

en el BancoEstado (Chile) que se presenta en el capítulo 17.

También se puede hacer cambios sólo sobre un ámbito del proceso a través de

una técnica más sencilla como el Método de Acción Rápida (MAR) sobre proce-

sos, detallado en el anexo 5.

¿Cuánto tiempo se requiere para el rediseño?

La idea es tener proyectos breves de rediseño (semanas o meses, no años). Por-

que no se trata de rediseñar la empresa completa de una vez, sino que de ir avan-

zando por procesos priorizados.

Hemos visto en infinidad de casos que mientras más breve es un proyecto de

rediseño, mayor es la probabilidad de éxito, porque se gana el conocido efecto de

la simplicidad.

Acote, simplifique y priorice. No importa que deje fuera los requerimientos no

críticos (la mayor parte) porque el método contempla otros ciclos de rediseño

sobre el mismo proceso.

¿Qué se rediseña?

Un proceso completo, de principio a fin, identificado desde varias posibles fuen-

tes: la estrategia, el rediseño programado, una crisis, una iniciativa de colabora-

dores o una oportunidad de mercado. Además priorizado según veremos en la

sección 8.1.

El origen del rediseño puede ser planeado o espontáneo. Ambos son caminos

válidos. Cuando es planeado, todo comienza desde objetivos estratégicos que

permiten definir las prioridades del rediseño.

Grandes conceptos

Aplican los cuatro grandes conceptos señalados en la introducción del libro:

Ley de los pocos críticos

Rediseño de procesos en espiral

Lograr mayor productividad

Ver totalidades


Por ejemplo, aplicamos el concepto de ver totalidades cuando comenzamos ana-

lizando el mapa de procesos global para conocer el proceso hasta llegar a la con-

cepción del problema.

Informes de la propuesta de rediseño

Se elaboran tres informes (se incluyen en el texto con un recuadro):

Informe de estudio del proceso. Su foco es la situación actual del proceso y el

diagnóstico. Incluye desde la sección 8.2, levantar un proceso, hasta la 8.5,

identificar el problema crítico del ámbito.

Informe de soluciones. Se centra en la evaluación comparativa y en el gran

desafío. La dirección debe decidir una ruta de solución. Incluye las secciones

8.6, idealizar el indicador y la solución y 8.7, investigar soluciones factibles.

Informe con la propuesta de valor. El alcance es hacia el cliente y los clientes

internos. Formaliza la decisión del equipo directivo de procesos en cuanto a

objetivos y solución, además de los quick wins y las restricciones. Corres-

ponde a la sección 8.8, plantear la propuesta de valor.

Éstos son los informes finales, adicionalmente estarán los informes de avance y

el control del seguimiento.

Cada informe debe ser discutido y perfeccionado con el equipo directivo a cargo

del rediseño. En apartados se referencian los informes anteriores.

Ver en anexo 2 cómo presentar estos informes.

Veremos:

1. Evaluación de procesos

2. Levantar un proceso

3. ¿Qué quieren los clientes?

4. Analizar el proceso en el contexto del modelo integral del cambio

5. Identificar el problema crítico del proceso

6. Idealizar el indicador y la solución

7. Investigar soluciones factibles

8. Plantear la propuesta de valor

9. ¿Qué viene después de presentar la propuesta?...

8.1. Evaluación de procesos Suponiendo que ya tenemos una panorámica de los procesos y sus relaciones en

un mapa de procesos, ahora podemos priorizar y seleccionar un pequeño grupo

con el cual trabajar.

Puede suceder que en algunos procesos se requiera mayor profundidad en su des-

cripción, llegando a los datos o las actividades que lo componen. Por lo tanto, es

necesario movernos entre lo general y lo particular.

198 Juan Bravo C.

¿Quiénes realizan la evaluación de procesos? Generalmente las áreas permanen-

tes de estudio en la organización: procesos, calidad, planificación y otras, ideal-

mente con apoyo externo.

La definición de prioridades se realiza siguiendo algunos criterios de selección,

llamados factores de decisión, y luego comparando los resultados para cada pro-

ceso. Lo que se obtiene es una lista ordenada de procesos según la prioridad de

acuerdo a esta evaluación técnica. Faltaría la decisión de la autoridad que puede

disponer de otros antecedentes y optar por otro orden.

1. Identificar factores de decisión

Esta es una forma de hacer visible los criterios más importantes para la toma de

decisiones, por ejemplo, algunos factores de decisión pueden ser:

Impacto en los objetivos propuestos

Avance previo del trabajo de rediseño

Aporte social del trabajo de rediseño

Costo/beneficio de la solución

Imagen frente a clientes

Estos factores son sólo un ejemplo, porque cada organización debe determinar

sus propios criterios para fijar prioridades.

2. Asignar un peso a cada factor de decisión

Se trata de asignar un ―peso‖, una valoración cualitativa a cada factor de deci-

sión, un porcentaje que indique su grado de influencia en la decisión final. Nor-

malmente tanto los factores como los ―pesos‖ deberían ser estándares en la orga-

nización, administrados por el área de procesos o de planificación.

En la figura 8-2 se presenta un ejemplo con los factores identificados.

Factor de decisión Palabra clave Peso

Impacto en los objetivos propuestos

Avance previo del trabajo de rediseño

Aporte social del trabajo de rediseño

Costo/beneficio de la solución

Imagen frente a clientes

Impacto

Avance

Social

Contribución

Imagen

40 %

20 %

15 %

15 %

10 %

TOTAL 100 %

Figura 8-2. Factores de decisión y su porcentaje de influencia (peso)


3. Comparar procesos

Luego se procede a un estudio comparativo entre los procesos, tal como se mues-

tra en la figura 8-3 para el ejemplo de procesos en un banco.

Procesos Factores de decisión

Impacto

(.4)

Avance

(.2)

Social

(.15)

Contribu-

ción (.15)

Imagen

(.1)

Nota

final

Apertura cuentas bipersonales 5 4 2 4 2 3.9

Entrega de libretas de ahorro 4 3 4 2 2 3.3

Apertura cuentas personales 5 2 1 3 2 3.2

Confección libretas de ahorro 3 1 2 5 4 2.9

Captación de depósitos 1 2 1 1 2 1.3

Figura 8-3. Tabla con los resultados de la evaluación comparativa entre procesos

Todo proceso se evaluó con una nota de 1 a 5 en cada factor de decisión (1 es

baja prioridad y 5 es alta prioridad).

Luego se requiere calcular la nota final ponderada de cada proceso, la cual surge

de la siguiente fórmula general:

NF (Nota final del proceso) = nf x pf (nota del factor x peso del factor)

Más simple todavía, para cada proceso y en este caso específico: NF = nota im-

pacto x .4 + nota avance x .2 + nota social x .15 + nota contribución x .15 + nota

imagen x .1. Por ejemplo, para apertura de cuentas bipersonales:

NF = 5 x 0.4 + 4 x 0.2 + 2 x 0.15 + 4 x 0.15 + 2 x 0.1 = 3.9

Una vez realizados los cálculos, la lista se ordena de mayor a menor, tal como se

muestra en la figura 8-3. Cabe indicar que esta es una recomendación técnica

para enriquecer la toma de decisiones del gerente responsable y no tiene ninguna

obligatoriedad.

¿Cuántos procesos seleccionar?… Depende, una regla innovadora podría ser:

elegir el número de procesos que se pueden trabajar en un mes/analista (por

ejemplo) para completar un ciclo de desarrollo en ese período.

Esto no descarta la posibilidad de tener grupos paralelos de trabajo en diferentes

procesos, si así fuera, debe mantenerse un nivel de centralización para coordinar

acciones.

200 Juan Bravo C.

8.2. Levantar un proceso

Una vez seleccionado un proceso, es necesario ―levantarlo‖ siguiendo el mode-

lamiento visual del capítulo 1. Es posible que algunas partes del proceso ya estén

levantadas y que esta primera fase sea solamente de revisión y de completar lo

que falte.

1. Formar el equipo de trabajo

Lo primero es formar el equipo de trabajo.

¿Quiénes participan en el rediseño? El dueño del proceso, con la cooperación del

área de gestión de procesos y eventualmente de otras áreas especializadas en el

tipo de procesos, la dirección de la organización (donde es importante el rol de

un sponsor110

) y de los participantes del proceso.

Adicionalmente, es aconsejable incluir alguna forma de apoyo externo, puede ser

una empresa consultora especializada en el tema o profesionales independientes.

El apoyo puede ser específico, por ejemplo, para el manejo de un software, o

amplio como el que ofrece un consultor sénior, para cooperar en la organización

y estrategia del proyecto.

Con profesionales internos y externos se puede formar el equipo de trabajo que

hará las propuestas para el rediseño. Es importante que participen desde esta

primera fase representantes de quienes trabajan en el proceso, para lograr sus

aportes y su compromiso.

Generalmente el rol de líder del proyecto le corresponde al dueño del proceso.

En todo caso, es importante que el equipo esté claramente definido al comenzar a

trabajar en esta propuesta de rediseño.

A este nivel ya es posible hacer una primera estimación de tiempo que se irá

ajustando en los tres informes formales del rediseño.

La entrega de la responsabilidad de elaborar la propuesta al equipo debería ser un

acto formal y documentado.

1. Definir el alcance del proceso

Se trata de definir los límites del proceso, cuál es exactamente el principio y el

fin y qué incluye.

Tomemos como ejemplo el proceso Comercializar de Linhogar, una empresa

ficticia donde aumentaron los reclamos de clientes e incluso algunos han dejado

110

El Sponsor —traducido como auspiciador o patrocinador— es un ejecutivo interesado en

lograr el cambio en el proyecto, sabe de qué se trata y aporta el conocimiento de la dirección en

estrategia y visión de conjunto (pueden haber otros proyectos similares en la empresa). Puede ser

el cliente interno o el dueño del proceso.


de serlo. Linhogar posee una cadena de 40 tiendas de línea blanca y electrónica,

son locales de formato más bien pequeño (promedio de 300 metros cuadrados).

En este caso el proceso Comercializar es el proceso de negocio completo.

2. Ubicar el proceso en el mapa de procesos

El proceso seleccionado debe ser uno completo, Comercializar en este caso. Lo

primero es ubicarlo en el mapa de procesos global de la organización, tal como

vemos en la siguiente figura 8-4.111

Suponemos que este mapa corresponde con la realidad. ¿Y si está desactualizado

o no existe? Bueno, tal vez el esfuerzo de trabajar en esta propuesta de rediseño

pueda motivar a actualizar o a construir o el mapa.

Verificar

Responsabilidad

socialProyectos Calidad Contratos


básicosFinanzas Legal

Tecnología y

soporte


Procesos de Apoyo (gestionar y administrar):


PersonasProcesos


Implementar


Recibir

Emitir

traspaso

Planear

cada local

Traspasar

Distribuir

Preparar

cada local

Presentar

Coordinar

merchand.


Atención

al cliente

Servicio

de garantía

Medición

y seguimiento

Postventa

Conocer

la demanda

Visitar

Clientes

Estadísticas

internas

Proyectar ventas

Emitir O/C

Comprar

Recepcionar

Almacenar

CotizarEntrega

en la tienda

Entrega

a domicilio

Figura 8-4. Mapa de procesos global

3. Presentar el mapa del proceso

El área de gestión de procesos extrae y prepara el mapa del proceso en estudio.

Hace una especie de zoom donde generalmente aporta más información.

111

Para que estos modelos le puedan servir de ejemplo, hemos puesto a disposición estas láminas,

actualizadas, en la página de inicio del sitio www.evolucion.cl. Esta serie de modelos visuales de

los procesos de Linhogar corresponden a un caso real que fue evolucionando. Nuevas tecnologías

y cambios dentro de la empresa nos hicieron cambiar la representación del capítulo 1. Se puede

apreciar que el trabajo es iterativo.


202 Juan Bravo C.

Expandir el proceso con mayor detalle significa comenzar a detallar cada una de

sus partes, a las cuales llamamos ámbitos.

La figura 8-5 es el mapa del proceso de uno de los ámbitos de comercializar,

vender al detalle.

En la tienda

A domicilio

Vender al detalle

con entrega

Figura 8-5. Mapa del ámbito Vender al detalle del proceso Comercializar

Considerando que todo proceso está orientado al cliente, en la figura 8-5 se in-

cluyó un ícono para representar un cliente. La venta al detalle puede ser con En-

trega en la tienda o A domicilio.

4. Revisar los flujogramas de información

Gracias a los mapas de procesos global y del ámbito se logra la visión global.

Ahora necesitamos mirar otro nivel de detalle, el de las actividades e interaccio-

nes. Utilizamos aquí el Flujograma de Información (FI), tal como vemos en la

figura 8-6.

Se solicita al área de procesos la última versión de los FI del ámbito.

En una empresa con gestión de sus procesos deberían existir los FI, su descrip-

ción, los indicadores y ojalá los procedimientos de cada proceso. Ya veremos

(capítulo 12) que el área de procesos sólo centraliza los FI y sus descripciones, la

responsabilidad de su construcción y actualización es del dueño del proceso.

Se construye un FI por cada proceso operativo, en nuestro ejemplo trabajaremos

con Vender al detalle con entrega en la tienda.


CLIENTE BODEGA ANALISTA

FINANZASADMINISTRATIVO DESPACHADOR

PROCESO VENDER AL DETALLE CON ENTREGA EN LA TIENDA

Preparar

despacho

NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho

Entregar

VENDEDOR CAJERO

Cuadrar

Caja y GD

Cobrar

GD3GD2

GD1

GD4

GD4OE

Atender

GD‘s

NV

CP

OE

CP‘

CP‘

NV

GD1‘

GD2‘

GD3‘

GD3‘

GD3

CP OE

Figura 8-6. Flujograma de información

¿Y si no existen los FI? ¿Si no están actualizados o son muy preliminares? No

hay problema, es el momento de completarlos. Aunque existieran (poco probable

en la realidad de la mayoría de las organizaciones que conocemos) deben reco-

nocerse, es decir, revisar el FI con la práctica, esta es la principal forma de

aprender del proceso.

5. Incluir las tareas por actividad

Considerando que el objetivo es conocer cómo se realiza el proceso para enten-

derlo, es necesario llegar al nivel de la tarea, según la figura 8-7.

Adicionalmente, se puede incluir algún detalle que ayude a entender el proceso,

por ejemplo, análisis de tiempos y movimientos o fotografías de las actividades.

204 Juan Bravo C.






la GD


código de barras






el producto

A través del junior una vez al final de día

Entregar al cliente

Enviar a finanzas

Registrar

Verificar producto

Rebajar stock

Buscar producto

Tomar GD

Figura 8-7. Lista de tareas

8.3. ¿Qué quieren los clientes?

El método sigue avanzando desde afuera hacia adentro, desde los clientes en esta

sección hacia el proceso en la siguiente. Se trata de contestar algunas preguntas:

¿Qué tipos de clientes tiene el proceso? ¿Qué clientes internos? ¿Cuáles son los

requerimientos por cada tipo de cliente o de cliente interno? ¿Cuáles son los más

importantes?

Es indispensable saber cómo obtener la información para conocer la mirada de

los clientes. Luego analizarla y obtener lo relevante, lo que más les importa, es

una forma de integrar al cliente. Significa priorizar, uno de los grandes conceptos

de la gestión de procesos. Siendo un tema tan vital en la gestión de procesos, en

este libro le destinamos el capítulo 11 al trabajo con los clientes.

Es aconsejable apoyarse en consultoría en esta fase.

1. Requisitos de clientes

Es necesario identificar a los clientes. En el caso de Linhogar, en el ámbito de la

venta al detalle hay un solo tipo de cliente, la persona que va a comprar a una de

las tiendas de Linhogar, quien señala como requisitos:

Calidad de la atención

Evitar los tiempos de espera (lo que destaca como más crítico)

Buenos precios y amplia variedad

Facilidad para acceder al crédito


2. Requisitos de clientes internos

Es necesario identificar a los clientes internos y sus requisitos.

Resumiendo, en nuestro ejemplo del proceso Comercializar identificamos tres

clientes internos, los cuales se presentan con sus requisitos:

Alta dirección, entendiendo por tal al directorio y gerencia general, quienes

consideran que se trata de un proceso que debe disminuir sus costos.

Gerencia de sucursales, desea aumentar ventas

Participantes del proceso, esperan mejorar su calidad de vida y, si es posible,

su renta.

8.4. Analizar el proceso en el contexto del modelo integral del cambio

Se trata de conocer la situación actual del proceso con base en el modelo integral

del cambio, es una herramienta descriptiva y de diagnóstico a la vez, elaborada a

la luz de los requisitos de clientes.

Es un modelo integral con cinco elementos que se representan con la metáfora de

una mesa. La cubierta es la estrategia de la organización y las cuatro patas son:

personas (incluyendo ambiente), procesos, estructura (organizacional y física) y

tecnología (de todo tipo). Se detalla en el anexo 7.

Es necesario ubicar el proceso en el contexto de la mesa completa, comenzando

por la cubierta (conocer las directrices estratégicas).

Se requiere aportar mediciones y cualquier otra información relevante respecto al

proceso en el que se está trabajando.

Es inevitable que al realizar un análisis del proceso surjan ideas que luego pue-

den ser útiles para el rediseño. Son ideas de los mismos actores del proceso, de

clientes, proveedores y otros actores del proceso que se recopilan para emplear-

las en la fase que corresponda del método.

En este método, esta descripción no es neutra, también cuestiona lo que se está

observando, se emplean una serie de preguntas como las que veremos en los si-

guientes puntos y que deberían estar elaboradas como una lista de chequeo.

1. Estrategia

La estrategia provee las grandes definiciones de la organización que guían el re-

diseño de procesos, por ejemplo, directrices respecto al área de abastecimientos,

tal como tener o no bodegas propias o acerca de la calidad, prevención y respon-

sabilidad social.

La estrategia incorpora el conocimiento de lo que quieren o necesitan los clien-

tes, es el principal insumo para su elaboración.

206 Juan Bravo C.

Entonces: ¿Existen definiciones estratégicas? ¿Qué dice la estrategia respecto al

proceso? La estrategia de la organización debe ser conocida para apreciar si el

proceso está alineado con ella y validar incluso si corresponde que exista.

Por otra parte, los productos de los procesos en estudio, ¿realmente aportan valor

al cliente? Según el tipo de proceso, a veces será necesario más detalle, por

ejemplo, acerca de:

Descripción del medio en el cual se encuentra la organización: caracterís-

ticas de la industria, de la economía, etc. Se responde a ¿dónde estoy?

Descripción del entorno inmediato y relaciones: ubicación del proceso y

relaciones con otros procesos, qué y a quiénes provee, de quiénes recibe

qué, etc. ¿Cuáles áreas participan en el proceso?

Descripción cuantitativa de las situaciones en que se trabajará: identifica-

ción, descripción breve, estimación de costos, nivel de urgencia por cam-

biar, ¿qué riesgos tiene mantener la situación actual?, etc.

2. Personas

En la pata de las personas incluimos todo lo que se refiere a perfiles, competen-

cias, ambiente y calidad de vida en general.

¿Cómo es el ambiente de trabajo? ¿La motivación?

¿Existe empoderamiento y formación de las personas?

¿Cómo es la cultura? Por ejemplo, en cumplimiento y comunicación.

¿Existe visión de procesos?

¿Conocen la cadena completa y su lugar dentro de la misma?

¿Existe claridad respecto a la finalidad del proceso en que trabajan?

¿Conocen el sentido de sus acciones?

¿Saben cómo levantar y mejorar su propio proceso?

3. Procesos

Se evalúa la fluidez y robustez del proceso, donde se priorice hacer las cosas bien

en lugar de mucho plan de contingencia.

Tanto en las entrevistas a clientes como a participantes y jefaturas, conviene re-

flexionar acerca de lo observado (ver anexo 2 con recomendaciones para realizar

entrevistas).

¿Cuál es el objetivo? ¿Existe un dueño del proceso?

¿Las salidas son las que deben ser? ¿Las entradas son las que deben ser?

¿Los encargados saben lo que deben hacer?

¿Cuáles son los indicadores y su estado?

¿El proceso cumple con las normas de buen diseño del anexo 6?

(Intuición, simplicidad, orientación al cliente y otras).


Aquí conviene incluir en los mismos flujogramas de información las mediciones

de las variables consideradas más críticas.

4. Estructura

Esta ―pata‖ incluye la estructura organizacional y la infraestructura. La estructura

organizacional se representa principalmente con el organigrama, incluyendo las

externalizaciones que existan y las interacciones con otras unidades.

¿Cuál es la estructura organizacional relacionada con el proceso?

¿Existe buena coordinación? ¿Trabajo en equipo? ¿Armonía entre espe-

cialización e integralidad? ¿Entre procesos y funciones?

La infraestructura es lo físico, edificios e instalaciones en general, ¿Cómo

son? ¿Están adecuados a los procesos? ¿A las personas? ¿Permiten flui-

dez del proceso?

5. Tecnología

Se refiere al apoyo tecnológico al proceso, de todo tipo. Se requiere conocer los

sistemas computacionales que operan en el proceso, sus datos más relevantes y

tal vez el modelo de datos. Es necesario investigar las tecnologías más adecuadas

al proceso para comparar con lo que hay y para agregar valor al cliente.

8.5. Identificar el problema crítico del proceso

Para identificar el problema crítico del proceso se requiere dar una mirada sisté-

mica al proceso y apreciar todo el avance hasta este momento. Es mirar desde el

punto de vista de la intervención para detectar oportunidades, a eso le llamamos

―problema‖. Formalmente, un problema es una brecha, una distancia entre dónde

estamos y dónde queremos estar (ver capítulo 14).

Se requiere aplicar Pareto extremo (ver anexo 8), porque pueden existir muchos

síntomas y lo que necesitamos conocer es el más relevante.

Entonces, lo vital es: buscar el problema de fondo en el contexto donde está in-

serto. Es la restricción principal o el valor a fortalecer.

1. Énfasis en el problema, el de fondo

Durante este análisis, habrá muchas oportunidades de que se mencionen sínto-

mas, dificultades, insatisfacciones y otros nombres para la confusión inicial.

En estos casos, y en otros, es indispensable utilizar técnicas tales como: Base en

los hechos, Los 5 por qué o Relación causal. Todas ellas ayudan a recorrer orde-

nadamente la secuencia síntoma- problema.

208 Juan Bravo C.

Lo importante es averiguar cuál es el problema, el de fondo, no aquel que es más

fácil de solucionar. Tampoco se trata de inventar un problema para justificar una

solución que ya tenemos.

Más detalle en el capítulo 14 acerca de innovación, especialmente las secciones

14.1 y 14.2. Recomendación: determine cuál será el conjunto de técnicas que

aplicará rutinariamente en su empresa como parte del método de rediseño. Las

demás las puede dejar opcionales.

2. Detectar Información Relevante Emergente (DIRE)

En el rediseño se requiere que los participantes del proceso, analistas, clientes y

proveedores, aporten esa información que puede hacer la diferencia y producir un

gran cambio en los resultados del proceso.

De antemano, no sabemos cuál es esa información, por eso es vital la participa-

ción de todos. Fruto de este análisis surgirán amplias oportunidades para la efi-

ciencia y para agregar valor a clientes (ver detalle en la sección 10.7).

3. Detectar el valor que agregamos al cliente (DVA)

En cada proceso, debe averiguarse con el cliente el valor que le agrega el proce-

so. Son puntos positivos que deben reforzarse, tal como plantea Michael Porter

en su cadena de valor (ver capítulos 10 y 11).

4. Identificar los riesgos

Se requiere identificar los riesgos principales a que está expuesta la organización.

Se requiere una lista priorizada y cuantificada (ver capítulo 16).

5. Seleccionar una variable crítica

Seguramente los requisitos de clientes serán variados, por lo tanto, se requiere

filtrar los más importantes a la luz de este análisis.

Recomendación: concéntrese en un solo indicador para efectos del rediseño. Le

llamamos variable crítica.

Se trata del indicador más importante para el cliente, sólo uno. Pareto llevado al

extremo.

Este libro es una visión práctica, y la observación indica que cuando se plantea

más de un indicador para una vuelta de la espiral, los analistas y participantes del

proceso se confunden.

Además, se gana el efecto ―Red de pescador‖. Esta metáfora significa que si uno

levanta un indicador, es inevitable que levante a los demás, así como al levantar

un punto de la red sube todo el entorno. Está todo relacionado, es una totalidad.


Por otra parte, identificar la variable crítica es el primer paso para gestar un gran

desafío para el proceso, luego vendrá asignarle un valor.

6. Estudio de tiempos

Considerando que en la gran mayoría de los rediseños de procesos el tiempo es

un indicador relevante, una herramienta de ayuda para la medición es la carta de

tiempos, la cual aporta información acerca de las actividades del proceso, quié-

nes las realizan, su duración y los tiempos de espera.

Por ejemplo, para la actividad Entregar, del proceso operativo Despacho Inme-

diato, los tiempos, en minutos, serían los indicados en la figura 8-8.

El ―tiempo antes‖ se refiere a tiempo en reposo de la transacción, nada se hace

con ella, en este caso, es el tiempo que el documento de pedido ―espera‖ en pro-

medio hasta que el despachador lo toma, son 24 minutos. En este proceso el

cliente espera 32 minutos, porque considera el tiempo de interacción.

Si sólo consideramos los tiempos cuando efectivamente se hacía ―algo‖, resulta

un tiempo de 12 minutos. Ese es el tiempo de ―actividad‖, efectivamente ocupa-

do por los funcionarios en el proceso.

Se aprecia que desde aquí surgen múltiples oportunidades de mejora. En particu-

lar, eliminar los tiempos de espera. A veces, la carta de tiempos se emplea en

conjunto con un gráfico que representa los tiempos, desde mayor a menor dura-

ción, para apreciar y comunicar las prioridades. Un buen complemento es aplicar

la Ley de los pocos críticos de V. Pareto (ver anexo 8).

Tareas Tiempo antes Duración Espera del

cliente

Tomar GD 14 1 15

Buscar producto 4 4

Registrar 1 1

Rebajar stock 7 2 9

Revisar 3 2c 3

Entregar al

cliente

1c

Enviar a

finanzas

1

Total tiempos 24 minutos 12 minutos 32 minutos

c: junto con el cliente

Figura 8-8. Carta de tiempos de la actividad Entregar

210 Juan Bravo C.

7. Cuantificar el problema

Cuidado, no es el costo de una o más soluciones sino que del problema:

¿Cuánto le cuesta a la organización la existencia del problema identificado?

¿Cuánto le cuesta a la empresa la ineficiencia en un proceso?

¿Cuánto le cuesta a la población de un país que sufre un terremoto, la inefi-

ciencia de procesos que retrasan la ayuda en varios días?

¿Cuál es el costo de mantener una mala relación en un equipo de trabajo?…

En el caso de una empresa comercial, el costo de atender mal a los clientes se

estimó en US$ 700.000 debido al costo de oportunidad que significaba perderlos

como clientes y por la difusión negativa que hacían.

Entonces, se requiere cuantificar todo, incluyendo costos de oportunidad y sobre

las personas, tal como la desmotivación o… la vida (ver sección 15.4 acerca de

cuantificar).

8. Informe de estudio del proceso

Este es el primer informe oficial del estudio del proceso, incluye cuatro secciones

del rediseño. Considerando que hay muchos procesos por rediseñar, el apoyo de

consultoría es relevante.

Informe de estudio del proceso

Incluye las secciones 8.2 a 8.5

Levantar un proceso

¿Qué quieren los clientes?

Analizar el proceso en el contexto del modelo integral del cambio

Identificar el problema crítico del ámbito

8.6. Idealizar el indicador y la solución Esta fase del rediseño nos obliga a salirnos de nuestros paradigmas para observar

desde ―fuera de la caja‖ y pensar creativamente (ver sección 1.13 y capítulo 14).

1. Ideal de la variable crítica

La definición de ideal con que trabajaremos es: llevar la medición al extremo

positivo de la variable crítica. Por ejemplo, entregar el producto al cliente en

forma instantánea, en cero minutos.

En la siguiente secuencia veremos cómo lograrlo a través de muchas soluciones

creativas que vamos filtrando poco a poco.


2. Hacer tormenta de ideas

Para lograr el ideal, es necesario generar alternativas imposibles y no factibles,

¿para qué? Para abrir la mente y ganar el efecto ―asociaciones mentales‖, es de-

cir, de una idea creativa, aunque no sea posible ni factible, puede nacer una solu-

ción factible, desde fuera de la caja. Lo podemos lograr porque nuestro cerebro

funciona sistémicamente, como una totalidad.

Por ideas no factibles entendemos algo posible pero no factible por alguna res-

tricción financiera, técnica, económica o política, entre otras.

Por ejemplo, para el proceso Venta al detalle con entrega en la tienda:

Ideas imposibles:

Que el producto se identifique solo y luego usar el teletransportador (ese de

Star Trek) para dejarlo al lado del cliente.

Toda la bodega en un Wurlitzer (el equipo cambiador automático de discos

operado con una moneda, el jukebox): ingresa una ficha, elige el producto, un

refrigerador por ejemplo, sale en tamaño de un par de centímetros, lo guarda

en su bolsillo y luego en casa lo agranda con una gota de agua.

Ideas posibles pero no factibles:

Uso de una cinta transportadora para mover los productos dentro del local. Es

posible pero no factible desde el punto de vista económico.

Contratar más personas para apoyar los procesos. Es posible pero no factible

desde el punto de vista económico.

3. Obtener un ideal factible

Desde la tormenta de ideas, poco a poco entendemos qué parte del ideal podemos

realmente lograr. Por ejemplo, disminuir el tiempo de la atención al cliente desde

56 minutos a un rango entre 7 y 12 minutos.

Este rango sería el ideal factible para la variable crítica. Así estamos gestando un

gran desafío.

8.7. Investigar soluciones factibles

La entrada para investigar soluciones factibles es el rango del ideal factible lo-

grado en la sección anterior, la salida es el informe de soluciones.

Esta investigación es una búsqueda amplia, como en el caso del rompecabezas de

los niños que comentamos al comienzo del capítulo 2, ellos van encajando las

piezas de acuerdo a una revisión de prueba y error.

Esta revisión de muchas opciones es filtrada según las restricciones definidas

para las soluciones del proceso. Implica un primer filtro de factibilidad económi-

ca, estratégica, legal, etc.

212 Juan Bravo C.

Además de las conclusiones extraídas desde el análisis de la situación actual y de

idealizar la solución, se revisan soluciones en el más amplio espectro posible.

1. Conocer con qué recursos contamos

Debemos saber con qué recursos contamos, o podemos contar, suponiendo que

planteamos soluciones que van más allá del proceso.

Pueden ser recursos humanos, técnicos, económicos o de cualquier otra índole.

¿Cuáles son las restricciones económicas y técnicas? De la misma forma como se

plantean las bases para licitaciones de proyectos.

2. ¿Qué existe en el medio?

Se trata de buscar las mejores prácticas que podamos encontrar en el medio para

aplicar en nuestro proceso. Es realizar benchmarking (comparación de nuestros

procesos con los mejores del medio y establecer una forma de subir el nivel de

los nuestros).

3. Revisión de técnicas para la búsqueda de soluciones

Son técnicas de gestión que conviene revisar para saber si alguna(s) aplica(n)

para el rediseño del proceso. Todas ellas están descritas en el capítulo 2.



Trabajo individual y de equipo

Cambio y control

Integralidad y especialización

Focalización o diversificación de los negocios


Economías de escala y autonomía

Just-in-time, flujos tensados y kanban

Producción flexible y logística

Visión sistémica, trabajo autodirigido y empoderamiento

Teoría de las restricciones y diseño de incentivos

SCM, CRM, SRM y ERP

Centro de servicios compartidos

Segmentos de procesos de negocios compartidos

Existencia gestionada por el proveedor

Gestión por competencias

Implicación del cliente

Integración vertical

Automatización e Internet


Es una lista que se está siempre extendiendo, por lo tanto, toda investigación de

soluciones debe incluir, entre otras posibilidades: búsqueda bibliográfica, Inter-

net e iniciativas obtenidas desde la misma relación con el cliente, como en la

técnica de las 3 C.

Es vital buscar soluciones en el más amplio espectro posible, aceptando que una

solución para un proceso puede ser distinta al de otro. Para un proceso la solu-

ción puede ser centralizar, en otro puede ser descentralizar.

4. Seleccionar y evaluar las mejores alternativas

Se trata de seleccionar las mejores alternativas de solución para una evaluación

detallada.

También se revisa la lista de soluciones creativas de la sección anterior.

5. Evaluación comparativa

De acuerdo con factores de decisión que deben estar definidos, se realiza una

evaluación comparativa.

Significa que se compara las alternativas evaluadas ponderando los factores

según la estrategia de la organización. A cada alternativa de solución se le asigna

una nota en el factor correspondiente y luego se realizan los cálculos, tal como

evaluamos procesos en la sección 8.1.

6. Proponer el objetivo para el indicador

En el ejemplo, disminuir el tiempo de ciclo de nuestro proceso de ejemplo desde

56 a 9 minutos. Ya no es un rango, ahora se precisa.

Este es el gran desafío para el proceso de venta al detalle.

7. Informe de soluciones

Este es el segundo informe oficial del rediseño del proceso, incluye 2 secciones.

Nuevamente el apoyo de consultoría es vital, especialmente para revisar solucio-

nes que tal vez sean desconocidas en la organización.

Informe de soluciones

Incluye las secciones 8.6 y 8.7

Idealizar el indicador y la solución

Investigar soluciones factibles

214 Juan Bravo C.

8.8. Plantear la propuesta de valor Se precisa la propuesta de valor para el cliente y para los clientes internos. Desde

el punto de vista del rediseño, es un gran avance en la variable crítica más impor-

tante para el cliente. Incluye objetivo y solución, Qué y cómo.

La entrada a este punto es el informe de soluciones aprobado por la dirección. La

salida es el informe con la propuesta de valor.

Suponemos que esta propuesta de valor implica un gran cambio en el proceso.

1. Identificar el destinatario

Se refiere a identificar los tipos de clientes, por ejemplo: alumnos, apoderados y

comunidad en una universidad.

También los clientes internos: participantes del proceso, dirección y otros.

2. Propuesta de objetivo concreto

La propuesta de objetivo es Qué lograr, un objetivo en la forma de una medición.

Por ejemplo, el objetivo para el cliente sería disminuir el tiempo desde 56 a 9

minutos.

Además están los clientes internos que también se benefician, por ejemplo:

Dirección: menores costos del proceso

Gerencia de sucursales: mayor cantidad de ventas

Participantes del proceso: mejor calidad de vida y mayor renta por bonos

Todo cambio debería agregar valor para el cliente. Es una propuesta de valor.

3. Propuesta de solución

La propuesta de solución es determinar cómo lograr el objetivo.

Gracias a una evaluación comparativa de soluciones, es posible proponer el redi-

seño.

Es indispensable calcular el VAN y cuantificar todo (ver sección 15.4 acerca de

cuantificar).

4. Quick wins

Un subproducto de este análisis es que a estas alturas ya habremos notado que

podemos realizar cambios rápidos, de bajo costo y de amplio impacto en algunos

procesos. Son entregables de acción rápida, generalmente acciones simples que

fueron quedando en evidencia desde las primeras conversaciones. También se les

llama quick wins o hits.


Gracias a estas acciones tempranas se ven resultados a corto plazo y se alienta

tanto a los operadores del proceso como a la dirección a continuar con el proyec-

to, renovándose la motivación y manteniendo la atención en el proyecto.

Una precaución es no abusar de esta vía rápida, para no caer en el exitismo de

corto plazo y confundir al resto de la organización.

Es razonable hacer cuanto antes los cambios que se pueden hacer, sin provocar la

expectativa de que lo siguiente será igual de fácil o rápido.

5. Restricciones al proyecto de rediseño

Otro aspecto que también debiera haber quedado en evidencia son las restriccio-

nes a que está sujeto un proyecto, por ejemplo, un flujo debe mantenerse de tal

manera porque existe una disposición legal que lo exige.

Existen restricciones tácitas y otras explícitas. Ambas son igualmente válidas.

Por ejemplo, una restricción tácita es generar rentabilidad en los procesos del

negocio, otra es la búsqueda del momento oportuno para presentar el proyecto a

la alta dirección.

Todo grupo de interés puede dar origen a restricciones, por ejemplo:

La dirección de la organización espera que el servicio se otorgue obteniendo

utilidades.

La comunidad espera que el rediseño respete el ambiente.

El Estado espera que se respeten las leyes y se paguen los impuestos.

Los empleados esperan que no haya desvinculaciones debido al rediseño.

Los clientes generan requisitos que deben estar considerados.

6. Presentar la propuesta

Un camino adecuado es seguir los elementos del modelo integral del cambio de

la solución, la mesa (ver anexo 7 y el uso que le dimos en la fase de descripción

del cambio de este método). Para efectos de la forma, puede consultar el anexo 2.

Incluye la cuantificación, los quick wins y las restricciones.

7. Informe con la propuesta de valor

Este es el tercer informe del rediseño, final, ya analizado con la dirección. Logra-

do en varias versiones hasta consensuar lo que se quiere hacer con el proceso.

Informe con la propuesta de valor

Incluye la propuesta de objetivos y solución (sección 8.8) para el

cliente y los clientes internos

216 Juan Bravo C.

8.9. ¿Qué viene después de presentar la propuesta?... Viene negociar hasta que algo se decida. Es la decisión autorizada respecto a la

mejor solución al problema. Generalmente es tomada:

En un comité de rediseño

Por el gerente general u otro ejecutivo con poder de decisión

Por el director del proyecto de rediseño si tiene la autoridad para ello

Suponemos que la propuesta de rediseño fue aprobada. Ahora debería pasar al

área de administración de proyectos, donde se sigue el proceso de gestión de pro-

yectos que la organización se haya dado (la gestión de procesos es un afluente

para la gestión de proyectos). Por ejemplo, podría ser el método Gestión Sistémi-

ca de Proyectos (GSP) presentado en el libro Gestión de proyectos de procesos y

tecnología. Son las mejores prácticas en ese campo:

1. Elaborar el plan de proyecto

Se realiza una planificación global de todas las etapas del proyecto:

Concepción, centrada en determinar el problema

Factibilidad, buscando la mejor solución y planeando el proyecto

Análisis, elaborando el modelo integral (la mesa) a nivel de los Qué

Diseño, detallando el Cómo del modelo

Implementación, llevando el proyecto a la práctica en carácter piloto

Despliegue, la solución probada se lleva a todos los puntos de aplicación

Operación, el uso y mejora de la solución durante su vida útil

El plan de proyecto contempla prácticas transversales que tienen mayor o menor

impacto en cada etapa. Han surgido del estudio de las mejores prácticas de los

proyectos y hasta ahora hemos encontrado 28, algunas de ellas son:

Dirección del proyecto

Retroalimentación

El equipo de trabajo

Entrevistas y comunicación del proyecto

Técnicas y herramientas de apoyo

Trazabilidad y seguimiento

Quick wins

Gestión de riesgos y de la calidad



Plan de recursos físicos del proyecto

Control de cambios

Gestión del cambio y cuidar la solución anterior

Gestión de proveedores


2. Aprobar el proyecto

Siendo planteamientos que provienen del rediseño de procesos, la toma de deci-

siones debería ser fluida. Es porque debe crearse un camino especial para el redi-

seño de procesos.

3. Desarrollar el proyecto

Hoy, la mayoría de las empresas contrata el desarrollo y los encargados de pro-

yecto son más bien coordinadores.

Se trabaja en las cuatro etapas del desarrollo de un proyecto: análisis, diseño,

implementación y despliegue (incluye la entrega formal del proyecto), muchas

veces con proveedores diferentes.

Algunas recomendaciones para la implementación:

Mostrar algunos resultados pronto para mantener el nivel de entusiasmo,

aunque con la precaución de no abusar de esa vía rápida porque el grueso del

rediseño y del apoyo computacional tiene que seguir las formalidades meto-

dológicas.

Mantener comunicación con todos los actores involucrados es esencial. Bue-

nas experiencias se han logrado con una o dos reuniones semanales con re-

presentantes de: los consultores que apoyan el rediseño, el equipo asesor en

metodología, el equipo interno de trabajo, el equipo de trabajo tecnológico,

los usuarios, la dirección de la organización y proveedores especializados de

elementos de comunicación o infraestructura, entre otros interesados.

Realizar un buen seguimiento del proyecto por parte de jefes y coordinadores

con la ayuda de herramientas de software.

Tener flexibilidad para resolver con rapidez los problemas que se producirán.

Ideal disponer de una persona o un equipo ―de acción rápida‖. Que esto no se

confunda con improvisación ni que sea una excusa para una mala planifica-

ción, es simplemente responder con variedad a la variedad natural del medio,

aquella difícil de predecir. Es aceptar y trabajar con la complejidad.

Aplicar la estrategia ―tenaza‖, corto plazo y largo plazo a la vez.

Mantener verdaderamente ―puertas abiertas‖ en el equipo de proceso. Todos

los medios de comunicación son necesarios aquí, así como la disponibilidad

(ojalá rotativa a diversas horas). En un caso donde el líder del proyecto se fue

de vacaciones fuera del país justo en el momento de la implementación el

fracaso estuvo muy cerca.

Tener disponibilidad de los integrantes del equipo de procesos para con los

usuarios. Es preferible invertir en disponibilidad de personas que en mayor

equipamiento técnico (si se puede ambas cosas a la vez, mejor) tal como fue

la experiencia de BancoEstado, donde a veces un analista destinaba varios

218 Juan Bravo C.

días de su tiempo a trabajar con el usuario hasta que éste se sentía tranquilo

(mucho más allá de solamente capacitar). En el caso del BancoEstado —ver

capítulo 17— se compensó ese mayor costo con ahorros en equipamiento

computacional y soluciones tecnológicas más sencillas. Los resultados fueron

realmente de excelencia.

4. Cerrar el rediseño

Supongamos que se implementaron los cambios en el proceso a satisfacción de

todos los actores: clientes, dueño del proceso, usuarios, encargados de procesos y

participantes. Incluso se hizo retroalimentación, tal como plantea la buena ges-

tión de proyectos.

¿Qué viene después?

El mismo ciclo de gestión de proyectos debe guiar. En todo caso, éstas son algu-

nas acciones importantes:

Actualizar los modelos centralizados. Llevar los nuevos mapas de procesos,

los flujogramas de información y las descripciones de procesos al área de

gestión de procesos, para mantener al día la documentación.

Planear un nuevo ciclo de rediseño. Es posible que sea programado, por

ejemplo, una vez por año.

Entregar iniciativas para la mejora continua. Lo más probable es disponer

de iniciativas desde el primer momento y comienza la mejora continua de los

procesos rediseñados.

5. Consideraciones generales

Una meta es guiar el desarrollo del proyecto de acuerdo con normas y procedi-

mientos definidos. Es un continuo que comienza desde una necesidad hasta la

mejora continua de la solución. Debe ser completo.

Las variables clásicas que deben ser atendidas se observan en la figura 8-9, son:

tiempo, costo y alcance. A veces se incluye también la calidad, en lugar del al-

cance o como cuarto factor. En este modelo la calidad se expresa en grados según

el rango de costos al que pertenece. Por lo tanto, se la considera dentro del costo

(ver capítulo 15, especialmente lo que se refiere a expectativas del cliente).

El triángulo de variables clásicas tiene una doble función: durante el desarrollo

del proyecto y luego durante la operación de la solución para efectos de su nece-

sario perfeccionamiento.


t a

$

Figura 8-9. Triángulo de variables clásicas

El triángulo de variables clásicas nos ayuda, por ejemplo, a saber qué negociar

cuando es necesario hacer cambios durante el desarrollo del proyecto. Por ejem-

plo, se pide que el proceso agregue más funcionalidad en un requerimiento. ¿Qué

se negocia? ¿Disminuir el alcance de otros requerimientos? ¿Aumentar el costo y

así agregar más recursos al proyecto? ¿Aumentar el plazo de entrega? Recomen-

dación: considere el plazo como una pared inamovible y negocie las otras dos

variables primero. El plazo es una variable que se considera parte del profesiona-

lismo de las personas, a diferencia de las otras dos, que son externas.

220 Juan Bravo C.

Capítulo 9. Mejorar procesos

Recordad el principio del jardín. Nosotros no hacemos crecer

las plantas. Lo más que podemos hacer es proporcionar el

ambiente adecuado y la presión necesaria de forma que la

gente pueda elegir cambiar y crecer.

James Hunter en La paradoja (p. 138).

Este capítulo presenta cómo mejorar los procesos de la organización utilizando

cuatro técnicas concretas, sólo en carácter de ejemplo de la riqueza de acciones

disponibles. Mayor detalle y otras opciones más conocidas, tal como el Círculo

de Deming, se pueden ver en el capítulo 15, acerca de la mejora continua de pro-

cesos como parte de la gestión de la calidad.

Siendo la creatividad tan intrínsecamente humana, lo fundamental es crear am-

biente para que fluya, dejar que se exprese. Es impresionante, en talleres tan bre-

ves como de una hora hemos medido dos iniciativas por persona (en la sección

2.3 veremos acerca de la gestión de iniciativas). Tal parece que las ideas están

ahí, en la mente de las personas, esperando una oportunidad para aflorar.

Mejorar procesos es como la vía lenta de la figura 9-1, muchos cambios peque-

ños para llegar a tener clientes que confían en nosotros.

El destino:

Clientes

que confían

El origen:

participación

de todos


Mejorar procesos

Rediseñar procesos


Ciertamente, muchos cambios menores se pueden realizar de inmediato. Sin em-

bargo, hay otros que exceden el contexto del proceso o son muy complejos, éstos

se derivan hacia el área de mejora continua de la organización, unidad que debe

llevar registro centralizado de las mejoras que se realizan, incluso de aquellas

que se hicieron de inmediato.

Veremos:

1. Diagnóstico de procesos con base en ―la mesa‖

2. Talleres de mejora participativa de procesos

3. Gestión de iniciativas

4. Relación causal de Kaoru Ishikawa


9.1. Diagnóstico de procesos con base en “la mesa”

Se trata de un método sencillo y poderoso, porque con una inversión relativa-

mente pequeña de tiempo es posible mejorar procesos.

Durante el levantamiento, se aprovecha de realizar un diagnóstico con base en el

modelo integral para el cambio (la mesa) que provee el método GSP. Lo puede

realizar un analista de procesos o los mismos participantes de los procesos.

Este método aplica a un proceso operativo o a un pequeño conjunto de esos pro-

cesos.

El diagnóstico y las propuestas de cambio se le presentan al dueño del proceso,

quien determinará cuáles estudiará en detalle.

Prioridad de las observaciones del diagnóstico

El diagnóstico sólo incluye una valoración cualitativa en la forma de niveles de

prioridad que observa el analista y los entrevistados. En este ejemplo usamos

estrellas para señalar la importancia, siendo una la más baja y cinco la más alta.

La forma de señalar esta prioridad puede variar entre empresas según su forma de

evaluación de proyectos. Se usa, por ejemplo, asignar porcentajes con suma total

100, donde las observaciones ―se reparten‖ el 100. Otra forma es con porcentajes

individuales, donde cada observación se evalúa en una escala de 0 a 100.

Se asigna prioridad a las observaciones del diagnóstico y no a las propuestas,

reconociendo que lo más importante es la detección del síntoma.

Esta priorización, ayudará al dueño del proceso a tomar decisiones sobre cambios

en el proceso y a focalizar un eventual estudio para determinar causas de los

síntomas, problema principal y soluciones.

Una variante es priorizar (sólo 3 ó 4 propuestas) e incluir como norma algún ni-

vel de mejora en la descripción del proceso (acuerdo analista-dueño).

Descripción del método

El diagnóstico de procesos con base en ―la mesa‖ (estrategia, personas, procesos,

estructura y tecnología), se puede considerar una extensión del levantamiento de

procesos que vimos en el capítulo 1, porque, aunque el objetivo fuera sólo el

levantamiento, es inevitable que surjan mejoras, las cuales recoge este método.

Resulta más didáctico presentar el método como una serie de láminas en Power-

Point (esta presentación está disponible y actualizada en la página de inicio del

sitio www.evolucion.cl).

Las dos láminas que se muestran a continuación explican el método, no se in-

cluyó la descripción de la mesa porque ya la vimos en el capítulo 8 y se puede

ver más detalle en el anexo 7.


222 Juan Bravo C.

Método GSP

para la mejora de procesos

Supone conocido el proceso, existe al menos el FI

Uno o un grupo de procesos relacionados

Se usa el modelo integral para el cambio (la mesa)

Incorpora los requisitos de clientes

Es una primera detección de oportunidades, el dueño decide en

cuáles propuestas profundizar, comenzando por el costeo

Una variante es priorizar (3 ó 4) e incluir como norma algún nivel

de mejora del proceso (acuerdo analista – dueño)

GSP es Gestión Sistémica de Proyectos, desarrollado por Evolución, Centro de

Estudios Avanzados

Se usa ejemplo de la empresa Linhogar, la que cuenta con una red de 40 locales,

dedicada a la venta de productos de línea blanca y electrónica

Base: libro Gestión de procesos de Juan Bravo C., 2010

Esquema de trabajo

Requisitos de clientes Lista priorizada de lo que esperan los tipos de clientes del proceso

Ayudan en el diagnóstico

Proponer indicador más relevante

Diagnóstico Base en “la mesa”

Incluye la mejor estimación prioridad de la observación, lograda en

conjunto con los clientes y participantes (una estrella es baja

prioridad y cinco es alta). Es una valoración cuantitativa.

Propuesta Se entregan a los dueños de procesos para su estudio y desarrollo

Adjuntar los antecedentes para la trazabilidad

Para mostrar el método, seguimos con nuestro ejemplo de la empresa Linhogar y

el proceso operativo Despacho Inmediato. Se trata de poner en orden observacio-

nes y sugerencias, para que el dueño del proceso pueda actuar.

Se presentan seis láminas con el diagnóstico y propuestas. Deben agregarse

anexos con los antecedentes, al menos:

Entrevistas realizadas y su contenido

Transcripción de las observaciones de clientes

Criterios para priorizar


Propuesta de mejora de procesos

Ejemplo:

Proceso de despacho inmediato

Empresa Linhogar

GSP es Gestión Sistémica de Proyectos, desarrollado por

Evolución, Centro de Estudios Avanzados

Se usa ejemplo de la empresa Linhogar, la que cuenta con una

red de 40 locales, dedicada a la venta de productos de línea

blanca y electrónica

Base: libro Gestión de procesos de Juan Bravo C., 2010

Requisitos de clientes

Cliente Disminuir tiempo de espera (*)

Dirección Disminuir costos del proceso

Gerencia de sucursales Aumentar ventas

Participantes del proceso Mejor calidad de vida

(*) Se propone que este sea el indicador más relevante




GD3‘

OE

GD4

GD3GD2

GD1

GD4OE

GD‘s

GD1‘

GD2‘


PROCESO

CUADRAR

PROCESOS

VENDER

Entregar

Preparar

despacho

V

V

Diagnóstico y propuestas (P:)

Estrategia Las personas no conocen directrices ni saben si

existen objetivos fijados por la dirección

P: Elaborar Directriz Estratégica y comunicar objetivos

Personas Los trabajadores se ven desmotivados y no

conocen su propio hacer

Preparación inadecuada para el cargo

P: Empoderamiento, formación y menor rotación


Procesos Cada local aplica su propia forma de hacer las

cosas y no está documentada

Hay pérdidas de tiempo de los trabajadores (mientras uno avanza el otro debe esperar)

P: Mayor fluidez del proceso, nuevo diseño

P:Aplicar integralidad mediante un solo cargo en la bodega: bodeguero integral


Estructura Excesiva demora en encontrar un producto en

la bodega

Hay partes del proceso “en tierra de nadie”

P: Ordenamiento de las bodegas

P: Un dueño del proceso


Tecnología Actividades con apoyo tecnológico son

lentas (los dos bodegueros comparten el mismo computador, con 5 años de uso promedio)

P: Un computador más por bodega para que cada bodeguero tenga uno propio, más renovación de los antiguos y software adecuado

9.2. Talleres de mejora participativa de procesos

Realizar talleres de mejora participativa de procesos es una de las fórmulas más

eficaces para mejorar en los procesos. Son talleres donde los mismos participan-

tes del proceso detienen su andar y reflexionan en conjunto.

Un taller de mejora participativa de procesos es una forma de trabajo en equipo,

también educa a quienes participan en la cadena de actividades que se quiere

revisar, ayuda en el levantamiento y en actualizar la documentación, tal como

veremos en el caso Mutual de Seguridad (capítulo 12).

Generalmente un taller es dirigido por un guía, en el rol de facilitador. ¿Se puede

realizar como auto taller? Sí, es eficiente y refuerza la autonomía. En este caso el

224 Juan Bravo C.

mismo equipo designa un moderador (hasta ese rol podría omitirse en un equipo

bien cohesionado).

Detenerse y mejorar el hacer es diferente a sólo correr y presionar. Bien lo dicen

Goldratt y Cox (2007, p. 170): ―Dentro de una planta, cuando los departamentos

se retrasan y las existencias de productos en proceso comienzan a acumularse,

cambiamos a la gente de lugar, trabajamos horas extra, los gerentes empiezan a

hacer tronar el látigo, salen los productos, y los stocks vuelven a bajar lentamen-

te. ¡Sí, eso es!: corremos para ponernos al día (siempre corremos, jamás nos de-

tenemos); la otra opción, de tener algunos trabajadores inactivos, está prohibida.

¿Por qué no podemos ponernos al día en mi planta? Parece que siempre estamos

corriendo, tanto que hemos perdido el aliento‖.

Siempre corremos, pero avanzamos poco. Debemos darnos tiempo para ―afilar la

sierra‖ siguiendo una metáfora de Stephen Covey en su libro Los 7 hábitos de la

gente altamente efectiva.

Productos de los talleres

Se trata de una actividad creativa que tiene varios productos:

La formación de las personas propiamente tal.

El análisis de las contingencias que se pueden producir en el proceso, tanto

para corrección como para prevención.

La mejora del proceso.

La documentación actualizada.

Los FI revisados y validados.

La identificación de los recursos necesarios para el buen funcionamiento del

proceso.

Beneficios de realizar talleres de mejora participativa de procesos

Facilita el aprendizaje: el verdadero aprendizaje proviene tanto del estudio

como de la práctica. El estudio sin práctica conduce a la pasividad. La prácti-

ca sin estudio conduce a repetir prácticas sin sentido, a errores y tiempo mal-

gastado. Buscamos el justo medio entre reflexión y acción, el cual hoy está

generalmente desajustado como vimos en el estudio entre pensar y actuar del

capítulo 1.

Aclaremos que no se trata de la enseñanza tradicional (clase expositiva de un

profesor a un grupo de alumnos) porque está centrada en el profesor y no en

el alumno. Lo que ha probado ser más eficaz en el aprendizaje es la participa-

ción y la motivación, donde los mismos actores del proceso tienen un rol im-

portante en la definición de los contenidos y en el diseño de la actividad, así,

el proceso formativo estaría centrado en el participante.


Sube la moral. Cuando se realiza en un clima de confianza, logra el efecto de

subir la moral. Goleman explica (2006, pp. 379-380): ―«Abolir el miedo» era

un eslogan del gurú del control de calidad, William Edwards Deming. Él ob-

servó que el miedo paralizaba a los lugares de trabajo: los trabajadores eran

renuentes a decir lo que pensaban, a compartir nuevas ideas, a coordinarse

adecuadamente, y mucho menos a mejorar la calidad de su trabajo‖.

Promueve el buen desempeño: la formación que resulta de estos talleres es

vital para el desempeño de las actividades del día a día. Ya sea un cirujano

que realiza una delicada operación, el bodeguero que recibe una partida de

productos, el futbolista que tiene la pelota o el vendedor que atiende a un

cliente. Todos ellos deben estar preparados, entrenados para la mejor realiza-

ción de su labor. Significa que su actuación depende de lo que hayan logrado

internalizar (que no es lo mismo que memorizar). Es el aprendizaje logrado

con la práctica y con el entrenamiento que logra educar la intuición.

Enseña la forma correcta de hacer el proceso

Durante el taller es importante mostrar cómo hacer el proceso correcto, más que

decirlo. Puede ser uno de los participantes con más experiencia. Así aprende el

subconsciente, directamente de la experiencia.

Se emplean técnicas tipo Role Playing (juego de roles, por ejemplo, los mismos

participantes simulan el funcionamiento del proceso y asumen roles de cliente,

administrativo o despachador en el ejemplo que hemos visto).

Malcolm Gladwell en su libro Inteligencia Intuitiva dice (2006, p.78): ―Todos

sabemos que es mejor que un especialista nos enseñe —y no sólo nos explique—

cómo se juega al tenis o al golf o cómo se toca un instrumento musical. Apren-

demos mediante el ejemplo y a partir de la experiencia directa. La utilidad de las

instrucciones habladas tiene un límite real‖. Que ―nos enseñe‖ se usa en el senti-

do de ―mostrar con el ejemplo‖. La riqueza de la palabra ―enseñar‖ se ha perdido

en el parloteo de algunas personas que ―explican‖ temas que ni ellos mismos

entienden. Es la diferencia con un maestro, quien enseña (muestra con el ejem-

plo) lo que bien conoce.

Ahora bien, las instrucciones habladas están destinadas a un análisis de tipo inte-

lectual, sin embargo, mostrar con el ejemplo entrena al subconsciente (la intui-

ción) de forma que ni el mismo maestro sabe.

Es bueno conocer las mejores prácticas porque aprendemos sólo por estar ahí,

aunque no tengamos consciencia de lo aprendido. Daniel Goleman (2006, pp.

471) explica: ―Ya que las habilidades del camino bajo son no verbales, eluden lo

que pueda ser detectado en una prueba con lápiz y papel‖. El camino bajo es el

subconsciente.

226 Juan Bravo C.

Un aprendizaje vital: los mejores actores de un proceso podrían equivocarse en

su interpretación de cómo o por qué hacen bien las cosas. Sin embargo, al mos-

trar con el ejemplo, el subconsciente toma de primera mano los elementos críti-

cos. Por ejemplo, los hijos de un padre exitoso tienen más probabilidad de acer-

carse al éxito que los lectores del libro que el padre escribió acerca de su éxito.

El libro es su interpretación de una realidad compleja y el hijo aprendió con el

ejemplo. Tal vez ninguno de los dos sea consciente de lo que internalizaron, pue-

de ser solamente la actitud, ¿quién sabe? Si varios investigadores estudiaran las

claves del éxito del padre, es probable que cada uno ofreciera una interpretación

diferente.

¿Y los manuales del proceso?

¿Los manuales ya no sirven? Los manuales siguen siendo útiles como guía para

los talleres, para el estudio detallado de los procesos, la auditoría y para el análi-

sis de contingencias, mas no para la operación regular.

Los manuales deben ser atractivos y estar elaborados como material de estudio,

no como formas burocráticas.

¿Qué es lo que sirve en el día a día? Un flujograma de información y una lista de

tareas simple. Cuando la persona sólo da un vistazo a un modelo fácil de seguir,

sabe lo que debe hacer para seguir en el camino correcto, sin perder la concentra-

ción, sin desconectarse el ―piloto automático‖.

¿Y las contingencias que pueden ocurrir en un proceso?

En el taller se identifican y analizan las contingencias que pueden ocurrir o que

están ocurriendo en un proceso. El objetivo es buscar las causas raíces, elaborar

propuestas de cambio con amplia creatividad y evitar esas contingencias a través

de robustecer el proceso.

Sólo de forma excepcional una contingencia debería documentarse, cuando se ve

que es imposible solucionar su causa en el corto plazo. En ese caso, ya vimos que

el detalle de la contingencia y las opciones de reacción se incluyen como texto en

la descripción del proceso. Nunca, por ningún motivo, podemos incluir la con-

tingencia en el flujograma de información (era el uso principal de los rombos)

porque le estaríamos dando el mismo espacio visual que el camino correcto, su-

biéndolo a la misma categoría.

Si se decide mantener una contingencia, el taller ayudará a los participantes a

conocer y compartir las mejores formas de reacción.

Son temas relacionados con la continuidad operacional y la reacción competente

a las contingencias que veremos en el capítulo 10.


9.3. Gestión de iniciativas

Entendemos por iniciativas: sugerencias, reclamos, insatisfacciones, detección de

síntomas, fortalecimiento de fortalezas, ideas y otras, las cuales sistemáticamente

se capturan y procesan. Todos los integrantes de la organización participan en la

generación de iniciativas. Getz y Robinson señalan (2005, p. 53): ―Un sistema de

gestión de ideas transforma el potencial creativo en acción creativa y despierta

esa fuerza formidable que frecuentemente está dormida y desaprovechada en la

empresa‖. Existen muchas formas de gestión de iniciativas, lo importante es apli-

car alguna.

Veremos aquí el método que hemos desarrollado en nuestra consultora y dos

ejemplos, una aplicación en una universidad y otro esquema similar.

Gestión de iniciativas del método GSP

El proceso de gestión de innovación que propone el método GSP112

se aprecia en

la figura 9-2.

Ingresar iniciativa

Estudiar en detalle la iniciativa (incluye priorizar)

Aprobar lo propuesto

Coordinar el desarrollo y luego aplicar

EQUIPO DE

INNOVACIÓN

PROCESO GESTIONAR INICIATIVAS

ANALISTAS DE

ESTUDIOSCOLABORADOR

PP: Plan de Proyecto

USUARIOS

Ingresar

Iniciativas

Estudiar

RESPONSABLE

PROYECTO

Coordinar

Desarrollo

PP‘

PROCESO IMPLEMENTAR

PROYECTO

PP

www.evolucion.cl, Juan Bravo

Figura 9-2. FI del proceso gestionar iniciativas

112

Gestión Sistémica de Proyectos, ver libro Gestión de proyectos de procesos y tecnología.

228 Juan Bravo C.

En la organización existen muchas oportunidades para generar iniciativas que se

pierden cuando no existe un programa para su captura. También se pierden por-

que no están bien cuantificadas o se presentan como un costo en lugar de un be-

neficio neto (ver sección 15.4 acerca de cuantificar).

En la figura 9-3 se observa el esquema global de gestión de iniciativas, las cuales

evolucionan hasta que se transforman en proyectos o mejoras.

Objetivo: Capturar el conocimiento

generando propuestas de cambio

¿Cómo?: Haciendo evolucionar una

idea a un proyecto o mejora

Consecuencias: Alto impacto

económico y social, mejora

rentabilidad y bienestar

Mejora

Proyecto

Figura 9-3. Evolución de las iniciativas

El modelo GSP incorpora procesar iniciativas en talleres participativos, donde los

colaboradores aprenden técnicas para entregar sus ideas con mayor valor agrega-

do. Significa que no se requiere procesar desde cero por parte de analista, porque

parte del análisis de la iniciativa se realizó en esos talleres.

Está técnica de gestión de iniciativas es de mejora continua en general y se obtie-

nen propuestas de todo tipo, no sólo orientadas a la mejora de procesos. Pueden

ser, por ejemplo, destinadas a relaciones interpersonales o infraestructura.

Proyecto Ideas para Mejorar en una universidad

Este proyecto surgió desde la Dirección de Operaciones para generar canales de

gestión de iniciativas en los que funcionarios de la Universidad aporten, con el

conocimiento, creatividad y experiencia que poseen, ideas, inquietudes, sugeren-

cias y proyectos con valor agregado que puedan materializarse en proyectos con-

cretos a implementarse en las diferentes áreas de la Universidad.

El proyecto se realizó en 2008 en conjunto con Evolución, Centro de Estudios

Avanzados. Abarcó cerca de 100 funcionarios de áreas operativas, los que parti-

ciparon activamente en un taller para generación y estudio de iniciativas.

El proyecto contempló un proceso de gestión de iniciativas definido, un proceso

de capacitación propuesto por Evolución y un software destinado a apoyar la

administración de las iniciativas.

Permitió generar 450 iniciativas, de las cuales cerca de 50 se implementaron

efectivamente, con un VAN superior a US$ 100.000 (a 3 años con una tasa de

descuento de 10%, la inversión fue inferior a US$ 10.000). Además se generaron


talleres participativos con los encargados de las áreas operativas (mantención,

construcción, electricidad, prevención de riesgos, servicios generales, adquisicio-

nes y seguridad) en los que se realizó un seguimiento constante de las iniciativas

capturadas.

Un aspecto importante fue reconocer a las personas por su colaboración y parti-

cipación. En este sentido se desarrollaron ceremonias de reconocimiento públicas

y formales, donde se les entregaba un diploma y un presente a todos aquellos

colaboradores que habían participado en ideas implementadas, independiente de

su magnitud.

Todo esto generó una inquietud dentro de la universidad, aumentando con ello la

motivación y participación. Existían ocasiones donde los mismos funcionarios

buscaban a los consultores para entregar ideas e investigaban por ellos mismos

mejores formas de hacer las cosas.

Talleres

Se realizaron talleres con los participantes para enseñar técnicas de creatividad y

estudiar iniciativas. Las ideas presentadas se analizaban teniendo como foco la

generación de ahorros y beneficios para la organización.

Observamos que las iniciativas de las personas son el inicio de un cambio y la

base para la innovación. Es vital porque quienes realmente conocen los proble-

mas y sus posibles soluciones, son los que realizan diariamente las tareas de la

organización.

La estructura del taller es por medio del trabajo de grupos y se orienta principal-

mente a ser aplicado y práctico.

Sus objetivos fueron los siguientes:

1. Generar iniciativas en base al mejoramiento de las diferentes áreas y la inno-

vación en la organización.

2. Aprender un proceso de gestión de iniciativas que puede ser aplicado en el

estudio de diferentes proyectos y mejoras.

3. Aplicar técnicas para la gestión de iniciativas.

4. Entender la clave de la comunicación, las emociones, el estudio profundo de

los problemas y las soluciones.

Algunos proyectos implementados:

1. Auto apagado de pantallas. Problema: los computadores de la universidad

permanecían siempre encendidos por lo que había consumo excesivo de

energía. Solución: Se instaló un sistema de ―descanso de monitor‖ en 463

computadores. Se estima un ahorro anual de 23.000 Kwh.

230 Juan Bravo C.

2. Mejora en entrega de insumos. Problema: debido a los entregas de muchos

insumos en varios viajes, había riesgos de pérdida y errores. Solución: se

compraron carros para transportar todos los insumos en un solo viaje.

3. Caja de herramientas. Problema: descontento de estudiantes por no existir

herramientas que les puedan prestar en algunas ocasiones. Solución: se ad-

quirieron seis cajas de herramientas que se dejan a cargo de auxiliares para su

uso y para préstamo a los estudiantes.

4. Staff de eventos. Problema: pérdidas de tiempo en los múltiples eventos que

se realizan en la Universidad producto de no tener gente preparada a esta la-

bor. Solución: se realizó taller de entrenamiento en atención de eventos.

5. Traslado de correspondencia. Problema: pérdida de tiempo en todas las áreas

de la Universidad por atrasos en el despacho de correspondencia interna. So-

lución: se definieron rutas, horarios y protocolo de acuerdo a un plan.

6. Traslado de sillas. Problema: exceso de trabajo de auxiliares trasladando

sillas cuando había una actividad en una sala. Solución: ahora se estudia cada

vez la posibilidad de no retirar las sillas de las salas cuando no todas se ocu-

pan y se compran sillas fácilmente transportables.

Caso del CIDI de Ambrosoli113

El Centro impulsor de ideas, CIDI, es una organización dentro de la empresa que

abre la posibilidad de que los trabajadores del área técnica concreten sus inquie-

tudes en relación a ideas de mejoramiento.

Nació como una manera de dar respuesta a la capacidad creativa que demostra-

ban los trabajadores del área de producción y mantención. También fue una ma-

nera de reemplazar los antiguos buzones de sugerencias que no habían tenido

éxito. Un aspecto destacado es la participación voluntaria de sus miembros.

A juzgar por las cifras de su gestión, el Centro Impulsor de Ideas se consolidó

definitivamente en el año 1997 como un canal abierto a recibir y dar curso a las

inquietudes y sugerencias del personal. La labor creció a tal punto que se requirió

una atención dedicada, para no retrasar el análisis e implementación de las ideas

presentadas. Asumió esta función don Pedro Navarro, quien señala que los apor-

tes de ideas siguen una línea ascendente y que han debido hacer ajustes para po-

der procesarlas, por ejemplo, destinan reuniones a estudiar ideas de una misma

área y realizan exposiciones educativas en días prefijados. Además, todas las

ideas llegan a la reunión semanal del CIDI con un análisis previo.

Respecto a los incentivos, señala que se realiza una ceremonia de reconocimiento

a fin de año. En este evento, las personas que hayan aportado ideas y que estén

implementadas, reciben una carta de agradecimiento de la gerencia, un diploma y

113

Narrado en el libro Ambrosoli, desde Los Alpes a Los Andes (pp. 89 a 92 y 114).


un bono por valor de unos US$ 150. Dice que es un estímulo parejo para todos

quienes hayan aportado.

El CIDI está abierto a todos los integrantes de la empresa e incluso, a las perso-

nas asociadas, tales como contratistas, proveedores y clientes. Dice que una idea

nunca se rechaza, sólo se analiza y queda pendiente. Por ejemplo, la idea número

1, de 1994, proponía lanzar al mercado una caluga Toffee bicolor, esta idea se

realizó en 1998. Además, siempre se reconoce la autoría de la idea a quien hizo

la propuesta inicial, aunque la forma final de la solución sea radicalmente dife-

rente a su idea original. En el fondo, dice Pedro Navarro, cuando una persona

lanza una idea, significa que detectó algo, un problema o una oportunidad, eso es

lo que se le reconoce.

Por ejemplo, la idea Nº100, bajo el nombre de ―Luz de llamado‖, fue aportada

por la trabajadora Ely Llanos, operadora de la máquina moldeadora de chocolates

Nº 41, quien buscó solucionar un problema frecuente en la sala de envolvedoras

de chocolate: cada vez que era necesaria la presencia de un maestro principal de

moldeo, quienes están en la sala colindante, separada por grandes ventanales de

vidrio. Para llamar al maestro, se golpeaba la ventana, pero como la zona de

moldeo es ruidosa, la operación había que repetirla insistentemente, con el consi-

guiente desperdicio de tiempo y en ocasiones pérdida de la paciencia y ruptura de

vidrios. Ely Llanos propuso instalar una luz, para que el maestro, al ver su llama-

do intermitente, se dirija al lugar requerido. El CIDI, una vez analizada, estudia-

da y comprobada la factibilidad de la idea, la ejecutó e implementó, instalando

una baliza en todas las máquinas moldeadoras.

Se demuestra —una vez más— aquella admirable verdad: las ideas más simples

suelen prestar la mayor utilidad.

9.4. Relación causal de Kaoru Ishikawa

Existen varias técnicas asociadas a la detección de causas: árbol de decisión, con-

firmar los hechos, técnica de los por qué y otras comentadas en el texto. Una de

las más conocidas y utilizadas es la técnica causa-efecto de Kaoru Ishikawa

(1915-1989), pionero de la gestión de la calidad total en Japón. Ishikawa fue pre-

sidente de la delegación japonesa de las normas ISO y recibió el Premio Deming,

entre otros reconocimientos.

La técnica de relación causal, también conocida como análisis de causa raíz y

técnica ―espina de pescado‖, es una gráfica que permite a los integrantes de un

equipo clasificar, categorizar y evaluar los posibles motivos de un resultado o

efecto. Por lo general se expresa como un problema por resolver.

Aplicaremos la técnica de relación causal junto con la definición de prioridades

del italiano Vilfredo Pareto (Ley de los pocos críticos, ver anexo 8). Es una com-

binación que hemos venido utilizando con efectividad, en la detección de los

232 Juan Bravo C.

riesgos de fondo en eventos de pérdida de la administración del riesgo operacio-

nal, en la mejora continua y en muchas otras aplicaciones.

La técnica Causa-Efecto se utilizaba principalmente en el ámbito industrial y la

clasificación inicial hacía referencia a los temas relacionados: materiales, mate-

rias primas, mano de obra, maquinarias y ambiente. En la gestión de procesos la

primera clasificación de causas son los elementos del modelo integral del cambio

(ver anexo 7): estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología, tal como

vemos en la figura 9-4.

TecnologíaEstructura

ProcesosPersonas

Estrategia

Efecto

Ca

usa

s

Figura 9-4. Técnica relación causal de Ishikawa

La técnica se usa anotando causas de un efecto, por ejemplo, en el Método de

Acción Rápida del anexo 5 la empleamos en una secuencia de tres detecciones:

Los problemas de un síntoma

Las causas de un problema

Las soluciones de una causa

También es aplicada en otros casos, por ejemplo:

Causas de una situación exitosa

Riesgos de un evento de pérdida

Causas de un riesgo

Causas de una dificultad

Para el síntoma: ―el cierre de caja no cuadra en el 30% de los casos‖, buscamos

el problema (tal como se define en el capítulo 14) y anotamos posibilidades en

cada una de las 5 clasificaciones. Por ejemplo, en la línea ―personas‖ se podría

anotar:

Competencias inadecuadas del cajero

Escasa motivación

Dificultades de comunicación entre colaboradores y jefe


Lo habitual es que se anoten muchas causas, como en una tormenta de ideas.

Luego se analizan, indicando en qué porcentaje influye cada una sobre el efecto,

riesgo o lo que sea que estemos analizando. La fórmula es Y = F(x).

Esta forma de trabajo es recursiva, puede ser necesario que una causa tenga su

propio análisis causal y así sucesivamente, es decir, X1 = F(x1), esquema central

en la técnica Seis Sigma (ver sección 15.8).

El nivel de profundidad al cual se llega tiene que ver con la técnica de desarrollo

en espiral (ver anexo 4) y con el nivel de error aceptable para la organización.

En el ejemplo de la figura 9-5 aplicamos la técnica para buscar las causas del

problema: Tiempo de espera excesivo de clientes (49 minutos) en un caso de la

empresa Linhogar presentado en el anexo 5.

TecnologíaEstructura

ProcesosPersonas

Tiempo de

espera excesivo

de clientes (49

minutos)

Estrategia

Obsoleta

InformalesRotación alta

Cargos

obsoletosObjetivos

desconocidos

Causas Problema

Bodega desordenada

Especialización innecesariaCompetencias inadecuadas

Desmotivación

Figura 9-5. Ejemplo de gráfico de Ishikawa

Las causas se analizan, priorizan y grafican de mayor a menor impacto según el

porcentaje asignado. Se llevan a un gráfico acumulado, el cual, cuando llega al

porcentaje de corte que acuerde el equipo de proyecto, obtiene el conjunto de

causas más relevantes, los pocos críticos, tal como vemos en la figura 9-6.

En el ejemplo de la figura se descartaron dos causas y el porcentaje de corte se

sitúo en un 75%. No es obligatorio usar 80% (ver anexo 8). Trabajando sobre las

tres causas seleccionadas se elaboró la solución.

234 Juan Bravo C.

Se exploraron causas al problema: “Tiempo de espera excesivo de clientes” (lista con % según panel de expertos)

Proceso informal (30%)

Especialización innecesaria del proceso (24%)

Tecnología obsoleta (22%)

Desmotivación y sentido de no pertenencia (10%)

Rotación excesiva de trabajadores (5%)

Las competencias de las personas son inadecuadas (5%)

Los participantes ignoran objetivos del área (4%)

Las primeras 3 causas explican al menos el 75% del problema

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

CAUSAS %

%0%

20%

40%

60%

80%

100%

ACUMULADO %

Figura 9-6. Priorizar aplicando Pareto

No confundir la carencia de algo con la causa del efecto

En la relación causal es importante plantear la causa como una afirmación y no

como una negación. Se considera hacer trampa cuando una causa sólo niega o

señala como carencia la solución que interesa: ―no tengo zapatos‖ (al ver una

oferta atractiva). Esta forma de enunciar induce la solución inmediata e impide el

análisis objetivo de las causas. Por ejemplo:

Efecto: ―llego tarde al trabajo‖. Trampa expuesta como causa para justificar

una compra: ―no tengo automóvil‖ o ―me falta automóvil‖. Causas correctas:

―mucho tráfico‖, ―me levanto tarde‖, ―pasar a dejar los niños al colegio‖, etc.

Efecto: ―bajo rendimiento‖. Trampa expuesta como causa para justificar un

curso: ―Falta de capacitación‖. Causas correctas: ―proceso obsoleto‖, ―las

competencias de la persona difieren del perfil requerido‖, ―quejas acerca de

la conducta del supervisor‖, etc.

Justamente el objetivo de la técnica es buscar la objetividad determinando las

causas reales del efecto que se está produciendo.


Capítulo 10. El origen: Participación de todos

Los mercados del conocimiento tienden a desarmar o evitar

las jerarquías, de manera muy similar a cómo las clases

medias emergentes en Europa comenzaron a erosionar el

poder de la iglesia y de la aristocracia en el siglo XVI. Éstos

siguen las redes de conocedores, y no la arquitectura de una

estructura jerárquica. Las personas con conocimientos útiles

existen en todos los niveles en las organizaciones. El mercado

del conocimiento tiene su propia jerarquía cambiante basada

en quién sabe qué cosas y cuán útiles son las ideas. Un

mercado sano y no distorsionado se presenta como una

meritocracia de ideas. Al hablar sobre Apple Computer

durante sus años más creativos, Steve Jobs afirmó: «No tiene

sentido contratar a personas inteligentes y decirles qué es lo

que deben hacer; contratamos personas inteligentes para que

pudieran decirnos a nosotros qué debemos hacer”.

T. Davenport y L, Prusak en Conocimiento en acción (p. 59).

La participación de todos en la organización es hoy el factor de contexto más

importante para el rediseño y la mejora de los procesos de la organización, como

medio para llegar a tener clientes que confían en nosotros.

En la figura 10-1, la participación de todos es la condición de entrada a las vías

para llegar a nuestro destino: clientes que confían.

El destino:

Clientes

que confían

El origen:

participación

de todos


Mejorar procesos

Rediseñar procesos


Avance en espiral

¿La participación tiene un nivel prefijado? No lo tiene, no hay mínimos ni

máximos absolutos, lo importante es manifestar avances consistentes y sucesi-

vos, como en una espiral.

Es importante reconocer que en una primera fase la participación se está recién

logrando. Es momento de mucha ayuda y facilitación, incluso de elaborar los

236 Juan Bravo C.

modelos con apoyo externo para que los integrantes de la organización tengan un

punto de partida.

La metodología contempla que las jefaturas y participantes se empoderen de sus

propios procesos, contando, además, con el apoyo de especialistas en procesos en

carácter de facilitadores.

Llegar ahí es un proceso evolutivo que puede tardar varios años. La paciencia y

la buena gestión del cambio serán vitales durante el camino.

Gestión del conocimiento

Hoy no es un camino el secretismo o el oscurantismo, sino que la participación,

en este caso en la forma de una buena gestión del conocimiento,114

imposible de

ser copiada porque cada nuevo avance significa avanzar a otro nivel de calidad,

productividad y competitividad.

Veremos:

1. Los procesos son realizados por personas

2. Desde el mecanicismo hacia la empresa sistémica

3. Métodos simples para facilitar la participación

4. Todos cooperan en levantar procesos

5. Procesos robustos para la continuidad operacional

6. Reacción competente a las contingencias

7. Detectar información relevante emergente

8. Detectar el valor que agregamos

9. Trabajo autodirigido, casos

10. Las personas son la clave

11. Crear ambiente para la interacción colaborativa

12. El caso Tecnoropa

114

Es lo que plantean Davenport y Prusak en su libro ya citado (pp.18-19): ―Siglos atrás, los fabri-

cantes y naciones conservaban la supremacía comercial al mantener en secreto sus materiales y

procesos. Los gremios protegían sus conocimientos especiales; los gobiernos prohibían la expor-

tación de conocimientos importantes para la economía. Francia, por ejemplo, convirtió a la ex-

portación de conocimientos sobre fabricación de encajes en pena capital: cualquier persona que

fuera descubierta enseñando dicho conocimiento a un extranjero podría ser condenada a muerte.

Hoy, los secretos comerciales reales son una rareza… La ventaja del conocimiento es sostenida

porque genera crecientes beneficios y ventajas constantes. A diferencia de los activos materiales,

que disminuyen a medida que son usados, los activos de conocimiento aumentan con el uso: las

ideas generan nuevas ideas y el conocimiento compartido queda en poder de quien lo proporcio-

na, al mismo tiempo que enriquece a quien lo recibe. El potencial de generación de ideas nuevas

a partir de las existencias de conocimiento en cualquier empresa es prácticamente ilimitado‖.


10.1. Los procesos son realizados por personas

La declaración “los procesos son realizados por personas‖ es independiente de

que apoyen parte de su labor con tecnología de variada índole. Hasta ahora, la

automatización total es prácticamente un mito y es mejor reconocer este simple

hecho: los procesos son realizados por personas.

Personas que tienen el conocimiento, son inteligentes y tienen una experiencia

valiosa. Personas que tienen ganas de ser consideradas como tales. Personas que

pueden dar lo mejor de sí mismas cuando se crean las condiciones adecuadas.

Para alcanzar la participación es indispensable abandonar el temor que todavía

impera en la mayoría de las organizaciones. William Bohan, en su libro El poder

oculto de la creatividad, dice (2006, pp. 131-132): ―En el fondo de sus corazo-

nes, muchos gerentes se sienten inseguros. Creen, a veces inconscientemente,

que siempre tienen que estar probando que son los mejores, los más inteligentes

y todo lo demás, pues de lo contrario su gente no los respetaría. Por eso, debido a

esta creencia generalizada de que los gerentes son quienes tienen que tener las

mejores ideas, existe ese temor a perder el respeto de sus subordinados, colegas y

superiores, además del temor propio de fracasar. Mi interpretación de las pala-

bras de Matsushita, «las razones del fracaso están en su interior», es que nuestros

temores nos impiden dar el salto y confiar en nuestros subordinados‖.

En las implementaciones de la gestión de procesos que hemos tenido el privile-

gio de realizar en las empresas, uno de los principales mensajes a ejecutivos y

especialistas en procesos es ojalá no se nos ocurra nada, planteado en la forma

de una máxima para recalcar que lo más vital son las ideas de las personas de la

primera línea, las que estás realizando el hacer, ellos son los que saben. A los

expertos en procesos se les tiene que ocurrir en su rol facilitador.

Dice Hammer (2006, pp. 80-81): ―Para que un proceso haga realidad todo su

potencial, todos los empleados que participan en su realización deben conocer la

totalidad del proceso y la forma en que su esfuerzo individual contribuye al éxito

general… En realidad, y aunque puede resultar difícil detectarlo desde el exte-

rior, una de las características más distintivas de una empresa orientada a proce-

sos está en que todos los empleados piensan… Todos los empleados, sin ninguna

excepción, deben conocer la finalidad última de su trabajo. Deben comprender

perfectamente la forma en que su tarea encaja en el diseño general, saber cómo y

cuándo colaborar con los demás, y nunca olvidar que el objetivo de todo ello es:

un cliente altamente satisfecho‖.

Desde la visión sistémica que guía este libro, agrega Herrscher (2005, p. 56):

―Las piezas de un sistema social no son componentes de relojería: ¡piensan! Las

bujías no piensan: no tienen libertad de elección. Las personas sí, por más que

tengan mil limitaciones. Si quieres poner a tu gerente de producción a cargo de

finanzas, tal vez fuera una buena idea, pero no la podrás hacer «de golpe»: tiene

238 Juan Bravo C.

que haber un aprendizaje, un plan orgánico, una aceptación por parte de él, una

adaptación del resto de la organización: ¡no es como cambiar la bujía! Y si pen-

saras que sería posible diseñar, comunicar e implementar tu plan estratégico dan-

do órdenes, como tu cerebro da órdenes a tu mano para que se abra o se cierre, lo

menos que va a pasar es que tu plan no va a funcionar: quedará en el papel‖.

El camino es la participación, comenzando desde la estrategia.

Conocer la Estrategia

Además de conocida por todos, la estrategia debe estar actualizada y haber sido

desarrollada en forma participativa. Es un plan gestionado, enriquecido y aplica-

do con firmeza, claridad y perseverancia.

Para que sea factible, la estrategia debe considerar la realidad cultural de la orga-

nización y los eventuales cambios que deberían introducirse en la misma. Dice

David Fischman (2009, p. 64): ―La cultura existente crea caminos apisonado o

creencias muy internalizadas en las personas, que han dado éxito en el pasado.

En la historia, el joven descubre un nuevo camino que le otorgaba una ventaja. El

joven invita al pueblo a seguirlo, pero no le hacen caso inicialmente. De manera

análoga, cuando una persona que no es el gerente trata de hacer un cambio cultu-

ral que ayude a la empresa a consolidar una ventaja competitiva, difícilmente

convencerá al resto, a menos que la alta dirección compre la idea‖.

Es vital contar con las definiciones que aporta la estrategia para lograr el rediseño

de procesos. Es un insumo indispensable.

Hoy, el rol de la estrategia permite que la organización sea receptiva al cambio,

con flexibilidad e innovación. Ayuda a obtener una visión de los verdaderos in-

tereses de los clientes y a definir los cursos de acción para atenderlos. Lo más

vital es tener una propuesta de valor para los clientes que mueva hacia la acción.

Todos los participantes del proceso deben tener claridad sobre los objetivos, re-

sultados y propósito del proceso, definiciones que deben estar alineadas con el

resto de la organización.

Hay una intención positiva, hacer las cosas lo mejor que se puedan hacer. Así

avanzamos hacia la deseada productividad.

Ya indicamos que por productividad entendemos tanto la eficiencia como el va-

lor agregado a clientes. También aportan esta mirada amplia Goldin y Reinert

(2007, pp. 93-94): ―El campo de la microeconomía de los mercados laborales

ofrece una percepción de implicaciones importantes para el alivio de la pobreza.

Esta percepción es que los incrementos sostenidos de los salarios reales (valor

ajustado) requieren un incremento sostenido de la productividad. Como se señaló

en la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo

(UNCTAD, 2004), «la reducción sostenida de la pobreza se genera mediante el

desarrollo y el uso efectivos de las capacidades productivas, de manera que el


empleo de la población en edad laboral sea mayor y más productivo». Hay cierta

evidencia de que el comercio internacional logra incentivar la productividad en

un país y que los incrementos en productividad pueden a su vez apoyar los ingre-

sos de los pobres‖.

El aumento de la productividad es un desafío social de amplio alcance.

En la sección 6.2 se presenta un resumen de la estrategia y en el libro Planifica-

ción sistémica la versión completa.

10.2. Desde el mecanicismo hacia la empresa sistémica

La visión mecanicista en la empresa fue herencia de la dominación y someti-

miento en la forma de jerarquización, en este paradigma sólo algunos piensan y

el resto sólo ejecuta. Esto obligó a formas de control, como la supervisión, y a

formas de organización, como la división de trabajo, que poco a poco llevaron la

empresa hacia la deshumanización y, como consecuencia, a la baja productividad

en nuestros días.

La mayoría de los autores de temas de gestión ya detectaron esta realidad. Por

ejemplo, Huerta y Rodríguez resumen ésta y otras tendencias en su libro Desa-

rrollo de habilidades directivas, donde dicen (2006, p. 20): ―Existe un punto en

que las deseconomías de la división del trabajo exceden a sus ventajas económi-

cas, lo que se refleja en forma de aburrimiento, fatiga, estrés, bajo grado de pro-

ductividad o de calidad, incremento en el ausentismo de los empleados y un alto

grado de movilidad total. Se soluciona dejando la posibilidad de que el individuo

diversifique las actividades a realizar, aunque esto vaya, teóricamente, en contra

del principio de la división del trabajo. Hay que considerar, entonces, que existe

un punto de equilibrio entre la diversificación de actividades y la división del

trabajo, que, si se rompe, puede reducir la productividad‖.

La división del trabajo y otros principios del mecanicismo, como la unidad de

mando y la jerarquización, han sido llevados al extremo provocando que poco a

poco la gente ya no fuera feliz con su trabajo, más bien fue origen de sufrimiento.

Es un proceso largo que se inició en la era agrícola y se profundizó en la era me-

canicista.115

En los capítulos 4 y 5 vimos más al respecto.

115

Langaney, Clottes, Guilaine y Simonnet en su libro La más bella historia del hombre dicen (p.

200): ―Sí, el hombre generalizó el trabajo, capitalizó, creó riquezas, excedentes. Pero al mismo

tiempo se dio una sociedad piramidal, acentuó las restricciones. La esperanza que representaba la

revolución agraria y urbana del neolítico se volvió, en parte, contra él. El hombre se convirtió en

esclavo de lo que creó. Es el vencedor, pero al mismo tiempo la víctima‖.

240 Juan Bravo C.

Avanzar hacia la empresa sistémica

Es necesario avanzar hacia la Visión Sistémica (VS) para trabajar en una empre-

sa participativa.

La visión sistémica promueve la empresa participativa, o colaborativa, donde se

dan estas características:

La gente piensa y ayuda en el diseño de los procesos

Existen muchas iniciativas

Las personas quieren el cambio (no por imposición)

Existe gestión del conocimiento

Las personas toman decisiones, están empoderadas

Se pasa bien

Existe liderazgo y trabajo en equipo

La comunicación es buena

Existe un clima de confianza

Existe buena calidad de vida laboral

El rol del analista es de facilitador, no de experto

Las decisiones están alineadas con su estrategia

La estrategia está alineada con el Bien Común

En la empresa participativa, sus integrantes deben tener recursos de ayuda para

mantener su calidad de vida, incluso en las instituciones de la salud. Goleman

afirma (2006, p. 371): ―Las instituciones tienen que asegurarse que los enferme-

ros y demás trabajadores tengan ellos mismos el suficiente apoyo para ser empá-

ticos sin verse sobrepasados‖.

La empresa participativa es el contexto principal para la gestión de los procesos

de negocios.

En la figura 10-2, podemos apreciar algunas distinciones entre el mecanicismo y

lo sistémico. Por ejemplo, en el mecanicismo las personas eran personal, mano

de obra o RRHH. En visión sistémica vuelven a ser personas. El círculo ―visión

mecanicista‖ está contenido en otro mayor, llamado ―visión sistémica‖. Como en

la evolución, las características anteriores no se pierden sino que son parte mino-

ritaria del nuevo modelo.

Se pueden establecer otras distinciones, tales como la mayor productividad de las

empresas sistémicas y la descentralización que demuestran, condición básica

para la participación.

Al respecto un comentario clave de Tom Peters en su libro El círculo de la inno-

vación (p. 61): ―Quince años después de la publicación de En busca de la exce-

lencia, Nikkei Business nos pidió a mi coautor Bob Waterman y a mí que cada

uno de nosotros elaborara una lista de los grandes desafíos que enfrenta el mundo

de los negocios. A pesar de que Bob y yo somos grandes amigos y nos resultó


muy fácil trabajar juntos en nuestro libro, nuestras respectivas listas guardaban

muy poca relación entre sí… salvo por el primer ítem. Los dos colocamos en el

primer lugar una verdadera y profunda —y eso de verdadera y profunda va en

serio— descentralización. El tema es el siguiente. Después de 50 años (sumados

los míos y los de Bob) de experiencia viendo cómo las organizaciones prospera-

ban y se marchitaban, logramos mantener una… y solo una… convicción básica:

aflojar las riendas, permitir que miles de flores florezcan y cientos de ideas com-

pitan es la mejor forma de mantener la fuerza y el vigor en estos tiempos peligro-

sos y cambiantes‖.

Visión mecanicista

1. Parte

2. Elemento

3. Experto

4. Jefe

5. Solución

6. Sistematización

7. Nada personal

8. Verdades

9. Certezas

10. Autorreferencia

Visión sistémica

1. Totalidad

2. Interacción

3. Facilitador

4. Líder

5. Problema

6. Variedad

7. Coherencia

8. Inclusión

9. Complejidad

10.Otro (Maturana)

Figura 10-2. Comparación entre visión mecanicista y visión sistémica

Simplificar Procesos y Potenciar Personas (SPPP)

El SPPP abandona la antigua, peyorativa e inútil pretensión de ―construir sistemas

a prueba de tontos‖. Es un tema que se profundiza en el anexo 10.

Por eso el ―modelo experto‖ está agotado, aquel donde llega a la empresa un

ejército de consultores a decirles a las personas lo que tienen que hacer (y a un

costo alto), propio de la visión mecanicista.

Potenciar personas es creer en ellas, entregarles las herramientas, competencias,

empoderarlas y ayudarles a encontrar la pasión, en parte, mostrando la finalidad,

el para qué. Con las medidas adecuadas, las personas podemos aumentar la pro-

ductividad en 400% y más, tal como lo demostró Taylor hace un siglo.

Es evidente que porcentajes de ese tipo no se lograrán con manipulación, sino

que con participación, con ―considerar al otro un legítimo otro en convivencia

con uno‖, tal como plantea Humberto Maturana.

242 Juan Bravo C.

Liderazgo y gestión del cambio

En la participación, el equipo directivo ya no tiene que jugar los roles clásicos de

intervenir la operación, mandar y controlar. Sus nuevos roles son más desafian-

tes, los veremos en el capítulo 13.

Además, con la participación se facilita la gestión del cambio, porque cuando las

innovaciones son generadas por los propios protagonistas, las hacen propias y

ayudan a promover el cambio, en lugar de resistirse como en el modelo mecani-

cista. En todo caso, es necesario relanzar el programa de gestión de procesos ca-

da cierto tiempo y volver a demostrar lo importante que es, de lo contrario cae-

remos en una rutina de la cual será difícil salir. Siendo un tema tan importante, le

destinamos el capítulo 7.

Trabajo en equipo

Trabajo en equipo de verdad, no sólo de coordinar labores dispersas. Un equipo

son personas organizando y realizando su quehacer para lograr una meta común.

Es una definición con varias implicancias: la meta común debe existir, ser cono-

cida, aceptada y las personas deben luchar por ella.

En el trabajo en equipo deben darse al menos estas características:

Buena comunicación

Generar confianzas

Autonomía

Negociación ganar / ganar

Empatía

Sinergia

Entender la realidad intersubjetiva

Sentido de pertenencia

Una importante diferencia entre un grupo y un equipo es que el primero depende

de un jefe para información, recursos, programación de trabajo y toma de deci-

siones. El equipo se caracteriza por el alto grado de participación, colaboración y

autonomía de sus integrantes.

Incluso el trabajo en equipo podría llegar a ser autodirigido, tal como veremos

hacia el final de este capítulo.


A principios del siglo XX, Frederick W. Taylor ya practicaba repartir las ganan-

cias de la mayor productividad en tres partes equitativas:

La empresa

El trabajador

La comunidad


Ya sabemos que en el mundo desarrollado en gran medida le hicieron caso y los

resultados están a la vista.

A estas alturas del siglo XXI, suponemos ya aceptada la responsabilidad social,

en todos sus aspectos: económico, social y medioambiental. Aceptada y practica-

da como una técnica de gestión, no sólo por altruismo.

En los proyectos de gestión de procesos influyen especialmente dos elementos:

evitar despedir y cuidar la calidad de vida laboral mientras se realiza el cambio.

En la sección 6.1 se desarrolla está idea y se calcula el alto costo de realizar des-

vinculaciones innecesarias.

10.3. Métodos simples para facilitar la participación

Si queremos participación de todos, resulta evidente que los métodos de la ges-

tión de procesos y las herramientas de software a emplear en el levantamiento

deben ser adecuadas para esa finalidad.

Diseñar procesos con métodos simples. Los métodos deben ser simples y

estar al alcance de todos, tal como lo hemos visto con el modelamiento vi-

sual. ¿O tiene la ilusión de que podría tener modelos complejos para los es-

pecialistas y otros simples para los participantes en el proceso? Es una utopía,

ya es difícil que se modelen los procesos una vez y sería casi imposible tener

modelos paralelos actualizados, sin contar el despilfarro de recursos.

Herramienta computacional simple. Lo mismo sucede con el apoyo tecnoló-

gico, si las herramientas de software para levantar procesos son muy comple-

jas, sólo las podrán usar los especialistas. Veremos en el capítulo 12 un barri-

do de herramientas de apoyo comenzando por PowerPoint de Microsoft, una

buena alternativa para que todos los integrantes de la organización trabajen

en sus propios flujos. Se debe cuidar que el costo elevado y/o la dificultad de

uso no transformen la herramienta computacional en un obstáculo en lugar de

un apoyo para la participación.

Caso de autolevantamiento de procesos en una universidad

En la misma Universidad del caso de la sección 9.3, también han trabajado en un

proyecto participativo de levantamiento de procesos empleando el método Ges-

tión sistémica de proyectos.

En la Dirección de Operaciones de la Universidad y con base en una capacitación

interna han levantado sus procesos y ahora se disponen a certificarlos. Víctor

Silva, Director del área, dice: ―Mi experiencia con la metodología de procesos

enseñada por el Dr. Juan Bravo ha sido muy positiva, dado que utilizando ele-

mentos básicos e intuitivos, se logra sistematizar información generalmente

compleja e informal‖.

244 Juan Bravo C.

―Me refiero a una experiencia piloto desarrollada en nuestra Dirección, en la que

internamente realizamos una capacitación a los Supervisores de áreas operativas

como Seguridad, Servicios Generales, Mantención Eléctrica y de Obras Civiles,

Logística, Movilización; administrativas como Adquisiciones y también profe-

sionalizadas como el Departamento de Construcción y Arquitectura, en materias

de «Mapa de Procesos» y «Uso de Flujogramas de Información», logrando que

cada área identificara sus propios procesos, los describiera y finalmente graficara,

según la metodología antes dicha‖.

―Ello no sólo ha tenido resultados concretos en el ámbito de disponer de un con-

junto ordenado de información de los procesos de cada área, sino que ha permiti-

do contar con una herramienta de entrenamiento para el personal nuevo, estanda-

rizar los procedimientos, aclarar las interrelaciones con otras áreas, mejorar los

mismos procesos y lo que es más importante, la motivación que ha generado el

trabajo bien hecho, profesional y que por su aparente complejidad, normalmente

es «sólo para especialistas». Esto nos ha incentivado a avanzar un paso más en

este camino metodológico y es así como hoy nos estamos certificando en ISO

9001:2008‖.

Experiencia combinada en un hospital

En una experiencia en un hospital donde recién comienzan a incorporar formal-

mente la gestión de procesos, algunos médicos opinan que ―no pueden realizar el

levantamiento de procesos y tampoco su gente, porque su prioridad es atender a

los pacientes, quienes no pueden esperar por la atención‖.

Se puede observar que están de lleno en el hacer continuo, sin detenerse a re-

flexionar sobre cómo mejorarlo y ser más eficientes. Véase la figura 1-8 del capí-

tulo 1, donde se correlaciona el hacer con el pensar.

En otra mirada, los médicos aceptan implícitamente levantar sus procesos. Sus

palabras reflejaban más bien el temor a técnicas rebuscadas que sólo les harán

perder tiempo (una realidad demasiado frecuente).

Entonces, la solución es apoyarlos con analistas de procesos quienes mediante

entrevistas y buena cooperación con todos los participantes, logren dibujar los

flujos. Incluso, es preferible que la primera versión del levantamiento sea reali-

zada por analistas, así se asegura más apego a la metodología y los participantes

tienen un excelente punto de partida para mantener y mejorar sus procesos. No

podemos dejar de considerar que para alguien que nunca lo ha hecho, dibujar

flujos puede ser un obstáculo, es necesario apoyarlo.

De todas formas, se obtienen los beneficios del levantamiento que veremos en

este capítulo.


10.4. Todos cooperan en levantar procesos

El modelamiento visual es un énfasis de la gestión sistémica de proyectos porque

facilita la participación y ayuda a que efectivamente las personas puedan guiar su

hacer mediante sus propios modelos. Ya los vimos en el capítulo 1.

Se construyen en conjunto con las áreas usuarias. Los centraliza el área de ges-

tión de procesos para efectos de orden. Sin embargo, los dueños de procesos son

los responsables directos.

¿La descripción de procesos los mejora?

Un gran descubrimiento tiene que ver con la participación. El hecho de que esta

labor sea realizada por los mismos actores del proceso significa que hubo un en-

trenamiento de hecho y una reflexión en torno al proceso que no lo dejará igual.

Es como en la vida, cuando uno comienza a hacer reflexiones personales de fon-

do significa que ya inició un proceso de cambio.

Los participantes del proceso son los que mejor saben cómo describir y mejorar

el proceso, porque ―están en terreno‖. Debe ser una labor continua.

Por lo tanto, se puede afirmar que la descripción de los procesos ya deja a las

personas más preparadas que antes y a la organización en mejores condiciones

para cumplir su misión.

Corregir de inmediato lo evidente

En realidad, aplicamos un viejo principio de la visión sistémica, que no existe

neutralidad en la observación, sólo describir ya implica algún nivel de mejora,

aquella más evidente.

En el Hospital de Mutual de Seguridad, hacia fines de 2009, uno de nuestros in-

genieros, Rodrigo Sánchez, efectuando levantamiento de procesos, se sorprendía

cuando, al presentar a la jefatura médica flujos con situaciones indeseadas de

rápida solución, el médico a cargo las solucionaba de inmediato y no era necesa-

rio dejarlas en el flujo. Guillermo Figueroa, Médico Jefe de Urgencia del Hospi-

tal Mutual, dice:

―La metodología ha permitido observar los procesos y establecer control

donde no existía, mejorando el manejo de la información.

Es interesante poder observar los procesos del área, con esta nueva metodo-

logía, porque es simple y porque podemos establecer mejoras a un nivel más

específico.

La importancia de conocer lo que se hace y cómo se hace es fundamental

para entregar un servicio de mejor calidad.

246 Juan Bravo C.

Son grandes las ventajas de esta metodología al permitir analizar los procesos

en varias dimensiones, y focalizarnos en lo verdaderamente importante para

obtener un resultado‖.

Agrega Rodrigo Sánchez: ―Al observar los procesos y proponer soluciones

prácticas, la motivación por mejorar los procesos ha ido aumentando en los parti-

cipantes… El trabajo realizado con la metodología, ha servido como fuente de

información para los mismos participantes de los procesos‖.

10.5. Procesos robustos para la continuidad operacional

Un aspecto central en la participación es trabajar con procesos robustos, seguros

y que permitan la continuidad operacional. Es una labor de verdadero trabajo en

equipo, porque no basta con normar un proceso, todos deben estar comprometi-

dos con hacerlo bien para que resulte.

La dirección de la organización debería tener un profundo anhelo por tener pro-

cesos seguros, con resultados predecibles y niveles de error bajo el 1 por millón,

como en la técnica de gestión Seis Sigma (ver sección 15.8).

Lo opuesto es vivir ―apagando incendios‖, siendo buenos bomberos y que no les

importe tener malos procesos con errores del 1% y más (en el extremo, hay pro-

cesos tan mal diseñados que llegan a niveles de error del 30%). ¡Qué importa!,

cuando el incendio aparezca, no faltara quien lo apague, pensará alguien. ―¡Y

qué más da! Siempre se ha hecho así‖, dirá otro.

La continuidad operacional de los procesos se centra en diseñar procesos segu-

ros, donde las contingencias han sido minimizadas y, si llegara a ocurrir alguna,

más importante que la reacción serían las acciones de prevención, aquellas que

robustecen el proceso.

Un proceso robusto incluye la mejora continua.

Lo más importante es acostumbrarnos a trabajar bien, en lugar de ser expertos en

reaccionar cuando las cosas se han hecho mal.

Una gran ayuda es aplicar el criterio curso normal de los eventos —ver anexo

10— el cual enseña a diagramar el camino correcto, sin las contingencias. Éstas

se trabajan para que sean erradicadas y las pocas que permanezcan se describen

en el procedimiento.

El objetivo es lograr que los procesos del negocio estén permanentemente dispo-

nibles para atender a los clientes. También aplica a los sistemas computacionales

que apoyan a los procesos.

Describir el hacer correcto

Todo comienza por describir y diseñar el hacer correcto, empleando el modela-

miento visual de procesos y en particular el criterio curso normal de los eventos


(con esto los flujogramas de información son entendibles, siguen la temporalidad

y no hay rombos ni loops).

El ejercicio de describir y participar en talleres donde se discuta el hacer correcto,

permite además entrenar la intuición en ese camino.

Entrenar la intuición en el hacer correcto

No estamos hablando de la intuición como algo místico, sino de procesos bio-

lógicos que recién se comienzan a estudiar científicamente.

Dice Gladwell (2006, pp. 51-52): ―La capacidad para extraer conclusiones a par-

tir de una pequeña selección de datos significativos no es un don exótico. Es una

parte central de lo que significa ser humano. Lo hacemos siempre que conocemos

a una persona o tenemos que entender algo con rapidez o nos encontramos ante

una situación nueva. Lo hacemos porque tenemos que hacerlo y llegamos a de-

pender de esa capacidad… en muchas situaciones en las que prestar una atención

minuciosa a unos pocos datos reveladores, aunque no sea más que durante uno o

dos segundos, puede darnos muchísima información‖.

Es simple, el subconsciente es más veloz que la reflexión por una cuestión de

sobrevivencia, utiliza pocos datos relevantes (como en la ley de Pareto) y ayuda a

tomar decisiones rápidas. Gladwell plantea que esos pocos datos relevantes son

simples observaciones de la realidad detectadas con mayor rapidez.

Cuando el curso normal de los eventos ha sido discutido, dibujado y pegado en

las paredes, ese aprendizaje pasa poco a poco a ser de tipo subconsciente, trans-

formándose en la rutina que la persona realiza.

Ese conocimiento internalizado es el camino correcto. Ahora nuestro piloto au-

tomático buscará seguir ese curso de acontecimientos.

Es el camino bajo de nuestro cerebro, la respuesta automática que plantea Gole-

man (2006, p. 454): ―Los procesos automáticos del camino bajo parecen ser el

modo default del cerebro, que no deja de zumbar día y noche. El camino alto

fundamentalmente aparece cuando se interrumpen los procesos automáticos por

un hecho inesperado, un error, o cuando intencionalmente luchamos con nuestros

pensamientos, como cuando tomamos una decisión difícil. Desde este punto de

vista, gran parte o casi toda la corriente de nuestro pensamiento funciona en au-

tomático, manejando la rutina, mientras que guarda aquello que tenemos que

reflexionar, aprender o corregir para el camino alto. No obstante, si se lo indica-

mos, el camino alto puede, dentro de ciertos límites, suplantar al bajo. Esa misma

capacidad es la que nos da una elección de vida‖.

La rutina del camino bajo (el subconsciente) debe ser robusta, donde se haya in-

vertido en diseñar un proceso correcto.

248 Juan Bravo C.

Menos es más

Los flujogramas de información que vemos en este texto aplican Pareto, el cami-

no correcto corresponde a los pocos críticos y los muchos triviales a las contin-

gencias.

Incluir las contingencias en el FI es un esfuerzo inútil porque caemos bajo el

efecto del exceso de información y no vemos nada.

Un FI que sólo sigue el camino correcto es fácil de internalizar y de cumplir.

Entregar mucha información a una persona para que tome una mejor decisión es

un supuesto erróneo. La experiencia y amplias investigaciones (Goleman, Glad-

well y Pareto, entre muchos otros) indican lo opuesto, es preferible tomar opor-

tunamente decisiones con pocos datos relevantes.

Aunque, cuidado, el verdadero trabajo es averiguar cuál es la información rele-

vante. Es priorizar, no es una selección aleatoria. En el caso del FI, es el curso

normal de los eventos. No conviene ―dejar la caída‖.

Evitar “dejar la caída”

En Chile se usa decir ―dejar la caída‖ cuando una persona deja una puerta entre-

abierta para otras posibilidades, por ejemplo, en una conversación, alguien dice,

al pasar, como algo sin importancia, que vino a pie, sabiendo que hay personas

con vehículo y que van hacia el mismo sector. ―Dejó la caída‖ para que alguien

se ofrezca a llevarla. En este ejemplo tomó la forma de insinuación sutil.

Otro ejemplo: la conversación es acerca del manejo seguro y se orienta a que ―si

maneja no beba nada de alcohol‖. Sin embargo, alguien dice: ―una sola copa no

es problema‖, ―dejando la caída‖ para que los indecisos consideren ese camino,

con el riesgo de que hagan una generosa interpretación de qué tan grande es una

copa y de cuál licor. En otro ejemplo no es una insinuación, sino una posibilidad

que abrió inconscientemente, como en el caso de los rombos en modelos orienta-

dos a personas.

Es preferible no ―dejar la caída‖ en flujogramas de información. Sucede cuando

se dibuja un rombo con dos salidas, una es el camino correcto y la otra una ex-

cepción indeseada. La interpretación habitual de ese gráfico es que el camino

indeseado es tan válido como el camino correcto. Es como decirle a quien está

realizando la acción que da lo mismo cuál camino tome. El problema de fondo es

aceptar lo inaceptable e incorporar confusión al no saber lo que se quiere (¡siem-

pre se ha hecho así, jefe!).

En conclusión, el flujograma de información sólo lleva el camino correcto.

La contingencia simplemente ocurre, rompe la normalidad y comienza la reac-

ción, realizada por los mismos participantes, bien preparados y competentes.

Aquí actúan las personas.


10.6. Reacción competente a las contingencias

Así como en la continuidad operacional de la sección anterior nos concentramos

en el hacer correcto, en la reacción competente a las contingencias (RCC) vere-

mos cómo dar buenas respuestas a las eventualidades que cada cierto tiempo ocu-

rrirán.

Con una advertencia, hablamos de contingencias de verdad, no de errores repeti-

tivos que deberían haberse resuelto mucho tiempo atrás ni del incumplimiento de

formalidades definidas. Este tipo de situaciones excede a la gestión de procesos y

sólo revela fallas graves de gestión.

¿Qué es una contingencia?

Entendemos por contingencia nuevos sucesos difíciles de predecir. Es una ex-

cepción al curso normal de los eventos.

Son nuevos porque los antiguos ya deberían estar resueltos como prevención e

incorporados en el flujo correcto.

Son difíciles de predecir porque los que eran fáciles de predecir también ya de-

berían estar resueltos.

Es cierto que una contingencia es cualquier suceso que rompe la normalidad del

proceso, como el caso de un producto que debería estar en bodega pero no está.

Sin embargo, también sería una contingencia el deseo de la señora de comprar un

producto que no existe en la oferta de la tienda y que puede ser una buena opor-

tunidad comercial.

Las ―contingencias positivas‖ también deben incluirse en este análisis. Veremos

más al respecto en la sección 10.7 sobre ―detectar información relevante emer-

gente‖.

Por ser más visibles y dolorosas, nos concentraremos en los sucesos indeseados.

La calidad de la respuesta en las contingencias tiene directa relación con tres

grandes factores: formación, empoderamiento y motivación. El primero lo re-

suelve el taller de mejora participativa de procesos, el segundo la dirección de la

empresa y el tercero entre ambos.

Aunque, conviene no dar por hecho las contingencias, muchas veces se trata de

errores que podemos evitar. Lo enseña Joseph Hallinan en su libro: Por qué co-

metemos errores. Cómo miramos sin ver, olvidamos las cosas en segundos y

estamos completamente seguros de que estamos por encima del promedio

(2009). Explica Hallinan que como todo aprendizaje en la vida, podemos come-

ter menos errores observando y cambiando nuestros hábitos, comenzando por

tomar consciencia de la gran cantidad de prejuicios con que abordamos la vida.

250 Juan Bravo C.

Ejemplo de una bodega

¿Cuántas respuestas puede haber frente a un quiebre en el curso normal de los

eventos? Generalmente varias, un motivo más para dejar de lado el rombo, por-

que generalmente se usan sólo dos salidas.

Por ejemplo, el bodeguero se dirige a la bodega a buscar una lavadora para entre-

ga inmediata que ya está reservada, por tanto, debería estar. Sin embargo, grande

es su decepción al constatar que no está, entonces, lleno de frustración, exclama:

¡Cielos! o ¡Cáspita! (y otras expresiones locales).

La excepción lo sacó de su funcionamiento en piloto automático y luego de repo-

nerse de la impresión, tiene que recurrir al camino alto, al intelecto, a revisar

opciones que haya aprendido y otras nuevas que se le ocurran. Es decir, forma-

ción y creatividad.

Hemos revisado muchas veces este caso con bodegueros y las alternativas de

reacción inmediata son alrededor de veinte, con muchas variantes según el tipo

de negocio.

El bodeguero debe tener clara la finalidad del proceso, la satisfacción del cliente,

para una buena reacción.

Por ejemplo:

Ofrecer otro modelo de la lavadora que aunque es un poco más caro, está

empoderado para ofrecer en el mismo valor que la anterior.

Solicitarla en otros locales de la cadena.

Pedirla prestada en un local de la competencia.

Ofrecer una compensación (por ejemplo, regalar un secador de pelo) y en-

viarla a domicilio.

Vital el empoderamiento

En el ejemplo, el empoderamiento consistió en dar atribución a los bodegueros

para realizar descuentos o compensaciones en productos hasta por unos US$ 40.

No fue difícil conseguir la autorización de la gerencia al demostrar que perder un

cliente costaba US$ 4.000 en términos de la rentabilidad que se dejaba de perci-

bir durante la vida útil del cliente y sin considerar el efecto multiplicador de un

cliente insatisfecho.

Intelecto y creatividad

Gladwell lo explica bien (2006, p. 148): ―Una toma de decisiones realmente acer-

tada se basa en un equilibrio entre pensamiento deliberado e instintivo‖.

El pensamiento instintivo, en piloto automático, es para nosotros el curso normal

de los eventos. Cómo tratar las contingencias sería el pensamiento deliberado.


Cuando se produce una excepción al curso normal de los eventos, se detiene

nuestro funcionamiento automático y nos hacemos conscientes de lo que sucede.

Entonces entra en acción el intelecto y la creatividad, ―despertamos‖ para resol-

ver el problema y después volvemos a la rutina del curso normal de los eventos.

Goleman le llama camino alto y Gladwell pensamiento consciente. Es más lento

y pone en acción nuestras capacidades reflexivas.

Debemos aprovechar la totalidad de la persona, con toda su complejidad, dice

Jodorowsky (2005, p. 168): ―Por lo tanto, hay un lado ordenado que simboliza la

necesidad del intelecto de trabajar con método, y otro lado en desorden, que indi-

ca la confianza dada al inconsciente. Esta disposición espacial manifiesta que el

orden perfecto sólo existe junto al desorden‖.

En simple, aquí la persona debe pensar y el rol de su formación se hace crítico.

Prepararse para la reacción competente a las contingencias

La reacción competente a las contingencias (RCC) se logra ensayando en los talle-

res de mejora participativa de procesos (capítulo 2) los posibles cursos de acción,

no es comportamiento aleatorio.

Gladwell cuenta el caso de un grupo de teatro de improvisación llamado Mother,

el cual se presenta regularmente en Manhattan para representar una obra impro-

visada a pedido del público. El resultado es una excelente obra de media hora

con mucho humor. Dice (2006, 120-124): ―Lo cierto es que la improvisación no

tiene nada de aleatorio ni caótico. Si tuviesen la oportunidad de sentarse con los

miembros del grupo Mother y hablar con ellos, se darían cuenta enseguida de que

no son los comediantes impulsivos, ajenos a los convencionalismos y un tanto

payasos que probablemente habrían imaginado. Algunos de ellos son muy serios.

Todas las semanas se reúnen para un largo ensayo. Después de cada representa-

ción también se reúnen y cada uno critica brevemente la actuación de los otros.

¿Por qué practican tanto? Porque la improvisación es un arte regido por reglas y

quieren estar seguros de que, cuando salen a escena, todos se atienen a esas re-

glas‖. Esta forma de teatro116

es un arte extendido por el mundo y actualmente se

usa también como herramienta de capacitación corporativa.

Cierto, es como jugar al fútbol y en esto un maestro como Pelé cuenta que hacía

algo parecido, mucho ensayo, visionar jugadas, tener un plan, discutir opciones.

Queda en evidencia que la clave de la buena improvisación es la preparación.

Sigue Gladwell: ―La espontaneidad no es el azar. Lo acertado de las decisiones

116

Un estimado amigo, Raúl Prado, explica: ―Tuve la oportunidad de ver un espectáculo de este

estilo en Disney Orlando. El grupo se llamaba Disney Comedy Warehouse. Es una forma de

teatro en el que los actores usan técnicas de actuación improvisada para llevar a cabo un show en

forma espontánea. Suelen utilizar sugerencias de la audiencia para orientar la función a medida

que crean diálogo, ambientación y argumento. Las obras tienden a ser comedias‖.

252 Juan Bravo C.

tomadas en las condiciones de cambio veloz y estrés elevado propias de la cogni-

ción rápida depende de la formación, de las reglas y del entrenamiento‖.

Como en el jazz…

Los participantes en un proceso deben llegar a estar tan preparados para las con-

tingencias como los músicos de jazz para la improvisación, quienes se mueven

dentro de reglas precisas, están muy bien preparados y son disciplinados.

Friedmann lo dice con claridad (2007, p. 45): ―El arte de tocar jazz es extraordi-

nariamente complejo y es el resultado de una búsqueda de aprendizaje conse-

cuente e imaginación disciplinada. El improvisador de jazz es un interesado en la

creación de nuevo material musical para sorprenderse a sí mismo y a otros con

ideas espontáneas, no ensayadas‖.

Sigue Friedmann relacionando el jazz con el trabajo de las empresas, dice (p. 47):

―Los tiempos de hoy nos están obligando a salir del maestro de orquesta sinfóni-

ca para asumir el papel de músico de jazz. La orquesta de jazz improvisa. El ge-

rente de esta nueva era tendrá que tener más flexibilidad para cambiar y tolerar

las diferencias. Hoy se está hablando del empowerment, que es dar a la gente,

entre comillas, poder. Es darles responsabilidad por la ejecución de su trabajo. Se

habla de power people‖.

En el aspecto de improvisar, lo opuesto al jazz sería la música clásica, esas mara-

villosas orquestaciones de Bach o Beethoven que siguen una partitura muy preci-

sa y suenan siempre igual, y qué bueno en ese caso.

Es cierto que hemos idealizado la empresa para que se parezca a una sinfonía, sin

éxito por supuesto. Es hora de reconocer su verdadera esencia. Hay mucho más

caos y variedad de lo que queremos aceptar. El trabajo de un vendedor, de un

bodeguero o de un operario, se parece más al teatro de improvisación, al fútbol o

al jazz que a una sinfonía.

No hay muchas alternativas, lo otro es no permitir ni prepararse para la RCC y

volver al sistema a prueba de tontos, lo cual no es muy práctico, porque ese es-

quema nunca resultó.

Otra opción es automatizar, eso está bien, pero son cada vez menos las oportuni-

dades, porque en las empresas casi todo lo que se podía automatizar ya se hizo.

Mejor sigamos profundizando en la RCC. ―Formación, reglas y entrenamiento‖

dice Gladwell. Plenamente de acuerdo y una de las reglas más importantes es

―seguir la corriente‖.

Seguir la corriente

Seguir la corriente es mantener y amplificar una idea, propuesta o curso de ac-

ción. Aplica en la RCC, porque una contingencia saca al grupo de su quehacer

habitual.


La respuesta a la contingencia puede nacer de cualquiera de los integrantes del

equipo y como se necesita actuar rápido, es indispensable seguir la corriente.

Es como fortalecer una fortaleza, por ejemplo, cuando todos aportan a una idea

propuesta o complementan los aportes de otros integrantes del equipo.

Seguir la corriente es cuando alguien hace una sugerencia y los demás le ayudan

a seguir desarrollando su iniciativa, por muy loca que pareciera al comienzo,

hasta llegar a algo concreto.

Es una regla para educar la RCC, no para suprimirla.

Armonía entre los medios y los fines

Seguir la corriente es mantener o lograr armonía entre los medios y los fines. Por

ejemplo, se quiere lograr responsabilidad social y las personas demuestran res-

ponsabilidad social. No resultará si para intentar lograr la finalidad se recurre a la

violencia.

Es como en la empresa que desean lograr más armonía y buena comunicación.

Tienen alta probabilidad de lograrlo con herramientas que generen armonía y

buena comunicación, tales como meditación, gimnasia de pausa, baile (mientras

no se haga competitivo), escalamiento liviano (en la medida que llegue todo el

equipo, sin competir entre sí), trabajo en equipo, tocar música, pintar y muchas

otras. No les resultará si la herramienta es contrapuesta a la finalidad, como es el

caso de cualquier actividad competitiva, desde fútbol hasta ping-pong y otras que

son ensayos para tener más violencia o stress, tal como dispararse balas de pintu-

ra, golpear paredes o figuras personalizadas, cualquier forma de boxeo, comidas

con mucho alcohol y otras formas de ―liberación‖ o ―recreación‖.

Mike George es un conocido escritor escocés y consultor de empresas, dice

(2004, p. 7): ―Cerca de quince años atrás en Japón se descubrió que cerca de

10.000 ejecutivos estaban muriendo de exceso de trabajo (Karoshi). De modo

que destinaron habitaciones en la base de los edificios administrativos, acolcha-

ron sus muros y pusieron un bate de béisbol en la habitación. Luego le dijeron a

sus ejecutivos que si alguna vez sentían que iban a tener un acceso de rabia fue-

ran a la habitación y golpearan los muros con el bate tan fuerte como quisieran

para sacarse la ira de encima. Dos años más tarde midieron los resultados. El

monto de ira había aumentado. Preguntaron por qué. Entonces se dieron cuenta

que la gente que había estado yendo a las habitaciones regularmente se estaba

acostumbrando a tener ira‖.

Podemos influir en los demás esbozando el camino que queremos seguir. Por

ejemplo, cuando queremos cooperación en un grupo, es posible crear el ambiente

con imágenes y conversaciones de cooperación. ¿Queremos creatividad? Hay que

crear ambiente de creatividad. ¿Queremos armonía? Entonces el ambiente debe

ser de armonía, así como los ejercicios y las conversaciones para llegar allá.

254 Juan Bravo C.

En fin, ―una de las principales reglas que posibilitan la improvisación‖, agrega

Gladwell (2006, pp. 123-124), ―es la idea de acuerdo, que se basa en una forma

muy sencilla de elaborar una historia o una creación humorística, es hacer que los

personajes acepten lo que les ocurre… Todos somos muy hábiles para inhibir

acciones. Todo lo que tiene que hacer un profesor de improvisación para conver-

tir a sus alumnos en improvisadores con talento es invertir esa habilidad. Los

malos improvisadores bloquean la acción, a menudo con mucha habilidad, los

buenos improvisadores desarrollan la acción‖. Por ejemplo, en escena, uno de los

actores muestra que llega en un platillo volador, el que lo recibe no sólo lo acepta

sino que le sigue la corriente, ¿de dónde vienes?, ¿qué quieres?…

Anteponer el No o el Pero en nuestra conversación es anteponer muros, seguir la

corriente es trabajar con el Sí, en palabras y con la actitud.

De alguna forma, la RCC nos permite una mejor adaptación al mundo y nos ayuda

en nuestro propio desarrollo personal, tiene que ver con dejar fluir.

¿Qué viene después de la RCC?

Una vez que está apagado el incendio y salvado lo que se pudo salvar, sigue to-

mar las medidas para que nunca vuelva a ocurrir. Significa buscar causas raíces y

generar las acciones de prevención.

10.7. Detectar información relevante emergente

Hoy es vital estar atento a lo que sucede en el proceso y en su entorno. Le lla-

mamos Detectar Información Relevante Emergente (DIRE), una labor realizada

por todos en la organización y de lleno en el espíritu de la empresa participativa.

El objetivo es hacer oportunamente los cambios. Dice Porter (2006, p. 23): ―Los

directivos ya no pueden limitarse a gestionar el proceso de la innovación dentro

de sus empresas; también deben gestionar el proceso a través del cual sus empre-

sas amplían y aprovechan las oportunidades existentes en el entorno local‖.

Tiene que ver con las microtendencias, a las cuales se les presta cada vez más

atención, porque es donde podemos crear una diferencia e innovación, en cam-

bio, las grandes tendencias ya son parte de nuestra vida, sólo es adaptación. Pue-

de ver al respecto el libro Microtendencias, Las pequeñas fuerzas que yacen bajo

los grandes cambios del mañana (2009), escrito por Mark Penn y E. Kinney Za-

lesne, donde se sorprenderá con la cantidad de opciones que existen en nuestro

entorno.

DIRE y el efecto de masa crítica

El efecto de ―masa crítica‖ o ―punto de inflexión‖ sucede cuando un número re-

ducido pero significativo de personas realiza cierta práctica que en un determina-

do momento se generaliza. Por ejemplo, supóngase que abre un nuevo restaurant


y que durante cierto tiempo invitan a personas clave para conocerlo, quienes lo

recomiendan efusivamente. Quizá al poco tiempo ya cueste conseguir una mesa

porque copó su capacidad gracias a la cadena de recomendaciones.

También sucede cuando la mayoría de las personas de la empresa comienza a

trabajar en la forma que hemos promovido, por ejemplo, trabajar metodológica-

mente. Esto si logramos llegar a las personas clave.

Gladwell, en su libro La clave del éxito (el título original en inglés es: The tip-

ping point, El punto de inflexión), dice (2007, p. 279): ―Los puntos clave son la

reafirmación del potencial de cambio, así como del poder de la acción inteligen-

te. Mire el mundo que tiene a su alrededor. Puede que parezca un lugar inmovi-

ble e implacable. Pero no lo es. Con un leve empujoncito en el sitio adecuado

podemos conseguir todo un efecto dominó‖.

¿Se puede acelerar el efecto de masa crítica?117

Por supuesto, hay que lograr una

concentración energética en un pequeño grupo de personas clave que serán los

agentes de cambio. Con su intención creativa lograrán un efecto multiplicador.

Ni siquiera tenemos que inventar esas acciones relevantes, basta con observar lo

que sucede en la organización, detectar a las personas más influyentes, las que

―dan permiso‖ y ubicar las señales emergentes, en otras palabras: DIRE.

En Mutual de Seguridad, en Chile, aplicaron una estrategia de comenzar a traba-

jar en el levantamiento de procesos, con pocas áreas, aunque significativas, y con

métodos simples. Poco a poco la mayoría de las personas de la organización se

han sumado a formalizar sus propios procesos.

El punto de inflexión

Hay un momento en que pocas acciones inician un cambio grande, una especie

de ―punto de inflexión‖. Dice Gladwell (2007, pp. 278-279): ―En definitiva, toda

epidemia social que pretenda tener éxito debe estar basada en el convencimiento

que el cambio es posible, que la gente puede transformar de manera radical tanto

sus ideas como su conducta cuando acertamos a presentarles el elemento correc-

to. Esto contradice también algunas de las presunciones más enraizadas de noso-

tros mismos y los demás. Nos gusta pensar que somos autónomos, que nos mo-

vemos por razones personales, y que quiénes somos y cómo nos comportamos

responde a algo grabado perpetuamente en nuestros genes y en nuestro tempera-

mento. Pero si unimos los ejemplos de los conectores y los vendedores natos,

Paul Revere, Blue’s Clues, la norma del 150, la estrategia de limpiar el metro de

117

Puede profundizar en mi libro Análisis de sistemas, en particular, lo que se refiere a los cam-

pos morfogénicos y el efecto del centésimo mono (cuando una práctica local pasa a ser patrimo-

nio de la especie). También se pueden revisar aportes de la sicología, en particular lo que se refie-

re a pensamiento colectivo, tan propio de Carl G. Jung.

256 Juan Bravo C.

Nueva York y el error fundamental de atribución, lo que obtenemos es una con-

clusión muy diferente de qué significa ser un humano. La pura verdad es que el

entorno nos influye muchísimo‖.

Los ejemplos de Gladwell muestran el enorme impacto de cambios relativamente

pequeños en un juego de relaciones causales de alta complejidad. Por ejemplo,

mantenerse firme en la limpieza del metro de Nueva York llevó a que disminuye-

ra drásticamente la criminalidad. Estas son las palancas a que se refiere Peter

Sence en su Quinta Disciplina.

En una experiencia de consultoría, fuimos firmes en que se mantuvieran los ba-

ños limpios y las paredes sin rayar, aunque hubiera que pintar todos los días. Al

cabo de un tiempo comenzaron a suceder milagros, la ―limpieza‖ se expandió

hacia el trabajo, el lenguaje y otras manifestaciones.

Podemos agregar a la conclusión de Gladwell: todo está más relacionado de lo

que creemos. Los aprendizajes de la teoría del caos, de la catástrofe, las leyes de

Murphy y el arte lo dicen.

DIRE, el caos y la catástrofe

Son las señales tempranas de la teoría del caos y detectar la inminencia de un

gran cambio de la teoría de las catástrofes que vimos en el capítulo 5.

Podemos evitar el caos si somos capaces de reconocer señales tempranas, evitar

situaciones indeseadas y fortalecer los procesos. También podemos evitar los

riesgos innecesarios alejándonos del perfeccionismo.

DIRE y las leyes de Murphy

Evitar caer en las ―Leyes de Murphy‖, como ―si algo puede fallar, fallará‖. Suce-

derá cuando no hemos hecho un barrido de los riesgos que tiene realizar los cam-

bios en el proceso, para gestionarlos adecuadamente.

Huerta y Rodríguez explican (2006, p. 176): ―La relación entre las tareas realiza-

das y el tiempo que invertimos en ellas, está condicionada no sólo por la natura-

leza de las tareas, sino también por comportamientos muy profundos y comple-

jos, que son consecuencia de un largo proceso de educación y entrenamiento

desde nuestra infancia‖.

Existen otras frases relacionadas, por ejemplo:

Nada es tan sencillo como parece al principio

Todo lleva más tiempo del que usted piensa

Hay quienes las coleccionan como pasatiempo. Sin embargo, el espíritu es evitar

las situaciones que cada frase resume.


Una aplicación personal respecto al uso del tiempo

Una máxima de aplicación personal reflejada en este mismo libro dice: El tiempo

se llena de tareas breves y no queda espacio para las grandes. Imagino un vaso

lleno de piedras pequeñas donde no quedó espacio para las grandes. Sin embar-

go, si lo lleno primero con las piedras grandes, igual caben las pequeñas.

Decía que tiene que ver con este libro, porque es una tarea grande con la que

siempre me propongo comenzar y terminar el día y ya lo ve, ¡resulta! A la inver-

sa no funciona e incluso siento que me engaño a mi mismo cuando me digo que

comenzaré a trabajar en el libro después de concluir la larga lista de tareas pe-

queñas pendientes.

Usted ya comprende que esto me exige aplicar Pareto con esas tareas pequeñas,

para interrumpir la labor principal sólo con aquellas que son críticas.

Otra máxima: no hay que facilitarse demasiado las cosas. El exceso de ambiente

grato relaja y no se logran las tareas importantes. Es necesario un poco de presión

(cuidando que no se transforme en stress). Marco Antonio De la Parra dice

(2006, p. 116): ―No te facilites tanto las cosas. Hay un punto de inflexión en que

lo facilitador se vuelve un estorbo‖.

El momento mágico

Reinhard Friedmann, consultor, doctor y estimado amigo, investiga el efecto del

arte en la gestión de la empresa, en su libro Arte y gestión, una poética para el

gerente del tercer milenio, señala (2007, pp. 95-96): ―Para «provocar» un cambio

efectivo en el ámbito corporativo, hay que saber cómo piensa el sistema. Y para

saberlo basta consultar al microcosmos (subgrupos reales que representan a todas

las «voces» de la empresa), pues éste proporciona la ventana a través de la cual es

posible ver a todo el sistema en tiempo real y de forma rápida y efectiva (pers-

pectiva holística). Y cuando una «masa crítica» experimenta un «cambio para-

digmático», entonces empieza a ocurrir el cambio en el sistema a gran escala. Se

trata del «momento mágico»: la empresa se convierte en «un solo cerebro y un

solo corazón». One-brain, one-heart…that’s the alchemy of the whole-scale, ase-

gura la prestigiosa consultora Dannemiller y Thyson. Es en ese preciso instante

cuando surge una nueva identidad corporativa: la gente está comenzando a ver la

organización de manera distinta y empieza a alinearse alrededor de una imagen

común del futuro‖.

Hemos visto este gran cambio en empresas como BancoEstado y la Fundición y

Refinería Ventanas de ENAMI (actualmente esa planta pertenece a la estatal chi-

lena del cobre CODELCO), donde poco a poco el cambio se hizo corporativo.

Lo vemos en empresas e instituciones como El Mercurio, Mutual de Seguridad y

el Gobierno Regional de Atacama, sólo por mencionar algunas experiencias co-

nocidas por el autor, sin embargo, son muchas más las organizaciones que se

encuentran en intensos procesos de cambio.

258 Juan Bravo C.

DIRE y otros efectos sistémicos

La visión sistémica emplea varios efectos positivos:

Efecto ―Red de pescador‖. Concentrarse en una sola variable también eleva a

las demás en el rediseño.

Efecto ―Asociaciones mentales‖. Pensar ―fuera de la caja‖ ayuda a obtener

ideas factibles. En el método se plantea aplicar sistemáticamente la idealiza-

ción buscando incluso ideas imposibles, porque de una u otra forma aso-

ciarán ideas factibles.

Efecto de ―trabajo productivo‖, corresponde al trabajo que se sabe y siente

que aporta valor al cliente de la organización. Es lo opuesto al ―cumplimien-

to‖, es decir, cumplo pero miento, se hace como que se trabaja pero en reali-

dad no, es sólo por cumplir, por la imagen o las formas. Por ejemplo, se exi-

gen los flujos a las áreas usuarias y luego no se hace nada con ellos, se llevan

muchos indicadores pero nadie los entiende o no están actualizados. En re-

sumen, cada actividad que alguien hace en la organización debe agregar valor

al cliente.

La gestión de procesos tiene por objetivo que la empresa funcione mejor. Por lo

tanto, debe aprovechar los efectos positivos y evitar los negativos.

¿Qué hacemos con la información detectada?

Con base en el escuchar que hemos revisado, seguramente se ha puesto atención

a las señales y ahora tenemos mucha información recopilada.

¿Qué debemos hacer con esa información? En primer lugar, procesarla y obtener

la esencia, luego es necesario establecer un programa de acción con las propues-

tas que de aquí surgirán.

Seguramente del DIRE se canalizará información a todas las áreas de la empresa,

especialmente las más relacionadas con el cambio: gestión de procesos, gestión

de proyectos, informática, gestión de calidad y otras.

Nueva versión del FODA

El DIRE más detectar el valor que agregamos (DVA, sección 10.8) tienen cierto

parecido con el antiguo FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amena-

zas) de la visión mecanicista.

El FODA tiene todavía alguna aplicación en ámbitos muy estructurados y cada día

más acotados (no más allá del 5% de la realidad estima el autor). Es una técnica

mecanicista que tiene varios problemas:

Se trata de un ejercicio discontinuo que se practica cada cierto tiempo más o

menos lejano.


Es autorreferente, generalmente se anota sólo lo que sabe el grupo que parti-

cipa en el ejercicio.

Las fortalezas se consideran algo logrado. Se las marca con un Vº Bº y no se

trabaja más en ellas.

La distinción entre oportunidades y amenazas, impide ver señales del medio

fuera de esas categorías, por ejemplo, una simple conversación donde se

construye una idea que al hacerla rotar en una organización puede ser un pro-

yecto interesante.

Tiene sesgo hacia identificar debilidades, con la buena intención de superar-

las. Sin embargo, ya aprendimos que es un camino poco eficaz, porque el

avance es mínimo en comparación con fortalecer el valor que agregamos.

La combinación del DIRE con el DVA podría resumirse en dos palabras: informa-

ción y valor. Juntos conforman la versión moderna del antiguo FODA.

Por contraste con los puntos recién enumerados, el DIRE y el DVA aportan estos

conceptos:

No existe un sesgo en la detección, es sólo información y valor, durante su

procesamiento habrá oportunidad de clasificar.

DIRE y DVA se basan en procesos formales para su aplicación continua.

No es autorreferente, la información la obtienen entre todos los actores, in-

terno o externos a la empresa, el valor se reconoce preguntando al cliente.

El valor que se detecta desde la interacción con el cliente es similar a identi-

ficar fortalezas. Es una información vital para el cambio y de ninguna manera

algo logrado. Lo que viene es plantear proyectos para aumentar ese valor tan-

to como sea posible. Esta concepción es la principal fuente de proyectos.

El énfasis está en la capacidad de detectar y procesar la información relevante

emergente para incrementar el valor detectado. Los aspectos identificados

como debilidades aportan información para saber qué debe externalizarse. Si

no es posible externalizar no hay que desgastarse en esos aspectos débiles ni

hacer grandes inversiones, la propuesta es mantener un rendimiento aceptable

a través del commodity ̧como sugiere Porter, o la mejora continua.

10.8. Detectar el valor que agregamos

Detectar el valor que agregamos (DVA) es una forma de valoración desde lo que

el medio destaca de nosotros, ya sea en forma personal u organizacional.

En la empresa, necesitamos saber cuáles son los procesos que el cliente valora y

por qué. No es autorreferente. El cliente es el que sabe.

Ya vimos en la sección anterior dedicada al DIRE que no es como el antiguo

FODA de la visión mecanicista, donde la detección de fortalezas no tenía mayor

efecto en la organización.

260 Juan Bravo C.

Con el DVA es diferente, la valoración de los procesos debe conducir a programas

de trabajo que vayan enriqueciendo cada vez más ese valor.

Detectar el valor que agregamos tiene varios afluentes, por ejemplo:

La cadena de valor de Porter. Se aplica anotando en la estructura que plantea

Michael Porter las actividades que los clientes perciben como de mayor va-

lor. El objetivo es elaborar un programa de acción para reforzar esos valores

hasta que sean factores diferenciadores y luego ventajas competitivas (ver

capítulo 11).

Centrarse en las fortalezas. Identificar lo positivo dentro de la organización y

construir desde ahí es un concepto central de la visión sistémica que inspira

este libro. Con una condición: la búsqueda de las fortalezas debe ser en el

medio, no autorreferente. Nunca nos damos por satisfechos con una fortaleza,

porque creemos que siempre se puede enriquecer un poco más. Así se forma

un músico destacado, un ejecutivo de excelencia, una buena madre o una em-

presa competitiva. La filosofía de centrarse en las fortalezas tiene variadas

formas de expresión. Por ejemplo, en programas de desarrollo personal, se

usa cooperar con la persona en identificar sus fortalezas y luego hacer un

programa de trabajo para fortalecerlas. Lo mismo en la empresa. Dice el pro-

fesor Patricio del Sol (2010 p. B10): ―Es mucho más importante para una

persona tener un talento destacado que no tener defectos‖.

El enfoque apreciativo. Otro ejemplo del DVA es el enfoque apreciativo que

describe Reinhard Friedmann (2007, pp. 95-96): ―El Enfoque Apreciativo

(EA) es una forma revolucionaria de ver, pensar y concebir las organizacio-

nes. Peter Lang bautiza a este enfoque como ―salutogénico‖, centrado en la

salud. La indagación apreciativa busca lo que está «bien» dentro de la organi-

zación. Se trata de poner el foco sobre lo positivo y lo creativo como fuerzas

para construir un futuro más positivo. El «arte de lo apreciativo» consiste en

descubrir y valorar aquellos factores vivificantes (life giving forces) que dan

vida a una organización. Se trata de descubrir las «joyas», las cosas que han

funcionado o que están funcionando bien en la organización… La organiza-

ción puede concebirse como un organismo con vida, una entidad heliotrópica

[movimiento de los vegetales apuntando al Sol] que crece en dirección a la

luz, hacia la imagen positiva generada y transmitida por su visión (discurso).

Se dice que todos los sistemas humanos están guiados por imágenes del futu-

ro; imágenes que son capaces de proyectar‖. Ya lo sabemos, existen muchas

variantes de este enfoque y prácticamente todos los autores de libros de auto-

ayuda lo usan en la forma de ―pensamiento positivo‖.

Una vez que identificamos dónde están los focos de valor que agregamos, elabo-

ramos un conjunto de acciones para llevarlos a un nivel todavía superior. Este es

el camino principal para generar cambios en los procesos.


10.9. Trabajo autodirigido

El trabajo autodirigido está de lleno en la participación.

Así como en el capítulo 3 se profundizó en el concepto de integralidad, aquí

mostraremos el concepto de trabajo autodirigido. Ambos provenientes de la vi-

sión sistémica que guía este libro. Tienen ciertas similitudes, en ambos casos los

conceptos antiguos y casi opuestos provienen de la visión mecanicista, la divi-

sión del trabajo y la supervisión.

La división del trabajo ayudó en la creación de muchos millones de puestos de

trabajo durante la revolución industrial, hoy se aplica cada vez menos. En visión

sistémica el concepto equivalente es la integralidad, donde una persona o un

equipo realizan todo el proceso. Este concepto abre grandes posibilidades en

nuestros días.

La supervisión fue un concepto central de la visión mecanicista, visto como ver-

ticalidad, unidad de mando, control, jerarquización o simple falta de confianza.

Esencialmente los trabajadores no pueden hacer su trabajo solos y necesitan

mando y control. En visión sistémica el nuevo concepto equivalente es el trabajo

autodirigido, donde una persona o un equipo trabajan sin supervisión directa y

sólo se les mide por el logro de los objetivos.

El esquema de trabajo autodirigido está muy relacionado con el trabajo celular

que vimos en la sección 2.13.

El objetivo de esta sección es señalar una tendencia respecto al superior rendi-

miento del estilo colaborativo de interacción, el esquema verdaderamente huma-

no de organización. En la bibliografía aparecen descritos muchos casos similares,

experiencias en Volvo, Clark, AT&T, etc. Es un modelo que se está haciendo

muy habitual en el mundo desarrollado. Otras experiencias en Chile son los casos

comentados por el Dr. Humberto Maturana, sobre colaboración en búsqueda de

objetivos de Bien Común, como las campañas de prevención de enfermedades

(comentadas en el libro Responsabilidad social).

Veremos dos experiencias chilenas: el Departamento de Ciencias de la Computa-

ción en la Universidad de Chile y la empresa de Verónica Juliá en Rapel.

Departamento de Ciencias de la Computación en la Universidad de Chile

Un caso personal: me desempeñé como profesor de jornada parcial en el Depar-

tamento de Ciencias de la Computación de la Universidad de Chile desde 1980 a

1995. Siempre me llamó la atención que cuando me tocaba votar para elegir un

nuevo director del departamento, la secretaria me decía algo así ―ahora le toca a

Don Juan Pérez‖. A mí me parecía muy razonable y votaba por él. El resultado

habitual es que el candidato único salía elegido por la totalidad de los votos. No

había ningún tipo de ―arreglo‖ electoral ni una alteración en el secreto del voto,

sino que, simplemente, la democracia de las mayorías había sido superada por un

262 Juan Bravo C.

tipo de acuerdo consensual tácito, basado en una rotación de cada miembro como

representante del grupo, más que como ―jefe‖ del mismo. Cada uno de los parti-

cipantes asumía esta tarea con responsabilidad y, aunque le obligaba a dejar par-

cialmente sus actividades de docencia e investigación durante un par de años, lo

asumía como un sacrificio necesario para el funcionamiento del grupo y enrique-

cedor para él mismo. No obstante la influencia que este cargo tiene al exterior del

grupo, no hay competencia, sino un espíritu colaborativo.

Las publicaciones de este grupo de profesores altamente preparados eran (y son)

frecuentes en revistas especializadas y varios de ellos han escrito libros en Chile

y en Estados Unidos.

Comenta el Dr. Ricardo Baeza Yates, director del departamento en ese momento:

―entre nosotros hay búsqueda de consenso frente a cualquier tema importante.

Respecto al liderazgo, surgen diferentes personas según sea el tema específico.

Existe amplia responsabilidad personal, preocupación por la satisfacción de los

demás miembros del grupo y autogestación de trabajo. Desde el punto de vista de

organización, tenemos un consejo, rotativo y representativo, que asesora al direc-

tor en las decisiones más habituales. Además, existe igualdad basada en profundo

respeto personal‖.

También me manifestó su sorpresa frente a las poco convencionales preguntas

que le hice, porque conscientemente el grupo no se había planteado ninguna meta

en este sentido, es más, ni siquiera había reflexionado al respecto, lo cual de-

muestra una vez más el punto que he querido destacar: la organización colabora-

tiva es lo natural para el ser humano y en la medida que exista un ambiente libre

de coerción ese es el destino.

Sólo una muestra del desarrollo profesional de los integrantes del departamento:

Ricardo Baeza Yates fue elegido el mejor Ingeniero de los últimos 5 años por

el Colegio de Ingenieros de Chile y recibió la distinción de la Organización

de Estados Americanos (OEA) como el mejor ingeniero latinoamericano del

año 1994.

José Pino escribió los primeros libros sobre análisis de sistemas en Chile.

José Piquer es un conocido investigador y columnista habitual de revistas

especializadas.

Jorge Olivos instaló los sistemas computacionales del Congreso.

Patricio Poblete representa habitualmente a Chile en comisiones internacio-

nales, es también un investigador de renombre y director del NIC (Network

Information Center), para el registro de sitios de Internet en Chile.

Los demás integrantes tienen un prestigio similar.


El caso de Verónica Juliá en Rapel

Todo comenzó a principios de siglo,118

cuando un sacerdote español propuso que

un grupo de sus coterráneos, ―expertos en la instalación de rieles‖, trabajaran en

la construcción del ferrocarril de La Serena a Ovalle. Así se gestó la inmigración

de unos 80 agricultores y sobre todo, vinicultores oriundos de Mallorca.

Uno de esos vinicultores fue Onofre Juliá Gomila, proveniente del pueblo de

Felanichi, en Mallorca. Él llegó a poseer vastos terrenos en la zona y una respe-

table fortuna. Su centro de operaciones fue Rapel, un pueblo ubicado al interior

de Montepatria, en la precordillera, cercano al Valle del Elqui y a Montegrande,

lugar de nacimiento de la poetisa Gabriela Mistral. Don Onofre tuvo cuatro hijos,

uno de ellos, Miguel Juliá Cordero, heredó parte de esa fortuna que fue la princi-

pal fuente de sustento de su familia. A su vez, Don Miguel tuvo 6 hijos y, al fa-

llecer en 1981, su esposa, Doña Lucía Donoso Tocnola, se hizo cargo del nego-

cio familiar hasta 1995, cuando decidió, de común acuerdo con sus hijos, repartir

la herencia en vida y dividir la tierra.

Una de las hijas es Lucía Verónica, dueña de casa en Santiago, casada con Patri-

cio, un prestigioso médico urólogo, quien le ha brindado todo su apoyo, tienen

cuatro hijos entre los 12 y 20 años. Verónica dejó dos años de una carrera de ar-

quitectura para otorgar un respaldo total a su esposo y educar a sus hijos.

Verónica, junto con heredar 32 hectáreas (10 de riego y 22 de secano), recibió

varios consejos instándola a vender o a dejar ese terreno como un sitio de vaca-

ciones. A pesar de eso, prefirió continuar en esa tierra, su tierra, un negocio en el

que su padre había sido un visionario precursor y que su madre había llevado

parcialmente a la práctica: la uva de exportación. Con esa firme determinación y

la seguridad de ver realizados sus aspiraciones propias y familiares, obtuvo un

crédito del BancoEstado y el más amplio apoyo de los exportadores y proveedo-

res. Así pudo diseñar y construir el parrón, sembrar las parras e instalar un siste-

ma de riego automático por goteo, entre otros proyectos.

Al comenzar la preparación del terreno y la plantación de parras hacia fines de

1995, se encontró con un problema inesperado: no había trabajadores disponi-

bles. Entonces, no tuvo más alternativa que recurrir a quienes nadie quería con-

tratar. Por ejemplo: una de las personas que contrató tenía 45 años, nunca había

tenido un contrato formal de trabajo y vivía por ahí… sumido en el alcoholismo,

problema común a varios de ellos. Otro tenía el sobrenombre ―Zeta‖, porque se

quedaba dormido el día lunes, el de más allá era muy mayor, aquel estaba etique-

tado como conflictivo, y así sucesivamente.

118

Ver libro Planificación sistémica. Este caso fue presentado en un Congreso de Rehabilitación

Profesional en la ACHS a propósito de que varios de los trabajadores salieron del alcoholismo

(sin tratamientos médicos, sólo con un tipo de interacción diferente, más humana).

264 Juan Bravo C.

Aquí comienza entonces un nuevo sueño que surgiría de su profunda fe en las

personas: hacer que ese grupo humano fuese productivo a pesar de su historia

previa. Para lograr el cambio, se propuso comenzar ella primero porque, dijo, ―el

cambio de mis trabajadores es un esfuerzo mío‖.

Luego aplicó intuitivamente una serie de pautas de mucho sentido común:

Hizo que cada uno de ellos aprendiera prácticamente de todo: construir la

base del parrón, plantar, podar, cosechar, embalar y otras labores propias del

campo.

Les regaló las herramientas y les dijo que las podían usar libremente, ella se

las repondría si algo les pasaba pero sería de su costo si las perdían

(típicamente se pierden herramientas en estas labores, eso ya no sucede en las

tierras de Verónica).

Instauró reuniones regulares con todo el grupo para capacitarlos y para buscar

en conjunto soluciones a los problemas que aparecían. Varias de éstas eran

realizadas al calor de un contundente desayuno. Cabe destacar la sincera

actitud de Verónica cuando les decía: ―yo no sé cómo hacer esto, ustedes

saben más que yo y necesito de sus opiniones‖. Siempre sus comentarios y

acciones van orientados a ―necesito que ustedes piensen y que incluso me

digan cuando yo estoy equivocada‖. Agrega que ―no les doy órdenes, la idea

es que piensen en lo que están haciendo‖.

Les instó a ser autónomos y a trabajar sin supervisión. Ellos se quedaban so-

los de lunes a viernes y se reunían con Verónica el fin de semana.

Les enseña que las cosas se hacen bien a la primera para evitar repetir el trabajo.

Incluso, se pone un poco alerta cuando alguien comienza a apurar, porque típi-

camente se desmejora la calidad.

Les explica el por qué de una serie de medidas de seguridad, como el uso de ca-

misa y sombrero (ese fue el regalo para cada uno al regreso de un viaje a Estados

Unidos en el que acompañó a su esposo) para protegerse del sol o la mascarilla

cuando se están usando insecticidas. También agrega que no podrán trabajar con

ella personas que no se cuiden —a propósito, sus trabajadores cuentan con su

apoyo personal cuando tienen problemas médicos—.

Un resultado de su labor fue que, sin proponérselo Verónica, los trabajadores

comenzaron a dar un trato personalizado a cada parra, ellos mismos llegaron a

controlar un riego individual.

Además del trabajo colaborativo con las personas, implementó varias innovacio-

nes técnicas, por ejemplo:

En lugar de plantar las parras separadas entre sí 3 x 3 metros, como es lo

habitual, las plantó a 3 x 1,5 metros. Esto es posible porque al crecer la parra

tiende a acercarse a la planta más cercana formando así parrones.


Las rentas de sus trabajadores tienen tres componentes: sueldo fijo, bono co-

lectivo según la producción y bono el rendimiento personal.

En lugar de limpiar y dar forma a cada racimo en el packing, lo hace en la

misma parra.

Así, en poco tiempo logró un rendimiento, eficiencia y calidad mejor que el pro-

medio de la zona. Cabe destacar esto, las uvas se cosecharon en su rendimiento

óptimo, a pesar de comenzar sin dinero, con escaso conocimiento técnico y con

un grupo de trabajadores que nadie más quería…

En la fiesta de Navidad que Verónica preparó a sus trabajadores y familiares no

faltó comida ni bebida y el gran ausente fue el alcohol en todas sus formas, aun-

que ella misma preparó champagne con fruta en cantidad suficiente para lograr

un vaso por persona. Entregó un regalo a cada uno de los hijos de los trabajado-

res y una bolsa con los insumos para la cena navideña, con una innovación: la

cantidad de alimento no era fija, sino que dependía del tamaño de la familia.

En otro evento, la fiesta de packing —una celebración tradicional del sector que

se realiza al terminar la temporada— Verónica reunió a más de cien personas,

entre trabajadores, familiares, proveedores y exportadores. Otorgó premios a los

trabajadores más destacados y ellos mismos eligieron al mejor compañero —

resultó elegido uno de los trabajadores a quien había visto colaborar con mucha

voluntad en la fiesta de Navidad— precisamente el padre de un niño de tres años

que desde hacía un mes se reponía en la casa de Verónica en Santiago, como

resultado de una delicada operación que ella había apoyado… En la misma fiesta,

otro beneficiado fue Pascual, uno de sus trabajadores casi en edad de jubilación,

a quien Verónica regaló la pieza que arrendaba en el sector y que le habían pedi-

do (había vivido ahí gran parte de su vida).

Cabe señalar una innovación vital: ya era tradición en la zona que en la fiesta de

packing se regalaba una botella de pisco a cada trabajador… Verónica la cambió

y ahora no se consume alcohol, excepto esa pequeña cantidad que ella misma

prepara. En fin… hubo muchos abrazos emocionados, la firme declaración de

lealtad de sus trabajadores: ―usted cuenta con nosotros‖ y la recomendación (de

parte de ellos mismos) que les exigiera más, porque… podían rendir más. Cuan-

do Patricio me contaba sobre este evento, se le notaba emocionado y destacó

especialmente la mucha comunicación espiritual.

¿Qué dicen los trabajadores? Además de verse contentos, motivados y defender

públicamente su uva, opinan que el éxito conseguido se debe a que la señora

Verónica ―cuida a su gente‖ y a que ―trabaja hombro a hombro con ellos‖, sa-

liéndose totalmente del esquema tipo ―dueño de fundo‖.

¿Los resultados? La producción del año 1996 fue de 4.000 cajas, de total calidad

y sin ninguna devolución. Las producciones de los siguientes años continuaron

aumentando. Se aprecia a simple vista el compromiso de los trabajadores y lo

266 Juan Bravo C.

demuestran de muchas maneras. Respecto a los hermanos de Verónica, algunos

han realizado esfuerzos en paralelo y otros están siguiendo sus pasos, lo mismo

sucede con otros familiares y vecinos.

10.10. Las personas son la clave

Este texto está inspirado en la visión sistémica, la cual se trata extensamente en

el libro Análisis de sistemas, en el cual se destina el capítulo 16 a la participa-

ción. El capítulo se titula: las personas son la clave. Esta sección es un resumen

de ese capítulo.

Para contribuir al Bien Común o a mejorar drásticamente la productividad, ¡po-

demos lograr incrementos del 1.000% o más! con educación, autonomía y un

ambiente de colaboración, porque es lo natural para el ser humano.

En el estilo colaborativo de interacción, se elaboran políticas colaborativas en

forma participativa, es necesario desechar la manipulación y avanzar hacia la

humanidad, es decir, centrarse en la persona, educar y aceptar que está por sobre

las reglas.

La verdadera educación es aquella que conduce a cambios conductuales volunta-

rios en beneficio propio y de los demás. También permite: averiguar qué es lo que

queremos, pensar por cuenta propia, desarrollar la emocionalidad y las expresio-

nes corporales, aceptar el error, aprender a aprender, ejercitar la libertad, cultivar

la comunicación, trabajar en equipo, fomentar un ambiente libre de agresión,

trabajar y estudiar con alegría y satisfacción, cuidar la salud física y mental pro-

pia y ajena, un lenguaje limpio, formación generalizada y adaptación a los cam-

bios, entre muchas otras posibilidades.

Respecto al contenido, en la mayoría de los casos es suficiente con transmitir el

conocimiento mínimo indispensable. La forma de la educación debe ser práctica,

entretenida y colaborativa.

La comunicación interpersonal en la organización puede ser de tres tipos: des-

cendente, ascendente y lateral. Para que la comunicación fluya, debemos fomen-

tar la confianza en lugar del temor.

En un ambiente participativo, las decisiones surgen de acuerdos. La estructura se

orienta a procesos, todos piensan y hay compromiso.

También se hace indispensable tener jefes bien formados. En la sociedad del co-

nocimiento los profesionales esperan aprendizajes que provengan principalmente

de jefes que sean modelos. Una consecuencia es comenzar la formación desde

arriba hacia abajo. Porque, si los jefes no se capacitan, ¿cómo van a fomentarla

en la organización? Una propuesta novedosa para Latinoamérica sería estimular,

o directamente subsidiar, en forma pareja la capacitación en la empresa.


10.11. Crear ambiente para la interacción colaborativa

Así como varios trabajadores de Verónica Juliá sanaron del alcoholismo gracias

a la interacción colaborativa, existen pueblos completos que tienen mejor expec-

tativa de vida gracias a la calidad de las interacciones y del ambiente que los líde-

res lograr crear.

Por ejemplo, Malcolm Gladwell cuenta acerca del ―misterio de Roseto‖ en su

libro Fueras de serie (Outliers). Se trata del pueblo de Roseto, ubicado en Pen-

silvania, Estados Unidos, que llamó la atención de los investigadores Stewart

Wolf y John Bruhn, porque ahí prácticamente no había casos de pacientes con

problemas cardiacos, dirían: ―Aquella gente sólo se moría de vieja‖.

Para comprender el caso, hay que considerar que Roseto es un pueblo de pocos

miles de habitantes con población bastante uniforme, la mayoría descendientes

del pueblo italiano del mismo nombre, ambos parecidos en casi todo aspecto.

Dice Gladwell (2009, p. 13): ―Roseto Valfortore se encuentra al pie de los Ape-

ninos, en la provincia italiana de la Foggia, a unos 160 kilómetros al sureste de

Roma. Como villa medieval que es, está organizada alrededor de su plaza ma-

yor‖. Wolf y Bruhn orientaron su búsqueda hacia motivos genéticos, geográficos

y de alimentación, entre otros caminos que pronto descartaron. Se comenzaron a

sentir desorientados.

Sigue Gladwell (2009, p. 18-19): ―Wolf empezó a comprender que el secreto de

Roseto no era la dieta, ni el ejercicio, ni los genes, ni la situación geográfica. Que

tenía que ser Roseto mismo. Caminando por el pueblo, Bruhn y Wolf entendie-

ron por qué. Vieron cómo los rosetinos se visitaban unos a otros, se paraban a

charlar en italiano por la calle o cocinaban para sus vecinos en los patios traseros.

Aprendieron el ámbito de los clanes familiares que formaban la base de la estruc-

tura social. Observaron cuántas casas tenían tres generaciones viviendo bajo el

mismo techo, y el respeto que infundían los viejos patriarcas. Oyeron misa en

Nuestra Señora del Monte Carmelo, asistieron al efecto unificador y calmante de

la liturgia. Contaron veintidós organizaciones cívicas en una localidad que no

alcanzaba los dos mil habitantes. Repararon en el rasgo distintivo que era el igua-

litarismo de la comunidad‖.

Descubrieron que era algo sistémico, que no se puede desconectar lo interno de

lo externo, aunque hasta entonces el paradigma médico era predominantemente

individualista y, lamentablemente, continúa siéndolo.

Concluye Gladwell (2009, p. 20): ―Wolf y Bruhn tuvieron que convencer a la

institución médica de que pensara en la salud y los infartos de un modo comple-

tamente nuevo: no se podía entender por qué alguien estaba sano si sólo se tenían

en cuenta las opciones o acciones personales de un individuo de forma aislada.

Era preciso mirar más allá del individuo. Había que entender la cultura de la que

formaba parte, quiénes eran sus amigos y familias, y de qué ciudad procedían,

268 Juan Bravo C.

comprender que los valores del mundo que habitamos y la gente de la que nos

rodeamos ejercen un profundo efecto sobre quiénes somos‖.

Una observación parecida hicimos en una visita a España (febrero de 2010), país

con una expectativa de vida de 81 años, una de las más altas del mundo y por

sobre la de otros países desarrollados con un PIB mayor. Vimos y compartimos su

sociabilidad, reflejada, por ejemplo, en la cantidad de tabernas y puntos de en-

cuentro para hacer una pausa en la jornada de trabajo, lugares donde rápidamente

las conversaciones se cruzaban entre mesa y mesa. A pesar de estar viviendo to-

davía los efectos de la crisis subprime y sufriendo un 20% de desempleo —de

paro como ellos le llaman— nos llamó la atención su tranquilidad.

Crear ambiente para que las cosas se den parece ser una clave, además la interac-

ción colaborativa no sólo es buena para la productividad de la empresa y el bolsi-

llo de los accionistas, también lo es para la salud de todos sus integrantes.

10.12. El caso Tecnoropa

Tecnoropa es una empresa de confección de jeans a pedido y su necesidad básica

era aumentar la productividad para competir mejor en un entorno tan difícil que

se hablaba de una ―reconversión del sector‖.

La organización de la empresa era de forma tradicional, con puestos de trabajo

especializados. De las 44 operaciones necesarias para completar un jeans, la ma-

yor parte eran realizadas por personas diferentes. En varios casos el esquema era:

una operación = 1 persona.

En esta empresa la solución fue ―aplanar estructura‖, otorgar mayor participación

al personal y formar grupos autodirigidos con integralidad (aunque inicialmente

en una combinación con polifuncionalidad). El resultado fue una gran simplifica-

ción del trabajo y un incremento de productividad cercano al 100%.

El proyecto se realizó entre los años 1993 y 1994. Fue liderado por Manuel Vide-

la, gerente general y socio de la empresa.

El verdadero cambio comenzó en septiembre de 1993, cuando se conversó con

los cuatro jefes del área productiva —quienes se mostraban reacios al cambio—y

se les planteó que podían continuar en la empresa si así lo deseaban, conservando

su renta, pero no tendrían autoridad sobre los grupos. Las soluciones creativas

nacieron de ellos mismos: uno pidió el desahucio en maquinarias y formó un

taller satélite; otro decidió permanecer en la empresa para formar un nuevo gru-

po, del cual fue un integrante más desde el principio; el tercero pasó a desempe-

ñarse como encargado de capacitación y, el último de los jefes, con buenas pers-

pectivas externas, prefirió recibir su indemnización y abandonar la empresa.


Una situación curiosa se presentó durante un mes con uno de los jefes, a quien se

le pidió quedarse en casa, conservando el total de su sueldo, debido a que el gru-

po era muy dependiente y se resistía a trabajar si él no estaba presente.

Algunas de las innovaciones fueron:

Establecer un sistema de sueldos basado en un ingreso total del grupo según

la cantidad de prendas terminadas. Se le puso un valor a cada unidad que se

entregaba al cliente. La estructura de renta individual se compone de una par-

te fija y una variable. La parte fija se obtiene de dividir el ingreso total del

grupo por el número de integrantes, la parte variable depende de la califica-

ción de la operaria, efectuada por el mismo grupo, en reconocimiento a su

rendimiento, rapidez, calidad, habilidad, polifuncionalidad y responsabilidad.

Dar al grupo las atribuciones de agregar o despedir integrantes. De esta ma-

nera hubo varios "enroques" de personas entre diferentes grupos. Asimismo,

se aceptó la renuncia de algunas operarias que decidieron no integrarse en es-

te nuevo estilo.

Entregar al grupo la responsabilidad de su organización interna, decoración

de muros, mejoramiento de la comunicación, etc.

Una de las innovaciones más controvertidas fue dar libertad para conversar y

cambiar la disposición de máquinas, porque algunas operarias preferían que este

aspecto estuviera reglamentado. La transcripción de una conversación de Manuel

con la señora Juanita, es muy ilustrativa:

Sra. Juanita: Sabe, Don Manuel, yo creo que aquí sí que usted está equivoca-

do, porque resulta que yo soy la más conversadora del grupo y ahora tengo a

mi compañera al frente mío ¡Más voy a conversar!

Manuel: Mire Señora Juanita, usted misma reconoce que es muy conversado-

ra y que eso afecta al trabajo, así que yo tengo plena confianza en que usted

lo resolverá. ¡Ah! y le digo una cosa, ¡no voy a estar mirando si usted conver-

sa o no! Ni haré nada si lo hace.

Sra. Juanita: Hum... No sé, Don Manuel… ¡Bueno! Voy a probar…

Al aplicarse el nuevo esquema de trabajo, la señora Juanita no conversó más que

sus compañeras, ¡se la trató como a un adulto y ella respondió como tal!

En este período surgen ventajas insospechadas del sistema, en beneficio de todos

los integrantes de la organización, por ejemplo:

Sra. Patricia: Sabe… Don Manuel, en el grupo hemos estado pensando y que-

remos darle una estrella más a Rosita, Alicia y Berta (las estrellas que da el

grupo son la base para el cálculo de la renta variable), ellas se han esforzado

harto y se lo merecen.

Manuel: (un poco confundido)… Pero… ¿el acuerdo es unánime?

Sra. Patricia: Sí, ¡estamos todas de acuerdo!

Manuel: Bien, lo que ustedes digan.

270 Juan Bravo C.

El grupo comienza a apreciar que la mayor motivación y esfuerzo de algunos

integrantes los beneficia a todos, y comienzan a disfrutar de una satisfacción es-

pecial: el reconocimiento de sus pares.

Luego de un período inicial de funcionamiento, fue necesario realizar algunas

nuevas acciones:

Reorganización de los grupos; se habían formado 3 grupos, dos de 20 y uno

de 10 personas. Se pudo apreciar en la práctica que el grupo más pequeño

funcionaba mejor. Ahora se formaron 4 grupos con entre 10 a 12 operarias

cada uno.

Prescindir de las operarias que más se oponían a este nuevo sistema, cuidan-

do siempre el principio de responsabilidad social.

Buscar alinear los intereses particulares con los de la empresa; por ejemplo,

se acordó con el técnico que reparaba las máquinas, para subir su remunera-

ción desde US$ 500 hasta un máximo de US$ 1.700 mediante un bono al que

se descontaba una cantidad por cada hora/máquina inactiva por falla.

Ayuda directa de la dirección a las operarias, en la planificación de las activi-

dades del día, hasta que pudieron hacerlo por sí mismas.

Especial mención requiere el perfeccionamiento en comunicación interpersonal.

Algunas de sus características fueron:

El período de entrenamiento fue breve, solamente entre 4 y 8 horas por per-

sona. Aún así los resultados fueron muy alentadores y la disposición de la ge-

rencia ha sido fomentar y ampliar este esfuerzo. Siempre la capacitación se

efectuó en horas de trabajo.

Las clases, participativas, sirvieron como otro canal de comunicación entre

las operarias y la dirección.

Otros beneficios inmediatos del entrenamiento fueron detectar y corregir pro-

blemas. Por ejemplo: realizar planificación diaria por parte del grupo y cam-

biar la forma de confeccionar las muestras.

Los procesos administrativos se simplificaron. Por ejemplo, antes el pago indivi-

dual era por cada operación realizada sobre una prenda. A cada operaria se le

proporcionaban etiquetas autoadhesivas con el código de barras correspondiente

a la operación realizada. Durante la noche, dos administrativos registraban unas

100 cajas con partes de los jeans, para aplicar un lector sobre esos códigos. Era

difícil porque a veces las etiquetas se desprendían, las desprendían o estaban mal

pegadas, entre otras muchas dificultades. Con el pago al grupo por jean termina-

do se eliminó ese sistema computacional y la práctica de las etiquetas. La nueva

modalidad es bastante sencilla y sin conflictos.

Además, los costos de producción son menores, las cotizaciones a potenciales

clientes son técnicas y bastante precisas; un cambio de modelo significa una

adaptación de menos de un día y sin resistencias. Existe información oportuna


para la toma de decisiones, incluso, se ha hecho frecuente hacer convenios para

entregas a varios meses plazo.

La comunicación interpersonal mejoró notablemente; las personas efectivamente

han aprendido a relacionarse un poco mejor.

Algunas típicas actitudes de autonomía son las siguientes: el planchador prefiere

trabajar de noche y lo propone al grupo, como no afecta en la planificación de

actividades, su propuesta es aceptada y se informa a gerencia; una de las opera-

rias cometió un error, ella misma se dio cuenta, informa al grupo y decide traba-

jar hasta más tarde para resolver el problema, algunas de sus compañeras la

acompañan.

Frente a una baja transitoria de la demanda, las mismas operarias de un equi-

po dieron una solución creativa: quedarse en casa mientras llegaba trabajo.

En otras circunstancias, el problema de no tener trabajo significaba viajes in-

necesarios de las operarias, molestias y mucha pérdida de tiempo.

Asimismo, ellas mismas deciden hacer un turno nocturno para cumplir con

entregas importantes. Es destacable que muchas veces el entusiasmo por ter-

minar lo más pronto posible una tarea ha nacido de las operarias y no de la

gerencia.

Se ha producido una sana competencia entre los equipos, la cual ha servido

para reforzar la colaboración y la cohesión al interior del grupo.

Quisimos compartir esta experiencia y la presentamos al II Concurso de creativi-

dad empresarial, organizado por Adistra y El Mercurio en Octubre de 1994. Tu-

vimos el honor de resultar finalistas.

Podemos extraer algunas conclusiones de este proceso:

El compromiso total y la presencia de la dirección es irremplazable.

No hay excusa para frenar la participación.

La percepción de sus pares es mucho más precisa que la del jefe, respecto al

rendimiento, calidad y contribución de un individuo a los intereses del grupo.

El perfeccionamiento es fundamental y tiene beneficios inmediatos, aunque

no es requisito para comenzar un proceso participativo.

La dirección tiene que ser capaz de delegar y crear un ambiente de confianza.

La libertad de horario, polifuncionalidad, integralidad, reconocimiento cen-

trado en el grupo y otras atribuciones, le dan a cada persona del grupo la po-

sibilidad para que se desarrolle plenamente.

El mejor testimonio del éxito de este desafío es el rostro de las operarias, antes

tenso y amargado, luego despejado, relajado y alegre...

272 Juan Bravo C.

Capítulo 11. El destino: clientes que confían

Dell Computer, pienso, ofrece una premonición de lo que va a

venir. Una premonición sobre lo que significa que todo el

mundo esté entrelazado completamente, a través de la cadena

de oferta y demanda, formando una tela de conexiones guiada

automáticamente y siempre cambiante para conseguir que se

hagan cosas. Uno deja a un lado términos como «simbiosis» o

«sinergia» quizás con demasiada ligereza. Pero lo que

permiten las nuevas tecnologías es exactamente eso —

sinergia, simbiosis— cuya misión y sentido precisos es difícil

imaginar.

Tom Peters, en Re-imagina (p. 310).

Todo proceso tiene como cliente al cliente de la organización, a quien está dirigi-

da la empresa o misión. Éste es el destino de la gestión de procesos: clientes que

confían en nosotros, tal como se aprecia en la figura 11-1.

El destino:

Clientes

que confían

El origen:

participación

de todos


Mejorar procesos

Rediseñar procesos


Tener clientes que confían aplica a todo tipo de organizaciones, con o sin fines

de lucro. Decir ―clientes que confían‖ nos parece más amplio que los términos

habituales: clientes deleitados, contentos, maravillados, encantados, satisfechos o

fidelizados. Sin desconocer que dependiendo del contexto, esos términos siguen

siendo válidos.

Veremos:

1. El cliente

2. Los clientes internos

3. El cliente final

4. ¿Qué quieren los clientes?

5. Orientación al cliente

6. El momento de la verdad

7. La cadena de valor


11.1. El cliente

Hablamos del cliente de la organización, le llamamos cliente, sin apellido.

En todos los casos, desde los procesos del negocio hasta el proceso de apoyo más

interno, se debe contemplar cómo afecta al cliente y cómo podemos agregarle

valor para aumentar su nivel de satisfacción.

Según Hammer, para los clientes debe ser fácil trabajar con la empresa. ofrece

seis medidas para lograrlo (2006, p. 50):

―Presentar un único interlocutor a los clientes

Tratar de modo distinto a los diferentes segmentos de clientes

Saber lo que los clientes van a pedir, antes que lo pidan

Ofrecer al cliente una experiencia sin fisuras

Dejar que los clientes hagan más por sí solos

Medir y evaluar lo que realmente interesa al cliente‖

En su libro, incluye ejemplos de la aplicación de estos principios. Agrega que el

músico de jazz Fats Waller solía decir: ―hay que descubrir lo que desean y cómo

lo desean y simplemente ofrecérselo de esa manera‖.

Comencemos por destacar que las empresas existen para agregar valor a sus

clientes.

Agregar valor para el cliente

Agregar valor a nuestros clientes es el gran objetivo de lo que hacemos en las

organizaciones.

Getz y Robinson señalan (2005, p. 181): ―Los procesos centrados en el cliente y

la mejora continua juegan un papel más importante que la innovación en el éxito

duradero de la organización‖. También citan a autores conocidos en nuestra serie

de libros: Hammer, Collins, Porras y Welch.

Un error frecuente es confundir el interés del dueño de la empresa (maximizar su

beneficio si es una empresa privada o eventuales finalidades partidistas en el caso

de una empresa del Estado) con el interés de la organización, la cual tiene una

misión que cumplir con sus clientes y ganarse su confianza de forma genuina.

Por supuesto, cumplir esta misión debe ser sustentable, con eficiencia y efectivi-

dad. En el caso de las empresas con fines de lucro, trabajar en la misión de la

empresa debe realizarse en armonía con asegurar su existencia y lograr una ren-

tabilidad económica.

No es muy diferente en el caso de las organizaciones públicas o de la sociedad

civil (empresas dedicadas al Bien Común tal como el Hogar de Cristo, Un techo

para Chile o la Teletón), las cuales cumplen su misión y buscan su desarrollo.

En todo tipo de organizaciones, la probidad y la excelencia en la ejecución es un

requisito.

274 Juan Bravo C.

Agregar valor en las empresas públicas

En el caso de las empresas y reparticiones públicas, generalmente su foco es la

rentabilidad social y a veces económica. Aquí el desafío es mayor todavía, por-

que significa cuidar recursos escasos que pertenecen a todos los ciudadanos.

Comencemos diciendo que la gestión de personas en la administración pública

no es una finalidad por sí misma, sino que un apoyo para lograr las grandes fina-

lidades de la gestión del Estado. En otras palabras, las personas de la administra-

ción pública tienen por objetivo la creación de riqueza social.

Es una finalidad que se orienta siempre hacia el exterior de la respectiva organi-

zación pública y que se expresa en mejores condiciones de vida para los ciudada-

nos, ya sean llamados clientes, pacientes, usuarios, beneficiarios y otras denomi-

naciones.

Es lo que señala Germán Maraví en su artículo Gestión de recursos humanos en

la administración pública (2007): ―No se logra aún entender que la eficacia de

los servicios públicos y la correcta administración de los recursos disponibles se

valoran por su contribución a la satisfacción de las necesidades colectivas, no por

el esfuerzo, dedicación y énfasis en el trámite administrativo‖.

Entonces, agregar valor a los ciudadanos es el gran objetivo de todos los inte-

grantes de la administración, es la eficacia. Para esto, un apoyo vital es la visión

estratégica.

Sin embargo, no es suficiente. Además de cumplir esa finalidad superior, las per-

sonas de la administración pública deben lograrlo de forma eficiente, cuidando

con sabiduría los escasos recursos financieros y materiales. El comportamiento

ético es vital para la eficiencia.

Tanto la eficacia como la eficiencia deben ser medidas y controladas. Ambas

variables se pueden resumir en una sola palabra: productividad.

Agregar valor considera detectar la necesidad real del cliente

Desde el enfoque de la gestión de la calidad, José Antonio Pérez en su libro Ges-

tión por procesos explica (2009, pp. 73-75): ―El cliente paga por el valor añadido

percibido en el producto. Al entregar un producto, la actitud mental a adoptar es

la de que el cliente desea que le satisfagan sus necesidades reales de forma profe-

sional y normalmente no le gusta que le ―vendan‖. Es fundamental discernir entre

el producto que el cliente compra y la auténtica necesidad que desea satisfacer al

objeto de poder actuar en consecuencia. Cuando un cliente compra un producto o

solicita la prestación de un servicio, lo que realmente necesita es satisfacer una

necesidad que le aporte un determinado ―valor‖, usualmente en términos de utili-

dad… Luego la secuencial adición de valor para el cliente será la pauta a seguir

por parte del proveedor cuando diseñe o mejore sus procesos internos. En este


sentido, conviene ver clara la diferencia entre garantizar la calidad del producto y

garantizar la satisfacción al cliente: hay que admitir que un producto que ha pa-

sado todos los controles de calidad pudiera no satisfacer al usuario‖.

Aporta José Antonio algunos ejemplos en la figura 11-2.

Producto que el cliente compra Necesidad a satisfacer

Detergente. Lavadora Ropa limpia

Bancario Rentabilidad

Energía eléctrica Iluminación, calefacción

Asesoramiento Rentabilidad futura

Figura 11-2. Distinción entre productos y necesidad

Monitoreo de los indicadores claves

Es vital monitorear el nivel de satisfacción y actuar en consecuencia modificando

los procesos.

Citemos nuevamente a Hammer, quien explica cinco formas para ofrecer más

valor a los clientes (2006, p. 64):

―Pensar en la empresa como un proveedor de soluciones y no de productos o

servicios.

Distinguir entre lo que la empresa vende y lo que el cliente desea comprar.

Tomar una perspectiva amplia sobre los problemas subyacentes del cliente

que vaya más allá de la empresa y sus productos.

Examinar lo que los clientes hacen con nuestro producto y hacerlo por ellos o

ayudarles a hacerlo.

Fijar los precios en términos de valor agregado y no de costos‖.

Escuchar al cliente

Simplemente reunirse periódicamente con los clientes y practicar el arte de escu-

char ya es un gran avance.

También aplica a los proyectos, dice Peters (2004, p. 224): ―Punto clave: todo

proyecto tiene «Clientes». Imagina que tratas de aportar un cambio radical a un

mero proceso de finanzas. En realidad tienes una idea sumamente Guay [algo

muy innovador] para un nuevo método de realizar informes financieros para tu

división. Los «usuarios» de otros departamentos que se beneficiarán de ese

método ¡o que se sentirán puenteados por él! son tus Clientes. Esos clientes de-

ben convertirse en entusiastas de tu proyecto‖.

276 Juan Bravo C.

Podemos complementar esa práctica con algunas acciones corporativas:

Focus Group. Es un tipo de estudio cualitativo en el que se reúne a un grupo

de personas para investigar acerca de comportamiento y actitudes frente a un

producto, servicio o iniciativa en general. Es una entrevista en grupo que

proporciona información de reacciones personalizadas.

La voz del cliente. Siendo parte de las definiciones estratégicas, es mejor ex-

plicitar la voz del cliente, escucharla y contestarle creando procesos para ello:

aceptar y procesar reclamos y sugerencias o recoger iniciativas, entre muchos

otros.

Encuestas. Una herramienta que hemos utilizado con frecuencia en la detec-

ción de expectativas de clientes es la encuesta. Lo más habitual es hacer una

lista de aspectos sobre lo que se desea consultar a los clientes y pedir una no-

ta de 1 a 5, desde menor a mayor nivel de satisfacción

11.2. Los clientes internos

Siempre hay clientes internos.

La metáfora de cliente interno viene de la gestión de calidad, donde se aprendió a

tratar muy bien al cliente y entonces dijeron, ¿por qué no tratarnos internamente

como tratamos al cliente?

Algunos ejemplos de clientes internos:

La Dirección. ¿Qué desea? Esencialmente desea mayor rentabilidad, refleja-

da en disminuir costos o aumentar ingresos. Se puede demostrar la relación

entre esos resultados y la eficiencia.

Los usuarios de un proceso específico. Por ejemplo, en un proceso de capaci-

tación serían los alumnos o la gerencia. Ellos tienen demandas específicas

que deben atenderse.

Los participantes del proceso. Desean realizarlo, por ejemplo, conservando

su empleo y cuidando su calidad de vida.

El concepto cliente interno ha sido a veces malinterpretado. Sucede cuando se

cree que todo termina al cumplir con el cliente interno, sin validar que sus reque-

rimientos efectivamente agregan valor al cliente. Se tiende a olvidar que el pedi-

do interno solamente es un eslabón de una cadena mayor destinada al verdadero

objetivo: atender y tener contento al cliente.119

Al pensar en el cliente, la activi-

119

Drucker (seminario ya citado) reconoció su error con los centros de utilidad que propuso en la

década de los 60 (centros internos que se intercambian servicios a valores cercanos a los de mer-

cado) y señaló que en las organizaciones sólo hay costos y que los únicos ingresos provienen de

los clientes. Mientras pedía disculpas por su error, el ejecutivo de una tradicional empresa chilena

se quejaba que ellos habían implementado los centros de utilidad siguiendo la anterior recomen-

dación de Drucker y daba fe que los resultados eran escasos.


dad y su ―cliente interno‖ pasan a un segundo plano, porque puede ser transitoria.

Se reitera que ―cliente interno‖, es una metáfora que apunta a fortalecer el trabajo

en equipo para satisfacer al cliente.

Por supuesto, si en una organización se entiende la metáfora de ―cliente interno‖

como metáfora y el foco está en el cliente, entonces no hay problema, se puede

usar con toda tranquilidad.

11.3. El cliente final

El cliente final de la cadena de suministro es aquel que consume el producto, no

el que revende. Por eso se le llama ―consumidor‖, un término que suena como

alguien muy lejano, tal vez por eso también se le llama ―cliente final‖.

El cliente del cliente

Si el objetivo de las organizaciones son sus clientes, entonces un proveedor inte-

resado por la necesidad del cliente de su cliente tiene mucho más posibilidad de

ser considerado y mejor si corresponde al cliente final.

¿Cuál es cliente final de los salmones que se producen en el sur de Chile? Posi-

blemente la dueña de casa o un cliente de un restaurant en Japón o Estados Uni-

dos. ¿Qué les interesa a ellos? Ese es el punto.

Hacer más eficiente la cadena

Descuidar la totalidad de la cadena tiene altos costos para todos, especialmente

para los clientes finales y la sociedad.

Hemos creado altos muros entre las empresas participantes en una cadena pro-

ductiva: existencias paralelas entre clientes y proveedores, procesos duplicados

de compra y venta, reingreso de información a sistemas computacionales, reite-

rados controles de entrada y salida de productos y, sobre todo, desconfianza. La

misión es derribar esos muros y construir puentes.

Así como los sistemas ERP han sido vitales en la toma de consciencia de la exis-

tencia de los procesos en la empresa, una clave para hacer más eficiente una ca-

dena productiva es Internet.

En Chile conocimos a la empresa Trane, representada por Termosistema, la cual

se definía como ―vendedores de equipos de aire acondicionado‖ y luego trans-

formó su misión en ―ofrecer soluciones de climatización‖, integrando en este

cambio a los distribuidores. También Hammer se refiere a este caso (2006, 174):

―Trane ha organizado un sistema basado en Internet que aprovecha su canal de

distribución y no lo anula. El sitio web de Trane ofrece una amplia gama de ser-

vicios: algunos son de carácter informativo y están diseñados para ayudar a los

278 Juan Bravo C.

distribuidores y contratistas a atender al cliente final, otros son de carácter tran-

saccional y están diseñados para recortar los costes comerciales‖.

Otro caso interesante es el esfuerzo sostenido que viene realizando EPV (Empresa

Portuaria de Valparaíso) para integrar la ―cadena ampliada‖ donde participan

exportadores, agencias de aduana, servicios estatales, productores de fruta y otros

actores para llegar oportunamente con una fruta de calidad al cliente del super-

mercado en Europa o Estados Unidos, llevando además la certificación de traza-

bilidad.

La integración no tiene que ser sólo operacional, también puede ser de diseño,

por ejemplo, para desarrollar un producto entre todos los actores, que sea una

verdadera unidad. El fabricante de automóviles Ford fue durante años el ícono de

la integración vertical. Hammer explica la situación actual (2006, p. 225): ―Ford

orquesta el diseño detallado del vehículo, pero no lo realiza por sí mismo. Y la

disminución de su papel no termina con eso. Todo el que visite sus nuevas plan-

tas de montaje, organizadas siguiendo lo que se conoce como fabricación modu-

lar, encontrará muy pocos empleados de Ford. En la fabricación modular, el «fa-

bricante» (en este caso, Ford) alquila una sección de la planta a cada uno de los

proveedores-asociados, en donde éstos montarán los subsistemas de los que son

responsables‖.

11.4. ¿Qué quieren los clientes?

En la gestión de procesos un porcentaje alto del tiempo destinado a un proyecto

(no menos del 20% estima el autor) debería emplearse en conocer las necesida-

des y requerimientos de los clientes.

Requisitos y acuerdo

Una vez conocidos los requisitos del cliente, corresponde una negociación donde

se acuerde lo que efectivamente el proceso entregará.

Tanto para conocer requisitos como para la negociación de los productos del pro-

ceso, algunas acciones como éstas pueden ayudar:

Escuchar la voz del cliente

Aplicar calidad de verdad

Aplicar técnicas, tal como las tres C de la sección 11.5

Ofrecer algo diferenciador para el cliente

Ofrecer las mejores prácticas

Involucrar a toda la organización

Incorporar la responsabilidad social


Información justa y necesaria

El diseño del proceso podría caer en el colapso catastrófico si el análisis de la

información de clientes se torna excesivamente complejo. Es necesario aplicar

Pareto. Para efectos del diseño importa la información crítica, no la trivial.

El punto es: ¿qué es lo fundamental para el cliente? Probablemente no más del

10% de lo que dice en una primera opinión.

A veces, previo al diseño del proceso es necesario contratar un estudio de requi-

sitos priorizados de clientes.

Algunas demandas habituales de los clientes tienen que ver con la fluidez de los

procesos:

Atender rápidamente su pedido.

Evitar los trámites y demoras.

Ofrecer la misma cara, sea quien sea que responda. Significa mantener una

base de datos con todos los datos y transacciones del cliente, de fácil acceso

para todos los que se pueden contactar con él.

Cumplir su expectativa, eso es una faceta de trabajar con Calidad.

Realizar acciones obtenidas de la comparación con las mejores prácticas del

mercado.

Usar nuestra creatividad, sorprender al cliente con algo que no espera y que

sin duda aumentará su nivel de satisfacción.

¿Y si el cliente no sabe lo que quiere?

Bueno, la empresa actúa dosificando la parte de innovación en el proceso y va

monitoreando el nivel de satisfacción del cliente.

Si es el cliente interno quien no sabe lo que quiere, entra en acción el concepto

de gestión de la demanda, esencialmente que el usuario realice o contrate un es-

tudio para determinar sus necesidades.

¿Y si confunde lo crítico con lo trivial? Aplicar Pareto extremo.

También debe discriminar entre requerimientos explícitos y tácitos. Los primeros

están claramente enunciados por algún cliente. Los requerimientos tácitos se en-

tienden incorporados, tal como se explica en las normas de calidad (son requeri-

mientos sobre lo no dicho, por ejemplo, al comprar un automóvil no se explicita

que debe tener sistema de frenos o amortiguadores, se subentiende que incluye lo

necesario para cumplir su función).

Integrar al cliente del proceso

Es bueno ver al cliente como parte de la totalidad del proceso, porque uno puede

descubrir muchas oportunidades de integración para aumentar su satisfacción.

280 Juan Bravo C.

Además, él mismo puede realizar parte de las labores del proceso, tal como algún

nivel de autoservicio en el supermercado, gasolinera o restaurante. Es un benefi-

cio adicional de integrar al cliente que también permite disminuir los costos de la

organización.

En la sección 3.4 comentamos el caso del vendedor integral, donde los clientes

participan del proceso.

Lo que ellos quieren

Es importante reconocer que los clientes quieren lo que ellos quieren, no lo que

les interesa a los proveedores.

Suena un poco duro, pero su cliente le compra a usted porque en primer lugar a

él le conviene.

Si entendemos esta simple verdad, estaremos en condiciones de plantear a los

clientes un negocio, una oferta donde éste vea claramente reflejada su conve-

niencia.

11.5. Orientación al cliente

Orientación al cliente significa deleitar, maravillar o seducir a nuestros clientes,

más allá de sólo satisfacer sus expectativas. Entonces, considerando que un as-

pecto central en la gestión de procesos es identificar y averiguar el interés del

cliente del proceso, resulta natural incluir aquí algunas palabras acerca del tema.

Además, fruto de este trabajo surgen muchos proyectos de mejora o rediseño de

procesos.

La orientación al cliente significa reconocer que él es nuestro destinatario final,

quien realmente nos provee de ingresos y a través del cual cumplimos nuestra

misión en la sociedad: fabricar zapatos, hacer programas de computador o distri-

buir correspondencia. Significa conocer de verdad lo que el cliente desea y no lo

que es nuestro capricho proporcionar. Para entender al cliente hay que estar a su

lado, conocerlo y conversar en su idioma Así podremos anticiparnos, satisfacer

sus verdaderas necesidades y aportar a sus intereses.

La orientación al cliente incluye a todos los clientes: actuales, los que dejaron de

comprarnos y los clientes potenciales, también conocidos como no clientes. A

propósito, ¿sabe con precisión por qué algunos clientes lo abandonaron?, ¿cuán-

tos son? y ¿cuál es el perfil de los clientes potenciales?…

Aclaremos antes ¿quiénes son los clientes?…

Es algo que requiere de reflexión: ¿quiénes son los clientes de una universidad?,

¿los alumnos, sus padres, las empresas en que trabajarán, la comunidad? ¿Quié-

nes son los clientes de una empresa que produce aceite?, ¿los supermercados o


los consumidores? En una mirada amplia y relacionada con la responsabilidad

social, porque al final de la cadena interorganizacional siempre hay personas.

¿Quién es el cliente?

El cliente es a quien servimos y nos provee de ingresos. Es una organización o

personas a quienes están destinados los procesos.

La orientación al cliente se usa como metáfora para los demás grupos de interés

(stakeholders) —colaboradores, inversionistas, proveedores, comunidad, admi-

nistradores, bancos y tantos otros—. Sin embargo, es preferible llamar a las cosas

por su nombre, los clientes son los clientes y a ellos se orientan los procesos. Los

clientes definen los objetivos y el valor de los procesos, el resto de los grupos de

interés establecen restricciones: humanización y responsabilidad social en el caso

de los trabajadores, rentabilidad en el caso de los inversionistas, pago oportuno

en el caso de los proveedores, impacto social en el caso de la comunidad, reglas

claras para la correspondiente institución recaudadora de impuestos, etc.

El cliente es el cliente y todas las actividades deben tenerle a él como objetivo.

La montaña de la orientación al cliente

―Escalando‖ la montaña de la orientación al cliente (figura 11-3) pasamos nece-

sariamente por tres altas cumbres, las tres C: Calidad, Comparación y Creativi-

dad. ¿Cuánto invertir en el ascenso a cada una? Lo recomendable es una inver-

sión equitativa entre ellos, buscando sobre todo la armonía del conjunto.

C reatividad

C om paración

C alidad

Figura 11-3. La montaña de la orientación al cliente

Alcanzar la montaña de la orientación al cliente, requiere alcanzar la cumbre de

la creatividad, y antes haber pasado por la calidad y la comparación con el medio.

En otras palabras, no sirve ofrecer innovaciones si no hay calidad o existen mejo-

res ofertas en el mercado.

282 Juan Bravo C.

Son tan intuitivas las tres cumbres de la orientación al cliente que existen desde

hace mucho tiempo. Leonardo da Vinci las ocupó con éxito hace 500 años, cuan-

do, al querer abandonar Florencia para vivir en la corte de Francesco Sforza, se-

ñor de Milán, le enviara una carta donde expresaba: ―Además de abrir canales,

construir diques, baluartes, inventar las más extrañas e inauditas máquinas de

guerra, carros armados, cañones para hacer granizar piedras sobre el enemigo…

Me especializo en modelar estatuas y esculpirlas, pintar cuadros, en dibujar pala-

cios y fortalezas. No temo el parangón con nadie en el mundo…‖. Agrega en su

carta que ha estudiado el trabajo de otros maestros y que no hay secreto que le

sea desconocido en su especialidad.

El objetivo de la técnica de las tres C es aumentar la satisfacción del cliente.

Calidad

Tiene que ver con eliminar la insatisfacción del cliente producto de la no satis-

facción de las expectativas. Es decir, en la medida que el producto o servicio

hace lo que tiene que hacer, en tiempo y costos convenidos, reducimos los moti-

vos de insatisfacción del cliente. Es un concepto relativo a las expectativas del

cliente en un rango de precios generalmente aceptado. Por ejemplo, ¿qué tiene

mayor calidad, un Mercedes Benz o una pequeña camioneta? Depende de las

expectativas… habiendo pagado cincuenta mil dólares por un Mercedes Benz, si

notáramos una pequeña vibración al pasar los cien kilómetros por hora, es posi-

ble que nos sintiéramos engañados. A su vez, podemos estar felices con el ren-

dimiento de nuestro furgón utilitario de cinco mil dólares, que nos lleva a todas

partes a razón de 25 kilómetros por cada litro de combustible.

Desde el punto de vista de calidad, a veces comparamos cada actividad con una

operación de negocios, es decir, verificar que los insumos lleguen en la forma

requerida, que el proceso de transformación sea apropiado y genere beneficios,

que el producto obtenido sea de la calidad solicitada y que el cliente quede satis-

fecho, en la entrega del producto y después, en el servicio pos entrega.

Considerar cada actividad como una operación de negocios es una metáfora que

nos permite comprender mejor una parte del proceso, sin embargo, también tiene

el riesgo de que el operador de la actividad considere el próximo eslabón como

su cliente final —ya no como metáfora— y se dé por satisfecho cuando cumple

con el contrato interno respecto a lo que debe proveerle. Es un riesgo alto que

conduce a compartimientos estancos entre actividades… El objetivo es tener tan

presente el próximo eslabón como al cliente.

Conocer y satisfacer la expectativa razonable del cliente es algo que puede pare-

cer sencillo, sin embargo, la gran mayoría de las organizaciones no lo tiene lo-

grado, pudiendo obtener grandes beneficios al conseguirlo.


Comparación

Surge de observar lo que está sucediendo en el medio, lo que hacen empresas

afines, proveedores, los mismos clientes y otros asociados. La finalidad es aplicar

esas buenas ideas en las relaciones con nuestros clientes. ¿Cómo establecer un

sistema que permita recoger las mejores experiencias del medio? Es parte de la

inteligencia colectiva, un conjunto de acciones, formales e informales, donde

participan todas las personas de la organización, en:

Visitar ferias y exposiciones relacionadas con el rubro.

Conversar con los proveedores.

Escuchar a los clientes.

Trabajar con consultores experimentados.

Leer libros, revistas técnicas y cualquier publicación sobre el tema.

Conocer cómo empresas afines satisfacen a sus clientes.

Establecer alianzas con empresas similares (eventualmente competidores) y

desarrollar proyectos conjuntos para captar información o para resolver pro-

blemas comunes de investigación o en cualquier otro ámbito dentro de la ley.

Leer las estadísticas y publicaciones abiertas de medios gubernamentales:

impuestos, importaciones, ventas, etc.

La comparación con el medio consiste en preguntar: ¿Cómo han solucionado

problemas similares en otras partes? ¿Cuál es la mejor solución a problemas de

este tipo? La respuesta también puede llegar desde otro departamento de la mis-

ma empresa. Tal como se hace al buscar las mejores prácticas con la técnica de

benchmarking.120

Creatividad

Consiste en anticiparnos a los requerimientos del cliente y ofrecer un poco más

de lo que él espera, en términos de nuestra relación y en términos comparativos.

Observemos la satisfacción que nos produce una regla en nuestra agenda, el en-

vase de jugo con tapa, la botella con tapa rosca, la crema de afeitar junto con la

máquina o… la excitación de los niños con la lámina que viene en su paquete de

papas fritas. Es como… dar una yapa.121

120

Buscar las mejores prácticas acerca de diferentes procesos se conoce como benchmarking. Es

decir, se identifican puntos clave para el mejoramiento y se buscan Centros de Excelencia, son

lugares internos o externos a la empresa, donde se realizan las mejores experiencias y han logrado

grandes avances en esos puntos clave. Por ejemplo, ¿en cuáles empresas de servicios se hace

mejor el proceso de pago de sueldos?… La técnica de benchmarking se presenta con mayor deta-

lle en el capítulo 10. 121

Yapa viene de la voz quechua yaponi, que significa añadir. Se define generalmente como ―un

plus sobre la compra, una atención del vendedor hacia el cliente‖. La yapa fue alguna vez una

institución en Chile, uno esperaba y se alegraba al recibir algo más. Era algo que surgía en forma

natural, con cariño (como la ―docena de 13‖ de otras partes). Un comentario personal: a los quin-

284 Juan Bravo C.

El cliente valoriza tanto que pensemos en él, que lo agradecerá por sobre el costo

de la eventual innovación, siempre que exista calidad y resultemos bien evalua-

dos en la comparación con empresas afines.

Debemos aceptar que los beneficios de cualquier innovación son efímeros. Así

nuestra búsqueda debe orientarse al establecimiento de un proceso permanente de

innovaciones.

11.6. El momento de la verdad

El momento de la verdad es todo contacto con otros seres humanos, personal,

profesional, o a través del ambiente, como cuando llega una visita a la casa y

observa… Ese es un momento de la verdad para la dueña de casa aunque no esté

presente. Todos son clientes, con o sin apellido.

Imagínese lo importante de aplicarlo con los clientes y lo mucho que puede au-

mentar la organización en productividad. Lo vimos en el capítulo 7, la aplicación

de la no localidad en la gestión de cambio.

Jan Carlzon, quien acuñó el término el momento de la verdad aplicado a la orga-

nización (tomándolo prestado desde el lenguaje de la tauromaquia) sugiere apli-

carlo también con los colaboradores. Carlzon122

aplicó especialmente el concepto

en toda forma de servicio al cliente, definiéndolo como cada punto de contacto,

personal o a través de medios tales como: publicidad, limpieza, correos, etc.

Lo importante con el momento de la verdad viene después de haberlo vivido,

suponiendo que se hizo lo mejor posible. Carlzon recomienda preguntarse ¿cómo

lo hice?, ¿cómo lo puedo hacer mejor?, ¿puedo contestar mejor el teléfono?,

¿qué riesgos no consideré?…

Desde este proceso de retroalimentación surge mucho perfeccionamiento. A ve-

ces no lleva más que algunos segundos. Se aplica siempre. Si el momento de la

verdad resultó bien, la retroalimentación nos permitirá mejorar más. Si no resultó

bien, la retroalimentación permitirá corregir y también hacerlo mejor en la

próxima oportunidad.

ce años me ganaba la vida en mi propia verdulería y practicaba en forma instintiva dar la yapa:

una fruta, una rama de albahaca, un aliño o un kilo con más de mil gramos… después entendí que

quizá eso ayudó a que la verdulería tuviera muchas clientas todas las mañanas. 122

Jan Carlzon fue nombrado presidente y CEO de SAS, líneas aéreas escandinavas. Su estrategia

fue situar al cliente primero e invertir en proyectos que ayudaran a mejorar cada ―Momento de la

verdad‖ —o punto de encuentro con clientes—. En su libro ya citado dice (p. 133): ―Todo el

mundo necesita sentir que sus contribuciones son apreciadas. El trabajo que hacemos y el recono-

cimiento que obtenemos por él contribuye a nuestra autoestima. Especialmente en una empresa

orientada hacia el servicio en donde la autoestima de los empleados y su actitud en el trabajo

tienen un enorme impacto en la satisfacción de los clientes, una palabra de aprecio puede llegar a

ser muy importante‖.


Cada momento de la verdad es una oportunidad de comunicación que debe ser

bien aprovechada en hacerlo bien…

Algunos ejemplos de cambio concreto en momentos de la verdad:

Cuando se ha completado la atención a un cliente y a uno le queda la sensa-

ción que podría haberse hecho mejor, con mayor satisfacción para el cliente o

menos riesgo para el banco. La próxima vez se hace mejor.

A Víctor no le agrada que María, su esposa, use maquillaje, aún reconociendo

que ella se pinta moderadamente. En el siguiente momento de la verdad, al sa-

lir al trabajo en la mañana, Víctor le hace notar lo bien que se ve y aprecia

como María cambia desde estar preocupada hacia una sensación de alivio. A

la mañana siguiente repite los halagos y a los pocos días le regala un set de

maquillaje, del gusto de María (después de un tiempo, de propia iniciativa

María disminuyó la cantidad de maquillaje).

Javier tiene el mal hábito de llegar atrasado o justo a la hora de cursos o reu-

niones. En el próximo momento de la verdad, en una cita con su novia, llega

10 minutos antes y disfruta relajadamente esos minutos de espera (Javier

aplicó la nueva conducta a todos sus compromisos y ganó mucho en calidad

de vida, su novia apreció el nuevo hábito y también decidió mejorar su propia

puntualidad).

El cambio existe cuando hay una decisión consciente de hacer una acción dife-

rente en un momento de la verdad. Tenemos la voluntad para alcanzar esa pe-

queña gran meta. Es un desafío personal perfectamente posible y que está por

sobre los condicionamientos de la infancia, del medio o de otro tipo.

11.7. La cadena de valor

En su forma clásica, la cadena de valor es parte del análisis estratégico del nego-

cio para llegar a obtener lo que Michael Porter denomina ventajas competitivas.

Es una forma de enfoque de procesos que sigue ayudando a generar cambios en

la organización.

La cadena de valor se orienta a una industria, una empresa o a unidades estratégi-

cas de negocios.123

Plantea Porter (2008, p. 34): ―Para obtener y mantener la ven-

taja competitiva es preciso conocer no sólo la cadena de valor de la compañía,

sino cómo encaja en el sistema global de valores. La diferencia que muestran las

cadenas de valor de las empresas en una industria reflejan su historial, sus estra-

tegias y éxito en la instauración‖.

123

Un buen análisis acerca de las unidades estratégicas de negocios hacen los profesores Arnoldo

Hax y Nicolás Majluf en su libro Gestión de empresa con una visión estratégica. Es interesante

su definición como foco de planificación (p. 49).

286 Juan Bravo C.

En la figura 11-4 vemos la cadena de valor, compuesta por actividades primarias

y de apoyo. En cuanto al margen, dice Porter (2008, p. 36): ―Desde el punto de

vista de la competencia, el valor es lo que la gente está dispuesta a pagar por lo

que se le ofrece. El valor se mide por los ingresos totales, reflejo del precio que

se cobra por el producto y de las unidades que logra vender. Una empresa es ren-

table si su valor rebasa los costos de crear su producto. La meta de una estrategia

genérica es generar a los compradores un valor que supere su costo‖.

Una interpretación para efectos del análisis de valor es considerar el margen co-

mo la diferencia entre el beneficio total percibido por el cliente y costo total que

él percibe. El cliente preferirá los productos de los proveedores donde ese mar-

gen es mayor, produciendo finalmente una ventaja competitiva para el cliente.

Infraestructura de la firma

Manejo de Recursos Humanos

Desarrollo de Tecnología

Adquisiciones

Logística

de

entrada

Operaciones Logística

de salida

Marketing

y ventas

Servicio

Actividades Primarias

Activi-

dades

de

apoyo

Figura 11-4. La cadena de valor de Porter

Actividades primarias

En la parte inferior de la estructura en la figura 11-4 se aprecian las actividades

primarias: son cinco eslabones. Cada unidad estratégica de negocios le dará

énfasis a aquellos segmentos donde hay mayor valor agregado y podría externali-

zar los que no pertenecen a la definición de su negocio.

1. Logística de entrada: recepción, almacenamiento y manipulación de materias

primas, control del inventario y a relación con proveedores.

2. Operaciones: elaboración del producto, terminaciones, envasado, etc. Estudia

diferentes formas de producción, métodos de trabajo alternativos y todo lo

que tienda a la calidad y economía de las líneas de productos.

3. Logística de salida: referida a productos, almacenarlo y despacharlo a los

puntos de distribución. Incluye la programación de la entrega de pedidos.


4. Marketing y ventas: promueve el producto, desarrolla factores diferenciado-

res, satisface necesidades del cliente, define imagen, diseña etiquetas y enva-

ses, segmenta mercados. Comercialización y merchandising.

5. Servicio: son las actividades posventa, tales como reparaciones, responsabili-

dad frente a fallas en el producto, ofrecer alguna forma de continuidad que

mantenga y eleve la satisfacción del cliente.

Actividades de apoyo

En la parte superior de la estructura se aprecian las actividades de apoyo: son

cuatro capas que representan funciones transversales:

1. Adquisiciones: se refiere a compra de insumos para la producción, repuestos,

materiales, productos de oficina y bienes del activo fijo.

2. Desarrollo de tecnología: atiende las necesidades de información de la orga-

nización y coopera en establecer redes con los diferentes grupos de interés.

3. Manejo de recursos humanos: desde la definición de cargos y perfiles, la se-

lección y contratación hasta un plan de carrera.

4. Infraestructura de la firma: realiza planificación, gestión de las finanzas y el

manejo de relaciones públicas, legal, contable y de auditoría. Procura que to-

da la organización esté orientada a la calidad, innovación y buen servicio.

Análisis del valor percibido por el cliente

Con todas las actividades anotadas, se realiza un análisis identificando las activi-

dades que los clientes perciben como de mayor valor, así se establece una especie

de ruta. El objetivo es plantear acciones concretas para reforzar esos valores has-

ta que sean factores diferenciadores, como paso previo a transformarse en venta-

jas competitivas.

¿Un mapa de procesos es una cadena de valor?

El mapa de procesos se parece a una cadena de valor. Ambos sirven para repre-

sentar todo el hacer de la organización y luego para detectar y reforzar la serie de

actividades que efectivamente agrega valor al cliente, una ruta dentro de esos

modelos.124

La diferencia es que la cadena de valor provee la estructura indicada en la figura

11-4, que se ha visto adecuada a empresas de gran tamaño, principalmente manu-

factureras y de industrias consolidadas, aunque hay evidencia de su aplicación en

otros países y en empresas pequeñas. Generalmente se representa sólo la parte

del hacer que cree importante quien la dibuja.

124

Teóricamente, en una empresa de alta productividad con claras ventajas competitivas esa ruta

es la cadena de valor. Aunque, luego de conocer algunos cientos de casos y de revisar la biblio-

grafía, el autor no ha encontrado ningún caso en esta categoría.

288 Juan Bravo C.

Por otra parte, el mapa de procesos es una forma de modelamiento que enfatiza

lo visual, representa todo el hacer, pone énfasis en procesos completos y es una

base para el análisis de valor y de otras necesidades de la organización, tal como

riesgos, tecnología, criticidad, etc.

Queda claro que en el mapa de procesos se dibuja todo el hacer de la organiza-

ción, pero no siempre en la cadena de valor, donde resulta confuso en las aplica-

ciones observadas. A veces, en la cadena de valor se incluye sólo lo relevante,

con las variadas interpretaciones de lo que eso significa, dejando invisible mucho

hacer que puede ser crítico. Dice Porter (2008, p. 45, cursivas agregadas): ―Todo

cuanto haga una empresa ha de captarse en una actividad primaria o de soporte.

Las clasificaciones de las actividades de valores son arbitrarias y han de escoger-

se para que den una idea muy cabal del negocio… la ordenación de las activida-

des debería seguir el flujo del proceso, pero es una tarea discrecional‖.

Énfasis en capturar la voz del cliente

El autor conoce, a través de participar en sus cursos, el énfasis que el profesor

Porter le da a conocer de primera mano el valor que los clientes dicen que les

agrega el proceso.

No es lo que creen los ejecutivos de la empresa, es lo que los clientes dicen, de

manera demostrable, de acuerdo al principio de trazabilidad tan aplicado en la

gestión de la calidad.

Una vez detectado el valor desde la voz del cliente, se comienza a trabajar en

fortalecerlo.

¿Y qué pasa con las debilidades? Se le preguntaba a Porter en esos cursos,125

él

decía: ―Para qué tener procesos que no agregan valor‖, que lo mejor era externa-

lizar lo que no hacemos bien. ¿Y si no podemos externalizar por limitaciones de

cualquier tipo? Le insisten. ―Entonces váyase por el camino del commodity‖,

decía Porter, lo más usado y probado.

125

Ver carta Nº 6 en www.evolucion.cl.



Capítulo 12. Modelo para incorporar la gestión de

procesos

¿Qué estamos pidiendo? La habilidad para responder tres

preguntas sencillas: ¿Qué cambiar?, ¿A qué cambiar? y

¿Cómo causar el cambio? Básicamente lo que estamos

pidiendo son las habilidades más fundamentales que

esperaríamos en un ejecutivo. Piénsalo, si el ejecutivo no

tiene la respuesta a estas tres preguntas, ¿tendrá derecho a

llamarse ejecutivo?

Eliyahu Goldratt y Jeff Cox en La meta (p. 475).

Este capítulo ofrece un modelo para incorporar en forma permanente y continua

la gestión de procesos en la organización. Es la totalidad del modelo que se apre-

cia en la figura 12-1.

El destino:

Clientes

que confían

El origen:

participación

de todos


Mejorar procesos

Rediseñar procesos


Como cualquier otro tipo de aporte para la organización —sea un proyecto tec-

nológico importante, la gestión de la calidad o un ERP— incorporar la gestión de

procesos es también un tema de fortaleza, porque una vez que logramos el acuer-

do debemos seguir adelante con todas sus consecuencias.

¿Necesitamos que la gestión de procesos sea un ―proceso continuo‖? Sí, porque

hoy es una condición de sobrevivencia, por un lado, y de gestación de factores de

diferenciación, por otro.

Comentemos algunos casos:

Caso de transportes Jorquera

Transportes Jorquera S.A. es una empresa mediana con sede en Los Ángeles,

Chile. La gestión de procesos está radicada en el área de tecnología, una situa-

ción que hemos visto bastante frecuente.

290 Juan Bravo C.

Francisco Loyola es el Jefe del Departamento de tecnología de Información,

quien dice: ―En nuestro quehacer, estamos enfrentados a la dinámica del trans-

porte terrestre de: combustibles, productos y subproductos forestales, peces, ace-

ro y aceites, entre otros. Administrar la operación implementando tecnologías

como GPS, sistemas ERP y gestión de flota demanda un importante trabajo de

desarrollo, integración y normalización de información que con el Método Ges-

tión Sistémica de Proyectos (GSP) es posible resolver con claridad y calidad. En

particular con la gestión de procesos hemos simplificado los procesos, mejorando

su descripción y aumentando la participación de las personas en la búsqueda de

una solución de software y/o del procedimiento óptimo‖.

―Hoy estamos rediseñando procesos y creando funcionalidades de software utili-

zando estas herramientas, enfrentados al giro del negocio; la gestión de la flota y

en una parte fundamental, la administración del recurso humano. Utilizamos para

esto la gestión de procesos propuesta en este libro: levantamiento de procesos,

flujogramas de información, descripción de procesos y el Método de Acción

Rápida (MAR) sobre procesos como forma de evaluación, para finalmente generar

las aplicaciones o actualizaciones del sistema informático con el GSP‖.

―Es un trabajo permanente, con la seguridad de que el resultado no es sólo un

buen software sino que además obtendremos procesos diagramados, documenta-

dos y de acuerdo a un mapa global alineado con la estrategia de la organización‖.

Poco a poco se está implementando el modelo completo siguiendo el camino

recomendado en estas páginas: el avance en espiral.

Caso de Mutual de Seguridad

Mutual de Seguridad de la Cámara Chilena de la Construcción (Chile) se dedica

a la seguridad y salud ocupacional. Tiene miles de empresas adherentes con las

cuales coopera para disminuir los incidentes y, si éstos llegan a producirse, paga

compensaciones y otorga servicios médicos especializados.

La alta dirección reconoció la necesidad de implementar la gestión de procesos,

creando la Gerencia de Procesos y nombrando en el cargo a Marcela Soto, ejecu-

tiva de carrera de la empresa. Decidió aplicar el método de estas páginas. Marce-

la destaca: ―el método es claro, se entiende y es motivador. Hemos elaborado el

mapa de procesos y formalizado rápidamente muchos procesos de la empresa‖.

Comenta que en Mutual se decidió incorporar la gestión de procesos ―porque

necesita: a) claridad de cuáles son los procesos del negocio, de la estrategia y de

apoyo, b) limpiar los procesos de acciones inútiles, que sean efectivos y eficien-

tes, ahorrando dinero y c) certificar los procesos que queramos‖.

Agrega: ―Todo nace de los procesos, lamentablemente la gente cree que sabe de

procesos pero no sabe. Es indispensable gestionar los procesos, lo cual viene a


ordenar el negocio, permite detectar peligros a tiempo y es lo que lleva a ser una

empresa de primera línea‖.

En una aplicación del efecto de masa crítica que vimos en el capítulo tercero,

Marcela reflexiona: ―El gran salto comenzó con ese taller de un día que realiza-

mos, donde invitamos a ejecutivos y profesionales y logramos obtener la primera

versión del mapa de procesos‖.

Sigue Marcela con los talleres participativos de mejora de procesos: ―Otro de los

elementos muy positivos son los talleres de levantamiento de procesos que reali-

zamos con las áreas, en dos horas ellos aprenden a diseñar mapas de ámbito y

flujogramas de información, utilizando como ejemplo su propia realidad‖.

Uno de los analistas que trabajan en Mutual de Seguridad desde nuestra consulto-

ra es el Ingeniero Juan Cubillos, quien además ha cooperado en la implementa-

ción del método gestión sistémica de proyectos en varias organizaciones, dice:

―Me llama la atención y creo fundamental que diseñar e implementar procesos

tiene mucho del aporte y compromiso personal. Es pensar «en qué aporto yo» en

vez de «qué gano yo». La mayor contribución es dar nuestro propio tiempo, por-

que es limitado y estamos empleando una porción de nuestra vida… También

destaco el hecho de la simplicidad y practicidad del método GSP, el cual se

aprende y perfecciona fundamentalmente con la práctica. Es un excelente aporte

para las empresas que necesitan mejorar su gestión de manera inteligente‖.

―Implementar los conceptos involucrados en el libro nos permite ser más produc-

tivos, sustentables en el tiempo y críticos con nuestro trabajo, con tal de mejorar-

lo cada vez más. También se requiere un compromiso para terminar con prácticas

antiguas y desafiarnos por incorporar la visión de procesos en la empresa‖.

Modelo integral del cambio

En este capítulo usamos el modelo integral del cambio para incorporar la gestión

de procesos en la organización (la mesa, ver anexo 7), lo podemos apreciar en la

figura 12-2.

Estructura

Personas

Procesos

Personas

Procesos

Tecnología

Estrategia

Figura 12-2. Modelo integral del cambio

292 Juan Bravo C.

Tanto para un proyecto en particular como para implementar la gestión de proce-

sos en la organización, estos cinco elementos de la mesa tienen un aspecto muy

práctico, servir de referencia para elaborar el presupuesto. En promedio, la inver-

sión debería ser más o menos pareja entre todos ellos.

Veremos:

1. Estrategia

2. Competencias de las personas para la gestión de procesos

3. Los métodos de la gestión de procesos

4. Área de gestión de procesos en la estructura

5. Técnicas y herramientas de software de apoyo a los procesos

12.1. Estrategia

La estrategia contempla las definiciones para incorporar la gestión de procesos en

la organización, tales como:

Incluir la gestión de procesos en el plan estratégico y alinear con los demás

componentes del plan.

Señalar el compromiso con la productividad.

Lanzar la campaña de orientación total al cliente, comenzando por instar a

conocer qué quieren los clientes de los procesos de negocio de la empresa.

Dar a conocer los indicadores por los cuales serán medidos los procesos, así

como el diseño de incentivos a los participantes.

Aportar directrices en las cuatro patas de la mesa: personas, procesos, estruc-

tura y tecnología, según veremos en las siguientes secciones.

Elaborar un plan para avanzar hacia la participación (materia del capítulo 10).

En definitiva, incorporar la gestión de procesos es un proyecto de cambio que

pertenece a la dirección superior.

Compromiso

Debe manifestar explícitamente su apoyo a la gestión de procesos y reflejarse en

una serie de acciones concretas:

Seleccionar a los profesionales con las competencias adecuadas.

Asignar los recursos correspondientes.

Mantener el canal de comunicación fluido con el área de gestión de procesos.

Directrices

El dueño de todos los procesos es el Gerente General. Una responsabilidad es

ofrecer directrices, por ejemplo:


¿Cuánta externalización? Porque, ¿qué sentido tendría hacer un análisis en

detalle de cada proceso si la definición estratégica dice que ciertos procesos

serán externalizados?

¿Cuánta tecnología? Porque, ¿qué sentido tienen algunas mejoras cuando

cambiarán radicalmente las tecnologías empleadas? Por ejemplo, en casos

donde la automatización será completa o casi completa.

En ServiEstado, una empresa del BancoEstado, han aplicado directrices como

éstas en todos sus procesos: resolver la transacción en la punta del proceso, sin

papeles y sin back office.

Evolución de la gestión de procesos

Existen organizaciones donde ni siquiera tienen un método básico para optimizar

procesos y en otras están aplicando mejora continua a esos métodos. Sea cual sea

el punto de partida, es necesario avanzar a otro nivel.

Una forma de diagnóstico es la técnica de telaraña que se presenta en la figura

12-3, donde se asigna una nota al avance en cada uno de los puntos que se consi-

deran relevantes (área gris oscuro), junto con el nivel esperado a lograr en ese

punto en un periodo determinado (área gris claro). Así se logra representar vi-

sualmente la situación de la empresa en esta materia.

4

1

2

3

Modelamiento

visual

Rediseño

Mejora

continua

Gestión formal

de la calidad

Gestión del

riesgo operacional

Indicadores

Figura 12-3. Técnica de telaraña

También el diagnóstico lo podemos complementar con conocer el nivel de madu-

rez en que se encuentra la gestión de procesos en la organización.

294 Juan Bravo C.

Niveles de madurez en la gestión de procesos

Se plantean cinco niveles de madurez en la gestión de procesos. La empresa pue-

de hacer un diagnóstico para apreciar en cuál nivel se encuentra, determinar las

brechas y elaborar un plan personalizado para avanzar al siguiente nivel.

Nivel 1: Existe descripción actualizada de los procesos, habiéndose logrado la

mejora evidente. Se elaboró un mapa de procesos global.

Nivel 2: Fue incorporada la visión de procesos en la organización. Los flujo-

gramas de información están pegados en las paredes y todos los actores los

entienden y aplican, siguen el criterio curso normal de los eventos, la tempo-

ralidad y todas las nuevas claves del modelamiento visual. Se aplica mejora

continua aunque no sistematizada.

Nivel 3: Fue incorporado el cliente del proceso, se reconocen sus requisitos y

los procesos son replanteados según su demanda. Existe una estructura for-

mal de gestión de procesos, monitoreo de los indicadores de procesos por los

dueños de procesos y una mejora periódica de los mismos mediante proyec-

tos.

Nivel 4: Se incorporó formalmente la mejora continua y el rediseño progra-

mado de los procesos, de verdad todos los actores participan. Existe un plan

de mejora de los indicadores de los procesos.

Nivel 5: La estrategia de la organización está formulada en términos de pro-

cesos y se aplica empoderar a las personas. Existe mejora continua del méto-

do y se trabajó metodológicamente en todos los aspectos de la gestión de pro-

cesos.

Factores de decisión para definir prioridades desde los objetivos estratégicos

Los factores de decisión ponderados servirán para priorizar iniciativas y guiar las

prioridades del rediseño. Algunos ejemplos de factores para la definición de pro-

cesos críticos: impacto estratégico, impacto en el cliente, beneficio neto, costo,

responsabilidad social y avance previo. En el capítulo 8 se muestra cómo proce-

der con la evaluación.

Lo mismo para definir prioridades desde los objetivos estratégicos. El trabajo en

planificación estratégica mediante, por ejemplo, un programa de tablero de con-

trol (Balanced scorecard), debería entregar, entre otros resultados, una lista de

objetivos estratégicos que permitirán definir al menos dos aspectos:

Calificar cuáles son procesos clave

Definir las prioridades del rediseño de procesos

Los objetivos estratégicos son del tipo:

Satisfacción del cliente

Participación de mercado

Valor de las acciones


Rentabilidad del negocio

Volumen de ventas

Rentabilidad de cada operación de negocios

Por supuesto, con los indicadores correspondientes en cada caso.

Desde la luz que proveen estos objetivos y los demás elementos de la estrategia

(misión, visión, valores, etc.) se obtienen los factores de decisión para priorizar

el trabajo en gestión de procesos.

Una fórmula es elaborar una lista de los grandes procesos que contiene el mapa

de procesos (generalmente algún número entre 10 y 20), tal como en nuestro caso

Linhogar.

Luego, se puede elaborar una tabla donde se establezca una nota en cada proceso

para cada factor priorizado, tal como vimos en el capítulo 8 sobre evaluación

comparativa entre procesos, para obtener las prioridades en gestión de procesos.

Indicadores

También desde la estrategia, se define el conjunto de indicadores para medir los

procesos (ver capítulo 1).

Luego, el seguimiento es centralizado y de acuerdo con cada dueño de proceso.

Los indicadores son tan importantes que, en muchas experiencias, se desarrollan

sistemas de información gerenciales para su adecuada gestión. Son sistemas que

cuentan con apoyo de software.

¿Por dónde comenzar?

Luego de establecer la estructura del área y seleccionar a sus integrantes, viene

definir los métodos básicos de trabajo, para comenzar cuanto antes con lo básico:

el levantamiento de todos los procesos de la organización en forma participativa.

12.2. Competencias de las personas para la gestión de procesos

Hablamos de competencias de las personas para la gestión de procesos, como es

sabido, incluye conocimientos, habilidades y actitudes. Cada competencia tiene

grados y aplica con más o menos intensidad en algún rol.

Para llevar a la práctica las competencias se requiere un amplio esfuerzo de capa-

citación, involucramiento de la dirección y sobre todo, crear ambiente. De una u

otra forma, todos en la organización participan en la gestión de procesos.

Hemos identificado tres roles genéricos:

Analistas de procesos

Equipo directivo

Participantes del proceso

296 Juan Bravo C.

Los tres roles tienen en común competencias genéricas. También tienen compe-

tencias específicas que revisaremos.

Competencias genéricas

Priorizando, nos quedamos con estas dos únicas competencias genéricas: querer

el trabajo y trabajar metodológicamente.

1. Querer el trabajo

Querer el trabajo es una actitud vital para la gestión de procesos, para todo el

hacer de la empresa y en realidad para la vida.

La gestión de procesos busca mejorar el hacer de la organización, ¿cómo se

puede lograr si las personas no quieren su propio trabajo? Debemos ayudarles

a lograr autonomía. Entendiendo que la libertad comienza por deberes y que

la autonomía implica responsabilidades, una de ellas es hacer cada vez mejor

lo que hacemos.

Vital es agradecer la oportunidad de trabajar. No es que el trabajo nos necesi-

te a nosotros, nosotros necesitamos del trabajo como una forma de realiza-

ción en la vida y, más cercano, de resolver nuestras necesidades básicas. Se

requiere agradecer todo lo que la vida nos da y hacer lo mejor posible en to-

das las interacciones, familiares o de amistad. Llenar el alma con agradeci-

miento no deja espacio para la queja ni para pensar en todo lo que no tene-

mos, como en la metáfora del vaso medio vacío.

En nuestros cursos, enseñamos que lo primero de lo primero sería cantar el

himno de la empresa al llegar a nuestro puesto de trabajo. Sabemos que es

difícil de realizar en nuestra cultura, pero se puede hacer silenciosamente, en-

tendiendo que el fondo es la declaración de querer el trabajo.

Es un gran tema, desarrollado en el libro El encanto de la comunicación.

2. Trabajar metodológicamente

Cuando la persona trabaja metodológicamente, guía su rutina de trabajo de

acuerdo con normas y procedimientos definidos y conoce el inicio y el fin de

los procesos en los cuales participa. Valora el cumplimiento de la finalidad

del proceso tanto como la función específica que desempeña dentro del mis-

mo. Trabaja en equipo con todos los demás integrantes del proceso.

Hemos identificado grados dentro de esta competencia, se pueden ver como

un continuo que va desde lo más básico hacia lo más avanzado:

Aprendiendo: Toma conciencia de ―cómo hacemos‖ el trabajo y lo des-

cribe, se interesa en conocer los procesos completos en qué participa y en

distinguir quién es el cliente.


Entendiendo: Conoce el objetivo del proceso, propone mejoras y trabaja bien

en equipo.

Aplicando: Compara el proceso con otros similares dentro y fuera de su orga-

nización y detecta el valor que agrega.

Guiando: Propone cambios radicales de acuerdo con la estrategia de la orga-

nización aplicando variadas técnicas del medio. Motiva, lidera y retroalimen-

ta a los demás en sus propios procesos de cambio.

Más detalle en el libro Gestión de proyectos de procesos y tecnología.

Competencias del equipo Directivo

Incluye a los dueños de procesos quienes son también parte del equipo directivo.

En la sección 12.4 analizamos sus funciones, esencialmente, hacerse cargo del

principio a fin de los procesos, tanto en el diseño como en el monitoreo.

En el caso del equipo directivo, se pueden destacar las siguientes competencias:

Trabajar con visión estratégica y sistémica.

Trabajar en equipo.

Desarrollar la visión de procesos sobre la visión funcional.

Crear ambiente para lograr participación. Por ejemplo, la alianza estratégica

entre dirección y colaboradores en ENAMI y BancoEstado, donde se ha dado

garantías de no perder el empleo por motivo del cambio (ver capítulo 17).

Correr riesgos calculados. Tema que tratamos en el capítulo 13.

Competencias de los analistas de procesos

En el caso de los analistas de procesos y especialistas en general, ya sean del

ámbito de informática, calidad o proyectos, sus competencias son:

Ser educador.

Conocer mucho acerca de procesos, métodos, mejora, rediseño, proyectos y

responsabilidad social.

Hablar en público y comunicación en general, necesario para presentar las

ideas.

Trabajar en equipo. Se requiere crear un espíritu de equipo de todos los parti-

cipantes en un proceso.

Gestionar el cambio. Ver capítulo 7.

Desarrollar la capacidad de abstracción, especialmente el modelamiento vi-

sual de procesos.

Competencias de los participantes

En el caso de los participantes en los procesos, las competencias más relevantes

que hemos identificado son:

298 Juan Bravo C.

Tolerar el riesgo. Dar ideas implica desarrollo personal, atreverse a plantear

propuestas y tomar decisiones en los marcos que la empresa le permite (y si

el medio es adverso igual debería hacerlo, por humanidad).

Tomar decisiones, lo cual debe ir acompañada del empoderamiento.

Conocer una variedad de técnicas de mejora continua, en el marco del pro-

grama de mejora continua que la empresa haya implementado.

Dominar técnicas de comunicación para que pueda expresar las ideas.

Aplicar técnicas de creatividad.

Desarrollar una actitud proactiva para generar y proponer iniciativas.

12.3. Los métodos de la gestión de procesos

Sin duda una empresa fabricante de zapatos conoce el proceso de fabricar zapa-

tos. Sin embargo, ese mismo saber les puede hacer caer en la arrogancia de pen-

sar que también dominan el proceso de gestionar procesos.

Al igual que las complejidades de la fabricación de zapatos, el desarrollo de

software y cualquier otro negocio, el conjunto de métodos que se requiere para

hacer gestión de procesos tiene mucho conocimiento incorporado.

Métodos para hacer rediseño de procesos

Cada cierto tiempo es necesario salir del cuadrado, significa cambiar radicalmen-

te la forma de hacer las cosas, lo cual es más que mejora. Es necesario para lo-

grar los nuevos resultados, vitales para la competitividad, tales como menores

costos y mayor satisfacción del cliente.

A los procesos para hacer rediseño de procesos se les llama métodos, por ejem-

plo, el método presentado en el capítulo 8 o la variante para procesos segmenta-

dos presentada en el anexo 5 (MAR sobre procesos).

En ambos casos, es necesario considerar los cuatro grandes conceptos de la ges-

tión de procesos (resumidos en la introducción): Pareto, espiral, productividad y

totalidades.

Marcela Soto, de Mutual de Seguridad, señala: ―es vital comprometerse con una

metodología‖.

En los métodos para rediseño deben estar incorporados estos siete componentes

intrínsecos del diseño de procesos (desarrollados en el capítulo 1): contenido

técnico, presentación, seguimiento, implementación (en el sentido de gestión del

cambio), retroalimentación, análisis de riesgos y responsabilidad social.

Es necesario considerar como parte de estos procesos los métodos para levantar,

formalizar, mejorar y controlar procesos.


Métodos para formalizar procesos

Tanto el rediseño como la mejora crean y modifican procesos, por lo tanto, se

requiere tener muy claro cómo los nuevos procesos se formalizarán y serán la

nueva norma o, mejor, las nuevas prácticas estándar.

Esto tiene que ver en general con las normas y procedimientos de la organiza-

ción. Se requieren métodos para:

Levantar procesos

Aprobar el nuevo proceso

Dejar disponible el proceso para la organización

Hacer seguimiento del proceso

Revisar periódicamente el proceso

Procesos para monitorear los procesos del ámbito

Se supone que como resultado del (re)diseño existen indicadores definidos e im-

plementados.

Algunos procesos son:

Capturar los datos para el indicador

Procesar y validar los datos para obtener la medición

Analizar la medición respecto al patrón y rangos estándares

Informar las mediciones fuera del estándar

Definir acciones a tomar

Realizar las correcciones

Hacer seguimiento a los cambios

Procesos para escuchar al cliente

Ya sabemos que es importante considerar al cliente y que no basta con la inten-

ción, sino que debe haber procesos concretos para escucharlo (ver capítulo 11):

Focus Group y otras técnicas

Recibir sugerencias y reclamos de clientes

Procesar y responder los reclamos

Hacer seguimiento de reclamos

Dejar evidencia del análisis causal

¿Quiénes participan en estos métodos?

Por supuesto, coordina el área de gestión de procesos, sin embargo, el rol de los

dueños de procesos, participantes y clientes internos es lo verdaderamente vital.

300 Juan Bravo C.

12.4. Área de gestión de procesos en la estructura

La gestión de procesos ha sido una actividad que generalmente ha caído en ―tie-

rra de nadie‖. Ocasionalmente, la realizan altos ejecutivos aunque sin darle con-

tinuidad. Antes, se realizaba parcialmente, en la forma de generar y revisar pro-

cedimientos administrativos, en departamentos de Organización y Métodos,126

en

áreas de informática o por las necesidades de la auditoría interna, entre otras po-

sibilidades. Actualmente, el estudio de procesos está comenzando a realizarse,

tímidamente aún, en departamentos de desarrollo, de planificación, de gestión de

calidad, control de gestión o en equipos de personas designados especialmente,

tal como ―un grupo de modernización‖.

La opción de apoyo de consultoría está presente y es recomendable, porque un

consultor externo puede ayudar a diseñar cambios con mayor libertad, sin estar

amarrado a los prejuicios de la organización. Por supuesto, participando en un

equipo con profesionales internos que tienen el conocimiento de su realidad.

Si la gestión de procesos será interna, conviene hacerlo bien, integrándola a la

estructura organizacional, evitando que luchadores solitarios luego vean des-

hecha su obra porque no tuvo arraigo. Por ejemplo, Otto von Bismarck —el can-

ciller de hierro— es reconocido como gestor de la integración alemana en un

proceso amplio que abarcó prácticamente tres décadas (1860 a 1890). Sin embar-

go, no pudo lograr lo mismo en el resto de Europa, su extraordinario esfuerzo

político y diplomático, que sirvió para mantener la paz hasta poco después de su

muerte, no fue suficiente para crear una paz duradera… y un poco más tarde

llegó la Primera Guerra Mundial. En realidad, el esfuerzo había sido más bien

personal, no alcanzó a crear instituciones europeas, error que sólo vino a corre-

girse después de la Segunda Guerra Mundial, con el proceso de integración que

dio origen a la Unión Europea.

Se emplean principalmente dos formas de organización: como estructura formal

y como equipo de trabajo, aunque se considera a esta última una transición para

llegar a la primera. Por supuesto, con múltiples posibilidades intermedias.

Un proyecto de cambio que requiere conformar un equipo de trabajo puede nacer

desde variadas fuentes: la estrategia de la compañía, otros proyectos, una crisis,

necesidades de competitividad, condiciones de mercado o una nueva tecnología.

126

Los conocidos departamentos O y M (Organización y Métodos) surgieron por doquier en las

empresas luego de la unificación de las escuelas iniciadas con los aportes de Henri Fayol y Frede-

rick W. Taylor en los años 30 (siglo XX), las cuales hacían énfasis complementarios, la primera

en organización y la segunda en métodos. En las últimas décadas la tendencia ha sido reemplazar

esos departamentos por áreas de investigación y desarrollo, planificación, sistemas de informa-

ción y otras, a veces simplemente se eliminaron y las funciones que cumplían quedaron dispersas

y tal vez ni siquiera se realizan, tal como los estudios de métodos y tiempos. Ver capítulo 4.


Un equipo de gestión de procesos sería una opción para romper la inercia y co-

menzar un trabajo tanto en mejora como en rediseño de procesos que, lo más

probable, llevará a formar alguna estructura.

Un equipo de cambios de procesos, ya sea de mejora o de rediseño, requiere un

líder, un jefe del equipo y luego grupos de trabajo orientados a temas específicos.

Nacimiento del área de gestión de procesos

Si lo vemos como área, esta unidad podría nacer desde departamentos de gestión

de calidad, investigación y desarrollo, planificación u organización y métodos.

También podría surgir desde el área de auditoría, inicialmente como una fórmula

práctica para asegurar el cumplimiento de procedimientos.

Una variante en empresas grandes es la formación de unidades de gestión de pro-

cesos en áreas funcionales, las cuales se pueden coordinar entre sí, aunque igual

se requiere algún nivel de centralización.

Para que sea permanente, la gestión de procesos debe estar arraigada en la orga-

nización, más bien integrada en la estructura organizacional. La gestión de proce-

sos contempla una serie de funciones directas y relacionadas que deben existir en

la organización. Esto es lo que se denomina ―incorporar‖ o ―llevar al cuerpo‖. Es

sumar a la estructura organizacional.

Hablamos de competencias que debe tener la organización, no necesariamente de

creación de cargos internos, porque también se puede armonizar con funciones

externalizadas (outsourcing).

Puede depender de la Gerencia General o de un área de amplia autoridad dentro

de la organización dedicada al cambio, por ejemplo, una gerencia de desarrollo

donde además radican otras áreas relacionadas, comentaremos acerca de ellas.

Del área de procesos dependerán equipos de trabajo. Una práctica recomendable

es tener participación externa en esos grupos.

Funciones del área de gestión de procesos

Proponer a la dirección de la empresa las políticas, normas y procedimientos

relacionados con procesos.

Ayudar a la dirección de la empresa en identificar los dueños de procesos.

Coordinar con todas las áreas de la organización el desarrollo de competen-

cias y la sensibilización de los colaboradores para lograr las metas en relación

a procesos.

Facilitar el rediseño que lideran los dueños de procesos mediante propuestas

que luego siguen camino a las áreas de estudios y de desarrollo de proyectos.

302 Juan Bravo C.

Facilitar la mejora de procesos mediante propuestas que normalmente los

dueños de procesos ponen en marcha directamente o con la ayuda de un área

de mejora continua, de proyectos y de estudio.

Organizar el rediseño programado junto con los dueños de procesos.

Mantener al día y centralizar los procedimientos y normas de la organización,

incluyendo el repositorio de flujogramas de información.

Centralizar y mantener los mapas de procesos global y de ámbito.

Administrar los procesos, por ejemplo, mediante su monitoreo, tal como vi-

mos en la sección anterior.

Cuidar que se sigan los métodos convenidos.

Coordinar con los dueños de procesos la definición de indicadores.

Centralizar las mediciones en los procesos.

Administrar una base de estándares: valores hora por diferentes tipos de pro-

fesionales, tasas de interés y plazos para proyectos, etc. Eventualmente, tam-

bién debe administrar un mapa de proyectos cuando no existen otras áreas

funcionales que lo hagan.

Administrar una plataforma de datos útiles a la gestión de procesos.

Revisaremos las áreas principales con que se relaciona la gestión de procesos, la

propuesta es un verdadero trabajo en equipo con todas ellas.

El dueño de proceso no se incluye como área, sin embargo, es un rol relevante

con el que interactúa el área de procesos (vimos este rol en el capítulo 1).

Áreas relacionadas con proyectos:

Área de método para proyectos. Tiene a su cargo el método completo que la

organización se haya dado para la gestión de proyectos y las atribuciones para

que se respete. También el mapa de proyectos, logrando una visión global de

todos los proyectos de la organización.

Área de estudios. Evalúa propuestas e iniciativas que pueden conducir a bue-

nos y rentables proyectos para la organización. También coopera en dar for-

malidad de proyectos a las propuestas que vienen desde la gestión de proce-

sos en la organización, especialmente las variadas formas de rediseño. La

forma de estudiar es parte del método de gestión de proyectos. Se centra en

las etapas de concepción y factibilidad del método GSP.

Área de desarrollo de proyectos. Aquí se modelan e implementan los proyec-

tos, generalmente con bastante apoyo externo, tanto que en muchas experien-

cias los profesionales de esta área son coordinadores de varios proyectos a la

vez que emplean a muchas empresas proveedoras.


Comité de proyectos. Considerando que los proyectos fortalecen todos los

tipos de procesos de la organización, de la estrategia, del negocio y de apoyo,

el comité de proyectos (CP) introduce una mirada sistémica y de negocios. Es

cierto que no es una función de tiempo completo, sin embargo, es parte fun-

damental de la estructura facilitando la toma de decisiones y haciendo segui-

miento de los proyectos.

Área de mejora continua. Promueve, aporta métodos y lleva los registros de

las mejoras de todo tipo en la organización, ya sean sobre procesos, infraes-

tructura, personas y otras. Es un área vital para lograr la participación, porque

la mejora sucede en todo lugar de la organización. Administra una bitácora

de iniciativas y lleva trazabilidad de las mismas. Se puede profundizar en los

capítulos 9 y 15.

Considerando que las propuestas aprobadas de gestión de procesos se transfor-

marán en proyectos, en el libro Gestión de proyectos de procesos y tecnología se

profundiza en la descripción de estas áreas y en el método completo.

Áreas relacionadas con el desarrollo:

Sistemas o informática. Ya es una práctica generalizada comenzar el desarro-

llo de una aplicación computacional desde la gestión de procesos, como parte

de una buena gestión de la demanda, especialmente se puede apreciar en la

implementación de los ERP (ver sección 12.5).

Planificación estratégica. La misma planificación es un proceso que lleva a

obtener un plan estratégico con muchos proyectos.

Logística. Lo vimos en el capítulo 2.

Desarrollo de personas. Lo vimos en el capítulo 10.

Investigación de productos y marketing. Son procesos que están mirando el

futuro de la organización.

Se puede profundizar en la sección 2.3, acerca de armonía entre contrastes, en

particular lo que se refiere a las funciones de la organización en la figura 2-1.

Áreas relacionadas con la estabilidad:

La gestión de procesos está relacionada con áreas que buscan que el hacer de la

organización sea formal, predecible, repetible y controlado, tales como:

Gestión de la calidad. En muchos casos esta área generó en la organización

la necesidad de la gestión de procesos, comenzando por el levantamiento.

QA (Quality Assurance). Es el aseguramiento de la calidad que se realiza

sobre procesos bien definidos.

Control de Gestión. Ya el nombre indica el carácter de su misión, aportar una

visión sobre el hacer de la organización en forma de indicadores y sobre todo

detectando lo que se sale del estándar.

304 Juan Bravo C.

Auditoría de procesos. Su misión es asegurar el cumplimiento de las normas

y procedimientos.

Gestión de Riesgos. Propone a la dirección de la empresa las políticas, nor-

mas y procedimientos relacionados con riesgos. Coordina con las demás uni-

dades de la empresa la formación de los colaboradores, así como las acciones

concretas para mitigar los riesgos (ver capítulo 16).

12.5. Técnicas y herramientas de software de apoyo a los procesos

Esta sección se refiere a las técnicas y herramientas de software de apoyo para la


Aclaremos que disponer de la mejor tecnología no ayudará a lograr la incorpora-

ción de la gestión de procesos si uno no se ha capacitado en cómo construir un

mapa de procesos o un flujograma de información o en los métodos de rediseño o

de mejora de procesos. La tecnología no cubre la carencia de competencias per-

sonales ni suple la falta de estrategia, procesos y estructura.

Técnicas de apoyo en la gestión de procesos

Nos referimos a técnicas relacionadas con el software de apoyo: UML (Unified

Modeling Language), BPM (Business Process Management) y la matriz de Zach-

man. Tanto UML como BPM son modelos mantenidos por la OMG (Object Mana-

gement Group), organización donde participan las principales empresas de tecno-

logía del mundo y mantienen estándares de hecho tales como XML, CORBA y

MDA (más detalle en el libro Modelando una solución de software).

Un resumen de UML se puede ver en el anexo 1 y un análisis más completo se

puede encontrar en el libro Modelando una solución de software.

BPM (Business Process Management, o Administración de Procesos de Ne-

gocios) es una técnica apoyada con herramientas de software para describir

procesos. Es una notación y un tipo de modelo orientado a especialistas en

procesos, analistas de sistemas y, un poco menos, a ingenieros de negocios.

Desde este punto de vista, es una extensión de UML en cuanto a una defini-

ción de más alto nivel de procesos que pueden ser automatizados o apoyados

con tecnología. En este libro, recomendamos su uso sólo cuando se haya de-

tectado que es factible automatizar un proceso de negocio, de otra forma, la

complejidad de la notación puede inhibir la participación de quienes realizan

el proceso. También, se puede considerar un tipo de solución para el rediseño

de procesos, entre todas las demás que vimos en el capítulo 2.

Matriz de Zachman. John Zachman propuso en 1987 su conocida ―Arquitec-

tura de sistemas de información‖ orientada a visualizar el conjunto de la or-

ganización y facilitar la reutilización. Es una matriz de 36 celdas con los mo-

delos relevantes del negocio: de la estrategia, de procesos, de datos y muchos


otros. Las herramientas de software más completas ocupan esta matriz. De-

más está señalar que el tamaño de la organización y el nivel de madurez en la

gestión de sus procesos, deben ser considerados para la decisión de incorpo-

rar la complejidad de este modelo.

Herramientas de software para apoyar procesos

Específicamente, se trata de herramientas de software para apoyar el levanta-

miento y rediseño de algunos procesos factibles de apoyar tecnológicamente.

La mayoría de estas herramientas emplean la técnica BPM, con un sesgo hacia la

automatización de los procesos. Incluso, podrían reemplazar en algunos casos las

aplicaciones tradicionales.

Algunas siglas en este contexto son:

BPMS: Se refiere a los sistemas de software de apoyo a los modelos BPM.

BPMN: Se refiere a la notación. La notación BPM toma la forma de objetos

gráficos que puede ser llevada al lenguaje de ejecución de procesos de nego-

cio para servicios web (BPEL4WS es un estándar de hecho).

BPEL (Business Process Enterprise Language). Es un lenguaje para la ejecu-

ción de los procesos.

Sin ser una recopilación exhaustiva, sino sólo una ayuda para ubicar las herra-

mientas, haremos esta breve revisión siguiendo el orden de menor a mayor com-

plejidad. Hemos considerado cinco niveles, el primero con las herramientas más

sencillas y el último con las más completas y complejas. Cada herramienta tiene

las características del nivel anterior y agrega otras facilidades.

El motivo de nombrar herramientas es sólo para que el lector tenga una idea ge-

neral del tipo de herramientas que debe investigar si desea incorporar alguna. De

la mayor parte, sólo hemos presenciado exposiciones y escuchado a los provee-

dores, o hemos navegado por Internet, entre otras referencias.

1. Software nivel 1: PowerPoint. Comenzamos con el sencillo PowerPoint por-

que hemos logrado los mejores resultados en términos de participación y

efectividad en el levantamiento de todos los procesos de la organización.

Hemos usado PowerPoint sistemáticamente en todas las experiencias donde

los mismos participantes cooperan en levantar y mejorar su proceso. Pode-

mos dar fe de los notables resultados, logrados a la brevedad.

PowerPoint de Microsoft viene bien con el método participativo que segui-

mos en este libro. Tiene los siguientes beneficios:

o Es fácil construir patrones de modelos.

o Facilita la participación porque la mayoría de usuarios lo conoce y

tiene en sus equipos.

306 Juan Bravo C.

o No implica un costo adicional, porque en la gran mayoría de las em-

presas ya tienen las licencias de uso.

o Tiene el conjunto de símbolos necesarios para hacer mapas de proce-

sos y flujogramas de información.

o La característica de diagramar página a página es consistente con el

tipo de flujogramas de información que no tienen continuación en el

método GSP.

2. Software nivel 2. Son herramientas que permiten dibujar flujos y que se pue-

den incluir en esta primera clasificación de productos más sencillos. Gene-

ralmente se usan en forma local, cuando sólo algunas personas describen pro-

cesos en la organización. Varias de estas herramientas son de tipo open sour-

ce (de código libre) o simplemente sin costo. Algunas de estas herramientas

más sencillas son: Visio de Microsoft, BizAgi Process Modeler, Jboss jBPM,

Bonita, UEngine, Alfresco ECM, Idungu, Mule ESB (ver www.bpmcenter.cl).

3. Software nivel 3. Pasamos aquí a otro nivel de complejidad, agregan facilida-

des del tipo simulación, análisis de sensibilidad, modelos de datos, soporte de

UML y generación de código, por ejemplo: Enterprise Architect, PACE, Sys-

tem Architect, Arena, SPSS, Simplex y SIMUL8.

4. Software nivel 4. Generalmente estas herramientas incluyen diagramado de

procesos, enlace con motores de bases de datos como Sybase y Oracle, am-

plio ambiente de seguridad, entorno web e idiomas, gestión documental, am-

biente SOA (Service Oriented Architecture), uso de reglas de negocios, simu-

lación de proceso, enlace con UML y mucho apoyo gráfico. También pueden

crear un Workflow (un flujo de trabajo automatizado, más detalle en el libro

Modelando una solución de software) e integrarse con otras herramientas, del

tipo CRM (Customer Relationship Management), SCM (Supply Chain Mana-

gement), ERP, BI (Business Intelligence) y otras. El concepto es integración.

Algunos productos en este nivel son: AuraPortal, ProcessWise Workbench,

BEA AquaLogic BPM suite, Instalio, MEGA Modeling Suite, Promodel, Ulti-

mus de Microsoft, Daqualogic e IBM WebSphere BPM.

5. Software nivel 5. Además de lo indicado para los niveles anteriores, los pro-

ductos en esta categoría permiten una visión global de los procesos de la or-

ganización y generalmente centralizan y ordenan los modelos de la empresa

según la Matriz de Zachman. Incluyen modelos estratégicos, de datos, de

procesos y otros. Otras facilidades están en la reutilización, en el manejo glo-

bal y centralizado de los objetos y modelos, en relacionar con el ciclo de vida

de la gestión de proyectos y la mejora continua de los procesos. Algunos pro-

ductos en este nivel: Corporate Modeler Suite, de Casewise Systems Inc.,

ARIS, de SAP A. G. y Rational Unified Process (RUP) de IBM.

http://www.simul8.com/index.htm


Integración de los procesos con productos ERP

ERP (Enterprise Resource Planning) es un modelo y producto de software a la

vez destinado a la planificación de los recursos de la empresa. Se trata de integrar

todo el proceso de negocios de la empresa, comenzando por ventas, pasando por

producción hasta concluir en la facturación y logística.

¿Puede un producto ERP ayudar a lograr que la organización tenga sus procesos

descritos y, ojalá, visión de procesos?

Tal vez no fue la intención de los desarrolladores de estos productos, porque

cuando éstos aparecieron el énfasis estaba en la automatización de todas las acti-

vidades operativas de la organización. Sin embargo, un subproducto notable ha

sido ayudar a introducir en las empresas la visión de procesos.

Dice Hammer (2006, p. 90): ―Un sistema ERP es un caballo de Troya que lleva en

su vientre a nuestros dos viejos amigos: disciplina y trabajo en equipo, organiza-

do y conjunto. Introduce los procesos en la empresa, tanto si la empresa lo desea

y está preparada para ello como si no. Cuando las empresas se preparan para el

ERP orientándose a los procesos, el ERP tendrá éxito. Cuando no se preparan de

ese modo, fracasan‖.

Por ejemplo, en la Empresa Periodística El Mercurio, Raúl Estay, Subgerente de

Procesos y Desarrollos Informático, explica: ―La incorporación del ERP, SAP en

este caso, ayudó a descubrir los procesos de la organización y nos obligó a traba-

jar uniendo las partes dispersas. Lo que hicimos‖, agrega con énfasis, ―fue forzar

la visión de procesos a partir de la incorporación del ERP. Sabíamos que en una

primera etapa estábamos haciendo solamente reingeniería de los sistemas compu-

tacionales y que dejábamos de lado la visión global de procesos mientras la orga-

nización maduraba en esa línea. Así ocurrió y actualmente el lenguaje de proce-

sos cada vez se hace más común en nuestra empresa‖.

Esto mismo dio origen a incorporar en toda la organización la visión de procesos.

Al principio más orientada a las actividades que tendrían soporte computacional

y luego a todas.

Otro aspecto de este interesante caso fue ―usar la metodología del implementador

a todo evento‖, explica Fernando Iturriaga, de la Gerencia de Personas, quien

lideró la gestión del cambio y de comunicación del equipo que participó en el

proyecto. A su vez, Raúl Estay lideró el equipo de líderes funcionales y realizó la

cogestión con el gerente de proyectos de SAP.

Siendo El Mercurio una empresa compleja, el esfuerzo significó el trabajo de

alrededor de 70 profesionales internos y externos por cerca de dos años (2005 a

2007). ―La pasión de este equipo fue vital para definir y realizar el proyecto‖ dice

Fernando, y agrega: ―gracias al proyecto se avanzó hacia la transversalidad‖.

Para SAP, el proyecto en El Mercurio llegó a ser emblemático. Francisco Wendt

fue uno de los consultores de SAP destinados al proyecto, dice ―vivíamos en El

308 Juan Bravo C.

Mercurio y participamos en sus actividades como un funcionario más. Uno debe

ser parte de la empresa y tomar cada uno de los procesos como propios para que

resulte una buena implementación. Significó mucho trabajo que hicimos con

cariño porque nos lo propusimos como una meta personal, todo el equipo de tra-

bajo, de SAP y de El Mercurio‖. Agrega que ―efectivamente el ERP es integrador,

ya nada funciona por separado‖.

Otra experiencia en la que trabajamos es la empresa Rolec en Chile, dedicada a

los proyectos de grandes salas de control eléctrico, donde también la implanta-

ción de un producto ERP motivó comenzar a trabajar en la gestión de procesos.

En conclusión, muchas veces la implementación del ERP ha sido el activador de

comenzar a trabajar en la gestión de procesos. Es mejor que nada, aunque el cur-

so normal es levantar primero los procesos y después implantar el ERP.


Cuarta Parte:

Disciplinas relacionadas

con la gestión de procesos

Una investigación reciente… ha revelado que, en la práctica,

sólo se usa alrededor de un 20% de los conocimientos de que

dispone la empresa. Eso quiere decir que todavía queda

mucho espacio para una mayor eficacia, mayores beneficios,

un mayor crecimiento y un mayor margen competitivo.

Annie Brooking en El capital intelectual (p. 19).

310 Juan Bravo C.


Capítulo 13. Liderazgo

En los últimos años Microsoft ha contratado deliberadamente

a unos cuantos directivos con experiencia en empresas en

quiebra. Cuando uno fracasa se ve forzado a ser creativo, a

profundizar y a pensar noche y día. Me gusta tener cerca a

personas que hayan pasado por ello.

Bill Gates en Camino al futuro (p. 67).

¿Un líder nace o se hace? Sin desconocer que algunas personas vienen especial-

mente dotadas, no todo está consumado al momento de nacer. Con voluntad,

trabajo, constancia, disciplina y el deseo de llegar a la meta, cualquier persona

puede llegar a ser un líder. Sin embargo, no podemos formar un líder a la fuerza,

es indispensable la predisposición de la persona, el deseo de querer serlo, de otra

forma, será un esfuerzo inútil. Aplica plenamente la idea principal del desarrollo

social: mejora personal y de los demás. Entiende que no va solo en este barco y

que su propia satisfacción personal pasa por la satisfacción de quienes le rodean,

así es que, respetando la autonomía de sus colegas y sin hacerles el trabajo, cola-

bora con ellos y les ayuda en su desarrollo personal y profesional para cumplir de

la mejor manera con la misión de la organización.

Ya sabemos que la organización es un conjunto de personas con un propósito

determinado y el líder está al servicio de esas personas para cumplir con la mi-

sión conjunta. Por lo tanto, un líder es coordinador y facilitador, quien, como dijo

Confucio, enseña a pescar en lugar de regalar pescados (ver sección 5.4 acerca

de herramientas para el cambio).

Una buena síntesis acerca de éstas y otras características vitales de liderazgo

plantean David Ulrich, Norman Smallwood y Kate Sweetman en su libro El

código del liderazgo (2009), donde proponen Cinco reglas para liderar:

1. ―Modelar el futuro

2. Hacer que las cosas sucedan

3. Captar el talento de hoy en día

4. Desarrollar la siguiente generación

5. Invertir en nosotros mismos‖.

A veces llamamos líderes a personas que detentan el poder político, económico,

religioso, social, empresarial o de otro tipo. Para evitar confusiones, en este libro

preferimos llamarlos por sus designaciones oficiales: presidentes, expertos, ge-

rentes, etc. reservando el término líder para alguien que ayuda a los demás a su-

perarse, como simple humanidad o como medio para lograr fines personales o de

sus organizaciones.

312 Juan Bravo C.

El líder sabe que las personas son agradecidas y que al ayudar a los demás se

ayuda a sí mismo o a su organización de muchas maneras; lo cual es perfecta-

mente válido, es alinear intereses para lograr fines que a todos benefician, es

aplicar el yo gano, tú ganas.

Definitivamente, uno trabaja por algo más que la retribución económica o por

llenar espacios de tiempo, lo hace también por realización personal, la cual está

fuertemente ligada a una proyección social que además es fuente de reconoci-

miento. También nos mueve la búsqueda de sentido, aunque el beneficio perso-

nal no sea económico sino de servicio, de entrega.127

Veremos:

1. ¿Quién puede ser líder?

2. Habilidades de liderazgo

3. Exigencias del liderazgo

4. Hacernos responsables del influir

5. Comunicar

6. La ―regla de las 10.000 horas‖… y la suerte

7. El decálogo de ―Don Francisco‖

8. Reconocer los grandes aprendizajes

9. Correr riesgos calculados

10. Los pocos críticos del Liderazgo

13.1. ¿Quién puede ser líder?

Todos, de una u otra forma, debemos ser líderes, porque líder es distinto de jefe o

de estructura formal, es quien realiza alguna influencia positiva en la organiza-

ción. Veamos cómo se manifiesta el liderazgo en tres niveles de responsabilidad:

Los gerentes tienen las más altas responsabilidades en la toma de decisiones

y una orientación predominante hacia el exterior de la organización. Son ge-

rentes generales, presidentes de directorios, vicepresidentes ejecutivos, direc-

tores ejecutivos, altas autoridades públicas y gerentes de grandes áreas. Ya

indicamos que el gerente es un diseñador de sistemas, generalmente trabaja

con varios colaboradores, con grandes volúmenes de producción, administra

127

En su libro Cuando nada te basta, cómo dar sentido a tu vida, Harold S. Kushner señala (p.

166): ―Es terriblemente frustrante saber que uno es capaz de hacer algo y que nadie se lo pida, o

creer que uno puede hacerlo y no tener nunca la oportunidad de comprobarlo. Así, el notable

atleta decide entrenarse durante dos años para las olimpíadas, no porque vaya a obtener un bene-

ficio económico sino porque necesita poner a prueba sus condiciones en el más alto nivel de

competición. La frustración del deportista tradicional que tiene un jugoso contrato pero debe

permanecer en el banco, así como la de la empleada que recibe un excelente sueldo aunque no

tenga mucho que hacer, atestiguan que el ser humano trabaja no sólo por dinero sino para dar

sentido a su existencia‖.


tecnologías, maneja recursos económicos y tiene la misión de sacar adelante

nuevos proyectos, entre otros desafíos.

También debe liberar y guiar las energías de las personas que le rodean,

además, promover el comportamiento ético y ser fuente de inspiración…

A riesgo de hacer una generalización excesiva, para efectos de este análisis

entendemos por mando medio a los responsables de áreas o procesos, encar-

gados de unidades asesoras, jefes de proyectos específicos, supervisores y

cualquier otro cargo de nivel medio con personas a su cargo. Su nuevo, in-

dispensable y desafiante rol es ser prioritariamente facilitadores, además de

desempeñar tareas que claramente otorguen valor agregado a los productos

que se ofrecen a los clientes. Un facilitador crea contexto para el desarrollo

de las personas, para que puedan cumplir cada vez mejor con sus respectivas

labores.

Integrantes de la organización sin mando. En este caso se aplica especial-

mente el trabajo de equipo, forma de interacción donde todos pueden ser líde-

res, es más, todos deben ser líderes, porque frente al cliente no hay tareas de

mayor o menor importancia, todas cuentan por igual al momento de satisfacer

su necesidad. Imagine que se trata de un proyecto de ingeniería en el cual los

mejores especialistas han volcado toda su sabiduría y, al momento de la en-

trega, ¿qué pasaría si el despachador atiende mal al cliente?…

Stratford Sherman, experto en liderazgo, en una conferencia realizada en Chile,

comienza por una declaración de principios, dice: ―Los cambios radicales exigen

la autoridad correspondiente. El hombre debe tener fuerza interior además de

ocupar un cargo de influencia. Lo que haga debe corresponder a una verdad supe-

rior y no debe surgir de motivos pequeños o arbitrarios; si es así, acarrea mucha

buena suerte. Si la revolución no se funda en esta verdad interior, sus resultados

son malos y no tiene éxito. En último término, los hombres apoyarán sólo aque-

llos proyectos que ellos estimen, instintivamente, que son justos‖.

Respecto a la relación del líder con sus colaboradores, agrega: ―la única seguri-

dad en el empleo proviene de los clientes satisfechos‖. Agrega que: ―el control es

una limitación y que es necesario avanzar hacia la responsabilidad personal y el

compromiso voluntario. Esto incluye el necesario cambio de mentalidad, ¿cómo?

Compartiendo con franqueza la información, aceptando el conflicto constructivo

y el derecho del otro a decir no‖.

Menciona también las seis reglas de liderazgo de Jack Welch, presidente de Ge-

neral Electric, quien lideró la transformación de su compañía: encarar la realidad,

ser franco, cambiar antes de que haya que cambiar, liderar en lugar de adminis-

trar, evitar competir sin tener alguna ventaja competitiva y controlar el propio

destino.

314 Juan Bravo C.

13.2. Habilidades de liderazgo

Hemos observado que las principales habilidades de un líder son las que vemos

en la figura 13-1. Se las presenta encadenadas para destacar lo relacionadas que

se encuentran y lo importante de su desarrollo armónico.

Líder

Conocimiento

técnico

Negociación

Aprendizaje

y cambio

Comunicación

interpersonal

Integración

sistémica

Motivación

y voluntad

Anticipación

Inteligencia

Productividad

Disciplina

Figura 13-1. Habilidades de liderazgo

¿Las habilidades vienen en nuestros genes o se pueden desarrollar? Al nacer,

venimos con equipamiento completo para la vida y traemos éstas y muchas otras

habilidades de socialización. Así es que el punto no es adquirir las habilidades de

liderazgo, sino buscarlas en nuestro interior para sacar las cuñas que están entra-

bando el uso de todo nuestro potencial.

No incluimos tres habilidades, tan intrínsecas del ser humano que tienen una ca-

tegoría aparte: saber lo que uno quiere, ser cada día mejores y orientarnos al

Bien Común.

John Naisbitt y Patricia Aburdene señalan características del líder que aplican en

estos tiempos: maestro, facilitador y guía.128

También observan el cambio de

128

En su libro Megatendencias, Naisbitt y Aburdene dicen (p. 212): ―Hoy estamos reemplazando

al líder dictador por el líder como maestro, facilitador y guía. El jefe da órdenes y tiene todas las

respuestas… El facilitador sabe extraer las soluciones de quienes tienen las mejores ideas: los

individuos que están realizando el trabajo. El líder, como facilitador, hace preguntas, guía a un

grupo para que se logre consenso, utiliza información para demostrar la necesidad de acción…

Cuentan algunos casos: ―en la operaciones de manufactura y distribución de Domino‘s Pizza de

East Granby, Connecticut, nunca se habla de empleados: todos son miembros del equipo, líderes

del equipo y entrenadores. Si alguien dice empleado, todos le caen encima, dice Jeff De Graff,

miembro del personal de entrenadores. Averitt Express, empresa de correos de Tennessee, dividió

a los 1.400 miembros de su fuerza laboral en grupos de mejora de productividad, compuestos de

tres a diez personas cada uno. Las ventas subieron en 38%; las utilidades en 48%. Nosotros, sen-

cillamente, adoptamos el método de entrenamiento. Muchísimo feed-back, muchísimo estímulo;

lo demás lo hace nuestra gente, explica Gary Sasser, jefe ejecutivo de Averitt‖.


lenguaje: entrenadores, equipos de trabajo, misión de la organización y otros

términos que hoy escuchamos.

13.3. Exigencias del liderazgo

Ser líder tiene sus exigencias, porque hoy se espera que sea inspirador, facilitador

y educador. El líder trabaja con las personas y promueve el comportamiento éti-

co. Su misión principal es liberar y guiar las energías de las personas y de la or-

ganización. También debiera centrarse en la misión del negocio, rentabilizar cada

línea de productos, aumentar el valor agregado, repensar el negocio, aumentar

permanentemente la productividad y dar inteligencia a todas las partes y acciones

de la organización.

Un líder decide rápidamente con base en variadas fuentes: intuición, mensajes

formales e informales, sus propios paradigmas y sobre todo, la anticipación.

Anticipación

Una vez seleccionado el ámbito de trabajo, establecidos los objetivos y formado

el equipo de trabajo, cuanto antes se inicie un proceso de comunicación dirigido

a todas las personas que ahí se desempeñan es mejor. La transparencia, honesti-

dad, información oportuna y participación son esenciales en la creación de un

clima adecuado al cambio.

Es vital la participación de las jefaturas en la difusión del proyecto. Desde mayor

a menor nivel, todos deben participar. De esta forma se pasa poco a poco la ba-

rrera que separa al líder de ser solamente jefe.

En esta etapa temprana del proyecto, además de comunicar, otro objetivo es la

participación de los involucrados, principalmente en la forma de ideas para el

proyecto.

El líder en la gestión de procesos

Respecto a la gestión de procesos, algunos elementos que el líder considera son:

Autonomía de las personas.

La pasión por el proyecto de cambio que comienza por irradiarla él mismo.

Flexibilidad: para que el sistema se adapte al cambio.

Autorregulación: tal como equilibrios internos y mejora continua.

Autoorganización: aprovechando tanto las potencialidades de grupos autó-

nomos de trabajo como las posibilidades de la externalización.

En la gestión de procesos el liderazgo debiera ser ejercido por la dirección supe-

rior, aunque… no es un derecho adquirido por ser jefe.

En resumen, si la función de la jefatura antigua era estar informado, mandar y

controlar, hoy el líder integra esfuerzos y capacidades, gestiona y administra in-

teracciones, alinea intereses y promueve el comportamiento ético.

316 Juan Bravo C.

Una buena meta es el liderazgo de nivel cinco que propone Jim Collins en su

libro Empresas que sobresalen (2002, p 138): ―Son individuos modestos pero

muestran una decisión inflexible de hacer lo que sea necesario para convertir su

compañía en sobresaliente… Los líderes de nivel 5 desvían de sí mismos sus

necesidades egoístas y las canalizan hacia una meta más amplia de crear una gran

compañía. No es que no tengan intereses personales. Son increíblemente ambi-

ciosos, pero su ambición es ante todo para su institución, no para sí mismos‖.

Nuevos roles del líder ejecutivo

Más allá de mandar y controlar. Sus nuevos roles son:

Diseñar procesos

Facilitar la operación y desarrollar a las personas

Crear un ambiente receptivo a las ideas

Ser un coach de su gente

Fomentar y trabajar en equipo

Compartir el liderazgo

Gestionar el cambio

No es ―gestionar recursos humanos‖, porque suena como a gestionar el inventa-

rio, sólo un poco más arriba que decir ―mano de obra‖ o ―personal‖. Se trata de

inspirar y cooperar con las personas que le rodean, proporcionar las herramientas

y recursos necesarios, facilitar, negociar, motivar y respetar. Dice Friedmann

(2007, p. 34): ―El trabajo no tiene sólo una finalidad, sino también un sentido.

Saber esto es precisamente de enorme relevancia para el gerente, pues le cabe la

función de ser un ejemplo. Cuando la economía se rija por valores, comenzare-

mos la práctica de la «economía espiritual», construir una economía que integra

los ámbitos materiales y espirituales, individuales y colectivos. Un camino inevi-

table para la humanidad dadas las situaciones de conflicto e inequidad que esta-

mos experimentando‖.

13.4. Hacernos responsables del influir

En el liderazgo debemos tomar conciencia de que siempre influimos, sobre todo,

en el tono emocional y debemos hacernos responsables de esa influencia.

Algunos alcances:

Es responsabilidad social, la cual complementa la responsabilidad individual.

Influir va más allá de la autoridad, como cuando se comparten recursos.

Como al atravesar una calle con el semáforo en rojo y hay personas que a uno

le siguen, hay que hacerse cargo de lo que puede pasar, porque uno influyó en

los ―seguidores‖.


13.5. Comunicar

Lo mínimo que se espera de un líder es su habilidad en comunicar, por ejemplo

(ver capítulo 7 y el libro El encanto de la comunicación):

Escuchar de verdad, estando ahí

Reflejar (o decir con sus palabras)

Saber decir y reclamar (ABC)

Empatizar (o recuperar la humanidad)

Transformar la crítica en autocrítica

Evitar penalizar el error, así como juicios y prejuicios

Educación de verdad (cambio)

Estar centrado (oración, meditación y silencio)

Dar algo más, anticiparse, sin excusas

Hablar bien de los demás

Enseñar con el ejemplo

Perseverar, nunca rendirse

Negociar

13.6. La “regla de las 10.000 horas”… y la suerte

El gran mensaje del libro Fueras de serie de Malcolm Gladwell es que el naci-

miento de un líder es una combinación entre su preparación individual y las

oportunidades que creamos en la sociedad.

Esencialmente no sabemos por qué un líder es un líder, es más, luego de varios

cientos de entrevistas realizadas por el autor, la conclusión es que ellos mismos

no lo saben. El problema es que a veces creen saberlo y se cae en el ―síndrome

del sobreviviente‖, aquella persona que da conferencias acerca de cómo sobrevi-

vir en el desierto porque fue el único sobreviviente de un accidente, dejando de

lado la cadena de hechos fortuitos que le llevaron a salir con vida.

No hay una receta específica. Lo que sí podemos hacer es crear condiciones que

faciliten el liderazgo, una mezcla entre esfuerzo personal y ambiental.

En el esfuerzo individual, Gladwell destaca la ―regla de las 10.000 horas‖, mu-

cho tiempo y preparación para cuando llegue la oportunidad. Dice (2009, p. 63):

―si juntamos las historias de los jugadores de hockey y los Beatles con las de Bill

Joy [cofundador de Sun Microsystems y pionero de Internet] y Bill Gates, creo

que nos haremos una idea más completa del camino al éxito. Tanto Joy como

Gates o los Beatles eran sin lugar a dudas gente con talento. Lennon y McCartney

compartían un don musical de los que se dan una vez cada generación… Pero lo

que realmente distingue sus historias no es su maravilloso talento, sino las extra-

ordinarias oportunidades que disfrutaron. A los Beatles los invitaron, por el más

arbitrario de los motivos, a Hamburgo. Sin Hamburgo, los Beatles bien podrían

318 Juan Bravo C.

haber seguido un camino muy diferente. «Tuve mucha suerte», dijo Bill Gates al

principio de nuestra entrevista. Esto no significa que no sea brillante o un empre-

sario extraordinario; sólo que comprende lo increíblemente afortunado que fue

estar en Lakeside en 1968. Todos los fueras de serie que hemos visto hasta ahora

son beneficiarios de alguna especie de oportunidad insólita. Las rachas de suerte

no parecen ser excepcionales entre los millonarios del software, los ídolos del

deporte y entre los conjuntos de rock. Parecen ser la norma‖.

La conclusión es que si queremos tener muchos líderes, debemos crear ambiente

para generar oportunidades, algo muy cercano a fomentar la interacción colabora-

tiva que vimos en el capítulo 10 acerca de la participación.

Toda vez que se crea un ambiente propicio el liderazgo comienza a nacer, lo ve-

mos en los buenos colegios y los centros de deportes de excelencia para niños.

También en las oportunidades que crea un buen líder público para que surjan

otros líderes, tal como el excelente ejemplo de superación del equipo nacional de

rugby de Sudáfrica relatado en la película ―Invictus‖, donde Nelson Mandela

hace un rol facilitador hasta lograr que el equipo se supere por sí mismo y llegue

a… (mejor que usted vea el final de la película).

13.7. El decálogo de “Don Francisco”

Es reconocido en el mundo latino el liderazgo de Mario Kreutzberger, más cono-

cido como Don Francisco. Se pudo apreciar su influencia en la Teletón realizada

el 5 y 6 de marzo de 2010 para ir en ayuda de las víctimas del terremoto del cen-

tro sur de Chile ocurrido pocos días antes (27 de febrero). En las ceremonias de

inicio y de término, convocó tanto a las autoridades salientes como a las entran-

tes, incluyendo a la presidenta Michelle Bachelet y al presidente electo Sebastián

Piñera.

Pocos días después (8 de marzo de 2010) fue invitado al programa ―Estudio del

Líder‖ de Canal 13 cable junto con la Escuela de Economía y Negocios de la

Universidad de Chile, ahí comentó su experiencia de liderazgo y compartió su

―decálogo del éxito‖, el cual, dice, ha ido preparando a través de toda su vida:

1. Perseverante

2. Metas de corto y largo plazo

3. Atento a descubrir las oportunidades

4. Revertir los fracasos

5. Escuchar la crítica

6. Aceptar con humildad los consejos

7. Correr riesgos calculados

8. Levantarse temprano y hacer deporte

9. Gastar menos de lo que gana

10. Familia establecida, vivir por alguien


13.8. Reconocer los grandes aprendizajes

Mucho se ha escrito acerca del liderazgo, entonces, vale la pena conocer algunos

mensajes de libros importantes, adicionalmente a las citas que ya hemos efectua-

do. La siguiente es sólo una breve selección, existen otros cientos y tal vez miles

de libros, tan buenos como los siguientes:

Liderazgo Total (Vida y Trabajo) de Stewart Friedman

Se trata de armonizar las diferentes facetas de la vida: personal, laboral, familiar

y social. En cada faceta estar con toda su atención, así la productividad general

crece.

El liderazgo de Konosuke Matsushita, de John Kotter, acerca del ―empresario

más destacado del siglo XX‖:

Pragmatismo: si llueve, abre tu paraguas

Personas de mente abierta y valores humanistas

La clave está en la destreza y la determinación de los empleados

La motivación de los empleados debe ser una dirección

Lo esencial es la ―sabiduría colectiva‖ (p. 242)

Delegar, visión inspirada y comunicada

Líder de 360º, de John C. Maxwell

Se puede influir sobre jefes, subordinados, colegas y más allá

La verdadera medida del liderazgo es la influencia

Cinco niveles del liderazgo (el objetivo es llegar al quinto nivel):

1. Posición, le siguen porque tienen que hacerlo

2. Permiso, desean hacerlo

3. Producción, usted hizo por la organización

4. Desarrollo de personas, usted hizo por ellas

5. Personalidad, lo que es y representa

Winning, de Jack Welch

CEO de General Electric (1981- 2001) llevó a GE desde patrimonio de 27 mil

millones a 130.000 millones de dólares. Welch fue elegido por sus pares como

mejor ejecutivo del siglo XX.

Las compañías sólo pueden ser números 1 ó 2

Clave la renovación de personas

Despide al 10% que no rinde y recompensa al 20% mejor

Destaca la sinceridad, especialmente en las evaluaciones

Decirle a alguien que no rinde, es bueno para la persona y para el negocio

320 Juan Bravo C.

Trabajar con valores y divertirse

Armonizar vida laboral y familiar

El Líder resonante crea más, Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Anne McKee

Se refieren a David McClelland, precursor del análisis de competencias críticas

(Cuántas… en lugar de cuáles). La visión de los subordinados tuvo mayor poder

predictivo que otras respecto al líder (p. 178).

Objetivos basados en fortalezas

El líder crea una resonancia emocional, su estado de ánimo impregna ca-

da rincón de la organización, por lo tanto, ¡responsabilizarse!

Gestione sus propias emociones primero.

Empresas que sobresalen, de Jim Collins

Se refiere a los mejores líderes, de nivel cinco, que figuran poco y producen

grandes logros perdurables. Algunas características:

Humildad + voluntad = nivel cinco

Participación

Pensar en términos de finalidades superiores

La búsqueda de sentido más allá de lo personal

El éxito súbito tiene tal vez una preparación de 20 años… (p. 289)

Cuando el Liderazgo no es suficiente, de David Fischman

Esencialmente tiene dos mensajes, uno visible y otro subliminal, el mensaje visi-

ble está en el subtítulo de su libro: Desarrolle la inteligencia cultural en su em-

presa. Se refiere a un nuevo tipo de inteligencia que pone atención a los códigos

culturales y enseña como poder realizar cambios. Dice (2009, p. 46): ―¿Cuáles

son los principales supuestos de su empresa? ¿Qué supuestos cree que regulan

las relaciones interpersonales, las relaciones con la autoridad, el manejo de con-

flictos?‖. El mensaje subliminal es algo que hemos considerado vital en el lide-

razgo: contar historias. Todo su libro está lleno de historias que transmiten los

mensajes que desea comunicar. En resumen:

Desarrolle la inteligencia cultural

Cuente historias

El Líder interior, de Stephen Covey

Basa su libro en el caso de un colegio en Estados Unidos donde la prioridad es la

formación de los niños, con grandes lecciones que él resume en cuatro pasos

(2009, pp. 276-7): ―Inspirar confianza, aclarar el propósito, alinear sistemas y dar

rienda suelta al talento‖.


Otros grandes aportes:

Los clásicos: desde Confucio hasta Jesús, pasando por los filósofos griegos.

Contar historias (ver capítulos 5 y 16 acerca de El libro de las virtudes de Wi-

lliam Bennett):

Es clave la comunicación efectiva de una historia

La historia de la humanidad ha sido contada así

La Odisea de Sir Ernest Shackleton:

Expedición a la Antártida 1914-1916

Dos principios fundamentales: la solidaridad y el espíritu de lucha

―Por fin, a bordo del remolcador chileno Yelcho (comandado por el pilo-

to chileno Luis Pardo), Shackleton consigue llegar a la Isla Elefante. Des-

de cubierta cuenta los hombres que se arremolinan en la playa y grita a

Wild: ¿Estáis todos bien?, Wild responde: Todos a salvo, todos bien.

Habían sobrevivido en la isla 105 días. Shackleton no había perdido ni un

solo hombre en los tres años que duró su expedición‖.

(http://perso.wanadoo.es/antarctica/Shackleton.htm).

13.9. Correr riesgos calculados

También se le llama correr riesgos controlados. Se usan los apellidos para indicar

que el nivel de exposición al riesgo no debería sobrepasar lo que uno se puede

permitir perder. Si invertimos en un negocio y perdemos la inversión, debería-

mos poder seguir, sin quebrar.

Existe un gran avance de parte de Murray Gell-Mann, Premio Nobel de Física,

quien enseña su teoría de los ―accidentes congelados‖. Un accidente congelado

es una bifurcación posible que no ocurrió, quedó en estado ―congelado‖, como

cuando se hizo una inversión en un producto que finalmente no tuvo venta.

La teoría es que a mayor cantidad de accidentes congelados, mayor complejidad

del sistema, mayor capacidad, de adaptación, de sobrevivencia y, en definitiva,

de éxito. La conclusión extraordinaria es que aunque fallemos en todos los ries-

gos que asumimos, lo que ganamos es superior a lo que perdimos.

Implica de parte de la organización aceptar el error y dejar que la gente piense y

tome decisiones. Recuérdese que la emoción predominante en nuestras organiza-

ciones heredadas del mecanicismo es el temor y todas las secuelas que acarrea:

oscurantismo en el manejo de información, ocultar la verdad y evitar pensar, en-

tre otras.

En un seminario ofrecido en Chile por el doctor Murray Gell-Mann (Premio No-

bel), explicaba que en la medida que experimentamos y aumentamos la cantidad

http://perso.wanadoo.es/antarctica/Shackleton.htm

322 Juan Bravo C.

de sucesos posibles a través de asumir riesgos controlados,129

se le da posibilidad

de ocurrencia a situaciones deseables. Es el valor de experimentar, y aunque la

bifurcación obtenida no sea la deseada, igual ganamos, en complejidad.

13.10. Los pocos críticos del liderazgo

Siendo importantes todos los aprendizajes, ¿no le parece que tal vez necesitemos

toda la vida sólo para conocerlos?

Entonces, lo más importante que hemos aprendido del liderazgo es priorizar…

Siguiendo a Pareto, la clave de todo esto es que usted elabore su propia lista de

pocos críticos, se concentre en ellos y los trabaje hasta que sean parte de usted

mismo.

Sólo en carácter de ejemplo, esta es la lista de pocos críticos del autor:

1. Aplicar la visión sistémica

2. Trabajar metodológicamente

3. Desarrollar las virtudes personales (W. Bennett)

4. Dedicar los tres minutos clave en el trato (buena comunicación)

5. Contar historias

Mucho éxito con la suya.

129

Aceptando que son conceptos subjetivos y que además dependen del contexto, la idea expre-

sada en el texto se refiere a riesgos económicos: probar nuevos elementos de seguridad, un nuevo

tipo de proceso o realizar un curso. Son inversiones que no ponen en riesgo la existencia de la

empresa si no resultan.


Capítulo 14. Innovación

Conózcase a usted mismo antes de intentar conocer a otros.

El “benchmarking” comienza con una comprensión total de

sus propios productos y procesos organizacionales. En la

mayoría de los casos, someter a “benchmarking” las

actividades de otros cuando usted mismo no se entiende, es

una pérdida de tiempo. Si usted va a compararse con otra

persona, más vale que antes se forme un buen juicio de su

propio desempeño.

Michael Spendolini en Benchmarking (p. 244).

El objetivo de este capítulo es plantear las técnicas más relevantes para el análisis

de problemas y soluciones. Las usamos regularmente para enriquecer el rediseño

de procesos.

Cultivar la innovación hoy es una conducta de sobrevivencia, las organizaciones

que no lo hacen están progresivamente perdiendo terreno y eventualmente des-

aparecerán del mercado, tal como ha sucedido con muchas de ellas. ¿Cuál es la

principal acción para fomentar la innovación? Lo principal, cambiar el paradigma

de organización, desde reactivo a participativo, tal como vimos en el capítulo 10.

¿Qué es el paradigma participativo? Es una forma más humana y productiva de

administrar la empresa, dando verdadera autonomía a las personas que allí labo-

ran, permitiéndoles desarrollarse dentro de sus verdaderos intereses, dejando que

asuman el costo de sus equivocaciones, con educación, cumplimiento de los

compromisos y responsabilidad. Con los casos que hemos revisado en el libro, ya

vimos que es posible.

Por supuesto, el paradigma participativo es el que promueve la visión sistémica,

el cual desde un punto de vista metodológico, comienza por aclarar qué es lo

queremos, cuál es el problema.

En el anexo 5 se presenta un ejemplo de aplicación de enfoque al problema y

búsqueda de soluciones.

Veremos:

1. Enfoque al problema

2. Técnicas: Confirmar los hechos y los 5 por qué

3. Aplicar la técnica de visionar

4. Enunciar el objetivo de cambio o… gran desafío

5. ―La Solución‖

6. Aplicación de la creatividad

7. Las mejores prácticas

324 Juan Bravo C.

14.1. Enfoque al problema

La visión sistémica tiene especial predilección por invertir tiempo en la adecuada

definición de los problemas, antes de hablar de las soluciones. En teoría de sis-

temas se dice que cuando uno descubre el verdadero problema, el de fondo… ¡la

solución está incluida!

Aplicamos la técnica de enfoque al problema porque hay algo que se quiere solu-

cionar o una meta que se desea alcanzar, hablamos genéricamente de ―proble-

ma‖, puesto entre comillas, porque al comienzo resulta pretencioso llamarle así,

más bien lo que se tiene es un conjunto de síntomas o señales, a lo cual llamamos

confusión… entonces, la solución de la confusión es el problema.

Es decir, el objetivo es aclarar esa confusión para obtener un enunciado estudia-

do y validado, a eso le podemos llamar problema, definido como una distancia,

entre dónde estamos y adónde queremos estar. No es una respuesta reactiva fren-

te a un evento.

Es un trabajo de interpretación de síntomas, incluso, se podría decir que siendo la

organización una forma de vida desde el punto de vista sistémico, los síntomas

son señales que envía el sistema para avisar que algo está sucediendo. Eso mismo

plantean Thorwald Dethlefsen y Rüdiger Dahlke respecto a nuestro cuerpo en su

bien documentado libro La enfermedad como camino (2003, p. 18): ―Síntomas

hay muchos, pero todos son expresión de un único e invariable proceso que lla-

mamos enfermedad y que se produce siempre en la conciencia de una persona‖.

Los autores (para no repetir esos apellidos difíciles) nos invitan a considerar la

enfermedad como una amiga o un maestro que nos comunica lo que no hemos

querido aceptar, nuestra falta de orden o armonía.

Siguen explicando (p.19): ―Cuando en el cuerpo de una persona se manifiesta un

síntoma, éste (más o menos) llama la atención interrumpiendo, con frecuencia

bruscamente, la continuidad de la vida diaria. Un síntoma es una señal que atrae

atención, interés y energía y, por lo tanto, impide la vida normal… Esta interrup-

ción que nos parece llegar de fuera nos produce una molestia y desde ese mo-

mento no tenemos más que un objetivo: eliminar la molestia‖. Claro, tal vez lo-

gremos alivio de corto plazo, pero el mensaje continuará llegando en la forma de

otros síntomas, hasta que lo escuchemos…

¿Acaso en la empresa no es bastante similar? Intentamos acallar los mensajes que

nos llegan en forma de síntomas y demoramos las correcciones de fondo, las que

sean, desde vender la empresa hasta reenfocar la misión, por ejemplo.

En cada situación específica, la idea es comenzar por trabajar en el problema

hasta obtener un enunciado validado. Por ejemplo, en una visita a la bodega de

distribución en Santiago, el nuevo gerente de operaciones de una empresa pro-

ductiva ubicada en Curicó (distante 200 kilómetros), observa que: ―En la bodega

de la empresa existen problemas de manejo de la información (errores y saldos


atrasados) debido a la gran cantidad de transacciones”. Y aprovechó inmedia-

tamente su visita a la capital para adquirir un programa computacional... y aun-

que el programa funcionó… el problema subsiste.

¿Qué pasó?, en primer lugar el gerente se quedó en la confusión, con el primer

enunciado. Hizo un diagnóstico apresurado y lanzó una solución que en otra par-

te sí había solucionado un problema. Cabe señalar que el gerente culpó al super-

visor y a los bodegueros de Santiago por su ―resistencia al cambio‖.

Para validar el enunciado podemos aplicar técnicas, tales como: cuestionar la

existencia de cada palabra del enunciado, preguntar ¿por qué? Así, algunas pre-

guntas en relación al ejemplo serían: ¿debe existir la bodega en la empresa?,

¿debe existir la empresa?, ¿conviene venderla?, ¿realmente existen esos proble-

mas de manejo de información?, ¿hay gran cantidad de transacciones?, etc. Con

este tipo de preguntas se elaboran enunciados hasta obtener el más adecuado, uno

que pase las pruebas que le hacemos. Otras técnicas ayudan a buscar causas raí-

ces (Ishikawa) y a determinar qué es lo importante (Pareto).

En la sección 9.4 se describe la técnica Relación causal y en el anexo 8 la Ley de

los pocos críticos de Pareto.

Otro ejemplo, una amiga estaba muy contenta porque le ofrecieron un nuevo tra-

bajo donde tendría tiempo completo, sin embargo, al pensarlo mejor y redefinir

sus prioridades, se dio cuenta que su deseo en la vida era pasar más tiempo con

su hija y no llenar todas las horas disponibles, así es que facilitó la decisión de

aceptar otra oferta de trabajo en tiempo parcial donde podría administrar mejor

su tiempo.

Cuando el problema está claro, la solución también

Cuando solucionamos la confusión y obtenemos el planteamiento correcto (pro-

blema), la solución está implícita. Entonces, obtener la solución es un proceso

suficientemente preciso. Se puede agregar que el problema es problema porque

no tenemos suficiente información.

¿Qué hay antes del problema? Una situación confusa que no permite el desarrollo

del proceso creativo y se presta para la aplicación de recetas, es decir, ―solucio-

nes‖ empaquetadas que no toman en cuenta la variedad del problema.

Podemos definir la confusión como síntomas que nos están indicando cuáles son

los problemas que tenemos. Son señales que debemos interpretar. Denise Linn lo

dice poéticamente en su libro Interpreta las señales (2001, p.13): ―El universo

nos susurra cosas continuamente. Los vientos arrastran mensajes para usted.

Puede aprender muchas cosas de los cantos matutinos de los pájaros que se acer-

can a su ventana y del suave murmullo de las olas. Incluso los sucesos más co-

rrientes y cotidianos de su vida encierran comunicaciones procedentes del reino

del espíritu‖.

326 Juan Bravo C.

Sabemos que cualquier solución a un problema confuso y errado solamente in-

crementará los costos. A veces, hay presiones que obligan a reducir el tiempo de

análisis hasta donde sea posible. Debemos cuidar que ese nivel no llegue a cero.

La idea es destinar algo de tiempo a aclarar la confusión y enunciar el problema

antes de lanzarnos a las soluciones.

Hay una cantidad de tiempo ―razonable‖ en el estudio de la confusión, único para

cada caso. No puede ser mucho, porque corremos el riesgo de quedarnos ―dentro

del cuadrado‖ de lo que se ha hecho previamente. No puede ser poco, porque el

problema arrastraría más confusión de la que puede soportar la solución.

Antes de seguir, convengamos en que llegar a la claridad total de la confusión es

imposible. Los sistemas son caóticos e indescriptibles, así es que el enunciado

perfecto no existe, lo que hacemos es trabajar con niveles tolerables de incerteza.

Una ventaja es que a este nivel el costo del error es muy bajo, podemos redefinir

el enunciado cuanto queramos, sin más costo que el tiempo invertido en las dis-

cusiones.

Entonces, nuestra meta es llegar a tener un problema, sin embargo…

¿Qué es un problema?

Un problema es luz que aclara una confusión mediante un enunciado preciso,

distinto y validado según un abanico de técnicas: los “por qué”, causa-raíz y

pocos críticos, por ejemplo. Incorpora mediciones de las variables críticas aso-

ciadas al problema, particularmente de tiempo y costo.

Enunciado, significa que hay una declaración formal del problema en una o

un conjunto de frases. Cuando replanteamos un enunciado con una mejor in-

terpretación de la confusión, el problema original se disuelve. Es lo que suce-

de cuando decimos ―el problema es controlar el excesivo gasto de bencina en

las dos camionetas‖ y al analizar descubrimos que no deberíamos tener ca-

mionetas. Tal vez debido a un cuestionamiento del tipo ¿Por qué tenemos

camionetas?…

Preciso, porque define con claridad los límites del problema, lo sitúa en el

contexto, indica sus elementos, las interacciones y señala todo aspecto fun-

damental.

Distinto, porque no se confunde con otros objetos o enunciados.

Validado, significa que superó satisfactoriamente diferentes pruebas para

asegurarnos que se trata del verdadero problema (ver capítulo 14).

El problema bien planteado incorpora mediciones de las variables críticas,

tales como: costo anual del problema, tiempo que los clientes esperan en una

fila, número de exámenes que se pierden, etc.


14.2. Técnicas: Confirmar los hechos y los 5 por qué

Tal como vimos en la sección 9.4, existen varias técnicas asociadas a la detec-

ción de causas: árbol de decisión, confirmar los hechos, técnica de los por qué,

relación causal y Pareto. Todas ellas aplican también para descubrir un problema

y validar su enunciado. Además, veremos en el capítulo 15 y en los anexos 5 y 8

otras técnicas que también ayudan.

Nos concentraremos aquí en dos técnicas que empleamos en la técnica MAR del

anexo 5, se trata de Confirmar los hechos y los 5 por qué.

Confirmar los hechos

Se usa cuestionando cada palabra del enunciado. Por ejemplo: una empresa pro-

ductiva tiene en Santiago una bodega central y 15 locales. La empresa está ubi-

cada a 100 kilómetros de Santiago. El primer enunciado del problema dice: en la

bodega central de la empresa existen mermas y la información de saldos no es

confiable.

Desde un punto de vista tradicional, ese enunciado se podría demostrar con un

diagnóstico y lo más probable es que diera origen a una serie de soluciones típi-

cas: comprar una aplicación computacional para manejo de inventarios o hacer

una racionalización administrativa. Sin embargo, al cuestionar cada palabra, otras

cosas suceden:

¿Por qué no es confiable la información de saldos?, ¿necesitamos informa-

ción?, ¿necesitamos saldos?

¿Por qué existen mermas?, ¿y si dejamos que sigan existiendo?

¿Por qué la bodega en Santiago?, ¿puede estar ubicada en otro lugar?, ¿en la

fábrica?

¿Por qué la bodega?, ¿necesitamos la bodega?, ¿podríamos funcionar sin

bodega?

Al trabajar en confirmar los hechos, a veces surgen otras preguntas a las que de-

bemos dar respuesta.

Epílogo: para las dos primeras preguntas hubo respuestas satisfactorias, no así

para las siguientes, las cuales generaron un cuestionamiento que llevó a eliminar

la bodega de Santiago. La entrega de productos se comenzó a realizar desde la

fábrica en vehículos de 4 toneladas, en lugar de los dos grandes camiones que

antes se utilizaban. Todos los cambios hicieron más expedito el proceso, más

rápida la entrega y las mermas fueron reducidas drásticamente. El ahorro fue de

aproximadamente US$ 100.000 al año.

El tiempo invertido para disolver el problema resultó ser menos de una hora. Los

beneficios fueron grandes, prácticamente sin costos. Disolver es cuando no se

requiere resolver, el problema desapareció.

328 Juan Bravo C.

Otro ejemplo, tomado desde la técnica MAR del anexo 5. Enunciado a validar:

Insatisfacción de clientes debido a excesiva duración del proceso de entrega

inmediata de la empresa, en horas punta.

¿Existe Insatisfacción? Sí, según encuesta de atención a clientes.

¿Deben existir como clientes? Sí, es indispensable satisfacer.

¿Existe duración excesiva? Sí, 49 minutos, no cumple el estándar definido de

10 minutos como máximo.

¿Se requiere el proceso entrega inmediata? Sí, es necesario que exista este

proceso en los locales de venta al detalle.

¿Se necesita la empresa? Sí, la estrategia es desarrollarla.

¿Existen horas punta? Sí, los datos confirman una mayor venta en determina-

dos horarios.

La prueba de los 5 por qué

Dice la antigua sabiduría oriental que uno debiera preguntar cinco veces ―por

qué‖ antes de comenzar a plantear soluciones a un problema. En esta técnica se

pregunta por la frase completa, tal como lo hacen los niños, quienes toman la

respuesta de los padres y le vuelven a poner un ¿Por qué…? al inicio de la frase.

A veces, el problema ―se disuelve‖ antes de ocupar los cinco ―por qué‖. En otras

oportunidades hemos debido ocupar más de cinco. Si la respuesta no es satisfac-

toria, significa que se requiere cambiar el enunciado.

Veamos un ejemplo tomado desde la técnica MAR del anexo 5. Enunciado a vali-

dar: Insatisfacción de clientes.

¿Por qué insatisfacción de clientes? Por la excesiva duración del proceso.

¿Por qué excesiva duración del proceso? Porque el proceso no existe como

tal y las personas no están preparadas.

¿Por qué el proceso no existe como tal y las personas no están preparadas?

Porque nunca fue diseñado y en la empresa hay una cultura de dependencia.

¿Por qué…?

14.3. Aplicar la técnica de visionar

Aquí trabajamos con ideales que luego se transforman en ―ideales factibles‖.

Lo primero es aplicar Pareto extremo a las variables críticas para priorizar hasta

llegar a obtener sólo una, la más relevante. Son tres acciones, luego se explica

este proceso de idealización.

1. Idealizar la variable crítica, significa asociar un valor idealizado a esa varia-

ble. ¿Cuál es la realidad deseable?, por ejemplo, el ideal es que los clientes

no estén en colas.


2. Solución idealizada, es pensar fuera de la caja, ¿cómo lograr el ideal de la

variable crítica? Una forma puede ser la telequinesis para llevar lo que desee

a su casa. Otras ideas: autos plegables, sillas voladoras, paciencia en píldoras,

oreja de gran alcance, traducción con chip en el cerebro, mano extensible,

etc. Es importante darse permiso para soñar en esta etapa. Cierto que hay cri-

terios generales, sin embargo, los valores ideales deben ser estudiados para

cada proceso, por ejemplo, en el caso del tiempo, puede que el ideal sea una

semana en un proceso de importaciones, versus los tres meses de la situación

actual, se reconoce porque disminuir más el tiempo ya no agrega valor.

3. Obtener un ideal factible de la variable crítica. Desde el ideal discutido en la

fase anterior, ahora volvemos a ser ―adultos‖, serios: ¿qué se puede llevar a

cabo?, ¿cómo se hace en otros lugares?… Aquí se trata de negociar con la

realidad para obtener un ideal factible (desde el cual se pueden obtener los

objetivos). Por ejemplo, aunque no hicimos un análisis riguroso, estimamos

factible llevar a un minuto el tiempo que los clientes gastan en colas.

Principio de idealización

Durante el proceso de idealización dejamos volar nuestra imaginación, nos da-

mos permiso para sentir nuestras emociones y concentrarnos en buscar lo que

queremos lograr, no lo que queremos evitar, independiente de la realidad actual.

De este modo obtenemos un ideal. Luego, en otro momento, razonamos hasta

―aterrizar‖ el ideal, buscando qué es realmente posible y realizable, para llegar a

un ideal factible, resultado del proceso de idealización.

Cuando el criterio es buscar lo deseable, se establece una clara dirección hacia

un objetivo preciso. Al contrario, cuando buscamos eliminar lo indeseable, ten-

demos a preservar lo existente, en una actitud de mantener un pasado glorioso.

Con esta conducta daremos incontables vueltas y siempre regresaremos al punto

de partida. Ir desde el ―ideal‖ hasta el ―ideal factible‖ es apenas un paso. No obs-

tante, si seguimos el camino supuestamente ―lógico‖, que va desde la realidad

actual hasta ese destino deseable, nos encontraremos con múltiples obstáculos,

todos ellos son barreras mentales que, lo más probable, nos hubieran hecho de-

sistir en el camino. ¿Cuántas veces hemos tenido proyectos personales que no

fueron realizados por las propias barreras mentales que nos impusimos?… Esta-

mos tan inmersos en nuestro día a día que ya no vemos. La realización de nues-

tros deseos está detrás de una delgada pared, a unos pasos. Llegar hasta ellos sig-

nifica levantar la vista y soñar, hasta lograr un ideal, eso nos levanta lo suficiente

para lograr ver por sobre la pared y apreciar que esos ideales tenían mucho de

factible.

De esta forma rompemos con el pensamiento clásico occidental de causa-efecto,

donde la pregunta es ¿qué está malo?, justificando así diagnósticos llenos de ob-

viedades. ¡Sí, efectivamente usted tiene problemas!, ¿cuáles? Los mismos que

330 Juan Bravo C.

conocía antes del diagnóstico… Ahora las preguntas son: ¿Qué es lo que quere-

mos? ¿Por qué? ¿Para qué? o ¿Cuál es nuestro sueño?…

El objetivo es salir de la caja, algo que tiene mucho que ver con el desarrollo

personal, tal como señala el libro del mismo título del Instituto Arbinger (2000,

p. 217): ―La autotraición conduce al autoengaño y a «la caja». Cuando se está en

la caja no se puede concentrar en los resultados. Su influencia y éxito dependerá

de estar fuera de la caja. Se sale de la caja cuando deja de resistirse a otras perso-

nas‖, entre otras importantes acciones.

Aplicar idealización-participación

El gran avance se produce con el cambio de enfoque al problema. Antes con el

viejo método de diagnóstico-receta y ahora con la dupla idealización-

participación.

La nueva fórmula idealización-participación consiste en preguntarnos: ¿qué de-

seamos para el proceso?, mejor aún, ¿qué características tendría un proceso to-

talmente nuevo?… Las respuestas se generan con amplia participación de los

integrantes de la empresa.

El concepto de ―proceso ideal‖ viene de aplicar algo largamente reconocido, el

poder del pensamiento. Cuando logramos ―ver‖ en nuestra mente ese proceso

ideal, de alguna forma se generan caminos para acercarnos.130

En la sección 11.3 vimos el caso de EPV (Empresa Portuaria de Valparaíso) y la

cadena ampliada, agreguemos que junto con los demás actores de la cadena se

hizo un ejercicio de visualizar el proceso ideal para la carga de la fruta. Así, ima-

ginamos un contenedor que se carga en el packing y se sella por parte del Servi-

cio Agrícola y Ganadero y cualquier otra institución que requiera realizar contro-

les. Luego va directamente el buque sin detenerse en ningún lugar, al llegar, sólo

pasa lentamente para que la grúa descargue. El sueño contempló la sincroniza-

ción entre el despacho del contenedor, el arribo del buque y toda la documenta-

ción correspondiente, electrónica, por supuesto. Es increíble el efecto que tuvo en

generar medidas concretas en esa dirección.

130

Aceptémoslo de una vez, el futuro no existe, es solamente imaginación nuestra, algo que suce-

de en nuestra mente y que podemos controlar. El mismísimo Omraam Mikhaël Aïvanhov (1900-

1986, sabio francés de origen búlgaro, reconocido por su aporte a la espiritualidad) en su libro

Poderes del pensamiento nos aporta (páginas 39 y 40): ―Hay dos grandes verdades que debéis

conocer: primero, que el pensamiento es un poder real y segundo, que os permite transportaros al

futuro y vivirlo con anticipación. Ved, por ejemplo, que si tenéis que afrontar una situación terri-

ble, pasar un examen o comparecer ante un tribunal, ya estáis temblando varios días antes, os

inquietáis: ¿qué va a pasar?... Y cuando pensáis qué vais a reuniros con aquél o aquélla que amáis

y qué vais a abrazarla, estáis ya saboreando el gozo de estos minutos próximos o lejanos… El

poder del pensamiento es real, tanto para lo negativo como para lo positivo y tenemos, por tanto,

que servirnos de él para lo positivo‖.


Una vez que hemos establecido un ideal, la idea es realizar una tormenta de ideas

para crear formas de llegar a él. Es importante que la primera parte de la discu-

sión grupal sea verdaderamente creativa, dejando de lado por un rato la factibili-

dad de las propuestas y toda forma de crítica (luego habrá tiempo para eso).

Advertimos que estas son técnicas para abrir la mente y desde ahí generar solu-

ciones factibles, sin caer en el perfeccionismo, sabemos que ―lo perfecto es ene-

migo de lo bueno‖.

14.4. Enunciar el objetivo de cambio o… gran desafío

Como en el cuento de Lewis Carroll, Alicia en el país de las maravillas, cuando

ésta le pregunta al gato acerca de qué camino seguir, el gato le contesta que de-

pende del lugar a donde quiera ir, pero Alicia no lo sabe, ―entonces‖, dice el gato,

―puedes tomar cualquier camino‖. Claro, si no se sabe el destino, cualquier ca-

mino es bueno…

¿Cómo evitarlo? Con el objetivo de cambio.

Ahora sí, ya sabemos lo que queremos y podemos enunciarlo en la forma de un

objetivo: Reducir el tiempo de espera de los clientes desde 10 a 2 minutos. Puede

ser que el objetivo de avance no sea igual al ideal factible (de un minuto) y en el

ejemplo no lo es, porque se estimó que reducir el tiempo a menos de dos minutos

no agregaba más valor para el cliente. El ideal factible es un antecedente más

para fijar el objetivo de cambio.

Nótese que se trata de un enunciado claro y distinto. Este es el problema a solu-

cionar que motiva todo el trabajo de las siguientes etapas. Por eso desde ahora

hablamos indistintamente de problema o de objetivo. Eso sí, lo más probable es

que lograr consenso para la fijación del objetivo de rediseño signifique más de

una reunión en el equipo.

Ahora sí, debemos plantear, evaluar y proponer alternativas de solución a ese

gran desafío.

Se exploran amplias posibilidades de solución al problema hasta decidir por la

fórmula que se considere más apropiada, La Solución, con mayúscula porque lo

más probable es que resulte una combinación de varias opciones internas y ex-

ternas, como cuando se hacen revisiones bibliográficas y benchmarking. Por su-

puesto, en cada alternativa es necesario separar lo esencial de lo trivial y generar

un plan de proyecto para dimensionar recursos de todo tipo, riesgos, implementa-

ción y muchos otros aspectos.

14.5. “La Solución”

La Solución es el mejor sistema solución que se puede lograr en un período de-

terminado para alcanzar el objetivo de cambio. Da origen a un trabajo creativo

332 Juan Bravo C.

que comienza a partir de… una hoja en blanco, hasta encontrar múltiples solu-

ciones positivas. Después de decidir la solución, se establece un programa de

acción para su desarrollo e implementación. Revisemos las palabras clave de esta

definición:

Sistema solución, es una fórmula armoniosa y única, elaborada desde el con-

junto de alternativas de solución. Esto rompe con el esquema clásico que lle-

va a optar por una u otra alternativa.

Período determinado, significa que se asigna un tiempo determinado a la

búsqueda de soluciones, y así evitar que se eternice. ¿Cuándo solucionar el

problema? Lo antes posible, porque mantener el problema tiene un costo, sin

embargo, no se puede realmente solucionar sin realizar, como mínimo, las ac-

tividades indicadas en este capítulo.

Trabajo creativo, es inventar soluciones con la visión más amplia posible, sin

restricciones en la partida, de ahí, lo de comenzar desde una… hoja en blan-

co. La búsqueda de soluciones no es una secuencia de instrucciones que sigue

pasos estructurados hasta conseguir el objetivo.

Soluciones positivas, consiste en obtener un resultado conveniente para la

organización y su medio, es decir, el beneficio de la solución debe ser mayor

que el costo del problema. Así resulta evidente que no todos los problemas

deben solucionarse, en algunos casos, lo que más conviene es… quedarnos

con él.131

Nótese que hablamos de un beneficio mayor al costo, no significa

que la solución tenga ―costo cero‖. Esto es importante, el beneficio esperado

debe ser mayor al costo de la solución.

Programa de acción, significa identificar las acciones necesarias para concre-

tar la solución, transformando la incertidumbre original en certezas, o activi-

dades cuya realización es factible, porque cuenta con personas responsables y

recursos apropiados. Aquí es aplicable la ayuda de herramientas de progra-

mación y control de proyectos.

131

En una casa comercial de mediano tamaño, la pérdida por concepto de cheques impagos había

bordeado por años los US$ 1.500 anuales. Tratando de ―solucionar el problema‖, algunos ejecu-

tivos proponían contratar un servicio de validación y aseguramiento de cheques… por valor de

US$ 5.000 anuales, el que tampoco garantizaba llegar a cero pérdidas, porque habían situaciones

no cubiertas por el seguro. Es decir, la ―solución‖ le costaría a la empresa varias veces más que

mantener el problema… Afortunadamente, se descartaron otras ―soluciones‖ todavía más caras

que el problema: no aceptar cheques y realizar una validación directa y profunda de pago con

cheque. Recordemos que los sistemas tienen cierto nivel de pérdidas, en consecuencia: ¡no todos

los problemas deben ―solucionarse‖!


14.6. Aplicación de la creatividad Buscar soluciones

132 tiene que ver con creatividad y con nuevas formas de hacer

las cosas. ¿Con qué fin? Solucionar problemas bien planteados y lograr cumplir

los objetivos. Esa distancia entre la situación actual y el objetivo es la tensión

creativa que necesitamos para obtener la fuerza, que comience a mover la rueda

de la creatividad y así inventar las soluciones que necesitamos.

¿Qué técnica es buena para la invención? Existen muchas: una noche de sueño,

meditación, tormenta de ideas, los seis sombreros para pensar, comparación,

idealización-participación, etc.

Lo que veremos a continuación está inspirado en la visión y el pensamiento

sistémico. Sabemos dónde estamos y adonde queremos ir, también sabemos que

podemos llegar, pero ignoramos exactamente cómo hacerlo.

La creatividad nos ayuda a resolver cómo llegar al destino deseado.

La tensión creativa es el conflicto que se produce cuando uno está en una parte

pero quisiera estar en otra. Mientras esos puntos estén separados, el conflicto

continúa: debemos tratar de llegar a la meta u olvidarnos de ella total o transito-

riamente (al postergar). Nuestro cerebro, en forma natural, hace lo posible por

solucionar ese conflicto, de ahí surgen muchas ideas.

La creatividad es una de las cualidades más humanas y fruto de profunda motiva-

ción para todas las personas, está siempre presente, no se atrofia ni disminuye,

pero un ambiente confrontacional la inhibe. Una vez que damos paso a la partici-

pación, tendremos un torrente de creatividad que puede ser orientado a generar

muchas innovaciones útiles para la organización y su entorno.

Aplicando creatividad e inventiva se exploran variadas alternativas de solución al

problema, hasta decidir por la fórmula que se considere más apropiada.

Es importante evitar caer en la rigidez paradigmática. Para evitarlo, se hacen ma-

quetas y prototipos de variadas soluciones, con amplia libertad de acción.133

Al igual que Thomas Kuhn, Joel Arthur Barker investiga acerca de los Paradig-

mas. En su libro del mismo título, incluye abundantes ejemplos acerca de la ce-

guera paradigmática, tal como la pérdida de la industria relojera suiza cuando no

132

Todo lo que se refiere a la solución y la creatividad es parte de la etapa de factibilidad de la

gestión sistémica de proyectos que se trata en el libro Gestión de proyectos de procesos y tecno-

logía. 133

Dice Barker (p. 94): ―Nosotros vemos literalmente el mundo a través de nuestros paradig-

mas… significa que todo dato que existe en el mundo real y no se ajusta a su paradigma tiene

dificultades para pasar por sus filtros. Usted ve poco o nada de él. El dato que se ajusta a su para-

digma no sólo pasa por el filtro, sino que es concentrado en el proceso de filtración creando así

una ilusión de mayor apoyo al paradigma. Por tanto, lo que en realidad percibimos en esencia está

determinado por nuestros paradigmas‖.

334 Juan Bravo C.

vieron la potencialidad del reloj a cuarzo que ellos mismos habían inventado o

las múltiples compañías que rechazaron el invento de la fotocopia.

Evitar andar con un martillo en la mano

La revisión integral de la solución es fundamental para evitar caer en las respues-

tas únicas a problemas diferentes, como cuando alguien tuvo éxito dando un tipo

de solución y luego la aplica a todos los problemas con que se encuentra. Algu-

nos especialistas caen en esto, como el experto en informática que cree poder

aplicar la informática para ―solucionar‖ todos los problemas. Lo mismo sucede

con el sicólogo que cree poder solucionar todo con trabajo en equipo o el experto

en procesos que sólo propone nuevos flujos. Esto es andar con un martillo en la

mano y ver sólo… clavos.

Es que escarbar en la confusión hasta visualizar un problema concreto demanda

cierto esfuerzo, es más cómodo estar en la luz de lo conocido.

BUSCAR EN LUGAR EQUIVOCADO (De Mello, ya citado, p. 42)

Un vecino encontró a Nasruddin cuando

éste andaba buscando algo de rodillas.

—¿Qué andas buscando, Mullah?

—Mi llave. La he perdido.

Y arrodillados los dos, se pusieron a buscar la llave perdida. Al cabo de un rato dijo el

vecino:

—¿Donde la perdiste?

—En casa.

—¡Santo Dios! Y entonces, ¿por qué la buscas aquí?

—Porque aquí hay más luz.

Dicen Nordström y Ridderstrale (2000, p. 32): ―Vivimos en constante movimien-

to: una crisis perpetua. Los roles tradicionales, los trabajos, las habilidades, las

forma de hacer las cosas, las ideas, las estrategias, las aspiraciones, los miedos y

las expectativas han cambiado… Necesitamos negocios inusuales… Necesitamos

negocios entretenidos… Necesitamos negocios impredecibles… llegó la hora de

los negocios funky‖. (Funky se traduce como vital, alocado o informal).

Si queremos hacer rediseño, el punto es plantear una nueva forma de hacer el

proceso, no se trata solamente de cuestionar la forma en que se hace hoy.

14.7. Las mejores prácticas

Esto es inteligencia social, en lugar de descubrir nuevamente la rueda, vemos lo

que está sucediendo en el medio y cómo resuelven problemas similares otras

organizaciones. Lo importante aquí es compararnos. ¿De dónde extraer la infor-

mación? Hay muchas fuentes: ferias, exposiciones, consultoría, proveedores,

clientes, libros, revistas técnicas y cualquier publicación relacionada, empresas


afines (o competencia), estadísticas y publicaciones abiertas de medios guberna-

mentales, etc.

La idea es levantar los procesos y compararlos interna o externamente con los

mejores de su tipo. Se le llama benchmarking.

La técnica de benchmarking se puede aplicar al interior o al exterior de la organi-

zación. Se aplica al interior cuando se comparan los procesos de diferentes su-

cursales, plantas o departamentos de la misma organización o de un holding. Es

al exterior cuando se comparan procesos de otras organizaciones en la misma

zona o país o con organizaciones del exterior.

A veces se hace una distinción entre varios tipos de benchmarking:

Estratégico: compara a nivel de las mejores estrategias de negocios.

De desempeño: compara el rendimiento de productos y servicios en el mer-

cado.

De competencias laborales: compara las competencias de las personas, inter-

namente y con otras organizaciones.

De procesos: identifica las mejores prácticas, es el más conocido y represen-

tativo del benchmarking.

Una clave es tener levantados nuestros procesos antes de comparar, para que po-

damos entender el funcionamiento de las mejores prácticas.

Michael Spendolini134

define cinco fases en un proyecto de benchmarking: de-

terminar a qué se le va a hacer benchmarking, formar un equipo, identificar los

socios, recopilar y analizar la información y… actuar.

Se trata de cooperar y adaptar, no es sólo copiar. Incluso el concepto de innova-

ción es inherente al benchmarking, porque más allá de imitar se puede llegar a

redefinir las reglas del juego en lo que sea que se esté comparando.

134

En su libro Benchmarking, Spendolini define esta técnica como (p. 11): ―Un proceso sistemá-

tico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones

que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar

mejoras organizacionales‖. Él mismo explica que antes de comparar es necesario revisar los pro-

cesos propios.

336 Juan Bravo C.

Capítulo 15. Gestión de la calidad

En el Japón es raro que se computen los costos de la calidad,

probablemente porque los años de crecimiento basado en la

calidad han eliminado las dudas sobre la ventaja de mejorar

la calidad continuamente; no es necesario seguir mostrando

pruebas.

Richard Schonberger en Manufactura de categoría mundial (p. 159).

El objetivo de este capítulo es realmente gestionar la calidad, centrada en el

cliente, tal como señala la norma ISO 9001 y no en el producto. José Antonio

Pérez lo explica bien (2009, p. 29): ―El escenario competitivo hace que sea con-

veniente cambiar al objetivo perseguido por la calidad. De la calidad del produc-

to se pasa a perseguir la satisfacción del cliente (referencial ISO 9001) o de las

partes interesadas: clientes, personas, proveedores, sociedad, accionistas (ISO

9004 – EFQM), metiéndose así en la temática de la Responsabilidad Social Cor-

porativa (RSC)‖.

El profesor Alfredo Serpell dice (2010, B12): ―Un sistema de gestión de la cali-

dad incluye: la estructura organizacional, las políticas, las responsabilidades, los

procedimientos y los recursos necesarios para llevar a cabo una función o atender

a una necesidad de la organización… El sistema de gestión de la calidad de una

organización se estructura sobre la base de todos los procesos necesarios para

llevar a cabo la realización de un producto o de un servicio de acuerdo con los

requerimientos de los clientes‖. Nótese dos palabras clave de esta definición:

procesos y clientes.

La norma ISO 9001 contempla que se gestiona la calidad con un enfoque de pro-

cesos. Esto es, la mirada de principio a fin, transversal a las unidades funciona-

les. Entonces, el desafío es diseñar un proceso ―inteligente‖, lo cual es más que

mantener y es una tarea de todos. Es avanzar, algo intrínsecamente humano.

Un proceso ―inteligente‖ debería ser capaz de mantenerse y perfeccionarse a sí

mismo de cara al cliente, significa potenciar a las personas que participarán en su

operación. El término potenciar se usa en el sentido de llevar a las personas a

desarrollar la plenitud de sus posibilidades a través de otorgarles la preparación y

la oportunidad de realizar los cambios necesarios para la adaptación del proceso.

Esta visión amplia es la que promueven autores que llevan a la práctica el enfo-

que de procesos en la gestión de la calidad. Citemos nuevamente a José Antonio

Pérez (2009, p. 30): ―Con este amplio alcance y el enfoque a los procesos, pero a

todos los procesos de la empresa, la calidad sirve para integrar todas las funcio-

nes empresariales en torno a un objetivo común: satisfacer al cliente. Entonces se

dice que la calidad se gestiona mediante técnicas de uso regular para la gestión


de otras funciones empresariales, comercial y producción por ejemplo, acompa-

ñadas del uso de unas metodologías y herramientas específicas. Aunque la pala-

bra proceso es la misma en las fases Aseguramiento y Gestión, la principal dife-

rencia en su significado es ésta: de procesos intradepartamentales cuyo funcio-

namiento se asegura, se evoluciona a procesos que interactúan (intradepartamen-

tales) y se gestionan (mejoran)‖.

Sigue José Antonio profundizando en la mejora y la necesidad de la participa-

ción: (2009, p. 30): ―La idea de gestión lleva implícito los conceptos de objetivo

y mejora contribuyendo a aumentar el valor añadido percibido, aportando una

sólida ventaja competitiva propia y sostenible en el tiempo. Así pues, de un con-

cepto negativo, estático y reactivo de la calidad se pasa a otro positivo, orientado

a la acción y proactivo. Para tomar una acción específica, no es necesario que se

haya detectado algún defecto o error, sino que se emprende para cumplir los ob-

jetivos de mejora fijados y satisfacer más y mejor al cliente (añadir valor). Al

existir ineficiencias y oportunidades de mejora en todas las actividades de la em-

presa, la única forma de aprovecharlas eficazmente es contando con la participa-

ción activa de todo el personal en los proyectos de mejora‖, lo cual, por lo de-

más, es un imperativo de las normas ISO 9001.

La gestión de la calidad es heredera de grandes avances del siglo XX, como los ya

comentados de Taylor y la importancia de la participación de las personas.135

Veremos:

1. ¿Qué es mejora continua o Kaizen?

2. Algunas herramientas de la mejora continua

3. ¿Quién hace la mejora continua?

4. Cuantificar

5. Aumentar la calidad de los procesos

6. Calidad Total

7. Manejo de no conformidades

8. Seis Sigma

135

Richard Schonberger en su libro ya citado señala (p. 4): ―Aquellos primeros pasos dados por

algunas empresas [se refiere a las técnicas de calidad] bien podrían figurar como el tercer suceso

de importancia en la administración manufacturera. Los primeros fueron (1) la coordinación de la

fábrica mediante el empleo de métodos y tiempos normalizados, de Frederick Winslow Taylor,

Frank Gilbreth y otros colegas alrededor de 1900; y (2) la demostración hecha por los Estudios

Hawthorne en la Western Electric alrededor de 1930, de que la motivación nace en gran parte del

reconocimiento‖.

338 Juan Bravo C.

15.1. ¿Qué es mejora continua o Kaizen?

Desde el punto de vista de estructura organizacional, debiera existir en la empre-

sa un área de mejora continua que trabaje en conjunto con el área de gestión de

procesos y con los dueños de procesos.

Mejora continua son pequeños y permanentes perfeccionamientos de un sistema,

proceso o unidad organizacional dentro de la empresa. La mejora continua de

procesos productivos o administrativos para obtener productos y servicios flexi-

bles, adaptables, de buena calidad y económicos es una meta deseable para cual-

quiera empresa. Veremos aquí algunas formas efectivas de lograrlo.

Desde los fundamentos que provee la visión sistémica, aplicamos el principio de

continuidad, significa una adaptación permanente de la solución a las nuevas

exigencias del medio. Destaquemos algo fundamental y que a veces no se percibe

claramente: todo proceso debe estar en mejora continua, labor realizada princi-

palmente por los mismos participantes del sistema. Entendemos mejora continua

como el cambio constante y más bien pequeño para perfeccionar un proceso,

producto, ambiente o cualquier otro elemento de la organización.136

¿Ha intentado subir un cerro corriendo? Lo más probable es que uno quede ex-

hausto a poco camino. Sin embargo, paso a paso se llega.

En todo caso, el foco de la mejora continua está en fortalecer las fortalezas, tal

como en el Kaizen, la filosofía japonesa de mejoramiento. Kaizen tiene su base

en lo espiritual y busca destacar y perfeccionar lo bueno, a diferencia de como se

entiende a veces en Occidente: ―corregir lo malo‖. En este texto, la orientación es

Kaizen. De hecho, Kaizen enfatiza la importancia de los procesos y de su mejo-

ramiento para que se produzcan los resultados finales deseados.

En Japón la palabra Kaizen significa algo así: hacer lo correcto en beneficio de

los demás (kai = hacer lo correcto, zen = en beneficio de los demás). Es una

norma ética que enaltece la relación con el otro y que deja el foco del cambio en

uno mismo (ver capítulo 7). Definitivamente Kaizen es más que una técnica, es

una forma de vida que involucra a todos los integrantes de la empresa, gerentes y

trabajadores.

En su particular estilo, Tom Peters recomienda ser mejores a los vendedores, sin

embargo, sus palabras aplican a todos en la organización (2004, p. 226): ―Nunca

prometas más de lo que puedes cumplir. Quieres conseguir la venta. Tu competi-

dor principal está hambriento y feroz. Sientes una abrumadora tentación de redu-

cir en unos cuantos días el plazo de entrega. Una vocecita te dice dentro de ti: la

136

Robert Kriegel en Si no está roto, rómpalo, aporta (p. 210): ―Una gran cantidad de pasos pe-

queños lo pondrá en capacidad de alcanzar sus metas más rápido y fácilmente de lo que creyó

posible. Toyota utiliza esta mentalidad para hacer innovaciones. Mientras que muchas otras em-

presas luchan por avances espectaculares, Toyota se mantiene realizando gran cantidad de cosas

pequeñas y haciéndolas cada vez mejor. Sueñe en grande, pero dé muchos pasos pequeños‖.


fábrica lo resolverá. Bien… No escuche a esa «vocecita»… Toma esto como cre-

do personal: ¡LOS VENDEDORES QUE GANAN, SIEMPRE SE ADELANTAN A LOS

PLAZOS!‖

Masaaki Imai, Presidente del Kaizen Institute y autor, entre otras obras, del libro

La clave de la ventaja competitiva japonesa, señala (p. 1): ―No hay nada que el

hombre haga, que no sea susceptible de ser mejorado o renovado… Nuestro tra-

bajo es administrar el cambio. Si fracasamos, debemos cambiar la administra-

ción… No puede haber mejoramiento donde no hay estándares. Debe existir un

estándar preciso de medición para todo trabajador, toda máquina y todo proce-

so… Kaizen es el reto permanente a los estándares. Pregúntese cuándo fue la

última vez que los estándares en curso fueron «desafiados» por su administra-

ción… Podemos hacerlo mucho mejor, si en realidad lo deseamos… y debemos

desearlo si queremos sobrevivir‖.

Generalmente la mejora continua surge desde la implementación de un Sistema

de Gestión de la Calidad, en tal caso, algunos requisitos serían (ISO 9001:2008,

p. 2): ―a) determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la cali-

dad… b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos… c) determinar

los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como

el control de estos procesos sean eficaces, d) realizar el seguimiento, la medición

cuando sea aplicable y el análisis de estos procesos, e) implementar las acciones

necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos

procesos‖.

Nótese que todo gira en torno a los procesos…

15.2. Algunas herramientas de la mejora continua

Algunas herramientas efectivas de la mejora continua son:

1. Comparación y búsqueda de las mejores prácticas, en un proceso de bench-

marking (ver capítulo 14), es también una herramienta de la mejora continua.

2. Flujograma de Información (ver anexo 10). Es una técnica muy poderosa y

un caso particular de una propuesta más general: simplemente describir el

proceso.

3. Estandarización interna y externa. El concepto existente detrás de la estanda-

rización es la integración con el medio. La empresa está inserta en un am-

biente que recibe sus productos, éste, a su vez, le proporciona insumos, per-

sonas, infraestructura y otra serie de servicios menos conocidos, entre los

cuales se cuentan tecnologías, esquemas de organización, métodos de trabajo

y herramientas de apoyo. Frecuentemente, estos últimos servicios han sido

desarrollados en forma interna, a un costo alto, no sólo en recursos, sino tam-

bién en pérdida de oportunidades al desgastarse la gerencia en tareas prescin-

dibles. Tómese como ejemplo la seudoanarquía presente en la construcción

340 Juan Bravo C.

de software al interior de muchas organizaciones, existiendo buenos métodos

en el medio que podrían satisfacer sus necesidades de manera simple y

económica. Adherirse a métodos externos bien pensados ayuda mucho en el

mejoramiento.

4. El efecto paraguas. Tiene que ver con el modelo personal que estamos pre-

sentando a quienes nos rodean. Por ejemplo, si queremos lograr puntualidad

o mejor servicio al cliente e iniciamos un proceso de cambio, el paraguas se

produce porque algunas personas tenderán a seguir el ejemplo con más in-

terés que otras. Nadie quedará indiferente si tenemos la valentía de sostener

la transformación en el tiempo. Es una herramienta que tiene su base en la vi-

sión sistémica, concretamente en los mecanismos de retroalimentación de

amplificación del efecto. Se trata de comenzar el cambio por uno mismo

(capítulo 7). La técnica es tan válida para avanzar hacia nuevos horizontes

como para solucionar dificultades de humanidad: puntualidad, trato entre las

personas, confianza, etc.

5. Kanban. Es un sistema visual donde los resultados de cualquier operación se

manejan gráfica y manualmente en el mismo puesto de trabajo. Se trata de

tener señales visuales para la comunicación y mantener siempre a la vista el

proceso completo (capítulo 2).

6. Compensadores de complejidad. La aplicación de los compensadores de

complejidad es altamente efectiva para la mejora continua. No sólo neutraliza

la entropía, también ayuda en la transformación de la organización. Algunos

de aplicación más inmediata son: autonomía de las personas, sistemas de se-

ñales, alineamiento de intereses, integralidad del trabajo, confianza, comuni-

cación interpersonal, preparación técnica, ambientes humanos y colaboración

(ver capítulo 5).

7. El momento de la verdad, definido como cada punto de contacto con el clien-

te, siempre en proceso de perfeccionamiento (ver sección 11.6).

8. Seis Sigma. Es una técnica que se aplica cuando se quiere tener altos niveles

de calidad en los procesos. Es controlar la variabilidad del proceso hasta que

el número de defectos por cada millón de oportunidades esté en 3,4. Es decir,

si su producción de jeans fuera de un millón de pares al año, solamente tres

de ellos tendrían defectos… (ver sección 15.8).

9. Círculo PDCA (Plan Do Check Act). Propuesto por W. Edwards Deming con

base en las ideas de Walter A. Shewhart (1891-1967) ingeniero reconocido

por sus trabajos en el control estadístico de la calidad. Deming le llamaba Ci-

clo de Shewhart al círculo PDCA, destinado a corregir las debilidades de un

proceso. Consiste en planificar, hacer, verificar y actuar (PHVA en español).

10. Técnica de las 5-S: traducida como COLMI: Clasificar (despejar o desechar),

Ordenar, Limpiar, Mantener e Internalizar.


11. Modelo SAMME para el proceso de mejora continua, tiene 5 etapas (Seleccio-

nar, Analizar, Medir, Mejorar y Evaluar) cuyos nombres forman el acróstico,

y diez pasos.

12. Tormenta de ideas, donde participa un amplio número de personas, importa

la rapidez y cantidad en una primera vuelta, sin rechazar ninguna idea (ver

capítulo 10, factibilidad).

13. Círculos de calidad a todo nivel, con una coordinación central que da apoyo

metodológico y logístico. También se les llama centros de creatividad o gru-

pos de mejora, en las más variadas formas de organización, por ejemplo,

multidisciplinarios. Se presenta en la sección 9.3 el caso del centro de creati-

vidad de Ambrosoli.

14. Grupos naturales de mejora. Es un pequeño grupo de empleados que realiza

un trabajo similar en un área física común, trabajan para el mismo supervisor

y se reúnen voluntaria y periódicamente. Son personas entrenadas para identi-

ficar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados

con su trabajo. Si los orientamos a procesos se parecería a los talleres partici-

pativos de procesos del capítulo 9.

15. Diagrama causa-efecto, de K. Ishikawa, también conocido como ―espina de

pescado‖ (ver sección 9.4).

16. Pocos críticos, de V. Pareto. Una técnica para priorizar (ver anexo 8).

17. Técnica de las 3 C, donde se buscan acciones concretas en Calidad, Compa-

ración y Creatividad (ver capítulo 6).

Además de una amplia gama de herramientas cercanas a la estadística.

Elija usted. Lo importante es que sus procesos estén siempre en mejora continua,

mientras dure su vida útil (poco tiempo).

15.3. ¿Quién hace la mejora continua?

Se supone un contexto donde se completó recientemente un proyecto de rediseño

de procesos, ¿quién recibe los procesos para mantención y perfeccionamiento?…

en otras palabras, ¿quién hace la mejora continua? El ideal es que un área de me-

jora continua de la organización. Opcionalmente puede ser:

La unidad de ingeniería de procesos, aunque no es lo más adecuado porque

corre el riesgo de distraerse de sus labores esenciales.

El Departamento de Gestión de Calidad.

El Departamento de Organización y Métodos.

El mismo dueño del proceso, hablamos de un departamento comercial o una

unidad de mantención de maquinarias.

342 Juan Bravo C.

Luego viene una variedad de opciones de externalización, desde algún leve apo-

yo externo hasta la ayuda completa en la mejora continua de los procesos.

En todos los casos es imprescindible incorporar a los operadores del proceso.

La participación puede ser en la forma de recomendaciones, haciendo tormenta

de ideas o en círculos de calidad, entre muchas otras posibilidades.

Mejora continua de clase mundial

Incluso se habla de mejora continua de clase mundial, donde vamos más allá del

benchmarking. Nos preguntamos: ¿cuáles son las reglas de clase mundial que

rigen este proceso en la actualidad?, ¿cuáles son las reglas futuras?…

Richard Schonberger insiste en comenzar por lo simple: eliminar los obstáculos,

menos proveedores, lotes menores de piezas, fábricas enfocadas, programación

según un ritmo de trabajo, entregas más frecuentes, plantas pequeñas y menos

transporte, informes, inspectores y existencias.137

¿Y qué viene después de la mejora continua?

Tal como se explicó, vienen sucesivas etapas de rediseño o cambio mayor del

proceso, sin descartar su eliminación o reemplazo por otro tipo de proceso.

Es curioso, pero puede suceder que el exceso de mejora continua genere rendi-

mientos decrecientes, esto porque normalmente la mejora continua mantiene el

proceso dentro de la gran solución anterior, la cual poco a poco se podría haber

transformado en un paradigma rigidizado.

La mejora continua tiene su límite en el ciclo de vida del proceso, un tiempo de

vida útil que le fue asignado al momento de ser implementado, como cuando se

establece que esta pieza tiene una vida útil de, por ejemplo, tres años y luego

debe ser reemplazada, equivalente a hacer rediseño (un cambio mayor).

15.4. Cuantificar

Todo debe ser cuantificado. Los beneficios y los costos.

También valorar todo aquello que pareciera no ser cuantificable, como motiva-

ción, imagen, tranquilidad y beneficio social, entre otros.

137

En su libro ya citado explica (p. 2-3): ―La manufactura de clase mundial (MCM) tiene una

meta predominante y una forma de pensar fundamental para alcanzarla. La meta predominante se

resume en un lema sugerido por un gerente de la división de acero de la American Standard,

donde di un seminario. En una pausa por la tarde, el individuo me dijo que habiendo digerido

todo lo expuesto, llegó a la conclusión de que era algo así como el lema de los juegos olímpicos:

citius, altius, fortius, que traducido del latín es ‗más rápido, más alto, más fuerte‘. El equivalente

para la MCM es mejora continua y rápido‖.


Es fundamental desarrollar la habilidad de presentar las iniciativas con base en

un beneficio neto. Erróneamente, muchas veces se presentan como un costo y

casi no se menciona el beneficio, resultando muy poco atractivas para el tomador

de decisiones.

Para simplificar, supongamos un período anual (así se evita el cálculo del VAN,

que aplica normalmente cuando los proyectos tienen un flujo de ingresos y egre-

sos de varios años).

Calcular el beneficio neto de cada iniciativa

Por ejemplo, supongamos que un grupo de diez personas de su empresa desea

participar en un curso de una semana acerca de servicio al cliente (cada profesio-

nal atiende a veinte empresas adherentes). La forma habitual de presentarlo a la

gerencia sería indicando que cuesta US$ 1.000 por persona y destacando su im-

portancia para atender mejor a sus clientes y lograr los objetivos de la empresa.

Nótese: lo cuantitativo es el costo y lo cualitativo es el beneficio, es decir, al ge-

rente lo único que le queda claro es un costo de US$ 10.000 y beneficios difusos.

No es de extrañar que diga ¡no!

Los beneficios cualitativos se pierden después de algunos traspasos o son difíci-

les de valorar. El nuevo concepto es cuantificar todo. En lugar de un costo, en-

viar a la dirección un beneficio neto (beneficio menos costo).

En el ejemplo, el nuevo mensaje puede ser: tenemos la oportunidad de contribuir

a la empresa con un beneficio neto estimado de US$ 26.000 a través de la reali-

zación de un curso de servicio al cliente. Este curso permitirá un aumento de

productividad del equipo estimada en un 10%, por lo tanto, ya no sería necesario

contratar a otro profesional para atender a más clientes, como estaba previsto.

Considerando que el costo empresa de otro profesional es US$ 36.000 anual me-

nos el costo total de US$ 10.000 del curso, el beneficio neto es el indicado.

Podemos agregar que si esto se realiza para todo el grupo de profesionales en la

misma categoría, el beneficio total sería de… (calcule usted). Nos parece razona-

ble comenzar con este grupo de diez personas en carácter piloto.

Es indispensable desarrollar la habilidad de presentar sus propuestas como un

beneficio neto bien justificado, no como un costo. Si al realizar seriamente el

cálculo, el beneficio neto no es claramente positivo, es mejor no presentarla.

VAN

Es el Valor Actual Neto de un proyecto. Aplica cuando el proyecto tiene más de

un período anual.

344 Juan Bravo C.

Es la forma más común de cuantificar los resultados esperados. Corresponde al

valor presente de todos los ingresos menos los egresos durante los años de dura-

ción de un proyecto. Considerar (ver anexo 5 por otros datos):

Una tasa de descuento. Es una tasa de interés que permite ―traer‖ a valor pre-

sente los flujos de ingresos y egresos. Generalmente se sitúa entre un 10 y un

15% anual, depende del riesgo que asuman los dueños del negocio. Se usa

aquella tasa a la cual se invierte habitualmente con buenos resultados en un

rango de proyectos de riesgo equivalente.

Si el VAN es cero significa que ―sólo‖ da como beneficio la misma tasa pro-

medio que los proyectos de referencia.

El VAN se ocupa para comparar diferentes proyectos, al mismo plazo y la

misma tasa de descuento. Mientras más alto el VAN más conveniente es reali-

zar el proyecto. Excel de Microsoft y otros programas hacen el cálculo au-

tomáticamente.

Todos o una parte de los costos del problema se evitarán gracias a la solución

propuesta, por lo tanto, en el cálculo del VAN se incluyen como si fueran in-

gresos. Los egresos corresponden al costo de la solución.

Beneficio social

Es importante el beneficio social. La empresa existe para agregar valor a sus

clientes en el contexto de toda la sociedad, por eso se habla de ciudadanía res-

ponsable (lo vimos en la sección 6.1 donde se indicó que la conducta socialmente

responsable además resulta rentable para la misma empresa).

Siguiendo con el ejemplo, podríamos agregar que ese 10% de productividad adi-

cional genera un beneficio social de US$ 800.000 anual a las empresas adheren-

tes. Estimamos que gracias al curso podemos ayudar a agregar valor por una su-

ma de US$ 4.000 anual por un trabajo más eficiente en cada empresa. La cifra de

US$ 800.000 surge de multiplicar por las 200 empresas que atendemos en el sec-

tor (cada profesional atiende a 20 empresas).

Son cada vez más las empresas que se suman a un comportamiento responsable y

consideran el parámetro del beneficio social en su evaluación.

Convenciones para ayudar a cuantificar

Son valores que la organización debe definir para facilitar el estudio de proceso y

de proyectos en general. Los centraliza el área de Gestión de Procesos o el área

de proyectos, también los datos para cálculo del VAN y aspectos tales como:

Plazo proyectos: 3 años

Tasa de descuento para el VAN: 10%

Costo del cargo: US$/hora profesional: 20 y US$/hora administrativo: 5.


Valor del tiempo de espera (clientes, pacientes y otras personas): US$ 5 por

hora.

Valor de la vida promedio: 1 millón de dólares (renta promedio x 2 por el

costo empresa y otra vez por 2 por el valor que agrega). Ha resultado más

humano que decir incalculable, porque la valoración cualitativa se pierde en

el camino.

Vida de un profesional recién egresado: 7 millones de dólares.

Daño por un hoyo en la calle: US$ 50.000 al año (reparar cuesta US$ 50).

Costo de la desmotivación (o infelicidad en la empresa): renta líquida x 4 x

0.35. Con base en mediciones de la ONU respecto a que el estado de ánimo in-

fluye en el 70% del aprendizaje, se puede extrapolar a la productividad en el

trabajo: castigar el valor que la persona agrega (la renta líquida por 4) en un

35% (la mitad de ese aprendizaje). Es coherente con lo planteado en proyec-

tos de coaching, donde se propone aumentar al doble la productividad (ver

capítulo 5 libro Gestión de procesos).

Costo de problemas serios de imagen: conservadoramente es el 30% del valor

que la empresa agrega. Se podría estimar como un porcentaje de las ventas,

en la rentabilidad nuestra estimación (panel de expertos) es que impacta en

un 50%.

Costo de perder un cliente: ¿cuánto es la rentabilidad que deja un cliente du-

rante su vida útil en la empresa? En el caso de Linhogar presentado en el

anexo 5, ese valor fue de US$ 3.500.

15.5. Aumentar la calidad de los procesos

Para lograr calidad, hay que hacer cada vez mejor lo que uno sabe hacer bien, es

decir, hacer mejora continua. La intención es trabajar con algunos criterios de

valor para el cliente, por ejemplo: calidad, servicio, costo y tiempo de ciclo.

La calidad es un proceso continuo que debe ser permanentemente alimentado.

¿Hasta qué nivel? La calidad no tiene un nivel prefijado, sino que depende de las

expectativas del cliente y del nivel que desee tener la organización, como en la

técnica Seis Sigma.

Veamos más acerca del costo de la calidad y… de la no calidad.

¿Cuál es el costo de la calidad? El costo de la calidad es la inversión en pre-

paración, diseño, buena ejecución, prevención y otras tareas para evitar fallas

o errores. El costo de la calidad es mayor al principio, aunque no hay duda de

que en el largo plazo este costo será inferior a la valorización de los múltiples

desperfectos que ocurrirán sin un programa de prevención.

¿Cuál es el costo de la no calidad? El costo de la no calidad son los gastos

en que se incurre por reprocesamiento, malestar de clientes, reparación de fa-

llas y errores, ausentismo y baja de la moral, entre otros.

346 Juan Bravo C.

El costo de la mala calidad es varias veces superior al costo de la calidad en la

gran mayoría de los casos.

Para reducir el número de fallas de un proceso, en la cultura ―reactiva‖ es necesa-

rio un incremento sostenido del gasto en control de calidad, especialmente al

final del proceso productivo. En la cultura preventiva, hay un mayor costo inicial

que disminuye en la misma proporción en que desciende el número de fallas.

Esta disminución proporcional es posible porque el énfasis está puesto en el buen

diseño del proceso.

La idea de implantar un programa de calidad, o de mejora continua, generalmente

debe justificarse desde el punto de vista económico. Lo primero es calcular el

costo de la no calidad y luego solicitar asignar un porcentaje de los ahorros po-

tenciales para poder comenzar con el programa.

¿Qué es una operación de negocios?

Una operación de negocios es un proceso que consiste en satisfacer el requeri-

miento de un cliente, lo cual da origen a un producto o servicio. El proceso

toma la forma que se presenta en la figura 15-1. Como metáfora de la relación

comercial, una operación de negocios es de tipo recursiva, porque se da a nivel

de la empresa completa, en una unidad de negocios, cualquier unidad organiza-

cional, un proceso y cualquier actividad del mismo. Una operación de negocios

consta de insumos, valor agregado, producto, venta y servicio posventa. Resulta

evidente que debe verificarse la cantidad y calidad de los insumos recibidos de

los proveedores, así como del producto a entregar.

Agregar

valorInsumos Producto

Proveedores Clientes

Figura 15-1. Una operación de negocios es recursiva

Es mucho más lo que se podría señalar acerca de revisar la cantidad y calidad de

los productos que se proveen en el proceso de agregar valor, además de la forma

de venderlos y de hacer servicio posventa. Es el ciclo completo de una operación

de negocios. Es vital llevar alguna estadística simple.

He aquí un esfuerzo novedoso: el trabajo conjunto con el proveedor para man-

tener el número de fallas en niveles tolerables y decrecientes y resolver cada

problema. ¡No es suficiente con devolverle sus productos defectuosos!


Existen algunas alternativas a la verificación: establecer alianzas estratégicas con

aseguramiento de la calidad, trabajar tipo Just-in-time y certificar proveedores,

entre otras.

Integración de gestión de procesos con la calidad

Al igual que sucedió con la implementación de los ERP (ver capítulo 12), en mu-

chas organizaciones descubrieron los procesos gracias a trabajar en la certifica-

ción en una norma de calidad. Aunque tuvieron la ilusión de que podían ser redi-

señados al mismo tiempo que se trabajaba en la certificación. Muy pronto se die-

ron cuenta que hacer ambas cosas a la vez era prácticamente imposible.

En ese contexto, quienes le dieron prioridad a la certificación, se quedaron en

describir más o menos lo mismo que se hacía antes, sólo con las mejoras eviden-

tes, soltando los ―gatos amarrados‖. Por supuesto, para efectos de la productivi-

dad del proceso ha sido de poca utilidad.

También similar a la experiencia con los ERPs, los ejecutivos de las empresas

comenzaron a darse cuenta que es indispensable tener procesos rediseñados antes

de comenzar un proceso de certificación. Los beneficios del orden, de la produc-

tividad y del control de los procesos son mucho más vitales para una compañía

que una certificación.

La introducción de la gestión de la calidad dejó en evidencia las carencias meto-

dológicas que la mayoría de las empresas tienen para levantar, mejorar y redise-

ñar procesos. Simplemente no saben cómo hacerlo. Es lógico, no es su negocio,

por eso desde el siguiente capítulo nos centramos en métodos concretos para la


Aunque el problema más grave no es no saber. El verdadero problema es no sa-

ber pero creer que sabe. Esta es una cuestión intrínseca de la gestión del cambio.

Se aprecia, por ejemplo, en que elaboran sus diagramas como si estuvieran desti-

nados a un programa de computador en lugar de a un ser humano (ver anexo 10),

inhibiendo casi por completo la participación. También se nota en que el tiempo

destinado a estudiar estas materias a veces ni siquiera llega a unas cien horas.

15.6. Calidad Total

El control total de calidad es un esquema basado en las ideas del Dr. W. Edward

Deming; fue primeramente aplicado y luego perfeccionado en el Japón de la pos-

guerra; tiene su base en una serie de principios:

Mayor eficiencia

Definición de normas de calidad

Aseguramiento de la calidad

Participación y compromiso de todos

348 Juan Bravo C.

La calidad es un proceso

Énfasis en las mediciones

Enfoque hacia el cliente

Prevención, no inspección

¡Hágalo bien la primera vez!

Norma del 100%, cero defecto

Esquema de recompensas y castigos

Reducción de la burocracia

Educación y entrenamiento

Necesidad de estructurar un plan

Además, desarrollar cada tarea como si fuera una operación de negocio, con in-

sumos, valor agregado y producto.

Antes de implementar un plan de calidad total, se estima indispensable la exis-

tencia de una organización clara, coherencia, orden, rentas aceptables, baja

rotación de personal y un clima de confianza. Para el funcionamiento del es-

quema, nuevos protagonistas entran a escena: consejo de calidad (alta geren-

cia), gerencia de calidad, equipos guía (para un área de empresa grande), equi-

pos departamentales, equipos interfuncionales, líderes y facilitadores.

Desde el punto de vista de calidad total, en el sistema empresa se observan los

siguientes componentes:

Los trabajadores: Participan, se arriesgan, aplican el concepto de proceso,

están permanentemente entrenados, son capaces de solucionar problemas,

tienen autonomía y su realización personal está en directa relación con la ac-

tividad que desempeñan.

La gerencia: Ha ―mojado la camiseta‖ para lograr estos cambios, asume la

responsabilidad, lidera la definición del negocio, sus objetivos y la mejora

continua, se aparta cuando es necesario para no estorbar en la operación de

un proceso, enseña con el ejemplo, sus decisiones son participativas y basa-

das en mediciones, delega, contrata servicios ajenos al giro del negocio. Su

actividad principal es la de ―facilitador‖ y su contribución a la productividad

tiene un claro valor agregado, más allá de mandar y controlar.

Los procesos del negocio, están en permanente mejoramiento y a veces son

rediseñados. Participan todos los involucrados, se captura la retroalimentación

y se aplica el equilibrio entre especialización e integralidad. La documentación

es breve y está siempre disponible. Se actúa de acuerdo con los requerimientos

del cliente y se verifica la calidad de los insumos según el nivel de exigencia

definido, no dejando pasar los desperfectos.

La organización, como conjunto, tiene objetivos claros y baja jerarquización,

es un ―solo equipo‖ con un horizonte común. Están todos alineados en la

misma dirección y no existen choques entre intereses divergentes.


Relación con el entorno, los clientes y proveedores son socios a quienes se

puede ayudar a perfeccionar sus propios procesos. La organización se debe a

la comunidad, ella adquiere sus productos y suministra personal, tecnología,

infraestructura y otros servicios. Para integrarse con el medio se busca la es-

tandarización, en el marco de una responsabilidad ecológica y social.

Algunas características de implementación en calidad total

La implementación de un programa de calidad es compleja y con múltiples deta-

lles que deben estudiarse detenidamente.

Algunas características de una buena implementación son:

Fluidez, tal vez sea ésta la característica de mayor relevancia en todo el es-

quema; significa quitar del camino aquello que obstaculiza el flujo de un pro-

ceso. Para esto sólo se requiere observar cuidadosamente y aplicar el sentido

común. Así se puede apreciar que son mayoritariamente las jefaturas quienes

frenan los procesos con autorizaciones, ordenamientos arbitrarios y todo tipo

de particularidades.

Rapidez en la obtención de resultados. Al dar verdadera participación a las

personas, crear un ambiente grato de trabajo, buscar la fluidez natural de

cada sistema y capturar la retroalimentación, es posible que grandes aumen-

tos de productividad se hagan sentir de inmediato. Es perfectamente posible

que en un par de meses la empresa tenga cambios substanciales, ¿por qué?

Simplemente porque se eliminaron las barreras que los aprisionaban, ellos

estaban ahí desde antes. Resulta evidente que en la medida que el esquema

se refuerce, los resultados seguirán mejorando.

Preguntas clave. Un grupo de mejoramiento, luego de asegurarse de trabajar

en un proceso que debe existir en la organización, debería preguntar algunas

cosas a quienes realizan cada actividad: ¿para qué es la actividad? ¿se puede

mejorar? ¿usa toda la información que le llega? ¿le llega toda la información

que necesita? ¿quién es su ―socio‖ (la persona que le recibe su trabajo en el

siguiente eslabón)? ¿qué hace él con la información que usted le entrega? ¿le

interesa al cliente?… Un buen ejemplo de la aplicación de preguntas es el

programa Paperless de la División Operaciones y Sistemas del BancoEstado,

donde poco a poco van reduciendo el consumo de papel.

15.7. Manejo de no conformidades

Para obtener óptima calidad y productividad en un proceso, debemos asegurarnos

que cada una de sus actividades tenga el tratamiento de una operación de nego-

cios, es decir, cuidar la calidad como si el próximo paso fuera un cliente externo.

Para lograrlo, lo mínimo es que cada participante esté motivado y convencido de

la importancia de su actividad.

350 Juan Bravo C.

Es necesario negociar límites de tolerancia.138

Es importante el cumplimiento de las reglas del juego y la claridad en las sancio-

nes por incumplimiento, es propio de una relación sana. Si considera que esto

suena un poco duro, observe el juego de los niños para apreciar cómo funciona lo

natural del cumplimiento de las reglas del juego. Ellos dan oportunidades y al

mismo tiempo, pueden llegar a excluir a un jugador que sistemáticamente no

cumple las reglas.

Es imprescindible asegurarnos que los insumos provenientes del paso anterior

satisfacen los requerimientos convenidos y si no, comunicarlo. Por ejemplo, si la

solicitud de compra del departamento usuario no trae especificado el producto y

usted, amablemente, lo completa, ¿cómo va a superarse su compañero de traba-

jo?, ¿cómo sabe qué aspectos tiene que mejorar? No estoy hablando de crear si-

tuaciones conflictivas, sino simplemente de devolver el insumo con una nota,

indicando los detalles que no satisfacen el requerimiento previamente convenido

y conocido por todos los involucrados, lo cual generalmente significa capacitar.

Por esta razón es que en Japón es tan popular la frase: el próximo paso es mi

cliente.

Cabe agregar que retroalimentar a las personas respecto a su labor es cada vez más un

requisito, tal como en los programas de evaluación del desempeño.

Lo que corresponde es que cuando detectamos algún error en un insumo, se lo

comuniquemos al proveedor, ya sea externo o interno, como en el ejemplo del

párrafo anterior. Algunas personas piensan que al hacer el trabajo del proveedor

y no comunicarle su error le están haciendo un favor y… eternizan las distorsio-

nes. Precisamente las personas y las organizaciones se desarrollan en la medida

que van aprendiendo de sus errores.

Este ciclo natural se ve interrumpido cuando alguien, por temor, comodidad o

―amabilidad‖, no dice lo que se está haciendo mal…

Una fórmula simple y eficaz que aplican en una empresa constructora es enviar

cada disconformidad al ―paso anterior‖, con copia al departamento de gestión de

calidad, para seguimiento y estadísticas.

Al permitir que cada persona asuma el costo de sus errores, se incrementa la pro-

babilidad de que adapte su conducta de acuerdo con el aprendizaje obtenido (esto

138

Acerca de los límites de tolerancia, permítaseme un ejemplo personal. Como jefe de un departa-

mento de informática en los años 80, manejaba mediciones respecto al nivel de error en el trabajo de

digitación, el cual normalmente se situaba entre 0.1 y 1 % del total digitado. Tenía claro que con ese

nivel de error humano había que funcionar y no había problema porque tomaba las precauciones del

caso, tales como doble digitación, comprobación, validación, etc… Con el tiempo, he visto que esos

porcentajes son bastante aplicables a otras acciones de nuestra vida (tal como aceptar errores de

colaboradores… o integrantes de la familia), mientras se mantengan ahí, no hay problema, siempre

que el diseño lo considere y tomemos las precauciones que correspondan…


refuerza la propuesta de responsabilidad social, en cuanto a que las organizacio-

nes asuman el costo del tiempo que le hacen perder a sus clientes o a las personas

de la comunidad, como en el caso de las pérdidas de tiempo por ―colas‖ para

realizar trámites o por congestiones de tránsito).

Cuando alguien establece una dependencia al evitar que las personas aprendan,

introduce distorsiones que atentan contra la dignidad humana, además de mucha

ineficiencia.

Desde el punto de vista de las nuevas normas de calidad, las no conformidades se

manejan con acciones correctivas y preventivas (ISO 9001:2008, pp. 16-17): ―La

acción correctiva. La organización debe tomar acciones para eliminar las causas

de las no conformidades con objeto de prevenir que vuelvan a ocurrir. Las accio-

nes correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades en-

contradas. Debe establecerse un procedimiento documentado para definir requisi-

tos para: a) revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes),

b) determinar las causas… c) evaluar y adoptar acciones… d) determinar e im-

plementar las acciones… e) registrar los resultados… f) revisar la eficacia de las

acciones correctivas tomadas.

La acción preventiva. La organización debe determinar acciones para eliminar las

causas de no conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. Las accio-

nes preventivas deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales.

Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos pa-

ra: a) determinar las no conformidades potenciales y sus causas, b) evaluar la

necesidad de actuar para prevenir… c) determinar e implementar las acciones

tomadas… d) registrar resultados… e) revisar las acciones preventivas‖.

Siendo este un tema tan delicado, es necesario capacitar y luego actuar frente a

las no conformidades.

15.8. Seis Sigma

Seis Sigma es un método de mejora continua que propone disminuir radicalmente

las fallas de un proceso, más bien evitar la desviación de la meta. Esa desviación

se mide a través de n sigmas.

Para entender un poco mejor: el número de defectos por millón de oportunidades

en cinco sigma es de 233, en cuatro es de 6.210, en tres es de 66.807 y en dos es

de 308.537 (es decir, en este sigma un 30% de la producción tiene defectos).

¿Cuál es la cantidad de defectos por millón en un sigma? 690.000. ¿En cuál sig-

ma está la mayoría de las empresas? La Pyme entre 2 y 3, la gran empresa pre-

ocupada de la calidad, entre 3 y 4.

Un aspecto central de Seis Sigma es la relación causal descrita en la sección 9.4.

352 Juan Bravo C.

Enfatizan la conocida fórmula: Y = ƒ(x), Y es el resultado, las x son las causas.

Entonces, Y = ƒ(x1, x2, x3…). El mensaje es salir de la zona de comodidad de

pensar que las cosas suceden mágicamente o que hay un statu quo que no se

puede modificar. El resultado (Y) está en gran medida en nuestras manos al

intervenir en las x. Por ejemplo, en informática la calidad de los informes y

procesos dependen de la calidad de la entrada de datos (ha sido una sorpresa

para muchos que cuando invierten y se aseguran que los datos de entrada están

correctos, la salida mejora). Se puede decir que si entra calidad sale calidad.

Se reconoce a la empresa Motorola como pionera de este método (Bill Smith) y a

General Electric por su aplicación masiva y comprometida. Seis Sigma no incor-

pora nuevas técnicas sino que establece un método para emplear y sacar el mejor

rendimiento a las ya existentes, tales como causa-efecto, control total de calidad,

círculo PDCA y control estadístico de procesos, entre otras.139

Seis Sigma tiene que ver con el nivel de calidad en el que la empresa desea traba-

jar, hace referencia a una curva estadística donde el número de defectos por cada

millón de oportunidades llega sólo a 3,4. Es decir, si su producción de zapatos

fuera de un millón de pares al año, solamente tres tendrían defectos (detectados

en cualquier parte del proceso, no sólo por el cliente). Hay empresas con ese ni-

vel de producción y están muy, muy lejos de esos niveles y no tienen la menor

intención de hacer el esfuerzo para una mejora significativa, claramente Seis

Sigma no es para ellos. Otras empresas, están trabajando en tener procesos de

calidad y fomentan un ambiente apropiado para un programa de este tipo.140

MAMC y 5-S

Se emplea el Método de resolución de problemas Seis Sigma, conocido como

MAMC: Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (en otras versiones agregan al co-

mienzo la etapa Definir). Se mide y analiza cuáles son las variables (x) que influ-

yen sobre Y (se emplea el método de hipótesis). Luego, para mejorar, se buscan

relaciones entre las X (se emplea aquí análisis regresivo y diseño experimental).

Luego se implementa la solución obtenida y se controla su aplicación (se pueden

emplear técnicas del tipo prueba de errores y cuadros de control).

También se emplea con bastante frecuencia la técnica de las 5-S: (sección 15.2).

139

En su libro Análisis de la causa raíz, los autores Wilson, Dell y Anderson dicen (p. 6): ―En

Estados Unidos el 0.1% de fallas significa: 16.000 piezas de correo perdidas por hora, 20.000

prescripciones de medicamentos incorrectas por año, 500 operaciones quirúrgicas incorrectas por

semana, 50 bebés recién nacidos se les caen a los médicos por día, 22.000 cheques deducidos de

cuentas corrientes equivocadas por hora, su corazón no late 32.000 veces por año‖. 140

Dice Mauricio León (www.tablero-decomando.com): ―Podemos definir Seis Sigma como: 1) Una

medida estadística del nivel desempeño de un proceso o producto. 2) Un objetivo de lograr casi la

perfección mediante la mejora del desempeño. 3) Un sistema de dirección para lograr un liderazgo

duradero en el negocio y un desempeño de primer nivel en un ámbito global‖.


Actores

En Seis Sigma aparecen diferentes actores:

Líder: es el responsable de la puesta en práctica, puede ser el gerente general,

el presidente del directorio u otro gerente con amplia autoridad.

Equipo de liderazgo: es el comité ejecutivo del proyecto, integrado por ejecu-

tivos del más alto nivel.

Campeón: designado por el equipo de liderazgo, es algún ejecutivo con buen

nivel de autoridad. Es un sponsor que respalda a un equipo de proyecto lide-

rado por un cinturón negro. Es quien dirige las reuniones de avance del pro-

yecto y consigue (negocia) los recursos que el proyecto requiere.

Cinturón negro: se dedica de tiempo completo a detectar y desarrollar opor-

tunidades de mejora y es el encargado de un equipo de proyecto. Entre sus

funciones están el entrenamiento y la motivación de los integrantes de su

equipo.

Cinturón verde: es una persona preparada y certificada en Seis Sigma que

participa en equipos de proyecto y asiste al cinturón negro. Concretar es una

de sus misiones.

Maestro Cinturón Negro: como el maestro Yoda de la Guerra de las Ga-

laxias, es el guía, consejero y entrenador de los cinturones negros que traba-

jan en los diferentes proyectos de la organización.

Alcance de Seis Sigma

Una duda recurrente es si Seis Sigma es una nueva herramienta o provee herra-

mientas más allá de las existentes en el ámbito de la calidad. Barbara Wheat,

Chuck Mills y Mike Carnell, en su libro Seis Sigma, dicen (2004, p. 67): ―El

propósito del Seis Sigma no es ni ha sido nunca introducir nuevas herramientas.

La verdad es que en este momento no las necesitamos, puesto que los encargados

de calidad rara vez utilizan las más sofisticadas que poseemos. La metodología

Seis Sigma se enfoca en la capacidad de vincular entre sí las herramientas para

obtener un flujo lógico. Los datos pasan de una herramienta a otra de manera que

en todo el proyecto haya sinergia. Esa sinergia es la que aumenta la probabilidad

de que un problema se resuelva‖.

En el mismo libro señalan aspectos de tanto sentido común que vale la pena

compartirlos (página 106): ―El consultor no es el que debe resolver los proyectos

de Seis Sigma para la compañía. Sus miembros deben resolverlos por sí mismos.

Esa es la única manera cómo se verifica un cambio en la organización‖. Otra

(página 98): ―Si los empleados no aprenden a identificar el desperdicio, adop-

tarán actividades que no agregan valor, como el trabajo repetido, superfluo o

adicional, como parte del proceso, hasta el punto de escribir los pasos de este

trabajo en sus documentos de procesos estandarizados‖.

354 Juan Bravo C.

¿Experiencias en Chile? Ingram Micro, 3M y BancoEstado, entre otras. En el

mundo uno de los casos más significativos es el de General Electric, donde su

presidente ejecutivo, Jack Welch, decidió comprometerse con este método. El

mismo Welch dice (2005, pp. 263-269): ―Soy un ferviente admirador de Seis

Sigma, el programa de calidad que General Electric adoptó de Motorola en 1995

y que sigue practicando en la actualidad. Nada puede compararse a la eficacia de

Seis Sigma en cuanto a mejorar en rendimiento operativo de una empresa… Seis

Sigma es un programa de calidad que cuando todo está dicho y hecho, mejora la

experiencia de los clientes, reduce los costos y forma mejores líderes. Seis Sigma

lo consigue mediante el control del despilfarro y la ineficacia, así como diseñan-

do los productos y los procesos internos de una compañía de tal forma que los

clientes consiguen lo que desean, cuando lo desean y cuando la empresa lo pro-

metió… Seis Sigma no es aplicable en todas las facetas de la empresa… Está

orientado a procesos repetitivos… Una vez comprendida la simple máxima «la

variación es el mal» ya habrá recorrido más de la mitad del camino para conver-

tirse en un experto en Seis Sigma. La otra mitad consiste en erradicar el mal‖.

En todo caso, se aprecia bastante interés en Seis Sigma, incluso es uno de los

temas de la Clase Ejecutiva de la Universidad Católica y El Mercurio, por ejem-

plo, el profesor Alfredo Serpell dice: ―Como toda propuesta nueva, esta iniciativa

ha enfrentado problemas, particularmente en relación a la urgencia que muchas

veces la dirección de las empresas manifiesta sobre la obtención de los resulta-

dos. Ello ha llevado a acelerar equivocadamente el despliegue de esta filosofía de

gestión y su metodología de mejoramiento, violando la sistematización de la

misma y limitando su eficacia‖. Concluye: ―Actualmente Seis Sigma se ha com-

binado con otras iniciativas que tienen propósitos similares: reducción de pérdi-

das en procesos, ahorros en costos de defectos de calidad y aumento del valor

para el cliente‖.

En general, la mayoría de los ejemplos de Seis Sigma giran en torno a labores

productivas aunque no hay problema para aplicar también en el ámbito de la ad-

ministración o servicios. Lo que se requiere es gran volumen de actividades repe-

titivas.

¿Se necesita conocimiento estadístico? Sí, en la pureza del esquema, así como el

conocimiento de múltiples técnicas del ámbito de la gestión total de la calidad y

de la resolución de problemas.


Capítulo 16. Gestión del riesgo operacional

Los acontecimientos del 11 de septiembre de 2001 son un

ejemplo trágico de una sorpresa predecible… La mala noticia

es que todas las empresas, incluso la suya, son vulnerables a las

sorpresas predecibles. De hecho, si usted es como la mayoría

de los ejecutivos, probablemente podría mencionar al menos

una crisis o un desastre potencial al que no se ha prestado la

suficiente atención. Por ejemplo, uno de sus mejores clientes

está con problemas financieros y una fábrica en el exterior

puede ser un objetivo terrorista… [La falta de anticipación] Se

explica por tres tipos de barreras: psicológicas,

organizacionales y políticas. Aunque los ejecutivos no consigan

eliminar totalmente estas barreras, sí pueden tomar medidas

prácticas para reducirlas substancialmente.

Michael Watkins y Max Bazerman en Las sorpresas predecibles: los

desastres que usted debió anticipar (p 58).

El objetivo de este capítulo es tener procesos eficientes, eficaces y confiables.

La gestión del riesgo operacional está más allá de la auditoría financiera, de in-

formática y de las auditorías operacionales que se centran en partes de procesos y

métodos para avaluar su eficacia y eficiencia.

La administración del riesgo operacional alcanza a toda la organización y se ori-

gina en el modelo integral del cambio de la organización y en los modelos es-

pecíficos para áreas o procesos de principio a fin. El modelo integral del cambio

es llamado también modelo de negocios y se incluye en el anexo 7. Considera

estrategia, personas, procesos, estructura organizacional y tecnología.

Es una forma de auditoría de continuidad del negocio. Se aprecia un avance de

las normas desde la auditoría específica hacia este concepto.

Algunos aportes:

En la administración del riesgo operacional se habla de seguridad sinérgica

(Diálogo global sector financiero, evento Electronic Safety and Soundness,

10 de septiembre de 2003).

Todo comienza por incorporar las opiniones de la auditoría a nivel del desa-

rrollo completo del modelo integral del cambio, en el contexto de un proyec-

to completo (ver capítulo 8).

Hoy, generalmente el cambio en las organizaciones se origina en el rediseño

de los procesos del negocio. La competitividad, la productividad, la calidad y

la auditoría tienen esa esencia común: la gestión de procesos.

El manejo de la información resulta esencial. Sin información es como si los

objetos del mundo real no existieran. La calidad y oportunidad de la informa-

356 Juan Bravo C.

ción son centrales (más se pierde por no tenerlas que por fraudes o fallas). Se

trata de tener una visión de sistemas de información.

Es esencial plantearse cuál nivel de riesgo se desea tener (efecto de retroali-

mentación de amplificación del efecto), más allá de la homeostasis natural

(retroalimentación de equilibrio).

Es necesario compensar con complejidad interior (educación, ética, procesos

seguros, calidad de vida, buena organización, etc.) la creciente complejidad

del entorno: múltiples plataformas de hardware y software, variedad de len-

guajes y formas de construcción, conectividad, etc.

La visión sistémica aporta conceptos tales como participación, integralidad,

visión holística, teoría del caos: señales tempranas, complejidad y riesgos con-

trolados (ver capítulo 5).

También se puede encontrar aportes desde la gestión de la calidad, en particu-

lar herramientas como el aseguramiento de la calidad, Seis Sigma y mejora

continua (ver capítulos 9 y 15).

No existe problema de seguridad, sólo existe problema del negocio.

En todo caso, para efectos de este texto seguimos con nuestro modelo integral del

cambio aplicado a la gestión del riesgo operacional. Decimos que se trata del ries-

go de producir pérdidas originadas por fallas en directrices estratégicas, personas,

procesos, estructura y tecnología, además de los riesgos por motivos externos a la

organización.

Veremos:

1. ¿Qué es la Gestión del riesgo?

2. ¿Qué hacer con los riesgos?

3. Normas relacionadas al riesgo operacional

4. El rol de las personas en la gestión del riesgo operacional

5. Plan de continuidad operacional del negocio

6. Un modelo para trabajar en eventos de pérdida

7. Procesos de operación segura de un sistema computacional

8. Misión de la auditoría

9. Cuestionario de diagnóstico de riesgo operacional

16.1. ¿Qué es la Gestión del riesgo?

La gestión de riesgos141

es importante y, al mismo tiempo, poco conocida. Se

trata de reconocer los riesgos y hacer gestión de los mismos. Los riesgos se iden-

tifican, evalúan y controlan. Hacer gestión significa tomar variadas acciones, por

ejemplo: ignorarlo, traspasarlo (y tomar una cobertura), neutralizarlo o reducirlo.

141

Decía un amigo, Rolf Achterberg: ―en realidad los riesgos no son riesgos, son certezas, porque

ocurrirán en algún momento, únicamente no sabemos cuándo ni a quien, ahí está la incerteza‖.


Hacer gestión de riesgos es imaginar escenarios futuros y apreciar los eventos

que pueden ocurrir, es todo un juego de anticipación. Se determina qué eventos

están dentro de los resultados posibles y cuánto costará cada uno de ellos cuando

ocurra.142

Otros antecedentes aporta Samuel Chávez.143

Hacer gestión de riesgos también significa oír las débiles señales de condiciones

cambiantes y actuar rápido, antes que debamos hacerlo obligatoriamente… Es oír

el ―aleteo de la mariposa‖ y actuar antes que llegue el huracán. Es escuchar lo

que nos grita ese cuasi accidente, un percance que no tuvo efectos sobre las per-

sonas o la propiedad, pero que…podría haberlo tenido.

En el análisis de riesgos, la conocida afirmación de Murphy: si algo puede fallar,

fallará, se toma en cuenta y se definen acciones concretas para cada aspecto del

proyecto que ―puede fallar‖.

La homeostasis del riesgo y la subjetividad

La gestión de riesgos no se contrapone con la percepción o subjetividad propia de

la naturaleza humana, porque habrá personas con diferentes niveles de aversión

al riesgo o de afición al riesgo. En ambos casos, la gestión de riesgos ayudará a

tomar mejores decisiones según el interés individual y colectivo. Ayudará a la

persona que prefiere permanecer la mayor parte del tiempo en su casa y a quien

practica competición de alta velocidad en lanchas. Razonablemente, en ambos

casos las personas quieren cuidarse y disminuir sus riesgos en el contexto de lo

que les parece riesgo aceptable.

Acerca de homeostasis del riesgo, aportan Boerner y Reinke (2003, p. 27): ―Rea-

lizar mejoras en las condiciones de trabajo no garantiza una mejoría en las condi-

ciones de seguridad si a la vez no se modifica la manera en que las personas se

relacionan con los riesgos. La respuesta a esta paradoja, parece encontrarse en la

Teoría de la Homeostasis del riesgo formulada por el psicólogo holandés Gerald

142

El doctor Manuel Ruiz González, en sus clases de doctorado en Chile, comenta acerca de los

importantes cambios que está experimentando la sociedad, para concluir en la importancia de la

anticipación y de la administración de los riesgos: riesgos de quedar afuera, riesgos de hacer,

riesgos de no hacer.

También el análisis de riesgos es central en el mercado internacional de divisas, dice el doctor

Luis Costa en su libro Divisas y riesgos de cambio (pp. 26-27): ―La volatilidad de los tipos de

cambio genera incertidumbre sobre el valor efectivo de un ingreso futuro o el coste de pagos en

una divisa extranjera que debemos realizar en el futuro. Las fluctuaciones de los tipos de cambio,

también llamadas volatilidades, son la causa directa del riesgo de cambio… Las exposiciones al

riesgo de cambio de divisas pueden reducirse o eliminarse mediante técnicas de cobertura‖. 143

Samuel Chávez, en su libro Repensando la Seguridad, señala (p. 129): ―La palabra riesgo, en

su origen arábigo, significa ganarse el pan, para subsistir es preciso correr riesgos. Es decir, los

riesgos son propios de toda actividad humana‖. También señala tres reglas básicas de la gestión

de los riesgos (p. 130): ―No arriesgue más de lo que se puede permitir perder, no arriesgue mucho

por poco y considere las probabilidades‖. Y nos provee de una definición (p. 134): ―Riesgo es la

probabilidad de que en una actividad o condición se produzca una pérdida determinada‖.

358 Juan Bravo C.

J. S. Wilde. Tras estudiar el problema —especialmente en el ámbito de la seguri-

dad vial— por más de 25 años, presentó sus conclusiones en el libro Target

Risk… Toda persona enfrentada a un riesgo —sea vial, de salud, financiero, labo-

ral, amoroso, etc.— determina su conducta como consecuencia de un proceso

subjetivo previo y no consciente, que se desenvuelve en dos fases: en la primera,

percibe los factores que constituyen el peligro, los evalúa subjetivamente y se

forma un juicio respecto de su magnitud… En la segunda, el individuo considera

las ventajas o desventajas que implicaría asumirlo, tomando como parámetro o

referencia la cantidad de riesgo que está dispuesto a asumir‖.

Siguen Boerner y Reinke (p. 28): ―Cuando se implementan medidas diseñadas

para reducir el riesgo, las personas tienden a buscar, mediante ajustes en su con-

ducta, maneras de compensar el impacto de este incremento en el nivel de segu-

ridad que perciben‖. En otras palabras, si se repara una carretera, algunas perso-

nas mantienen el riesgo constante pasando por allí a mayor velocidad.

Para hacer un buen análisis de riesgos estratégicos, es importante considerar la

subjetividad de las personas.144

Nuestro conjunto de creencias

Uno de los aspectos que más obstaculiza la administración de los riesgos, es

nuestro conjunto de creencias, o prejuicios: ―las cosas son así‖, ―el mundo es

como es‖, ―Dios así lo quiere‖, etc. Entre ellas, la creencia en un Dios responsa-

ble de todos los sucesos del día a día es una de las más inmovilizantes. Esto, en-

tre otras razones, hizo que durante la Edad Media la expectativa de vida dismi-

nuyera a niveles cercanos a los treinta años.

Si un obrero se caía de un andamio era porque Dios así lo quería y eso no tenía

que ver con prevención o protecciones, si un niño moría de alguna enfermedad

era la mano de Dios y nada tenía que ver la limpieza, ¡ah, sí, las pestes obvia-

mente eran un castigo!…

Esta forma de pensamiento justificó (y todavía justifica) todo tipo de irresponsa-

bilidades y desatenciones, como salir, o permitir salir, de noche por lugares peli-

grosos, atravesar la calle en mitad de la cuadra, ir a exceso de velocidad (a veces

144

Peter Schwartz, señala en su artículo ―Administración de Riesgos‖ (p. 6): ―En las empresas, la

naturaleza de los riesgos estratégicos no se evalúa como una realidad objetiva, sino más bien a

través de los puntos de vista subjetivos de quienes toman las decisiones. Si bien ciertas evalua-

ciones de riesgos están abiertas al análisis directo de hechos (por lo general cuando los riesgos

son de tipo técnico), los riesgos que más nos preocupan son aquellos cuya naturaleza debe ser

observada e interpretada por quienes están a cargo de tomar decisiones. ¿Qué efecto tendrán en

las decisiones estratégicas las variaciones en las interpretaciones subjetivas de las personas (y

empresas)? ¿Será posible que algunos aspiren demasiado alto y aspiren a realizar demasiadas

cosas en un tiempo demasiado corto o, por el contrario, apunten demasiado bajo y esperen reali-

zar demasiado poco?‖.


con pasajeros), dejar de lado la prevención o no dar oportunamente un remedio a

un niño… es que… Dios así lo quiere…

16.2. ¿Qué hacer con los riesgos?

Tal como indicamos, normalmente se manejan tres posibilidades:

Ignorarlo, o dejarlo tal como está, porque estimamos que la pérdida potencial

es muy baja, el riesgo es demasiado pequeño o las posibles soluciones son

más caras.

Traspasarlo, significa que cambiamos una incertidumbre (la pérdida) por una

certeza: un costo fijo, un seguro o una cobertura. Por ejemplo, en caso de ro-

bos en la oficina. Una importante rama en la gestión de riesgos son las cober-

turas, principalmente en la forma de seguros de todo tipo.

Neutralizarlo o reducirlo, lo cual se logra en el mediano y largo plazo princi-

palmente con esfuerzos de prevención que solucionan las causas de los ries-

gos. En el corto plazo generalmente se usan precauciones directas, por ejem-

plo, planes de contingencia para cortes de suministro eléctrico, o qué hacer en

caso de…, tal como usar protecciones en una construcción o disponer de res-

paldos de información en un computador.

Existen técnicas formales y programas computacionales que ayudan en la gestión

de los riesgos, veremos aquí una fórmula sencilla: identificar un riesgo, determi-

nar el nivel de costo a través de estimar la pérdida en dinero o tiempo145

si el

riesgo se cumple, considerar la probabilidad de ocurrencia de la pérdida y el

número de veces a que se expone.

R = C x P x N

Formalmente, obtenemos la magnitud del riesgo (R) multiplicando el costo si

ocurre (C) por la probabilidad de ocurrencia (P) y por el número (N) de veces de

exposición al riesgo en un período determinado, por ejemplo, un año.

Ejemplo de riesgos en el uso de un servidor:

Que entre un ―virus‖ y destruya todo lo que tenemos. Si ocurriera, estimamos

la pérdida en US$ 3.000 y la probabilidad de ocurrencia en 80% en un año

(en una simplificación suponemos que esto puede suceder una vez en el año).

Que falle el disco duro. Si ocurriera, la pérdida sería de US$ 3.200 (conside-

rando la reposición del disco) y la probabilidad que suceda en 1% en un año.

Veamos un resumen en la figura 16-1 (en ambos riesgos suponemos N = 1).

145

El tiempo es relativo, en la organización es equivalente a dinero, para los seres humanos es

vida, irrecuperable y por aquí se puede enlazar con la responsabilidad social.

360 Juan Bravo C.

Riesgo Costo si ocurre

(US$ )

Probabilidad de

pérdida (%)

Magnitud del

riesgo (US$)

Virus 3.000 80 2.400

Falla del disco duro 3.200 1 32

Figura 16-1. Ejemplo de matriz de riesgos

La magnitud del riesgo, o nivel de exposición, ofrece un límite en la inversión

para neutralizarlo. Por ejemplo, en el caso de los virus podemos gastar hasta US$

2.400 para neutralizar ese riesgo, aunque lo más probable es que gastemos menos

al tenerlo bajo control con una combinación de respaldos, antivirus y control de

acceso a lugares riesgosos.

En el caso de falla del disco duro, como la probabilidad es baja, la magnitud del

riesgo también lo es, tal vez solamente con respaldos periódicos es suficiente

para neutralizar, lo cual es una solución de bajo costo. También es posible que se

decida contratar un servicio de respaldo o tomar un seguro (cobertura) para ad-

ministrar ese riesgo.

La magnitud del riesgo y el costo se expresan principalmente en dinero, pero

también se usa para cualquier otra variable de interés, tal como el tiempo de du-

ración de un proyecto o la imagen comercial de una empresa. Por ejemplo, en la

implementación de una aplicación computacional con plazo de 150 semanas de

duración, la variable clave es el tiempo, según vemos en la figura 16-2.

Riesgo Costo si ocurre

(semanas)

Probabilidad de

pérdida (%)

Magnitud del

riesgo (semanas)

Carencia de buenos procedimientos 130 30 39,0

Complejidad no controlada 100 35 35,0

Exceso en los costos 60 50 30,0

Falta de Liderazgo 80 30 24,0

Escasos conocimientos del equipo 60 20 12,0

Pretender implementar todo de una vez 40 12 4,8

Dificultades en la conversión 10 40 4,0

Soporte externo de telefonía 9 40 3,6

Falta de preparación de los usuarios 8 20 1,6

Intereses dispares 6 25 1,5

Figura 16-2. Ejemplo de matriz de riesgos en semanas

Nota: En la gestión de procesos y en los proyectos computacionales, normalmen-

te el número de veces de exposición al riesgo (N) es 1, porque cada proyecto se


realiza una sola vez. Entonces, la fórmula resulta más simple en este caso: R = C

x P (de todas formas, es algo que debe estudiarse caso a caso).

Como criterio principal, se seleccionaron los riesgos que tuvieran impacto mayor

al 5% del tiempo total del proyecto, es decir, 7,5 semanas (5% de 150 semanas):

Carencia de buenos procedimientos (39 semanas)

Complejidad no controlada (35 semanas)

Exceso en los costos (30 semanas)

Falta de Liderazgo (24 semanas)

Escasos conocimientos del equipo (12 semanas)

Estos riesgos podrían retrasar el proyecto en 140 semanas, prácticamente el doble

de lo presupuestado, así es que se hace necesario definir medidas para traspasar-

los, neutralizarlos o reducirlos.

Se puede concluir que la gestión de riesgos es parte integral de la gestión de pro-

cesos porque ayuda a tener procesos más seguros.

16.3. Normas relacionadas al riesgo operacional

Sólo en la forma de una revisión general para mostrar la importancia que se le da

al concepto, presentamos algunas normas.

a) Norma de la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras

Se trata del Capítulo 1-13, norma de la Superintendencia chilena de Bancos e

Instituciones Financieras, año 2000. Hemos visto que es de bastante sentido

común y similar a las normas de instituciones reguladoras en otros países. Un

resumen es el siguiente (cursivas del autor):

Materia: clasificación de gestión y solvencia (p. 5), respecto a orientación general

de la evaluación de la gestión de las instituciones financieras, dice: ―las observa-

ciones que emanen de la evaluación de esta Superintendencia deben tener rela-

ción con los controles internos, sistemas de información para toma de decisio-

nes, seguimiento oportuno de los riesgos, clasificación privada de los riesgos y

capacidad para enfrentar escenarios de contingencia‖. Agrega: ―Concuerda con

principios de sana administración… esperar que cada entidad evaluada gestione

eficazmente todos los riesgos importantes que asume o enfrenta‖.

Destaca que la norma se refiere a Evaluación de la Gestión en general.146

Se

podría resumir en: planes, recursos necesarios, proyectos, riesgos que corre la

146

Respecto a la administración del riesgo operacional y tecnológico en la norma de la Superin-

tendencia, señalan (páginas 12 y 13): ―La evaluación se centrará principalmente en los factores de

riesgo que comprometen la continuidad operacional de la entidad, la seguridad de las operaciones

y la calidad de la información requerida para el desarrollo normal de las actividades‖. Revelan

una buena gestión: ―Planes de largo plazo para la infraestructura tecnológica… recursos necesa-

362 Juan Bravo C.

institución, seguimiento, actividades para desarrollo y mantenimiento, detectar

con anticipación, planes de contingencia, información oportuna y confiable, con-

tinuidad operacional, seguridad y resguardo de la información.

b) Informe COSO

El informe COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway

Commission) tiene como marco de referencia identificar interrelaciones entre

riesgos.

La orientación de la primera versión en 1992 es hacia el Control Interno Integra-

do. El enfoque basado en el estándar internacional tiene como bases:

1) Entorno de control. Base del control interno, vital la integración de la alta

administración. Implica: guías morales, código de conducta, competencia

profesional, estilo de administración, estructura organizacional, asignación de

autoridad y responsabilidad, políticas de Recursos Humanos y comité de au-

ditoría. Medición de riesgos. Todos los riesgos deben identificarse, medirse y

gestionarse por personal calificado independiente de auditoría interna y ex-

terna. Orientación al autocontrol y prevención.

2) Control de actividades. En resumen, se trata del control interno operativo más

los conceptos de eficiencia y eficacia.

3) Sistema de Control o Monitoreo. Importancia de las mediciones y el segui-

miento

4) Sistemas de comunicación. Comunicación fluida hacia y desde todos los ac-

tores relevantes, internos y externos.

5) Sistemas de información. Se refiere a los Sistemas de Información necesarios

para la administración de la empresa. Incluye la gestión de los sistemas de in-

formación y el control para la toma de decisiones.

El control interno desde COSO tiene funciones ambiciosas, tales como:

Detectar en plazos conocidos desviaciones de los objetivos

Limitar las sorpresas

Permitir a la organización hacer frente a la evolución de la economía

Fomentar la competitividad

Atender las exigencias y prioridades de los clientes

rios para la actividad normal y proyectos. Políticas para continuidad operacional y resguardo de

información y evitar transacciones no autorizadas, de acuerdo con riesgos que corre la Institu-

ción. Seguimiento alta dirección. Recursos tecnológicos: actividades para desarrollo, manteni-

miento y operación continua de sistemas computacionales y de comunicación (evitar errores,

fraudes, pérdidas o interrupciones). La organización está capacitada para detectar… con anticipa-

ción, riesgos de innovación de nuevos productos. Planes de contingencia actualizados, documen-

tados, difundidos y probados… funciones críticas. Evitar debilidades de control o fugas de infor-

mación confidencial. Información oportuna y confiable a la Superintendencia. Auditorías no

revelan deficiencias… continuidad operacional, seguridad y resguardo de la información‖.


Adaptar la estructura organizacional a los desafíos futuros

Fomentar la eficiencia

Reducir el riesgo de pérdida de valor de los activos

Ayudar en la fiabilidad de los Estados Financieros

Ayudar a garantizar el cumplimiento de las leyes y normas vigentes

Con la Gestión de Riesgos en la Empresa (ERM), COSO se orienta hacia la ges-

tión del riesgo operacional, una mirada más amplia que el control interno, más

cercana a la propuesta de Basilea II.

c) BS 7799

La norma British Standard (BS) nace en Gran Bretaña en febrero de 1995 como

respuesta a la carencia de estándares en seguridad informática. Algunas carac-

terísticas:

Énfasis en la administración del riesgo operacional

Se puede adaptar a cada situación particular, a cada negocio

Se trata de un conjunto de buenas prácticas para la seguridad informática y el

detalle de un esquema para construir un sistema de administración de la seguri-

dad (secuencia lógica y sentido común). Se trata de definir una buena práctica

con base en los 10 conceptos globales que provee la norma (que abarcan 127

controles de seguridad). Tiene 3 partes:

Parte 1. Catálogo de buenas prácticas:

Políticas de seguridad

Organización de la seguridad

Clasificación y control de activos

Recursos Humanos

Seguridad Física y ambiental

Gestión de operaciones y comunicación

Control de accesos

Desarrollo y mantención de sistemas

Plan de continuidad del negocio

Cumplimiento y compatibilidad

Parte 2. Sistema de administración de la seguridad informática. Objetivos:

Mantener la continuidad del negocio

Minimizar el riesgo

Maximizar el retorno y oportunidad de negocios

Parte 3. Se publicó en 2005 y cubre gestión y análisis de riesgos. Se alinea con

ISO/IEC 27.001.

364 Juan Bravo C.

d) Normas ISO

ISO corresponde a la Organización Internacional de Estandarización.

Algunas de las normas ISO más frecuentes en la auditoría son:

ISO 17799:2000, nace desde la norma inglesa BS 7799, parte II. Define 127

controles de seguridad ordenados bajo 10 criterios principales. Permite iden-

tificar los resguardos apropiados al negocio particular de la organización o

área específica de responsabilidad. Estos controles tienen una desagregación

más específica que llega a más de 5.000 elementos de control y mejores

prácticas. La norma hace énfasis en la adaptación a cada realidad particular.

La norma BS 7799-2:2002 instruye acerca de como ocupar la norma ISO

17799:2000 para construir, operar, mantener y mejorar un sistema de admi-

nistración de la seguridad informática.

ISO 15408, son criterios comunes, una guía para la gestión de la seguridad IT.

Principalmente ocupada en Japón, se emplea la conocida forma araña para

presentar resultados, por ejemplo: en un estudio realizado a 350 compañías

por Takashi Ohgo en base a nueve criterios: organización general, operación,

educación, administración física, manejo de los usuarios, servidor de datos,

PC clientes, organización del sistema y auditoría, se pudo apreciar que en

promedio estaban a menos de la mitad de los estándares internacionales.

ISO 9001:2008. La serie de normas ISO 9000 son bastante conocidas, destaca

en esta versión el enfoque de procesos, en línea con lo planteado en este li-

bro. Por otra parte, un punto de encuentro se está produciendo con la masiva

incorporación de la gestión de procesos en la gestión de la calidad.

e) CMM

CMM (Capabilitiy Maturity Model), traducido frecuentemente como ―Modelo de

Madurez de Capacidades‖, es la norma preferida en el desarrollo de software. Tie-

ne niveles cada uno más exigente que el anterior que la organización candidata

debe ir certificando.

CMM provee un detalle exhaustivo de cada nivel de madurez y no es difícil de in-

terpretar. Incorpora todo un sistema de mediciones a la madurez de la organización

respecto de las capacidades del desarrollo de software, lo cual facilita los procesos

de evaluación.

Los niveles de madurez que señala CMM son cinco:

Nivel Inicial (Initial): por omisión, todas las empresas están en esta categoría.

Aquí se describe la pseudoanarquía presente en el desarrollo. El proceso de

desarrollo es prácticamente inexistente. Se trabaja ―apagando incendios‖ con

esfuerzos heroicos. Existe inmadurez en el desarrollo. No existe visibilidad

acerca del proceso de desarrollo ni de los resultados del producto de software

en tiempos, costos, errores, etc.


Nivel Repetible (Repeatable): en este nivel el proceso se puede repetir, exis-

ten técnicas y normas comunes, hay seguimiento de costos, plazos y funcio-

nalidad en los procesos.

Nivel Definido (Defined): el proceso de desarrollo de software está documen-

tado, estandarizado e integrado.

Nivel Gestionado (Managed): los procesos están bajo un nivel de control

donde la predicción de plazos y costos es posible.

Nivel de optimización (Optimizing): se incorpora el mejoramiento continuo

de los procesos logrado por retroalimentación y por ideas y tecnologías inno-

vadoras.

CMM surgió en 1993 de una iniciativa del Software Engineering Institute (SEI147

),

con toda una historia anterior que incluyó estudiar una amplia cantidad de com-

pañías de éxito en el desarrollo de software.

Es uno de los métodos más utilizados para disminuir el riesgo en el ámbito de los

sistemas informáticos.

f) COBIT

La Fundación de Auditoría y Control de Sistemas de Información (ISACA) que

otorga la certificación CISA (Certified Information System Auditor) dispone de una

publicación interesante sobre los Objetivos de Control para la Información y la

Tecnología Relacionada (COBIT: Control OBjetives for Information and related

Technology). De COBIT se puede destacar la orientación al negocio y la visión de

Sistemas de información.

Misión: Investigar, desarrollar, publicar y promover un conjunto actualizado de

objetivos de control en TI (Tecnologías de Información), para su uso diario por los

administradores del negocio y los auditores.

Algunas premisas:

La información y su entorno son los activos más valiosos de la empresa.

El enfoque alcanza a las necesidades de la administración y del usuario.

147

El Software Engineering Institute (SEI) es un Centro de investigación y desarrollo —

financiado con fondos federales— patrocinado por el Departamento de Defensa de Estados

Unidos, por intermedio de la Oficina del Subsecretario de Defensa para la Adquisición,

Tecnología y Logística. El contrato del SEI para la investigación aplicada en el tema de la

metodología de software, fue adjudicado por licitación pública a la Universidad Carnegie

Mellon en Diciembre de 1984. La misión del SEI es: Promover y avanzar en la práctica de

la Ingeniería de Software, porque el software de calidad, producido conforme a plazos y

dentro de un presupuesto, es un componente crítico para los sistemas de defensa de Esta-

dos Unidos. Cumple esta misión promoviendo la evolución de la Ingeniería de Software

desde ser una actividad “ad-hoc” de alto contenido de trabajo de personas, hacia ser una

disciplina bien gestionada y apoyada por tecnología.

366 Juan Bravo C.

La evidente dependencia de la TI y la creciente vulnerabilidad y riesgos para

la información.

El potencial de las TI para cambiar radicalmente las organizaciones y las

prácticas de negocio, crear oportunidades y reducir costos.

La necesidad de estandarización de las actividades de control interno en TI.

La necesidad de un ―Marco Referencial‖ para abordar la complejidad.

Se trata del desarrollo de políticas claras para la seguridad y el control de TI, con

el fin de obtener la aprobación y el apoyo de las entidades, fiscalizadoras y profe-

sionales en todo el mundo.

Los componentes de COBIT son: marco referencial, objetivos de control, guías de

auditoría y herramientas de aplicación.

g) Comité de Basilea

Se trata de un conjunto de acuerdos tomados por los gobernadores de los princi-

pales Bancos Centrales del mundo en julio de 1988 en la ciudad Suiza de Basi-

lea. El acuerdo de Basilea establece requerimientos de capital para los bancos

comerciales (el capital debe representar como mínimo un 8% del total de los

préstamos). Por supuesto, ya era necesario un nuevo acuerdo, Basilea II, el cual

está en aplicación desde el año 2007. Considera sofisticar el acuerdo al incluir,

además de los riesgos de créditos, los riesgos operacionales. La idea es que las

instituciones financieras dejen reservas basados en el riesgo de sus préstamos

como forma de evitar crisis financieras.

Por su importancia, los grandes fabricantes de productos ERP han incorporado

módulos para el manejo de las definiciones de Basilea II.

Definición de riesgo operacional. Según Basilea, el riesgo operacional es el

―Riesgo de pérdida directa o indirecta causada por una insuficiencia o falla de los

procesos, personas y sistemas internos o por un acontecimiento externo‖. Esta

definición incluye el riesgo legal. Sin embargo, no se incluyen los riesgos es-

tratégico y de reputación.

Es importante el enfoque de negocios, la idea es que la gestión del riesgo opera-

cional sea un medio para agregar valor al negocio y el apoyo de la alta dirección

es vital para lograrlo.

El riesgo operacional debe ser tratado en forma independiente de otros riesgos

(de mercado o de créditos), aunque a veces se confunden, como en el caso de una

mala clasificación de riesgo crediticio originada en una mala captación de ante-

cedentes (un riesgo operacional). Ejemplos de riesgos operacionales.148

148

http://www.kpmg.com.co/publicaciones/bol_fin/2004/bolfin%20abril_04.pdf.


Relacionados con procesos:

Incorrecta/inoportuna captura, ejecución, y registro de la transacción

Pérdida de activos del cliente

Equivocación en la tasación de los productos

Asignación incorrecta del activo

Errores en las reservas de préstamos

Errores de la contabilidad y en los impuestos

Inadecuada contabilización de registros contables

Errores en abonos y liquidaciones

Relacionados con la gente:

Negocios no autorizados

Abuso de información privilegiada

Fraude

Enfermedades y lesiones de los empleados

Demandas por discriminación

Asuntos de remuneración, beneficios, y terminación de contrato

Problemas de reclutamiento o retención del personal

Relacionados con los sistemas:

Fallas en el hardware y/o software

Indisponibilidad e integridad dudosa de los datos

Acceso no autorizado a la seguridad de la información y de los sistemas

Fallas en las telecomunicaciones

Interrupción de los sistemas

Piratería o virus en la computadora

Relacionados con eventos externos:

Fallas operacionales en las operaciones con proveedores

Incendios o desastres naturales

Terrorismo

Vandalismo, hurto, robo

También los gestores de Basilea tratan de lograr armonía con IFRS (International

Financial Reporting Standards), el nuevo estándar internacional de contabilidad.

368 Juan Bravo C.

16. 4. El rol de las personas en la gestión del riesgo operacional

Cuando en el mundo ya se pensaba que con Sarbanes Oxley149

ya no volverían

casos como Enron, llegó la crisis subprime. Aprendimos que el problema no es-

tuvo en la falta de controles sino que en la falta de ética de los involucrados.

Ya sabemos que nunca podrá haber controles perfectos y los riesgos serán altos si

hay gente pensando en cómo burlarlos en forma ilegal o legal a través de resqui-

cios. De hecho, un principio sistémico dice que mientras más controlado está un

ámbito, más fácil es de burlar.

Por eso Basilea hace énfasis en estos tres factores: personas, procesos y sistemas.

En esta sección nos concentramos en las personas.

Comencemos por reiterar lo indicado en el punto 16.1 acerca de la homeostasis

del riesgo y nuestro sistema de creencias. Debemos trabajar en estos temas, por

ejemplo, a través de enseñar que ¡tenemos libre albedrío! Lo cual nos obliga a

tomar en nuestras manos el destino de nuestras vidas y aprender a manejar los

riesgos, especialmente en el momento de la verdad (ver sección 11.6).

Marco ético

El comportamiento ético tiene su base en conceptos simples y profundos a la vez:

la humanidad, la inteligencia y el sentido común. No es incompatible con el éxito

económico, es más, ambos convergen en el mediano y largo plazo. El comporta-

miento ético se promueve principalmente con el ejemplo y alcanza a todo aspecto

de las comunicaciones en la organización y su entorno, desde la autodisciplina y

el establecimiento de condiciones laborales humanas, hasta el cumplimiento de

los compromisos con todos los grupos de interés.

Los deberes acompañan siempre a los derechos, así como la moral acompaña a la

autonomía.150

Veamos algunas facetas del marco ético:

Honestidad y respeto. Son tan evidentes que no requieren de mayor comenta-

rio. Sólo indicar que incluyen el cumplimiento de compromisos y la cortesía,

entre otras derivaciones.

Integración. Es muy claro que no hay distinción entre ética interna o externa,

algo así como una doble personalidad: en el trabajo y en la vida personal, el

comportamiento ético es uno solo y ocurre en todo tiempo y lugar. Surge de

149

La ley Sarbanes Oxley (2002, Estados Unidos) es una forma de contabilidad y de seguimiento

a las compañías que cotizan en bolsa, destinada a proteger al inversionista. Finalmente no fue tan

efectiva, como lo demostró la crisis subprime de 2008-9. 150

Es lo que explica Barazzutti en Ética pública y sociedad pluralista (p. 27): ―La autonomía del

hombre en cuanto a capacidad de su ser está en la base misma de toda forma de regularse y con-

ducirse a sí mismo. No obstante, cuando se habla de ella se lo hace por referencia a lo moral.

Decir autonomía humana es decir autonomía moral‖.


una visión de integración, las organizaciones contratan a una persona integral

y no sólo sus manos o un conocimiento muy específico.

Considerando que responsabilidad social se define como comportamiento ético,

conviene realizar acciones con ese origen (ver sección 6.1):

Entendimiento

Productividad

Bien Común siempre creciente

Beneficio total mayor que costo total, incluyendo a todos

Evitar la irresponsabilidad social

Evitar la improvisación en los cambios

Hacernos responsables

Inteligencia emocional y social

Formación integral

Cultivar las virtudes

Las virtudes corresponden a las facetas más universales de la formación del

carácter, tienen que ver con la superación espiritual, el comportamiento ético y la

orientación al Bien Común. Desde este punto de vista, están más allá de los valo-

res, los cuales son relativos a la cultura individual o colectiva.

William Bennett, ya citado, señala que las virtudes más ampliamente reconocidas

son: autodisciplina, compasión, responsabilidad, amistad, trabajo, coraje, perse-

verancia, honestidad, lealtad y fe… Lo especial de su libro es que enseña las vir-

tudes a través de historias, propias de la cultura de la humanidad. Más detalle en

el libro El encanto de la comunicación.

En su libro Empresas que perduran, Collins y Porras hacen una larga y docu-

mentada relación entre el éxito de largo plazo y la conducta ética o valórica. Más

detalle en el libro Análisis de sistemas.

Código de Ética

Hemos cooperado en definir códigos de conducta en algunas instituciones chile-

nas, en general, los lineamientos son del siguiente tipo (sólo una muestra):

Operaciones comerciales… La confianza es la clave.

Honestidad y cumplimiento de leyes. No hacemos negocios con personas u

organizaciones poco éticas.

Sinceridad en las relaciones con los stakeholders (grupos de interés relacio-

nados con la organización), evitar parcialidades.

Respeto de los acuerdos de confidencialidad.

Gestión interna

Uso adecuado de los bienes de la institución, incluyendo la información

Respeto de las atribuciones con las personas.

370 Juan Bravo C.

Realizar las transacciones autorizadas.

Trabajo de los colaboradores en condiciones ambientales y psicológicas ade-

cuadas.

Cumplimiento de los procedimientos y cooperar en perfeccionarlos siguiendo

el conducto definido para ese efecto.

Conflictos de intereses

Evitar cualquier forma de daño al prestigio de la institución y a la confianza

de los grupos de interés.

Evitar toda forma de beneficios personales o transacciones relacionadas no

informadas y aprobadas, así como cualquier forma de pagos indebidos o al

menos cuestionables.

Cuidar la moralidad económica y la conducta personal dentro y fuera de la

institución, así como evitar regalos y beneficios de personas relacionadas

(considerar que toda forma de atención debería ser de conocimiento público).

Actividades y honorarios externos informados por acciones aprobadas por el

Comité de Ética.

Más que sólo entregar un documento de este tipo a los colaboradores, el mejor

efecto se ha logrado al discutirlo y completar la redacción en forma participativa.

La formación de un Comité de ética es indispensable en este modelo.

16.5. Plan de continuidad operacional del negocio

El objetivo de esta sección es el desarrollo de un plan de continuidad operacional

del negocio. Es una concepción amplia que involucra a toda la organización y

que nace desde su plan estratégico. Es una forma de crear consciencia de las im-

plicancias de una contingencia en los productos y servicios.

Cada organización debe darse su propio plan, lo que veremos a continuación es

sólo un ejemplo.

El Objetivo principal es lograr la operación confiable, eficiente y efectiva.

Objetivos del plan

Los principales objetivos específicos del plan de continuidad operacional son:

Minimizar interrupciones a las operaciones del negocio

Reiniciar operaciones críticas en un tiempo determinado

Minimizar pérdidas financieras

Agilizar la restauración de los servicios

Asegurar a los clientes que sus intereses están protegidos

Limitar la severidad de la interrupción

Mantener una imagen pública positiva de la organización


Los hitos principales del plan de continuidad operacional son los mismos del

proceso general de planeación (ver sección 1.4): planear, hacer, controlar y re-

troalimentar.

Programa de trabajo

Este es un ejemplo de programa de trabajo en el plan de continuidad operacional:

Dar inicio al proyecto

Formar equipos

Identificar procesos de principio a fin

Describir los procesos internos

Seleccionar los procesos críticos

Proponer mejoras o rediseño del proceso para aumentar su confiabilidad

Proponer indicadores y mediciones

Identificar y cuantificar los riesgos

Elaborar controles internos y planes de contingencia

Realizar retroalimentación

Contemplar la forma de proponer a la dirección, implementar, documentar, reali-

zar seguimiento, mantener y actualizar

Cada organización debe tener su propia forma de concebir y realizar el plan de

continuidad operacional, ojalá para procesos completos, éste es el esquema más

afín con la gestión del riesgo operacional.

También debe indicarse los tipos de riesgos que serán considerados: riesgos del

mercado, de una operación crediticia, contables, fraudes manuales o tecnológi-

cos, operacionales o de cumplimiento.

Además de cuantificar (lo vimos en la sección 16.2) es necesario considerar:

Expectativas: el costo en imagen para el negocio. Es la percepción de se-

guridad o inseguridad.

Información: calidad de la información para conocer del riesgo y tomar

acciones.

16.6. Un modelo para trabajar en eventos de pérdida

Se trata de abordar los eventos de pérdida de la administración del riesgo opera-

cional de forma que considere los principales lineamientos de Basilea II, en par-

ticular lo que se refiere a personas, procesos y sistemas.

Además de Basilea, el modelo para abordar eventos de pérdida tiene su origen en

otros avances que también aportan en la administración del riesgo operacional:

Modelo integral del cambio (ver anexo 7)

Seis Sigma (ver sección 15.8)

Desarrollo en espiral (ver anexo 4)

372 Juan Bravo C.

a) Identificación de riesgos

A partir de eventos de pérdida reales o potenciales, se trata de conceptualizar

riesgos en la organización. La técnica no es solamente reactiva, sino que también

es preventiva cuando se aplica a eventos de pérdida potenciales.

Se trata de buscar la generalidad de casos que agrupa a situaciones del mismo

tipo.151

Ese sería el riesgo identificado. Por ejemplo, en una sucursal se depositó

un cheque de terceros sin las debidas verificaciones. El riesgo identificado es el

de no verificar apropiadamente los datos de los documentos de depósito.

Es necesario aplicar mediciones y objetivos de cambio a ese riesgo. Consideran-

do el nivel de error que la organización acepta, ¿Seis Sigma?

b) Identificación de causas del riesgo

Existen varias técnicas asociadas a la detección de causas: árbol de decisión,

técnica de los por qué y otras detalladas en los capítulos anteriores. Aquí utiliza-

remos la técnica causa-efecto junto con la detección de prioridades de Pareto, tal

como vimos en la sección 9.4.

Se detectan causas, se analizan y se priorizan, indicando en que porcentaje influ-

ye cada una sobre el riesgo. Se grafican y se lleva un acumulado, cuando se llega

al 80% (en promedio) se tiene el conjunto de causas más relevantes, los pocos

críticos.

El nivel de profundidad al cual se llega tiene que ver con la técnica de desarrollo

en espiral y con el nivel de error aceptable para la organización en algún nivel de

sigma. Una variante es aplicar Pareto extremo y seleccionar sólo la causa más

relevante del riesgo.

c) Propuesta de solución

Se trata de proponer acciones concretas para mitigar el riesgo. De acuerdo con la

siguiente secuencia:

Aplicación de la creatividad: realizar tormenta de ideas para generar un barri-

do de muchas propuestas creativas, no importando que sean o no factibles

(para abrir espacios mentales).

Aplicar restricciones de la solución, factores de decisión y filtros para tener

pocas alternativas factibles.

Realizar evaluación comparativa.

Elaborar propuesta con la opción recomendada.

151

Tal como el concepto de clase de la orientación a objetos en el ámbito de la tecnología de

información.


16.7. Procesos de operación segura de un sistema computacional

El objetivo de esta sección es apreciar la potencialidad de la etapa de diseño de

sistemas computacionales, para asegurar el buen funcionamiento del sistema du-

rante su vida útil. Recuérdese que el ámbito de los sistemas es también parte del

riesgo operacional según Basilea II.

El criterio con que abordaremos esta sección es máxima participación del usua-

rio en el diseño y mínimo esfuerzo durante la operación del sistema.

En la sección 2.6 del libro Modelando una solución de software se encuentra

desarrollado este tema. Se presenta aquí sólo un extracto que permite apreciar la

importancia de incluir la seguridad de la aplicación en la etapa de diseño, en lu-

gar de sólo reaccionar frente a una contingencia.

Todo lo que veremos son procesos que deben ser formalizados.

a) Operación del sistema

Entendemos la operación como el conjunto de tareas que permiten el buen fun-

cionamiento de la aplicación, realizadas por especialistas y usuarios. El diseñador

del sistema debería facilitar las tareas técnicas propias de la operación, tales como:

mantención de una bitácora de procesos, control de funcionamiento correcto, uso

eficiente de recursos y reconstrucción de bases de datos.

b) Auditoría computacional

Dado el carácter contralor de la auditoría, ésta tiene tuición sobre todas las áreas de

la empresa. Una de ellas es el área computacional, donde, debido a su alto grado de

especialización, fue necesario crear una nueva rama: la auditoría computacional.

En un esquema de organización centralizada, la auditoría computacional controla

toda la gestión del centro de computación, incluyendo la parte administrativa de los

sistemas de información que de allí se generan y más en particular, se encarga del

control sobre la protección de información.

Las posibilidades de la auditoría computacional son muy amplias, por ejemplo:

Organización del departamento de sistemas

Contratación de personas y evaluación de funciones

Evaluación de necesidades y selección de equipos

Formación de grupos de trabajo, como el comité de informática

Plan general de informática

Plan de recuperación de desastres

Seguridad de las instalaciones

Protección de la información

Método de desarrollo de sistemas y controles incorporados

Entrega de los productos pactados en cada etapa del desarrollo

Implementación de sistemas

374 Juan Bravo C.

Instalaciones físicas

Presupuesto de protección

Presupuesto del departamento de sistemas

Cumplimiento de las normas acordadas

Es aconsejable que en todo grupo de desarrollo participe un auditor computacional,

aunque manteniendo su independencia para conocer la aplicación y avanzar con la

verificación de controles al mismo tiempo que se desarrolla el sistema.

c) Contribución del diseño a la protección de la información

Hoy es indispensable incorporar las condiciones de seguridad que exige el me-

dio. Comencemos por conocer los siguientes términos:

Seguridad: es un concepto amplio que abarca desde la seguridad física de la

instalación hasta la protección de los datos contra accesos no autorizados, al-

teración, hurto o destrucción de la información.

Privacidad: se considera un aspecto particular de la seguridad en lo que se

refiere a la protección de bases de datos contra accesos no autorizados, sean

accidentales o deliberados.

Integridad: es un concepto que se refiere a la calidad de la información alma-

cenada, la que debe ser siempre consistente y estar protegida de invalidacio-

nes accidentales o deliberadas.

Recuperación: es el conjunto de tareas destinadas a poner nuevamente en

marcha el sistema una vez que éste se ha ―caído‖, ya sea a raíz de fallas o

errores, tales como un problema eléctrico o un comando equivocado.

Respaldo: se refiere a la copia de las bases de datos que se mantendrá en otro

lugar, para ser ocupada en caso de error o ―caída‖ del sistema.

Para proteger la información debe hacerse un estudio preciso de todos los posibles

riesgos, cuantificar cada uno de ellos y estimar la probabilidad de ocurrencia en un

cierto período. Así, se obtendrá cuál es el costo aproximado de cada riesgo, lo que

permitirá establecer un presupuesto para el plan de protección.

La protección de información abarca la seguridad, integridad y recuperación de los

sistemas, temas inseparables de la labor de diseño.

d) Seguridad de la información

El concepto de seguridad incluye variados tópicos:

Instalaciones físicas: control de acceso de las personas o riesgo de incendios,

a modo de ejemplo.

Procedimientos administrativos: fugas por errores en el diseño lógico, docu-

mentos faltantes, descuadraturas, etc.

Privacidad de la información: consultar o alterar información privada.


La seguridad de la información en el computador se puede perder en forma acci-

dental o deliberada. Las causas más comunes de destrucción accidental de la in-

formación corresponden a fallas en el hardware, fenómenos externos como un cor-

te de energía eléctrica, variaciones de tensión o errores en la estructuración de lógi-

ca. Los dos primeros problemas pueden ser enfrentados con el apoyo de los pro-

veedores y el tercero con la ayuda de herramientas de productividad y mucho, mu-

cho orden.

Respecto de los intentos de infiltración deliberada, la principal forma de evitarlos

es mediante mecanismos de identificación, autentificación y de control de acceso.

Lo ideal para la seguridad de un sistema es que sus mecanismos estén bajo la su-

pervisión de un monitor que registre todas las posibles violaciones.

Hoy, la mayoría de los sistemas administradores de bases de datos traen incorpo-

rados estos y otros mecanismos.

e) Integridad de la información

El problema de la integridad es asegurarse que los datos de las tablas en el com-

putador sean exactos en todo momento, es decir, protegerlos contra invalidacio-

nes accidentales o deliberadas.

Para hacer más comprensible esta descripción, es necesario definir los términos

fallas, errores y ―caídas del sistema‖.

Fallas: se presentan por un mal funcionamiento en el hardware o software o

por una mala operación de las personas. Una falla podría generar errores.

Errores: son registros de datos o partes de programas, almacenados o trans-

mitidos en forma incorrecta.

Caída del sistema: es una detención inesperada de la normal operación del

sistema o la ejecución de operaciones incorrectas en el computador. Tanto

una falla como un error podrían provocar esta ―caída‖.

Algunas medidas que se podrían tomar para asegurar la integridad de los datos en

las bases de datos son:

Prevenir el ingreso de errores a través de exhaustivas validaciones; por ejem-

plo, de rango de valores, tipo de dato y dígito verificador.

Verificaciones de consistencia a través de ―revalidar‖ los datos.

Verificación de claves.

Verificación de reiniciación.

El conjunto de medidas de prevención de integridad tiene que establecerse a nivel

del diseño y de acuerdo con la naturaleza de los datos a proteger.

376 Juan Bravo C.

f) Recuperación de la información

La recuperación de la información está muy influida por el diseño del sistema.

Podría existir recuperación automática en cada función computacional, aunque

esta posibilidad se encuentra directamente relacionada con el sistema de respal-

dos utilizado.

La alternativa más habitual de recuperación de información es la reconstrucción

total, la que se utiliza cuando las tablas maestras deben ser totalmente recons-

truidas. Esta forma de reconstrucción opera trayendo el respaldo de las bases de

datos más recientes y actualizando sobre ellas los movimientos no incorporados a

la fecha.

Para realizar la reconstrucción, el sistema de respaldos consiste en copiar y archivar

fuera del equipo toda la información del sistema en forma periódica.

Todo esto sin contar las facilidades que hoy proveen los sistemas administrado-

res de bases de datos y la externalización del servicio.

16.8. Misión de la auditoría

Desde el punto de vista de los procesos, el área de auditoría se encarga de verifi-

car el cumplimiento de las normas y procedimientos de la empresa.152

Por ejem-

plo, que el procedimiento de otorgamiento de créditos siga las directrices que

fueron planteadas. Realiza inspecciones selectivas de los acuerdos estratégicos

firmados con proveedores y con otros grupos de interés; también verifica la cali-

dad de los sistemas de inventarios y de bienes del activo fijo. Otras tareas son:

verificar el uso de información en centros de costo, recomendar procedimientos y

coordinar la auditoría de la contabilidad.

Como ya hemos visto, orienta su labor hacia procesos seguros y se focaliza en

puntos de control y el análisis de riesgos.

Macazaga y Pascual señalan respecto a la organización por procesos (2006, pp.

63-64): ―Para decirlo en pocas palabras, antes auditábamos la función de una

persona, ahora auditamos el proceso. Si las personas cumplen con los estándares,

el proceso lo va a mostrar. Pero ahora las personas tienen una motivación adicio-

nal para ser eficientes. Antes, con las barreras entre los departamentos, una im-

productividad pasaba desapercibida. Ahora no, hay un sentimiento de grupo que

hace que todos se sientan responsables del proceso‖.

Por otra parte, también la auditoría debiera ser creativa y flexible, ayudando a

buscar la causa de los problemas. Por ejemplo, cuando un procedimiento no se

152

Arens y Loebbecke en su libro Auditoría, un enfoque integral definen (p. 1): ―Es la recopila-

ción y evaluación de datos sobre información cuantificable de una entidad económica para determi-

nar e informar sobre el grado de correspondencia entre la información y los criterios establecidos. La

auditoría debe ser realizada por una persona competente e independiente‖,


está cumpliendo, en lugar de penalizar y forzar el cumplimiento, puede averiguar

por qué no se cumple y resolver la(s) causa(s) de fondo: quizás falte capacitación

de los usuarios, el procedimiento está mal planteado, desactualizado o el entorno

cambió, entre muchas otras posibilidades.

En muchas organizaciones el área de auditoría también asume la gestión del ries-

go operacional, sin embargo, la recomendación de Basilea II a las empresas es

disponer de una unidad dedicada exclusivamente a la gestión de esos riesgos.

16.9. Cuestionario de diagnóstico de riesgo operacional

Los cuestionarios son una excelente herramienta de diagnóstico para el riesgo ope-

racional. Pueden ser elaborados al interior de la organización o se pueden emplear

otros preparados desde múltiples fuentes. Un aspecto importante es que normal-

mente sirven también como una autoevaluación.

Sólo como una muestra de la riqueza de este instrumento, se presenta el extracto de

un cuestionario estándar (el original tiene una extensión diez veces superior). En

este cuestionario también se aplica el tipo de calificación más generalmente acep-

tada: desde 1 (no se cumple nunca, muy malo) a 5 (totalmente cierto o muy bueno).

ACCESO

ADMINISTRACIÓN DE CAMBIOS

1. El procedimiento para cambios a los sistemas está disponible

2. Las responsabilidades están claramente definidas en ese procedimiento

3. Existe como procedimiento la Administración de Capacidades y Crecimientos de los sistemas

4. La red, los discos y la memoria son monitoreados al menos para los sistemas críticos

5. Se tiene un listado de todos los sistemas críticos

6. Existe un procedimiento detallado de recuperación

PLAN DE EMERGENCIA

1. Se tiene un plan de emergencia para los sistemas críticos

2. Las líneas de comunicación y mando están claramente definidas en el plan de emergencia

3. El plan de emergencia es probado periódicamente

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

1. Los requisitos para cada puesto están claramente definidos

2. El perfil del solicitante es comparado contra los requisitos del puesto

3. El procedimiento de reclutamiento de personal está definido

CONOCIMIENTOS

1. Se tiene definido el inventario de competencias necesarios para cada puesto de trabajo

2. La capacitación continua al personal es administrada a través de un procedimiento definido

3. Existe un plan de rotación del personal dentro de cada departamento

1. El acceso al centro de computación es únicamente por personal autorizado

2. Está nombrado el oficial de seguridad y definidas sus funciones y responsabilidades

3. La password maestra del administrador está distribuida entre dos funcionarios

4. Las contraseñas de los funcionarios se mantienen en forma secreta

5. Los visitantes al centro de computación siempre son acompañados por alguien autorizado

378 Juan Bravo C.

EVALUACIÓN DEL PERSONAL

1. Los objetivos formulados son alcanzables o razonables

2. Los gerentes y empleados discuten los avances de sus objetivos en forma regular

3. Se cuenta con los equipos y recursos necesarios para el buen desempeño del personal

4. Existe un ambiente de motivación entre el personal

5. Se hacen entrevistas con el personal que presenta su renuncia

CÓDIGO DE ÉTICA

1. Existe un código de ética acerca del comportamiento moral o ético dentro de la empresa

2. Este código o manual de ética es discutido con los empleados

ADMINISTRACIÓN DEL COMPORTAMIENTO

1. Se da un seguimiento formal a las señales de comportamiento no deseado del personal

2. Los intentos de soborno son debidamente sancionados

3. Se toman medidas disciplinarias en caso de mala conducta

ESTILO GERENCIAL

1. La administración actúa en forma cauta con respecto a los diferentes riesgos

2. La información clasificada como confidencial es manejada en forma confidencial

PROCEDIMIENTOS GENERALES

1. Existe aprobación de los procedimientos por la gerencia respectiva y la auditoría interna

2. Se define claramente la responsabilidad y autoridad en cada procedimiento

PROCEDIMIENTOS: CONTROL INTERNO

1. Se tiene el análisis de riesgos para cada procedimiento

2. Los riesgos identificados son mitigados con medidas de control interno adecuadas

3. Las medidas de control interno están automatizadas

4. En la detección de error por el control interno, la fase de corrección está descrita

5. Los errores y sus causas se registran en una bitácora para luego ser analizados

PROCEDIMIENTOS: CUENTAS EN SUSPENSO

1. Existe un procedimiento para abrir, manejar o cerrar una cuenta en suspenso

2. Las cuentas en suspenso son abiertas únicamente cuando son estrictamente necesarias

3. Existe un responsable por cada cuenta en suspenso

4. Los saldos de cuentas en suspenso son reportados en forma individual

Extractos desde: The New Challenges, por Banks, Gerrit Jan den Brink, 2002.


Capítulo 17. Caso del Centro de Procesos Nacional

en el BancoEstado

Es importante destacar que no estamos en esta vida para

trabajar sino que trabajamos para vivir. Esto se refuerza con

lecturas que llevan al trabajador a descubrir el tiempo

perdido en cosas que no le reportan tranquilidad interior, y se

queda pensando y preguntándose: ¿cómo lo he hecho?

Benjamín Chacana en Calidad total (p. 35).

Este caso fue presentado inicialmente como parte de la tesis de doctorado del

autor para ejemplificar los conceptos expuestos. En este libro cumple el mismo

rol, es un caso que mantiene su vigencia.

Veremos:

1. ¿Por qué BancoEstado?

2. BancoEstado: historia y estrategia

3. Gestión de procesos en el BancoEstado

4. Aplicar la visión sistémica en la gestión de procesos

5. Responsabilidad social: evitar desvincular

6. Agregar valor en la relación con el cliente

7. Gestión del cambio

8. Metodología de proyectos de rediseño en el BancoEstado

9. Proyecto Centro de Procesos Nacional (CPN)

10. ¿Cómo armar el proyecto?

11. El plan de proyecto

12. Conclusión del caso BancoEstado

17.1. ¿Por qué BancoEstado?

¿Por qué no otro caso o una empresa privada? En realidad hubo varios casos, de

empresas públicas y privadas, que compitieron para ser incluidos en esta investi-

gación. Cualquiera de ellos podría haber servido para explicar los conceptos del

texto. Algunas consideraciones de la elección:

Hitos de éxito en la gestión de procesos.

Importantes avances en modernización de procesos y tecnología

Contexto de una empresa del Estado considerado tradicionalmente adverso al

cambio organizacional.

Una historia que contar desde el punto de vista de método y proyectos.

Áreas de desarrollo adecuadas a los requerimientos de un gran banco.

Una metodología apropiada para realizar el rediseño de procesos.

Aplicación sistemática de la responsabilidad social.

380 Juan Bravo C.

También influyó una razón práctica: la participación del autor en varios proyec-

tos con BancoEstado durante el período de investigación.

¿Por qué el Centro de Procesos Nacional (CPN)?

El proyecto CPN tuvo por objetivo centralizar los procesos de back office de todas

las sucursales. Se seleccionó este proyecto de rediseño de procesos porque los

resultados son impresionantes:

Fueron liberadas 1.100 personas destinadas al back office, lo cual significa

una importante cifra de ahorro en remuneraciones.153

La aplicación de responsabilidad social fue amplia, ninguna de esas personas

fue despedida, se realizó una reconversión en gran escala que permitió refor-

zar grandemente el área comercial y de servicio al cliente. Un dato puede bas-

tar para entender la magnitud del esfuerzo: las colocaciones en el mercado

chileno de créditos de consumo pasaron desde 5% a 13% en el período con-

siderado para el proyecto, cifra que compensa con creces el incremento en

remuneraciones de personas destinadas al front office (hoy ese porcentaje es

prácticamente el doble).

Se logró invertir el orden del trabajo realizado en las sucursales entre back

office y front office, desde un 20% destinado al cliente hasta un porcentaje

superior al 80%.

Se trató de un proceso participativo, donde los mismos trabajadores señala-

ban mejoras que a veces impactaban en descontinuar su propia función.

Se contó con la colaboración del sindicato de la empresa.

También el caso es considerado un ejemplo de coordinación y de responsabilidad

social en el Banco, porque para lograr el crecimiento comercial se optó por privi-

legiar la contratación interna y la reconversión.

17.2. BancoEstado: historia y estrategia

BancoEstado fue creado el primero de septiembre de 1953, con el nombre de

Banco del Estado de Chile, tras la fusión de cuatro instituciones: la Caja Nacio-

nal de Ahorro (que venía desde 1855), la Caja de Crédito Hipotecario (1885), la

Caja de Crédito Agrario (1929) y el Instituto de Crédito Industrial (1930).

Desde su creación ha sido uno de los mayores bancos de Chile, siempre estatal,

hoy (2010) cuenta con nueve mil funcionarios y unos 400 puntos de venta en

todo el país, considerando filiales. Sus colocaciones están dentro de las mayores

153

Una estimación del autor señala un monto de ahorro cercano a los 200 millones de dólares en

un período de 10 años, considerando rentas promedio de la banca en Chile y el costo asociado

(US$ 1.600 por persona x 120 meses x 1.100 personas).


de la banca. En los últimos años, junto con las fusiones que dado origen a gran-

des instituciones, como el Banco Santander y el Banco Chile, resulta cada vez

más estratégico reforzar el aspecto competitivo.

Otras cifras al 2010:

Utilidades anuales cercanas a US$ 200 millones

Rentabilidad del 19,5%

Clientes microempresarios: 320.000

Más de 1,2 millones de cuentas RUT activas – crecimiento anual: 100%

Participación total de mercado: 13,3%

Participación en el mercado de los créditos de consumo: 12%.

El presidente del directorio a la fecha del desarrollo del proyecto Centro de Pro-

cesos Nacional (2002-2003) era Jaime Estévez Valencia, destacado economista.

El servicio de gestión de procesos lo ofrecía la Subgerencia de Ingeniería de Pro-

cesos (en ese momento a cargo de Humberto Gómez Cisternas) desde la Geren-

cia División Operaciones y Sistemas (GDOS, dirigida por Fernando León Sade).

En general se le considera una empresa apreciada por la población chilena, bien

administrada que genera utilidades al Fisco y que cumple con un rol social direc-

to, tal como mantener oficinas en lugares alejados o administrar créditos de

clientes muy pequeños, escenarios que los bancos privados no abordan por su

baja o nula rentabilidad.154

Características del entorno

Como todas las organizaciones, el BancoEstado se ve influido por una serie de

características del entorno que condicionan su estrategia:

Desarrollo y aplicación de la ética y los valores

Economía social de mercado como paradigma deseable

Desarrollo amplio de tecnologías de información y de comunicación


Aplicación amplia de la planificación y el análisis de riesgos

Estrategia de adaptación

Fruto de lo anterior, el directorio del BancoEstado impulsó grandes cambios in-

ternos siguiendo los lineamientos definidos en su plan estratégico:

Enfoque a clientes: fuertes acciones de marketing e imagen corporativa que

llevaron a cambiar el tradicional ―Banco del Estado de Chile‖ por ―BancoEs-

tado‖, acompañado de un nuevo logotipo y de una nueva estrategia de publi-

cidad. Se le da énfasis a las prácticas del trabajo ―de cara al cliente‖, con un

rediseño de todos los procesos de soporte operativo y tecnológico.

154

En su sitio web www.bancoestado.cl, se puede encontrar más información.

http://www.bancoestado.cl/

382 Juan Bravo C.

Enfoque a la eficiencia: para adaptar los procesos de negocios para hacerlos

más eficaces, seguros y eficientes. Este es el lineamiento que llevó al trabajo

en gestión de procesos, junto con una amplia renovación tecnológica.

Rol social: ellos dicen que se puede ―caminar y mascar chicle a la vez‖. Es

decir, el BancoEstado puede competir en un ambiente de libre mercado sin

abandonar su rol social y solidario. El enfoque estratégico se basa en que ―el

mejor rol social que se puede hacer en Chile, es hacer las cosas más eficien-

temente, de manera de abaratar costos y llegar donde los bancos privados no

tienen interés‖.

Gestión ética y de responsabilidad social: entre otros lineamientos actuales

que puede apreciar en el sitio web del banco.

Historias de emprendimiento y responsabilidad (2004) es uno de los libros corporati-

vos del BancoEstado que puede descargar desde su sitio web. En el prólogo (p. 7) José

Mena Valencia, Gerente General Ejecutivo en ese momento, refleja el sentir de los

funcionarios acerca del rol social y la responsabilidad social del Banco, dice: ―Hace

dos años los ejecutivos de BancoEstado tomamos un importante compromiso, frente a

un hombre de mirada y sonrisa sinceras. Ese hombre era Muhammad Yunus, fundador

del Grameen Bank, quien nos visitaba por segunda vez. La palabra empeñada enton-

ces, fue realizar todos los esfuerzos posibles para que la Cumbre Regional de Mi-

crocréditos se efectuara en nuestro país en 2005, declarado como el Año Internacional

del Microcrédito. Nos animaba el liderazgo alcanzado por esta entidad en el ámbito de

las microfinanzas a nivel latinoamericano y un hecho especialmente significativo para

BancoEstado y sus miles de funcionarios, pues conmemoraríamos 150 años otorgando

servicios bancarios a todos los chilenos‖.

―Tuve el inmenso agrado de conocer personalmente al profesor Yunus, en la reunión

anual del Instituto Mundial de Cajas de Ahorro, realizada en Berlín, en julio de 2000.

Para nosotros él ya era un símbolo que exhortaba con su ejemplo a mirar de frente y

asumir acciones concretas a favor de los pobres en un milenio que se iniciaba marcado

por los grandes contrastes sociales. Su llamado y su obra se han esparcido por el mun-

do porque el desafío global de la economía es ser capaz de darle una mayor dignidad al

ser humano y apuntar a que los avances científicos y tecnológicos sean capaces de re-

ducir y, mejor aún, erradicar la pobreza. Los profundos valores que encarnaba la pro-

puesta de Muhammad Yunus y que se viven en el Grameen Bank, fueron en gran me-

dida, la motivación y el impulso inicial del proyecto de Microempresas de BancoEsta-

do. La nuestra ha sido una experiencia enriquecedora ya que vemos en esta tarea, no

sólo un negocio, sino también una empresa social‖.

Desde aquí surgen muchas otras acciones: fomento del área comercial y mayor

inserción en el medio, por ejemplo, uniendo su red de cajeros automáticos a Red-

banc, la red de todos los bancos en Chile.

Es relevante para el análisis del caso CPN señalar que el Directorio de la época

definió tres grandes lineamientos como parte de su misión:

Dar acceso a servicios financieros a todas las personas.

Con tecnología, abrir nuevas oportunidades de desarrollo a las personas.


Acercar el Banco a la gente. Es decir, escuchar a los clientes y transformar

los servicios en acciones eficientes y efectivas para el público.

Además, en la estrategia de negocios se declaró explícitamente:

La proporción del tiempo empleado por los funcionarios en las sucursales en

actividades de venta y back office debe pasar desde el tradicional 20%-80% a

80%-20%, es decir, invertir dicha proporción (en la práctica, se ha superado

esa meta, disminuyendo las actividades de back office a menos del 10% de

las funciones de la sucursal).

Realizar la optimización de los procesos (disminución de costos y tiempos)

para automatizar, centralizar y estandarizar.

En un reportaje en el Diario La Tercera (20 de abril de 2003) decían: ―En tres años, la

institución elevó sus créditos en diferentes segmentos, disminuyó su burocracia y co-

menzó a ganarse el respeto de sus competidores. En el mundo privado aseguran que

todo es fruto de la gestión del trío que componen Jaime Estévez, presidente de la enti-

dad, Marco Colodro, vicepresidente, y José Manuel Mena, gerente general‖.

―El próximo proyecto de la troika es replicar en las sucursales el modelo de venta de

las casas comerciales: poner en la entrada de sus locales la fuerza de venta con los

productos en oferta bien presentados y con gente dedicada a atender y a generar nego-

cios. Las colas se irán a otro piso o a un rincón, igual que en las grandes tiendas. Tam-

bién se lo han dicho a los trabajadores. Las sucursales están para vender. Y mientras

más, al mayor número de personas y con el menor riesgo, mejor. Ese es el mensaje del

cambio‖.

En el mismo reportaje también aportan algunas cifras: ―los créditos de consumo han

crecido desde alrededor del 6% a casi el 12% en los últimos dos años‖.

Al año 2010 esa cifra es del 12,2%, meritorio considerando la gran competitividad que

existe en este sector.

17.3. Gestión de procesos en el BancoEstado

En el BancoEstado la gestión de procesos es llamada Ingeniería de Procesos y

desde su incorporación formal en 1998 ha trabajado con principios y modelos

como los de este libro (no es casualidad, considerando el aprendizaje mutuo que

logró con los años).

Objetivos de la gestión de procesos en el BancoEstado

El objetivo ha estado claro: cumplir con los lineamientos estratégicos que esta-

blece la dirección del banco. Desde aquí se extrae la necesidad de aumentar la

productividad, mejorar la calidad del servicio y aumentar la rentabilidad.

En el BancoEstado la gestión de procesos alineada con la estrategia ha permitido

una visión integral que ayudó en la priorización en los procesos.

Dentro de las muchas acciones realizadas, hubo dos tareas estratégicas que tu-

vieron prioridad: contar con un mapa de procesos y un método de rediseño.

384 Juan Bravo C.

1. Mapa de los procesos del banco, permitió contar con un modelo de los pro-

cesos de negocios y de soporte operativo tecnológico, considerando su rela-

ción entre las filiales y entidades externas. Incluye:

o Áreas de cara al cliente: sucursales, fuerza de ventas para microem-

presas, plataformas de negocios de empresas y canales a distancia tipo

Internet, cajeros automáticos y otros.

o Banca de Segmentos: personas, micro y pequeñas empresas, grandes

empresas e institucional para aplicar en forma transversal el soporte

operacional y tecnológico. Lo mismo respecto a filiales: cobranzas,

seguros, corredora de bolsa, administradora fondo vivienda y otras.

o Soporte corporativo centralizado: contabilidad general, logística,

riesgo, planificación, recursos humanos, marketing, comunicaciones,

tecnología y otras.

2. Método de rediseño, como paso previo a trabajar en grandes proyectos.

Probando el método

Se comenzó por trabajar en el Rediseño de los Procesos de la Oficina Principal,

como una forma de probar el método para su aplicación más tarde a mayor escala

con el proyecto CPN.

Con el proyecto de la oficina principal, se pudo apreciar los impactos en la orga-

nización: ver cómo respondía la gente, los ejecutivos y mandos medios. Cómo

funcionaba el método en técnicas de levantamiento y descripción de procesos, de

entrevistas, de estudio de tiempos, etc. Cómo se comportaba la tecnología de

información, cuánto se necesita en los procesos de negocios y operacionales en

las sucursales. Cómo operaba la relación entre la Subgerencia de Ingeniería de

Procesos y la Gerencia de Informática, entre muchos otros aspectos.

Opción por el rediseño

En el BancoEstado claramente la opción ha sido por el rediseño, con la intención

de obtener un beneficio mayor, el cual efectivamente se ha logrado con mejoras

radicales en las variables críticas.

Algunas características del rediseño de procesos expuestas en el texto y que han

sido totalmente aplicadas en los proyectos del BancoEstado son:

Se habla concretamente del cliente externo, es decir, de aquellas personas que

le generan ingresos a la organización.

Se toma muy en cuenta la responsabilidad social, en particular evitando dejar

sin empleo a los buenos funcionarios que quedan liberados de un proceso.

La idea básica es lograr resultados mucho mejores en las variables críticas

para el cliente del proceso (tiempo de atención, costo del servicio, etc.) y así

elevar su nivel de satisfacción.


Al inicio del proyecto conviene describir someramente lo que existe para no

sesgar la nueva propuesta con la realidad actual.

Existe una orientación muy clara hacia el exterior del proceso: satisfacción

del cliente, elevar el nivel de competitividad, etc.

Existe participación externa que aporta ideas frescas y ayuda a sacudir la or-

ganización, es el ―efecto consultor‖.

La gestión de procesos en la estructura organizacional

Hasta antes del 2000 la forma típica de abordar el rediseño de procesos era me-

diante las necesidades de áreas relacionadas: auditoría, informática u otras. Tam-

bién se abordaba mediante la formación de grupos ad-hoc que luego se desarma-

ban, perdiéndose gran parte de la experiencia lograda.

Además, era típico que los proyectos no se terminaban o no se aplicaban después

de completarse. Sin hablar del escaso seguimiento.

A partir del año 2000 se creó en el BancoEstado una incipiente estructura llama-

da ―Grupo de Modernización‖, dependiendo de la Gerencia de Operaciones y

Sistemas, que comenzó con dos personas. Desde el comienzo, el encargado fue

Humberto Gómez Cisternas, quien luego pasó a ser Subgerente cuando el año

2001 se creó la Subgerencia de Ingeniería de Procesos.155

Poco a poco, el número

de integrantes comenzó a crecer hasta llegar a doce en el 2003 (el año 2002 el

número llegó a 45 personas, contando el apoyo externo en la implementación del

proyecto CPN). En los siguientes años ese número fluctuó en ese rango, los profe-

sionales hacían principalmente un rol de coordinadores de proyectos.

En un documento de la misma Subgerencia se lee: ―la misión de la función Ingeniería

de Procesos es liderar y gestionar proyectos de diseño y rediseño de procesos de nego-

cios del banco y su soporte esencial, que generen incrementos en las utilidades de la

Corporación BancoEstado, estableciendo las alianzas necesarias para lograr el cam-

bio‖. En otros documentos se aprecia el estudio del medio, por ejemplo, cómo se ha

incorporado la gestión de procesos en otros bancos, lo cual ayudó a estructurar la Sub-

gerencia de Ingeniería de Procesos acorde con los avances en la estructura organiza-

cional de este ámbito.

La Subgerencia de Ingeniería de Procesos cuenta con tres áreas:

Gestión de procesos

Gestión eficiencia operacional y tecnológica en canales de venta

Gestión del conocimiento

Ya sea la estructura, valores, objetivos o la forma de cumplir con la misión, son

temas de permanente cuestionamiento en la Subgerencia.

155

Cabe indicar como contraste el caso del Banco Santander (Chile), el cual por su carácter de

multinacional, posee una estructura supraorganizacional. Es decir, el énfasis de la gestión de los

procesos está en instancias centralizadas.

386 Juan Bravo C.

El autor tuvo el privilegio de participar en algunos talleres de trabajo en equipo

destinados a estos importantes temas. Por ejemplo, en el tema de principios in-

ternos se proponía: trabajo en equipo, flexibilidad, creatividad, comunicación,

gestión del cambio, calidad en los trabajos desarrollados, autocrítica, tolerancia,

buscar el conocimiento y mucho optimismo.

En su estilo plenamente participativo, en los talleres de capacitación en gestión

de procesos y de trabajo en equipo, organizados por la Subgerencia de Ingeniería

de Procesos, normalmente se invita a los funcionarios de empresas externas que

ahí trabajan.

Desde el comienzo de la formación de estructura, se ha buscado apoyo externo

para gestionar los procesos. Destacan en este período Accenture, consultora in-

ternacional especializada en Banca, C y S, Soluziona y Gamma Ingeniería.

¿Cómo se hace la gestión de procesos en el BancoEstado?

La gestión de procesos se lleva a cabo como un proceso continuo en el BancoEs-

tado, donde los procesos se levantan, rediseñan, implementan y luego se mantie-

nen y mejoran. Siempre está presente la visión de un proceso completo.

En relación al proceso y al producto del rediseño, se aplican las más variadas

ideas, varias de ellas serían llamadas ―nuevas reglas del juego‖:

Flexibilizar los procesos para ofrecer un servicio más personalizado.

Aplicar la tecnología para agregar valor.

Revisar permanentemente los costos.

Centralizar el back office para obtener economías de escala.

Eliminar el segundo y/o tercer control, haciendo bien las cosas desde la pri-

mera vez, entre otras posibilidades.

Eliminar el viaje de los documentos o productos y cambiarlo por mayor mo-

vilidad de quienes operan el proceso.

Ingresar la información al sistema computacional una sola vez y bien valida-

da (revisada minuciosamente en forma manual y computacional).

Lograr que los ejecutivos se involucren en administrar su información.

Hacer participar al cliente en el ingreso de su información (como en el caso

de los cajeros automáticos).

Cambiar la especialización de la estructura por generalización o integralidad.

El criterio de integralidad en la organización del trabajo156

ha sido plenamen-

te aplicado en BancoEstado, en la forma de enriquecer el trabajo de ejecuti-

vos y administrativos, orientándolos a procesos completos en lugar de activi-

dades dispersas.

156

En el capítulo 3 se incluyeron varios casos sobre integralidad.


Cumplir con negociar intereses, porque las personas y organizaciones tienen

propósitos diferentes. El autor ha visto como en el BancoEstado se ha recha-

zado la tentación de la imposición autoritaria y se ha preferido invertir tiem-

po, mucho tiempo a veces, en negociaciones que permiten alinear todo, en

busca de la armonía, la cual, aunque no siempre es perfecta, permite hacer

viable los proyectos.

Aplicar la sabiduría de ubicar el momento justo para realizar un cambio.

Gestionar los riesgos, los cuales se identifican, evalúan y se toman variadas

acciones, por ejemplo: ignorarlo, traspasarlo (y tomar una cobertura), neutra-

lizarlo o reducirlo.

Con los resultados y las nuevas reglas en la mano, la experiencia del BancoEsta-

do ayuda a remover el paradigma de la ineficiencia estatal intrínseca. Cualquier

organización, pública o privada, puede ser eficiente.

Por otra parte, en el BancoEstado también buscan y aplican las mejores prácticas

del medio bancario internacional, una especie de commodity de procesos.

Recomendaciones generales

En el capítulo 1 se incluyeron recomendaciones generales, en el Banco aplican

rutinariamente las siguientes:

Alinear cada proyecto con la estrategia del Banco

Comunicar y hacer participar a todos los involucrados

Tomar en cuenta la cultura de la compañía

Contar con el apoyo de un líder influyente

Negociar a todo nivel

Hacer un proyecto piloto

Medir antes y después

Compromiso total y perseverar

Preparar a las personas

Focalizar el trabajo

Esperar resultados en los plazos previstos

El BancoEstado es un ejemplo donde se prueba que las recomendaciones de Fre-

derick W, Taylor se pueden seguir aplicando, con las debidas adaptaciones:

Se trabaja en métodos y programación de tareas, al mismo tiempo que hay

buenas relaciones humanas.

Se estudian los mejores casos de procesos, se definen criterios generales y se

capacita a los demás.

Buscan aumentar sistemáticamente la productividad de los trabajadores,

aprovechando las ventajas del perfeccionamiento continuo, de la disciplina,

del trabajo de equipo, de la tecnología y del sentido común.

388 Juan Bravo C.

17.4. Aplicar la visión sistémica en la gestión de procesos

La aplicación de algunos principios sistémicos es ilustrativa:

Una guía clara y señales precisas: los integrantes de la Subgerencia de Inge-

niería de Procesos, comenzando por su líder, Humberto Gómez, fueron fir-

mes en la disciplina y en mantener principios de calidad y responsabilidad

social.

Cambio cultural orientado a la eficiencia: se reconoce en una nueva forma

de trabajo, antes, lo habitual eran reuniones largas y sin objetivos claros, hoy

son más breves y precisas, al menos en el contexto de la Subgerencia de In-

geniería de Procesos. También la eficiencia en las reuniones se aplica a los

talleres de dos o más días en los balnearios del Banco, antes más relajados y

donde el control lo tomaban quienes preferían compartir hasta altas horas de

la noche. Después los eventos han sido más precisos, sin necesidad de aloja-

miento y focalizándose en lograr los objetivos planteados.

Retroalimentación de amplificación: con el nuevo diseño de procesos y el

cambio cultural poco a poco se avanza en un círculo virtuoso de mayor efi-

ciencia.

Humanidad: en los diseños de procesos en el BancoEstado se aplica auto-

nomía, participación, cambio permanente, integralidad del trabajo y diseño de

ambientes humanos. Por ejemplo, en una línea de trabajo participativa, en los

proyectos mayores se ha incorporando a los dirigentes sindicales, quienes han

tenido una destacada participación en las propuestas de cambio en pro de

mayor eficiencia.

Relaciones: se trabaja en equipo y se cultiva la confianza.

Coherencia, armonía y orden: se ha buscado la identidad del Banco, de la

Gerencia de Operaciones y Sistemas y de la misma Subgerencia de Ingeniería

de Procesos. También se ha hecho todo un esfuerzo para alinear intereses, es-

tablecer sistemas de señales y revisar periódicamente los costos.

Educación para el cambio:157

ha sido una prioridad en las implementaciones

de procesos, se ha capacitado al personal, se le ha hecho participar y se ha

buscado sensibilizar respecto al cambio.

Apertura y libertad: reflejada en un esfuerzo de comunicación, orientación al

cliente y fluidez de la información.

157

El autor tuvo el privilegio de apoyar como monitor en seis talleres destinados a este fin para el

proyecto CPN, en cada taller se reunían alrededor de 40 personas. Se practicaba la tormenta de

ideas para generar propuestas de mejoramiento, normalmente varias decenas en cada taller. Tam-

bién se aplicó la técnica de creatividad Seis sombreros para pensar (Edward de Bono).


Aplicando la teoría del caos

El BancoEstado es en parte un caso tan interesante porque el rediseño de proce-

sos se abordó con las nuevas herramientas de la visión sistémica, en particular

los aportes de la teoría del caos:

Aceptar la complejidad: reconocen el mundo y la organización como tal y en

consecuencia emplean las herramientas apropiadas.

Visión ambiciosa de largo plazo: siempre en el BancoEstado el foco es la

estrategia y la visión desafiante y motivadora de largo plazo.

Programa de acción muy preciso para el corto plazo: sus proyectos tienen

una programación detallada de corto plazo.

Actuar a nivel de señales tempranas: aplicado en este caso a la recolección

de cientos de ideas de mejoras logradas en los talleres participativos. Una se-

lección de ellas ha dado origen a los entregables de acción rápida que se

verán en la tercera sección de esta parte.

Aprender a correr riesgos controlados: se hacen pruebas, ensayos, hay gra-

dualidad en la implementación y otras acciones destinadas a mantener a raya

el riesgo (ver capítulo 16).

Repetición de un pequeño conjunto de conceptos: en este caso, aplicado al

entrenamiento reiterado y a un pequeño conjunto de conocimientos que son

la base del trabajo de la Subgerencia de Ingeniería de Procesos: mapa de pro-

cesos, flujograma de información, plan de proyecto, etc.

Aceptación del caos y tolerancia: en el BancoEstado el criterio ha sido cons-

tructivo en lugar de la búsqueda de culpables respecto a los múltiples desaf-

íos y fallas que se presentan en los proyectos.

17.5. Responsabilidad social: evitar desvincular

La responsabilidad social en el BancoEstado se aplicó principalmente para evitar

desvincular. La idea fue realizar un pacto social con los colaboradores, quienes

cooperan en facilitar el cambio para lograr productividad y la empresa conserva

los empleos, aunque no necesariamente los mismos puestos de trabajo.

Efectivamente, se han logrado beneficios:

Se facilitaron los cambios y el clima organizacional mejoró.

El mayor incremento de la productividad financió con holgura los costos in-

volucrados: capacitación, recursos físicos, definición de funciones, etc.

Otra faceta del cuidado con las personas ―liberadas‖, es asegurarse que la retribu-

ción económica permanezca y ojalá aumente en este proceso.

En el proyecto CPN fueron liberados 1.100 colaboradores, la mayor parte fue re-

asignado al área comercial en nuevas líneas de negocios, tan rentables a la larga,

que ha sido necesario contratar más personal.

390 Juan Bravo C.

También fue necesario contratar más personas para el mismo proyecto CPN.

Definitivamente en el BancoEstado demuestran la falacia del antiguo mito: la

mayor productividad incrementará el desempleo, porque solamente en el proyec-

to CPN fueron reasignadas al área comercial unas 800 personas y otras 200 al

funcionamiento del Centro de Procesos Nacional.

Una vez que se abandona el paradigma de que las personas liberadas de un pro-

ceso serán despedidas, es relativamente sencillo considerar esta variable y hasta

resulta fácil encontrarles un destino. Los analistas de procesos lo toman como

algo casi de rutina.

17.6. Agregar valor en la relación con el cliente

A pesar de ser un tema que es difícil de aplicar, en el BancoEstado esta ha sido la

principal forma de priorizar los procesos, se consideran las mediciones a nivel de

las actividades (como en el esquema ABC) y sobre todo el beneficio concreto para

los clientes.

Explica Humberto Gómez: ―La medición a nivel de las actividades es necesaria

porque el Área Central de Planificación del Banco debe proporcionar los costos

basado en actividades, antes y después del rediseño, asegurando así la medición

del real aporte en la generación de valor con el nuevo proceso del negocio‖.

La orientación al cliente está tan arraigada en el trabajo de la Subgerencia de In-

geniería de Procesos en el BancoEstado que cuando se habla de cliente, se refie-

ren al cliente externo, tal como hemos propuesto en este libro. En la gestión de

procesos realizada en el BancoEstado se alejan del concepto cliente interno, no

porque sea erróneo sino porque ha sido malinterpretado. Sucede que muchas per-

sonas piensan que todo termina al satisfacer al cliente interno, olvidando que es

sólo un eslabón de una cadena mayor destinada al verdadero objetivo: atender y

tener contento al cliente externo.

17.7. Gestión del cambio

En el BancoEstado es importante la gestión del cambio y se aplica tanto para la

innovación como para la adaptación. Por ejemplo:

Criterio de gradualidad: el cambio se hace con cuidado y bien planeado.

Negociación efectiva: todos ganan, las negociaciones con el sindicato origi-

naron que se hiciera el pacto social ya comentado, con el énfasis en conservar

los empleos e impulsar los cambios.

Liderazgo de la dirección: ha estado comprometida en el cambio toda la alta

dirección: Presidente del Directorio, Gerente General y Gerentes Divisiona-

les. Además, en todo proyecto importante se ha designado un gerente líder in-

fluyente dentro de la organización.


Compromiso personal: quienes lideraron y trabajaron en el proyecto estaban

plenamente comprometidos.158

Agrega Humberto Gómez: ―En todos los proyectos de Ingeniería de Procesos, el

líder invierte entre una y cuatro semanas en conversar con los involucrados a

nivel ejecutivo para sondear, explorar y convencer (antes que vencer, como seña-

la Peter Drucker) y establecer en conjunto con ellos los objetivos y alcances del

proyecto de rediseño. Además, ha sido necesario incorporar la etapa de Consoli-

dación, posterior al cambio, yendo a conversar con los afectados el por qué del

cambio. La Consolidación resultó ser esencial y un imperativo estratégico del

cambio bien hecho‖.

17.8. Metodología de proyectos de rediseño en el BancoEstado

Tal vez uno de los aspectos más relevantes del caso BancoEstado sea la dedica-

ción de los integrantes de la Subgerencia de Ingeniería de Procesos a invertir en

método, el cual perfeccionan en cada oportunidad con los resultados del rediseño

de muchos procesos.

Se establecen roles de personas y grupos de trabajo:

Comité Directivo (alta dirección): define directrices generales, aprueba los

modelos, toma decisiones en los puntos de atención que el líder le pide pro-

nunciamiento y controla el estado de avance general del proyecto.

Comité de Proyecto (ejecutivos de alto rango involucrados): entrega los li-

neamientos generales del proyecto, asesora como especialista al líder del pro-

yecto en los distintos ámbitos del proyecto, valida la estrategia y los modelos

y controla periódicamente los avances.

Grupo de Soporte (asesores internos y externos): entrega en detalle informa-

ción de apoyo y asesora en materias técnicas de su ámbito.

Equipo de Proyecto (profesionales de la Subgerencia de Ingeniería de Proce-

sos más apoyo externo): ejecuta las tareas requeridas en el proyecto.

Líder del Proyecto (generalmente un gerente o subgerente): formula la estra-

tegia para abordar el proyecto, planifica las etapas del proyecto, realiza se-

guimiento y control permanente del avance, presenta el estado de avance ante

los distintos comités, administra el proyecto a nivel de costos, presupuestos y

recursos, mantiene relación con la empresa consultora externa y evalúa las

opciones.

158

En el texto se presentó el caso del Seminario Mayor de Curití, preparado por Enrique Oglias-

tri, el cual muestra que sin férreo compromiso, un gran cambio puede ser destructivo para el sis-

tema. También se mencionó el caso del Instituto de Seguridad del Trabajo (IST) respecto a dis-

minuir la tasa de accidentes laborales y lo que significó en emoción y compromiso.

392 Juan Bravo C.

Jefe de Proyecto (generalmente un profesional con mayor nivel de autoridad

de la Subgerencia de Ingeniería de Procesos): participa con el líder en la for-

mulación de la estrategia, planificación y administración de los recursos, ela-

bora el plan de trabajo, administra el proyecto y el equipo a nivel de activida-

des y tareas y realiza las coordinaciones, dirige y controla al grupo de aseso-

res externos en el logro del objetivo de proyecto, analiza propuestas y contro-

la y registra el estado de avance detallado.

Algunas directrices relacionadas con la metodología:

El Comité Directivo y el Líder del proyecto se hacen asesorar por empresas

consultoras de reconocido prestigio y experiencia en el proceso a rediseñar.

Pueden ser consultoras diferentes.

Se aplica un esquema de avances sucesivos, como en la técnica de avance en

espiral presentada en el anexo 4. Poco a poco se aclaran objetivos y alcance,

en un estilo más bien pragmático y definitivamente realista en cuanto a las

posibilidades de concreción.

Previo al lanzamiento del proyecto, hay tres fases realizadas por el Subgeren-

te de Ingeniería de Procesos: sensibilización, objetivos precisos y alcance del

proyecto, cada una es un proceso de negociación con diferentes niveles ejecu-

tivos que puede tomar varias semanas de trabajo.

Por otra parte, la metodología contempla tres grandes etapas: planificación, eje-

cución y gestión.

Planificación incluye:

Levantamiento y análisis de la situación actual: comienza con el Kick Off o

lanzamiento del proyecto y concluye con la validación de la situación actual.

Corresponde a un diagnóstico de la situación actual.

Definición de la estrategia de negocio: se inicia con el detalle de la situación

actual y concluye con la validación de la estrategia de negocio. Se trata de la

estrategia operacional y tecnológica.

Diseño del modelo conceptual: se inicia con el detalle de la estrategia de ne-

gocio y concluye con la validación del modelo conceptual, operacional y tec-

nológico. Es la confirmación y modelamiento de los requerimientos opera-

cionales y tecnológicos.

Ejecución considera:

Desarrollo: corresponde al diseño detallado de la solución en los procesos y

en la tecnología de información. Se detallan los procedimientos.

Implantación:159

realización propiamente tal y luego optimización, la que en

el caso del proyecto CPN alcanza a dos años.

159

En el BancoEstado usan la palabra ―implantación‖, en el método GSP se dice ―implementa-

ción‖ para el mismo concepto.


Gestión

Se refiere a la confirmación de próximos pasos, análisis de cambios y manteni-

miento de procesos.

17.9. Proyecto Centro de Procesos Nacional (CPN)

Es un proyecto que ha significado conocer en detalle los procesos operativos de

las sucursales, para llevarlos a la oficina central con el fin de automatizar, centra-

lizar y estandarizar. Se trata de un proyecto grande por el nivel de inversión rea-

lizada respecto a otros proyectos internos, aunque comparando con la industria

local el presupuesto de gasto e inversiones resultó ser el más bajo para proyectos

similares… y realizado con bastante ingenio.

El CPN tiene varios proyectos relacionados, tal como: infraestructura física para

recibir los procesos centralizados, sistema de control de flujo documental, super-

visión y automatización contable, externalización del canje, tablero de control,

gestión documental, tesorería, centralización de cobranzas y centralización de la

custodia y archivo de seguridad.

La Subgerencia de Ingeniería de Procesos trabaja de cerca con la Gerencia de

Informática, desde aquí se definen los requerimientos para la tecnología de in-

formación.160

Otros proyectos en marcha en la Subgerencia de Ingeniería de Procesos son:

Back office residual en los puntos de ventas (optimización del CPN)

Rediseño del Modelo de Atención en Canales de Distribución

Gestión Proceso Crédito Hipotecario

Gestión de Documentos: consiste en digitalizar procesos documentales

Rediseño de Tesorería

Administración del Riesgo Operativo y Tecnológico según Basilea II

Gestión del Conocimiento

¿En qué consiste el proyecto CPN?

Yendo a la concreción de los planteamientos estratégicos, el proyecto CPN permi-

te la automatización, estandarización y Centralización de Procesos de Sucursa-

les, como también ha sido llamado el proyecto.

Consiste en identificar los procesos de back office que se realizan en las sucursa-

les y ―llevarlos‖ al Centro de Procesos Nacional. Entre comillas lo de ―llevar‖,

porque en muchos casos se trata de procesos automatizados donde solamente se

160

Se trabaja en uniformar estas definiciones con el estándar UML (Unified Modeling Languaje).

Cabe indicar que procesos similares se están desarrollando en la mayoría de los bancos de Chile.

394 Juan Bravo C.

interactúa con el computador, como podría ser el caso del cálculo de las condi-

ciones financieras de un crédito.

El proyecto CPN comenzó en mayo de 2001, en diciembre de 2002 se completó la

fase de centralización con la habilitación en Santiago de un edificio donde se

concentró el trabajo de 400 personas en una primera etapa, número que fue dis-

minuyendo al ir optimizando la solución.

El 2003 el proyecto entró en una etapa de consolidación que se completó en el

2004 con la optimización desde el punto de vista técnico. Desde entonces ha se-

guido en perfeccionamiento.

Comentarios de los usuarios en un análisis que hizo la revista interna de BancoEstado

de abril de 2003: bajo el título ―CPN, Centro de Procesos Nacional, se afianza la nueva

operatoria‖, dicen los editores: ―Las sucursales advierten mejoras substanciales en los

tiempos de respuesta y en la resolución de problemas, lo que a su juicio se debe tanto

al aprendizaje mutuo, como a la asimilación gradual de las nuevas prácticas de traba-

jo‖. También incluyen opiniones desde las sucursales:

Sucursal Santiago Estación: ―Perciben que han mejorado en un 100% los tiempos de

respuesta y entrega en todos los productos. En la sucursal ya casi no tienen devolucio-

nes, ni rechazos. Algo que atribuyen a un mejor funcionamiento del CPN y a que ellos

se acostumbraron al sistema, cumpliendo ciertas exigencias que a veces, involuntaria-

mente, se pasaban por alto‖.

Sucursal San Antonio: ―Fueron oficina piloto en la implantación del CPN, período que

no estuvo exento de algunos problemas. Sin embargo, aseguran que estos se soluciona-

ron progresivamente. Destacan la preocupación de los encargados del proyecto, quie-

nes en las reuniones regionales expusieron los avances de los trabajos comprometidos

para la optimización del sistema. Señalan que gracias al involucramiento de todos los

actores y al criterio aplicado por parte de los Analistas del CPN, el sistema está fun-

cionando‖.

Sucursal Punta Arenas: ―Señalan que la custodia de pagarés y otros documentos me-

joró la seguridad, además de liberar a las sucursales de la carga de trabajo que signifi-

caba hacer periódicamente arqueos y balances de éstos. Sí han tenido problemas en el

curse de renegociaciones y contabilización de los sobregiros traspasados a la cuenta

vencidos, que esperan se solucionen pronto. Asimismo, al actuar como centralizadores

de la región del curse por imagen, han comprobado que con este sistema se logra dar

un tiempo de respuesta menor, de 1 ó 2 días, llegando incluso a cursarse créditos du-

rante el mismo día‖.

Sucursal Ancud: ―Sienten que el CPN fue un acierto, ya que este nuevo procedimiento

uniforma el curse de las operaciones crediticias, aperturas de cuentas corrientes y

otros, lo que se traduce en un mejor control y ordenamiento de los antecedentes en las

carpetas de su clientela. En esta zona, actualmente toma dos días hábiles el curse de las

operaciones‖.

17.10. ¿Cómo armar el proyecto?

Con base en las orientaciones estratégicas del negocio, el directorio de la empre-

sa determinó que el proyecto CPN era crítico.


Se hizo un análisis minucioso de la situación actual, en particular de los tiempos

de demora para clientes y el excesivo costo de los procesos operativos en las su-

cursales. Se realizaron mediciones formales al respecto y una descripción cualita-

tiva de la organización.

Objetivos del proyecto

Se definieron los objetivos del proyecto, con los cuales se elaboró el primer plan

global:

Mejorar substancialmente la eficiencia operacional y tecnológica de las su-

cursales, invirtiendo la relación operación-ventas desde el actual 80-20% al

20-80%.

Trasladar al Centro de Procesos Nacional todos los procesos no comerciales

ni críticos de las sucursales.

Liberar personas para destinarlas al área comercial.

Automatizar gran parte de los procesos de back office de las sucursales.

Eliminar tareas redundantes o que no agregan valor.

Separar tareas comerciales y operacionales.

Liberar personas para destinarlas al área comercial.

La participación de la dirección fue relevante en la elaboración de estas directri-

ces y en determinar los riesgos asociados.

Conformación del equipo de trabajo

Se invirtió mucho tiempo de la Subgerencia y de la dirección superior en con-

formar el equipo de trabajo, aproximadamente 40 personas del Banco y 4 perso-

nas externas dirigidas por los especialistas de la empresa Accenture.

Un aspecto vital fue la formación conjunta del equipo de trabajo, no sólo en te-

mas técnicos y de administración del cambio, sino que también en comunicación

y trabajo en equipo, porque la procedencia de los integrantes del equipo era di-

símil, algunos venían del área de créditos comerciales, otros de operaciones,

otros del área administrativa (es una política del BancoEstado la reconversión de

profesionales entre diferentes áreas) y algunos eran funcionarios de empresas

consultoras.

Se puede agregar que además de las indicaciones de la sección anterior respecto a

cómo realizar proyectos en el BancoEstado, se consideró el siguiente conjunto de

principios:

Minimizar los costos de producción.

Controlar la gestión con base en costos, tal como ABC.

Aprovechar las tecnologías de información.

Aplicar el cambio basado en humanización.

396 Juan Bravo C.

Dejar las transacciones en la punta de proceso de venta (normalmente interac-

tuando directamente con el cliente).

Eliminar el tercer control o verificación, incluso cuestionando el segundo.

Truncar el viaje y transporte de papeles.

Disponer de los espacios físicos necesarios.

Reubicar a funcionarios liberados de trabajos rediseñados, principalmente en

funciones de venta o atención de clientes.

Solamente como una muestra del tipo de comunicación que se genera para prepa-

rar una actividad, se incluye extracto de una propuesta real:

Santiago, 12 de abril de 2010

Señor

Humberto Gómez C.

Subgerente de Ingeniería de Procesos

BancoEstado

Presente

Ref.: Trabajo en equipo fase II proyecto Centro de Procesos Nacional

Estimado Humberto:

De acuerdo con lo conversado acerca de un Taller de trabajo en equipo destinado a

implementadores de la fase II del proyecto Centro de Procesos Nacional, se considera

realizar un encuentro de dos días en el balneario El Quisco del Banco.

El objetivo principal del taller es reforzar el trabajo en equipo de los analistas.

Los objetivos secundarios son: aportar en la organización de la Subgerencia de Inge-

niería de Procesos y en cambiar a un estilo de trabajo más propio de una cultura de ne-

gocios.

Se realizaría en base a trabajo en equipos. Los ejercicios se orientarían al desarrollo de

habilidades: visión compartida, sentido de identidad, desarrollo de competencias de

comunicación, compromiso y confianza, además de técnicas de resolución de proble-

mas y la interdependencia.

Participarían dos profesionales, ambos con amplia experiencia en el BancoEstado: la

señora Marta Escobar, psicóloga de la Universidad de Chile y el suscrito,

Atentos saludos

Bravo & Gandolini Consultoría Ltda.

Anticipación

El tipo de trabajo que se hizo en el ámbito de la comunicación fue bastante ex-

tenso. Se incorporó desde un comienzo al sindicato según se indicó en la sección

anterior y se designó a una periodista encargada de comunicación para canalizar

todos los mensajes relevantes en relación al proyecto.

También se designó a un gerente líder del proyecto, de amplio prestigio dentro de

los trabajadores del Banco (Hernán Baeza Jara, ex presidente del sindicato),

quien, junto con el Subgerente de Ingeniería de Procesos y la encargada de co-

municación, más apoyo de consultoría —el autor en este caso— realizó talleres


de brainstorming con funcionarios en diferentes ciudades de Chile, buscando no

sólo el apoyo sino también las ideas de los involucrados para la mejora de la pro-

puesta.

Consta al autor que en un solo evento (agosto de 2001), se generaron alrededor

de 100 iniciativas del tipo:

Centralización de despacho de avisos de vencimiento de créditos

Eliminar cuadratura de caja día 15

Centralizar el pago de asignaciones: colaciones, desayunos, cajas, etc.

Centralizar el despacho de recaudaciones tributarias a Tesorería General

Incorporar formularios a las carpetas públicas de Microsoft Outlook

Masificar y oficializar la comunicación vía mail a toda sucursal

Se incorporó también a otras jefaturas funcionales en la difusión del proyecto.

Los talleres fueron bien planeados y tenían por objetivo:

1) Presentar el diagnóstico de la situación actual de los procesos y sucursales.

2) Identificar oportunidades de mejora y establecer un lenguaje común.

Luego se hizo un trabajo de clasificación, priorización, selección y aplicación.

Desde aquí surgían las mejoras de rápida implementación (quick wins).

Esta labor de comunicación a la larga resultó esencial para el éxito del proyecto.

Identificación de procesos

Se hizo un primer ―levantamiento de procesos‖. Es decir, se obtuvo el mapa de

procesos y se describieron algunos procesos operativos relevantes con la técnica

flujograma de información. Se hizo una segmentación de procesos, en la forma

de cadena, jerarquías y diferentes versiones.

Se llegó al nivel de procesos operativos, del tipo:

Apertura de cuentas de ahorro personales

Apertura de cuentas de ahorro bipersonales

Renovación de una cuenta de ahorro personal

Cuadratura de libretas de ahorro

Cuadratura de libretas general

Revisión de movimiento catastral con observaciones

Reentrega de libreta de ahorro

Los factores de decisión en la evaluación fueron: impacto en los objetivos pro-

puestos, costo/beneficio de la solución y mejora de tiempos de procesos ―de cara

al cliente‖.

398 Juan Bravo C.

Entregables de acción rápida

Los entregables de acción rápida, también llamados quick wins o hits, fueron

particularmente aplicados en el Banco para mostrar resultados a corto plazo y así

alentar tanto a los operadores del proceso como a la dirección a continuar con el

proyecto.

Cabe indicar que muchas de las ideas aplicadas en los quick wins fueron obteni-

das del proceso de sensibilización y aportadas por los mismos administrativos en

los procesos participativos descritos en la sección anterior.

Siempre se tuvo la precaución de no abusar de esta vía rápida, para no caer en el

exitismo de corto plazo ni provocar la expectativa de que lo siguiente sería igual

de fácil o rápido.

17.11. El plan de proyecto

Se elaboró el proyecto definitivo para alrededor de ocho meses.

Se aplicó Carta Gantt y herramientas de apoyo computacional para gestar y ad-

ministrar proyectos. Se definió una malla de actividades que permitía visualizar

el proyecto completo. Fue necesario ir realizando ajustes menores en el camino.

Fueron considerados los riesgos y se confeccionaron planes de contingencia.

También se incorporó en el plan:

Forma de realizar la comunicación interna y externa al equipo de trabajo

Entregables en cada etapa

Equipo de trabajo en cada etapa

Definición de costos y duración de la etapa

Consideraciones acerca de la calidad y la disciplina en el proyecto

Seguimiento, en cada etapa y en el proyecto completo

Restricciones al proyecto, tal como evitar desvincular personas

Desarrollo en espiral del proyecto, según el método Banco

Tal como se indica hacia el final del capítulo 8, respecto a presentar una propues-

ta y elaborar el plan de proyecto, se detalló el trabajo a realizar en cada etapa.

Son actividades concretas detalladas en el libro Gestión de proyectos de procesos

y tecnología.

Concepción

Un trabajo de estudio del proceso:

Identificar las variables críticas del proceso, del tipo ―tiempo que los clien-

tes esperan en una cola para pagar en la caja‖.

Indicadores de desempeño del proceso, por ejemplo: registro de fallas repor-

tadas por los clientes, registro de reclamos, encuestas de satisfacción, costos


operativos,161

etc. Resultó esencial determinar los tiempos del proceso por

transacción, donde fue necesario trabajar con otra empresa consultora espe-

cializada en mediciones.

Carta de tiempos,162

una herramienta de ayuda en la medición de tiempos

acerca de las actividades del proceso, quiénes las realizan, su duración y los

tiempos de espera.

Enunciar objetivos de cambio, por ejemplo, reducir el tiempo de espera de

los clientes desde 10 a 2 minutos.

Factibilidad

En el BancoEstado esta etapa de evaluación se considera especialmente relevante

para el éxito de los proyectos, incluye:

Una propuesta integral, siguiendo lineamientos generalmente aceptados: en

primer lugar está la estrategia, luego las personas, procesos, estructura y tec-

nología.

Restricciones de la solución, de tipo estética, estratégica, técnica, de estanda-

rización y de cualquier otra índole.

Las mejores prácticas, especialmente relevante en el BancoEstado, se buscó

la comparación (benchmarking) en el medio nacional e internacional median-

te estudios formales en todo el ámbito de la solución (personas, procesos, es-

tructura y tecnología).

Decisión autorizada, para el proyecto CPN y otros, la forma de la decisión ha

sido una combinación entre la decisión de un alto ejecutivo y un comité ad-

hoc para el proyecto.

Especial relevancia tiene en el BancoEstado la cuenta semanal al Comité Direc-

tivo del Proyecto y trimestralmente al Comité Ejecutivo del Banco.

Se puede destacar el énfasis en la planeación, particularmente reflejada en la de-

finición de bases precisas para todo el trabajo, labor que cuenta con diferentes

niveles de apoyo externo.

Análisis integral de la solución

El análisis integral de la solución significa profundizar en la solución lograda en

la etapa de factibilidad para comenzar su desarrollo. Eso se hizo en el BancoEs-

tado con el proyecto CPN.

161

Recuérdese el caso comentado en la sección 1.6, el de una empresa naviera donde el costo del

proceso de realizar cada compra de artículos de oficina era muy alto respecto al valor de los bie-

nes adquiridos. 162

En la sección 6.1 se presentó un ejemplo personal del autor de renovación de licencia de con-

ducir, con el detalle de tiempos. Otro ejemplo se encuentra en el capítulo 8.

400 Juan Bravo C.

Se coordinaron las actividades de cada rama de la solución (personas, procesos,

estructura organizacional y tecnología) y se trabajó en plantear requerimientos,

elaborar un mapa de procesos, flujogramas de información y diseñar formularios

(seguimos las recomendaciones del anexo 3 para su diseño).

Diseño detallado en ámbitos especializados

El diseño detallado consiste en dibujar planos, preparar modelos, identificar los

responsables, dimensionar los recursos financieros, definir el espacio físico, co-

nocimiento requerido, interacciones con el entorno, elaborar licitaciones y con-

tratos, etc. Son las mismas labores que se realizaron en el BancoEstado en el

proyecto CPN, con énfasis en:

El nuevo flujo del proceso con nombres de encargados y recursos

El plan de capacitación y de implementación

Las nuevas labores a realizar

La nueva estructura organizacional

El detalle de equipamiento y software

Fundamental resultó el trabajo conjunto con los especialistas y cuidar en todo

momento la calidad de los datos (se ingresa una sola vez, en el punto de origen,

por su mismo dueño, se almacena en forma no redundante, siguiendo modelos

por todos conocidos y la puede usar cualquier usuario autorizado).

Implementación

Es importante destacar la relación que existe entre la Subgerencia de Ingeniería

de Procesos y la Gerencia de Informática. De hecho, una vez completado el dise-

ño en el proyecto CPN, fue necesario solicitar a Informática el desarrollo compu-

tacional requerido. Una vez completado, nuevamente tomó la dirección la Subge-

rencia de Ingeniería de Procesos para realizar la implementación.

Algunas tareas especialmente relevantes en BancoEstado fueron:

Comunicar el avance a todas las personas relacionadas con el cambio en los

procesos.

Capacitar en forma oportuna, cuidando de no recargar a las personas en esta

actividad. Aunque hubo algunos problemas de entrenamiento y de selección

de personas fueron detectados y corregidos a tiempo.

Flexibilidad para negociar ajustes en el proyecto.

Mantener una Instalación piloto.

Despliegue

―Desplegar‖ la centralización de procesos en todo el Banco resultó un esfuerzo

superior al previsto debido a las particularidades de cada una. Resultó importante

dar énfasis a la:


Documentación y capacitación

Disponibilidad de equipamiento y de los elementos computacionales

Base de datos con respuestas a las preguntas frecuentes de los funcionarios

Participación directa del líder del proyecto y el compromiso de los agentes

Comunicación directa con los proveedores de tecnología

Implementación de una mesa de ayuda

En un documento de trabajo se lee: ―Los objetivos generales de la mesa de ayuda son:

posicionar el proyecto como confiable y cercano, establecer una vía directa entre el

centro del proyecto y los funcionarios directamente involucrados en el proceso, cum-

plir una de las acciones del plan de comunicación… El objetivo específico es dar res-

puestas y satisfacer en el menor tiempo posible (48 horas máximo) las interrogantes,

dudas o inquietudes de los funcionarios a propósito del proyecto de Centralización de

Procesos de Sucursales‖. Luego se detallan: características, flujo y modalidad de fun-

cionamiento, equipo de trabajo (supervisores y operativos), recursos materiales, etc.

Un aspecto importante del despliegue fue el trabajo conjunto y bastante compro-

metido de los integrantes del equipo de rediseño con los usuarios. Por supuesto,

es el resultado de todo el trabajo anterior en la preparación del cambio.

17.12. Conclusión del caso BancoEstado

Fue seleccionado como caso el proyecto CPN del BancoEstado por varios facto-

res: la relevancia de la institución en la economía chilena, la espectacularidad del

proyecto en cuanto al ahorro obtenido y el traspaso de 1.100 personas al área

comercial, lo cual permitió aumentar en varias veces las colocaciones de créditos

de consumo, más allá de lo esperado.

Cabe destacar:

La metodología para llevar a cabo los proyectos es coherente con lo plantea-

do en los capítulos anteriores y realmente un aporte a la gestión de procesos.

Se demuestra que las consideraciones de responsabilidad social no tienen por

qué contradecirse con la eficiencia operacional y tecnológica o la efectividad

comercial.

Es posible el cambio grande con recursos relativamente limitados, lograr in-

vertir la proporción del tiempo empleado por los funcionarios de las sucursa-

les en actividades de back office y ventas desde 80%-20% a 20%-80% es me-

ritorio.

Es factible la aplicación de la visión sistémica a la gestión de procesos.

¿Qué viene después? Una amplia cartera de proyectos, tal como fue indicado.

Se agradece el aporte de los funcionarios del Banco que han cooperado en este

breve resumen.

Concluimos con las palabras del Subgerente de Ingeniería de Procesos durante la

realización del proyecto CPN, Humberto Gómez: ―Somos un Banco orientado a

402 Juan Bravo C.

las transacciones masivas y de monto individual relativamente bajo, eso significa

que el trabajo de nuestro personal del front office, de cara al cliente, es sumamen-

te significativo en los resultados, su trabajo personal es el que ha permitido subir

nuestras colocaciones en créditos de consumo desde el 6,2% al 12%. En parte,

esto fue posible gracias al esfuerzo de reconversión laboral de 1100 de nuestros

empleados‖.

―Y puedo agregar con orgullo que, en la práctica, superamos la meta del 80% de

actividades de front office en las sucursales, porque hoy supera el 90% de las

funciones de la sucursal‖.

―Para lograr esto, fue necesario el compromiso de todos, de la dirección, de los

sindicatos, de los ejecutivos y empleados de las sucursales. «Comprometámonos

los dos» le decía a cada agente y le daba el número de mi teléfono móvil, tú te

encargas aquí y yo en Santiago. Trabajábamos en equipo, con la gente de las su-

cursales, del CPN, de la Subgerencia de Ingeniería de Procesos y de la Gerencia

de Operaciones y Sistemas‖.

―Ahora las sucursales se ven más despejadas, porque hay más personal dedicado

a la atención de los cliente. Se percibe otro clima‖.


Conclusiones, anexos y

bibliografía

El que se enamora de la práctica sin ciencia es como el

marino que sube al navío sin timón ni brújula, sin saber con

certeza hacia dónde va.

Ramón Montaner —citando a Leonardo da Vinci— en Leonardo, el

primero que se comió el queso (p. 83).

404 Juan Bravo C.


Conclusiones

Hemos descrito la visión del proceso como longitudinal; esta

visión busca superar las divisiones del trabajo y establecer

enlaces multifuncionales. En ese carácter, sus metas son

admirables. Los procesos de negocios constituyen la columna

vertebral de la organización, la estructura en medio de la

espontaneidad de la práctica. Pero en la persecución de esta

columna, la reingeniería de procesos de negocios ha sido, por

lo general, indiferente a la práctica e incluso hostil a la

solidaridad de los grupos y las culturas ocupacionales… Sin

embargo, la investigación de los grupos de trabajo, al igual

que las dificultades del trabajo hogareño, sugiere que la

gente depende mucho de los lazos ocupacionales laterales

para ir más allá de los límites de la información basada en el

proceso. Los pares, que participan de prácticas paralelas y no

secuenciales, brindan valiosos recursos a los demás.

John Seely y Paul Duguid en La vida social de la información (p. 91).

¿Se puede aumentar la productividad de la gestión de procesos con las herra-

mientas de la visión sistémica? Hemos entregado suficiente evidencia en el texto,

por lo tanto, la respuesta es afirmativa.

Cada proyecto se ve fortalecido con los aportes de la visión sistémica en cuanto a

responsabilidad social, agregar valor, aplicar la técnica de flujograma de infor-

mación y muchas otras. La productividad se aprecia en el valor percibido por el

cliente en un producto con mejor relación costo/beneficio.

Para concluir, sólo destacar algunos aportes de este libro especialmente valora-

dos por los lectores, por varios miles de alumnos en cursos de gestión de proce-

sos y por mis colegas consultores, profesores e investigadores.

1. Integración

Integración en todo sentido, desde el modelo integral del cambio (anexo 7) hasta

la coherencia del equipo de trabajo. Desde visión horizontal hasta la contribución

de disciplinas relacionadas: liderazgo, innovación, gestión de la calidad y gestión

del riesgo operacional, por nombrar algunas.

Otra perspectiva de la integración es la integralidad, donde el diseño del proceso

contempla que las personas hagan un proceso completo o trabajen en equipo para

lograrlo. Esto no sólo es más humano sino que también más eficiente. Además,

las personas tienen más responsabilidad y toman decisiones en sus respectivos

ámbitos, lo cual genera como consecuencia un aplanamiento de las estructuras.

406 Juan Bravo C.

El manejo del cambio considera alinear los intereses y lograr la participación de

todos, comenzando por la gerencia.

También la integración tiene una perspectiva de tiempo: histórica y contemporá-

nea. Además, su línea de trabajo es evolutiva, como la naturaleza que construye

sobre las realizaciones anteriores. Por lo tanto, personajes históricos como Herá-

clito, Lucrecio, Descartes, Smith, Darwin, Fayol, Taylor y más recientes: Heisen-

berg y von Bertalanffy, o contemporáneos, tales como Drucker, Prigogine, Senge,

Ackoff, Peters, Schonberger, De Bono, Rogers, Maturana, Ishikawa, Kaplan,

Porter, Mintzberg y Hammer, por nombrar algunos, han realizado aportes signifi-

cativos y complementarios.

2. Ver la gestión de procesos como proyectos con un ciclo de vida y etapas

La visión sistémica provee la amplitud conceptual en relación al ciclo de vida

completo del proyecto (ver capítulo 8). El desarrollo evolutivo se aplica aquí

junto con el desarrollo en espiral (anexo 4).

Algunos alcances adicionales de origen sistémico: énfasis en la estrategia y en

una buena detección del problema, la búsqueda amplia de opciones para el mejor

diseño del proceso, la dedicación a la mejora continua una vez que el proceso

está en operación, la buena gestión del proyecto y la gestión de riesgos.

3. Incorporar los aprendizajes de la visión sistémica a la gestión de procesos

Vimos que grandes avances se pueden lograr con la teoría del caos, teoría de las

catástrofes, la aceptación de la complejidad, la idealización, los compensadores

de complejidad y muchos otros conceptos. La idea es lograr que los procesos

sean ―sistemas‖ viables, autónomos, homeostáticos, integrales, etc.

Especialmente importante para el diseño de procesos es la inclusión, donde se

busca evitar las dicotomías y sí armonizar contrastes, tales como: armonizar el

análisis con la síntesis, el detalle y la visión general o la especialización con la

integralidad.

Es vital la responsabilidad social aplicada a la gestión de procesos, no sólo como

altruismo sino que como una técnica de gestión que ayuda a cumplir los objeti-

vos con productividad.

Con la perspectiva amplia de la visión sistémica, en el diseño de procesos se bus-

ca reutilizar las buenas soluciones, evitando el desgaste de ―reinventar frecuen-

temente la rueda‖.

4. Modelamiento visual de procesos

Dos grandes aportes son los mapas de procesos y los nuevos flujogramas de in-

formación:


Trabajar con un mapa de procesos provee un enfoque amplio, característico

de la visión sistémica, previo al trabajo en procesos individuales. Antes, lo

más habitual era trabajar con procesos muy grandes y poco segmentados.

Hoy, la labor de diseño se mueve entre el detalle de los flujogramas de in-

formación y la visión general del mapa de procesos, con una ganancia extra

gracias a la facilidad de uso: la participación del usuario, otra de las bases de

la visión sistémica.

El nuevo tipo de flujogramas de información está orientado a personas y no a

un programa de computador, los cuales son llamados diagramas de flujo e in-

corporan rombos de decisión y loops. El flujograma de información es una

guía de las actividades del proceso y proporciona información acerca de su

secuencia y temporalidad de manera simple y buscando el ―vistazo‖. Aplica

el criterio de curso normal de los eventos, con el cual describe gráficamente

el camino correcto y deja las excepciones para el texto del procedimiento.

Otro avance fue enlazar las actividades computacionales del flujograma de

información con la identificación de casos de uso.

5. Visión de procesos y productividad

Son dos conceptos inseparables:

La visión de procesos considera procesos de principio a fin, una secuencia

horizontal de un proceso completo.

La productividad es cuidar que los procesos sean eficientes y agreguen valor,

lo cual crea riqueza, un énfasis de la gestión de procesos.

Muchas gracias por su lectura.

408 Juan Bravo C.

Anexo 1. UML

Desde el levantamiento y diseño de procesos surgirán muchos requerimientos

para el área tecnológica. La forma de definir y comunicar esos requerimientos

tradicionalmente ha sido anárquica, sin embargo, hoy existe UML, sigla que signi-

fica Lenguaje Unificado de Modelamiento, aunque la idea queda mejor expresa-

da con: Modelamiento Visual del Software, expresión que se está utilizando cada

vez más en español. UML está orientado a la definición de requerimientos compu-

tacionales. Se le considera parte del desarrollo tecnológico de un modelo integral

del cambio, enfocado en la definición de los requerimientos de la aplicación. Es

el único estándar en esta materia

El analista de procesos debe conocer UML porque normalmente se encontrará con

la necesidad de cooperar en detallar un requerimiento computacional de apoyo a

un proceso. Se trata de una responsabilidad profesional, hoy es considerado como

parte de la calidad estar integrado al mundo (y en este caso es literal porque UML

es el lenguaje utilizado para solicitar servicios de desarrollo en otros países).

UML surgió de los aportes de los doctores Grady Booch, Jim Rumbaugh e Ivar

Jacobson, a petición de la OMG (Object Management Group). Ellos son también

creadores del RUP (Rational Unified Process), un conocido método completo

para el desarrollo de software.

Los casos de uso (use case) son los modelos más conocidos de UML, permiten

mostrar las interacciones con el usuario. Por ejemplo, en la figura A1-1se aprecia

que en una tienda minorista, un vendedor consulta en su terminal por la informa-

ción de un cliente. El ambiente donde suceden los hechos es el dominio. Incorpo-

ra el concepto de actor, es decir, alguien fuera del sistema que interactúa con la

aplicación, en este caso el vendedor. Mayor detalle en el libro Modelando una

solución de software.

C onsultar situación

del cliente

Saldo de crédito y posibilidades

de cuotas.

A poyo en realización de cálculos

respecto a financiam iento.

Term inal en la tienda

V endedor

Figura A1-1. Caso de uso de alto nivel


Anexo 2. Entrevistas, exposiciones e informes

Por su importancia, se verán a continuación tres facetas de la comunicación for-

mal: entrevistas, exposiciones e informes.

Entrevistas

Lo principal es crear ambiente, es decir, un clima de confianza con una actitud

serena que surge de la puntualidad, preparación y presentación (las tres P de las

entrevistas).

Escuchar, más que hablar. Practicar tacto, cortesía y sobre todo, naturalidad.

Hacer preguntas en positivo, que ayuden a crear un clima de entusiasmo, por

ejemplo, ¿cómo le gustaría que fuera?, ¿qué quiere usted para la empresa?,

¿cómo sería el funcionamiento del proceso que usted propone?, ¿cuál es el ide-

al?, ¿por qué?… este tipo de preguntas abren nuevas posibilidades y apuntan al

cambio.

Evitar preguntas que generan un ambiente negativo, del tipo: ¿qué problemas

hay?, ¿qué conflictos?… evidentemente tienden al desagrado y no aportan. No se

trata de esconder lo negativo, surge igual desde que se comienza a conversar, el

punto es evitar quedarnos ahí y orientar la conversación en sentido positivo.

Evitar caer en la ―trampa de la complicidad‖ (hasta donde sea posible), es decir,

recibir secretos o escuchar confidencias de los entrevistados. Desde el principio,

podría manifestar su intención de que cualquier comunicación sea de tipo públi-

ca, complementando ese principio con una política de puertas abiertas, de tal

forma que no haya ningún inconveniente si la conversación es escuchada. Apli-

carlo requiere de mucha paciencia y tacto. Algo mejor es que, en lo posible, las

reuniones sean grupales, fomentando que se comente abiertamente todo aspecto

de interés común.

El cumplimiento de los compromisos contraídos antes, durante y después de la

entrevista debe ser cabal. Duración, lugar, día y hora debieran estar convenidos

con anticipación.

Exposiciones

La exposición es uno mismo. Especialmente al comienzo, la atención está puesta

principalmente en cómo uno se ve y habla, se mueve, gesticula, se vistió, entona,

etc. Es el efecto de la primera impresión.

Para comenzar: hay que disfrutarlo, sino, ¿para qué estamos ahí? Considerar las

exposiciones como un juego, crear ambiente y ninguna forma de crítica, ni auto-

crítica, hasta adquirir práctica y soltura, recién entonces podemos comenzar a

mejorar.

410 Juan Bravo C.

Es indispensable la fuerza, la pasión y la energía en lo que se transmite.

Es cierto que el resultado final de la exposición no depende de nosotros, pero

podemos incrementar notablemente la probabilidad de un buen resultado con

certezas que sí dependen de nosotros, son compensadores de complejidad para

las exposiciones: 1) preparación del tema, 2) presentación personal, 3) buena

dicción, 4) lenguaje formal, 5) manejo del tiempo, 6) llegar al menos media hora

antes.

Las ayudas con medios audiovisuales no son indispensables y a veces pueden ser

distractoras. Si las va a usar, lleve respaldo y otro medio.

Los objetivos de la exposición deben ser muy claros.

Veremos algunas sugerencias de perfeccionamiento que cada persona puede

adaptar a su estilo. Es importante que no las trabaje cuando recién comience a

realizar exposiciones, durante esta etapa debe lograr confianza, tranquilidad y

soltura:

Breve, debe sobrar tiempo, porque cada vez el tiempo de que disponemos

para decir algo es menor. En pocos minutos uno debe decir lo que tiene que

decir.

Evite los chistes preparados. Es mejor la naturalidad y si se presenta la oca-

sión para un comentario gracioso, excelente, aunque cuide que sea agradable.

Titulares en las láminas, como los que aparecen en las primeras páginas de

los diarios. Ponga en las láminas el mensaje preciso que usted quiere comu-

nicar.

No lea al auditorio lo que está escrito en la lámina. Los oyentes lo harán más

rápido que usted. Aporte elementos adicionales a la lámina expuesta.

No se quede en una conversación personal ni en una discusión que aleje del

tema central. Hay una expectativa que cumplir.

Considere los detalles del texto que presentará: tamaño de letras, poca canti-

dad, etc.

Exponga de pie según la ocasión, en algunas oportunidades es indispensable,

en otras puede resultar autoritario y entonces será preferible hablar sentado.

Intente empatizar con las personas que escuchan.

Claridad del mensaje inicial y final, mejor que sea el mismo.

Evite memorizar, mejor lleve una guía como la lámina, u otro medio.

Contacto ocular con diferentes personas según diferentes ideas.

Conozca las expectativas de los participantes.

Físicamente, más bien quieto al principio.

En la partida: agradecer.

Al terminar: agradecer.

Sencillez y serenidad.

Practicar y perfeccionar. Cada presentación es un momento de la verdad.


Informes

En cada etapa del proyecto se obtiene un informe (puede ser sólo electrónico)

que complementa los anteriores y va a una misma carpeta por proceso.

Generalmente los informes van dirigidos a ejecutivos de alto nivel, con muy poca

disponibilidad de tiempo; por lo tanto, es muy apreciada una referencia lo más

corta y precisa posible. Para ayudar al ejecutivo a ubicarse rápidamente, el for-

mato de presentación debería considerar objetivo y resumen de antecedentes en

no más de una página, al igual que las conclusiones y recomendaciones.

Un formato recomendado del informe es:

I.- RESUMEN EJECUTIVO.

a) Objetivo

b) Resumen de Antecedentes

c) Conclusiones y Recomendaciones

II.- ANTECEDENTES.

a) Características generales…

b) Relaciones…

c) Funcionamiento…

d) Recursos…

e) Descripción…

f) Conclusiones…

412 Juan Bravo C.

Anexo 3. Diseño de formularios

Directamente relacionado con el desarrollo de los flujogramas de información se

encuentra el diseño de formularios.163

Es un componente vital para formalizar los

registros del proceso.

El diseño de formularios debiera seguir algunas normas generales:

Numeración

Cada formulario debería contener dos números: el primero, normalmente poco

destacado en el extremo superior izquierdo, es el número de formulario, el que

permite identificar a todos los diferentes formularios de la empresa —en una

empresa mediana podrían existir cientos de formularios distintos— y mantener

un archivo ordenado en el área de organización y métodos o en otra que se en-

cargue de la centralización y control de impresión. El segundo, normalmente

muy destacado en el extremo superior derecho es el número correlativo del for-

mulario, utilizado por el usuario. A este número se agrega, a veces, una serie

alfabética (A, B, C...). Además, es aconsejable imprimir el folio desde-hasta (por

ejemplo, número correlativo desde 1 a 1000) en algún lugar poco destacado,

normalmente en forma transversal en el borde derecho.

Facilidad de uso

Los formularios deben ser diseñados buscando la mayor facilidad de uso, ojalá

autoexplicativos. Buscar en el reverso o en un ―manual de llenado‖ puede ser

válido en formularios altamente complejos y especializados, sin embargo, gene-

ralmente no es necesario. Incluso los formularios crónicamente difíciles de leer

como los de aduanas o de impuestos se están simplificando en beneficio de los

usuarios, especialmente con el uso de Internet. Un ejemplo de esta situación es

solicitar el estado civil de la persona: en un caso, complicado, se pide un código

que debe ser extraído desde el reverso del formulario. En otro caso, más simple,

el usuario solamente marca una alternativa en una lista.


La orientación al cliente se entiende en dos aspectos:

Primero, en el sentido de naturalidad para el usuario, a través de evitar abrevia-

turas y códigos (por ejemplo, si se pide la ciudad, no pedir un código sino direc-

tamente la ciudad y codificar internamente, y aún esto se puede omitir con la

fórmula actual de ―tomar‖ la comuna desde una lista en una ventana en la panta-

163

El diseño de formularios es una materia más desarrollado en el libro Desarrollo de sistemas de

información, una visión práctica.


lla del computador), usar letras grandes, lenguaje sencillo, juego de colores que

resalten lo importante, llenar desde arriba hacia abajo, con numeración adecuada

y explicaciones claras.

Segundo, en el sentido de diseñar un formulario adecuado a las características

del grupo objetivo de usuarios hacia quienes va dirigido.

Cantidad de información requerida

El objetivo es incluir sólo la información necesaria. Se requiere realizar un estu-

dio para determinar el contenido preciso de un formulario. Los datos innecesarios

provocarán exceso de documentación, molestias al usuario, problemas en la insti-

tución para determinar la información utilizable y aumento de costos por el ma-

yor tamaño del formulario. La justificación de pedir estos datos innecesarios ge-

neralmente es porque… más adelante se podrían usar. Política que, típicamente,

es fuente de dificultades, porque hace perder tiempo y crea la expectativa de que

algo se hará con los datos… y no se cumple.

Ese tipo de molestias innecesarias al cliente es lo opuesto a un buen servicio.

Normalización y estandarización

El objetivo es aplicar la mayor normalización y estandarización posible. Se de-

bería estandarizar el encabezado de formularios, el tipo de letras, su tamaño (de

preferencia, carta u oficio), el tipo de papel, ubicación del número de formulario,

del folio, de la fecha, de los recuadros: preparado por y revisado por, etc.

Posiciones fijas

El objetivo es que el formulario no tenga posiciones fijas. En los antiguos formu-

larios de uso computacional, se acostumbraba hacer recuadros para cada letra del

dato solicitado, debido a que se utilizaban dispositivos de entrada de datos que lo

hacían exigible (tarjetas perforadas, casetes, cintas y otros), sin embargo, la si-

tuación ha cambiado y hoy la mayor parte del ingreso de datos es interactivo, lo

que hace innecesario el recuadro por cada letra.

414 Juan Bravo C.

Anexo 4. Desarrollo en espiral del proyecto

El desarrollo en espiral es una técnica armónica con la gestión de procesos para

desarrollar cada proyecto. Sigue la forma presentada en la figura A4-1, donde el

proyecto de rediseño abarca una porción cada vez mayor de los procesos y en

cada iteración avanza en calidad, eficacia y eficiencia.

Aclaremos que este método está dirigido al rediseño de procesos. Es decir, a pro-

yectos de cambio mayor en el ámbito de trabajo seleccionado y que se traducirán

en cambios significativos en los procesos. Por supuesto, también se puede aplicar

a proyectos de cambio un poco menor, como en el benchmarking o la mejora.

Cada vuelta de la espiral es un ciclo de desarrollo para el proyecto que comienza

en la etapa de análisis. En cada iteración la complejidad se incrementa progresi-

vamente y se reduce el riesgo. Al igual que en un proyecto tradicional, un desa-

rrollo de esta naturaleza exige amplio esfuerzo de gestión y operación.164

Figura A4-1. Rediseño de procesos en espiral

Se espera que una vuelta de la espiral demore entre dos y diez semanas, para im-

plementar una propuesta altamente priorizada. En la segunda vuelta se sigue tra-

bajando con el mismo proceso, esta vez para abordar el segundo aspecto en im-

portancia y así sucesivamente.

El método de rediseño de procesos en espiral es la nueva propuesta. La forma

tradicional es la técnica llamada ―desarrollo en cascada‖, en la cual se pretende

avanzar en cada etapa con varios procesos a la vez o con varias variables dentro

del rediseño de uno, en consecuencia, recién se ven resultados al término del

proyecto, tal vez un año en el caso de proyectos medianos.

Se recomienda incorporar la mejora continua solamente al término del proyecto

(después de todos los ciclos), no durante el desarrollo en ciclos. No es necesario,

porque en cada ciclo se incorporan las observaciones que surgen.

164

En su libro Desarrollo y gestión de proyectos informáticos Steve McConnell dice (p. 153): ―El

modelo de espiral es un modelo de ciclo de vida orientado a riesgos que divide un proyecto en

miniproyectos… Se parte de una escala pequeña en medio de la espiral, se localizan los riesgos,

se genera un plan para manejarlos y a continuación, se establece una aproximación a la siguiente

iteración… Se avanza un nivel en el «rollo de canela», se comprueba que se tiene lo que se desea

y después se comienza a trabajar en el siguiente nivel‖.


Anexo 5. MAR sobre procesos operativos

Se trata del Método de Acción Rápida (MAR) sobre procesos operativos. Su obje-

tivo es rediseñar uno o un conjunto de procesos operativos en un ámbito165

de un

proceso.

La única herramienta utilizada es PowerPoint de Microsoft.

Es una técnica sencilla que facilita la participación, lo hemos aplicado en Banco-

Estado, Mutual de Seguridad, El Mercurio, Gobierno Regional de Atacama,

Transportes Jorquera y muchas otras organizaciones públicas y privadas. Se ha

hecho cada vez más conocido y aplicado y ha sido vital en el surgimiento de ex-

celentes iniciativas, en todo rango de contribución económica. Por ejemplo:

Formalizar el proceso de pago de facturas evitando perder el descuento del

IVA (Impuesto al Valor Agregado) por un millón de dólares.

Contribuir a aumentar el comercio exterior generando rentabilidad para la

organización por unos US$ 10 millones.

Disminuir el tiempo de entrega del producto, aumentando la satisfacción del

cliente y disminuyendo los costos internos, todo con un beneficio de US$ 2

millones.

Mejor control de los vales de taxis, evita viajes innecesarios, ahorros por US$

1.500.

Mejora del traspaso de información interna para el tratamiento de pedidos

menores, beneficios por US$ 7.000.

En una empresa pública, disminuir el tiempo de pago a proveedores desde 60

días a una semana. Menores costos internos por US$ 20.000 y mayor benefi-

cio social (a los proveedores en este caso) por US$ 800.000.

En un ministerio público, mejor gestión sobre los bienes públicos. Mayor

beneficio social (toda la ciudadanía): US$ 140 millones.

Está especialmente dirigido a los participantes en los procesos, quienes pueden

canalizar formalmente sus iniciativas.

Tiene los siguientes pasos generales:

Seleccionar y dibujar un ámbito de un proceso.

Identificar un proceso operativo y describirlo con un Flujograma de Informa-

ción (FI) y la lista de tareas. Aplicar criterio curso normal de los eventos.

Identificar cliente, dueño, variable crítica, mediciones estimadas y el proble-

ma de fondo. Tal como vimos en la sección 15.4, se hace énfasis en cuantifi-

car todo.

165

Si desea rediseñar un proceso completo, el método es el del capítulo 8.

416 Juan Bravo C.

Establecer objetivos siguiendo el principio de idealización: ideal, ideal facti-

ble. (Puede ser de todo el ámbito).

Explicar oportunidades de mejora y señalarlas en un nuevo FI. ¿Cómo que-

dan las mediciones?

Realizar un cierre de la propuesta indicando beneficios y costos. Estimar VAN

interno y social (impacto económico en el medio).

El método consta de alrededor de 30 láminas en PowerPoint, es la práctica prin-

cipal en los cursos de gestión de procesos y se ha enriquecido con el tiempo. Al-

gunas láminas:

Propuesta de rediseño:Reducir tiempo de despacho

inmediato a clientes de Linhogar

Equipo Carpe DiemMary Torres

Juan Cubillos

Hernán Osorio

Víctor Silva

Juan Bravo

1Equipo Carpe Diem, MAR Reducir tiempo en el despacho inmediato, www.evolucion.cl

MAR

MAR: Método de Acción Rápida sobre procesos operativos

Investigación del problema

Síntoma: Reclamos y pérdida de clientes Libros de reclamos, baja de ventas y detección personal

Problema: Duración excesiva del proceso operativo despacho inmediato, en horas punta Se identificó a través de encuestas de satisfacción

Causas principales: forma obsoleta de la entrega, con especialización innecesaria de los empleados y falta de apoyo tecnológico

En anexos el detalle (Ishikawa, Pareto, hechos y 5 por qué)

Costo anual del problema: $ 592 millones Costo visible: horas perdidas de empleados, 192 millones al año

(puede ser un ahorro concreto)

Costo sumergido: 400 millones anuales por ventas no realizadas


Idealización e investigación de soluciones

Ideal de la variable crítica: Cero tiempo de entrega

Ideas Imposibles:

1. Que el producto se identifique solo y luego usar el teletransportador para dejarlo al lado del cliente

2. Toda la bodega en un Wurlitzer (esa de selección de música): ingresa ficha, selecciona y se agranda con una gota de agua

Ideas no factibles:

1. Uso de cinta transportadora para mover los productos

2. Eliminar las bodegas y que todo sea tipo autoservicio

Ideas factibles:1. Ordenamiento profundo y técnico de las bodegas

2. Un computador más por bodega (uno por bodeguero)

Mejores prácticas en el medio:1. Aplican Integralidad: un solo cargo en la bodega: bodeguero

2. Todo electrónico, excepto documentos legales


Propuesta de valor

Objetivo: disminuir el tiempo de ciclo desde 49 a 6 minutos y a cero la espera del cliente

Solución (valor de $ 150 millones, 2 meses plazo)

Ordenamiento profundo y técnico de las bodegas

Empoderamiento y participación de los bodegueros

Aplicar integralidad mediante un solo cargo en la bodega: bodeguero integral (no se liberan personas)

Un computador más por bodega para que cada bodeguero tenga uno propio (y renovación de los antiguos)

Una pantalla grande en cada bodega (señale lo pendiente)

Aviso a bodega tipo McDonald (al mismo tiempo que el cliente paga, se les avisa el pedido)

Directriz estratégica que apoya: excelencia en el servicio al cliente. También el empoderamiento.


Es importante complementar con el desarrollo de la habilidad de exponer (ver

anexo 2 con recomendaciones para realizar exposiciones).


Anexo 6. Normas del buen diseño de procesos

Las normas del buen diseño de procesos son aplicables en toda la gama del mo-

delamiento visual, el cual debe ser práctico y debe tener posibilidades concretas

de ser implementado, con recursos acotados y herramientas disponibles.

Existen características universales del diseño de productos y servicios, por lo

demás evidentes, como abstracción, amistosidad, flexibilidad, portabilidad, im-

personalidad, factibilidad, etc. Se supone que ellas son conocidas.

Este conjunto de orientaciones son independientes de la implementación.

1. Intuición

El diseño es una tarea eminentemente creativa, por lo tanto, la intuición juega un

rol preponderante. Esto se puede interpretar como de acuerdo con el sentido

común o percepción. ¿Qué es la intuición? Hay quienes dicen que es una de las

voces de la conciencia... Es esa sensación de incomodidad, de que algo sobra o

algo falta en el modelo. Si hacemos caso de la intuición, veremos que tal vez

algo cambió en la realidad o existe un problema de enfoque que verdaderamente

afecta al diseño.

2. Simplicidad

Habitualmente, la elegancia va de la mano con la simplicidad, es más, se podría

plantear la siguiente regla: si el diseño se ve complicado, hágalo otra vez. Sola-

mente hay que darse por satisfecho cuando el diseño es y se ve fácil de entender,

lo cual puede llevar bastante esfuerzo, pero es una excelente inversión.

Existe simplicidad en el diseño cuando lo entienden los demás, incluyendo espe-

cialmente al usuario y cuando se siente que es simple.

La simplicidad también se refleja en mantener una solución ―limpia‖, sin particu-

larizaciones innecesarias ni ingeniosidades.

3. Orientación al cliente

Significa que el diseño debe estar centrado en el cliente. El diseñador debe ―em-

paparse‖ de la realidad particular del cliente y ofrecerle soluciones a su proble-

ma, dejando de lado las ―recetas‖, soluciones pre-hechas y venta de herramientas,

las cuales son sólo un antecedente más.

Es tan natural la aplicación de la orientación al cliente porque proviene de una de

las características más intrínsecamente humanas: el deseo de servir. Por eso es

que cuando no lo hacemos o pretendemos tomar en cuenta sólo nuestro interés,

alguna señal nos envía la conciencia.

418 Juan Bravo C.

También tiene que ver con el comportamiento ético: un verdadero profesional es

aquel que soluciona el problema del cliente de la mejor forma, no quien aplica la

técnica más moderna, usa los productos más sofisticados o antepone sus intereses

personales.

4. Totalidad

El diseño del proceso debe considerar todos los elementos, aun cuando algunas

partes sean incorporadas sólo para conservar la visión de conjunto, sin llegar a un

nivel profundo de detalle.

La totalidad responde a la necesidad de una visión holística del problema. Lo

importante es captar la realidad y llevarla a los modelos.

5. Generalización

Cada problema, apropiadamente planteado, no es más que un caso particular de

un problema general más fácil de resolver. Así se hace inversión en inteligencia,

porque los nuevos problemas particulares que se vislumbran ya estarán resueltos.

Es un signo de inteligencia no resolver siempre los mismos problemas. Esto sig-

nifica buscar el ―metaproblema‖, aquél que representa a todos los problemas del

mismo tipo.

El concepto de generalización tiene sus raíces en el proceso cognoscitivo del ser

humano.

Para aplicar generalización es necesario hacer uso intensivo de las técnicas de

clasificación. Significa ordenar los elementos con características similares; por

ejemplo, separar los vehículos de transporte terrestre entre automóviles, camio-

netas, buses, camiones y motos. ¿Y dónde quedan las bicicletas, trenes y vehícu-

los anfibios? Es una tarea que requiere mucha prolijidad y creatividad, porque es

necesario descubrir afinidades, identificar aspectos comunes e inventar clasifica-

ciones. Por supuesto, no existe la clasificación perfecta, pero el sentido común

dará la pauta hasta adónde llegar.

6. Transacciones presentes para la actualización de la información

En la gestión de procesos hablamos de transacciones, ya sean ventas, compras,

créditos, traspasos de productos, etc.

Un aspecto central que se diseña en detalle en esta etapa es el juego de transac-

ciones del proceso. Por ejemplo, no es suficiente con diseñar la forma en que se

realizará la venta y la factura correspondiente, también es vital considerar cómo

actualizar cuando se requiera corregir información (factura errónea). En este caso

mediante transacciones de notas de crédito, débito o ajustes.


Lo importante aquí es la trazabilidad, que se pueda seguir la pista de cómo se van

actualizando los datos, siempre mediante transacciones formales, jamás intervi-

niendo en forma directa un archivo.

Incluso en la interacción con los especialistas de informática, es importante para

efectos de la seguridad e integridad de la información que ellos no tengan privi-

legios especiales de modificación de información.

Cabe indicar que la forma más habitual del procesamiento computacional de

transacciones es actualizar ―maestros‖, de clientes, proveedores, productos, etc.

Éstos van modificando sus datos en la medida que las transacciones los afectan.

¿Qué sucede cuando se descubre un error en la factura emitida ayer y que ya

afectó a los maestros de inventarios y de cuentas contables? Una ―solución‖ ge-

neralizada es arreglar ―a mano‖ los maestros involucrados, significa intervenir

directamente el resultado en el maestro; por ejemplo, incrementar el inventario

en dos unidades. Esto tiene muy altos costos, porque, si fuera necesario reproce-

sar a raíz de una ―caída del sistema‖, todos los arreglos efectuados a mano no se

podrían reproducir y los archivos quedarían inconsistentes… Es evidente que se

pasan a llevar normas elementales de calidad, trazabilidad, control y auditoría.

La solución es aplicar otra transacción formal, una transacción presente que

revierta la anterior, por ejemplo, una nota de crédito. ¿Qué sucede si la correc-

ción está incorrecta? Se hace una transacción de ajuste. Esto significa definir el

siguiente juego de operaciones: transacción original, contra-transacción y ajuste.

Así, se da una línea continua en el tiempo y nunca se ―vuelve al pasado‖.

Todo esto debe estar contemplado en el diseño, así como aspectos de auditoría,

seguridad, integridad y recuperación del proceso.

7. Calidad de la información

Un aspecto crítico del trabajo a realizar en diseño, es asegurar la calidad del ma-

nejo de información en el proceso, donde existen múltiples fórmulas, ya sea au-

mentando oportunidad o confiabilidad, tal como al aplicar máxima validación de

los datos en el momento que ingresan al computador.

Algunos principios respecto al manejo de información:

se ingresa una sola vez,

con todas las validaciones necesarias,

en el punto de origen,

por su mismo dueño,

se almacena en forma no redundante,

siguiendo modelos por todos conocidos y

la puede usar cualquier usuario autorizado.

420 Juan Bravo C.

Anexo 7. Modelo integral del cambio, la mesa

La transformación de la organización es vital para su existencia. Las fuerzas de

vida se encuentran en el cambio y la inestabilidad. Estas son fuerzas más podero-

sas que la entropía y permiten que los sistemas estén cada vez más organizados y

en mejores condiciones para compensar la complejidad del medio. La transfor-

mación libera la energía de los sistemas y les permite acercarse a su potencial.

¿Cómo ayudar en la transformación? Sin ser respuestas definitivas, hay linea-

mientos generalmente aceptados: en primer lugar está la estrategia, luego las per-

sonas, procesos, estructura y tecnología. Son cinco factores de cambio —

representados en la figura A7-1 como una mesa— que deben ser sistemáticamen-

te revisados, al interior y exterior de la organización, para lograr una buena solu-

ción. A ese conjunto le llamamos el modelo integral del cambio del proyecto.166

A veces, también se le llama modelo de negocios del proyecto. El mensaje es

armonía entre los factores para el cambio.

Estructura

Personas

Procesos

Personas

Procesos

Tecnología

Estrategia

Figura A7-1. Modelo integral del cambio

Antes de analizar cada uno de estos factores, veremos una muestra de entre mu-

chos modelos que se han explorado en la investigación que dio origen a nuestro

modelo integral del cambio. El estudio señala lo que realmente funciona para

efectos del cambio.

166

En el libro ―El cambio óptimo‖, escrito por consultores de Price Waterhouse, los autores se

refieren a los ―resortes del cambio‖: mercados y clientes, productos y servicios, procesos, perso-

nal, estructura, instalaciones y tecnología. Los dos primeros son parte de todo estudio sobre defi-

nición del negocio, los siguientes son similares a los lineamientos para el rediseño de procesos.

Dicen los autores (Price Waterhouse, p. 10): ―los cambios necesarios para llevar a su organiza-

ción hacia lo que usted ve como un futuro más vigoroso, seguramente conllevarán cambios en

todas las áreas mencionadas anteriormente. Así sucede en las compañías más sanas. La necesidad

de cambiar no es necesariamente un signo de mala salud empresarial. En cambio, el estancamien-

to sí es invariablemente una mala señal‖.


Se trata de un estudio de cinco años de Nohria, Joyce y Roberson publicado en la

revista Harvard Business Review (2003, pp. 35-46). Proponen la estrategia 4 + 2

de 4. Por cuatro se refieren a lo que no debe faltar:

Estrategia: propuesta de valor para el cliente, de afuera hacia adentro, flexibi-

lidad, comunicación y concentración en su negocio.

Ejecución operacional impecable: satisfacer expectativas de los clientes, to-

mar decisiones en la línea de acción, eliminar exceso y desperdicio, mejorar

productividad.

Cultura: motive, otorgue poder (participación y alinear intereses), pague por

desempeño y suba la vara, reconocimiento no solo monetario, ambiente satis-

factorio y desafiante, valores.

Estructura: reducir la burocracia y simplificar el trabajo, cooperación e inter-

cambio fluido de información, mejores talentos cerca de la acción, compartir

el conocimiento.

Dos de cuatro significa elegir dos dentro de estas cuatro prácticas secundarias:

Talento: conservar a los empleados talentosos y buscar más, llenar vacantes

con talento interno, capacitación de excelencia, trabajos desafiantes, los altos

ejecutivos comprometidos con selección y desarrollo de personas.

Innovación (innovaciones que transformen el sector): productos y servicios

innovadores, anticipa eventos disruptivos en la industria, en lugar de sólo re-

accionar. Nuevas tecnologías y mejorar procesos operativos.

Liderazgo: elegir bien el director general, vincular pagos al desempeño del

equipo gerencial, fortalecer las relaciones de la dirección con todos, capaci-

dad para detectar oportunidades y problemas, directorio participativo.

Fusiones y asociaciones: vital para el crecimiento, permite incursionar en

negocios complementarios para el desarrollo de las fortalezas, incursione en

nuevos negocios que apliquen el talento de ambos, sistematizar el desarrollo

de negocios de este tipo.

Se incluye para reforzar la importancia que le dan a la innovación y a contar con

ejecución operacional impecable —tener procesos eficientes, controlados y que

agregan valor al cliente— tal como planteamos en nuestro modelo integral del

cambio del anexo 7.

Veamos cada uno de los factores de nuestro modelo integral del cambio.

Estrategia

La estrategia de la organización refleja el propósito y la dirección, fundamental

para plantear el proyecto de rediseño de procesos (ver sección 6.2).

422 Juan Bravo C.

Las personas son la clave

Las personas, son, lejos, la reserva estratégica y energética de la organización, es

energía latente que puede ser liberada y guiada en beneficio de todos. ¿Cómo? A

través del énfasis en las relaciones. De esta forma, las personas pueden cooperar

en realizar mejoras drásticas en el rendimiento de la organización. Por otro lado,

hoy hablamos del imperativo estratégico de humanización.

El aspecto central de la propuesta es potenciar a las personas, lo cual va mucho

más allá de ―otorgar‖ poder, también es educar, ofrecer participación en los obje-

tivos de la organización y fomentar un ambiente de colaboración.

Contando con el aporte de medios que personas calificadas y motivadas podrán

buscar y aplicar, como diseño organizacional, tecnología, procesos del negocio,

planificación, benchmarking, etc. No se ve inconveniente para un aumento de

productividad del 1.000% o más en el rendimiento de las personas. ¡Se puede

lograr! con educación, autonomía y, por sobre todo, un ambiente de colabora-

ción, único paradigma de interacción verdaderamente natural para el ser humano.

Siguiendo este camino, muchas organizaciones están reinventándose, logrando

extraordinarios beneficios y alcanzando su pleno desarrollo en armonía con los

demás, ¿Podemos lograr grandes resultados?… ¡Sí! Como media, las grandes

organizaciones tienen una productividad 30 veces mayor que las pequeñas, así es

que las posibilidades de desarrollo para el resto son muy grandes, ¿cómo? a

través de las personas y en armonía con la estrategia, los procesos, la estructura y

la tecnología.

En un seminario sobre sistemas, el Dr. Ackoff decía que en una importante em-

presa de Estados Unidos, afamada por la productividad de sus integrantes, hicie-

ron un estudio que demostraba que el rendimiento de quienes ahí trabajaban no

llegaba al 30% de su capacidad ¿A cuánto llegará ese porcentaje en la empresa

media de América Latina?… entonces, ¿se podrá crear un ambiente al interior de

la organización donde las personas se sientan motivadas, mejor aún, automotiva-

das a lograr ese aumento del 1.000% en su rendimiento? La propuesta es que sí.

Debemos considerar que estamos insertos en un medio que condiciona nuestro

comportamiento. Es el ambiente en su parte física y no física. La parte física es la

infraestructura y todo lo relativo a estándares humanos: temperatura, aire, ruidos,

colores, etc. La parte no física incluye los campos de energía, en la forma de

acuerdos, relaciones interpersonales y en general la cultura que impregna la or-

ganización.

La gestión de procesos

Es el objetivo del texto. La gestión de procesos opera como una hebra que con-

duce al tejido completo, es decir, lleva a revisar sistemáticamente los demás fac-

tores de cambio.


Estructura firme, liviana y flexible

La estructura de la organización es la forma en que se distribuyen y comunican

sus integrantes para cumplir con el propósito común, al mismo tiempo que satis-

facen sus necesidades personales. En la estructura organizacional quedan refleja-

dos los niveles de responsabilidad y de autoridad. Es un diseño organizacional

que llega mucho más allá que un organigrama y que tiene grandes repercusiones

en el funcionamiento de la organización.

Propósito es el conjunto de directrices formales o informales respecto a visión,

misión, objetivos y otras guías de la organización. La estructura organizacional

aseguraría que realmente ese propósito sea común y no resultado del interés par-

ticular. Se puede agregar que la estructura organizacional está siempre cambian-

do y es propia de cada organización, parte de su identidad. Es más, dentro de la

organización pueden coexistir varias estructuras, lo cual le da variedad y la deja

en mejores condiciones para compensar la complejidad. Aunque siempre hay un

tipo de estructura predominante, las variantes deberían fomentarse. Así, se prue-

ban opciones y se generalizan las mejores, en un ciclo permanente.

Por otra parte, lo que uno ve de la estructura organizacional es como una foto-

grafía que captura sólo ese instante del tiempo, dejando de lado la evolución y la

dirección de la estructura.

La estructura tiene una gran incidencia en el cambio proveniente de la gestión de

procesos porque estos deben ―incorporarse‖, en el sentido de ―llevar al cuerpo‖,

tal como vimos en la sección 12.4.

Es improbable que en las organizaciones se establezca igualdad de poder. La

experiencia indica que de una u otra forma la jerarquía seguirá existiendo, aun-

que atenuada y con adaptaciones gracias a la mayor participación. En las organi-

zaciones donde se ha intentado aplanar totalmente, igual surgen diferentes nive-

les de responsabilidad y autoridad aunque con otros nombres. Otra evidencia se

encuentra en el funcionamiento típico de equipos de trabajo supuestamente

―autónomos‖, en realidad dependen de un gerente que da las directrices y toma

las decisiones finales en los asuntos más importantes.

Se requiere armonizar los niveles de responsabilidad con grados de autoridad que

permitan acceder a diferentes cuotas de poder.

En la organización se da la armonía entre variados contrastes dinámicos: entre

procesos y funciones, centralización y descentralización, servicios internos y ex-

ternalización, trabajo individual y de grupo, auditoría y desarrollo, entre otros.

La organización debería estar en una transformación continua de su estructura,

para adaptarla a un medio siempre cambiante. Respecto a nuevas posibilidades

de la organización, Nordström y Ridderstrale dicen (2000, pp. 235-237): ―La

organización ha avanzado. La burocracia tal y como la entendía Max Weber hace

un siglo ha muerto (por lo menos en teoría). Si pudiera ver la estructura de su

424 Juan Bravo C.

empresa, hoy en día sería más parecido a un pastel de moras, una red, un trébol,

gacelas o incluso espaguetis en plena ebullición… En la era de la abundancia, la

novedad dura poco. Las empresas, los directivos y los seres humanos tienen una

portentosa capacidad para copiarse los unos a los otros… Poca ventaja competi-

tiva se puede ganar haciendo lo que otros ya han hecho… La homogeneidad es

un hecho‖.

Siguen Nordström y Ridderstrale (ibid): ―A consecuencia de ello, la competitivi-

dad ya no se puede basar sólo en la localización, la tecnología o la organización.

Cualquier ventaja que surja de ellos tendrá muy corta vida. Por el contrario, la

verdadera competitividad debe construirse en torno a algo que todos sabemos

que existe, pero de lo que se habla poco en las empresas. Las compañías deben

basar sus monopolios temporales en las emociones y la imaginación. Competen-

cia emocional‖.

Todos los negocios son de alta tecnología

La tecnología es cualquier tipo de innovación que signifique la introducción de

métodos y herramientas en la organización. Éstas pueden ser maquinarias para la

producción automatizada de prendas de vestir, un nuevo proceso productivo,

accesorios para maquinarias o un computador…

La tecnología es solamente un medio, no un fin en sí misma, ella tiene que estar

al servicio de las personas o de los procesos. Cuando se incorpora tecnología sin

haber hecho las correcciones de fondo en los procesos, simplemente se automati-

za la confusión y se postergan las verdaderas soluciones. Incluso, puede dismi-

nuir la productividad hasta hacer peligrar la existencia misma de la organización.

El mensaje es prudencia, su uso indiscriminado puede ser contraproducente.

Además, tal como orienta nuestro modelo de ―la mesa‖, la tecnología debe ob-

servarse desde el punto de vista estratégico, en especial la cadena de valor, tema

donde conviene escuchar a Michael Porter (2006, p. 117): ―La herramienta básica

para entender el rol de la tecnología en la ventaja competitiva es la cadena de

valor. Una empresa, considerada como un grupo de actividades, es un grupo de

tecnologías. La tecnología está incorporada en todas las actividades de valor de

una empresa, y el cambio tecnológico puede afectar a la competencia a través de

su repercusión sobre casi cualquier actividad‖.

Sin embargo, hay dos líneas de trabajo en que la incorporación de tecnología está

fuera de discusión: tecnología de información básica y alta tecnología focalizada.

La tecnología de información básica es el mínimo indispensable en cualquier

organización madura: computadores personales en red con software de pro-

ductividad personal, tal como procesador de texto, planilla electrónica, base

de datos simple, algunas herramientas para presentaciones y trabajo en grupo,

correo electrónico, Internet y otros programas especializados. Además de


productos de software multiusuario que satisfagan las necesidades del proce-

samiento operacional, es decir, las aplicaciones computacionales tradiciona-

les: facturación, inventarios, reposición de stock, contabilidad, impuestos,

etc. Aquí se puede aplicar la recomendación de apoyar tecnológicamente un

proceso completo, incluyendo la sincronización con proveedores y clientes.

Puesto que la organización es interacción, la tecnología de hoy provee múlti-

ples posibilidades de comunicación: celulares, e-mail, fax, teleconferencia,

Internet, etc.

Alta tecnología focalizada es apoyar con tecnología avanzada segmentos es-

trechos de un proceso, aquellos donde se tienen las mejores fortalezas. Es una

fuente de diferenciación, porque la focalización es tan alta que la solución

sólo es aplicable a un negocio específico. Por ejemplo, en una empresa de

confecciones, centrarse en el corte automatizado de las prendas, el diseño de

modelos o estampados. En una empresa del plástico, focalizar la tecnología

en el soplado. Es tan impactante la alta tecnología focalizada que algunas or-

ganizaciones llegan a descubrir nuevas habilidades centrales y transforman su

negocio. Por otro lado, el riesgo es bajo, porque la misma focalización hace

que el costo sea menor y que aumente la posibilidad de acierto.

La incorporación de tecnología de información, tal como se entiende habitual-

mente, con diferentes equipos o programas de computador, en rigor no es indis-

pensable para hacer gestión de procesos. Es más, si uno está pensando demasiado

en la solución tecnológica, es buen momento para cuestionarse, tal vez la esté

viendo en forma paradigmática, como única posibilidad, es decir, antes de enten-

der el problema ya tiene ―la solución‖. Es decir… ¿andamos con un martillo en

la mano? Vimos en el capítulo 2 que existen variadas técnicas de gestión para

rediseñar un proceso, la tecnología es una de ellas, sin ser excluyente.

426 Juan Bravo C.

Anexo 8. Ley de los pocos críticos de Pareto

Vilfredo Pareto (1848 - 1923) fue un sociólogo y economista italiano quien plan-

teó su conocido principio de los pocos críticos, el cual dice: ―en cualquier con-

junto se encuentran pocos elementos críticos y muchos triviales‖.

Por ejemplo, haga usted la lista de sus amigos y luego ―aplique Pareto‖. Proba-

blemente la primera lista es extensa y al priorizar descubrirá que los pocos críti-

cos podrían ser sólo dos o tres, tal vez uno.

Ya sea la distribución de la riqueza de un país, los profesionales más relevantes

de cualquier ámbito, la agenda del día o los requerimientos para el cambio en un

proceso, en todos podemos encontrar pocos críticos y muchos triviales.

El principio de 80/20

La Ley de los pocos críticos de Pareto se conoce también como ―80/20‖, donde el

20% de las causas explica el 80% de los efectos. Huerta y Rodríguez aportan

(2006, p. 176): ―Se sabe que aproximadamente el 20% de los clientes generan el

80% de los beneficios. De igual modo, el 20% del tiempo de trabajo contribuye

al 80% de los resultados‖.

Los números 80 y 20 son promedios estadísticos logrados por el señor Joseph

Juran (1904-2008) del ámbito de la gestión de la calidad. Puede que nunca se

cumplan. Tan válido es 70/30 como 90/10 ó 99/1. Tal vez conviene mantener la

ambigüedad de pocos críticos y muchos triviales porque la cantidad depende de

cada caso y de las prioridades que queremos establecer. Al porcentaje que repre-

senta los pocos críticos le llamamos porcentaje de corte.

Porcentaje de corte

Se elabora la lista de los elementos representativos del conjunto y se le asigna a

cada uno un porcentaje que indica su nivel de criticidad. La lista se ordena desde

mayor a menor nivel de criticidad.

Se establece el porcentaje de corte que se considere representativo. Cuando el

porcentaje acumulado de los elementos llega o sobrepasa el porcentaje de corte

se tiene la lista de elementos críticos. En el ejemplo de la figura A8-1 serían los

tres primeros, porque el porcentaje de corte se definió en 75%. El ejemplo de la

figura es un extracto del caso presentado en la sección 9.4 y en el anexo 5.


0%

20%

40%

60%

80%

100%

ACUMULADO %

Figura A8-1. Gráfico acumulado con porcentajes de criticidad

El porcentaje de criticidad de cada elemento se obtiene por estadísticas, panel de

expertos o por experiencia, entre otras fuentes. Lo mejor es tener información

objetiva o las estimaciones grupales, dejando como última opción la experiencia

o estimación individual.

Pareto extremo

En muchas experiencias necesitaremos aplicar Pareto extremo y obtener sólo un

elemento, el más crítico. Por ejemplo, cuando seleccionamos el indicador más

crítico en el rediseño o la causa más relevante en la relación causal.

El concepto de Pareto extremo es una contribución de este libro, no es parte de la

propuesta de Vilfredo Pareto.

Implica valentía, porque nos comprometemos con lo más vital.

Relación con el concepto de “mínimo indispensable”

En el método GSP (Gestión Sistémica de Proyectos) empleamos un concepto que

deriva de aplicar Pareto: el criterio del mínimo indispensable, significa negociar

el alcance de la implantación del método, el mínimo que todos los interesados se

comprometen a cumplir, no por imposición, sino que por toma de conciencia.

No se refiere al promedio de Juran del 80/20 sino que a una negociación respecto

a lo que se considere mínimo para la organización particular.

El mínimo indispensable significa un método flexible y preciso, bien adaptado a

la realidad de la organización y de cada proyecto particular, porque su orienta-

ción es simplicidad, flexibilidad y aplicabilidad, para que realmente sea utilizado

en las organizaciones latinoamericanas.

428 Juan Bravo C.

En el libro Gestión de proyectos de procesos y tecnología profundizamos en el

concepto de mínimo indispensable y en el principio de los pocos críticos.

Volver a Pareto

Cada vez se hace más relevante volver a Pareto:

Para destacar en el FI sólo el curso normal de los eventos.

Para que al buscar causas del problema se llegue a las críticas.

Para que al buscar las fortalezas se identifiquen las más relevantes y se traba-

je sobre ellas.

Con los desafíos de la vida actual, aplicar Pareto no es una elección, es una nece-

sidad de estos tiempos.


Anexo 9. Mapas de procesos

En el modelamiento visual usamos dos tipos de mapas, global y de ámbito.

El mapa de procesos global tiene la forma que se presenta en la figura A9-1 para

una empresa con dos procesos del negocio: comercializar a través de una cadena

de tiendas y fabricar electrodomésticos. Se aprecian los tipos de procesos expli-

cados en el capítulo 1. Se puede agregar algunos aprendizajes:

Se requiere un glosario (para el de ámbito también).

Se lee de izquierda a derecha.

Cuando existe más de un proceso del negocio pero hay ámbitos comunes, tal

como ―Facturar con el ERP‖ se incluyen en forma transversal.

Cuando los nombres de los ámbitos, ―Vender‖ por ejemplo, son iguales pero

las acciones dentro de esos ámbitos son diferentes, se dibujan por separado.

Algunos procesos son difíciles de clasificar. Pueden estar entremedio del

negocio o de apoyo, serían ―Procesos del apoyo clave‖, tal como se aprecia

en la figura A9-1 para los procesos: comunicación tecnológica, administra-

ción de proveedores clave, transporte. Otros casos:

o En un banco en línea, los procesos de apoyo tecnológico.

o En un hospital los procesos de apoyo clínico: rayos X o la hotelería.


BásicosFinanzas Legal

Remuneraciones

y bienestar

Tecnología y

Mantención

Proceso del Negocio

Comercializar

Procesos de Apoyo


Proceso del Negocio

Fabricar Electrodomésticos

Procesos de Apoyo Clave

Comunicación tecnológica, administración de proveedores clave, transporte

Vender

Vender

Entregar

Entregar

Verificar



Implementar

Procesos del Negocio

Fa

ctu

rar

con

el

ER

P

Co

bra

r co

n e

xte

rno

s

Figura A9-1. Mapa de procesos global con dos procesos del negocio

Un aspecto general es asegurar que el proceso cumple con las normas de buen

diseño del anexo 6, también los flujogramas de información (ver anexo 10).

430 Juan Bravo C.

Otro ejemplo de mapa de procesos global (preliminar) se aprecia en la figura A9-

2, es de una institución pública que actúa en situaciones de catástrofe, la cual

también tiene dos tipos de procesos del negocio: los procesos de preparación y

los procesos de acción. En este caso no hay ámbitos comunes.

Procesos del Negocio

Procesos de acción

Actuar en casos específicos

Procesos de Apoyo:

Finanzas, adquisiciones, servicios básicos, contabilidad, etc.

Procesos de preparación:

Formar personas, ensayar, revisar equipos e infraestructura, etc.

Procesos de Apoyo Clave

Comunicación, tecnología de información y transporte


Planificar, verificar, implementar, retroalimentar

Figura A9-2. Mapa de procesos global de institución para caso de catástrofe

Mapa de ámbito

En la figura A9-3 vemos el mapa de ámbito, donde surgen las relaciones de ca-

dena, jerarquía y versiones. Profundizaremos en las de cadena y versiones, ya

indicamos que la jerarquía es una simple agrupación de procesos operativos.


Programar Entregar

Inmediato

A Crédito

Al Contado

A domicilio

Vender al detalle

Figura A9-3. Mapa de ámbito


Relación tipo cadena

La forma de representar la secuencia sugiere una cadena, por eso la entrada y

salida de las líneas es desde los lados, como en Programar – Entregar. Este es el

esquema tipo Cliente – Proveedor, donde surgen los mismos conceptos que en

las interacciones de ese tipo de la gestión de calidad, aunque esta vez aplicados a

relaciones entre procesos: gestión de la demanda, estándares de servicio, condi-

ciones de satisfacción, no conformidades e indicadores.

Versiones de procesos

Tradicionalmente, se ha trabajado con pocos y grandes procesos tratando de con-

siderar todas las posibles variaciones de los mismos. Si se trata de un proceso de

ventas, se diría: ¿qué sucede si el cliente paga al contado?, ¿y si paga a crédito?,

¿o con cheque? Se tiende a construir grandes y complicados diagramas con mu-

chas bifurcaciones (si ocurre esto, haga aquello, sino haga esto otro). Nótese que

hablamos de bifurcaciones válidas, no de contingencias.

Con el modelamiento visual, la solución es definir todas las versiones del proce-

so que sean necesarias. Siguiendo con el ejemplo del Despacho Inmediato, se

desagrega en la figura A9-4 el ámbito vender en dos procesos operativos Vender

al contado y Vender a crédito. La forma habitual de representación es la parte a)

de la figura, con la entrada de la línea por el lado. Sin embargo, ocasionalmente

podrían representarse las versiones como un organigrama (es preferible dejar

como último recurso de diagramación para no confundir justamente con un orga-

nigrama). Se deja la posibilidad de la parte b) de la figura porque si es diagrama

es muy extenso puede ser una forma de simplificar la representación.

Vender

A Crédito

Al Contado

Forma a) recomendable

Vender

Al Contado A Crédito

Forma b) de uso excepcional

Figura A9-4. Versiones en un mapa de ámbito

La relación entre las versiones de procesos incluye compartir personas, recursos

y servicios para lo cual es indispensable al coordinación entre áreas y procesos.

Veremos otros ejemplos de segmentación por versiones de procesos que tienen

en común ofrecer una solución de rediseño, no se trata sólo de la representación

sino de crear procesos operativos diferentes en cada caso.

432 Juan Bravo C.

En una empresa de transporte marítimo establecieron varias versiones del

proceso de compras, uno muy simple destinado a las compras menores que

realiza cada departamento y otros para repuestos, reparaciones e insumos

mayores.

En una empresa productora de artículos de consumo masivo identificaron

alrededor de 50 procesos en torno a la emisión de notas de crédito: notas de

crédito con movimiento de inventarios, sin movimiento de inventarios, con o

sin movimiento de dinero, etc.

El caso ya comentado en la sección 2.14 respecto a un proceso de otorga-

miento de créditos con tres versiones:

Personas que compran por primera vez: solución manual con apoyo compu-

tacional.

Clientes con excelente o pésimo historial: aprobación o rechazo computacio-

nal inmediato.

Clientes con situación ambigua: manual con apoyo computacional.

Otro caso respecto a versiones de un proceso de cobranza en la misma sec-

ción 2.14:

o Acciones según el nivel de atraso del titular

o Acciones con avales.

o Cobranza judicial interna y externa.

o Cobradores de terreno y otras

La idea general es preguntar ¿cuántas versiones del proceso existen?, o más con-

creto: ¿cuántos tipos de permisos de construcción?, ¿cuántos tipos de notas de

crédito?, ¿cuántos tipos de créditos?, etc. Cada variante tiene su propio análisis y

da origen a un proceso diferente.

Cómo representar un proceso operativo opcional en una secuencia

La forma de representar un proceso operativo opcional en una secuencia se mues-

tra en la figura A9-5, creando una bifurcación que luego vuelve al camino princi-

pal. En el ejemplo, el concurso externo sólo se realiza si el concurso interno se

declara desierto. Es un proceso que depende de una condición.


Contratar

Definir perfil Formalizar

Concurso externo

Concurso interno

Figura A9-5. Mapa de ámbito representado un camino opcional en una cadena

434 Juan Bravo C.

Anexo 10. FI, Actividades y tareas

El Flujograma de Información (FI) describe y representa una guía de las activida-

des e interacciones del proceso operativo. Muestra la transversalidad del proceso.

No es el objetivo ver el detalle de cada actividad, para eso el modelamiento vi-

sual dispone de otro modelo: la lista de tareas de una actividad.

Es un tipo de modelo que proporciona amplia información acerca de variados

aspectos del proceso: flujo, mensajes, actividades, estructura y tecnología. El

flujo es la secuencia y temporalidad, incluye las actividades e interacciones. Los

mensajes son el medio de comunicación, pueden ser documentos, comunicacio-

nes electrónicas u orales. Las actividades son las acciones que realizan cargos o

roles. La estructura queda representada por columnas. La tecnología se indica en

las actividades que tendrán algún nivel de apoyo tecnológico (las que tienen do-

ble línea).

Para una visión completa, puede revisar el modelamiento visual de procesos de la

sección 1.5.

FI a escala humana

Dibujar flujogramas de información a escala humana es lograr una representa-

ción simple para las personas que operan el proceso.

Hacer flujogramas de información a escala humana también significa conocer

bien el proceso y a las personas que los realizarán.167

En el flujograma de información debemos buscar alternativas para evitar la re-

dundancia innecesaria, por ejemplo, si cuatro tipos de procesos de compra termi-

nan en la misma forma de pago al proveedor, debería construirse un solo flujo-

grama de información de ―pagos al proveedor‖.

Simplificar procesos y potenciar personas (SPPP)

El flujograma de información describe el curso normal de los eventos, donde se

describe gráficamente la rutina correcta. Las excepciones se incluyen aparte, co-

mo texto en el procedimiento.

167

Tal como dice Kaoru Ishikawa en su libro ¿Qué es el control total de calidad? La modalidad

Japonesa (pp. 57-58): ―Las normas y los reglamentos detallados resultan inútiles si son fijados

por el estado mayor de la sede e ingenieros especialistas que no conocen la planta y que ignoran

los deseos de las personas que tienen que seguirlos. No es raro encontrar técnicos y personal de la

sede que disfrutan dificultándolo todo en el lugar de trabajo mediante la creación de normas y

reglamentos engorrosos. Si encontramos que muchas normas nacionales son insatisfactorias,

podemos inferir que se establecieron en condiciones como las descritas‖.


Así, el flujograma de información deja espacio para que las personas participen y

piensen, dejando de lado el absurdo intento de preparar flujos ―a prueba de ton-

tos‖. Lo nuevo es el principio SPPP (simplificar procesos y potenciar personas).

Se logra aplicando el criterio curso normal de los eventos y a través de capacita-

ción, sensibilización y empoderamiento, entre otras acciones dirigidas a las per-

sonas y que vimos en el texto.

El ejemplo de la figura A10-1 corresponde a un proceso de Despacho Inmediato

de productos vendidos en el mismo local, según el mapa de procesos presentado

en la etapa de análisis del capítulo 1. Se trata de un local de ventas de artículos de

línea blanca con una bodega al fondo de la tienda.




GD3‘

OE

GD4

GD3GD2

GD1

GD4OE

GD‘s

GD1‘

GD2‘

OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho

PROCESO

CUADRAR

PROCESOS

VENDER

Entregar

Preparar

despacho

1410

3

22

Tiempo total: 49 min.

Espera cliente: 44 min.

Tiempo de acción: 15 min.

Figura A10-1. Ejemplo de Flujograma de Información, con análisis de tiempos

Desde el proceso anterior (Vender) ya sabemos que el cliente seleccionó el pro-

ducto, pagó en el local y recibió una orden de entrega (OE) para retirar su pro-

ducto en la bodega. En este flujograma de información incluimos en recuadros

con línea punteada los tiempos del flujo, en minutos: duración de la actividad

cuando están dentro y tiempos de reposo de la transacción cuando están fuera.

La descripción detallada de este flujo la podemos ver en el procedimiento de

ejemplo del anexo 11.

Esta es la simbología que utilizamos en los flujogramas de información:

436 Juan Bravo C.

Buscar

producto

Actividad manual. Se usa este símbolo aunque haya uso

de software local (sólo en esa actividad, sin compartir).

Posee puntas redondeadas.

Cobrar Entregar V

Actividad con apoyo de sistema computacional (si es

relevante, el sistema se indica con una letra)

No aplica cuando sea herramienta de escritorio, pero sí

cuando sea un sistema creado para ser utilizado por la

organización (tablas dinámicas, macros, etc.).

Revisar solicitud

Actividad compartida. Es realizada a la vez por diferen-

tes actores. Su ancho debe alcanzar las columnas de los

actores respectivos (que deben estar seguidos).

Regla de las entradas y salidas de información en el flu-

jograma de información.

Actividad de aprobación: el rol que corresponde sólo

aprueba.

Archivo permanente manual. Posee una sigla o nomen-

clatura de pocas letras.

Documento: es un formulario que fluye en el proceso.

Cuando tiene apóstrofes implica sólo un cambio menor

(firma, llenado de un campo, etc.). Posee una sigla o

nomenclatura de pocas letras.

Deben estar en la columna del participante que lo genera.

Este símbolo señala el inicio y fin de un proceso que no

se vincula con otro.

Este símbolo señala la relación con otros procesos.

Cuando es un proceso interno a la organización debe ir

acompañado con el nombre del proceso vinculado.

Archivo computacional.

Archivo transitorio manual. Posee una sigla, como el

ejemplo, que indica el nombre del archivo.

@ Comunicación electrónica: puede indicarse una sigla del

sistema computacional o íconos para Internet o Intranet.

Comunicación vía telefónica.

Uso de siglas: GD, OC, etc.

En los formularios y archivos sólo se escribe la sigla.

Al final del flujograma de información se describen en

Verdana 9 y sin negrita (en el procedimiento de Evolu-

ción), el cual es el mismo tamaño en las siglas dentro del

símbolo de archivo.

GD

GD


¿Qué beneficios tiene utilizar el Flujograma de Información?

Hay varios, a condición de que esté a la vista y sea fácil de actualizar:

Es una manera eficaz de entender y mejorar los procesos.

Es una herramienta simple que estimula la participación, porque todos la en-

tienden y la usan. Personas sin ningún conocimiento previo, la dominan en

poco tiempo. Es un avance hacia el compromiso personal y de equipo.

Ayuda a capturar las ideas de mejoramiento… hasta de personas ajenas al

proceso.

Establece canales fluidos de modificación de procedimientos.

Sirve de guía práctica y real a los integrantes del proceso.

Tiene un efecto de capacitación para nuevas personas que se incorporan a

trabajar en el proceso descrito, especialmente si los flujogramas están ex-

puestos en las paredes. Adicionalmente, es aconsejable que estén en la red

computacional, a disposición de todos los interesados. Esto cuenta con la

ventaja adicional de poder emplear mecanismos de búsqueda más rápidos y

permitir un trabajo grupal bien coordinado en la operación, estudio y discu-

sión de los procesos, sin embargo, no reemplaza al Flujograma de Informa-

ción visible en la pared.

Es la documentación visual. Incluso, los flujogramas de información son

aceptados por los certificadores de normas ISO. Es más, en varias experien-

cias de certificación hemos visto que los prefieren sobre los diagramas com-

putacionales clásicos porque les facilita el trabajo de verificación

Tiene un efecto de normalización interna al servir como facilitador de un

acuerdo entre todos los interesados.

Ayuda en la estandarización con el medio.

Cuando se incluye los tiempos de duración de las actividades y de reposo de la

transacción, se aprecian con claridad las necesidades de optimización. Por ejem-

plo, en la figura A10-1 la sumatoria de la duración de las actividades es de 25

minutos y los tiempos de reposo (los documentos están en una cola) son de 24

minutos (otro análisis, al nivel de tareas, demostró que los tiempos totales de

reposo subían a 34 minutos y los del hacer eran sólo de 15 minutos, se puede

observar en el anexo 5).

¿Será posible disminuir estos tiempos y así aumentar la satisfacción del clien-

te?… Ya sabemos que el factor tiempo es crítico y además se agrega el aspecto

relacional, porque no es suficiente con una actividad eficiente si el producto que-

da bloqueado o en espera para entrar al siguiente paso.

438 Juan Bravo C.

Componentes del flujograma de información

El flujograma de información se compone principalmente de: unidades organiza-

cionales, actividades, interacciones y registros:

Las unidades organizacionales están indicadas en columnas y representan a

cada cargo o rol que tiene relación con el proceso en estudio. La columna re-

presenta un rol, puede ser la misma persona que en un momento es adminis-

trativo y en otro es despachador, por ejemplo, en una sucursal pequeña.

Cuando no se justifica agregar más columnas, porque hay tareas comunitarias

o varias personas cumplen tareas similares, como los vendedores de un de-

partamento o un grupo autodirigido dedicado a la mantención, será suficiente

incorporar una columna que represente al conjunto.

Toda actividad debiera responder satisfactoriamente a: ¿Cuál es su contribu-

ción a la efectividad del proceso? ¿Agrega valor al cliente? ¿Cómo se mide?

Una actividad es equivalente a una operación del proceso de transformación

de insumos en productos, con una fuerte justificación económica. Así, se va

gestando poco a poco el cumplimiento del objetivo del proceso. En la figura

A10-1 se pueden apreciar varios tipos de actividades: manuales, computacio-

nes y de aprobación. También existen las actividades de control.

Las interacciones también son parte del flujo del proceso y muestran lo que

sucede entremedio, aspectos que generalmente quedan en ―tierra de nadie‖.

Por ejemplo, tanto el administrativo como el despachador pueden estar

haciendo bien su trabajo, sin embargo, se comienzan a acumular pedidos en

la carpeta y a elevarse los tiempos en la entrega inmediata, con varios clientes

esperando. Tal vez un gerente ordenó llenar la bodega con más mercadería de

la que puede recibir. Tal vez se pierden Guías de Despacho porque el diseño

anterior del flujo contemplaba dejar la carpeta en un lugar donde se pueden

caer documentos. Incluyendo las interacciones vemos la totalidad del flujo,

no sólo el conjunto de actividades.

Los registros son entradas, salidas y datos almacenados del proceso y de las

actividades en otro nivel de profundidad. Se incluyen informes, archivos,

formularios, pantallas y todos aquellos elementos que permiten mostrar, al-

macenar, transmitir o trasladar información. La forma de la información es

dinámica, porque varía en su presentación según la conveniencia del momen-

to —como si estuviera hecha de arcilla fresca— puede tomar la forma de una

pantalla, formulario, informe, memoria del computador y memoria de las

personas, tal como la clave de acceso que tenemos en nuestro cerebro. A ve-

ces se trata de información bastante abstracta y en otros casos simplemente le

llamamos datos. En el detalle de los procesos debería indicarse formas de ac-

tualización y vida útil, incluyendo cómo eliminar datos y medios que la con-

tienen (ver anexo 3 con recomendaciones para el diseño de formularios).


Existen otros elementos relacionados con el FI que no detallamos porque son

propios del quehacer normal de la organización y a los cuales también es necesa-

rio poner atención, porque son aspectos que facilitan las acciones si están bien

considerados o las obstaculizan si no están, por ejemplo:

Flujos físicos del trabajo, tal como la cercanía entre el administrativo y el

despachador o el desplazamiento que debe hacer el cliente y que obviamente

debe ser fluido.

Insumos, tales como los formularios, carpetas, archivadores y todos los ele-

mentos de oficina, los cuales deberían existir y estar a la mano, con procesos

sencillos de reposición y de control del stock.

Elementos de infraestructura, tales como sillas ergonómicas, escritorios y

mesones adecuados, computadores y demás apoyo tecnológico de acuerdo

con los requerimientos y en buenas condiciones.

En todo caso, la totalidad de los elementos deben ser considerados para la mejora

y el rediseño. También los aspectos de fluidez señalados en el anexo 6.

Acerca de las actividades

La complejidad de actividades significa que éstas son cada vez más extensas y

profesionalizadas, ya no es sólo cortar pedazos de alambre como en el caso que

expone Adam Smith. Ahora es gestión del conocimiento y trabajo con profesio-

nales. Si estuviéramos dibujando el flujo de una intervención quirúrgica, una

actividad sería el procedimiento que realiza el médico, sólo una caja para una

tremenda labor. Está bien, porque el FI no es para detallar actividades, su objeti-

vo son las interacciones entre ellas.

Las actividades son los hitos de un proceso, nada está aislado.168

No confundir actividades con tareas

Desde el punto de vista del flujo, cuando hay dos o más actividades seguidas en

la misma columna, lo más probable es que sean tareas. En la figura A10-2 vemos

el FI del proceso ―Emitir una solicitud de cambio menor en aplicaciones compu-

tacionales‖. En el FI de arriba, observamos tres actividades seguidas en el mismo

bloque de tiempo: Estudiar, Elaborar y Emitir. Es un error de representación, son

168

Dice Philippe Lorino (ya citado, pp. 36-37): ―En el seno de una empresa no hay ninguna acti-

vidad aislada: las actividades se combinan en cadenas o en redes de actividades dotadas de un

objetivo común (desarrollar un nuevo producto, introducir una modificación técnica, realizar una

campaña de promoción, fabricar un producto, son «macrotareas» que exigen el cumplimiento

secuencial o simultáneo de un cierto número de actividades distintas). Se llamarán procesos a los

conjuntos de actividades destinadas a la consecución de un objetivo global, a una salida global,

tanto material como inmaterial‖.

440 Juan Bravo C.

tareas de una actividad a la que llamamos ―Analizar impacto‖ en el FI de abajo.

Nótese que éste es más simple y legible que el de arriba.

DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA ÁREA DESARROLLO

JEFE INFORMÁTICA ANALISTA

PROCESO: EMITIR UNA SOLICITUD DE CAMBIO MENOR EN APLICACIONES COMPUTACIONALES

Asignar

Analista

SUBCOMITÉ CAMBIOS

Estudiar

impacto

Elaborar

caso de uso

Emitir

informe

II

Planear

Desarrollo

PD

PD’

USUARIO AUTORIZADO

II’

PD’’PROCESO

IMPLEMENTAR

SC

GD4OE

SC: Solicitud de Cambio, II: Informe de Impacto, PD: Plan de Desarrollo

SC: Solicitud de Cambio, II: Informe de Impacto, PD: Plan de Desarrollo

DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA ÁREA DESARROLLO

JEFE INFORMÁTICA ANALISTA

PROCESO: EMITIR UNA SOLICITUD DE CAMBIO MENOR EN APLICACIONES COMPUTACIONALES

Asignar

Analista

SUBCOMITÉ CAMBIOS

Analizar

impacto

II

Planear

Desarrollo

PD

PD’

USUARIO AUTORIZADO

II’

PD’’PROCESO

IMPLEMENTAR

SC

SC

II’

Figura A10-2. Esfuerzo de abstracción para transformar tareas en una actividad


La lista de tareas de la actividad ―Analizar impacto‖ estará compuesta por las tres

tareas indicadas y por otras más, porque cuando se incluyeron en el FI se pensaba

que eran actividades y que tenían todavía mayor detalle. La lista final sería:

Recibir la solicitud de cambio desde la jefatura de informática por mail

Organizar y negociar la prioridad

Estudiar impacto

Elaborar caso de uso preliminar

Emitir informe

Entregarlo mediante mail al subcomité de cambios, etc.

No incluimos en este análisis la siguiente actividad del analista: ―Planear desa-

rrollo‖ porque claramente es otra actividad que tiene otras entradas y salidas.

Además, el flujo viene desde otro rol.

En la elaboración de las figuras del modelamiento visual, la capacidad de abs-

tracción es vital. En el ejemplo, fue un esfuerzo conjunto entre el analista de

procesos y las personas de informática buscar un nombre común a la serie de

esas tres tareas, se optó ―Analizar impacto‖. Es un esfuerzo de abstracción por-

que normalmente las personas que hacen el hacer piensan en términos de tareas,

lo concreto que están realizando y no en términos de actividades y mucho menos

de procesos.

Lista de tareas de una actividad

La lista de tareas de una actividad tiene por objetivo entender de qué se trata la

actividad, para eso la descripción en la forma de los verbos correspondientes a

cada tarea que se realiza.169

Adicionalmente tiene los siguientes beneficios:

Es un antecedente para la descripción del proceso en la forma de un procedi-

miento, veremos en el capítulo 11 que se emplean los mismos verbos.

Es una guía durante la entrevista a los participantes en el proceso.

Además, ayuda a dejar más simple y limpio el flujograma de información al tras-

pasar a la lista de tareas el siguiente nivel de detalle y de complejidad. Veamos

un ejemplo en la figura A10-3, correspondiente a la actividad ―Entregar‖ de la

figura A10-1.

169

Dice Lorino (ya citado, p. 36): ―Una actividad es un conjunto de tareas elementales: realizadas

por un individuo o grupo, que utilizan una experiencia específica, homogéneas desde el punto de

vista de sus comportamientos de costo y de eficiencia, que permiten suministrar una salida (out-

put) (la pieza fresada, la evaluación de un proveedor, el presupuesto), a un cliente interno o ex-

terno, efectuadas a partir de un conjunto de entradas (inputs) (trabajo, máquina, informaciones).

Puede tratarse de actividades tecnológicas ligadas a un proceso de fabricación o puramente admi-

nistrativas. Las actividades son todo lo que las personas realizan, hora tras hora y día tras día‖.

442 Juan Bravo C.






la GD


código de barras






el producto

A través del junior una vez al final de día

Entregar al cliente

Enviar a finanzas

Registrar

Verificar producto

Rebajar stock

Buscar producto

Tomar GD

Figura A10-3. Lista de tareas de una actividad

Tomar conciencia ya es mejorar

Desde el punto de vista de la comunicación, construir el flujograma de informa-

ción es una forma de romper la automaticidad en el acuerdo tácito del hacer del

día a día. Es decir, el solo hecho de representar gráficamente el flujo del proceso

de compras de artículos de oficina significa que tomamos consciencia del mismo,

lo vemos… y lo mejoramos.

El nuevo FI pasa a ser un nuevo acuerdo, explícito, conocido y lógico. Es la nue-

va normalidad del proceso que en forma natural será internalizada para que los

participantes la realicen rutinariamente, como en ―piloto automático‖, lo cual está

bien porque así trabajamos las personas.

Es un acuerdo que todos cumplen mientras se mantenga la normalidad. Sin em-

bargo, la complejidad del medio producirá día a día desafíos que no están resuel-

tos en el diagrama, sin embargo, ahí están las personas para decidir qué hacer.

Esas mismas contingencias ayudarán a perfeccionar el diagrama en la medida

que se analizan y se resuelven las causas de fondo.


Criterio curso normal de los eventos

El criterio curso normal de los eventos es central en la nueva generación de

técnicas visuales propuestas por la OMG (Object Management Group), organiza-

ción creada por las empresas líderes mundiales de la industria del software (entre

las cuales se encuentran IBM, Unisys, Alcatel, Toshiba y Microsoft) destinada a

fijar estándares en la industria de la tecnología.

El criterio curso normal de los eventos también aplica en los casos de uso expan-

didos de la técnica UML (propuesta por la misma OMG, ver capítulo 1) y en el

método GSP (ver libro Gestión de proyectos de procesos y tecnología). Tiene

parte de sus raíces en la Ley de los pocos críticos de Pareto.

Se describe el curso normal de los eventos, también llamado el ―camino feliz‖,

señalando las acciones correctas de un proceso o relato, no se incluyen las excep-

ciones indeseadas, más conocidas como contingencias. Por ejemplo, si se requie-

re que un supervisor apruebe un documento, no se indica gráficamente qué pasa

si no lo aprueba, o si un bodeguero debe recibir mercadería, no se indica que su-

cede si la rechaza. Son excepciones a la regularidad del proceso que se narran

como parte de la descripción detallada del proceso.

Aunque menos habitual, si el manejo de la excepción tiene cierta complejidad,

también se puede construir un modelo especial para ella sin mezclar con el flujo

original.

La idea general es tratar las contingencias como tales, sin darles el mismo espa-

cio visual que el curso normal de los eventos. En esto debe existir armonía con la

realidad, donde lo más habitual aparece más y lo menos, menos.

Las contingencias se definen aquí como situaciones indeseadas, las cuales suben

al nivel de válidas cuando son incorporadas al flujo. Es como estandarizar la

forma de no hacerlo.

Son excepciones a la regularidad del proceso.

Trabajar metodológicamente.

Es como ahora se venden muchos productos para armar (no todos lamentable-

mente). Vienen con un manual con los pasos a seguir, muy simple, preciso y vi-

sual. Siguiéndolo, el autor da fe de que cualquiera puede armar un mueble. ¿Qué

sucede si hay problemas? Adjunta otro documento con letra pequeño señalando

que hacer en caso de… Lo importante es que no mezclan el curso normal de los

eventos con las excepciones.

Un caso: intentó armar el mueble un ―maestro‖ no calificado y no pudo hacerlo,

porque su falta de competencias le llevó a despreciar el manual con el curso

normal que ofrecía el fabricante. Esto es vital, para que sea posible guiar el ar-

mado de un mueble, o cualquier otro proceso, se requiere haber desarrollado la

competencia: trabajar metodológicamente.

444 Juan Bravo C.

El producto reservado no está…

En el caso del flujograma de información de Linhogar, al buscar un producto en

la bodega, una situación indeseada es no encontrarlo, lo cual ocurre en el 1% de

los casos. Un error de modelamiento sería incluir un rombo que dijera ¿Lo en-

contró? Con dos salidas: Sí y No (ver figura A10-4). Cuando un participante del

proceso observa esas bifurcaciones, el efecto psicológico es seguir cualquiera de

ellas. La interpretación (errónea) es: si están ahí, es porque son válidas.

En realidad son tres errores: a) la complejidad excesiva que impide a las personas

aplicar un juicio entre lo válido y lo indeseado, b) visualmente le estamos dando

una importancia equivalente a las dos salidas, sin embargo, una ocurre en el 99%

de los casos y la otra en el 1% y c) debemos modelar la normalidad, lo que que-

remos que suceda, no la anormalidad, lo indeseado.

Una experiencia del autor, en cursos a profesionales en una reconocida universi-

dad, ocurría que al momento de la evaluación siempre faltaba uno o dos alumnos

de un grupo de 25. Así es que antes de conocer esta clave, dibujó un diagrama de

flujo, con rombos, para explicar al curso las acciones en caso que alguien no se

presentara a la evaluación. El resultado fue que las ausencias llegaron a un 40%

al momento de la prueba. Al conocer este efecto, todo se aclaró, los alumnos

interpretaron la bifurcación de no presentarse a la evaluación como una opción

válida. Por supuesto, en los siguientes cursos esa situación indeseada ya no esta-

ba en el flujo y las ausencias durante la evaluación volvieron al nivel anterior.

En la sección 10.5 acerca de Procesos robustos para la continuidad operacional,

profundizamos en el curso normal de los eventos.

Armonizar la forma normal y la reacción competente

Armonizar la forma normal y la improvisación es volver a simplificar procesos y

potenciar personas. El curso normal de los eventos representa el camino formal,

regular, elaborado y que internalizan las personas. Es ―simplificar procesos‖.

La reacción competente es actuar frente a las muchísimas excepciones que se

producirán, para eso se requiere ―potenciar personas‖170

y abandonar la antigua,

peyorativa e inútil pretensión de ―construir sistemas a prueba de tontos‖. Frente a

las contingencias, la reacción competente de los participantes motivados, prepa-

rados y empoderados es el mejor compensador de complejidad.

170

A propósito, el modelo que ofrece la TV es muy fuerte. Por ejemplo, en Chile se ha hecho una

mala costumbre fomentar el uso de lenguaje grosero en la TV. En una entrevista a la conocida

humorista chilena Gloria Benavides (2006), dice: ―Me llama la atención el lenguaje que ocupa la

gente [en la TV]. Supuestamente la televisión siempre ha enseñado. En Estados Unidos, de

hecho, estamos bajo la fuerte presión de la FCC (Federal Communications Commission) que se

preocupa de que no digas ni siquiera una mala palabra… acá hubo como un destape‖.


Profundizamos en este concepto de ―reacción competente a las contingencias‖ en

la sección 10.6.

Un flujograma de información no es un diagrama de flujo computacional

Un FI no es un diagrama de flujo computacional, en consecuencia, debe evitarse

toda forma de condiciones, como los rombos típicos de los flujogramas antiguos

(del tipo if then else, si sucede esto entonces haga aquello, si no haga esto otro).

No incluye condiciones, representadas por un rombo (ver figura A10-4). Cual-

quier decisión es una actividad más y tiene como salida el curso normal de los

eventos. Tampoco incluye ciclos iterativos, de aquel tipo en que una bifurcación

vuelve hacia arriba del flujo. Es suficiente con una nota y normalmente ni siquie-

ra eso es necesario, porque los flujogramas de información son autoexplicativos

en ese aspecto.

¿Por qué? Porque estamos describiendo actividades que realizan seres humanos,

con una variedad y riqueza infinitas. En cada paso hay que dejar la posibilidad de

que las personas decidan variantes que no consideró el analista que dibujó el flu-

jo (si utilizó rombos, entonces deja generalmente dos salidas y en la vida real hay

muchas más). Además, los símbolos y condiciones computacionales tienden a

alejar a los usuarios.

Así como el flujograma de información está dirigido a personas, el diagrama de

flujo está destinado a la lógica del computador, un flujo digital estricto, tal como

se aprecia en la figura A10-4.

Figura A10-4. Diagrama de flujo computacional

El diagrama de flujo está orientado a la codificación en un lenguaje computacio-

nal (Cobol, C, Visual Basic y muchos otros). Por lo tanto, incorpora condiciones

del tipo if then else, retornos, loops y otras funciones propias del programa de

computador. Es diferente a un flujograma de información.

Evitar el uso de rombos en los FI

¿Por qué no usar un rombo? Las razones para abandonar el uso del rombo son

variadas:

446 Juan Bravo C.

Rompe la secuenciación del proceso y obliga a detenerse, en otras palabras,

impide que la persona se concentre en el hacer correcto.

Nunca perteneció a los flujos que sirven para guiar el trabajo de las perso-

nas. Es un símbolo empleado durante la revolución industrial y luego en las

disciplinas tecnológicas para indicar comportamientos mecánicos, eléctricos,

electrónicos o de software, nunca debería haberse aplicado a los seres huma-

nos. Es evidente, en el mundo del mecanicismo está todo estructurado y las

alternativas son las definidas. En el mundo de los seres humanos está el com-

portamiento caótico y las infinitas opciones que brinda la creatividad.

Es dicotómico, generalmente presenta sólo dos salidas cuando en la mayoría

de los casos la realidad es que las opciones pueden ser infinitas (ver flujo-

grama de información de ejemplo donde las alternativas de excepción en caso

de una situación de no encontrar el producto en bodega son alrededor de

veinte).

Incentiva lo indeseado, porque ―deja la caída‖, da el mismo espacio visual a

lo indeseado que a lo deseado, así lo indeseado pasa a tomar la misma pre-

sencia que lo deseado. Esto explica lo peligroso de los malos modelos en la

sociedad, tal como algunos personajes de la farándula. Lo indeseado son aquí

errores, documentos no aprobados, productos que no se encuentran, etc.

Incrementa exponencialmente la complejidad del flujo, hasta hacer que sea

imposible de seguirlo. Es lógico, la cantidad de contingencias en un proceso

son prácticamente infinitas.

Dificulta la participación de los operadores del proceso y evita tener una guía

clara.

¿Cómo se evitan?

En el caso de bifurcaciones válidas, incorporando esas variantes como proce-

sos operativos en el mapa del ámbito.

En el caso de contingencias, simplemente incluyendo en la descripción deta-

llada del proceso.

Continuidad operacional

Más allá del criterio curso normal de los eventos y el hecho de diagramar el ca-

mino correcto y no las contingencias, el gran concepto es la continuidad opera-

cional de los procesos, donde la idea es robustecer el camino correcto para evitar

las contingencias, en otras palabras, prevenir.

Por eso es que en el FI utilizamos una línea gruesa para representar el flujo, de-

cimos que es un camino robusto.

En el capítulo 16 profundizamos en el concepto de continuidad operacional.


Características del Flujograma de Información

El flujograma de información tiene las siguientes características:

Pocas palabras dentro de las cajas. El FI existe para que lo vean quienes lo

conocen, por lo tanto, el texto dentro de las cajas debe ser mínimo (idealmen-

te una o dos palabras) y que le haga sentido a los participantes del proceso. Si

llegara un auditor u otra persona que desee verlo ocasionalmente, entonces

usará la documentación de apoyo (ver el procedimiento del anexo 11).

Mantiene la temporalidad. Una actividad que se realiza después va más aba-

jo.171

Además, así como no podemos retroceder en el tiempo, se evita volver

con una línea hacia arriba.

Es a nivel atómico, es decir, con todo detalle. Por ejemplo, si una orden de

compra tiene cuatro ejemplares (un original y tres copias), en el diagrama de-

be indicarse el destino de cada uno de ellos, es decir, cada ―rama‖ debe ser

explorada. También corresponde al concepto de atomicidad conservar el or-

den de cada ejemplar de un documento, porque no es lo mismo recibir el

ejemplar ―uno‖ que el ejemplar ―tres‖ del formulario, sobre todo si se usa pa-

pel autocopiativo.

Incluye la estructura organizacional, representada por las columnas que

están de fondo. Llega hasta el nivel de cargos.

Describe procesos operativos. Es breve, porque se trabaja con procesos ope-

rativos, breves, en no más de una página. Por ejemplo, un ámbito de compras

tiene cuatro procesos operativos: compra de artículos de oficina, compra de

equipos computacionales, compra de repuestos de maquinarias y compra de

materias primas, cada uno con su propio FI. En los diagramas antiguos (tipo

diagrama de flujo computacional) se hubiera incorporado el ámbito completo.

Lo nuevo es construir flujogramas de información independientes para cada

proceso operativo y el mapa de procesos ayuda a ver el todo.

No incluye conectores internos, solamente a otros procesos que están indica-

dos en el mapa del ámbito.

No incluye comentarios, debe ser autoexplicativo para quienes lo conocen. El

detalle del flujograma se incluye como texto en la descripción del proceso

(dos páginas de texto por cada página de FI es un promedio razonable).

Se busca la fluidez del flujo, por ejemplo, evitando los codos (quiebres de la

línea de flujo). Se logra normando que la entrada y salida de una línea de flu-

jo sea en la misma dirección, horizontal o vertical. Sería un error que una

línea entre desde arriba y luego salga por la derecha. Otra regla: la salida de

171

Es lo habitual, sin embargo, depende de la convención que se use en la empresa, ocasional-

mente la temporalidad se aplica hacia la derecha (como escribimos). Está bien, es una u otra

forma, nunca ambas a la vez en la misma organización.

448 Juan Bravo C.

una actividad es siempre hacia abajo o hacia la derecha, tal como leemos (en

Occidente).

Es un diagrama que se va construyendo y perfeccionando a través de borradores

sucesivos. Es muy importante en el modelamiento visual conversar sobre un flujo

que todos puedan ver,172

por básico que sea. Sólo así lograremos activar parte del

lado derecho de nuestro cerebro.

Al trabajar con un flujograma de información es necesario identificar:

Cliente del proceso

Dueño del proceso

Otras convenciones y características del FI

La práctica ha ido ayudando a generar un conjunto de convenciones adicionales:

Al referirse a documentos, se usa decir ejemplares (Nº 1, 2, etc.) en lugar de

original y copias, que es más confuso. Entonces, el ejemplar 1 será el que

llamábamos original, el ejemplar 2 sería la copia 1 y así sucesivamente.

Los procesos y actividades llevan siempre verbo y sustantivo: despachar pro-

ductos, imprimir informe, etc.

Si se construyen los flujogramas de información de todos los procesos rela-

cionados con una cierta área, entonces se tendría como subproducto, y tal vez

en forma automática, una visión general de las funciones por cargo. Esto a

través de hacer una referencia cruzada, buscando las actividades de un mismo

cargo en diferentes procesos, lo cual será también útil para efectos de perfiles

de puestos de trabajo y dimensionamiento de cargas de trabajo.

El flujograma también ayuda a visualizar los puntos de control, necesarios en

la función de auditoría.

Los documentos aparecen donde se generan la primera vez, no llevan línea.

El paso de un formulario a través de una actividad debe quedar registrado en

el mismo documento, indicándose Quién y Cuándo (fecha y hora). Por ejem-

plo, cotizó el señor Juan Pérez, el 30/3/2005 a las 9:30 horas. Para efectos del

flujograma de información, el documento se marca con tilde inverso, también

llamado ―prima‖, cada vez que pase por una actividad (se acumulan, porque

si pasa por tres actividades, tendrá tres marcas).

Respecto al uso de íconos, es preferible dejarlos para el final del rediseño de

los procesos de un área y asegurarse que responden a un estándar de la orga-

nización, como es el caso del ejemplo que se presenta en la figura A10-5. En

todo caso, no son indispensables e incluso podrían estorbar, por ejemplo,

cuando el interés del analista se centra en la forma de las figuras y descuida el

172

Esto es importante. En múltiples experiencias observadas por el autor, el equipo de trabajo que

sólo conversa acerca de un flujo de procesos logra un avance muy pobre.


flujo. Son útiles cuando el mismo FI será utilizado por muchas personas, por

ejemplo, los vendedores de cadena comercial con muchos locales. Siempre es

adicional al FI formal.

O/C ‘ ‘

O/C ‘

CLIENTE DEPARTAMENTO DE VENTAS DESPACHO

JEFE DE VENTASVENDEDOR

COT

COT‘

O/C

Venta de Artículos de Oficina

COT‘

COT‘

COT‘‘

COT: Cotización O/C: Orden de Compra

@

@

@

PROCESO

DESPACHAR

Figura A10-5. Ejemplo de Flujograma de Información con uso de íconos

Relación del FI con la técnica UML

Uno de los aspectos metodológicos y de investigación más interesantes de este

libro es el hecho de buscar un punto de encuentro entre dos técnicas de amplio

uso: los flujogramas de información y UML (ver anexo1).

Ese punto de encuentro está en las actividades con alguna interacción computa-

cional del flujograma de información, las cuales, si están debidamente segmenta-

das según las propuestas del texto, darán origen a los casos de uso del sistema

computacional. Son los casos de uso correspondientes a los procesos del negocio.

En la figura A10-6 se aprecia el punto de encuentro. La actividad ―Entregar‖ del

flujograma de información se transforma en un caso de uso de alto nivel de UML.

450 Juan Bravo C.

Entregar

Usa el lector de código de

barras para leer la etiqueta de cada producto vendido

En el sistema se

rebaja el saldo

Terminal en BodegaDespachador

Entregar

Actividad del FI

Nota: una actividad

computacional del FI se transforma

en un Caso de Uso

de alto nivel

Caso de uso de alto nivel

Busca el producto…

Entrega el producto…

Figura A10-6. Relación del FI con la técnica UML

En la figura A10-6:

El actor es el despachador, tomado desde el nombre de la columna del flujo-

grama de información.

El caso de uso es ―Rebajar saldo‖, con el verbo en infinitivo porque refleja

una acción.

El caso de uso de esta figura es del tipo ―alto nivel‖ porque la descripción es

general.

La situación ocurre en el terminal de la bodega, incluyendo los accesorios, tal

como el lector de código de barras.

Una recomendación metodológica es unir en un ―Diagrama de casos de uso‖ (una

forma de agrupación de casos de uso) los casos de uso de cada proceso operativo

(o flujograma de información).

Convenciones de representación

Para la mejor lectura del FI existen otras convenciones de representación, como

las siguientes:

Forma de representar documentos. La línea conecta actividades mediante

algún medio (el envase de la información). Los documentos pueden ir sobre o

bajo la línea, sin cortarla, más pequeños que las actividades. Importa que se

entienda y que no obstaculice el flujo. Ver figura A10-7.


GD1‘

GD2‘

Figura A10-7. Forma de representar documentos

¿Dónde incluir los documentos la primera vez que aparecen? Los documen-

tos aparecen en la columna donde se generan la primera vez, no llevan línea.

No desaparecen, se archivan o siguen a otro proceso. Ver figura A10-8.


ADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOROE

GD4

GD3GD2

GD1

GD4OE

Buscar

producto

GD‘s

Reservar y

emitir GDPROCESOS

VENDER

Figura A10-8. Los documentos se incluyen donde aparecen la primera vez

Inicio y término de procesos operativos. El óvalo señala inicio y término

(cuando el flujo ya no sigue a ningún otro lugar). El círculo significa que el

flujo sigue en otro proceso, el cual se indica cuando es interno. El inicio de

un proceso puede ocurrir en la misma columna donde está la primera activi-

dad del proceso. Es poco habitual pero válido.

452 Juan Bravo C.

Anexo 11. Elaborar un Procedimiento

Profundizando en el ejemplo de la figura A10-1, veremos el detalle del procedi-

miento para el proceso operativo Despacho Inmediato. En particular, se describe

el flujo de actividades del proceso:

Señalando en el título la actividad y entre paréntesis el rol

Describiendo la lista de tareas, comenzando con el verbo en infinitivo

Para la fluidez de la descripción, es preferible evitar los ilativos del tipo: luego,

seguidamente, a continuación, etc.

Por cada procedimiento se requiere un encabezado con el nombre y versión. Es

necesario definir una forma de notación y de trazabilidad en la actualización de

versiones.

Generalmente se diseña un formulario para este fin, tal como el ejemplo que ve-

mos de nuestra empresa en la figura A11-1.

Figura A11-1. Formulario para elaborar un procedimiento


El cuerpo de la descripción incluye generalmente la siguiente información:

Objetivo del proceso. En términos de la finalidad y alcance.

Dueño. Es alguien con suficiente autoridad para modificar el diseño del pro-

ceso y velar por el correcto cumplimiento de los indicadores (lo vimos en

1.3).

Clientes y proveedores. Son los clientes, cargos y unidades que proveen o

afecta el proceso. El cliente puede ser interno pero siempre debería indicarse

como afecta al cliente.

Entradas al proceso. Indicar los insumos que abastecen el proceso, solicita-

dos a cuáles proveedores. Si éstos no cumplen el acuerdo, el dueño del proce-

so puede generar no conformidades. También son entradas los registros de

datos que afectan el proceso.

Salidas del proceso. Identificar los productos del proceso para satisfacer los

requerimientos de sus clientes. Si no ocurre, éstos tienen el derecho de gene-

rar no conformidades. También son salidas los registros de datos y cualquier

evidencia que deba archivarse.

Descripción del flujo. Explica cada actividad con sus tareas y las interaccio-

nes entre ellas.

Observaciones y contingencias principales. Son comentarios o situaciones

excepcionales que pueden ocurrir, incluye las recomendaciones de cómo pro-

ceder. Se incluyen para aquellas pocas contingencias que podrían seguir ocu-

rriendo después de la mejora del proceso. Recuérdese que lo importante es

que el proceso sea seguro.

Tecnologías de apoyo. Pueden ser sistemas computacionales u otros tipos de

apoyo tecnológico. Incluir las pantallas principales en el caso de los sistemas.

Documentos de apoyo. Cálculos, normas de operación, controles ocasionales,

formularios, informes y otros que afecten al proceso (ver anexo 3, diseño de

formularios).

Indicadores principales. Para monitorear el proceso. Se recomienda que sean

pocos, los más importantes, por ejemplo, costo o tiempo del proceso por

transacción y estándares de servicio. Siendo los indicadores un tema tan vital

para el seguimiento, en muchos casos se definen desde la estrategia de la or-

ganización y se manejan en forma centralizada con un sistema de informa-

ción gerencial y no en cada proceso operativo.

Matriz de riesgo operacional. Es la detección de riesgos operacionales del

proceso según se explica en el capítulo 16. La matriz se elabora desde el mo-

delo integral del cambio (la mesa) y es una información vital para el dueño

del proceso y para las áreas relacionadas con el control.

Puntos de control. Son verificaciones que ayudan a disminuir el riesgo del

proceso operativo y se revisan prioritariamente en el seguimiento que hace el

dueño del proceso y en las auditorías. Algunos alcances:

454 Juan Bravo C.

o Ayudan a cumplir el estándar y agregar valor al cliente identifi-

cando y mitigando los riesgos del proceso.

o Las actividades son cada vez más complejas, por lo tanto, pueden

contemplar puntos de control a nivel de las tareas, en ese caso se

indica en la lista de tareas y se describe como tal.

o Cuidado con la ilusión del control (existen sólo en el papel)

o Los puntos de control van con un cuadrado en el flujo cuando son

―actividades de aprobación‖ según la simbología del anexo 10.

Pueden llevar o no el símbolo de VºBº para aprobaciones ( ).

Registros. Son las evidencias, lo que cambió en el proceso: formularios que

se llenaron, productos que se obtuvieron, marcas en listas de chequeo, etc.

Algunos alcances de la descripción de procesos:

Describa en forma iterativa, podría caer en el colapso catastrófico si toda la

descripción se realiza de una vez. Por ejemplo, la primera versión puede lle-

gar hasta el nivel de la tarea y los indicadores (descripción en espiral).

No es indispensable que la descripción esté completa para iniciar el rediseño

o la mejora, de hecho, estas acciones ayudarán a completarla.

Lo ideal es hacer la descripción del proceso cuando haya sido rediseñado o al

menos mejorado.

Es un trabajo que se puede realizar en los talleres de mejora participativa de

procesos (ver capítulo 9).

Entradas y salidas, o insumos y productos, son conceptos amplios que inclu-

yen a personas, información, servicios y elementos físicos.

Se requiere llevar un control de versiones.

En apartados o anexos puede ir el detalle de referencias o de textos muy extensos

de la descripción del flujo, además de:

Mapa del proceso y mapa del ámbito

Flujogramas de información

Detalle de normas

Formularios y pantallas de computador cuando corresponda

Descripción de archivos

El procedimiento puede corresponder a un proceso, un ámbito, una agrupación o

un proceso operativo. Cuando hay más de un proceso operativo, la descripción

del flujo comienza en página nueva con el FI numerado.

Como ejemplo, se presenta a continuación el procedimiento correspondiente al

ejemplo del Despacho Inmediato en la empresa Linhogar.

Procedimiento del Despacho Inmediato

El objetivo es entregar el producto al cliente en el mismo local.


(La finalidad es la satisfacción del cliente).

Dueño: Gerente de sucursales

Cliente: el cliente final

Entradas:

El cliente que trae la OE timbrada por caja (desde el Grupo Vender)

Salidas:

El cliente se lleva el producto y las GD 1 y 2

La GD 3 firmada por el cliente (sigue en el proceso Cuadrar)




GD3‘

OE

GD4

GD3GD2

GD1

GD4OE

GD‘s

GD1‘

GD2‘


PROCESO

CUADRAR

PROCESOS

VENDER

Entregar

Preparar

despacho

V

V

Descripción de flujo:

1. Despacho Inmediato

A. Preparar Despacho (Administrativo de bodega)

1. Recibir la OE.

2. Ingresar al sistema de ventas y verificar stock.

3. Imprimir la guía de despacho (GD) en 4 ejemplares.

4. Archivar el ejemplar 4 junto con la OE.

5. Guardar los ejemplares 1, 2 y 3 en la carpeta de GD (al final) y escribe el

Nº en la lista dentro de la carpeta.

B. Entregar (Despachador)

1. Tomar la GD desde la carpeta según orden FIFO y pone un ticket en la lis-

ta de la carpeta.

2. Buscar el producto en la bodega.

3. Registrar la salida del producto en la hoja de inventario en el estante.

4. Rebajar el stock producto del inventario en el computador.

5. Verificar el producto junto con el cliente, quien firma los tres ejemplares

de la GD.

6. Entregar al cliente el producto y los ejemplares 1 y 2 de la GD.

456 Juan Bravo C.

7. Enviar a finanzas el ejemplar 3 de la GD y guardar el libro de entrega con

la recepción conforme.

Observaciones y contingencias principales

Observaciones

1. Es vital el ordenamiento de la bodega para la agilidad del proceso.

Contingencias

1. Si no hay stock del producto cuando consulta el administrativo de bodega,

derivar al vendedor o al jefe de local (al efectuarse la venta debiera haberse

hecho una reserva provisoria del producto).

2. Si el producto no se encuentra en la bodega, el despachador puede realizar las

acciones más convenientes para el cliente y la empresa.

Puede cambiar al despacho a domicilio

Puede solicitar en otro local de la cadena

Puede comprar o pedir el producto en una tienda de la competencia

Puede cambiar el producto según negociación con el cliente

Puede solicitar el despacho directo al proveedor

Entre otras que estén dentro de la ley, las políticas y normas de la empresa.

Si cualquiera de las acciones le produjo molestia o pérdida de tiempo al cliente,

el despachador puede compensarlo con descuentos o regalos de productos hasta

un valor de $ 20.000.

Sistemas computacionales de apoyo y otras tecnologías

Se trabaja con el sistema computacional ―Transbodegas‖ (agregar carac-

terísticas principales).

En el manual de usuario se muestran las pantallas utilizadas en las activi-

dades del proceso, disponible en Intranet en (sitio correspondiente de la

empresa).

Se emplean equipos capturadores de datos del tipo (agregar los detalles

técnicos).

Normas de operación y documentos de apoyo

Se incluye en apartado 3 norma interna 1426 que regula el ordenamiento

de productos.

Indicadores principales

Tiempo promedio de ciclo del proceso:

Fórmula: Sumatoria de duraciones (desde el pago hasta el registro de la

entrega en el sistema) / Nº de transacciones.

Responsable: Coordinador de sucursales, cálculo automático.

Frecuencia: semanal.

Meta: 6 minutos.


Porcentaje de reclamos de clientes (el reclamo se ingresa al sistema en el mismo

local):

Fórmula: (Nº de reclamos / Nº de transacciones) x 100.

Responsable: Coordinador de sucursales, cálculo automático.

Frecuencia: mensual.

Meta: < = 1%.

Matriz de riesgos operacionales

Riesgo de pérdida por Costo si

ocurre

(M US$ )

Probabilidad

de pérdida

(%)

Magnitud

del riesgo

(M US$)

Errores en toma de decisiones

por definiciones estratégicas

poco claras

1.000 50% 500

Competencias inadecuadas de

los bodegueros

2.000 10% 200

Procesos no son claros y no

están comunicados

12.000 45% 5.400

Desvíos de indicadores no

controlados en el proceso

5.000 20% 1.000

Errores en operaciones del

sistema por definición

inadecuada de perfiles

3.000 1% 30

Costo anual y probabilidad de pérdida sobre % de transacciones por US$ 30 millones anual

Puntos de control

Se observan dos puntos de control:

1. En la actividad Preparar despacho, el administrativo de la bodega parea la

OE con el ejemplar 4 de la GD y las archiva.

2. En la actividad Entregar el despachador junto con el cliente se aseguran

que sea el producto que corresponde y que esté en las condiciones conve-

nidas.

Registros

1. Archivo que realiza el administrativo con la copia 4 de la GD y la OE que

lleva el cliente.

2. Lista incluida en el archivo transitorio donde el administrativo anotó el

Nº de GD y el despachador marca con ticket de retiro.

3. La hoja de inventario en el estante con la marca de salida del producto.

4. El comprobante de firma de recepción de la GD3 por parte de finanzas.

Nota: en el apartado 4 se muestran los formularios.

458 Juan Bravo C.

Apartado 1: Mapa del proceso y mapa del ámbito


Recibir

Emitir

traspaso

Planear

cada local

Traspasar

Distribuir

Preparar

cada local

Presentar

Coordinar

merchand.


Atención

al cliente

Servicio

de garantía

Medición

y seguimiento

Postventa

Conocer

la demanda

Visitar

Clientes

Estadísticas

internas

Proyectar ventas

Emitir O/C

Comprar

Recepcionar

Almacenar

CotizarVender

Despachar

Cuadrar


Programar Entregar

Inmediato

A Crédito

Al Contado

A domicilio

Vender al detalle

(Las figuras se incluyen en tamaño pequeño por espacio en el libro, en el procedimiento van en

tamaño normal).

Apartado 2: Flujograma de información del proceso Despacho Inmediato




GD3‘

OE

GD4

GD3GD2

GD1

GD4OE

GD‘s

GD1‘

GD2‘


PROCESO

CUADRAR

PROCESOS

VENDER

Entregar

Preparar

despacho

V

V

Apartado 3: Norma 1426

Se refiere al protocolo de retirar productos de la bodega

Es una norma para toda la empresa respecto a la entrega de productos

Contempla la ley respecto al uso de GD

Apartado 4: Formulario Guía de Despacho

Se incluye formulario y forma de llenar

Apartado 5: Archivos

Se incluye forma de archivar las guías de despacho junto con las órdenes

de entrega, al igual que la carpeta transitoria que usa el despachador.

En ambos casos se incluye hasta cuando se manejan los archivos.


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ZAJONC, A. (1995): Atrapando la Luz, Santiago de Chile, Andrés Bello.


Entrenamiento

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464 Juan Bravo C.

LIBROS DEL AUTOR PUBLICADOS POR EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A.

LIDERAZGO

(2011, 318 Págs., 21 x 14 cm.)

Dice el autor:

Tempranamente observé una correlación entre el resultado exitoso de los

proyectos en que participaba y el nivel de liderazgo de quienes lo dirigían. Por lo

tanto, promover ambos es la finalidad de este libro. En el caso de los resultados,

se trata de lograr que las cosas sucedan. En cuanto al nivel de liderazgo, el

objetivo es aumentarlo mediante el proceso de convertirse en líder.

También observé que la relación entre resultados y liderazgo se daba en todos los

ámbitos de la vida: familiar, laboral, personal y social. Inevitablemente detrás de

una familia exitosa, de un proyecto de cambio en la empresa, de un

emprendimiento o de los éxitos de un club deportivo, había líderes.

Tal como en el caso de los 33 mineros atrapados, donde observamos aflorar

varios líderes entre mineros y rescatistas, en la organización y en la sociedad

también surgen líderes, algunos visibles y otros que actúan en silencio. Siempre

hay más líderes de los que uno cree. Podemos tener todavía más si promovemos

el liderazgo, comenzando por nosotros mismos.


LÍDERES

(2011, 270 Págs., 21 x 14 cm.)

Nuestro mundo ha sido moldeado por grandes líderes. Cierto, sorprende que son

muchos y que generalmente las circunstancias de la vida los han formado a ellos.

Conoceremos a algunos de estos líderes: Walt Disney, Peter Drucker, Nelson

Mandela, Konosuke Matsushita, Frederick W. Taylor, Jack Welch y otros.

También conoceremos a grandes pensadores en el tema del liderazgo, Se trata de

conocidos autores relacionados con el liderazgo. En su camino de investigación,

ellos mismos se van transformando en líderes.

Se completa esta investigación con el detalle de experiencias cercanas de lideraz-

go.

El objetivo de esta obra es compartir estos aprendizajes, contiene el detalle de la

investigación acerca de líderes, autores y experiencias cercanas. Un resumen de

la misma se presenta en el libro Liderazgo, lograr que las cosas sucedan y el

proceso de convertirse en líder, donde se agrega conclusiones. Son libros com-

plementarios, es importante ver a ambos como una totalidad.

466 Juan Bravo C.

GESTIÓN DE PROCESOS

(2010, 3ª Edición, 476 Págs., 24,5 x 17,2 cm.)

(1ª edición de 2005)

Es fácil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Más difícil es cambiar

nosotros mismos o que cambie nuestra organización, o la forma cómo hacemos

las cosas, a las cuales podríamos llamar… procesos.

La gestión de procesos nos insta a detenernos, reflexionar acerca de lo que

hacemos y preguntarnos: ¿por qué?, ¿para qué?, ¿cómo?. Porque, si

profesionales capaces tienen ideas brillantes que permitirán ganar o ahorrar

mucho dinero, al mismo tiempo deberían inventar los nuevos empleos de las

personas que serán liberadas de funciones obsoletas. Lo pueden hacer, porque

son capaces. Lo deben hacer, por su condición de seres humanos.

La gestión de procesos es un medio para lograr grandes metas organizacionales,

como la calidad, competitividad, productividad, comunicación y rentabilidad.


GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS

(2010, 2ª Edición, 190 Págs., 21 x 14 cm.)

(1ª edición de 2009)

El objetivo del libro es aportar métodos concretos para el rediseño y mejora de

procesos en la organización, como un medio para lograr la eficiencia y agregar

valor para el cliente en una relación de confianza.

Surge de una profunda inquietud por el despilfarro de recursos en nuestra sociedad

y, sobre todo, por la subutilización del enorme potencial de las personas.

La gestión de procesos es un deseo que se intuye como importante en las organiza-

ciones. Sin embargo, es poco lo que logra realizarse porque no se sabe cómo hacer-

lo, provocando grandes pérdidas en las mismas organizaciones y en la sociedad por

proyectos mal planteados o fuera de costo y plazo, trámites que demoran más de la

cuenta, mala atención de clientes, productos defectuosos, entregas con retraso,

equivocaciones médicas, errores, pérdidas de clientes y tanto más…

En el libro se enseña cómo incorporar a la organización un modelo integral para la


Este libro complementa, aporta técnicas y muestra aplicaciones de los conceptos

desarrollados en el libro Gestión de Procesos, el cual es prerrequisito para éste.

468 Juan Bravo C.

MODELANDO UNA SOLUCIÓN DE SOFTWARE

(2008, 392 Págs., 24,5 x 17 cm.)

El objetivo de este libro es cooperar en aumentar la pro-

ductividad del desarrollo y la calidad de la solución de

software mediante la excelencia de su modelación. Co-

menzamos por asegurarnos que la serie de modelos (co-

rrespondientes a las etapas de análisis y diseño) efectiva-

mente dan solución a una necesidad bien comprendida y

evaluada.

Modelar soluciones de software es una labor bella y crea-

tiva que origina verdaderas ―obras de arte‖. Sin perder la

belleza y creatividad, ¿será posible profesionalizar su

elaboración? ¡Sí! Definitivamente el diseño de sistemas

puede ser arte y tecnología a la vez.

EL ENCANTO DE LA COMUNICACIÓN

(2007, 2ª edición 230 Págs., 18,5 x 13 cm., 1ª edición de

1998)

Es un libro orientado a todas las personas que quieren comu-

nicarse mejor con quienes les rodean para incrementar la ca-

lidad de su vida. El espíritu de este libro es que nos sirva de

guía práctica en esta tarea de toda la vida destinada a relacio-

narnos mejor y a transformarnos. ¿Por qué? Porque la comu-

nicación es cambio que podemos guiar hacia la superación

personal.

Estamos vivos y lo más característico de la vida es la transformación. Y porque

el vínculo con nuestros seres queridos es lo único que realmente cuenta, además

la mejora en las comunicaciones en las empresas tiene un efecto inmediato en la

vida familiar y social de sus trabajadores.


RESPONSABILIDAD SOCIAL (RS)

(2007, 380 Págs., 24,5 x 17,3 cm.)

En los países de Latinoamérica podemos ganar miles de

millones de dólares al año con la RS. Surgen de dejar de

perder evitando la Irresponsabilidad Social (accidentes,

delincuencia, corrupción, mala educación, etc.) y de ganar

fomentando la Responsabilidad Social (investigación, in-

novación, emprendimiento, comunicación, etc.). Por eso la

RS es la nueva causa de la riqueza de las Naciones. Se

puede lograr, tenemos ejemplos de buenos diseños que han

disminuido grandes males sociales en un 80%. Es el caso,

en Chile, de la disminución de la tasa de accidentabilidad

de los trabajadores desde el 35% de los años 60 al actual 7%. Por supuesto, el

énfasis ha estado en la prevención.

HISTORIA DEL IST, 50 AÑOS

(2007, 164 Págs., 25 x 25 cm.)

Cumplir 50 años es un gran logro para toda orga-

nización y mucho más para una que se dedica a la

seguridad social por el gran impacto que tiene en

la comunidad. La historia del IST es a la vez parte

de la historia de la seguridad del trabajo en Chile,

cuyos avances se pueden resumir en una sola pala-

bra que bien conocen en el Instituto: prevención.

Es un avance de Responsabilidad Social que se

puede proyectar a otros ámbitos para contribuir al Bien Común. Ya sabemos que

una historia puede inspirar a las personas para lograr fines superiores, al menos

para encontrarle sentido a su quehacer y motivarse. También permite aprender,

porque de la lectura se podrá extraer una buena manera de gestionar una empre-

sa, comenzando por una gran dosis de visión.

470 Juan Bravo C.

GESTIÓN DE PROYECTOS

(2006, 260 Págs., 21 x 14 cm.)

El objetivo de este libro es ofrecer un método para la gestación,

evaluación, planificación, dirección y buena ejecución de los

proyectos, principalmente de procesos y tecnología. Es impor-

tante hacer bien los proyectos, porque a través de ellos se mate-

rializa el cambio propuesto por la estrategia de la organización

o por las oportunidades que el medio ofrece. El método tiene

como base un amplio estudio de las mejores prácticas de la

gestión de los proyectos y del cambio en las personas. Las em-

presas públicas y privadas de Chile pierden anualmente más de 2.000 millones de

dólares debido a fallas evitables en proyectos de gestión. De una u otra forma esa

ineficiencia la pagamos todos y con creces, porque tampoco disfrutamos de los

beneficios del proyecto si hubiese sido bien hecho.

GESTIÓN, EL CASO ENAMI VENTANAS

(2005, 224 Págs., 25,5 x 19,5 cm.)

Es importante destacar lo positivo de la gestión de las em-

presas, así aprendemos de experiencias concretas. La idea

fue desafiante: compartir y aprender de la gestión realizada

en una unidad de negocios de una importante organización.

Se trata de la Fundición y Refinería Ventanas de la Empresa

Nacional de Minería, ENAMI. Tiene una cultura distintiva

que se aprecia en la ingeniería o innovación permanente, en

su contribución al bienestar del país, en el sentido de honor,

en la pasión por aprender, entre otras.

Se identificaron varios factores relevantes, por ejemplo: liderazgo, productividad,

entorno y personas


EMPRESAS DE ÉXITO

(2005, 150 Págs., 21 x 14 cm.)

Este es un libro acerca de las empresas de éxito, aquellas con

una gestión que las lleva a diferenciarse. En un contexto de

buenas prácticas de gestión la tesis es que las empresas exito-

sas se distinguen por algunas pocas prácticas excepcionales.

Así como existe la gestión por competencias dirigida a las

personas, también existe una gestión por competencias corpo-

rativa.

Además de hacer las cosas bien, las empresas exitosas se distinguen por un pe-

queño número de prácticas que hacen muy bien, les hemos llamado ―sistema de

diferenciación‖. Se presentan los ejemplos de IST, ENAMI Ventanas, Termosis-

tema e Integramédica.

TAYLOR REVISITADO

(2005, 140 Págs., 21 x 14 cm.)

Pocas veces se ha visto una distancia tan grande entre la exce-

lencia de las contribuciones de un hombre y el pobre sitial que

le hemos asignado en la historia. A Frederick W. Taylor los

países ricos le deban su condición de tales, dice Peter Drucker.

Taylor sigue aportando a la creación de riqueza a través de la

mayor productividad. Fue precursor del entrenamiento o capa-

citación y de la gestión por competencias. Buscó evitar el de-

rroche de materiales y se le reconoce como padre de la inge-

niería industrial y de la ergonomía. Buscó que se compartieran los beneficios de

la mayor productividad, entre empresarios, trabajadores y la sociedad. ¿Por qué

es tan actual su mensaje? Porque su mensaje de fondo está orientado a la supera-

ción de la pobreza y porque sus propuestas, debidamente actualizadas, podrían

generar grandes beneficios en la economía de Latinoamérica.

472 Juan Bravo C.

A LA SALIDA DEL TÚNEL

(2000, 231 Págs., 23 x 16 cm.)

Es un libro creado con las entrevistas realizadas a los partici-

pantes del programa de televisión del mismo nombre en don-

de se extrajeron sus mejores ideas, propuestas y mensajes. Fue

un programa de UCV TV, conducido por el dinámico y queri-

do periodista Atilio Macchiavello.

Este documento recrea la vida de muchos visionarios y podría

ser la salida de su propio túnel. Es un Texto obligado para

profesores, estudiantes, profesionales y público en general.

Una inspiración para pequeños y grandes empresarios y orientación vivencial

para nuestras autoridades.

AMBROSOLI, DESDE LOS ALPES A LOS ANDES

(1998, 133 Págs., 26,5 x 18,5 cm.)

Coautor: Giancarlo Gandolini Ambrosoli.

Este libro es un reconocimiento a la labor de don Constanti-

no Ambrosoli y a todos los emprendedores que ayudan a

crear un mundo más humano. Es un ejemplo inspirador que

queremos compartir, porque excedió en mucho nuestras ex-

pectativas.

¿Para qué sirve una historia? Para conocer, entender y difun-

dir la cultura de una organización, establecer un vínculo en-

tre sus integrantes, comunicar una causa común, preservar

las tradiciones y seguir adelante unidos. Es un gran desarrollo, inseparablemente

unido a la historia de la familia Ambrosoli, así que para entender la evolución de

este negocio, necesitamos conocer la rica tradición acumulada en esta familia.


ANÁLISIS DE SISTEMAS

(1998, 415 Págs., 26,5 x 18,5 cm.)

Debemos descubrir los sistemas y aprender de ellos para

ayudar en el desarrollo de las organizaciones. La vieja cos-

movisión mecanicista, que considera el mundo estable y pre-

decible, abre paso a los sistemas: donde prevalecen las inter-

acciones, lo evolutivo, el caos, la complejidad y sus compen-

sadores, la humanidad, educación, comunicación, libertad,

creatividad y otras respuestas. Si pretendemos ignorarla, dar

órdenes o sólo poner reglas, la complejidad se abrirá paso

igual, como las aguas de un río que se pretenden frenar con

un ―prohibido el paso‖.

¿Cómo hacer análisis de sistemas? Con un enfoque al problema-solución que

pasa por comprender la confusión. Algunas herramientas sistémicas son: la teoría

del caos, la teoría de la catástrofe, los círculos virtuosos, la orientación al cliente,

etc.

PLANIFICACIÓN SISTÉMICA

(1997, 240 Págs., 26,5 x 18,5 cm.)

Tradicionalmente, hemos hecho planificación suponiendo que

las condiciones ambientales se mantendrían más o menos cons-

tantes. ¡Hoy nos damos cuenta que el entorno varía con mucha

rapidez! y que la velocidad del cambio sigue y sigue aumentan-

do. Para adaptarnos a esta realidad, la planificación sistémica

recurre a herramientas tales como: participación, creatividad y

manejo de la incertidumbre del medio. La planificación sisté-

mica nos ayuda a cumplir los sueños, siguiendo un camino que

comienza por determinar qué es lo que queremos, en nuestra empresa o… en

nuestra vida. Luego, establecemos un sistema de diferenciación y un plan.

474 Juan Bravo C.

LA NUEVA VISIÓN, DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE SISTEMAS COMPUTACIONALES

(contenido actualizado en libro Modelando una solución de

software) (2ª edición 2007, 272 Págs., 26,5 x 18,5 cm.) (1ª

edición de 1996) Sólo colección.

Este libro trata sobre el desarrollo de sistemas computacionales,

tales como inventarios, contabilidad, remuneraciones o factura-

ción.

Se busca aumentar la productividad en ese ámbito. En especial

se estudia el diseño de sistemas computacionales, una labor

bella y eminentemente creativa que origina verdaderas ―obras de arte‖, a veces

artesanales. Siempre conservando la creatividad, ¿Será posible que los métodos

de trabajos y las herramientas sean de uso general? ¡Sí! Definitivamente el dise-

ño de sistemas dejó de ser arte para transformarse en tecnología.

Esta propuesta de la ingeniería de software tiene su base en tres sólidos pilares:

La planificación estratégica en informática, el diseño orientado al objeto y las

herramientas de productividad.

REINGENIERÍA DE NEGOCIOS

(1995, 300 Págs., 26,5 x 18,5 cm.)

La finalidad de la reingeniería es lograr grandes desafíos, por

ejemplo: aumentar la productividad de las personas, las ventas o

la producción, no en un 30%, sino en 400% y más.

¿Cómo lograrlo? A través de efectuar grandes cambios en los

procesos del negocio, potenciar a las personas, definir una es-

tructura organizacional flexible e incorporar tecnología. Todo en

sintonía con la cultura y estrategia de la organización.

¿Para qué hacer reingeniería? Para cumplir con la misión de la

organización, tarea en la que deben estar empeñadas todas las personas que ahí

laboran, sirviendo los intereses de los clientes en armonía con los valores de la

empresa y de la comunidad.


MODELAMIENTO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

(contenido actualizado en libro Modelando una solución de

software) (1994, 250 Págs., 24,4 x 18,2 cm.). Sólo colección.

Da una visión de conjunto sobre el desarrollo de sistemas de

información, comenzando por la planificación estratégica del

negocio.

En el texto se incorporan los conceptos de evaluación de pro-

yectos informáticos, los lenguajes de cuarta generación y la

orientación a objetos. Especial relevancia tienen la Ingeniería de Software y las

herramientas de apoyo en cada etapa del desarrollo del sistema de información.

En las últimas décadas la ―computación‖ ha sido un agente de cambio al interior

de la organización, hoy las áreas de informática o de sistemas también deben

cambiar. Se trata de lograr el desarrollo de software de calidad, económico y en

plazos convenidos.

DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

(1996, 3ª edición, 204 Págs., 26,5 x 18,5 cm.) (1ª edición de

1987)

El objetivo de este libro es servir de guía práctica en el desa-

rrollo y en la mantención de sistemas de información orienta-

dos a empresas. Está especialmente dirigido a todos quienes

laboran en el área de informática, y que podrían hacer uso de

las materias prácticas, que buscan mejorar el rendimiento,

mediante la aplicación de pautas simples y lógicas, donde el

criterio predomina sobre la reglamentación.

También se orienta a estudiantes de carreras del área compu-

tación e informática, quienes podrán ver facilitado su aprendizaje al enfrentarse

con metodologías y ejemplos concretos, sobre la base de una visión de conjunto

del desarrollo de sistemas de información.

El libro ha sido de gran ayuda para académicos de las áreas mencionadas.

476 Juan Bravo C.

ACERCA DEL AUTOR:

Juan Bravo Carrasco

Doctor por la Universidad de Lleida (España), Máster en Dirección de Informáti-

ca (IDE CESEM, España) e Ingeniero de Ejecución en Sistemas de Información

(USM, Chile).

Se desempeña como Director de Evolución, Centro de Estudios Avanzados, diri-

giendo Maestrías en Liderazgo, Gestión de procesos, Gestión de proyectos y Me-

todología de la investigación.

Con más de 25 años de experiencia como consultor de empresas y relator de se-

minarios, el Dr. Bravo ha ayudado a clientes tales como: Mutual de Seguridad,

VIDAINTEGRA, Caja de Compensación Los Andes, ENAMI, BancoEstado,

Rolec, Transbank, Isapre Colmena, Municipalidad de Quillota, Banco Itaú, Em-

presa Portuaria de Valparaíso, IST y Constructora TECSA.

El Dr. Bravo es profesor de programas de postgrado en la Pontificia Universidad

Católica, Universidad Técnica Federico Santa María (Chile y Ecuador), Univer-

sidad de Chile y otras destacadas instituciones.

Ha publicado veinte libros: Gestión de procesos, Responsabilidad social, Ges-

tión de proyectos y El encanto de la comunicación, entre otros.

Editorial Evolución S.A.

Ministro Carvajal 6, Providencia, Santiago de Chile

Fonos 6818072 09-2252004 a nombre de Silvia Bravo

Contacto: [email protected]


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