Libro Gestión de Procesos Juan Bravo C.

2 Juan Bravo C.

Estimado lector:

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pesos chilenos). Justificado por el indispensable retorno económico para

continuar estas investigaciones y por el comportamiento ético de respeto a la

propiedad ajena.

Gestión de procesos 3

Gestión de Procesos (en Rol Facilitador)

Sexta Edición

Juan Bravo Carrasco

4 Juan Bravo C.

JUAN BRAVO CARRASCO, 2015

Inscripción Nº 250583 del 17 de febrero de 2015

ISBN Nº 978-956-7604-26-5 del 17 de febrero de 2015

Derechos reservados, [email protected]

Sexta edición

EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A.

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Dedicado a Sonia, mi esposa, y a nuestros hijos: Juan Pablo, Daniel y

Mauricio. También a las familias que ellos comienzan a formar.

6 Juan Bravo C.


Contenido

TABLA DE FIGURAS 11 AGRADECIMIENTOS 13 PRÓLOGO A LA SEXTA EDICIÓN 17 PRÓLOGO 19 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROCESOS 23

Visión general de la gestión de procesos 25 Aplicación en espiral 26 Objetivo: la excelencia operacional 27

DEFINICIONES 29 ¿Qué es la gestión de procesos? 29 ¿Qué es un proceso? 29 Visión de procesos 31 Definiciones de conceptos habitualmente usados 33 Mayor productividad 35 Orientación al cliente 40 ¿La gestión de procesos sirve a todas las organizaciones? 42

INCORPORACIÓN DE LA GESTIÓN DE PROCESOS 43

1. EXPONER LA CONTRIBUCIÓN 47 Profesionalismo 47 Contribución de la gestión de procesos 49

2. PLANEAR LA INCORPORACIÓN 54 Reconocer niveles de madurez 57 Definiciones estratégicas necesarias 58 Competencias de las personas 60 Los métodos de la gestión de procesos 62 Estructura 63 Tecnología de apoyo a la gestión de procesos 63

3. LLEVAR A LA ESTRUCTURA 67 Nacimiento del área de gestión de procesos 68 Funciones del área de gestión de procesos 71 Dueño del proceso 72 Otras funciones relacionadas con gestión de procesos 76

4. GESTIONAR EL CAMBIO 77 Modelo integral del cambio 78 Enfoque al problema – solución 81 Herramientas facilitadoras del cambio 84 Liderazgo 87

MODELACIÓN VISUAL PARTICIPATIVA 91

La modelación visual participativa es transformadora 95 Componentes de la modelación visual participativa 96 Modelos simples e intuitivos para tomar consciencia 96 La modelación visual se orienta al lado derecho del cerebro 98 La clave de la modelación visual es lo visual 100 Beneficios de la modelación visual 101

8 Juan Bravo C.

Reversa de transacciones 102 Patrones de procesos 103 Otras orientaciones para la modelación visual 103

5. ELABORAR EL MAPA DE PROCESOS 106 Procesos de la estrategia 109 Procesos de la misión 111 Procesos de apoyo 112 Mapa de nivel II 113 Glosario 117 Convenciones de diagramación del mapa de procesos 118 El mapa de procesos como dimensionamiento 119 ¿Un mapa de procesos es una cadena de valor? 120 Interacciones entre procesos 121 Identificar los dueños de procesos 122 Identificar procesos multiproducto 122

6. REPRESENTAR PROCESOS 124 ¿Qué es el flujograma de información? 125 Comprensión intuitiva 126 Notación en la elaboración del FI 131 Lista de tareas de una actividad 135 Componentes del flujograma de información 138 Una ficha por cada FI 139 Ejemplo de representación de un proceso simple 140 Ejemplo de representación de un proceso de apoyo complejo 141 Complejidad de las actividades 142 Representación de actividades paralelas 144 Criterio curso normal de los eventos 145 Un flujograma de información no es un diagrama de flujo 146

7. PERFECCIONAR EL PROCESO 151 Efecto de transformación gracias al perfeccionamiento 152 Preguntas de facilitación 153 Preguntas de facilitación desde el MIC 158 Análisis de contingencias 159 Modelos visuales corregidos 160 Oportunidades de mejora futuras 161

8. ELABORAR EL PROCEDIMIENTO 162 Contenido del procedimiento 164

9. IMPLANTAR EL PROCEDIMIENTO 168 Apoyo de la estrategia 169 Certificar la competencia en el procedimiento 170 Método para implantar el procedimiento 173 Estructura para la implantación 174 Tecnología para la implantación 174

DIRECCIÓN DE PROCESOS 175

Conocimiento internalizado para la dirección de procesos 179 Tres insumos para la dirección de procesos 180

10. PRIORIZAR 181 Priorizar procesos 182 Decidir cursos de acción 184


Priorizar acciones en la dirección de procesos 185 Alinear intereses 186 Responsabilidad social 189 Gestionar riesgos 193

11. EVALUAR 196 Situación actual del proceso 196 ¿Cuál es el problema? 198 Seleccionar la variable crítica 202 Medir la situación actual de la variable crítica 202 Plantear la meta de la variable crítica 206 Cuantificar la brecha 208 Fuente de datos 209 Datos para cuantificar 209

12. REDISEÑAR 214 Rediseño completo con la GSP 216 Método de Acción Rápida (MAR) 218 Rediseño programado y continuo 220

13. CONTROLAR 221 Sistemas de información gerenciales 222 Ejemplo de un proceso de control 224 Definir indicadores 226 Claves acerca de los indicadores y sus mediciones 229 Indicadores de desempeño del proceso 231 Cómo medir la productividad en la organización 233 Cultura de mayor precisión 234 Atributos específicos de un indicador 235

14. MEJORAR 236 Un proceso para realizar mejora continua 238 Talleres de mejora participativa de procesos 239 Orientación al cliente con las 3 C 242 Relación causal 246 Diagnóstico de procesos con base en el MIC 250 Otras técnicas de la mejora continua 251

FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DE PROCESOS 255

LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE F. W. TAYLOR 258 Alcance de la obra de Frederick W. Taylor 258 La administración científica 261 Fundamentos de la administración científica 263 El contexto, la revolución industrial 267 Propuestas para hoy 268

OTROS PRECURSORES 271 René Descartes 271 Adam Smith 272 Peter Drucker 272 Russell L. Ackoff 273 Michael Hammer 274 Michael Porter 275

VISIÓN SISTÉMICA 277 La organización como sistema social 278

10 Juan Bravo C.

Visión optimista de la sociedad 279 Desde el mecanicismo 279 Avanzar hacia la empresa participativa 281 Ver totalidades 283 El control desde la visión sistémica 283 Aportes de la visión sistémica a la gestión de procesos 287

LA PARTICIPACIÓN ES LA CLAVE 289 La gestión del conocimiento facilita la participación 289 Considerar a las personas como tales 292 Simplificar Procesos y Potenciar Personas (SPPP) 292 Todos cooperan en modelar procesos 294 Detectar información relevante emergente 296 Detectar el valor que agregamos 300 DIRE y DVA, más allá del FODA 301 Procesos robustos para la continuidad operacional 303 Reacción competente a las contingencias 305 Seguir la corriente y armonía entre medios y fines 310

RESULTADO: PRODUCTIVIDAD 312 BIBLIOGRAFÍA 313


Tabla de figuras

Figura I-1. Prácticas y fundamentos de la gestión de procesos 25 Figura 1-1. El ciclo de una obra es un proceso de la misión 32 Figura 1-2. Proceso Contratar personas de principio a fin 33 Figura B1-1. Prácticas de la incorporación de la gestión de procesos 45 Figura 2-1. Modelo integral del cambio 54 Figura 2-2. Plan de incorporación de la gestión de procesos 55 Figura 3-1. Plan de incorporación de la gestión de procesos 69 Figura 4-1. Armonía entre problema y solución 82 Figura 4-2. Herramientas facilitadoras del cambio 84 Figura 4-3. Comparación entre jefe y líder desde el punto de vista sistémico 88 Figura B2-1. Prácticas de la modelación de procesos 93 Figura B2-2. Modelación visual participativa 96 Figura 5-1. Mapa de procesos simplificado de la empresa Linhogar 107 Figura 5-2. Mapa de procesos real de la empresa Linhogar 108 Figura 5-3. Proceso de dirección estratégica 109 Figura 5-4. Contenedor Ingreso y egreso de personas 113 Figura 5-5. Etapas del proceso Comercializar 114 Figura 5-6. Etapas en paralelo del proceso Comercializar 115 Figura 5-7. Etapas del proceso Capacitar 117 Figura 5-8. Ejemplo de representación donde una etapa es opcional 119 Figura 5-9. La cadena de valor de Porter 121 Figura 5-10. Ejemplo de matriz de productos/procesos 123 Figura 6-1. FI Vender con entrega en la tienda 124 Figura 6-2. Ejemplo simplificado del proceso Comercializar, nivel II 127 Figura 6-3. FI de la etapa Despachar en la tienda 128 Figura 6-4. Listas de tareas de la etapa Despachar en la tienda 129 Figura 6-5. Lista de contingencias de la etapa Despachar en la tienda 129 Figura 6-6. Dirección de entrada y salida de la línea de flujo 130 Figura 6-7. Simbología usada en los flujogramas de información 132 Figura 6-8. Diseño especial de un flujograma de información 135 Figura 6-9. Flujogramas de información erróneo y correcto de una etapa 137 Figura 6-10. Lista de tareas de la actividad Analizar impacto 138 Figura 6-11. Representación de un proceso simple 140 Figura 6-12. Ubicación del proceso Contratar en el mapa de procesos 141 Figura 6-13, parte I. Primer FI, etapa Reclutar del proceso Contratar 141 Figura 6-13, parte II. Segundo FI, etapa Formalizar del proceso Contratar 142 Figura 6-14. Actividad Llamar a concurso 144 Figura 6-15. Representación de actividades paralelas 144 Figura 6-16. Diagrama de flujo utilizado para programar computadores 147 Figura 6-17. Diagrama de flujo de procesos de un laboratorio 148 Figura 6-18. Diagrama de flujo tipo BPMN 149 Figura 7-1. Desde la representación se perfecciona el proceso 151 Figura B3-1. Prácticas de la dirección de procesos 177 Figura 10-1. Factores de decisión y su ponderación 183 Figura 10-2. Tabla con los resultados de la evaluación de procesos 183 Figura 10-3. Algunas acciones sobre procesos modelados 185 Figura 11-1. Tiempos del Proceso 203

12 Juan Bravo C.

Figura 11-2. FI de la etapa Despachar en la tienda del proceso Comercializar 204 Figura 11-3. Carta de tiempos de la actividad Preparar despacho 204 Figura 11-4. Carta de tiempos de la actividad Entregar 205 Figura 11-5. Carta de tiempos de la etapa Despachar en la tienda 205 Figura 13-3. Proceso de control de estándares 225 Figura 14-1. Proceso Realizar mejora continua de procesos 238 Figura 14-2. La montaña de la orientación al cliente 243 Figura 14-3. Técnica relación causal de Ishikawa 247 Figura 14-4. Ejemplo de gráfico de Ishikawa 249 Figura 14-5. Priorizar aplicando Pareto 249 Figura 14-6. Ámbito del diagnóstico 250 Figura 14-7. Diagnóstico de procesos con base en el MIC 251 Figura F-1. Fundamentos de la gestión de procesos 257 Figura F-2. Distinciones entre el mecanicismo y lo sistémico 282 Figura F-3. Retroalimentación de equilibrio 284 Figura F-4. Retroalimentación de amplificación 285


Agradecimientos

La organización como un todo tiene una especie de

“inteligencia”, al igual que los grupos y los equipos que la

componen. “Inteligencia”, en uno de los sentidos más básicos,

es la capacidad de resolver problemas, enfrentar desafíos o

crear productos apreciados. En este sentido, la “inteligencia

orgánica” representa esa capacidad tal como emerge de la

compleja interacción de personas y relaciones, cultura y

papeles dentro de una organización. El conocimiento y la

experiencia están distribuidos por toda la organización.

Daniel Goleman en La inteligencia emocional en la empresa (pp. 362-363)

Similar a como plantea Goleman para la organización, el conocimiento y la expe-

riencia acerca de gestión de procesos están distribuidos por todo el mundo, por eso

son muchas personas a quienes agradecer.

Este texto comenzó siendo mi tesis de doctorado: Visión sistémica aplicada a la

gestión de procesos. Fue aprobada el 19 de febrero de 2004 a las 14:00 horas en la

Universidad de Lleida (Cum Laude, por gentileza del Tribunal formado por la doc-

tora María de los Ángeles Gil y los doctores José Luis Gallizo, Joaquin Bautista,

Jordi Martí y Eduard Cristobal). La defensa de tesis se realizó en la ciudad de Lleida

(Cataluña, España). Agradezco a los miembros del tribunal sus comentarios a mi

exposición, son aportes que permitieron enriquecer este libro.

Mi agradecimiento especial al Director de la tesis, Dr. Pere Mir Artigues, sus valio-

sos aportes han sido determinantes en la culminación de este proyecto, y a mi amigo

don Rolf Achterberg (Q.E.P.D.) por sus minuciosas revisiones y sabios consejos.

Especial reconocimiento a los destacados profesionales y amigos que comentaron

diferentes versiones de la tesis, documentos relacionados (monografías, artículos,

conferencias, etc.) o la primera edición de este libro, varios de ellos siguen coope-

rando en las sucesivas ediciones: Gerardo Cerda Neumann, Giancarlo Gandolini,

Luis Cid, Jaime Valdés, Jorge Bravo, Roberto Cañete, Pedro Cornejo, Luis Hevia,

Javier Cañas, Francisco McManus, José Méndez, Patricio Norambuena, Ignacio

Orrego, Patricio Vicencio, Ignacio León, Fernando Barraza, Tomás Bize, Samuel

Chávez, Marta Escobar, Antonio Molero, Orlando Monje, Fernando San Martín,

Mariana Silva, Juan Carlos González y Eduardo Testart, entre otros.

Agradezco a la Universidad de Lleida (España) y a la Escuela de Negocios IEDE

Chile, instituciones que se unieron para ofrecer en Chile el programa de doctorado.

Cabe mencionar la confianza y comentarios de los profesores: Dr. Rafael Girón Sáez,

Dr. Antonio Blanc Altemir, Dr. Manuel Ruiz González (Q.E.P.D.) y Dr. Francisco

Juárez Rubio.

Mi agradecimiento a las organizaciones donde realizamos consultoría y capacitación

en gestión de procesos: BancoEstado (destacando Humberto Gómez en la incorpo-

ración de la gestión de procesos en el banco), Constructora TECSA, IST, Hospital San

Borja Arriarán, Gillette Chile, ENAP, Termosistema, Integramédica, ROLEC y Banco

14 Juan Bravo C.

Santander. Agradezco a sus ejecutivos y colaboradores. También a las instituciones

que han tenido la confianza de dejar en mis manos la responsabilidad de capacitar a

miles de personas en temas relacionados con la visión sistémica y gestión de proce-

sos por más de veinte años: Universidad de Chile (en el DCC, ICP, IAS y otros centros),

Price Waterhouse, ACHS, Universidad de Valparaíso, Universidad de Santiago de

Chile y Escuela de Negocios IEDE Chile, por nombrar algunas. Especial mención

requiere el trabajo en la Universidad Técnica Federico Santa María, particularmente

en el Diploma en Análisis y Diseño de Sistemas, agradezco a los alumnos de ese

programa.

Mucho que seguir agradeciendo

En las sucesivas ediciones del libro muchas personas y organizaciones valiosas se

han ido sumado para cooperar en estos avances.

Mi estimado amigo Víctor Silva, Director en nuestra empresa Evolución ha sido uno

de ellos, así también destacados profesionales: Juan Cubillos, Hernán Osorio, Mary

Torres, Rodrigo Sánchez, Cristian Ávila y Raúl Prado. Su dedicación y pasión por

un trabajo metodológico contribuyen a la serie de libros y a las empresas que confían

en nosotros.

Mi agradecimiento a quienes han asumido el compromiso por los procesos en sus

respectivas organizaciones. Con ellos hemos compartido, aprendido y aplicado las

definiciones que vamos logrando en gestión de procesos:

Nelson Maripangue, de Ripley

Gerardo Yoppi, de SAESA

Luis Wanner, de Banco Security (actualmente en BCI Seguros)

Alfonso Martínez, de Tecnoimagen

Marcial González, de FreshLand

Orlando Toledo, de Banco Santander (actualmente en OTICHILE)

Marcela Soto, de Mutual de Seguridad

Jorge Verdejo, de Larraín Vial Asesorías Financieras

Jorge Mardones, de Delfin, operador logístico internacional

José Ignacio Valenzuela, de Vida Integra del grupo Banmédica

Francisco Loyola y Adrian Maldonado, de Transportes Jorquera

Pedro Vásquez, de Red Salud de la Pontificia Universidad Católica

Marcelo Faúndez y Jorge Román, de Isapre Colmena Golden Cross

Hemos reflexionado extensamente con profesionales de BancoEstado acerca de es-

tos temas. Doy las gracias al Gerente de Procesos, Arturo Barrios, y al equipo direc-

tivo de la gerencia: Milagros Herrera, Alfredo Correa y Carlos Montecino. También

agregar a Loreto Farías, Nilda Mardones y Jorge Garcés. A Aníbal Sotelo de Banco-

Estado Microempresas y a Humberto Gómez, actualmente Gerente de Procesos de

Sucursales.

También agradecer la confianza de trabajar en Caja Los Andes capacitando a muchas

personas, importantes aprendizajes logré de la interacción con parte del equipo di-

rectivo: Hernán Vergara, Jorge Miranda y Christian Abarzúa.


Reconocer a amigos que aportaron revisiones, reflexiones y mucho ánimo: Limbi

Ortiz, Mauricio Arancibia, Christian Andrews, Jorge Vivanco, Francisco Ramírez,

Juan Carlos Castillo, Cecilia Muñoz, Daniel Kanonitsch, Marcos Merino, Ricardo

Gallego, Guillermo Gómez, Miguel Sáez, Abel Vera, José Orellana, Gloria Arellano,

Verónica Quinteros, Alberto Neira, Rodrigo Baldecchi, Arturo Espinosa, Hernán

Santander, Fernando Avilés, Carlos Henríquez, Eugenio Díaz, Sergio Chaves, Ruth

Cerna, Leyla Valle, Fernanda López, Atilio Macchiavello, Enrique López, Mónica

Godoy, Carlos Pimentel y René Ortega.

Dar las gracias por la oportunidad de trabajar y aportar en varias organizaciones

donde participamos en experiencias de asesoría o capacitación en gestión de proce-

sos, algunas de ellas narradas en el texto: Servicio de Salud Concepción, BCI, Uni-

versidad de Atacama, ENAMI, HidroAysén, Servicio de Salud Aconcagua, Empresa

Periodística El Mercurio, Gobierno Regional de Atacama, Transbank, Hospital del

Trabajador de la Asociación Chilena de Seguridad, MINCOM América Latina, Muni-

cipalidad de Santiago, Empresa Portuaria de Valparaíso, Banco Itaú, CONAF, IBM de

Chile, Amisoft, Comisión Chilena de Energía Nuclear y Banco Santander. Agra-

dezco a sus directores y a todos quienes participaron en los variados programas rea-

lizados, siempre fue con una voluntad y un espíritu de superación más allá de las

exigencias contractuales.

Agradecer el privilegio de cooperar como profesor con dos reconocidas universida-

des: la Pontificia Universidad Católica de Chile a través de la UCyC (Unidad de Ca-

pacitación y Competencias Laborales) dirigida por el profesor Alfredo Serpell, y con

la Universidad de Chile a través del Centro de Desarrollo Gerencial de la Facultad

de Economía y Negocios, dirigido por Carlos Méndez, donde además me desempeño

como Director del Diplomado en Gestión de Procesos.

Además de otras instituciones relacionadas con la educación: con la Escuela Europea

de Negocios EGEU, representante en Chile de ULSETB (Université Libre des Sciences

de l´Entreprise et des Technologies de Bruxelles), Bélgica, dirigida en Chile por

Eduardo Bertoló y en Europa por Rafael Girón. Con Revista Gerencia, dirigida por

José Kaffman, en sus tradicionales seminarios de un día dirigidos a profesionales y

ejecutivos de organizaciones.

También recordar y agradecer a los alumnos que han participado en nuestros cursos,

diplomados y maestrías en gestión de procesos de Evolución, Centro de Estudios

Avanzados. Muchas reflexiones en esas sesiones han influido en este libro, especial-

mente de quienes han completado o están cursando la maestría en gestión de proce-

sos: Víctor Silva, Gerardo Yoppi, Raúl Salinas, Gustavo Ramos, Claudia Figueroa,

Tatiana Palma, Cristian Oyarce, David Andrade, Catherine Castro, María José Espi-

noza, Roderick Astorga, Mauricio Aguirre e Iván Garay.

Agradezco también a los participantes de nuestra Comunidad de procesos1, en la

serie de reuniones que venimos realizando desde 2011 con los encargados de proce-

sos, pertenecientes a organizaciones públicas y privadas de Chile: BancoEstado,

1 En el libro Gestión de procesos en Chile (que se comentará en el prólogo) se detallan apren-

dizajes logrados en nuestra comunidad de procesos que surgen como testimonios de quienes

16 Juan Bravo C.

BCI, Caja Los Andes, CCHEN, Colmena, Comisión Nacional de Riego, Copec,

Corfo, Cuprum, Equifax, Evolución, ING, ITAU, Komatsu, Larraín Vial, Mutual de

seguridad, RedSaludUC, SAESA, Salud O’Higgins, Scania, Security y Vida Integra,

entre otras.

La experiencia internacional ha sido fundamental, agradezco a las personas y orga-

nizaciones que han hecho posible tales acciones:

En Ecuador, Christian Estay-Niculcar de la Universidad Santa María, direc-

tor de la Maestría en informática de gestión en Guayaquil y Manta, donde

me desempeñé como relator.

En Paraguay, Gloria Escobar de la Hidroeléctrica Itaipú, coordinó mi aseso-

ría en gestión de procesos.

En Perú, Gustavo Ruiz, Alberto Cáceda y Oscar Zevallos, de la empresa

Deltron, establecieron un convenio con la Universidad Ricardo Palma para

dictar el Diplomado en ingeniería de procesos donde fui relator.

Un especial agradecimiento a mi hermana Silvia por el apoyo personal y administra-

tivo que me ofrece con afecto, vital para realizar este proyecto.

Reconocer a mi familia. Además del cariño, mis hijos hicieron labores concretas:

Juan Pablo diseñó la portada (es diseñador gráfico y ha ganado premios internacio-

nales por sus creaciones), Daniel y Mauricio en las revisiones. Mi nieto Arturo a sus

tres años me enseña el proceso más importante: la formación de un ser humano. Mi

esposa Sonia actúa por presencia, la productividad aumenta compartiendo las mu-

chas, muchas horas dedicadas a completar este libro (ella en casa y yo en mi oficina,

ahí, al fondo del jardín).

Declarar que cualquier error es de mi exclusiva responsabilidad y ofrecer mis dis-

culpas a quienes debí haber nombrado y omití involuntariamente.

Muchas gracias a todos

Juan Bravo Carrasco

participan. Ha existido consenso en señalar estos aprendizajes como especialmente relevan-

tes: vencer las barreras culturales, lograr un sponsor para incorporar la gestión de procesos y

para todo proyecto, aplicar el modelo integral del cambio a todo nivel, medir la contribución

financiera real y demostrada de la optimización de procesos, orientación al cliente siempre,

visión global con la modelación visual, aplicar métodos para toda práctica de la gestión de

procesos, integrar la gestión de la demanda de software en la gestión de procesos y desarrollar

el rol facilitador (también movilizador o evangelizador) de quienes trabajamos en gestión de

procesos para ayudar a instalar las prácticas.


Prólogo a la sexta edición

Una mujer fue con su hijo a ver a Gandhi. Luego de dos

días de viaje y una larga fila, Gandhi la recibió y le

preguntó que quería. La mujer le pidió que consiguiese

que su hijo dejase de comer azúcar, que comía tanto que

estaba empezando a hacerle daño.

Gandhi le contestó: “Traiga usted otra vez a su hijo en

dos meses más”.

Dos meses después la mujer volvió con su hijo. Gandhi

se volvió hacia el niño y le dijo: “Deja de comer

azúcar”. La mujer muy sorprendida le preguntó: “¿Por

qué he tenido que esperar dos meses para qué usted le

dijese eso?” Gandhi contestó: “Porque hace dos meses

yo también comía azúcar”.

Autor desconocido

Una nueva edición equivale a escribir otro libro, tanta es la dedicación. Espe-

cialmente esta sexta edición requirió un esfuerzo mayor que las anteriores,

exceptuando la primera. Incorporé nuevo material y recogí experiencias lati-

noamericanas, aprovechando el trabajo realizado en los últimos años en Ecua-

dor, Perú y Paraguay. También la maduración natural de esta disciplina hacía

necesario un replanteamiento del modelo de gestión de procesos.

La nueva mirada en esta sexta edición es un punto de inflexión en la forma

que se ha venido aplicando la gestión de procesos y en general el apoyo de

gestión (calidad, riesgos, indicadores, auditoría, etc.). Pasamos desde rol ex-

perto a rol facilitador, tal como se indica en el subtítulo del libro.

El modelo tradicional ha sido en rol experto, donde los encargados del apoyo

de gestión hacen el trabajo (modelos, planillas, certificaciones, etc.) y los ope-

radores siguen en su día a día. En general el esfuerzo ha sido costoso e inútil,

porque no provoca un mejor hacer. Nunca más debería ocurrir que cuando se

le pregunte al administrativo de abastecimientos por sus procesos o riesgos,

este señale hacia las oficinas de procesos o de riesgos.

El nuevo modelo es el rol facilitador, significa que los encargados del apoyo

de gestión enseñan, coordinan, motivan, lideran y aportan método, pero no

hacen el trabajo, quienes documentan sus procesos, los mejoran, investigan

riesgos o administran indicadores son los participantes de los procesos. Una

clave es trabajar en conjunto con las demás áreas de apoyo de gestión: riesgos,

auditoría, calidad, planificación y otras.

Un facilitador es alguien que crea las condiciones para que las cosas sucedan:

como en la historia de Gandhi, es coherente, confiable, riguroso y resilente,

18 Juan Bravo C.

hace las preguntas adecuadas, sigue método, evita subsidiar el hacer y fo-

menta la participación, entre muchas otras acciones.

Un facilitador promueve las negociaciones (entre la dirección, dueños de pro-

cesos, gerentes funcionales, participantes de los procesos, encargados de

áreas de apoyo y otros actores) y busca los acuerdos porque sabe que la im-

posición jerárquica es de corta vida. Una vez logrado cierto consenso es per-

severante en cumplir y llegar a la meta.

El rol facilitador es de apoyo, no de convencimiento, eso debería haber suce-

dido antes, un acuerdo explícito donde los participantes y jefaturas están com-

prometidos con mejorar sus procesos. Como en alcohólicos anónimos y en

muchas otras instancias, son los involucrados quienes deben dar el primer

paso, luego viene la ayuda de facilitación que en ningún caso subsidia el tra-

bajo personal.

Al inicio de cada bloque de prácticas (incorporar, modelar y dirigir) se co-

menta acerca de cómo aplicar el rol facilitador. Además, en mi libro Lide-

razgo, capítulo dos, perspectiva sistémica del liderazgo, profundizo en la

competencia de ser facilitador.

Los subtítulos anteriores: Con responsabilidad social en las dos primeras edi-

ciones, La participación es la clave en la tercera, Alineados con la estrategia

en la cuarta y Valorando la práctica en la quinta, estaban bien en ese mo-

mento. ¿Significa que la responsabilidad social, la participación, la alineación

con la estrategia y valorar la práctica ya no son necesarias? Nada más lejos

de la realidad. Son acciones tan vitales que poco a poco se han ido haciendo

más conocidas y en las organizaciones se comienza a reconocer su importan-

cia. Por lo tanto, ya no es problema de conocimiento sino de querer aplicar.

Se trata de desafíos en marcha para los profesionales del mundo de la gestión.

El nuevo énfasis, El rol facilitador, se refiere a la forma de aplicar el modelo

de gestión de procesos.


Prólogo

Cuando, cada tarde, se sentaba el gurú

para las prácticas del culto, siempre

andaba por allí el gato del ashram

distrayendo a los fieles. De manera

que ordenó el gurú que ataran el gato

durante el culto de la tarde.

Mucho después de haber muerto el gurú,

seguían atando al gato durante el

referido culto. Y cuando el gato murió,

llevaron otro gato al ashram para poder

atarlo durante el culto vespertino.

Siglos más tarde, los discípulos del

gurú escribieron doctos tratados

acerca del importante papel que

desempeña el gato en la realización

de un culto como es debido.

Anthony de Mello en El canto del pájaro (p. 88).

En Valparaíso, hacia fines de la década de los setenta, mientras terminaba mi

carrera de Ingeniero de Ejecución en Sistemas de Información en la Univer-

sidad Técnica Federico Santa María, trabajaba en el departamento de Organi-

zación y Métodos de la Empresa Marítima del Estado como Jefe de la Divi-

sión Análisis de Sistemas, un nombre de cargo ostentoso considerando que

era el único integrante de la división. Una tarea era describir los procesos del

área de abastecimientos, labor que por ese entonces llamábamos definición de

procedimientos administrativos. Utilizaba el flujograma de información,2

para lograr una “racionalización” que hoy sería considerada mejora, porque

los cambios eran muchos y más bien pequeños, tal como disminuir el número

de copias de formularios.

2 El flujograma de información representa el flujo

que sigue el proceso. Al mismo tiempo que se des-

criben actividades, de fondo están los roles de los

integrantes de la empresa que participan en el pro-

ceso. Sigue la secuencia como uno lee y no hay

rombos ni retornos porque está dirigido a guiar el

trabajo de todas las personas de la organización. La

figura incluida aquí es una versión simplificada

sólo para aportar una idea general.

CLIENTE BODEGA FINANZAS

ADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOR

PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA DESPACHAR

GD3’

OE

GD4

GD3GD2

GD1

GD4OE

GD’s

GD1’

GD2’

OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho, V: Sistema de ventas

PROCESO

CUADRAR

ETAPA

VENDER

Entregar

Preparar

despacho

V

V

20 Juan Bravo C.

Entonces tenía 20 años de edad y mi única certeza era que no sabía nada de

nada —y no he mejorado en mucho esa convicción, porque con cada nuevo

curso, texto o título alcanzo a vislumbrar la creciente vastedad de lo que no

sé— por lo tanto, me llamaba la atención que mi trabajo tuviera efectividad.

Por otra parte, junto con agradecer el privilegio de cooperar en labores tan

importantes que llegaban a modificar el trabajo de otros, sentía responsabili-

dad por hacerlo bien. Entonces, reconociendo mi ignorancia, renuncié total-

mente a la pretensión de hacer juicios y proponer soluciones.

Lo que hice fue simplemente dibujar flujos y escuchar a las personas que ha-

cían el trabajo. Por ejemplo, si se trataba de una orden de compra con ocho

copias —producidas con papel calco en ese tiempo— seguía el flujo de cada

una de ellas, como si fueran las ramas de un árbol. En cada caso preguntaba:

¿qué hacían con el documento? o ¿por qué les llegaba?, ¿qué hacían luego

con él? En el caso de las copias 4 a 8, ¿de qué les servían si eran ilegibles

porque el papel calco generalmente estaba gastado?

Lo normal era que los procedimientos no se hubieran revisado en años y rá-

pidamente quedaban en evidencia las ramas secas que era necesario podar.

Por ejemplo, ya no se requería recibir la copia seis que se había enviado por

años a la secretaria de gerencia general o los cálculos de un promedio que ya

no se usaba. Durante las entrevistas, los mismos funcionarios detectaban ese

tipo de mejoras. Aprendí que la participación de quienes realizan el trabajo es

vital y que se puede ganar ese tipo de mejoras por el simple hecho de actua-

lizar los procesos, porque el mundo es dinámico.

Como en el cuento del gato de Anthony de Mello, en todos los casos habían

tenido buenas razones iniciales para hacer lo que se hacía, el problema es que

ahora ya no se requería.

También de manera similar a otro cuento, el traje del emperador,3 sucedían

hechos curiosos por el solo hecho de hacer esas preguntas ingenuas. Por ejem-

plo, un jefe de departamento se enteraba de alguna actividad innecesaria e

inmediatamente hacía los cambios para eliminarla del proceso, junto con

darme muchas explicaciones que generalmente yo no entendía. En otros ca-

sos, los mismos funcionarios solicitaban el cambio inmediato porque no po-

dían creer que por años una parte de su trabajo no sirviera para nada.

En fin, este fue mi primer acercamiento a los procesos.

Luego, como jefe de proyectos en la compañía NCR, como gerente de sistemas

en una empresa de venta minorista y desde 1987 como consultor indepen-

3 Un vestido invisible y de lujo que todos decían ver, hasta que un niño dejó en evidencia que

el rey no llevaba traje.


diente, con la perspectiva de haber cooperado con cientos de empresas, ob-

servo que el énfasis de mi actividad ha estado en comprender los procesos de

la organización, en el contexto de su estrategia y previo a las muchas formas

de intervención que se pueden practicar: aplicar diversas formas de tecnolo-

gía, externalizar, crear equipos autodirigidos, aplicar integralidad, centralizar

o integrar a clientes y proveedores, entre muchas otras. Aunque la técnica

específica a emplear no ha sido lo importante, lo más vital ha estado en agre-

gar valor al cliente en forma eficiente y con responsabilidad social. Hoy, a

esto le llamamos productividad y rediseño de procesos.

Desde otra perspectiva, me ayudó a trabajar metodológicamente.

Base de la tesis doctoral

Durante este camino, he mantenido el hábito de estudiar acerca de visión sis-

témica porque me di cuenta de lo importante que es para los procesos y para

la vida. Fue natural que mi tesis de doctorado se refiriera a la aplicación de la

visión sistémica a la gestión de procesos. La hipótesis de trabajo fue al mismo

tiempo una conclusión: es factible, productiva y socialmente conveniente la

aplicación de herramientas sistémicas4 en la gestión de procesos.

Este es el contexto de la experiencia e investigación que transmite el libro.

Esa tesis doctoral se transformó en este libro y, con el tiempo, en varios,

orientados a todo profesional.

Libros relacionados

Para los lectores que deseen profundizar en temas específicos, fui haciendo

referencias a mis libros relacionados con la gestión de procesos:

Planificación sistémica, en temas de estrategia y de medición de pro-

ductividad.

Ambrosoli, desde Los Alpes a Los Andes, en particular por la forma

de hacer gestión de iniciativas y por la cultura que se creó.

Análisis de sistemas, en lo que se refiere a la gran base conceptual de

la gestión de procesos: la visión sistémica.

Taylor revisitado, la productividad es la clave, porque es necesario

profundizar en los grandes aportes de Frederick W. Taylor, también

una base de la gestión de procesos.

4 Herramientas sistémicas no significa software sino Visión sistémica, una nueva cosmovi-

sión de la organización que enfatiza participación, empoderamiento, conocimiento, lide-

razgo, integralidad, estrategia, visión amplia y gestión del cambio, entre otras necesidades de

nuestra actual sociedad del conocimiento. Se incluye un capítulo al respecto.

22 Juan Bravo C.

Responsabilidad social, tanto en la forma de incorporar la gestión de

procesos como en el cambio que será necesario realizar en los proce-

sos. La orientación no es sólo altruista sino también práctica, porque

aumenta la probabilidad de éxito.

Modelando una solución de software, en todo aspecto de la gestión de

procesos relacionada con la tecnología de información.

Los siguientes son parte de la totalidad que significa la gestión completa de

los procesos de la organización, son libros hermanos a éste:

Liderazgo, porque sin duda es la principal causa de éxito en incorporar

la gestión de procesos. Este libro se complementa con Líderes, inves-

tigación de casos, autores y experiencias cercanas.

Gestión integral del cambio, vital porque en la gestión de procesos

siempre se está trabajando en gestión del cambio.

Gestión de procesos en Chile 2012, diagnóstico & propuestas, es re-

currente requerir justificar la contribución de la gestión de procesos.

Se cuantifica desde diferentes puntos de vista. También se incluyen

aprendizajes de diferentes fuentes para la gestión de procesos.

Productividad basada en la gestión de procesos, donde se enfatiza la

orientación al cliente, lograr mayor productividad y se presenta la

realidad chilena en la gestión de procesos con base en una encuesta

completada en 2014.

Rediseño de procesos, entendiendo por tal el cambio grande que cada

cierto tiempo es necesario realizar en los procesos. Se trata de gestión

de proyectos específica para los procesos.

Que la lectura le sea provechosa

Juan Bravo Carrasco


Introducción a la gestión de procesos

El mercado del conocimiento tiene su propia jerarquía

cambiante basada en quién sabe qué cosas y cuán útiles

son las ideas. Un mercado sano y no distorsionado se

presenta como una meritocracia de ideas. Al hablar

sobre Apple Computer durante sus años más creativos,

Steve Jobs afirmó: «No tiene sentido contratar a

personas inteligentes y decirles qué es lo que deben

hacer; contratamos personas inteligentes para que

pudieran decirnos a nosotros qué debemos hacer».

T. Davenport y L. Prusak en Conocimiento en acción (p. 59).

Es fácil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Más difícil es cam-

biar nosotros mismos. O que cambie nuestra organización, o la forma cómo

hacemos las cosas, a lo cual podríamos llamar procesos. La gestión de proce-

sos nos insta a detenernos, reflexionar acerca de lo que hacemos y preguntar-

nos: ¿por qué?, ¿para qué?, ¿cómo?

¿Y realmente es necesario cambiar? Parece que sí, comenzando por adaptar-

nos a los cambios en el entorno social y económico, Internet, redes sociales,

la protección del medio ambiente, la creciente humanización, la incorpora-

ción a la economía mundial y los nuevos imperativos de innovación, calidad,

productividad y responsabilidad social.

Además, comenzamos el milenio con los rezagos de la crisis asiática, termi-

namos la primera década con la crisis subprime y en los primeros años de la

segunda hemos observado la crisis europea y sin hablar de los terremotos,

tsunamis, fundamentalismos y otros grandes desastres que ahora los conoce-

mos en línea, dónde sea que se produzcan, es una gran diferencia respecto al

pasado. Tal parece que también debemos adaptarnos a las “crisis”. Sin em-

bargo, ya sabemos que también traen oportunidades.

Existen muchas señales de cambios estructurales que está viviendo nuestra

sociedad—y en consecuencia cada uno de nosotros— a los cuales conviene

adaptarse cuanto antes. Son nuevos desafíos en interacciones más orientadas

a lo humano, mayor educación, calidad, tecnología, innovación, cuidado del

ambiente, solidaridad y productividad. Abordar estos desafíos tiene una doble

perspectiva. Por una parte, individual, la adaptación al cambio, en lugar de

destinar el tiempo a la queja o a la espera pasiva de que todo volverá a ser

como antes. Por otra parte, social, en cuanto a reconocer, planear y realizar

desde el cambio cultural hasta modificar la estructura de las organizaciones,

no sólo al interior de un país sino que en todas las naciones. Si aprendemos

24 Juan Bravo C.

de las lecciones de la historia, veremos que maximizar los objetivos indivi-

duales nos conduce al desastre, como la crisis de 1929. El mensaje es concer-

tar acciones del más amplio alcance posible.

En parte, el propósito del libro es presentar una forma amplia de cooperar en

esos grandes cambios a través de la gestión de procesos.

La gestión de procesos inspirada en la visión sistémica presenta una visión

integral del cambio en la organización, logrando unir los conceptos de “sis-

tema”, “gestión” y “procesos”. Sistema es un todo mucho más allá de la suma

de las partes, donde hay mucha energía. Gestión viene de “gestar” o “dar a

luz” y está por sobre administrar u operar, es una labor creativa, reflexiva y

cuestionadora que emplea los procesos como medio para cumplir el propósito

de la organización y crear valor compartido entre clientes, organización, tra-

bajadores y demás grupos de interés. Procesos es la forma cómo hacemos las

cosas, desde detectar una necesidad hasta elaborar y vender un producto.

La gestión de procesos ve a los procesos como creaciones humanas, con todas

las posibilidades de acción sobre ellos: modelar, diseñar, mejorar, alinear,

controlar o rediseñar, entre otras. Reconoce que los procesos no pueden estar

abandonados a su suerte y establece formas de intervención que tienen por

objetivo cumplir la estrategia de la organización y mejorar en múltiples as-

pectos deseables: eficiencia, atención al cliente, calidad, productividad y mu-

chos otros. Acepta que no tiene finalidad por sí misma, sino que es un medio

para lograr las grandes metas organizacionales.

La gestión de procesos ayuda a la organización en la forma de enfocar el cam-

bio, sea cual sea. Desde un cambio pequeño que reduce el número de copias

de un formulario, hasta el cambio mayor que significa aplicar integralidad o

tecnología, por ejemplo, para reducir el ciclo de otorgar un servicio desde 49

a 6 minutos. Algunos cambios se orientan más hacia la mejora y otros, de

rediseño, requieren realizar una intervención mayor.

Todo comienza por la representación del hacer, a escala humana

Tal vez el principal aporte de la gestión de procesos sea la representación del

hacer mediante modelos que toda persona comprenda.

De esta forma el conocimiento de la organización ya no es patrimonio sólo

de algunas pocas personas que lo tienen en su cerebro, sino que pasa a ser un

activo de la organización: visible, cuantificable y perfectible. Además, cum-

ple con las obligaciones para hacer realmente control de gestión, auditoría y

análisis de riesgos, entre otros beneficios.

Esta es una condición de profesionalismo, todo hacer de la organización,

desde la forma de ofrecer un servicio, comprar productos o contratar a una

persona, debe estar representado en forma simple, disponible y actualizada.


Además, esa representación debe ser la guía visible y cercana para la acción

(no sólo en manuales o en la Intranet, donde la probabilidad de uso es baja).

La representación del hacer es condición necesaria pero no suficiente, tam-

bién se requiere realizar otras acciones para gestionar los procesos.

Visión general de la gestión de procesos

La gestión de procesos es una totalidad representada en el modelo de la figura

I-1, donde se aprecian tres bloques de prácticas: incorporación de la gestión

de procesos en la organización, modelación y todo lo que se refiere a la di-

rección de procesos, además de los fundamentos indispensables para com-

prenderla.

Figura I-1. Prácticas y fundamentos de la gestión de procesos

Como contexto, veremos que la gestión de procesos es uno más de los apoyos

de gestión que toda organización requiere, tal como calidad, proyectos, con-

trol de gestión, planificación, riesgos y otros. Veremos más al respecto en la

práctica Llevar a la estructura.

El efecto sinérgico de la gestión de procesos

La gestión de procesos es una totalidad, no un conjunto de prácticas, porque

la interacción entre ellas es tan amplia que se produce el efecto sinérgico: el

todo es superior a la suma de las partes.

Cuando, poco a poco, se logra incorporar las prácticas, ¡surge la magia! La

organización comienza a disfrutar de una productividad mucho mayor.

Dirección de procesos

Incorporación

Modelación

Exponer la contribución

Gestionar el cambio

Llevar a la estructura

Planear la incorporación

Prácticas de la Gestión de Procesos

Fundamentos: precursores, visión sistémica, participación, productividad

Priorizar

Evaluar

Elaborar mapa de procesos

Representar procesos

Perfeccionar el proceso

Implantar el procedimiento

Elaborar el procedimiento

Rediseñar

Mejorar

Controlar

26 Juan Bravo C.

Aplicación en espiral

¿Cuándo comenzar con la gestión de procesos? Ahora. Con una gran ventaja:

no se exige la perfección inmediata, sino que se avanza hacia ella a través de

pasos sucesivos, como las vueltas de una espiral, aumentando en cada círculo

el nivel de madurez.

¿En necesario que una práctica esté completamente terminada antes de pasar

a la siguiente? Con la aplicación en espiral no es necesario. Hemos visto que

no es indispensable que todas las prácticas tengan el mismo nivel de madurez

durante el camino para lograr la gestión de procesos. Cada organización debe

definir su propia vía dependiendo de su avance previo, cultura, madurez, re-

cursos, industria y otros factores. La única recomendación es lograr cuanto

antes la modelación de procesos porque en toda organización deberían saber

qué procesos existen y disponer al menos de los modelos de ese quehacer.

¿Y si una organización ya tiene algún avance en gestión de procesos? Enton-

ces debe planear la siguiente vuelta de la espiral desde ese nivel de madurez.

Las prácticas de este libro están planteadas como un destino al cual llegar

pero el camino lo plantea cada organización, la cual va definiendo lo que

puede lograr en cada práctica.

El orden que se plantea en la figura I-1 es solamente para facilitar la com-

prensión, la aplicación no es lineal sino que se adecua a cada realidad. Podría

ser que desde la exigencia de modelar un par de procesos se llegue a necesidad

de contratar un encargado de procesos, quien a su vez ayuda a ampliar el al-

cance de la gestión de procesos.

Por ejemplo, Transportes Jorquera S.A. es una empresa mediana con sede en

Los Ángeles, Chile. La gestión de procesos está radicada en el área de tecno-

logía, una situación que hemos visto bastante frecuente.

Francisco Loyola es el Jefe del Departamento de Tecnología de Información,

quien dice: “En nuestro quehacer, estamos enfrentados a la dinámica del

transporte terrestre de: combustibles, productos y subproductos forestales, pe-

ces, acero y aceites, entre otros. Administrar la operación implementando tec-

nologías como GPS, sistemas ERP y gestión de flota, demanda un importante

trabajo de desarrollo, integración y normalización de información que con la

gestión de procesos es posible resolver con claridad y calidad. Hemos simpli-

ficado los procesos, mejorando su descripción y aumentando la participación

de las personas en la búsqueda de una solución de software y/o del procedi-

miento óptimo”.

“Hoy estamos rediseñando procesos y creando funcionalidades de software

utilizando estas herramientas, enfrentados al giro del negocio; la gestión de la

flota y en una parte fundamental, la administración del recurso humano. Uti-

lizamos para esto la gestión de procesos y el método de acción rápida sobre


procesos como forma de evaluación, para finalmente generar las aplicaciones

o actualizaciones del sistema informático con el GSP5 (Gestión sistémica de

proyectos)”.

“Es un trabajo permanente, con la seguridad de que el resultado no es sólo un

buen software sino que además obtendremos procesos diagramados, docu-

mentados y de acuerdo a un mapa global alineado con la estrategia de la or-

ganización”.

¿Necesitamos que la integración de la GP en la organización sea un “proceso

continuo”? Sí, porque hoy es una condición de sobrevivencia, por un lado, y

de gestación de factores diferenciadores, por otro.

¿Es posible integrar la GP en una organización comenzando desde un área?

No es lo ideal, pero es posible, ese ha sido el caso de Caja Los Andes y de

otras organizaciones en Chile. En la medida que la gestión de procesos está

bien aplicada en un área, poco a poco se puede ir desplegando en todo el resto

de la organización.

La forma es mediante avances sucesivos, como en una espiral.

Objetivo: la excelencia operacional

Un gran objetivo de la gestión de procesos es lograr la excelencia operacional,

la que entendemos de esta forma en una organización:

Ubican al cliente como foco y sentido de lo que hacen, con las evidencias

correspondientes.

Se trabaja metodológicamente a todo nivel en la organización.

Hablan un lenguaje común en la representación del hacer, así conocen lo

que hacen y toman consciencia del valor que agregan para aumentarlo.

Satisfacen las necesidades de participantes y usuarios internos, tales como

la dirección, los participantes del proceso y los usuarios.

Los participantes de los procesos están sensibilizados, comprometidos,

entrenados, motivados y empoderados. Al igual que en la canción de la

obra musical El Hombre de la Mancha, su lema es “soñar lo imposible

lograr” (u otro similar). Cooperan en la mejora de los procesos en que

participan con la ayuda del área de gestión de procesos. Aportan su crea-

tividad y no requieren que un ejército de consultores les diga qué hacer.

Los participantes consideran la finalidad del proceso, el para qué de su

existencia y de la necesidad del esfuerzo para obtener grandes resultados.

5 La Gestión sistémica de proyectos es la propuesta de mi libro Gestión de Proyectos de

procesos y tecnología. Al igual que en la gestión de procesos, se plantean las mejores prácti-

cas de la gestión de proyectos bajo el enfoque sistémico.

28 Juan Bravo C.

La responsabilidad social está incorporada en el modelo, así como la fi-

gura del dueño de proceso de nivel gerencial.

Han decidido dejar de hacer las cosas mal: reprocesos, reclamos, sobre

stocks, papeleo inútil, transacciones en reposo, largas esperas de clientes,

trámites innecesarios y muchos otros “lujos” que no corresponden en es-

tos tiempos.

Han optado por hacer las cosas bien. Más allá de decidir no continuar con

fallas y errores, reflexionan sobre la forma y finalidad del proceso te-

niendo como norte la mayor contribución de valor al cliente.

Han logrado armonía entre la estructura vertical (por áreas) y la horizontal

(por procesos), visible en el organigrama y en el mapa de procesos, for-

mando un complejo entramado que le da vida a la organización.

Certifican los procesos como simple consecuencia de hacer las cosas bien

y tener buenos modelos.

Fortalecen la gestión del conocimiento, porque cada proceso levantado es

conocimiento formal de la organización.

Comparan sus procesos con las mejores prácticas del medio para aprender

y mejorar.

Los dueños de procesos tienen esa única dedicación exclusiva y efectiva-

mente controlan, rediseñan y mejoran los procesos con la ayuda del área

de procesos y de otras áreas.

Aplican fórmulas de costeo a los procesos.

El área de gestión de procesos centraliza un mapa de procesos actualizado

y facilita la aplicación de las prácticas de la gestión de procesos.

La dirección de la organización está comprometida con la gestión de pro-

cesos y contempla en su presupuesto la inversión necesaria.

Por otra parte, sus procesos son:

Estables, con resultados repetibles y dentro de los estándares esperados

de calidad del producto y de rendimiento.

Eficientes, eficaces y están controlados mediante indicadores a los cuales

se les hace seguimiento.

Competitivos, comparados en el sentido de lograr niveles de excelencia

de clase mundial.

Diseñados o rediseñados según las mejores prácticas.

Mejorados en forma continua.

Es un ideal que guía todo el trabajo en la gestión de procesos.


Definiciones

Ya lo decía Li Ch’uang: «El valiente sabe batirse; el

prudente defenderse; el sabio, asesorar. No se

desperdicia el talento de nadie».

Sun Tzu en El arte de la guerra (p. 86).

El objetivo de este capítulo es aportar las definiciones más relevantes de la

gestión de procesos.

¿Qué es la gestión de procesos?

La gestión de procesos (GP) es una disciplina de gestión que ayuda a la di-

rección de la empresa a identificar, modelar, diseñar, controlar, mejorar y

hacer más productivos los procesos de la organización para lograr la con-

fianza del cliente. La estrategia de la organización aporta las definiciones

necesarias en un contexto de amplia participación de todos sus integrantes,

donde los especialistas en procesos son facilitadores.

Sin pretender agotar el tema con esa definición, porque la gestión de procesos

es todavía una disciplina en formación.

El gran objetivo de la gestión de procesos es aumentar la productividad de las

organizaciones. La productividad incluye eficiencia y eficacia. Eficiencia para

optimizar el uso de recursos (hacer más con menos). Eficacia para lograr ob-

jetivos hacia el exterior de la organización: cumplir las necesidades de los

clientes para agregarles valor y satisfacer restricciones de los demás grupos

de interés. Por ejemplo, la empresa no existe para pagar impuestos o remune-

raciones, pero debe hacerlo bien porque es necesario para su existencia.

Aclaremos desde ahora que la palabra proceso no se refiere a procesos

computacionales, sino organizacionales.

¿Qué es un proceso?

Un proceso es una competencia de la organización que le agrega valor al

cliente a través del trabajo en equipo de personas, en una secuencia organi-

zada de actividades, interacciones, estructura y recursos que transciende a

las áreas.

Es una definición que tiene tres partes:

La primera: “Un proceso es una competencia de la organización que le

agrega valor al cliente”, se refiere a la orientación al cliente en forma

sustentable para la organización para que sea viable. También se refiere

30 Juan Bravo C.

al concepto de totalidad de la visión sistémica al señalar una competencia

de la organización y no de áreas.

La segunda: “a través del trabajo en equipo de personas, en una secuen-

cia organizada de actividades, interacciones, estructura y recursos”, va

más allá del antiguo: “conjunto de actividades”. La nueva definición in-

cluye las interacciones alcanzando así las “tierras de nadie”. También re-

conoce que el proceso es realizado por equipos de personas organizadas

en cierta estructura que manejan diversos recursos: infraestructura, tecno-

logía de apoyo, productos e información, entre otros.

La tercera: “que transciende a las áreas”, se refiere a una secuencia de

principio a fin del proceso, completo, independiente de que pase por va-

rias áreas funcionales. Desde esta visión, ya no es correcto hablar de “los

procesos de un área”, porque en las áreas (lo vertical) no hay procesos

sino partes de los mismos que deben estar bien integrados con los demás,

por eso los procesos cruzan horizontalmente a la organización.

Hammer aporta una definición parecida (2006, p. 68): “Un proceso es una

serie organizada de actividades relacionadas, que conjuntamente crean un re-

sultado de valor para los clientes”. Explica que la mayoría de las empresas no

cumple con esta definición porque todavía están organizadas en base a com-

partimentos. Sigue Hammer (2006, p. 71): “Como resultado, los pedidos de

los clientes son como viajeros que van pasando a través de una serie de reinos

rivales cuyos guardias fronterizos les hacen sufrir un mal rato antes de sellar

el visado para que puedan seguir adelante”.

Entonces, los procesos representan el hacer de la organización. Comerciali-

zar, por ejemplo, incluye: proyectar las ventas, comprar, vender, distribuir,

cobrar y hacer servicio posventa. Donde el proceso es realizado por muchas

personas en diferentes áreas funcionales. Una actividad es el hacer de una

persona en un bloque de tiempo, tal como elaborar una orden de compra o

cobrar en una caja. Una interacción es lo que sucede entre las actividades, tal

como un documento que se envía por mano entre ellas.

La mirada sistémica también señala: el proceso es un sistema de creación de

riqueza que inicia y termina transacciones con los clientes en un determinado

período de tiempo. Cada activación del proceso corresponde al procesamiento

de una transacción, en forma irreversible. Vamos mucho más allá de la defi-

nición clásica de “ciclo de actividades que transforma entradas en salidas”, la

cual no incorpora los conceptos de intencionalidad, irreversibilidad, criticidad

del tiempo, interacciones ni creación de riqueza social a través del énfasis en

agregar valor para el cliente.

Los procesos le dan vida a la organización.


Visión de procesos

La visión de procesos es una forma integradora de acercamiento a la organi-

zación que permite comprender la compleja interacción entre acciones y per-

sonas distantes en el tiempo y el espacio.

Más allá de tareas dispersas, un proceso nos ayuda a entender la globalidad

de la tarea que desempeñamos. De esta manera, nos daremos cuenta que es-

tamos construyendo una casa, en una visión más amplia que pegando ladri-

llos. Tal como la sorpresa que tuvimos, cuando niños, de aprender el signifi-

cado de las palabras, más allá de juntar letras.

La visión de procesos permite salir de la absurda orientación sólo funcional,

donde las personas dicen: “no es mi responsabilidad”6, cuando creen haber

hecho bien su tarea (o su “metro cuadrado”), pero el proceso no funcionó.

Dice Hammer (2006, p. 76): “Una empresa de procesos es la que estimula,

posibilita y permite que sus empleados realicen una labor de proceso. La labor

de proceso es toda tarea que se centra en el cliente; toda labor que tiene en

cuenta el contexto más amplio dentro del que se está realizando; toda tarea

que va dirigida a alcanzar unos resultados, en lugar de ser un fin en sí misma;

toda tarea que se realiza siguiendo un diseño disciplinado y repetible. La labor

de proceso es toda tarea que permite obtener los altos niveles de rendimiento

que los clientes exigen actualmente”.

El proceso da respuesta a un ciclo completo, desde cuando se produce el con-

tacto con el cliente hasta cuando su necesidad está satisfecha. Este ciclo com-

pleto debe entenderse como un proceso de transformación donde el tiempo

juega un rol fundamental, como la flecha del tiempo a que alude Ilya Pri-

gogine.7 Así, se incorpora el concepto de temporalidad en los modelos de la

6 Lo cual puede ser bastante peligroso, como un incendio en Valparaíso en el verano de 2013

cuando se quemaron más de 200 casas. Se presume que comenzó por las chispas de una

cortadora de metal que caían en la hierba reseca al lado de una quebrada. Junto con su con-

fesión cuando fue detenido, el operador de la cortadora se disculpaba diciendo que no era su

función limpiar ni humedecer el espacio donde caían las chispas. Tal vez en la misma em-

presa le inculcaron dedicarse sólo a su tarea sin observar el proceso completo. No lo sabemos.

Sí hemos aprendido que debemos preparar trabajadores profesionales, quienes, si observan

que parte importante del proceso no se hace, entonces lo harán ellos mismos o lo comunicarán

para que se haga, siempre alertas para lograr un proceso completo.

Lamentablemente la falta de profesionalismo también se da entre personas con título(s). Por

ejemplo, en un área de informática, un ingeniero se negaba a verificar su propio trabajo de

programación y exigía que otra persona lo revisara, porque, decía, esa no era su responsabi-

lidad (se le intentó ayudar pero al cabo de un tiempo fue despedido porque con esa actitud se

comenzaron a crear “incendios”). 7 En su interesante libro El fin de las certidumbres se refiere a la física de no equilibrio,

caracterizada por un tiempo unidireccional y por procesos irreversibles (pp. 10-11).

32 Juan Bravo C.

gestión de procesos, específicamente, no hay líneas de retorno, como los que

se emplean en los diagramas de flujo computacionales.

Los procesos pueden ser realizados en forma interna o con apoyo externo. Por

supuesto, conviene revisar cada caso para asegurar que efectivamente lo

nuevo es mejor.

Veamos el ejemplo de un proceso completo en una empresa constructora en

la figura 1-1. Todo comienza y termina con el cliente, en este caso llamado

“mandante”. El ciclo se fortalece con servicios internos o externos.

Figura 1-1. El ciclo de una obra es un proceso de la misión

Un camino para implementar la visión de procesos es la organización celular

que proponen Macazaga y Pascual en su libro Organización basada en pro-

cesos, presentado en la forma de un diálogo entre John, el protagonista, y

otros miembros del equipo directivo de una fábrica (2006, pp. 9-10):

—“Para llevar esto a un concepto práctico, ¿qué significa una organización basada en

procesos? –Inquirió Martin–, la verdad, me cuesta imaginármela.

—Una organización basada en los procesos, significa formar mini organizaciones, o

mini-empresas —le respondí—. Para que tengas una visión general, es como si los

departamentos básicos de la empresa cedieran cada uno de ellos personal (y se disgre-

garan) para dar lugar a miniempresas, o células, con una característica: cada una de

estas células, en lugar de tener gente de una sola especialidad, como antes, tendrá

representantes por cada parte del proceso. Cada una de estas células, por ejemplo,

atenderá exclusivamente a un grupo de clientes.

—Pero, ¿qué pasa con el orden, la linealidad del mando? —preguntó mi amigo.

—No sólo no se pierde, sino que se establece un mejor tipo de control, más simple y

más efectivo: es el control de la misma gente de cada célula, sobre el proceso que le

toca vivir —le respondí.

—Para visualizar esto un poco más, contestó Martin, hablando sobre el mismo ejem-

plo que tú mencionaste antes, formar una célula administrativa de ventas, ¿significaría

quizás poner en un mismo habitáculo a gente de recepción de pedidos, gente de cré-

dito, gente de facturación, de programación de fábrica, y gente administrativa y de

cobros?

—Podría ser”.

Ciclo de una obra

Contactar

cliente

Entregar

la obra

Estudiar

propuesta

Realizar

la obra

Programar

la obra

Servicios Internos o externos

Adquisiciones, RRHH, Contabilidad, Informática, Prevención, Calidad, Finanzas, Legal,

Auditoría, Servicios básicos, Transporte, Contratos, etc.

Mandante

Realizar

posventa


Transversalidad de procesos

Para satisfacer los requerimientos de clientes se diseñan procesos de la mi-

sión. Por ejemplo, el proceso de venta integral incluye: tomar el pedido, en-

viar a producción, producir el artículo, despachar y cobrar.

También existen los procesos de apoyo, aquellos que dan servicio a los pro-

cesos de la misión y cumplen restricciones de la organización, por ejemplo:

pagar las remuneraciones, comprar artículos de escritorio o contratar un

nuevo colaborador.

Analicemos el caso de contratar. En la figura 1-2 se observa que este proceso

es transversal a las áreas: usuarias, planificación, personas y recursos físicos,

entre otras. El proceso tiene su inicio en la detección de una necesidad y sólo

concluye cuando la persona contratada está efectivamente incorporada, a

plena satisfacción del área usuaria y habiendo validado que el cargo agrega

valor al cliente.

En este caso, el dueño del proceso diseña y luego controla el proceso mediante

dos indicadores principales: satisfacción del usuario y tiempo del ciclo. El

dueño del proceso no es el gerente de personas sino que un ejecutivo desti-

nado a la dirección de los procesos relacionados con personas.

En esta organización, por suerte, fue superada la creencia errónea: “contratar

es problema de la gerencia de personas”. Ahora se busca perfeccionar proce-

sos al mismo tiempo que se optimiza el funcionamiento de las áreas.

Figura 1-2. Proceso Contratar personas de principio a fin

Siguiendo con el ejemplo de la figura 1-2, es importante comprender que

desde la visión de procesos, no es lo mismo el área de personas que los pro-

cesos relacionados con personas, los cuales alcanzan a toda la organización.

Definiciones de conceptos habitualmente usados

Existen conceptos usados en la gestión de procesos que conviene precisar:

Proceso crítico: es un proceso que se define como vital para el funciona-

miento del negocio, a veces durante un período. La definición surge de

los criterios empleados en la práctica Priorizar.

Áreas usuarias

Área de planificación

EvaluarNecesidad

InducirFormalizarSeleccionar

Gerencia de personas Áreas usuarias

Área Recursos Físicos

Incorporar y Evaluar

34 Juan Bravo C.

Actividad: es una acción (cotizar, vender o tomar un pedido) que realiza

un rol (una persona o un equipo, tal como un comité que aprueba un cré-

dito) en un período de tiempo específico. Tiene entradas y salidas precisas

y está formada por una lista de tareas concretas. La actividad sólo tiene

sentido como parte del flujo del proceso.

Tarea: es el desarrollo de la actividad en acciones específicas (poner en

funcionamiento un equipo, ingresar un documento o realizar una llamada

telefónica). Aquí hizo grandes aportes Frederick W. Taylor, en particular

con los estudios de métodos, tiempos y movimientos.

Procedimiento: es la descripción detallada de un proceso. Si el proceso

tiene varias etapas, se elabora un procedimiento por cada etapa.

Instructivo: es un documento destinado a lograr una finalidad específica,

por ejemplo, forma de contestar una llamada telefónica, “abrir la caja” al

comenzar el día o cómo relacionarse con clientes, proveedores y otros

grupos de interés. También se usa el instructivo en tareas especialmente

complejas: forma de instalar un equipo electrónico o las reglas para el

pago de remuneraciones.

Norma: es una estandarización con el medio, tales como ISO8 o CMM.9 A

veces son adhesiones voluntarias y otras obligadas, como una norma legal

de cuidado del ambiente o reglamentación de un servicio público que

afecta a personas y organizaciones. También se usa decir norma al seguir

convenciones generalmente aceptadas, tal como un modelo para citar las

referencias en un trabajo de investigación.

Enfoque de procesos en las normas ISO

Se considera tan importante la gestión de procesos que en cada nueva versión

de las normas ISO se ha ido reforzando el concepto de gestión por procesos

interrelacionados. En éstas, la gestión de calidad tiene un enfoque integral,

lo cual también es pilar de este trabajo y de la gestión de procesos en general.

Incluso, se incorpora la mejora continua. Dice la norma ISO 9001:2008 (pp.

vi-vii):

Esta norma promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desa-

rrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para

aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

8 ISO (Organización Internacional para la Estandarización) tiene su sede en Suiza y es la

organización que reúne a las organizaciones nacionales que definen estándares internaciona-

les. Las normas ISO 9000 referidas a la calidad son ampliamente conocidas. Otro juego de

normas son las ISO 14.000, dirigidas a la gestión medioambiental y las ISO 26.000 a la res-

ponsabilidad social (ver libro del mismo título), todas enfatizan el enfoque a procesos. 9 CMM (Capability Maturity Model), norma del desarrollo de software.


Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar

numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad o un conjunto de activida-

des que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de

entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuen-

temente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del

siguiente proceso.

La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la iden-

tificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión para producir el re-

sultado deseado, puede denominarse como «enfoque basado en procesos».

Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona

sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así

como sobre su combinación e interacción.

Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la cali-

dad, enfatiza la importancia de:

a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos,

b) la necesidad de considerar los procesos en términos de que aporten valor,

c) la obtención de resultados de desempeño y eficacia del proceso, y

d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas”.

Luego recomienda aplicar el conocido ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar),

más conocido por sus siglas en inglés: PDCA (Plan, Do, Check, Act).

En la nueva norma ISO 9001:2015 se avanza todavía más, ya no se habla sólo

de enfoque de procesos sino de gestión de procesos, donde la modelación, la

mejora continua y en general la dirección de procesos son requisitos.

Mayor productividad La gestión de procesos ayuda a lograr la deseada productividad, palabra que

integra tanto la eficiencia como la eficacia. Distinción válida sólo en términos

académicos, en la realidad resulta absurdo hacer más eficiente un proceso que

el cliente no quiere (fabricar más ruedas cuadradas que el día anterior con los

mismos recursos) o cumplir un requerimiento con medios desproporcionados

y poco sustentables (matar moscas con un cañón).

Hace más de un siglo y resumiendo su mensaje, Frederick W. Taylor entendía

la productividad como creación de valor compartido sustentable en términos

de los recursos que emplea. Lo veremos en el capítulo destinado a su persona.

Taylor además agregó un componente clave: compartir los beneficios de la

mayor productividad entre los trabajadores, la comunidad y la empresa. Para

que la gestión de procesos tenga arraigo e impacto real, debemos mantener

este énfasis.

Los clientes definen los objetivos en los procesos para cumplir sus requisitos

explícitos y tácitos agregando valor, el resto de los grupos de interés estable-

cen restricciones: calidad de vida en el caso de los trabajadores, rentabilidad

en el caso de los inversionistas, pago oportuno en el caso de los proveedores,

36 Juan Bravo C.

impacto social en el caso de la comunidad, transparencia en la declaración de

impuestos para la correspondiente institución recaudadora, etc.

Erróneamente, a veces se considera que eficacia es satisfacer a un usuario

interno, terminando ahí la acción. Sin embargo, a veces sólo se trata de capri-

chos que finalmente no agregan valor al cliente ni ayudan a cumplir las res-

tricciones de los demás grupos de interés.

El mismísimo Peter Drucker lo decía con énfasis (2005, p. 17): “Seguramente

no existe nada más inútil que hacer con gran eficiencia aquello que no debería

hacerse en absoluto”.

El aumento de la productividad es parte de la responsabilidad social por la

necesaria orientación a crear riqueza de todo profesional. Se trata de un desa-

fío social de amplio alcance que además genera grandes beneficios a la orga-

nización. También aportan a esta mirada Goldin y Reinert (2007, pp. 93-94):

“El campo de la microeconomía de los mercados laborales ofrece una percep-

ción de implicaciones importantes para el alivio de la pobreza. Esta percep-

ción es que los incrementos sostenidos de los salarios reales (valor ajustado)

requieren un incremento sostenido de la productividad. Como se señaló en la

Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD,

2004), «la reducción sostenida de la pobreza se genera mediante el desarrollo

y el uso efectivos de las capacidades productivas, de manera que el empleo

de la población en edad laboral sea mayor y más productivo». Hay cierta evi-

dencia de que el comercio internacional logra incentivar la productividad en

un país y que los incrementos en productividad pueden a su vez apoyar los

ingresos de los pobres”.

En la misma línea de Frederick W. Taylor, Michael Porter10 desde hace más

de 30 años reitera la importancia de la productividad en las organizaciones y

en los países. Enseña que, a la larga, es el principal determinante del nivel de

vida de una nación.

Siendo la productividad uno de los ingredientes principales de la creación de

riqueza y por ende de la superación de la pobreza, la propia búsqueda de sen-

tido del autor armoniza con este énfasis de la gestión de procesos.

Aumentar la productividad de los procesos es un deseo que se intuye como

importante. Sin embargo, poco se realiza porque no se sabe cómo hacerlo,

provocando grandes pérdidas en las mismas organizaciones y en la sociedad

por proyectos mal planteados o fuera de costo y plazo, trámites que demoran

más de la cuenta, mala atención de clientes, productos defectuosos, entregas

con retraso, equivocaciones médicas, errores, pérdidas de clientes y más.

10 En su bien documentado libro La ventaja competitiva de las naciones, Porter analiza la

productividad de las personas, del capital y el impacto en la calidad de vida (pp. 28-29).


Este libro surge de una profunda inquietud por la subutilización del enorme

potencial de las personas y el despilfarro de recursos en nuestra sociedad. Es

impresionante, lo hemos observado en personas que han aumentado hasta en

diez veces su rendimiento a través de trabajar metodológicamente, incorporar

herramientas de apoyo, priorizar, trabajar en equipo y mucho más. Algunos

corresponden a los casos que comentaremos en las prácticas siguientes.

Una de las causas es la carencia metodológica. Otra es el exceso, es decir,

formas complicadas y de alto costo. Entonces, la idea es ayudar a través de

métodos simples y concretos que faciliten la participación. Es necesario produ-

cir con mayor eficiencia11 y asegurarnos de agregar valor externamente, es-

pecialmente al cliente. Eso es productividad, el cliente debe percibir menores

costos o más calidad dentro del mismo costo, esa era la propuesta de Frederick

W. Taylor.

Se trabaja en rangos de servicio y calidad definidos y de creciente exigencia,

ya que un producto que no llega a satisfacer las expectativas del cliente pierde

la mayor parte de su valor.

El valor del tiempo

Asimismo, se puede agregar que la productividad se orienta al único recurso

verdaderamente escaso: el tiempo de cada una de las personas que integran

la organización. Es un imperativo dejar de malgastarlo en: mover objetos de

un lado para otro sin finalidad útil al cliente, reuniones innecesarias, papeles

en espera, búsqueda de artículos por desorden, impuntualidad, supervisión

innecesaria, envío de correos copiando a todo el mundo y toda una larga lista

de actividades que no agregan valor.

Es necesario unir todos los tiempos: de venta, de elaboración, de servicio, de

operación y otros. Desde un punto de vista sistémico, si incorporamos a los

clientes y otros grupos de interés y trabajamos en disminuir los tiempos de

proceso en la entrega del producto o servicio, entonces la productividad glo-

bal aumenta porque los clientes disminuyen la cantidad de horas invertidas

para lograr el bien o servicio. Por ejemplo, cuando un cliente realiza un trá-

mite por Internet en lugar de desplazarse y pasar horas en una organización.

De esta forma se avanza también hacia la responsabilidad social.

No es un tema nuevo, prácticamente todos los autores que citamos en el libro

destacan esta realidad. Huerta y Rodríguez la resumen en su libro Desarrollo

de habilidades directivas (2006, p. 175): “Uno de los recursos no renovables

más valioso con que cuenta el ser humano es el tiempo. Cuando los directivos

y colaboradores de la organización administran adecuadamente el tiempo,

11 Eficiencia es un índice que se obtiene de la división entre producción y recursos. ¿Qué

recursos? Horas-hombre, además de infraestructura, insumos y costos generales.

38 Juan Bravo C.

contribuyen a optimizar las funciones y a eliminar tiempos muertos para me-

jorar el desempeño organizacional”.

Agregar valor

Resumiendo, agregar valor es crear riqueza12. Agregar valor a los demás es

el beneficio que se obtiene del proceso de producción e intercambio, comen-

zando por el trueque algunos millones de años atrás hasta la sofisticación del

intercambio financiero en nuestros días.

Algo que a veces parece ignorarse es que la riqueza de nuestro mundo crece

a pasos agigantados. Crece como totalidad. La conclusión es obvia: la buena

gestión crea riqueza.

Una transacción se realiza porque hay dos o más partes que consideran que

ganan valor. Puede ser el trueque de una oveja por algunos sacos de papas o

la adquisición de un par de zapatos en un precio (en dinero) equivalente a

algunas horas de tiempo de nuestro trabajo. Hay valor cuando el cliente cree

que lo hay.

Thomas Piketty, en su libro El capital en el siglo xxi (2014) explica (pp. 36-

37): “El proceso de difusión de los conocimientos y de las competencias es el

mecanismo central que permite al mismo tiempo el aumento general de la

productividad y la reducción de las desigualdades13, tanto en el seno de los

países como entre ellos”. Más adelante agrega (p.88): “Los países pobres al-

canzan a los más ricos en la medida en que logran llegar al mismo nivel de

conocimiento tecnológico, de calificaciones, de educación, en lugar de vol-

verse propiedad de los más ricos”.

12 En el libro Productividad se profundiza en agregar valor y en la orientación al cliente. 13 El tema de la desigualdad es central en la obra de Piketty. Él mismo cita la famosa curva

de Simon Kuznets (1901-1985, premio Nobel de economía 1971), quien muestra que entre

1913 y 1948 disminuyó la desigualdad en Estados Unidos. Piketty amplió el estudio, obser-

vando que desde entonces volvió a subir. Es interesante que el periodo de más baja desigual-

dad es justamente el más intenso de la revolución industrial y el apogeo de la aplicación de

las enseñanzas de Taylor, promovidas incluso por el presidente Theodore Roosevelt en la

primera década del siglo XX. Siendo las propuestas de Taylor de amplia responsabilidad so-

cial es posible que expliquen buena parte de esta disminución de la desigualdad. Posterior a

1948 hemos avanzado hacia nuestra actual sociedad del conocimiento, donde el aporte de

Taylor sigue siendo valioso pero con menor impacto. Claramente se requiere de otros aportes

que disminuyan nuevamente la desigualdad. Un camino es la gestión de procesos, con su

énfasis en el aumento de la productividad al mismo tiempo que se incrementa la participación

y se comparten los beneficios.


Un mito antiguo: la mayor productividad incrementará el desempleo

Hace un siglo, ya decía Frederick W. Taylor: (p. 15): “El sofisma, que desde

tiempos inmemoriales ha sido casi universal entre los obreros, de que un au-

mento material en la producción de cada obrero o cada máquina traerá como

resultado, a la larga, que un gran número de hombres quede sin trabajo”, re-

firiéndose a la sorprendente oposición a la eficiencia.

Es cierto que la mayor productividad provocará cambios en la actividad que

desempeña una persona y que eventualmente podría ser derivada a otro puesto

de trabajo. Miradas con perspectiva, estas adaptaciones debieran ser conti-

nuas y fluidas. Este mito es una abierta oposición al sentido común y a la

observación de largo plazo, porque las naciones que aumentan sistemática-

mente su productividad son las más ricas.

El error se produce por el desconocimiento de que la mayor productividad es

generadora de riqueza, en múltiples formas que se encadenan formando un

círculo virtuoso. Por ejemplo, la mayor riqueza permite a los Estados disponer

de cuantiosos recursos para elevar el nivel de vida de la población, los pro-

ductos cuestan menos y por lo tanto a cada persona su dinero le rinde más.

También los trabajadores ganan más e incrementan poco a poco su propio

desarrollo y las empresas disponen de recursos para realizar nuevas y produc-

tivas inversiones. Por otra parte, la mayor productividad crea nuevos empleos

en cantidad y velocidad mayor que los que se pierden.14

Piketty aporta el ejemplo de las bicicletas (p. 106): “En resumidas cuentas,

sin siquiera considerar el vertiginoso crecimiento de la calidad y la seguridad

del producto, el poder adquisitivo en términos de bicicletas se multiplico por

40 entre 1890 y 1970”.

También el error se produce intencionalmente, evitando la destrucción crea-

tiva porque puede afectar los privilegios del grupo de poder. Daron Acemoglu

y James A. Robinson en su bien documentado libro Por qué fracasan los paí-

ses (2013) presentan el ejemplo de la máquina de tejer medias inventada por

el sacerdote William Lee, quien logró llegar hasta la reina Isabel I para mos-

trar su invento, recibiendo un rotundo rechazo. Dicen los autores (p. 220):

“Abatido, Lee se fue a Francia a buscar fortuna, pero también fracasó allí. Y

volvió a Inglaterra, donde pidió a Jacobo I (1603–1625), el sucesor de Isabel,

una patente. Jacobo se negó por las mismas razones que Isabel. Ambos temían

que la mecanización de la producción de medias fuera un factor de desestabi-

lización política… La reacción a la brillante invención de Lee ilustra una idea

14 Aquí se requiere aplicar nuevamente la responsabilidad social. En este caso, ayudando a

los afectados a través de una reconversión laboral que efectivamente los deje con un nuevo

empleo. Desde un punto de vista sistémico, esto debiera ser enfocado como una responsabi-

lidad de las empresas y también del Estado, en situaciones masivas.

40 Juan Bravo C.

clave de este libro. El temor a la destrucción creativa es la razón principal por

la que no hubo un aumento sostenido del nivel de vida entre la revolución

neolítica y la revolución industrial. La innovación tecnológica hace que las

sociedades humanas sean prósperas, pero también supone la sustitución de lo

viejo por lo nuevo, y la destrucción de los privilegios económicos y del poder

político de ciertas personas”.

Subir el rendimiento comparativo

No sólo debemos mejorar el rendimiento, sino también asegurarnos que esta-

mos mejorando en términos comparativos. Aumentar al menos un poco más

que el promedio de mercado. Por ejemplo, en un banco una de las variables

que se miden es el gasto en que se incurre para realizar los negocios. El pro-

medio de la banca es 35% y los principales bancos han disminuido los costos

desde 45% a 30% en los últimos 4 años. Si un banco hubiera mejorado su

rendimiento sólo desde 45% a 40% no sería suficiente, porque no estaría

avanzando a la velocidad del rubro.

Es cierto que es necesario realizar proyectos corporativos para subir la pro-

ductividad en términos relativos y absolutos. También es cierto que todo co-

mienza desde aumentar la productividad personal. En su libro Éxito en el li-

derazgo, el Sacerdote Jesuita Anthony D’Souza dice (p. 129): “El líder tiene

mucha responsabilidad en el rendimiento de sus subordinados. Ese rendi-

miento comienza cuando el líder logra comprender cuál es el potencial de

cada trabajador en particular, para ayudar a cada uno a ser más productivo y

en niveles cada vez más altos de responsabilidad. Lo que yo llamo «asesoría

del rendimiento» es un modo de llegar a eso. Con ella se mejora y desarrolla

el modo de proceder de los empleados o, cuando menos, se mantiene el nivel

de rendimiento que ya tienen. Se consigue mejor cuando los propios trabaja-

dores evalúan su propia actuación y los líderes les facilitan hacer ese análisis”.

Orientación al cliente

La organización puede ser pública o privada, con o sin fines de lucro, lo que

importa es su misión, la que siempre está relacionada con alguien en el exte-

rior, el destinatario de la misión, a quien servimos y llamamos genéricamente

cliente15 para simplificar.

En consecuencia, sea cual sea la función que desempeñemos, todos en la or-

ganización tenemos la misma misión y cliente. Así lo entendía una señora del

15 ¿Y si la organización existe sólo para crear empleos? Sería una solución muy ineficiente y

generadora de pobreza, porque el costo de un puesto de trabajo que no agrega valor cuesta

en promedio cinco veces más que el simple subsidio de cesantía.


aseo en el centro espacial de Cabo Cañaveral cuando, a la pregunta del visi-

tante John Kennedy respecto a que hacía ahí, contestó con claridad: ¡Ayu-

dando a poner un hombre en la luna, señor Presidente!16

En la gestión de procesos se recupera el sentido original del término cliente y

nos alejamos del concepto de cliente interno17, el cual tiende a poner el acento

en los actores internos y a ver la organización como una serie de partes en

lugar de una totalidad orientada al cliente. Se empleó para ayudar a comunicar

los “feudos” de la era mecanicista. Ahora, desde la cosmovisión sistémica, ya

no es necesario porque el objetivo es integrar la organización en un solo todo

mirando hacia el cliente.

Es cierto que también existen usuarios internos, los cuales deben ser identifi-

cados y reconocidas sus necesidades. Por ejemplo, un área requiere contratar

personas, otra requiere ciertos productos, la dirección espera rentabilidad y

los operadores que se cuide su calidad de vida. Junto con satisfacerlas en la

medida que sean justas y necesarias, se entiende que esas necesidades no son

la finalidad, son restricciones en el camino hacia cumplir las necesidades del

cliente.

Sea de la estrategia, de la misión o de apoyo, todo proceso existe para agregar

valor al cliente. Si alguien considera que todo termina con satisfacer al usua-

rio interno entonces estamos en problemas.

También estamos en problemas si alguien cree que la orientación al cliente

termina en la venta o que las siguientes etapas no son de su responsabilidad y

luego se descuida lo que viene: todo el ciclo hasta cumplir la finalidad del

proceso, incluyendo la posventa, a plena satisfacción del cliente.

16 Historia sin autor conocido. 17 La metáfora de cliente interno viene de la interpretación de gestión de la calidad del siglo

pasado, donde se aprendió a tratar muy bien al cliente y entonces dijeron: ¿por qué no tratar-

nos internamente tal como tratamos al cliente? Sin embargo, en la mayoría de las empresas

lo malinterpretaron, creyendo que todo terminaba al cumplir con el cliente interno, sin validar

que sus requerimientos efectivamente agregaban valor al cliente. Se tiende a olvidar que el

pedido interno es un eslabón de una cadena mayor destinada al verdadero objetivo: atender

y lograr la confianza del cliente. En la gestión de procesos se deja de usar porque además

contribuye a la distinción “nosotros” versus “ellos”, siendo un obstáculo para el verdadero

trabajo en equipo.

Peter Drucker en un seminario en Chile reconoció su error con los centros de utilidad que

propuso en la década de los 60 (centros internos que se intercambian servicios a valores cer-

canos a los de mercado, muy cercano al concepto de cliente interno), señalando que en las

organizaciones sólo hay costos y que los únicos ingresos provienen de los clientes. Mientras

pedía disculpas por su error, el ejecutivo de una tradicional empresa chilena se quejaba que

ellos habían implementado los centros de utilidad siguiendo la anterior recomendación de

Drucker y daba fe que los resultados eran escasos.

42 Juan Bravo C.

Misión impulsada por un propósito

Para que las mejores personas se quieran sumar a los procesos, la misión de

nuestra organización debe ser inspiradora en cuanto al bien común. Cuando

se logra, aparece la magia: la rentabilidad aumenta, financiera o social según

el tipo de empresa (ver libro Responsabilidad social).

Así como a las personas se nos insta a tener un sentido de vida (Rogers, Kush-

ner, Goleman, De Mello y muchos otros) también Roy M. Spence Jr. en su

libro No es lo que vendes, es lo que promueves, por qué todos los grandes

negocios están impulsados por un propósito (2009) aconseja a las organiza-

ciones: cumplir un propósito que tenga sentido, en la misma línea de las in-

vestigaciones de Jim Collins en su libro Empresas que perduran.

En BancoEstado (Chile), por ejemplo, han logrado metas comerciales y de

eficiencia que parecían imposibles para un banco estatal, sin embargo, su

principal motivación es el rol social que cumplen. También, como es lógico,

están dentro de las instituciones más avanzadas en la gestión de procesos.

¿La gestión de procesos sirve a todas las organizaciones?

Lo primero, ¿qué es una organización? Es un sistema con propósito donde

cooperan muchas personas organizadas en torno a una estructura con roles y

responsabilidades. Por ejemplo, la gran mayoría de la pequeña y microem-

presa no responde a esta definición, es más bien trabajo personal asistido por

colaboradores, como en la artesanía o un almacén de barrio. En ese contexto,

la gestión de procesos está demás porque se da una gran eficiencia a partir de

un dueño que está siempre presente, sabe todo y controla todo. Claro, no

puede crecer, pero para muchos tampoco es un problema.

La gestión de procesos sí aplica en la pequeña y microempresa cuando el

dueño desea desarrollarla como una organización para poder crecer y delegar.

Incluso la justificación puede ser darle autonomía para que perdure más allá

de su retiro o muerte. En este caso la profesionalización consiste en transitar

desde la artesanía hacia una organización formal.

El campo natural de aplicación de la gestión de procesos son las organizacio-

nes medianas y grandes, las cuales requieren profesionalizarse.


Incorporación de la

gestión de procesos

Hemos descrito la visión del proceso como longitudinal;

esta visión busca superar las divisiones del trabajo y

establecer enlaces multifuncionales. En ese carácter, sus

metas son admirables. Los procesos constituyen la

columna vertebral de la organización, la estructura en

medio de la espontaneidad de la práctica. Pero en la

persecución de esta columna, la reingeniería de procesos

ha sido, por lo general, indiferente a la práctica e incluso

hostil a la solidaridad de los grupos y las culturas

ocupacionales. Sin embargo, la investigación de los

grupos de trabajo, al igual que las dificultades del

trabajo hogareño, sugiere que la gente depende mucho

de los lazos ocupacionales laterales para ir más allá de

los límites de la información basada en el proceso. Los

pares, que participan de prácticas paralelas y no

secuenciales, brindan valiosos recursos a los demás.

John Seely y Paul Duguid en La vida social de la información (p. 91).

44 Juan Bravo C.


Visión general de la incorporación de la gestión de procesos

La incorporación de la gestión de procesos en la organización comienza por

querer contar con esta disciplina, por ello es que comenzamos con la práctica

Exponer la contribución. Una vez tomada la decisión es necesario planear su

incorporación, luego crear la estructura correspondiente y definir cómo se

gestionará el cambio, tanto para incorporar la gestión de procesos como para

trabajar en cada práctica.

¿Cómo aplica el rol facilitador? Fijando desde el comienzo las reglas del

juego, explicando de qué se trata y cuidando la participación de todos los in-

volucrados en las cuatro prácticas. Especialmente en la práctica Llevar a la

estructura significa aclarar las funciones y desarrollar la competencia de ser

facilitador.

Son cuatro prácticas, tal como se observa en la figura B1-1:

1. Exponer la contribución, tanto del punto de vista de profesionalismo

como monetaria, para justificar la incorporación.

2. Planear la incorporación de la gestión de procesos, con todo el detalle

respecto a estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología.

3. Llevar a la estructura, para crear un área de procesos y adquirir nuevos

roles, como el dueño de procesos y los facilitadores por áreas.

4. Gestionar el cambio, para que arraigue la gestión de procesos y todos en

la organización quieran usarla.

Figura B1-1. Prácticas de la incorporación de la gestión de procesos

Un caso de incorporación de la gestión de procesos es el Grupo Saesa (deta-

llado en el libro Productividad, uno de mis libros cercanos a la gestión de

procesos señalados al final del prólogo), el cual se desempeña en el sector

eléctrico, atendiendo a más de 750 mil clientes en el sur de Chile.

Incorporación


Gestionar el cambio





Modelación







Priorizar

Evaluar

Rediseñar

Mejorar

Controlar

46 Juan Bravo C.

La alta dirección decidió darle prioridad a la gestión de procesos en el año

2010, creando el área de procesos en mayo de ese año, la cual se formalizó

con la contratación de Gerardo Yoppi, profesional argentino, quien tuvo la

misión de integrar la GP en la organización18.

Las primeras acciones de Gerardo tuvieron directa relación con el modelo

integral del cambio, lo primero, alineó la forma de incorporar la gestión de

procesos con la estrategia. Luego, buscó colaboradores con la competencia

de facilitadores y optó por los métodos de este libro. En el aspecto tecnológico

comprendió que no era relevante algún producto sino que lo importante era la

participación de las personas, por lo tanto la opción de modelación fue Po-

werPoint.

El objetivo general es la estandarización de los procesos de la empresa, con

la participación activa de los trabajadores que realizan sus actividades. Se ge-

nera un plan de soluciones que permiten alcanzar gradualmente la estandari-

zación del 100% de los procesos estratégicamente relevantes de la compañía,

involucrando al personal de esas áreas.

A la forma de implementar le llaman “proceso de estandarizar un proceso”.

Incluye el proceso principal y sus procesos de apoyo.

Explica Gerardo que para lograr la incorporación de la gestión de procesos en

su organización lo primero ha sido el apoyo permanente de la alta dirección

y en particular del Gerente General. Dice: “Nada es sustentable en el tiempo

sin esta componente y la gestión por procesos no es la excepción. En las di-

ferentes versiones de la planificación estratégica siempre surgió la necesidad

de incorporar la gestión por procesos”.

Luego señala tres formas de trabajo indispensables para el éxito: participación

de los ejecutores de los procesos, capacidad de adaptación y mostrar resulta-

dos rápidos.

Agrega también una serie de factores clave: rigurosidad metodológica, plani-

ficar y pensar antes de actuar, la importancia de un equipo bien entrenado,

liderazgo, para lograr que las cosas ocurran y relaciones interpersonales de

excelencia con todos los involucrados.

18 Este fue el cuarto intento que finalmente resultó. Dice Gerardo que, en parte, gracias a

lograr la participación de personas clave y a contar con un método completo para la gestión

de procesos (el de este libro). Es parecido a la experiencia de BancoEstado y de otras orga-

nizaciones que he conocido, tales como Sonangol de la República de Angola o Hidroeléctrica

Itaipú de Paraguay. El mensaje es planear bien la incorporación de la gestión de procesos,

luego de haber aclarado la contribución y contar con los métodos para trabajar.


1. Exponer la contribución

En el Japón es raro que se computen los costos de la

calidad, probablemente porque los años de crecimiento

basado en la calidad han eliminado las dudas sobre la

ventaja de mejorar la calidad continuamente; no es

necesario seguir mostrando pruebas.

Richard Schonberger en Manufactura de categoría mundial (p. 159).

Para muchos directivos la contribución de la gestión de procesos resulta evi-

dente como simple consecuencia del profesionalismo. Para ellos es suficiente

argumento tener sus procesos bien diseñados, con documentación útil y ac-

tualizada que muestre objetivamente el conocimiento de la organización. Más

todavía con las posibilidades que se abren en cuanto a gestionar ese conoci-

miento en la forma de priorizar, evaluar, mejorar, rediseñar y controlar. Com-

prenden que así se logra mayor productividad y que ese conocimiento es un

activo de la organización que el mercado valora. Es su mayor capital.

Con esa comprensión sólo corresponde planear la mejor forma de incorporar

la gestión de procesos.

Otros directivos necesitan más evidencia para decidir trabajar en gestión de

procesos y plantear su incorporación como la evaluación de un proyecto que

tiene beneficios y costos.

En cualquier caso, una vez que se comienza con la gestión de procesos y

siendo una función permanente de la organización, es indispensable mantener

un registro de su contribución, la evidencia de los perfeccionamientos, mejo-

ras y rediseños con el aporte real en el tiempo, porque habrá muchas instan-

cias de decisión, a todo nivel, sobre aspectos relacionados, tal como contratar

profesionales de procesos, ubicar el área de procesos en un nivel jerárquico

mejor o, simplemente, cuidar la sobrevivencia del área.

Profesionalismo

Las personas son, lejos, la reserva energética y estratégica de la organización.

Es energía latente que puede ser liberada y guiada en beneficio de todos.

¿Cómo? A través del énfasis en trabajar profesionalmente. De esta forma,

podemos cooperar en realizar mejoras drásticas en el rendimiento de la orga-

nización, con iniciativa y apoyando la gestión integral del cambio. Por otra

parte, hoy hablamos del imperativo estratégico de la humanización.

Desde el punto de vista de las actitudes, apelar al profesionalismo de las per-

sonas tal vez sea la principal forma de lograr la incorporación de la gestión

de procesos.

48 Juan Bravo C.

Se dejan entrever dos grandes conjuntos de acciones para lograr el trabajo

profesionalizado: de contexto y personales.

De contexto son las acciones promovidas por la dirección, adecuadas a crear

una cultura de trabajo profesional, por ejemplo, a través de:

Las prácticas de la gestión de procesos: modelación, rediseño de pro-

cesos, procedimientos con su implantación, entrenamiento de las per-

sonas en sus procesos, control y mejora continua, sólo por nombrar

algunas.

La calidad de vida laboral: infraestructura, técnicas y herramientas

adecuadas, buen trato, jornadas de trabajo factibles, etc.

El desarrollo y relacionamiento: clima organizacional, liderazgo, tra-

bajo en equipo, empoderamiento, etc.

Los talleres de mejora participativa de procesos realizados al menos

semestralmente.

El compromiso de la alta dirección con cumplir y hacer cumplir los

compromisos y normas.

Aspectos generales del trabajo: orden, buenas definiciones de cargos

y perfiles, claridad de objetivos, eficaz selección de colaboradores y

desarrollo de competencias, etc.

Personales son las acciones que la persona realiza simplemente por ser un

profesional, las cuales ni siquiera dependen del buen o mal comportamiento

de la organización. Un profesional actúa guiado por normas de nivel superior,

por ejemplo:

Realiza correctamente el hacer: entendiendo que éste le pertenece a la

empresa, se asegura de usar la modelación visual en el día a día y de

ayudar a crearlo si no existe, mantiene mediciones y busca aumentar

su productividad personal, logra que las cosas sucedan teniendo en

mente las finalidades de su hacer, etc.

No requiere que otra persona controle su trabajo, él mismo lo revisa y

aplica las técnicas de verificación que correspondan, dejando la evi-

dencia en una lista de chequeo. En la misma línea, evita su propia

permisividad en el cumplimiento de normas.

Cuida su integridad personal: ética, honestidad, disciplina, rigurosi-

dad, responsabilidad, perseverancia, desarrollo personal, etc.

Es una persona confiable: honra su palabra y respeta sus compromi-

sos, por ejemplo: cumple sus citas, es puntual en el inicio y en el tér-

mino de las reuniones, pone toda su atención en lo que está haciendo

y mucho más.


Crea una actitud profesional a través de: querer el trabajo sólo por

estar ahí (nadie le obliga), comprender y cooperar en lograr las finali-

dades de los procesos donde realiza su aporte, escuchar al cliente y a

usuarios internos, mantener visiblemente la motivación y el estado de

ánimo en alto nivel. Cumple en lugar de dar excusas.

Aporta integralmente: con las manos para un hacer diligente, eficiente

y eficaz. Con la mente para proponer mejorar ese hacer. Con el cora-

zón para estar comprometido y adquirir disciplina.

Cuando tenemos el privilegio de aportar a otros con nuestro trabajo, éste debe

ser de excelencia, es una de las pocas certezas que tenemos. Sin descontar

que también le conviene al profesional: puede ascender, ganar más, perfec-

cionar su propio hacer, etc.

¿Y la experiencia? Es válida como profesionalismo en la medida que sea vi-

sible y el aprendizaje pueda ser transmitido a otras personas mediante proce-

sos formales. Si sólo están en el cerebro de alguien se trata más bien de un

riesgo para la organización y para la misma persona.

Trabajar profesionalmente se relaciona además con el gran concepto de la

participación en la gestión de procesos.

Aclaremos que un profesional es aquella persona que trabaja profesional-

mente, quién está comprometido con hacer las cosas cada vez mejor, posea o

no un título o grado académico.

Contribución de la gestión de procesos

Lo siguiente es un extracto desde el libro Productividad, segunda parte, en la

sección referida a la contribución de la mayor productividad.

Una pregunta frecuente cuando se está discutiendo la incorporación de la ges-

tión de procesos es: ¿cómo medir su contribución? Generalmente el objetivo

de quien la realiza es mostrar cifras a la gerencia de su empresa para motivar

la decisión de incorporarla.

¿Cómo medir la contribución de la gestión de procesos en la organización?

Aunque la respuesta no es fácil, lo que hicimos fue estimar el costo de la

improductividad. Nos dio levemente sobre US$ 2 millones en la organización

promedio (116 trabajadores).

Lo sorprendente es que el costo de solucionar esa improductividad es apenas

un 3.4% (US$ 67.000 / US$ 2.000.000). Es una relación entre beneficio y

costo de 30 veces, una gran inversión.

Por lo tanto, como redondeo, se prefirió mantener el resultado de US$ 2 mi-

llones como contribución de la mayor productividad.

50 Juan Bravo C.

Costo de la improductividad

Veremos en esta sección la base para estimar el costo de la improductividad

en 2 millones de dólares en la organización promedio.

Costo de oportunidad: US$ 2.21 millones.

El beneficio promedio que agrega cada MAR (Método de Acción Rápida

para optimizar procesos, lo veremos en la práctica Rediseñar) es de US$

2.210.000. Es un costo de oportunidad porque potencialmente podría ha-

cerse un MAR al año (o muchos más) pero no se hace por las carencias en


En el libro Estudio de madurez de las empresas peruanas en la gestión de

procesos: BPM 2011, los autores (Eddie Morris, Jaime Serida, Peter Ya-

makawa, Alexander Martinez y Jean Paul Martínez) explican (p. 20):

“más del 40% de las empresas diseñó sus procesos exclusivamente para

que la empresa opere, sin tomar en cuenta estándares de desempeño. En

más del 50% de las empresas, la gestión de los procesos está alineada de

manera parcial o muy poco alineada con la estrategia de la empresa. Más

del 32% de las empresas señaló que sus procesos no están documentados,

mientras que el 38% los tiene documentados en forma descriptiva, es de-

cir, no están modelados”. Se puede apreciar que existe un amplio campo

para el avance en el diseño o rediseño de los procesos.

Costo de las consecuencias de la improductividad: US$ 1.94 millones.

Algunas consecuencias: productos defectuosos, reprocesos, reclamos de

clientes, tareas duplicadas, actividades que no agregan valor, actividades

que faltan, información a terceros poco clara o incompleta, productos que

no se encuentran, fallas en la reversa de transacciones, fallas de control

interno, errores en el registro de transacciones, poca claridad de roles y

mala calidad de la comunicación, entre otras.

La estimación conservadora es señalar como costo promedio de estas con-

secuencias la pérdida de una rentabilidad razonable del negocio, equiva-

lente al 10% de las ventas. Es frecuente observar organizaciones que no

obtienen utilidades e incluso pierden dinero cuando tienen problemas de

calidad, o de improductividad.

¿Y en el caso de las organizaciones públicas o sin fines de lucro? Es si-

milar, en algunos casos es utilidad, como en BancoEstado o Metro en

Chile, y en otros casos es cobertura: cantidad de subsidios entregados,

asignación completa de fondos a una universidad o colegio, valor de la

obra en una construcción pública ejecutada en forma directa o a través de

terceros.

Tomando como base estudios del Servicio de Impuestos Internos de Chile

(SII, citado en la bibliografía) donde el promedio anual de ventas de las


organizaciones medianas y grandes es US$ 19,4 millones, entonces el

costo en rentabilidad es de US$ 1,94 millones para nuestra organización

promedio.

Costo de la desmotivación: US$ 1.93 millones.

Con base en la observación respecto a que la motivación influye en el

rendimiento, se puede estimar en un 50% su impacto en la productividad

del trabajo19.

Luego, el valor que la persona agrega es la renta líquida por cuatro20 y de

acuerdo con la estadística citada del SII, la organización promedio paga

un total de remuneración neta anual de US$ 966.870. Entonces el costo

de la desmotivación es de US$ 1.93 millones (remuneración promedio de

US$ 966.870 x 4 valor que agrega x 50% factor de desmotivación).

Costo de la irresponsabilidad social: US$ 1.74 millones.

La irresponsabilidad social (hoyos en la calle, tiempos de espera de clien-

tes, accidentes del tránsito, procesos clínicos con graves carencias, delin-

cuencia, e ineficiencias en la educación, entre otras) hace perder en Chile

más de US$ 64.000 millones anuales. Son “forados” por donde se escapa

mucha riqueza21.

Este valor de la irresponsabilidad social es equivalente al costo de opor-

tunidad de lo que podemos ganar fortaleciendo directamente las acciones

de responsabilidad social (las acciones positivas que se realizan en el me-

dio, tales como relaciones sobresalientes, integración regional o apoyos

efectivos al emprendimiento, más allá de dejar de hacer aquello que nos

hace daño), es decir, otros US$ 64.100 millones anuales, con lo cual lle-

gamos a US$ 124.200 de costo. Esta cifra se multiplica por un factor de

0.7 considerando que el universo de organizaciones es mayor que las me-

dianas y grandes, también está la micro y pequeña empresa, aunque con

un impacto menor. Así obtenemos US$ 86.940 millones (124.200 x 0.7)

19 Algunas fuentes: charla dictada en Chile por Peter Drucker (una versión resumida de la

misma está disponible en “Cartas” de www.evolucion.cl) donde dice que a nivel mundial

estamos sólo en el 30% de nuestro potencial. Además, en Chile estamos en menos del 30%

en productividad laboral respecto al promedio de la OCDE según datos de Euromonitor In-

ternacional publicados por Economía y Negocios, página B6, de El Mercurio (Chile) el 25

de febrero de 2014 (la productividad laboral se obtiene dividiendo el PIB del país por la

población activa). En otro estudio, del Instituto Mexicano del Seguro Social, citado en:

http://www.cnnexpansion.com/mi-carrera/2010/09/15/cuidado-con-la-desmotivacion-laboral señalan:

“Los empleados que no están a gusto en su trabajo disminuyen su productividad en 40%”. 20 En la sección Datos para cuantificar de la práctica Evaluar se explica cómo se llega a

multiplicar la renta líquida por 4 para obtener el valor que agrega. 21 Más detalles en mi libro Responsabilidad social.


http://www.cnnexpansion.com/mi-carrera/2010/09/15/cuidado-con-la-desmotivacion-laboral

52 Juan Bravo C.

y luego dividido por el universo actual de organizaciones (50.000) nos da

US$ 1.74 millones.

Este tema no es menor, en su libro Empresas que perduran, Collins y

Porras observaron que las empresas más perdurables y rentables en el

largo plazo, eran también las más socialmente responsables.

El promedio de los enfoques de costo de la improductividad nos da US$ 2

millones. Debemos notar que es conservador también porque los enfoques

podrían, en parte, haberse sumado en lugar de promediarse. Lo que se podría

restar es el costo de un Ingeniero de procesos22 (US$ 67.000 anual), pero se

compensa con lo mucho que no se sumó.

Resulta interesante observar que la diferencia entre el costo del ingeniero de

procesos y el costo de la improductividad que él puede ayudar a evitar es de

30 veces (US$ 2.000.000 / 67.000 = 29,85 veces). La condición es que se

trabaje metodológicamente y en rol facilitador. El dato es por cada ingeniero

de procesos, por lo tanto, en organizaciones más grandes la cifra aumenta.

Validación de la cifra mediante los grandes números

Sin entrar al detalle se comprueba que una cifra está bien cuando está dentro

de un contexto y es lógica, por ejemplo:

Se reconoce que en las organizaciones de Latinoamérica un ejecutivo des-

tina aproximadamente la mitad de su tiempo a las contingencias y a labo-

res operativas que podría delegar23. Considerando que el valor que debería

agregar en la organización es de US$ 200.000 anual (renta líquida anual

promedio de US$ 50.000 x 2 costo empresa y x 2 valor que agrega) se

puede obtener que la organización tiene un costo de US$ 100.000 por este

concepto. Si consideramos que la denominación de ejecutivo corresponde

al 20% de los integrantes, tendremos 23 (116 x 0.2) personas en esa situa-

ción, con un costo para la organización de US$ 2.300.000 (23 x US$

22 El costo de un ingeniero de procesos es prácticamente el único relevante (recuérdese que

hablamos de una empresa mediana, si se trata de una organización grande, las cifras se mul-

tiplican por el número de ingenieros de procesos que se requieran). Se estima en US$ 67.000

(consideramos una renta líquida anual promedio de US$ 33.500, multiplicada por 2 para ob-

tener el costo empresa). No se descuenta el costo de realizar mejoras o rediseños porque en

cada iniciativa se calcula el beneficio neto. Tampoco se incluye a los dueños de procesos,

porque su remuneración debe estar considerada en la contribución de los procesos a su cargo.

En la organización promedio tampoco es relevante el costo de usar herramientas de software,

es suficiente con PowerPoint. Aunque se use software más caro en organizaciones mayores

o en un nivel de madurez más alto, el costo se compensa con economías de escala y el bene-

ficio estimado en el estudio que llevó a comprar la aplicación. Lo mismo para la capacitación,

donde además se cuenta con subsidios del Estado. 23 Con base en consultas del autor a profesionales en seminarios y asesorías.


100.000). Por supuesto, la madurez en la gestión de procesos ayudaría a

llevar ese costo prácticamente a cero.

Lo mismo con los trabajadores (93 en nuestra organización promedio: 116

x 0.8), quienes pierden la mitad de su tiempo en errores, contingencias,

comunicación innecesaria, reprocesos, reclamos, repeticiones, activida-

des poco claras, ausentismo, presentismo, revisión de emails innecesarios

y una larga lista de otras ineficiencias. El valor que debería agregar un

trabajador promedio es de US$ 48.000 anual (renta líquida anual prome-

dio de US$ 12.000 en Chile x 2 costo empresa y x 2 valor que agrega) se

puede obtener que la organización tiene un costo de US$ 24.000 por tra-

bajador por este concepto, lo cual da un total de US$ 2.232.000 (93 x US$

24.000). Lo mismo que en el punto anterior, la madurez en la gestión de

procesos ayudaría a llevar ese costo prácticamente a cero.

Puede usted llevar estos datos a su organización y apreciar lo que sucede en

su realidad.

También se confirma lo razonable de la cifra referenciando otros estudios en

el libro Productividad y con una serie de observaciones que pueden llevar la

contribución de cada profesional de procesos a un monto superior a los US$

2 millones.

54 Juan Bravo C.

2. Planear la incorporación

Los procesos constituyen la columna vertebral de la

organización, la estructura en medio de la espontaneidad

de la práctica.

Seely y Duguid (2001, p. 91)

Planear la incorporación lleva implícita la aceptación de la gestión de proce-

sos por parte de la dirección de la organización.

Para establecer el plan lo primero es conocer el nivel de madurez en la gestión

de procesos, donde estamos, y desde ahí construir. Para ayudarle, puede apli-

car la encuesta incluida en www.evolucion.cl (página de inicio, modelos de

la gestión de procesos).

El objetivo es integrar en forma permanente la gestión de procesos en la or-

ganización. Para lograrlo, usamos el modelo integral del cambio, el cual

consta de cinco elementos: estrategia, personas, procesos, estructura y tecno-

logía que deben desarrollarse en forma paralela y armónica. Es una totalidad.

En la figura 2-1 se aprecia que los elementos de modelo integral del cambio24

se representan como una mesa, donde la cubierta es la estrategia, quiere decir

que se requieren las definiciones de la estrategia para procesos, preparación

adecuada de las personas, métodos de trabajo, crear un área de procesos y

algo de tecnología de apoyo.

Figura 2-1. Modelo integral del cambio

También se requiere ver totalidades y definir una forma de trabajo con los

dueños de procesos para que puedan integrar a todos los participantes.

24 El detalle se puede ver en el libro Gestión integral del cambio.



Como cualquier otro tipo de aporte para la organización, sea un proyecto tec-

nológico importante o la gestión de la calidad, incorporar la gestión de pro-

cesos es también un tema de fortaleza, porque una vez que logramos el

acuerdo debemos seguir adelante.

Para efectos de ordenamiento, todo comienza por elaborar un plan de incor-

poración de la gestión de procesos en la organización, con las acciones a rea-

lizar, tanto de las prácticas de esta fase como de las demás. En la figura 2-225

vemos un ejemplo con 27 actividades, en la realidad deberían ser alrededor

de cien. La columna MIC corresponde a clasificar cada actividad en alguno de

los elementos del modelo integral del cambio, sin repetirla y donde quede

mejor ubicada.

Figura 2-2. Plan de incorporación de la gestión de procesos

25 Puede ver esta y otras planillas en www.evolucion.cl (página de inicio, modelos de la ges-

tión de procesos).

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1 Declarar la GP en el plan estratégico Estrategia Gerente General

2 Integrar otras áreas de apoyo de gestión Estrategia Gerente General

3 Definir estructura del área de procesos Estructura Gerente General

4 Contratar al encargado de procesos Estructura Gerente de Personas

5 Capacitar al equipo directivo en GP Personas Encargado de procesos

6 Definir el método para modelar Procesos Encargado de procesos

7 Contratar a dos analistas de procesos Estructura Encargado de procesos

8 Difundir el método para modelar Procesos Encargado de procesos

9 Elaborar el mapa de procesos versión 1 Procesos Encargado de procesos

10 Designar dueños de procesos Estructura Gerente General

11 Revisar el mapa de procesos Procesos Dueños de procesos

12 Entrenar a todos en modelación Personas Analistas de procesos

13 Priorizar procesos para la modelación Estrategia Equipo directivo

14 Modelar procesos seleccionados Procesos Dueños de procesos

15 Modelar procesos menos críticos Procesos Dueños de procesos

16 Seleccionar gestor documental tecnología Encargado de procesos

17 Definir métodos para gobierno de procesosProcesos Encargado de procesos

18 Difundir métodos para gobierno de procesosProcesos Encargado de procesos

19 Priorizar para el gobierno de procesos Estrategia Equipo directivo

20 Evaluar procesos seleccionados Estrategia Dueños de procesos

21 Incorporar la gestión del cambio Estrategia Gerente General

22 Incorporar facilitadores por áreas estructura Encargado de procesos

23 Realizar mejora continua en gobierno de procesostecnología Dueños de procesos

24 Rediseñar un proceso en gobierno de procesosProcesos Dueños de procesos

25 Completar métodos de la gestión de procesos Procesos Encargado de procesos

26 Controlar procesos priorizados Procesos Dueños de procesos

27 Integrar apoyos de gestión en procesos críticosPersonas Dueños de procesos

Nota: ejemplo sólo para el primer año, ideal realizar el plan para tres años w w w .evolucion.cl, © Juan Bravo Carrasco

Plan de incorporación de la Gestión de Procesos en la organización

Nº Actividad MIC ResponsableMeses


56 Juan Bravo C.

Mutual de Seguridad26 de la Cámara Chilena de la Construcción (Chile) se

dedica a la seguridad y salud ocupacional. Tiene miles de empresas adheren-

tes con las cuales coopera para disminuir los accidentes y, si éstos llegan a

producirse, paga compensaciones y otorga servicios médicos especializados.

La alta dirección reconoció la necesidad de implementar la gestión de proce-

sos, creando la Gerencia de Procesos y nombrando en el cargo a Marcela Soto,

ejecutiva de carrera de la empresa. Decidió aplicar el método de estas páginas.

Marcela destaca: “el método es claro, se entiende y es motivador. Hemos ela-

borado el mapa de procesos y formalizado rápidamente muchos procesos de

la empresa”.

Comenta que en Mutual se decidió incorporar la gestión de procesos “porque

necesita: a) claridad de cuáles son los procesos de la misión, de la estrategia

y de apoyo, b) limpiar los procesos de acciones inútiles, que sean efectivos y

eficientes, ahorrando dinero y c) certificar los procesos que queramos”.

Agrega: “Todo nace de los procesos, lamentablemente la gente cree que sabe

de procesos pero no sabe. Es indispensable gestionar los procesos, lo cual

viene a ordenar el negocio, permite detectar peligros a tiempo y es lo que lleva

a ser una empresa de primera línea”.

En una aplicación del efecto de masa crítica, Marcela reflexiona: “El gran

salto comenzó con ese taller de un día que realizamos, donde invitamos a

ejecutivos y profesionales y logramos obtener la primera versión del mapa de

procesos. Otro de los elementos muy positivos son los talleres de modelación

de procesos que realizamos con las áreas, en dos horas ellos aprenden a dise-

ñar flujogramas de información, utilizando como ejemplo su propia realidad”.

Uno de los analistas que trabajó en Mutual de Seguridad desde nuestra con-

sultora es el Ingeniero Juan Cubillos, quien además ha cooperado en la im-

plementación del método gestión sistémica de proyectos en varias organiza-

ciones, dice: “Me llama la atención y creo fundamental que diseñar e imple-

mentar procesos tiene mucho del aporte y compromiso personal. Es pensar

«en qué aporto yo» en vez de «qué gano yo». La mayor contribución es dar

nuestro propio tiempo, porque es limitado y estamos empleando una porción

de nuestra vida. También destaco la simplicidad y practicidad del modelo de

gestión de procesos, un excelente aporte para las empresas que necesitan me-

jorar su gestión de manera inteligente. Implementar los conceptos involucra-

dos en el libro nos permite ser más productivos, sustentables en el tiempo y

críticos con nuestro trabajo, con tal de mejorarlos. También se requiere un

compromiso para terminar con prácticas antiguas y desafiarnos por incorporar

la visión de procesos en la empresa”.

26 A este caso se le hizo seguimiento entre los años 2008 y 2011.


Reconocer niveles de madurez

En el libro Productividad basada en la gestión de procesos, cuarta parte, la

realidad chilena en la gestión de procesos, se presenta una caracterización de

niveles de madurez y una encuesta realizada a un grupo representativo de or-

ganizaciones.

Las organizaciones podrán usar los resultados de esta encuesta como patrón

para observar su propio nivel de madurez en la gestión de procesos, les ayu-

dará conocer en qué consiste cada nivel.

Considérese que cada nivel incluye los logros del anterior y que cada uno

significa aumentar la complejidad de las prácticas.

Por supuesto, no se trata de una clasificación rígida, cada organización tendrá

como orientación principal un cierto nivel e incluso algunas características

pueden estar en diferentes niveles. Tal vez a propósito se decida adelantar o

retrasar ciertas prácticas dependiendo de variados aspectos propios de la com-

plejidad de cada organización, de su estrategia o de su cultura, más jerárquica

o participativa.

Nivel 1. Nada

Es un nivel donde nada o prácticamente nada está logrado. Ni siquiera se co-

nocen los conceptos de la gestión de procesos.

Nivel 2. Toma de consciencia

Algunos planes y logros menores, lo básico.

Este nivel es el más importante de todos, porque aun cuando los logros son

pequeños, se avanzó en lo más importante: tomar consciencia de la necesidad

de gestionar los procesos. Ahora la toma de consciencia permite darnos

cuenta de las carencias. Surgió la luz de saber lo que no sé.

Nivel 3. Básico

Algo logrado con método y aplicado a toda la organización.

Efectivamente comienzan a verse métodos y productos, se comienza a creer

en la gestión de procesos y se crea algo de estructura, puede ser inicialmente

una función dentro de un área distinta a gestión de procesos.

Nivel 4. Formalizado

Se aplica bien, faltan detalles.

En el fondo, son logros sistemáticos gracias a la formalización de la gestión

de procesos, tanto en métodos como en estructura formal. Se puede decir que

la gestión de procesos ha sido incorporada a la organización.

58 Juan Bravo C.

Nivel 5. Avanzado

Gestión de procesos aplicada con excelencia y en mejora continua.

El modelo de gestión de procesos está completamente aplicado, desde el rol

de los dueños de procesos hasta la gestión de riesgos y del cambio.

Existe compromiso de las personas, visión amplia de la dirección de la orga-

nización reflejada especialmente en el proceso de dirección estratégica y mu-

cho más. Es un buen destino al cual aspirar.

Definiciones estratégicas necesarias

Es indispensable que la estrategia de la organización incorpore definiciones

para incorporar la gestión de procesos, tales como:

Incluir la gestión de procesos en el plan estratégico y alinear con los de-

más componentes del plan.

Señalar el compromiso con la productividad.

Lanzar la campaña de orientación total al cliente, comenzando conocer

qué quieren los clientes de los procesos de la misión de la organización.

Dar a conocer los indicadores por los cuales serán medidos los procesos,

así como el diseño de incentivos a los participantes.

Aportar directrices en las cuatro patas de la mesa: personas, procesos, es-

tructura y tecnología, según veremos en las siguientes secciones.

Facilitar la incorporación del rol de dueños de procesos (sección 3.4).

Elaborar un plan para avanzar hacia la participación.

En definitiva, incorporar la gestión de procesos es un proyecto de cambio que

pertenece a la dirección superior.

Compromiso

Debe manifestar explícitamente su apoyo a la gestión de procesos y reflejarse

en una serie de acciones concretas:

Seleccionar a los profesionales con las competencias adecuadas.

Asignar los recursos correspondientes.

Mantener el canal de comunicación fluido con el área de gestión de pro-

cesos.

Directrices

El dueño de todos los procesos es el Gerente General. Una responsabilidad es

ofrecer directrices a través del plan estratégico, por ejemplo:

¿La orientación de la organización será hacia la excelencia operacional de

lo que existe o hacia la creación de nuevos negocios?


¿Cuánta externalización? ¿Qué sentido tendría hacer un análisis en detalle

de cada proceso si la definición estratégica dice que ciertos procesos serán

externalizados?

¿Cuánta tecnología? Se puede ir hacia un alto porcentaje de automatiza-

ción, aunque, con un límite, recuérdese que los procesos son realizados

por personas.

En ServiEstado, una filial del BancoEstado, han aplicado directrices como

éstas en todos sus procesos: resolver la transacción en la punta del proceso,

sin papeles y sin back office.

Factores de decisión para definir prioridades desde la estrategia

Desde los objetivos del plan estratégico podemos derivar los factores de de-

cisión necesarios para priorizar.

Los objetivos estratégicos son del tipo:

Satisfacción del cliente.

Participación de mercado.

Nivel de productividad (excelencia operacional).

Valor de las acciones.

Rentabilidad del negocio.

Volumen de ventas.

Rentabilidad de cada operación de negocios.

Por supuesto, con los indicadores correspondientes en cada caso.

Desde la luz que proveen estos objetivos y los demás elementos de la estrate-

gia (misión, visión, valores, etc.) se obtienen los factores de decisión para

priorizar el trabajo en gestión de procesos, tales como: impacto estratégico,

cercanía al cliente, etc. En la práctica Priorizar, se presenta una lista de facto-

res de decisión.

También desde la estrategia, se define el conjunto de indicadores para medir

los procesos. Luego, el seguimiento es centralizado trabajando coordinada-

mente con cada dueño de proceso.

Para gestionar los indicadores se desarrollan sistemas de información geren-

ciales. Lo veremos en la práctica Controlar.

¿Por dónde comenzar?

Luego de establecer la estructura del área y seleccionar a sus integrantes, se

definen los métodos de trabajo, para comenzar cuanto antes con lo básico:

diseñar el mapa de procesos y modelar los procesos de la organización según

la priorización que se realice con la dirección de la empresa.

60 Juan Bravo C.

Competencias de las personas

De una u otra forma, todos en la organización participan en la gestión de pro-

cesos, por lo tanto, es necesario cooperar en desarrollar sus competencias en

procesos. Como es sabido, la gestión por competencias incluye conocimien-

tos, habilidades y actitudes. Cada competencia tiene grados y aplica con más

o menos intensidad en algún rol.

Para aplicar las competencias se requiere un amplio esfuerzo de capacitación,

involucramiento de la dirección y sobre todo, crear ambiente. Lo cual también

incidirá en la selección de personas y en la inducción.

Hemos identificado tres roles genéricos:

Equipo directivo.

Analistas de procesos.

Participantes del proceso.

Los tres roles tienen en común competencias genéricas: querer el trabajo, tra-

bajar metodológicamente y querer el cambio. También tienen competencias

específicas que revisaremos.

Competencia genérica 1: querer el trabajo

Querer el trabajo es una actitud vital para la gestión de procesos, para todo el

hacer de la empresa y en realidad para la vida.

La gestión de procesos busca mejorar el hacer de la organización, ¿cómo se

puede lograr si las personas no quieren su propio trabajo? Debemos ayudarles

a lograr autonomía. Entendiendo que la libertad comienza por deberes y que

la autonomía implica responsabilidades, una de ellas es hacer cada vez mejor

lo que hacemos.

Vital es agradecer la oportunidad de trabajar. No es que el trabajo nos necesite

a nosotros, nosotros necesitamos del trabajo como una forma de realización

en la vida y, más cercano, de resolver nuestras necesidades básicas. Se re-

quiere agradecer todo lo que la vida nos da y hacer lo mejor posible en todas

las interacciones, familiares o de amistad. Llenar el alma con agradecimiento

no deja espacio para la queja ni para pensar en todo lo que no tenemos, como

en la metáfora del vaso medio vacío.

En nuestros cursos, enseñamos que lo primero de lo primero sería cantar el

himno de la empresa al llegar a nuestro puesto de trabajo. Sabemos que es

difícil de realizar en nuestra cultura, pero se puede hacer silenciosamente,

entendiendo que el fondo es la declaración de querer el trabajo.

Es un gran tema, desarrollado en el libro Liderazgo.


Competencia genérica 2: trabajar metodológicamente

Cuando la persona trabaja metodológicamente, guía su rutina de trabajo de

acuerdo con normas y procedimientos definidos y conoce el inicio y el fin de

los procesos en los cuales participa. Valora el cumplimiento de la finalidad

del proceso tanto como la función específica que desempeña dentro del

mismo. Trabaja en equipo con todos los demás integrantes del proceso.

Existen grados dentro de esta competencia, se pueden ver como un continuo

que va desde lo más básico hacia lo más avanzado:

Aprendiendo: Toma consciencia de “cómo hacemos” el trabajo y lo

describe, se interesa en conocer los procesos completos en qué parti-

cipa y en distinguir quién es el cliente.

Entendiendo: Conoce el objetivo del proceso, propone mejoras y tra-

baja bien en equipo.

Aplicando: Compara el proceso con otros similares dentro y fuera de

su organización y detecta el valor que agrega.

Guiando: Propone cambios radicales de acuerdo con la estrategia de

la organización aplicando variadas técnicas del medio. Motiva, lidera

y retroalimenta a los demás en sus propios procesos de cambio.

Más detalle en el libro Rediseño de procesos.

Competencia genérica 3: querer el cambio

Querer el cambio en el sentido tanto de adaptación como de innovación. Sim-

plemente porque una de las características de la vida es el cambio. Algunos

alcances acerca de esta competencia:

Tolerar la incertidumbre.

Correr riesgos calculados.

Aplicar mejora continua.

Repensar el proceso completo.

Competencias del equipo Directivo

Se pueden destacar las siguientes competencias del equipo directivo:

Trabajar con visión estratégica y sistémica.

Trabajar en equipo.

Desarrollar la visión de procesos.

Gestionar el cambio.

Crear ambiente para lograr participación.

Por ejemplo, pude apreciar estas competencias en la alianza estratégica entre

dirección y colaboradores en ENAMI y BancoEstado, donde se dio garantías

de no perder el empleo por motivo del cambio (vemos esos casos en el libro

Rediseño de procesos).

62 Juan Bravo C.

Competencias de los analistas de procesos

En el caso de los analistas de procesos y otros profesionales de apoyo de ges-

tión, algunas de sus competencias son:

Ser facilitador.

Ser educador, más allá de la actitud punitiva.

Conocer acerca de procesos, métodos, mejora, rediseño, proyectos y res-

ponsabilidad social.

Hablar en público y comunicación en general, necesario para exponer y

promover iniciativas.

Trabajar en equipo. Se requiere crear un espíritu de equipo de todos los

participantes en un proceso.

Ser analítico y metódico.

Tener capacidad de abstracción, especialmente importante para la mode-

lación visual de procesos.

Competencias de los participantes

En el caso de los participantes en los procesos, las competencias más relevan-

tes que hemos identificado son:

Practicar la modelación visual participativa.

Tomar decisiones en los marcos que la empresa le permite, lo cual debe

ir acompañado del empoderamiento.

Conocer algunas técnicas de mejora continua, en el marco del programa

de mejora continua que la empresa haya implementado.

Dominar técnicas de comunicación para que pueda expresar las ideas.

Aplicar técnicas de creatividad.

Desarrollar una actitud proactiva para generar y proponer iniciativas que

se alinean con el desarrollo personal porque es necesario atreverse.

Los métodos de la gestión de procesos

Sin duda una empresa fabricante de zapatos conoce el proceso de fabricar

zapatos. Sin embargo, ese mismo saber les puede hacer caer en la arrogancia

de pensar que también dominan el proceso de gestionar procesos.

Al igual que las complejidades de la fabricación de zapatos, el desarrollo de

software y cualquier otro negocio, el conjunto de métodos que se requiere

para hacer gestión de procesos tiene mucho conocimiento incorporado. Es

gestión del conocimiento.

Son las prácticas que estamos revisando en este libro, al nivel de detalle ade-

cuado para la implementación, por ejemplo, llegar hasta el grosor de las líneas

del flujograma de información.


A los procesos para hacer gestión de procesos se les llama métodos. Marcela

Soto, siendo gerente de procesos en Mutual de Seguridad, señalaba: “es vital

comprometerse con una metodología”.

¿Quiénes participan en estos métodos?

Coordina el área de gestión de procesos cooperando con la dirección de la

organización, los dueños de procesos, participantes, áreas de mejora continua

y usuarios, entre otros roles.

Estructura

Este aspecto está desarrollado en la siguiente práctica: Llevar a la estructura.

Tecnología de apoyo a la gestión de procesos

Esta sección se refiere al eventual apoyo de tecnología de información a la


Aclaremos que disponer de la mejor tecnología no ayudará a lograr la incor-

poración de la gestión de procesos si uno no se ha capacitado en cómo cons-

truir un mapa de procesos o un flujograma de información o en los métodos

de rediseño o de mejora de procesos. La tecnología no suple la carencia de

competencias personales ni la falta de estrategia, métodos y estructura rela-

cionada con procesos.

Mucho menos suple la falta de participación de quienes operan un proceso o

la falta de liderazgo de quienes dirigen.

Producto genérico para dibujar flujogramas de información

Luego de una amplia investigación y mucha experimentación en este punto,

concluimos que la única necesidad genérica es una ayuda de escritorio simple

para dibujar flujogramas de información, una herramienta fácil de usar, dis-

ponible para todos y conocida en la organización.

La mejor solución que hemos encontrado es PowerPoint27 de Microsoft. Con

este producto observamos los mejores resultados en términos de eficiencia y

efectividad en la modelación de todos los procesos de la organización. Hemos

27 En una asesoría realizada a una empresa del área minera en el año 2011, cuando la libra

de cobre se cotizaba sobre 4 dólares, se me pidió estudiar la herramienta de modelación más

adecuada a su realidad. Lo interesante del caso es que no importaba el costo de la herramienta,

querían la mejor. Luego de algunas entrevistas y talleres les entregué mi conclusión: Power-

Point. Quedaron un poco decepcionados, estaban dispuestos a gastar cientos de miles de dó-

lares, suponían que algo tan caro prácticamente les haría el trabajo de modelación, en lugar

del esfuerzo personal.

64 Juan Bravo C.

usado PowerPoint en todas las experiencias donde los mismos participantes

cooperan en levantar y mejorar su proceso. Podemos dar fe de los notables

resultados, logrados rápidamente. Además, viene bien con el método partici-

pativo que seguimos en este libro. Tiene los siguientes beneficios:

Es fácil construir patrones de modelos y reusar esos modelos. Puede

encontrar algunos en www.evolucion.cl (página de inicio, modelos de

la gestión de procesos).

Facilita la participación porque la gran mayoría de los participantes

de los procesos conoce PowerPoint y ya lo tiene en sus equipos (o en

sus equipos personales o en el de sus hijos). Esto es vital porque he-

mos hecho intentos con software libre pero no ha resultado fácil que

la organización lo incorpore, por políticas, capacitación, tiempo y des-

confianza en productos de ese tipo.

No implica un costo adicional, porque en la gran mayoría de las em-

presas ya tienen las licencias de uso. Existen otras herramientas que

pueden ayudar pero tienen un costo que la empresa no está dispuesta

a pagar para que todos en la organización dispongan del producto.

Tiene el conjunto de símbolos necesarios para dibujar mapas de pro-

cesos y flujogramas de información.

La característica de diagramar página a página es consistente con el

tipo de flujogramas de información de una sola página y con pocas

actividades. En el caso de las listas de tareas generalmente caben todas

en una o dos páginas.

Es importante reiterar que la modelación visual participativa debe ser reali-

zada por los integrantes de la organización.

Producto para administración documental

Otro producto que observamos útil para la gestión de todos los procesos de la

organización es algún software de administración documental para centralizar

el almacenamiento y la búsqueda de los muchos elementos que se generan.

En este tipo de producto a cada elemento se le agregan atributos que hacen

más fácil su recuperación (nombre, fechas, estado, etc.).

Por supuesto, un producto de este tipo no es para todos en la organización

sino que solamente para los encargados de centralizar los documentos en un

área de procesos. Varios de estos productos son libres y simples de usar.

Otros más sofisticados —y caros— pueden llegar a relacionar actividades de

un proceso con las funciones de un cargo, entre otra funcionalidad. Clara-

mente pueden llegar a considerarse cuando la organización está en un nivel

de madurez alto en la gestión de procesos. En todo caso, a la fecha de esta



edición no hemos visto casos de éxito en Latinoamérica (no que sólo se use,

sino que de verdad ayude).

Es curioso, en varias organizaciones con nivel de madurez cercano a cero en

la gestión de procesos, compran este tipo software, caro y difícil de usar, con

la ilusión de que les ayudará mágicamente. Así, alejan a los destinatarios más

importantes de la gestión de procesos: los participantes de los procesos.

Otras tecnologías que se mencionan, erróneamente, en este contexto son: UML

(Unified Modeling Language o Lenguaje unificado de modelación), orientada

a la definición de requerimientos computacionales y BPMS (Business Process

Management System o software para la gestión de procesos de negocios)

orientada a un tipo muy específico de solución tecnológica llamada Work

Flow o flujos de trabajo automatizados. No se profundiza en ellas porque no

pertenecen a la gestión de procesos, son opciones de solución para el rediseño

de procesos cuando se requiere apoyo tecnológico, alternativas tan válidas

como externalizar, centralizar o eliminar tecnología con el trabajo en

equipo28.

Integración de los procesos con productos ERP

ERP (Enterprise Resource Planning o Planeación de los Recursos de la Em-

presa) es un producto de software destinado a integrar los procesos operacio-

nales de la organización: ventas, facturación, producción, logística, remune-

raciones, contabilidad y otros.

¿Puede la organización lograr visión de procesos con la ayuda de un producto

ERP? Tal vez no fue la intención de los desarrolladores, porque cuando estos

productos aparecieron el énfasis estaba en la automatización de todas las ac-

tividades operativas de la organización. Sin embargo, un subproducto notable

ha sido ayudar a introducir en las empresas la visión de procesos.

Dice Hammer (2006, p. 90): “Un sistema ERP es un caballo de Troya que lleva

en su vientre a nuestros dos viejos amigos: disciplina y trabajo en equipo.

Introduce los procesos en la empresa, tanto si la empresa lo desea y está pre-

parada para ello como si no. Cuando las empresas se preparan para el ERP

orientándose a los procesos, el ERP tendrá éxito. Cuando no se preparan de

ese modo, fracasan”.

Por ejemplo, en la Empresa Periodística El Mercurio, Raúl Estay, Subgerente

de Procesos y Desarrollos Informáticos, explica: “La incorporación del ERP,

SAP en este caso, ayudó a descubrir los procesos de la organización y nos

obligó a trabajar uniendo las partes dispersas. Lo que hicimos”, agrega con

énfasis, “fue forzar la visión de procesos a partir de la incorporación del ERP.

28 En los libros Rediseño de procesos, gestión integral del cambio y Modelando una solución

de software se profundiza al respecto.

66 Juan Bravo C.

Sabíamos que en una primera etapa estábamos haciendo solamente reingenie-

ría de los sistemas computacionales y que dejábamos de lado la visión global

de procesos mientras la organización maduraba en esa línea. Así ocurrió y

actualmente el lenguaje de procesos cada vez se hace más común en nuestra

empresa”.

Esto mismo dio origen a incorporar en toda la organización la visión de pro-

cesos. Al principio más orientada a las actividades que tendrían soporte

computacional y luego a todas.

Otro aspecto de este interesante caso fue “usar la metodología del implemen-

tador a todo evento”, explica Fernando Iturriaga, de la Gerencia de Personas,

quien lideró la gestión del cambio y de comunicación del equipo que participó

en el proyecto. A su vez, Raúl Estay lideró el equipo de líderes funcionales y

realizó la cogestión con el gerente de proyectos de SAP.

Siendo El Mercurio una empresa compleja, el esfuerzo significó el trabajo de

alrededor de 70 profesionales internos y externos por cerca de dos años (2005

a 2007). “La pasión de este equipo fue vital para definir y realizar el proyecto”

dice Fernando, y agrega: “gracias al proyecto se avanzó hacia la transversali-

dad”.

Para las personas de SAP, el proyecto en El Mercurio llegó a ser emblemático.

Francisco Wendt fue uno de los consultores de SAP destinados al proyecto,

dice: “vivíamos en El Mercurio y participamos en sus actividades como un

funcionario más. Uno debe ser parte de la empresa y tomar cada uno de los

procesos como propios para que resulte una buena implementación. Significó

mucho trabajo que hicimos con cariño porque nos lo propusimos como una

meta personal, todo el equipo de trabajo, de SAP y de El Mercurio, efectiva-

mente el ERP es integrador, ya nada funciona por separado”.

Otra experiencia en la que trabajamos es la empresa Rolec en Chile, dedicada

a los proyectos de grandes salas de control eléctrico, donde también la im-

plantación de un producto ERP motivó comenzar a trabajar en la gestión de

procesos.

En conclusión, muchas veces la implementación del ERP ha sido el activador

para trabajar previamente en la gestión de procesos.


3. Llevar a la estructura

Una compañía no es sólo la alta gerencia y tampoco la

gerencia media. Una compañía está constituida por

todas las personas que la integran, desde la cúpula hasta

la base. Y es sólo cuando todos los miembros de la

organización se solidarizan alrededor de una estrategia,

para bien o para mal, que una compañía se destaca

como ejecutora contundente. Un paso importante para

esa finalidad es vencer las barreras organizacionales

que obstaculizan la ejecución de la estrategia. Es la

manera de eliminar los obstáculos que pueden dar al

traste hasta con la mejor de las estrategias.

Chan y Mauborgne en La estrategia del océano azul (p. 192)

Así como los países que desarrollan instituciones sólidas29 y un estado de de-

recho tienen más éxito que los estados totalitarios, las organizaciones partici-

pativas, donde se crea estructura y métodos para la gestión de procesos tienen

más probabilidad de alcanzar la productividad.

29 Tal como plantea Niall Ferguson, destacado historiador británico, refiriéndose a la preemi-

nencia de Occidente: “No se trata de razas ni de cultura. Con las instituciones adecuadas,

cualquier pueblo del mundo puede alcanzar el nivel de los europeos y norteamericanos. Estas

buenas instituciones explican la gran divergencia de desarrollo entre Occidente y el resto del

mundo, que comenzó en los años 1500 y alcanzó su apogeo en la década de 1970. Desde

fines de los años 70, esta historia es ahora de convergencia. En la medida en que las naciones

del mundo no occidental han cambiado sus instituciones, repentinamente mejoran extraordi-

nariamente su desempeño económico” (entrevista en El Mercurio del 24 de agosto de 2014,

páginas E3 y E4, con ocasión de su visita a Chile invitado por la Universidad Adolfo Ibáñez).

Una idea similar plantean los investigadores Acemoglu y Robinson en su libro Por qué fra-

casan los países (ya citado). Comienzan por comparar la pobreza de Egipto —a propósito de

la caída del riquísimo Mubarak durante la primavera árabe de los últimos años, la cual ha

cuestionada la legitimidad de las élites gobernantes— con la prosperidad de Inglaterra (p.

18): “Veremos que la razón de que Inglaterra sea más rica que Egipto es que, en 1688, se

produjo una revolución en Inglaterra que transformó la política y, por tanto, también la eco-

nomía del país. El pueblo luchó por alcanzar más derechos políticos, los ganó y los utilizó

para ampliar sus oportunidades económicas. El resultado fue una trayectoria política y eco-

nómica fundamentalmente distinta que culminó en la revolución industrial”. Explican luego

que la diferencia fue la creación de instituciones, en un contexto democrático, que permitie-

ran igualdad de oportunidades, más allá de retener los privilegios para los gobernantes.

También explican detalladamente cómo la independencia de los países centro y sudamerica-

nos sólo cambió una elite dominante por otra en lugar del traspaso de poder hacia el pueblo

como en Estados Unidos. Luego de ese amplio análisis, señalan (p. 43): “Llegados a este

punto, debería ser evidente que no es casualidad que fuera en Estados Unidos, y no en Mé-

xico, donde se adoptó y entró en vigor una constitución que incluía principios democráticos,

creaba límites al uso del poder político y repartía dicho poder ampliamente entre la sociedad”.

68 Juan Bravo C.

Tiene que ver con objetivar el hacer en lugar de la arbitrariedad de la super-

visión cuando ésta sólo da órdenes. Por eso es que una acción decisiva del

líder es facilitar el diseño de procesos.

En el modelo integral del cambio, la “pata” de la estructura se refiere tanto a

la infraestructura como a la estructura organizacional. En la gestión de proce-

sos la infraestructura (oficina, escritorio, equipo, etc.) es la habitual para cual-

quier otra área, como distinción tal vez se podría recomendar disponer los

escritorios de los analistas de procesos en un espacio abierto para facilitar la

interacción entre ellos.

En esta práctica revisaremos la estructura organizacional relacionada con la


Nacimiento del área de gestión de procesos

La gestión de procesos ha sido una actividad que generalmente ha caído en

“tierra de nadie”. A veces, la realizan ejecutivos aunque en forma discontinua

y sin aplicar métodos formales. Antes, se realizaba parcialmente en departa-

mentos de Organización y Métodos30, en áreas de informática o por las nece-

sidades de la auditoría interna, entre otras posibilidades. Actualmente, el es-

tudio de la gestión de procesos está comenzando a realizarse, todavía tímida-

mente, en departamentos de desarrollo, planificación, gestión de calidad, con-

trol de gestión o auditoría. También mediante equipos de personas designados

especialmente, tal como “un grupo de modernización”.

También se usa el apoyo de consultoría, por supuesto, participando en un

equipo con profesionales internos que tienen el conocimiento de su realidad.

Independiente de su gestación, conviene integrar cuanto antes la gestión de

procesos a la estructura organizacional, evitando que luchadores solitarios

luego vean deshecha su obra porque no tuvo arraigo31, no se instaló la estruc-

tura ni la rutina.

30 Los conocidos departamentos O y M (Organización y Métodos) surgieron por doquier en

las empresas luego de la unificación de las escuelas iniciadas con los aportes de Henri Fayol

y Frederick W. Taylor en los años 30 (siglo XX), las cuales tenían énfasis complementarios,

la primera en organización y la segunda en métodos. En las últimas décadas la tendencia ha

sido reemplazar esos departamentos por áreas de desarrollo, planificación, sistemas de infor-

mación y otras, a veces simplemente se eliminaron y las funciones que cumplían quedaron

dispersas y tal vez ni siquiera se realizan, tal como los estudios de métodos y tiempos. 31 Un ejemplo histórico puede ayudar para comprender el concepto. Otto von Bismarck —el

canciller de hierro— es reconocido como gestor de la integración alemana en un proceso

amplio que abarcó prácticamente tres décadas (1860 a 1890). Sin embargo, no pudo lograr lo

mismo en el resto de Europa. Su extraordinario esfuerzo político y diplomático, que sirvió

para mantener la paz hasta poco después de su muerte, no fue suficiente para crear una paz

duradera y un poco más tarde llegó la Primera Guerra Mundial. En realidad, el esfuerzo había


Se emplean principalmente dos formas de organización: como una función

dentro de la estructura y como equipo de trabajo, aunque se considera a esta

última una transición para llegar a la primera. Por supuesto, con posibilidades

intermedias.

Un equipo de gestión de procesos sería una opción para romper la inercia y

comenzar un trabajo tanto en mejora como en rediseño de procesos que más

pronto que tarde, lleve a formar estructura.

El área de procesos puede nacer desde áreas de operaciones o de administra-

ción, también desde funciones de apoyo de gestión tales como departamentos

de gestión de calidad, control de gestión, planificación, sistemas y organiza-

ción y métodos, entre otros. También podría surgir desde el área de auditoría,

inicialmente como una fórmula para contar con procedimientos y asegurar su

cumplimiento.

En el gráfico de la figura 3-1, extraído desde el libro Productividad, se aprecia

esta dispersión:

Figura 3-1. Plan de incorporación de la gestión de procesos

La gestión de procesos contempla una serie de funciones directas y relacio-

nadas que deben existir en la organización, por lo tanto, la propuesta es que

exista como área. Esto es lo que se denomina “incorporar” o “llevar al

cuerpo”. Es sumar a la estructura organizacional.

Hablamos de competencias que debe tener la organización.

sido más bien personal y no alcanzó a crear instituciones europeas, lo cual sólo vino a corre-

girse después de la Segunda Guerra Mundial, con el proceso de integración franco–alemán

que dio origen a la actual Unión Europea.

40,0%

27,9%

10,0% 10,0%7,9%

4,3%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Otros Producción y Operaciones

Administración y Finanzas

Gerencia General Informática y Sistemas

Gerencia Control de Gestión/Calidad

Gráfico 10Gerencia de la cual depende el área de procesos

70 Juan Bravo C.

Dependencia del área de procesos de una dirección de desarrollo

La recomendación es que el área de procesos dependa de una dirección o ge-

rencia de desarrollo donde también radiquen todas las demás áreas de apoyo

de gestión, como las siguientes:

Oficina de gestión de proyectos. También llamada por sus siglas en inglés

PMO (Project Management Office, en la denominación del Project Mana-

gement Institute, PMI) y conocida además como Unidad Técnica de Pro-

yectos (UPT). Tiene a su cargo el método completo que la organización se

haya dado para la gestión de proyectos y las atribuciones para que se res-

pete. También centraliza los mapas de proyectos y de mejores prácticas,

así como la cartera de proyectos, logrando una visión global de todos los

proyectos de la organización.

Área de estudio de proyectos. Evalúa propuestas e iniciativas que pueden

conducir a buenos y rentables proyectos para la organización. También

coopera en dar formalidad de proyectos a las propuestas que vienen desde

la gestión de procesos en la organización, especialmente las variadas for-

mas de rediseño. Se centra en las etapas de concepción y factibilidad de

la gestión de proyectos y el entregable principal para cada proyecto es el

plan de proyecto.

Área de desarrollo de proyectos. Aquí se modelan e implementan los pro-

yectos, generalmente con bastante apoyo externo, tanto que en muchas

experiencias los profesionales de esta área son coordinadores de varios

proyectos a la vez.

Comité de proyectos. Considerando que los proyectos fortalecen todos los

tipos de procesos de la organización, de la estrategia, de la misión y de

apoyo, el comité de proyectos introduce una mirada sistémica. Es cierto

que no es una función de tiempo completo, sin embargo, es parte funda-

mental de la estructura facilitando la toma de decisiones y haciendo se-

guimiento de los proyectos.

Área de mejora continua. Promueve, aporta métodos y lleva los registros

de las mejoras de todo tipo en la organización, ya sean sobre procesos,

infraestructura, personas y otras. Es un área vital para lograr la participa-

ción, porque la mejora sucede en todo lugar de la organización. Adminis-

tra una bitácora de iniciativas y lleva trazabilidad de las mismas.

Sistemas o informática. Área que cada vez se relaciona más con la gestión

de procesos, como parte de una buena gestión de la demanda, especial-

mente se puede apreciar en la implementación de los ERP.

Gestión de la demanda. Se refiere a una función entre sistemas y los usua-

rios de informática que ayuda a identificar, aprobar y definir los requeri-

mientos de aplicaciones computacionales.


Planificación. Especialmente para cooperar en elaborar y mantener el

plan estratégico de la organización. A veces le llaman Oficina de Gestión

Estratégica. Normalmente se encargan también del seguimiento.

Desarrollo de personas. También le llaman gestión del talento.

Investigación de productos y de mercados. Áreas que están mirando el

futuro de la organización.

Gestión de la calidad. Se orienta al control de calidad, al aseguramiento

de la calidad (también llamado QA o Quality Assurance), a la certificación

y acreditación de procesos, entre otros aportes.

Control de Gestión. Ya el nombre indica el carácter de su misión, aportar

una visión sobre el hacer de la organización en forma de indicadores y

sobre todo detectando lo que se sale del estándar. Se refiere especialmente

al control del plan estratégico.

Auditoría. Su misión es asegurar el cumplimiento de las normas de la or-

ganización tanto en el aspecto financiero como de procedimientos.

Gestión de Riesgos. Propone a la dirección de la empresa las políticas,

normas y procedimientos relacionados con riesgos. Coordina con las de-

más unidades de la empresa la formación de los colaboradores, así como

las acciones concretas para mitigar los riesgos.

Algunas áreas menos conocidas son: Cumplimiento normativo (Compliance),

Gestión del conocimiento, Aseguramiento de procesos críticos, Gestión de la

innovación, Gestión de cambios y Benchmarking (mejores prácticas), entre

otras. Todas debieran depender de esa dirección o gerencia de desarrollo.

Política de integración entre las áreas de apoyo de gestión

La gran propuesta metodológica es que todas las áreas de apoyo de gestión

estén bien relacionadas, lo cual se facilita al tener una dependencia común.

El trabajo conjunto entre ellas requiere de un marco normativo que puede

elaborarse en la forma de una política de integración.

Veremos que la modelación de los procesos es condición de entrada para los

apoyos de gestión: calidad, riesgos, control de gestión, auditoría, sistemas y

otros.

Funciones del área de gestión de procesos

La función de gestión de procesos tiene variadas responsabilidades:

Centralizar, actualizar y dejar disponible el mapa de procesos de la orga-

nización, junto con su glosario.

Centralizar, actualizar, ordenar, formalizar y dejar disponible la modela-

ción visual de procesos.

72 Juan Bravo C.

Centralizar, actualizar y dejar disponible los procedimientos y normas de

la organización.

Proponer a la dirección de la empresa las políticas, normas y procedimien-

tos relacionados con procesos.

Ayudar a la dirección de la empresa a identificar los dueños de procesos.

Coordinar con todas las áreas de la organización el desarrollo de compe-

tencias y la sensibilización de los colaboradores para lograr las metas en

relación a procesos.

Facilitar el rediseño que lideran los dueños de procesos mediante ayuda

metodológica y de coordinación.

Facilitar la mejora de procesos mediante propuestas que normalmente los

dueños de procesos ponen en marcha directamente o con la ayuda de un

área de mejora continua, de proyectos y de estudio.

Definir los métodos de la gestión de procesos: modelar, realizar mejora

continua, rediseñar, controlar y gestionar el cambio, entre otros.

Cuidar que se sigan los métodos convenidos.

Coordinar con los dueños de procesos la definición de indicadores y la

forma de controlar.

Facilitar a otras áreas de apoyo de gestión los detalles de procesos para la

mejor realización de su función. Asimismo, coordinarse con ellos para

evitar duplicidades de trabajo.

Administrar una base de estándares: valores hora por diferentes tipos de

profesionales, tasas de interés y plazos para proyectos, etc. Además de

otros datos útiles a la gestión de procesos que serán utilizados en la eva-

luación de procesos.

¿Cuántos profesionales de procesos conviene contratar en la organización?

Al menos uno por cada 100 colaboradores, todavía en ese número la curva de

rendimiento es ascendente. Se puede ver más al respecto en el libro Produc-

tividad.

Dueño del proceso

El dueño de proceso es un rol ejecutivo a quien se le encomendó velar por el

buen desempeño de un proceso, de principio a fin. Cuenta con la autoridad

suficiente para tomar decisiones tanto en la modelación como en la dirección

de procesos (evaluar, rediseñar el proceso, integrar los apoyos de gestión,

controlar y realizar la mejora continua, entre otras atribuciones).

Por ejemplo, en una empresa que ofrece paneles de control para instalaciones

mineras, el dueño del proceso “proyecto integral a clientes” velará por esa


totalidad que “atraviesa” diversas áreas funcionales: ventas, ingeniería, pro-

ducción, administración, finanzas y distribución, cada una con sus respectivos

gerentes.

Una fórmula parecida se obtiene con las Unidades Estratégicas de Negocios

que atienden procesos completos.

Algunas de las responsabilidades del dueño de procesos son:

Disponer de un proceso controlado, eficiente y orientado al cliente.

Asegurar que los modelos visuales representan razonablemente el hacer

del proceso y que toda forma de documentación del proceso se encuentra

actualizada y en uso.

Liderar el rediseño del proceso para cumplir con agregar valor al cliente

y otros desafíos internos. Conseguir y administrar los recursos financieros

destinados a los proyectos de cambio en los procesos.

Alinear el diseño del proceso con los objetivos estratégicos en conjunto

con los directores de las áreas que participan en el proceso.

Liderar la gestión de iniciativas y la mejora continua del proceso.

Definir objetivos de rendimiento del proceso y monitorear los indicadores

para reaccionar oportunamente y prevenir, según los mecanismos de re-

troalimentación seleccionados.

Revisar, en conjunto con los ejecutivos de las áreas funcionales, las com-

petencias de los participantes y el diseño de incentivos para que estén de

acuerdo con la finalidad del proceso. Coordinar, junto con áreas de apoyo

tales como capacitación y desarrollo de personas, la realización de las ac-

ciones para reducir brechas entre el perfil y las competencias.

Coordinar labores del proceso con los dueños de otros procesos y con los

ejecutivos de las áreas funcionales.

Dar información oportuna y confiable a las áreas relacionadas con el con-

trol, tales como gestión de la calidad, gestión de riesgos, control de ges-

tión y auditoría.

Coordinar el cambio en el proceso con las áreas relacionadas.

Dice Hammer (2006, p. 81): “Todos los que intervienen en la realización de

un proceso, desde los vendedores a los conductores de camiones, deben «ha-

cer suyo» el proceso, en el sentido de compartir un compromiso por lograr

mejorarlo. Por otro lado, el dueño del proceso es el director encargado de

diseñar el proceso, preparar las herramientas de apoyo, implantarlo en la em-

presa y asegurar un alto rendimiento continuado”.

Refiriéndose a un caso en la empresa Duke Energy, agrega (2006, p. 83):

“Concentrándose en el diseño y evaluación de su proceso, Rob Manning logró

considerables mejoras de rendimiento. Ahora las promesas a los clientes se

cumplen con regularidad más del 98% de las veces [desde sólo un 30% antes

74 Juan Bravo C.

del rediseño] en todas las regiones donde trabaja Duke. La labor de Manning

no terminó cuando logró enderezar el proceso. Como todo proceso debe man-

tenerse actualizado y adaptado al cambio de los tiempos, los de la tecnología

y las crecientes exigencias de los clientes, para Manning —y para todos los

dueños de procesos— la evaluación y mejora de su proceso es una responsa-

bilidad de nunca acabar”.

¿El dueño del proceso supervisa la operación?

El dueño del proceso no supervisa la operación, para eso está la dirección de

las áreas funcionales: ventas, compras, almacenamiento y todas las demás que

conforman el hacer de la organización. Debería coordinarse con ellos y audi-

tar que el proceso se realice tal como está definido.

Sigue Hammer (2006, p. 84): “En una empresa como Duke, el dueño del pro-

ceso no dirige directamente a los empleados que realizan el trabajo. Los di-

rectores regionales proporcionan el personal, y el dueño del proceso es el que

elabora el diseño que deberán aplicar”.

¿El rol “dueño” es un nuevo tipo de cargo?

Ser dueño del proceso es un nuevo tipo de cargo ejecutivo que reporta direc-

tamente a la dirección general. Es un profesional con dedicación exclusiva

para este rol, que “se paga solo” por la cantidad de problemas que soluciona,

como los clásicos de interacción entre ventas, producción, adquisiciones, fac-

turación y cobranzas. ¿Escuchó alguna vez la expresión: aquí tenemos pro-

blemas de comunicación?

Aporta Hammer (2006, p. 85): “En IBM, el rol de defensa de los procesos se

confía a los más altos ejecutivos de la empresa. Cada proceso tiene un dueño

a plena dedicación, al que se llama ejecutivo de procesos empresariales, que

es responsable de preparar y poner en marcha su diseño”.

En Chile, algunos bancos están comenzando a implementar este esquema de

dueños de procesos con dedicación exclusiva a esa labor. Hemos visto buenos

resultados.

Es fácil de justificar, si, por ejemplo, un dueño de procesos está a cargo de

todos los procesos de apoyo de personas, significa que tendría más de 100

procesos a su cargo. Sólo dedicarse a dirigir el diseño le llevaría más de un

mes en cada proceso, y sin hablar de la mejora continua, del control y de

integrar las demás acciones. Resulta evidente la necesidad de disponer de su

tiempo completo.


¿Puede ser dueño del proceso un ejecutivo de la línea?

El rol de dueño de proceso puede ser una asignación de responsabilidad a

alguien de la línea (por ejemplo, el gerente funcional que tiene la mayor por-

ción de un proceso), aunque con el riesgo de que esté tan ocupado en sus

tareas funcionales que no tenga tiempo para cumplir como dueño del proceso.

Aunque esta modalidad es la más utilizada, en las experiencias que hemos

observado se aprecia confusión de roles y poca efectividad.

Es poco recomendable.

¿Se puede subcontratar la labor de dueño de procesos?

Es posible. Es una posibilidad emergente y prometedora aunque todavía hay

poco experiencia. Considerando que la curva de aprendizaje es amplia, puede

servir probar con un profesional externo y luego incorporarlo a la organiza-

ción si los resultados lo justifican.

¿Pueden existir niveles de dueños de procesos?

Por supuesto, aunque siempre debe haber alguien a la cabeza que tenga la

responsabilidad de principio a fin del proceso. Recurramos otra vez a Ham-

mer (2006, p. 83): “En un proceso en que intervienen muchas personas, y

sobre todo si esas personas están geográficamente dispersas, el dueño del pro-

ceso suele necesitar representantes a nivel local. Rob Manning dispone de

coordinadores de proceso repartidos por todas las zonas de Duke”.

¿Cuántos dueños de procesos pueden existir en la organización?

No existe un número predefinido, se considera razonable un dueño para los

procesos de la estrategia, uno por cada proceso de la misión y algunos para

los procesos de apoyo, pueden ser al menos tres: para los procesos de recur-

sos, de gestión y de personas.

Otra forma de verlo es en la armonía entre el número de gerentes funcionales

y gerentes dueños de procesos. Es razonable que sean más o menos el mismo

número.

A propósito, en la gestión de procesos siempre se busca la armonía con la

estructura funcional, en una forma matricial. No es la idea reemplazar lo ver-

tical con lo horizontal sino compatibilizar.

¿Cuándo es conveniente nombrar los dueños de procesos?

Cuanto antes, porque cumplen un rol vital en todas las prácticas de la gestión

de procesos.

En el caso de los procesos de la misión es posible nombrarlos junto con iniciar

las acciones en la gestión de procesos.

76 Juan Bravo C.

En el caso de los procesos de apoyo, un buen momento es cuando se elabora

el mapa de procesos, porque recién ahí tendremos una idea de los procesos

que existen en la organización.

¿Por qué no llamarle “responsable”?

Preferimos usar la palabra “dueño” en lugar de “responsable” porque refleja

mejor el concepto de autoridad que lleva implícito. Es cierto que debe ser

conciliador con las áreas funcionales y que debe trabajar en equipo con ellas,

sin embargo, de fondo, tiene las atribuciones para imponer su voluntad, por

ejemplo, para exigir cumplimientos de tiempos de proceso y estándares de

calidad equivalentes a las buenas prácticas del medio.

El dueño del proceso defiende la totalidad del proceso de cara al cliente. Debe

tener la atribución de “saltarse” un área funcional que no responde a los re-

quisitos de desempeño que exige el mercado. Por ejemplo, decidir que la en-

trega del producto la realizará una empresa externa en lugar de la distribución

interna si ésta no ofrece un buen servicio.

Otras funciones relacionadas con gestión de procesos

Además del área de procesos y de los dueños de procesos, también existen

otros roles directamente relacionados:

Coordinadores de procesos por áreas. Son profesionales que pertenecen a las

áreas funcionales pero que cumplen un rol de coordinadores y facilitadores

de la gestión de procesos en sus áreas. Normalmente su dedicación es parcial.

Sponsor de la gestión de procesos. Es un ejecutivo de alto nivel de cualquier

área que defiende la gestión de procesos al más alto nivel de la organización.

También se le llama líder de la gestión de procesos.


4. Gestionar el cambio

¿Qué estamos pidiendo? La habilidad para responder

tres preguntas sencillas: ¿qué cambiar?, ¿a qué

cambiar? y ¿cómo causar el cambio? Básicamente lo que

estamos pidiendo son las habilidades más fundamentales

que esperaríamos en un ejecutivo. Piénsalo, si el

ejecutivo no tiene la respuesta a estas tres preguntas,

¿tendrá derecho a llamarse ejecutivo?

Eliyahu Goldratt y Jeff Cox en La meta (p. 475).

El objetivo de esta práctica es lograr que las cosas sucedan. Por una parte,

evitando los impactos negativos internos o externos. Por otra, buscando una

adhesión completa y llena de entusiasmo.

Aplica en dos sentidos, para incorporar la gestión de procesos en la organiza-

ción y para implantar los productos de la modelación y de la dirección de

procesos (procedimientos, instructivos, rediseño, control, mejora continua,

integración de apoyos de gestión y muchos otros).

En David y Goliat, Gladwell explica (p. 187): “Cuando las personas con au-

toridad quieren que el resto nos comportemos, importa, primero y por encima

de todo, como se comportan ellas. A esto se le denomina el «principio de

legitimidad», y la legitimidad se funda en tres cosas. La primera de todas: las

personas que han de obedecer a la autoridad tienen que sentir que tienen voz,

que si dan a conocer su opinión, serán escuchados. En segundo lugar, la ley

ha de ser predecible. Tiene que haber expectativas razonables de que las re-

glas de mañana serán aproximadamente las mismas que las de hoy. Y, en

tercer lugar, la autoridad ha de ser justa, no se puede tratar a un grupo de

diferente manera que a otro.”

El cambio es plenamente posible, sólo que debe ser aplicado con un buen plan

y con inteligencia. Por ejemplo, el mismo Gladwell (2014, pp. 151-152) se

refiere al bien aprovechado efecto comunicacional de “la fotografía32 más fa-

mosa del movimiento por los derechos civiles en Estados Unidos. Se tomó el

3 de mayo de 1963”, en Birmingham (Alabama), “la imagen mostraba a un

adolescente siendo atacado por un perro policía”. Sigue explicando acerca del

esfuerzo de Martin Luther King y sus colaboradores para cambiar la maraña

de leyes y políticas racistas, aunque, “de pronto la corriente cambió. Un año

32 Puede descargarla desde Internet, este es uno de los muchos sitios donde aparece:

http://elpais.com/diario/2010/07/20/necrologicas/1279576802_850215.html Fue tomada por

Bill Hudson, de Associated Press.

http://elpais.com/diario/2010/07/20/necrologicas/1279576802_850215.html

78 Juan Bravo C.

después, el Congreso de Estados Unidos aprobaba la decisoria Ley de Dere-

chos Civiles de 1964”, la cual, “como se ha repetido en numerosas ocasiones,

«se redactó en Birmingham»”. Gladwell sigue explicando con todo detalle

que la fotografía retrata una situación que en la realidad no fue tan dramática

como parece.

Este efecto tiene cierto parecido con los Quick wins (ganancias rápidas de

motivación) del rediseño de procesos, donde el objetivo es “elevar la moral”

con pequeños cambios propuestos por los mismos afectados e implantados

pronto.

Algunas consideraciones para la gestión del cambio:

Conocer las relaciones de poder. Las personas más influyentes no

siempre son quienes ostentan la autoridad.

Buscar aliados, en especial todo el aspecto político, un mapa de poder

y un liderazgo inteligente como señala Gerardo Yoppi de Saesa.

Mostrar cifras.

Buen método para la gestión del cambio.

Estructura para la gestión del cambio.

Esta es una práctica especial porque es transversal a todas las demás.

La gestión del cambio es tan importante y amplia que le destiné el libro: Ges-

tión integral del cambio. Las siguientes tres secciones son un resumen de ese

libro.

Directamente relacionado con la gestión del cambio ha surgido con fuerza la

necesidad de incorporar el liderazgo, por lo mismo, el tema lo desarrollé en

otro libro con ese mismo título, en la cuarta sección de esta práctica se puede

apreciar un resumen.

Modelo integral del cambio

La transformación de la organización es vital para su existencia. Las fuerzas

de vida se encuentran en el cambio y la inestabilidad. Estas son fuerzas más

poderosas que la entropía y permiten que los sistemas estén cada vez más

organizados y en mejores condiciones para compensar la complejidad del me-

dio. La transformación libera la energía de los sistemas y les permite acer-

carse a su potencial.

¿Cómo ayudar en la transformación? Existen lineamientos generalmente

aceptados: en primer lugar está la estrategia, luego las personas, procesos,

estructura y tecnología. Al conjunto le llamamos modelo integral del cambio,

el cual revisamos en la práctica Planear la incorporación.


Son cinco elementos, representados en la figura 2-1 como una mesa, que de-

ben ser sistemáticamente revisados para investigar problemas, buscar solu-

ciones y gestionar el cambio.

El mensaje es armonía entre esos elementos. Así nos alejamos del peligro que

señala Hammer (2007, p. 4): “Los ejecutivos, especialmente cuando trabajan

en diferentes funciones, a menudo disienten respecto de los factores que ayu-

dan a las transformaciones basadas en procesos. Cada cual tiene una idea fa-

vorita basada en su experticia: uno se concentra en tecnología, otro en asuntos

de recursos humanos, un tercero en estructura organizacional y así por el es-

tilo, creando confusión y conflicto”.

Tanto para un proyecto en particular como para implementar la gestión de

procesos en la organización, estos cinco elementos de la mesa tienen un as-

pecto práctico, servir de referencia para elaborar el presupuesto, donde el pro-

medio de inversión es similar entre los cinco elementos cuando se han reali-

zado muchos proyectos.

Entonces, la primera parte del libro Gestión integral del cambio consta de los

elementos del modelo integral del cambio:

Estrategia

La estrategia de la organización refleja el propósito y la dirección, fundamen-

tal para plantear cualquier proyecto de cambio y para el diseño de los procesos


En la estrategia está bien representado el cliente.

Las personas son la clave

Las personas, son, lejos, la reserva energética de la organización, es energía

latente que puede ser liberada y guiada en beneficio de todos. ¿Cómo? A tra-

vés del énfasis en las relaciones. De esta forma, las personas pueden cooperar

en realizar mejoras drásticas en el rendimiento de los procesos. Además, hoy

hablamos del imperativo estratégico de humanización.

El aspecto central de la propuesta es potenciar a las personas, lo cual va mu-

cho más allá de “otorgar” poder, también es educar, ofrecer participación en

los objetivos de la organización y fomentar un ambiente de colaboración.

Siguiendo este camino, muchas organizaciones están reinventándose, lo-

grando extraordinarios beneficios y alcanzando su pleno desarrollo en armo-

nía con los demás, ¿podemos lograr grandes resultados? ¡Sí! Como media, las

grandes organizaciones tienen una productividad 30 veces mayor que las pe-

queñas, así es que las posibilidades de desarrollo para el resto son grandes,

¿cómo?, a través de las personas y en armonía con la estrategia, los procesos,

la estructura y la tecnología.

80 Juan Bravo C.

Debemos considerar que estamos insertos en un medio que condiciona nues-

tro comportamiento, incluye las relaciones interpersonales, liderazgo y en ge-

neral la cultura que impregna la organización.

La gestión de procesos

Es el objetivo del texto. La gestión de procesos lleva a revisar sistemática-

mente los demás elementos de cambio.

Estructura firme, liviana y flexible

Estructura en dos sentidos: física y organizacional.

La parte física es la infraestructura (edificios, instalaciones, maquinarias), la

ubicación (sector donde se trabaja, facilidad de acceso, etc.) y todo lo relativo

a estándares humanos: temperatura, aire, ruidos, colores, aromas, etc. Es re-

lativamente fácil adecuar este aspecto.

La segunda parte de la estructura es menos visible, es la parte organizacional,

es decir, la forma en que se distribuyen y comunican sus integrantes para

cumplir con el propósito común, al mismo tiempo que satisfacen sus necesi-

dades personales. En la estructura organizacional quedan reflejados los nive-

les de responsabilidad y de autoridad. Es un diseño organizacional que va más

allá de un organigrama y que tiene grandes repercusiones en el funciona-

miento de la organización. Este diseño condiciona también el surgimiento de

relaciones informales que pueden facilitar u obstaculizar el devenir de la or-

ganización.

Propósito es el conjunto de directrices formales o informales respecto a vi-

sión, misión, objetivos y otras guías de la organización. La estructura organi-

zacional aseguraría que realmente ese propósito sea común y no resultado del

interés particular. Se puede agregar que la estructura organizacional está

siempre cambiando y es propia de cada organización, parte de su identidad.

Es más, dentro de la organización pueden coexistir varias estructuras, lo cual

le da variedad y la deja en mejores condiciones para compensar la compleji-

dad. Aunque siempre hay un tipo de estructura predominante, las variantes

deberían fomentarse. Así, se prueban opciones y se generalizan las mejores,

en un ciclo permanente.

Por otra parte, lo que uno ve de la estructura organizacional es como una fo-

tografía que captura sólo ese instante del tiempo, dejando de lado la evolución

y la dirección que deben considerarse en un estudio de cierta profundidad.

La estructura tiene una gran incidencia en el cambio proveniente de la gestión

de procesos porque los cambios deben “incorporarse”, en el sentido de “llevar

al cuerpo”.


Se requiere armonizar los niveles de responsabilidad con grados de autoridad

que permitan acceder a diferentes cuotas de poder.

En la organización se da la armonía entre variados contrastes dinámicos: entre

procesos y funciones, centralización y descentralización, servicios internos y

externalización, trabajo individual y de grupo, auditoría y desarrollo, entre

otros.

Todos los negocios son de alta tecnología

La tecnología es cualquier tipo de innovación que signifique la introducción

de métodos y herramientas tecnológicas en la organización. Éstas pueden ser

maquinarias para la producción automatizada de prendas de vestir, un nuevo

proceso productivo, accesorios para maquinarias o un computador.

La tecnología es solamente un medio, no un fin en sí misma, ella tiene que

estar al servicio de las personas y de los procesos. Cuando se incorpora tec-

nología sin haber hecho las correcciones de fondo en los procesos, simple-

mente se automatiza la confusión y se postergan las verdaderas soluciones.

Incluso, puede disminuir la productividad hasta hacer peligrar la existencia

de la organización. El mensaje es prudencia, su uso indiscriminado puede ser

contraproducente.

Además, tal como orienta nuestro modelo de “la mesa”, la tecnología debe

observarse desde el punto de vista estratégico, en especial la cadena de valor,

tema donde conviene escuchar a Michael Porter (2006, p. 117): “La herra-

mienta básica para entender el rol de la tecnología en la ventaja competitiva

es la cadena de valor. Una empresa, considerada como un grupo de activida-

des, es un grupo de tecnologías. La tecnología está incorporada en todas las

actividades de valor de una empresa, y el cambio tecnológico puede afectar a

la competencia a través de su repercusión sobre casi cualquier actividad”.

Enfoque al problema – solución

Levitt y Dubner en su libro Freakonomics (p. 21) señalan: “ahí llega la sor-

presa: la cantidad de dinero invertida por los candidatos apenas influye. Un

candidato vencedor puede reducir su gasto a la mitad y perder un 1% de los

votos. Mientras tanto, un candidato perdedor que duplica su gasto puede es-

perar cambiar el voto a su favor en sólo ese mismo 1%. Lo que realmente

importa para un candidato político no es cuánto gasta, sino quién es. (Lo

mismo podría decirse –y se dirá– de los padres.) Algunos políticos poseen un

atractivo inherente para los votantes del que otros simplemente carecen, y

ninguna suma de dinero puede hacer mucho por cambiarlo”.

Es interesante la cita de Levitt y Dubner porque refleja un aspecto central del

enfoque al problema – solución: la investigación. En este caso se detectó que

82 Juan Bravo C.

el tema de fondo es la coherencia de la persona, más allá de la inversión en

las campañas electorales de candidatos a puestos públicos en Estados Unidos.

Es equivalente con agentes de cambio, quienes lograrán los mejores efectos

con su sola presencia en la medida que los demás les vean los atributos de una

persona orientada al cambio en beneficio de los demás.

La segunda parte del libro Gestión integral del cambio se centra en el estudio

de problemas y soluciones. El estudio lleva a lograr encajar el problema y la

solución, tal como se propone en las etapas de concepción y factibilidad del

rediseño de procesos. Se aprecia esta armonía en la figura 4-1.

Figura 4-1. Armonía entre problema y solución

Esta segunda parte del libro Gestión integral del cambio tiene tres capítulos:

Análisis de problemas y soluciones

Tal como propone la gestión sistémica de proyectos, todo comienza por acla-

rar qué es lo queremos e invertir en definir bien el problema. Luego, revisa-

mos variadas soluciones hasta dar con la(s) más adecuada(s) al problema.

Lo que se refiere al estudio del problema se puede apreciar también en la

práctica Evaluar.

Revisar soluciones

Se incluyen más de 50 tipos de soluciones aplicadas a proyectos de gestión:

trabajo autodirigido, externalización, tecnología y muchas otras. El mensaje

es la necesidad de explorar un abanico de posibilidades antes de seleccionar

una solución para un proyecto específico.

Sólo como un vistazo a la riqueza de una búsqueda amplia, se presenta esta

lista de soluciones habituales de rediseño. Como en el caso del rompecabezas

de los niños, la investigación tiene mucho de prueba y error, aunque a nivel

de estudio y prototipos, no de implementación:

Centralización y descentralización.

Trabajo individual y de equipo.

Integralidad y especialización.

Focalización o diversificación de los negocios.

Servicios internos y externalización.

Economías de escala y autonomía.

SoluciónProblema


Integración vertical y horizontal.

Just -in-time, producción flexible y centro de servicios compartidos.

Existencia gestionada por el proveedor.

Trabajo auto dirigido y empoderamiento.

Automatización e Internet.

Flujos tensados, Kanban, cadena de valor y logística.

Visión sistémica, mejores prácticas e implicación del cliente.

Teoría de las restricciones y diseño de incentivos.

Segmentos de procesos compartidos.

Gestión por competencias, métodos de Taylor y Lean Seis Sigma.

Una solución para un proceso generalmente es distinta al de otro. Para uno

puede ser centralizar, en otro puede ser descentralizar.

Además, como en la tormenta de ideas, se exploran soluciones utópicas o im-

posibles como forma de abrir la mente y enriquecer el número de soluciones

factibles. También se revisan las ideas de los mismos participantes en el pro-

ceso.

La lista específica que resulte es filtrada según las restricciones definidas:

económicas, estratégicas, legales, técnicas, etc.

Toda investigación de soluciones debe incluir: búsqueda bibliográfica, Inter-

net e iniciativas obtenidas desde la misma relación con el cliente, entre otras

posibilidades. Se selecciona una lista corta para una evaluación detallada.

Integralidad

Se realiza un análisis histórico para ubicar en su contexto la evolución desde

la división del trabajo hacia la integralidad, donde una persona o un equipo

realizan el proceso completo.

Durante los 200 años de la revolución industrial, el énfasis estuvo en la divi-

sión del trabajo y la especialización. Ahora, en la era del conocimiento, la

tendencia se está revirtiendo hacia la generalización. La visión de procesos

vuelve a unir en un todo lo que la súper especialización había desagregado.

La idea es orientarnos hacia procesos completos, de principio a fin, de cara al

cliente, quien incluso participa en el proceso.

En la integralidad los procesos son realizados por una sola persona, como en

el caso de un vendedor integral, o por un equipo si son más complejos, tal

como otorgar un crédito hipotecario o elaborar un proyecto eléctrico.

Se le destinó un capítulo completo a la integralidad porque es una de las so-

luciones más genéricas y representativas de la gestión de procesos.

84 Juan Bravo C.

Herramientas facilitadoras del cambio

Las herramientas facilitadoras del cambio son parte de los aprendizajes que

vamos logrando para hacer mejor las cosas. En la figura 4-2 se presenta una

estrella con cinco herramientas: cambio en las personas, visión sistémica, ges-

tión del riesgo, priorizar y Kaizen. Cada una aporta técnicas y conocimientos

que facilitan el cambio.

Figura 4-2. Herramientas facilitadoras del cambio

Corresponde a la tercera parte del libro Gestión integral del cambio, con cinco

capítulos:

Cambio en las personas

Corresponde al aprendizaje de cómo gestionar un proceso de cambio de las

personas en el contexto de la organización, comenzando desde la adaptación

e innovación hasta llegar a la responsabilidad social y al liderazgo.

Visión sistémica

Es una cosmovisión que permite comprender mejor nuestro mundo y por lo

tanto realizar mejores intervenciones, para lo cual se apoya en técnicas nove-

dosas y efectivas. La visión sistémica reconoce que toda organización es un

sistema social y que las interacciones son una clave para entenderla, lo que

les suceda a unos afectará a todos de una u otra manera.

Es tan amplia esta nueva cosmovisión que se le destina un capítulo en la parte

de Fundamentos de este libro. Además, todo el texto Análisis de sistemas se

refiere al tema.

Kaizen

Cambio en las

personas

Priorizar


Gestión del riesgo

Es vital para disminuir el riesgo en la operación de los procesos. En realidad,

la gestión del riesgo alcanza a toda la organización y se aprecia en cada ele-

mento del modelo integral del cambio. El enfoque del capítulo comienza por

comprender procesos completos.

Priorizar

Una clave del éxito de los proyectos es priorizar. Se priorizan los síntomas de

mayor impacto, los problemas más relevantes, las soluciones más adecuadas,

el curso normal de los eventos de los flujogramas de información, los reque-

rimientos más críticos, las fortalezas que agregan más valor al cliente, los

indicadores principales y mucho más. Ya aprendimos que pocas causas ex-

plican la mayor cantidad de los efectos.

Con los desafíos de la vida actual, priorizar no es una elección, es una nece-

sidad que además de mejorar el rendimiento de los proyectos, ayuda a reducir

el estrés. Lo opuesto es el proyecto extenso que pretende resolver todo.

No se prioriza sólo al comienzo del proyecto, también durante su desarrollo.

Mary Grace Duffy recomienda evitar la proliferación de objetivos (2010, pp.

60-61): “Además de los cambios impredecibles, los gerentes de proyecto a

menudo enfrentan presiones internas para cambiar el alcance del proyecto.

Cuando los involucrados pidan cambios, es su deber comunicarles claramente

las consecuencias que tendrán en el costo, los tiempos y la calidad del pro-

yecto. En algunos proyectos, la «proliferación de objetivos» provoca una ba-

talla permanente que debe dar el gerente de proyecto (en el mundo del soft-

ware, a este fenómeno se le llama «proliferación de funciones»). Después de

haber acordado ciertos hitos y presupuestos, la gente puede empezar a querer

más cosas que se podrían lograr. Evite encontrarse tratando de resolver pro-

blemas que exceden el alcance fijado para su proyecto, aunque se trate de

problemas que su empresa necesita abordar urgentemente”.

Vilfredo Pareto (1848-1923) fue un sociólogo y economista italiano quien

planteó su conocido principio de los pocos críticos, el cual dice: “en cualquier

conjunto se encuentran pocos elementos críticos y muchos triviales”.

Por ejemplo, haga usted la lista de sus amigos y luego “aplique Pareto”. Pro-

bablemente la primera lista es extensa y al priorizar descubrirá que los pocos

críticos podrían ser sólo dos, tal vez uno.

Ya sea la distribución de la riqueza de un país, los profesionales más relevan-

tes de cualquier ámbito, la agenda del día, la forma como opera nuestra intui-

ción, la lista de amigos o los requerimientos computacionales en un proyecto

de tecnología de información, en todos podemos encontrar pocos críticos y

muchos triviales.

86 Juan Bravo C.

Las siguientes claves permiten aplicar correctamente el principio de Pareto:

1. Identificar el universo completo, significa conocer todos los elemen-

tos del conjunto, por ejemplo, la lista de amigos. Antes de iniciar el

análisis de criticidad es posible descartar algunos elementos poco sig-

nificativos o fuera de lugar.

2. Definir los criterios para definir criticidad en el conjunto específico,

por ejemplo, amigos presentes en los momentos buenos y malos, que

los vea, que haya confianza, etc.

3. Definir el porcentaje de criticidad, con la mayor objetividad posible.

Habiendo determinado el universo, cada elemento es evaluado y se le

asigna un porcentaje de criticidad según los criterios del punto ante-

rior, la lista se ordena de mayor a menor. El porcentaje de criticidad

de cada elemento se obtiene por estadísticas, entrevistas, análisis bi-

bliográfico, panel de expertos (el más usado), método Delphi (donde

expertos priorizan en forma individual para no verse influidos, utili-

zada en la prospección, por ejemplo) o por experiencia, entre otras

fuentes. Lo mejor es tener información objetiva o las estimaciones

grupales, dejando como última opción la experiencia o estimación in-

dividual.

4. Determinar el porcentaje de corte, según el contexto, por ejemplo, los

amigos que cumplen con todos los criterios del punto 2 (si la lista ori-

ginal era de cien, tal vez quede sólo uno). Generalmente el porcentaje

de corte es un resultado de los criterios. En general, si la lista es larga

conviene un porcentaje de corte menor para que el número de elemen-

tos críticos sea pequeño. A la inversa, si el universo es pequeño con-

viene ser más exigente con el porcentaje de corte33.

Es importante aplicar correctamente el principio de Pareto.

Kaizen

Se muestra que el cambio surge desde una filosofía que llega a ser una forma

de vida: ser mejor persona en beneficio de los demás. Luego viene la aplica-

ción de técnicas.

En la práctica Mejorar se comenta al respecto.

33 En otras palabras, el porcentaje de pocos críticos de un conjunto depende de los criterios

que se empleen, no es el 20% que a veces se considera general. Lo que sucede es que en los

años 50 Joseph Juran (1904-2008) aplicó estadística y obtuvo que, en promedio, los elemen-

tos críticos son 20% y triviales un 80%, por eso la técnica se conoce también como 80-20.

Es el nombre que alude a un promedio, no aplica para casos particulares.


Liderazgo

Este es un extracto de mi libro Liderazgo, donde se define que el liderazgo es

lograr que las cosas sucedan también a través de los demás, en armonía con

el bien común y con uno mismo.

Cierto, el ideal es contar con el liderazgo de la dirección. Es de conocimiento

general que ningún proyecto importante funcionará si no cuenta con el apoyo

y el financiamiento de la dirección. No es sólo cuestión de poder o de posi-

ción, sino que de autoridad, de liderazgo. Esto es aplicable a cualquier tipo de

proyecto, ya sea de tecnología, introducción de nuevos productos, apertura de

nuevos mercados o de gestión de procesos.

El liderazgo debería ir de la mano de la autoridad formal, en la forma de un

gerente líder. En todo caso, el liderazgo es necesario a todo nivel.

Lograr que las cosas sucedan tiene que ver con la finalidad, con el resultado:

un software bien implementado, hijos educados, metas de ventas excedidas,

país que sale de la pobreza, alumnos que aprenden, mejores personas, em-

prendimientos exitosos, grupos de personas que satisfacen sus intereses en

armonía con los de la sociedad, etc. Se refiere concretamente al cambio y a la

gestión de éste. Es una expresión que por sí misma tiene una connotación

positiva, en el sentido de logros que ayuden a los demás y a nosotros.

También a través de los demás es el trabajo conjunto del líder y seguidores,

donde el líder debe ser hábil en escuchar para lograr el efecto de retroalimen-

tación. Es influir para que los demás se movilicen hacia la finalidad que co-

rresponda, facilitándoles el camino mediante el diseño del ambiente y de pro-

cesos adecuados. La influencia es independiente de la perspectiva de espacio

y tiempo. Las personas pueden estar lejos e igual darse la influencia a través

de Internet, cartas o libros. Lo mismo en cuanto al tiempo, considérese el caso

de líderes cuya influencia se generalizó mucho después de sus propuestas e

incluso después de su muerte. Walt Disney destinó los últimos años de su vida

al parque de Orlando sabiendo que no alcanzaría a verlo. Es la trascendencia.

En armonía con el bien común es el comportamiento ético para lograr finali-

dades superiores socialmente aceptadas. Ser líder no es un fin, es un medio

para lograr esas finalidades positivas. No es para satisfacer la vanidad o lograr

objetivos particulares a toda costa.

Y con uno mismo es honrar los más profundos intereses personales, los cuales,

en la medida que están más cerca del ser, son más genuinos y en forma natural

están alineados con el bien común. Por supuesto, comienza por conocer esos

intereses personales y esto no es fácil, ni nuevo, ya lo decía Sócrates hace más

de dos mil años: conócete a ti mismo. Luego viene la coherencia y el actuar

de acuerdo con el respeto personal.

Liderazgo es también influencia positiva.

88 Juan Bravo C.

Además, el liderazgo está más allá de la posición. A veces llamamos líderes

a personas que detentan el poder político, económico, religioso, social, em-

presarial o de otro tipo. Para evitar confusiones, es preferible llamarles por su

designación oficial: presidente, experto, gerente general, senador, ministro,

general o jefe de departamento, reservando el término líder para alguien que

se ganó esa denominación.

Sin dejar de considerar lo importante de querer el trabajo que uno hace, tal

como vimos en las competencias genéricas de la práctica Planear la incorpo-

ración.

Perspectiva sistémica del liderazgo

La visión sistémica nos ayuda a entender por qué hemos organizado el mundo

tal como lo conocemos. Esto es vital en el liderazgo, los líderes deben estar

ubicados en el contexto temporal, espacial y en las grandes tendencias, así

podrán entender y ayudar a entender. En la tabla de la figura 4-3 revisamos

la distinción entre jefe y líder desde el punto de vista sistémico:

Jefe Líder

Autoritario Participativo

Actúa como experto Aplica rol facilitador

Aplica división del trabajo Busca que las personas realicen procesos integrales

Crea un clima de dependencia Ofrece autonomía

Todo depende de su capricho Trabaja metodológicamente

Interesado sólo en el resultado Interesado en el proceso para lograr el resultado

Mando y control Promueve la creatividad y el compromiso

Tráigame soluciones Ayuda a identificar y entender problemas

Quiere certezas Ayuda a hacer preguntas

Metas de corto plazo Finalidades

Escasa efectividad Gran efectividad

Vende Le compran

Capacita Educa

Autosuficiente Pide ayuda

Soledad Compartir

Premio y castigo Logro y reconocimiento

Tener Servir

Poder delegado Autoridad personal

Figura 4-3. Comparación entre jefe y líder desde el punto de vista sistémico


Cultivar las virtudes

Comenzar por cultivar nuestro propio jardín, bella metáfora respecto a cuidar

nuestras relaciones. William Bennett, en El libro de las virtudes las enseña a

través de las fábulas y cuentos de la civilización occidental. Identificó las si-

guientes: autodisciplina, compasión, responsabilidad, amistad, trabajo, co-

raje, perseverancia, honestidad, lealtad y fe.

Grandes líderes

Si el liderazgo es la medida de la influencia positiva entonces han existido y

existen grandes líderes que han aportado para moldear el mundo: Confucio,

Buda, Jesús, Mahatma Gandhi, Madre Teresa de Calcuta, Charles Darwin o

Muhammad Yunus, entre muchos otros.

Puede usted elaborar su propia lista de grandes líderes y, al revisar su obra,

seguramente logrará inspiración para su camino de liderazgo.

Grandes aprendizajes

Se trata de abrir una ventana a los grandes aprendizajes que muchos investi-

gadores destacados están logrando acerca del liderazgo. Por ejemplo, Nureya

Abarca es chilena, psicóloga, profesora de la Pontificia Universidad Católica

de Chile en los programas e-learning conjuntos con El Mercurio. En su libro

El líder como coach explica de qué se trata el coaching (p. 19): “Se podría

decir que el coaching es la forma como alguien ayuda a otro a ser capaz de

conseguir sus propios resultados, en conexión con el equipo al que perte-

nece”. Destaca aspectos vitales del liderazgo (p. 224): “El secreto del lide-

razgo reside en la manera de ser, no de hacer. Esto significa que, en último

término, lo que define el desempeño de los grandes líderes son las cualidades

y rasgos individuales. Los líderes triunfan gracias al esfuerzo de sus seguido-

res”.

El Doctor Russell L. Ackoff (1919-2009) explica que hay algo aún más va-

lioso que la información y el conocimiento: el entendimiento, o la compren-

sión del significado del fenómeno, el por qué, lo cual nos hace ser realmente

libres, porque podemos elegir. El conocimiento nos puede dar dinero y pro-

ductividad, pero el entendimiento nos conduce al desarrollo personal y social,

a mejorar nuestra calidad de vida. Haciendo un símil con la educación, un

profesor puede traspasar conocimiento, pero sólo un maestro, aquel educador

que vive lo que enseña, puede ayudar en el entendimiento de la misión del

conocimiento en nuestra comunidad.

Leo Babauta, en su libro El poder de lo simple, El arte de limitarnos a lo

esencial, tanto en los negocios como en la vida, se refiere a un aspecto central

del liderazgo: priorizar. De hecho, el contenido del libro tiene sólo dos capí-

tulos: identificar lo esencial y eliminar todo el resto.

90 Juan Bravo C.

Experiencias cercanas

La idea es que usted elabore su propia lista de líderes cercanos, personas de

su familia, amigos o conocidos. Además del reconocimiento que les ofrece,

aprenderá mucho de ellos justamente porque les conoce.

El proceso de convertirse en líder

Una muestra de respeto es no decirle lo que usted debe hacer, y tampoco sería

posible porque ningún humano lo sabe. En consecuencia, cada uno de noso-

tros tiene su propio camino, como corresponde a un líder. Le podemos ayudar

en el proceso.

Entonces, ¿qué hacer? Estos son los pasos:

1. Defina su propio universo.

2. Construya una lista larga.

3. Elabore una lista corta priorizada.

4. Plan de la característica del mes.

5. Realice su proyecto personal.

6. Retroalimente su proyecto personal.

7. Cierre del ciclo de los pocos críticos.


Modelación visual

participativa

La renovación equilibrada es sinérgica en grado óptimo.

Lo que uno hace para “afilar la sierra” en cualquiera de

las dimensiones tiene un efecto positivo en las otras,

porque todas están altamente interrelacionadas. La salud

física afecta a la salud mental y la fuerza espiritual

afecta a la fuerza social/emocional.

Stephen Covey en

Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva (p. 341).

92 Juan Bravo C.


Visión general de la modelación visual participativa

La modelación visual participativa (MVP) es una forma de comunicación hu-

mana mediante modelos simples, visuales e intuitivos logrados gracias a la

participación de todos los involucrados en el proceso. Este acuerdo se detalla

en procedimientos que luego son adecuadamente implantados, culminando en

que efectivamente arraigue la nueva forma de hacer las cosas.

Es un lenguaje entre personas, el cual crea realidades, es generativo. Así la

realidad se perfecciona y nunca vuelve a ser la misma. La MVP es también la

base para tomar conciencia de cómo hacemos lo que hacemos, habilitándonos

para el necesario perfeccionamiento.

En otra mirada la modelación de los procesos es una especie de deuda, porque

en una organización profesionalizada estos modelos deberían existir desde la

primera vez que se hizo algo.

La buena noticia es que se trata de un caballo de Troya, porque, aunque no lo

cumplan, en las organizaciones reconocen que deberían tener sus procedi-

mientos actualizados y bien implantados. De hecho, en la encuesta presentada

en el libro Productividad resultó ser la práctica más conocida, saben que de-

ben tenerlo. Entonces, lograr los procedimientos mediante la MVP ya está

aceptado y desde ahí se puede desplegar toda la competencia.

¿Cómo aplica el rol facilitador? logrando que los mismos participantes de un

proceso sean los que realicen la representación visual, lo perfeccionen y luego

elaboren y usen los procedimientos.

La MVP consta de cinco prácticas, tal como se observa en la figura B2-1:

Figura B2-1. Prácticas de la modelación de procesos

Incorporación


Gestionar el cambio



Prácticas de la

Gestión de Procesos


Modelación







Priorizar

Evaluar

Rediseñar

Mejorar

Controlar

94 Juan Bravo C.

Las prácticas34 son:

5. Elaborar el mapa de procesos, para lograr un modelo donde se identifi-

quen todos los procesos de la organización.

6. Representar procesos, para lograr conocerlos mediante modelos simples

e intuitivos, logrados en forma participativa, así se pueden gestionar y se

capitaliza el conocimiento de la organización.

7. Perfeccionar el proceso, en todo aspecto posible de lograr durante la mo-

delación en forma simple. Se eliminan labores obsoletas, se agregan otras

necesarias y se evitan contingencias, entre otras formas de perfecciona-

miento.

8. Elaborar el procedimiento, con el detalle de tareas, roles, planes de con-

tingencia, tecnologías de apoyo, cumplimiento normativo y registros, en-

tre otras definiciones.

9. Implantar el procedimiento: para que efectivamente se aplique en la orga-

nización.

Tecnoimagen (caso detallado en el libro Productividad) es una de las princi-

pales empresas proveedores de equipos médicos del país. Hoy cuenta con al-

rededor de ochenta colaboradores y, para que siga creciendo, Alfonso Martí-

nez, su dueño, estimó que era necesario profesionalizar. Entre otras acciones,

consideró indispensable formalizar los procesos, porque el conocimiento del

hacer estaba distribuido entre él y sus principales colaboradores, lo cual, se-

ñaló, “es un obstáculo no sólo para el crecimiento de la empresa sino que

también es un riesgo para su existencia”, más todavía cuando ya piensa en

retirarse.

Luego de una capacitación inicial dirigida a todo el equipo ejecutivo, se co-

menzó a elaborar el mapa de procesos en la forma de borradores sucesivos.

Casi al mismo tiempo se inició la modelación de los procesos de la misión.

Se creó un comité donde se presentan y discuten los modelos como base para

elaborar los procedimientos, los cuales también se revisan y aprueban en esta

instancia. Lo destacable es la participación activa de los gerentes como due-

ños de procesos, lográndose ganancias importantes, tales como conocer con

mayor detalle actividades internas, conocer la implicancias e interacciones

con otras Gerencias de la empresa (encontrando algunas duplicidades de ac-

34 La numeración comienza en cinco porque ya vimos las cuatro primeras prácticas. Además,

recuerdo a los lectores que iré referenciando mis libros cercanos a la gestión de procesos,

están señalados al final del prólogo. En cuanto a los modelos, puede descargar patrones desde

www.evolucion.cl (página de inicio, modelos de la gestión de procesos).



tividades que fueron corregidas), hacer el ejercicio de plasmar en papel infor-

mación importante y compleja y finalmente considerar como propios los pro-

cedimientos.

En la modelación de los procesos intervienen:

Todos los participantes. Existen casos donde un mismo proceso es

realizado en muchos lugares, por ejemplo, las sucursales de un banco,

entonces se forma un grupo representativo para modelar y después los

modelos se validan con todos los participantes. Sí, con todos, puede

ser en diferentes talleres.

El dueño del proceso para la toma de decisiones y la uniformidad.

Las jefaturas de las áreas donde fluye para incorporar su conocimiento

y lograr las aprobaciones correspondientes.

Los analistas de procesos, en rol facilitador.

Antes de ver el detalle de cada práctica, revisemos aspectos generales de la

modelación:

La modelación visual participativa es transformadora

La acción de modelar procesos es una gran toma de consciencia de su exis-

tencia y de su forma. Es impresionante, la descripción de un proceso no es

neutra, porque siempre genera algún nivel de mejora, aunque no haya sido el

objetivo. Es similar al caer de ramas secas cuando se remece un árbol. Se

obtiene “de regalo” dejar en evidencia el cambio obvio, porque un proceso

descrito se hace visible y deja de estar operando en forma subconsciente, con

“piloto automático”. Es inevitable que esto suceda durante la modelación.

Es una forma de romper la automaticidad en el acuerdo tácito del hacer del

día a día. Es decir, el solo hecho de representar gráficamente el flujo del pro-

ceso de compras de artículos de oficina significa que tomamos consciencia

del mismo, lo vemos y lo perfeccionamos. Parece magia, pero es una simple

consecuencia de tomar consciencia, tal como sucede en cualquier aspecto de

nuestra vida: dejar una adicción, avanzar en los estudios o mejorar la calidad

de vida.

El modelo pasa a ser un nuevo acuerdo, explícito, conocido y lógico. Es la

nueva normalidad del proceso que en forma natural será internalizada para

que los participantes la realicen rutinariamente, como en “piloto automático”,

lo cual está bien porque así trabajamos las personas.

Es un acuerdo que todos cumplen mientras se mantenga la normalidad. Sin

embargo, la complejidad del medio producirá día a día desafíos que no están

resueltos en el diagrama, entonces, ahí están las personas para decidir qué

96 Juan Bravo C.

hacer. Esas mismas contingencias ayudarán a perfeccionar los modelos en la

medida que se analicen y se resuelvan las causas de fondo.

Desde una situación inicial de un hacer no repetible, con improvisación, con-

tingencias, errores, desmotivación, “feudos”, centrado sólo en la tarea, poca

comunicación y baja formalidad, con la modelación visual participativa po-

demos avanzar hacia la profesionalización.

Componentes de la modelación visual participativa

La modelación visual participativa consta de cuatro modelos, tal como se ob-

serva en la figura B2-2, que representan todo el hacer repetitivo de la organi-

zación, son: mapa de procesos, flujogramas de información, listas de tareas y

procedimientos. Los revisaremos en las prácticas siguientes.

Figura B2-2. Modelación visual participativa

Modelos simples e intuitivos para tomar consciencia

En años recientes, en un hospital público del norte de Chile, se produjo una

conmoción por errores reiterados que afectaban a pacientes, frente a lo cual

intervino el Ministerio de Salud para “mirar los procesos”. Suena bien, signi-

ficaría revisar los modelos vigentes para facilitar su perfeccionamiento. Sin

Linhogar

Procedimiento

Etapa Despachar en la tienda

Proceso Comercializar

(Documento no oficial)

Versión actual Nº 1, del 20 de noviembre de 2013

Versión anterior -

Firmas de conformidad

Aprobado por Dueño

del proceso

Eugenio Pizarro

Gerente de Sucursales

Revisión apoyo

metodológico

Loreto García

Facilitadora de

procesos

Revisado por

Néstor Paredes

Jefe de Bodega

CLTE. BODEGA

ANALISTAADMINISTRATIVO DESPACHADOR

FI 4: Vender con entrega en la tienda Proceso Comercializar

Preparar

despacho

NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho

Entregar

VENDEDOR

VENTAS

Recaudar

NV

GD1’

GD2’

GD4

OE

GD4

CP1’NV

CP2

CP1’

GD3’s

GD3’

GDs

Atender

FINANZAS

CAJERO

CUADRAR

OE

GD3

GD2

GD1

Mapa de procesos Flujograma de información

Entregar(Despachador)

1. Tomar las GDs

2. Buscar el producto

3. Registrar la salida

4. Rebajar el stock

5. Verificar el producto

6. Entregar GD1-2 al cliente

7. Enviar a finanzas GD3

Preparar despacho(Administrativo)

1. Recibir al cliente

2. Ingresar OE

3. Imprimir GDs

4. Archivar OE y GD4

5. Guardar GDs 1 a 3

Recaudar(Cajero)

1. Saludar al cliente

2. Confirmar NV con el cliente

3. Ingresar la NV al sistema

4. Recibir el monto a pagar

5. Registrar según medio de pago

6. Solicitar al cliente firmar CP1

7. Entregar al cliente OE y CP2

8. Archiva NV y CP1 firmado

Atender(Vendedor)

1. Recibir al cliente a solicitud

2. Ofrecer opciones de la venta

3. Emitir nota de venta (NV)

4. Confirmar con el cliente

5. Entregar al cajero

Listas de tareas

Ficha por

cada FI

Instructivos

Procesos de apoyo

Recursos

Procesos de la misión

Procesos de la estrategia

Comercializar

Fabricar muebles 4. Vender

4. Reponer

Comprar

3. Producir2. Comprar

Vender

5. Entrega tienda

6. A domicilio

Gestión

Personas

Concebir la misión

Controlar

Desarrollar

Reaccionar

Aplicar

Actualizar

Control

Planificación

Mejora continua

Investigación

Calidad Proyectos

Procesos

Pagos

Convenios

Eventos

Desempeño

Ingreso y egreso

Dotación

Marketing Soporte

Relaciones públicas

R. Social

Legal

Contratos

Activos Contabilidad

Finanzas Transportes

Servicios básicos

2. Nacional

3. Internacional1. Proyectar

ventas

Talentos

Beneficios

Logística

Certificación

ContraloríaRiesgos

Clima Laboral

Cambio

Cobranza

Glosario

del MP


embargo, el camino fue buscar culpables y los procesos quedaron más o me-

nos igual, con lo cual los problemas se eternizaron35.

Desafortunadamente algo parecido sucedió en el Metro de Santiago con mo-

tivo de fallas reiteradas. En una entrevista36, Rodrigo Azócar, su nuevo pre-

sidente, señala: “Hay temas de gestión que tienen que ver con que parte del

acervo de conocimiento del Metro tuvo un punto de inflexión, que tuvo que

ver con renovación de equipos de cuadros medios, sobre todo, en donde no se

cuidó lo suficiente la gestión del conocimiento”. Se puede inferir que su in-

tención es aplicar alguna forma de gestión de procesos para no depender sólo

de lo que tienen en su cabeza personas con experiencia. Sería ideal.

Ximena Ferrada, en su tesis doctoral37 referida al tema, aporta en las conclu-

siones (p.190): “Como comentario final, es importante recordar que la selec-

ción de métodos de construcción no es el único proceso intensivo en conoci-

miento que se ejecuta en una empresa constructora, sino que también existen

otros, como son la gestión de contratos, el análisis de riesgos, el análisis co-

mercial de las propuestas, la búsqueda de nuevos proyectos, etc. Cada uno de

estos procesos se realiza mayormente en base a la experiencia de quienes los

realizan pero sin documentar el cómo lo hacen o qué se debe saber para ha-

cerlo, sino que sólo se hace, manteniendo el conocimiento a un nivel tácito,

por lo que finalmente para muchos la razón de la decisión termina siendo la

intuición”.

La modelación visual de procesos surge de los avances de la nueva teoría de

modelos donde se busca la participación de todos en la organización. Es vital,

porque ya pasaron los tiempos cuando lo modelos sólo eran entendidos por

35 En la encuesta acerca de madurez de la gestión de procesos en Chile, realizada durante

2014 y expuesta en detalle en el libro Productividad, se aprecia que el rubro más atrasado en

la gestión de procesos es la salud. Aunque, hay esperanza (Revista Sábado, 2015, p. 17-20):

“en pocos años, el Exequiel Gonzalez Cortés se convirtió en uno de los mejores hospitales

públicos del país. Hace cirugías de alta complejidad, tiene los mejores especialistas pediátri-

cos, el tiempo de permanencia de los pacientes está entre los más bajos y su método de lista

de espera es único en Chile”. En el mismo artículo, su directora, María Begoña Yarza, dice:

“No vemos el hospital sólo como un lugar donde se cura a la gente. La infraestructura, las

paredes, incluso hasta el equipamiento pueden no ser tan importantes como los profesionales

y los funcionarios que tenemos. Si tienes una comunidad más contenta, con identidad, con

sentido, es mucho más fácil. Si ves tu lugar de trabajo sólo como el lugar donde vas a sacar

las lucas [dinero] no se va a lograr nada. Aunque a veces sea muy difícil, nos dimos cuenta

de que sí se puede tener salud pública de calidad”. 36 El Mercurio, B4, domingo 23 de noviembre de 2014. 37 Se me concedió el honor de ser miembro del comité de defensa de su tesis: Uso del cono-

cimiento organizacional en la selección de métodos de construcción, aplicando gestión del

conocimiento (Pontificia Universidad Católica, Chile, 2011).

98 Juan Bravo C.

especialistas (hasta eso es discutible, porque muchos modelos complicados ni

siquiera eran entendidos por su autor después de un tiempo).

Lograr la representación visual del hacer permite tomar consciencia de lo que

hacemos y cómo lo hacemos. Tiene que ver con detenerse, mirar y escuchar

para reflexionar y actuar.

Recuérdese: lo que no se ve, es como si no existiera.

Aunque cualquier tipo de modelo no sirve, si es difícil de entender será un

obstáculo en lugar de una ayuda en la toma de consciencia. Todo modelo debe

ser simple, visual e intuitivo:

Simple, entendible por todas las personas de la organización.

Visual, orientado a la totalidad de nuestro aprendizaje, en el sentido

de comprender en forma holística una realidad.

Intuitivo, porque nos hace sentido, se comprende con sólo mirarlo y

ayuda a educar la intuición en el hacer correcto.

Además, la modelación visual es:

Permanente, no depende de la estrategia, de la priorización ni de un

proyecto específico, es como pagar las remuneraciones o abrir las ofi-

cinas. Simplemente se hace porque la organización existe, por profe-

sionalismo. Es inherente al hacer, como si fuera su sombra.

Vigente, en cuanto refleja el hacer actual de la organización.

Participativo, porque los modelos se construyen en conjunto con quie-

nes realizan el hacer.

La modelación visual se orienta al lado derecho del cerebro

Es una broma de las mujeres decir que los hombres tenemos poco desarro-

llado el lado derecho del cerebro porque se considera que ese lado permite

apreciar totalidades y comprender una realidad de forma visual e intuitiva.

Tal vez con la modelación visual equilibremos un poco esta situación porque

lo que se busca es justamente eso: comprender un modelo de un vistazo, el

complemento que falta al lento análisis intelectual38. Daniel Willingham, au-

tor del libro Por qué a los alumnos no les gusta el colegio, explica (entrevista

en Revista Ya, pp. 21): “El cerebro no está diseñado para pensar”. Agrega la

38 Por ejemplo, la programación neurolingüística postula que las personas interactuamos con

el mundo mediante tres canales: visual, auditivo y kinestésico (tacto, movimiento, sensacio-

nes, etc.) y que existe una orientación a usar uno u otro en cada persona. Lo visual es lo

principal —80% dicen algunos estudios— y debe complementarse con los otros canales en

la inducción, el entrenamiento y en el apoyo que ofrecen las jefaturas para efectos de trabajar

metodológicamente. El gran aprendizaje es: en cada persona están presentes esas tres formas

de relacionamiento y deben estar bien combinadas entre sí, no puede omitirse ninguna.


entrevistadora: “Es psicólogo cognitivo y lleva una década tratando de enten-

der por qué a tanto niños no les gusta el colegio. Asegura que la principal

dificultad estaría en que el cerebro prefiere recurrir a la memoria antes que a

pensar, a no ser que lo reten a resolver problemas desafiantes. Y eso es lo que

falta en la educación”. También falta en las organizaciones, por eso la mode-

lación visual debe estar a la vista, porque refuerza recordar el proceso apren-

dido.

La forma sistémica de conocimiento emplea todas nuestras capacidades: cor-

porales, mentales, emocionales y culturales.

El doctor Reinhard Friedmann, estimado amigo y consultor de empresas, en

su libro Arte y gestión, una poética para el gerente del tercer milenio, señala:

(p. 17): “El juego está cambiando. La nueva economía no se basa en la infor-

mación, en el conocimiento o en la tecnología, sino en la experiencia y la

creatividad. La nueva competencia central es la creatividad, entendida como

la tarea del cerebro derecho que las empresas inteligentes están incorporando

para generar un crecimiento de alto nivel”.

Tal como el necesario cambio hacia la visión sistémica, Oppenheimer se re-

fiere a pasar desde la era del conocimiento a la era conceptual (p. 81): “Según

el estadounidense Daniel H. Pink, cuyo libro Una nueva mente se convirtió

en un best seller en el mundo de los negocios, estamos pasando de una era

dominada por el hemisferio izquierdo de la mente a una era en la que el he-

misferio derecho será determinante en el éxito o el fracaso de las naciones, y

de las personas. Nuestra mente está dividida en dos hemisferios, explica Pink:

el izquierdo, que domina la parte secuencial, lógica y analítica de la mente, y

el derecho, que domina la parte artística, creativa e intuitiva. Hoy, las habili-

dades del hemisferio izquierdo de la mente, que han sido el motor de la era

de la información y la economía del conocimiento, son necesarias pero ya no

suficientes, dice Pink”.

Es impresionante este avance acelerado hacia lo visual e intuitivo, incluso en

lo que se refiere a modelos de negocios. En su libro electrónico Generación

de modelos de negocio, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur explican su

método (p. 8): “Sin duda, ya te has dado cuenta de que no se trata del clásico

manual de estrategia o gestión. Su diseño pretende presentar los aspectos bá-

sicos en un formato visual rápido y sencillo y, por ello, los ejemplos se han

ilustrado con imágenes y el contenido va acompañado de ejercicios y pro-

puestas para talleres que puedes utilizar. Nuestro objetivo no era escribir un

libro convencional sobre la innovación en modelos de negocio, sino diseñar

una guía práctica para visionarios, revolucionarios y retadores que aspiran a

diseñar y reinventar modelos de negocio. También hemos puesto todo nuestro

empeño en hacer un libro atractivo que promueva un consumo más placen-

100 Juan Bravo C.

tero. Esperamos que lo disfrutes tanto como nosotros hemos disfrutado creán-

dolo”. Naturalmente, comienzan su libro así (p.15): “El lienzo del modelo de

negocio, un lenguaje común para describir, visualizar, evaluar y modificar

modelos de negocio”.

La clave de la modelación visual es lo visual

Con este juego de palabras se enfatiza un aspecto práctico: los modelos deben

estar a la vista39. Lo que nunca debe suceder es que estos modelos estén sola-

mente en manuales o en la intranet, donde es remota la probabilidad de que

alguien los busque para su trabajo del día a día.

¿Cómo se logra que estén a la vista? Realizando un diseño del entorno físico

para ubicar estos modelos, por ejemplo:

Mapa de procesos: completo (dos o tres metros) en las paredes del

área de procesos y eventualmente de la gerencia general. Puede estar

parcial en las áreas donde se realiza el hacer.

Flujograma de información: deben estar “pegados en las paredes”, lo

cual puede ser literal o metafórico, porque en algunas experiencias las

“paredes” pueden ser móviles, tipo pizarra blanca con ruedas, en otras,

pueden ser mesas o espacios disponibles en muebles. También podría

emplearse una forma similar al exhibidor de copias de pinturas famo-

sas, de esos que uno hojea en una tienda del rubro, como un cuaderno

grande pegado en la pared. Lo importante es que esté a la vista de los

varios roles participantes en el flujograma de información.

Listas de tareas: en el puesto de trabajo del rol que las realiza, siempre

a la vista, como los recordatorios en un papel autoadhesivo. Si el rol

participa en muchos procesos y tiene poco espacio en su puesto de

39 Explica Lina Castro (p. 1): “Las imágenes forman una parte muy importante de nuestra

existencia como individuos y como sociedad. En la publicidad se encuentran fotografías y

videos que venden productos. La ciencia muestra sus grandes hallazgos a través de registros

visuales, cada vez más impactantes, del cuerpo humano o del espacio exterior. El periodismo

construye la conciencia histórica por medio de testimonios gráficos; casi simultáneamente al

desarrollo de los hechos más determinantes para las naciones, llega a millones de personas

en todo el planeta. Por otro lado, los álbumes fotográficos y las grabaciones de los momentos

más memorables de nuestra vida guardan los recuerdos que compartiremos con nuestros seres

queridos. En fin, estos son unos pocos ejemplos, entre miles de situaciones, donde las imá-

genes tienen cabida. Sin embargo, como lo explican Alexis Gerard y Bob Goldstein en su

libro Going Visual (Volviéndose Visual), hay un espacio dentro de nuestra cotidianidad

donde el intercambio gráfico aún no cobra la importancia que debería tener: los negocios.

Durante el desarrollo de nuestras tareas, escribimos extensos reportes, memorandos tediosos

y distinto tipo de correspondencia, cuyo fin es explicar diversas situaciones a colegas, en

ocasiones, de otras nacionalidades. Sin saber que, con una simple fotografía, podría ahorrarse

tiempo, dinero y energía, además de acelerar la marcha de los procesos”.


trabajo una fórmula puede ser una carpeta con las listas de tareas con

títulos y pestañas grandes para facilitar el acceso.

Procedimiento: especialmente la descripción del flujo, de fácil acceso,

“a la mano” para la consulta permanente. En algunos casos, literal-

mente bajo el brazo.

En general la lógica es: lo de uso más frecuente en primer lugar. Además el

diseño de dónde y cómo ubicar los modelos debe ser realizado en conjunto

con los roles participantes.

Beneficios de la modelación visual

Además de las contribuciones logradas durante la modelación, una vez que

los modelos visuales existen se puede disfrutar otros grandes beneficios:

Guiar el proceso, aplicando el simple hecho del superior rendimiento de

lo visual para guiar el hacer del día a día. Muchas culturas antiguas así lo

demuestran, sabemos de la historia de Egipto y de China gracias a su len-

guaje visual.

Lograr la visión de conjunto que ofrece el proceso, en lugar de “compar-

timentos estancos”, o “visión de feudos”. Ahora todos los participantes

tienen la misma visión de la totalidad del proceso.

Comunicar y enseñar los procesos, facilitando la inducción de nuevos par-

ticipantes y elaborando un plan de capacitación más consistente.

Disminuir los errores a la mitad ha sido una observación recurrente, de

manera formal40 o como percepción, por ejemplo, Ximena Figueroa (Jefe

de Personal en una empresa de computación) en un diplomado en la Uni-

versidad de Chile señala: “Apliqué un par de flujogramas simples dentro

del área, aprovechando que tengo una persona a mi cargo que siempre

olvida algún paso en los trámites. Es notable el cambio que ha tenido

40 Como parte de los antecedentes para mi tesis doctoral en gestión de procesos, realicé un

estudio de tres meses acerca de los errores que se cometían en una bodega y el cambio que

se podría producir con la modelación visual. Se trataba de una bodega perteneciente a una

empresa de venta al detalle, mediana, sin procesos bien definidos y donde trabajaban cinco

bodegueros. Elaboré la lista de errores de cada mes, aproximadamente 100, del tipo: entregar

un producto que no corresponde o con documentación equivocada, ubicación errónea, regis-

tros de salida en el sistema incorrectos o no realizados. El resultado fue sorprendente: ¡las

listas de errores de cada mes eran muy similares! con una repetición cercana al 70%. Esto me

llevó a reflexionar acerca de la realidad de la mayor parte de las organizaciones, donde los

errores no se corrigen sino que se van perpetuando (entonces, no es correcto que tropezamos

dos veces con la misma piedra, en realidad tropezamos muchas veces con la misma piedra).

En fin, al realizar la modelación visual y ganar el efecto de perfeccionamiento de procesos,

pude constatar una disminución cercana al 50% de los errores en los meses siguientes. Se

trataba de aquella mitad relativamente fácil de corregir que sólo requería contar con un pro-

ceso lógico y una guía visual para los muchos casos en que existían dudas.

102 Juan Bravo C.

dentro de un par de semanas, el solo hecho de ver el flujograma le ha

permitido bajar los errores u omisiones del proceso”.

Lograr un gran avance en la profesionalización de una organización a tra-

vés de tener su hacer representado y vigente. Es una forma de conocer el

conocimiento que existe en la organización y hacer gestión del mismo.

Estimular la participación, porque todos entienden y usan los modelos.

Personas sin ningún conocimiento previo, dominan en poco tiempo la mo-

delación visual, lo cual facilita el compromiso personal y de equipo, de

esta forma se reducen los motivos de conflicto y aumenta la motivación.

Facilitar la actualización y optimización de los procesos, tanto en la faceta

de mejora como de rediseño. Incluso ayuda a capturar las ideas de mejo-

ramiento hasta de personas ajenas al proceso.

Establecer las fronteras de cada proceso y las responsabilidades de las

personas en cada etapa y en el proceso completo.

Realizar talleres de mejora participativa de procesos e implementar la

reacción competente a las contingencias.

Entre otros que iremos revisando.

Reversa de transacciones

En la gestión de procesos hablamos de transacciones, ya sean ventas, com-

pras, créditos, traspasos de productos, etc.

Cada proceso debe tener su reversa formalmente diseñada. En el caso de una

venta será, por ejemplo, aceptar la devolución del producto. En la relación

con un proveedor, será disponer de un proceso que revierta una compra. No

es suficiente con diseñar la forma en que se realizará la venta y la factura

correspondiente, también es vital considerar como revertir la transacción me-

diante notas de crédito, de débito o ajustes, lo que corresponda.

Es importante la trazabilidad, seguir la pista de cómo se van actualizando los

datos, siempre mediante transacciones formales, jamás interviniendo en

forma directa la información centralizada. Por ejemplo, el stock de un pro-

ducto.

Incluso en la interacción con los especialistas de informática, es importante

para efectos de la seguridad e integridad de la información que ellos no tengan

privilegios especiales de modificación de información.

Todo esto debe estar contemplado en el diseño de los procesos, así como as-

pectos de auditoría, seguridad, integridad y recuperación del proceso.


Patrones de procesos

Cada problema, apropiadamente planteado, no es más que un caso particular

de un problema general más fácil de resolver. Así se hace inversión en inte-

ligencia, porque los nuevos problemas particulares que se vislumbran ya es-

tarán resueltos.

Es un signo de inteligencia no resolver siempre los mismos problemas. Esto

significa buscar el “meta problema”, aquél que representa a todos los proble-

mas del mismo tipo.

El concepto de generalización tiene sus raíces en el proceso cognoscitivo del

ser humano.

Para aplicar generalización es necesario hacer uso intensivo de las técnicas de

clasificación. Significa ordenar los elementos con características similares;

por ejemplo, separar los vehículos de transporte terrestre entre automóviles,

camionetas, buses, camiones y motos. ¿Y dónde quedan las bicicletas, trenes

y vehículos anfibios? Es una tarea que requiere mucha prolijidad y creativi-

dad, porque es necesario descubrir afinidades, identificar aspectos comunes e

inventar clasificaciones. Por supuesto, no existe la clasificación perfecta, pero

el sentido común dará la pauta de hasta dónde llegar.

Se aplica, por ejemplo, cuando en lugar de elaborar modelos por cada tipo de

reclamo de clientes, se busca uniformar en un solo tipo de proceso que dé

solución a todos los tipos de reclamos.

Otra forma de uso es mediante la elaboración de patrones de procesos que se

adaptan a situaciones particulares, tal como un patrón para renovar licencias

de conducir que se particulariza según la realidad de cada municipalidad.

También es una buena idea para gremios empresariales disponer de patrones

de procesos adaptables según su realidad.

Otras orientaciones para la modelación visual

Las orientaciones para la modelación visual ayudan a obtener modelos prác-

ticos, con mayor posibilidad de ser implementados.

Son orientaciones que van más allá de las características universales del di-

seño de productos y servicios, tales como abstracción, cercanía, flexibilidad,

portabilidad, factibilidad, etc. Se supone que ellas son conocidas.

Estas son orientaciones específicas para la modelación visual de procesos:

Intuición

El diseño es una tarea eminentemente creativa, por lo tanto, la intuición juega

un rol preponderante. Esto se puede interpretar como de acuerdo con el sen-

tido común o percepción. ¿Qué es la intuición? Hay quienes dicen que es una

104 Juan Bravo C.

de las voces de la consciencia, una sensación de incomodidad que nos dice

“cuidado, algo sobra o algo falta en el modelo”. Si hacemos caso de la intui-

ción, veremos que tal vez algo cambió en la realidad o existe un problema de

enfoque que verdaderamente afecta al diseño.

También la intuición aplica sobre los usuarios del respectivo modelo, porque

en la medida que el modelo sea simple, claro y preciso, se está educando la

intuición en el hacer correcto.

Simplicidad

Habitualmente, la elegancia va de la mano con la simplicidad, es más, se po-

dría plantear la siguiente regla: si el diseño se ve complicado, hágalo otra vez.

Solamente hay que darse por satisfecho cuando el diseño es y se ve fácil de

entender, lo cual puede llevar bastante esfuerzo, pero es una excelente inver-

sión.

Existe simplicidad en el diseño cuando lo entienden los demás, especialmente

el participante del proceso, y cuando se siente que es simple.

La simplicidad también se refleja en mantener una solución “limpia”, sin in-

geniosidades ni particularizaciones innecesarias.

Diseño centrado en el cliente

Diseño centrado en el cliente significa simplemente reconocer que él es el

destinatario final del hacer de la organización.

El diseñador debe “empaparse” de la realidad del cliente y ofrecerle solucio-

nes a su problema, dejando de lado las “recetas”, soluciones prehechas y venta

de herramientas, las cuales son sólo un antecedente más. Esto es vital, porque

veremos que modelar un proceso siempre es una labor de diseño.

Es tan natural la aplicación de la orientación al cliente porque proviene de una

de las características más intrínsecamente humanas: el deseo de servir. Por

eso es que cuando no lo hacemos o pretendemos tomar en cuenta sólo nuestro

interés, alguna señal nos envía la consciencia.

También tiene que ver con el comportamiento ético: un verdadero profesio-

nal es aquel que soluciona el problema del cliente de la mejor forma, no quien

aplica la técnica más moderna, de alto costo, usa los productos más sofistica-

dos o antepone sus intereses personales.

Totalidad

El diseño del proceso debe considerar todos los elementos.

La totalidad responde a la necesidad de una visión holística del problema. Lo

importante es captar la realidad y llevarla a los modelos.


Por ejemplo, el mapa de procesos muestra la totalidad de cada proceso, inde-

pendiente del nivel de detalle expresado en los flujogramas de información.

En otra mirada, el proceso es parte de lo que llamamos modelo integral del

cambio, con sus facetas: estrategia, personas, procesos, estructura, tecnología.

Calidad de la información

Un aspecto crítico del trabajo a realizar en el diseño, es asegurar la calidad

del manejo de datos del proceso, donde existen múltiples fórmulas, ya sea

aumentando oportunidad o confiabilidad, tal como validar exhaustivamente

los datos en el momento que ingresan al computador.

Algunos principios respecto al manejo de datos:

Se ingresan una sola vez.

Con todas las validaciones necesarias.

En el punto de origen.

Por el mismo originador.

Se almacenan en forma no redundante.

Siguiendo modelos por todos conocidos.

Los puede usar cualquier usuario autorizado.

106 Juan Bravo C.

5. Elaborar el mapa de procesos

Se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas

flamean, y sabemos que lloverá. También sabemos que

después de la tormenta el agua de desagüe caerá en ríos

y lagunas a kilómetros de distancia, y que el cielo estará

despejado para mañana. Todos estos acontecimientos

están distanciados en el espacio y en el tiempo, pero

están todos conectados. Cada cual influye sobre el resto,

y la influencia está habitualmente oculta. Sólo se

comprende el sistema de la tormenta al contemplar el

todo, no cada elemento individual.

Peter Senge en La quinta disciplina (p. 15).

El objetivo de esta práctica es lograr un modelo donde se pueda ver todos los

procesos de la organización.

El mapa de procesos permite reconocer la totalidad del hacer de la organiza-

ción y ubicar en su contexto cualquier proceso específico. Es una mirada ho-

lística, amplia, a todo el hacer repetitivo, ya sea frecuente, tal como comprar

y vender, o esporádico, tal como tramitar multas de la Inspección del Trabajo

o elaborar el balance. Al incluir todo el hacer de la organización se hace más

fácil identificar cuales procesos agregan o no valor. Desde este punto de vista,

es un modelo vital para elaborar un plan estratégico, porque ayudará a tomar

consciencia visual de nuestra misión y facilitará tomar decisiones respecto a

cuáles procesos deben permanecer y cuáles deben rediseñarse, entre muchas

otras opciones.

Como ejemplo, en la figura 5-1 se presenta el mapa de procesos de la empresa

Linhogar, dedicada a la comercialización de productos de línea blanca y elec-

trónica41. Observe que es posible entenderlo prácticamente sin mayores ex-

plicaciones. Esa es la idea de la modelación visual. Incluye tres secciones:

Procesos de la estrategia. Va arriba y su objetivo es la dirección de la

organización con base en un plan estratégico.

Procesos de la misión. Van al centro y derivan directamente de la mi-

sión. También se les llama procesos de misión o misionarios.

Procesos de apoyo. Van abajo y dan soporte a todos los procesos de

la organización.

41 Linhogar es el nombre ficticio de una cadena de 40 tiendas que operaba en las principales

ciudades de Chile. Es un formato de local más pequeño que las grandes tiendas. Se usa como

ejemplo porque prácticamente todos hemos comprado alguna vez en un establecimiento de

este tipo.


Figura 5-1. Mapa de procesos simplificado de la empresa Linhogar

El mapa de procesos completo y real es el de figura 5-2, el cual no cabe en el

espacio de esta página, por lo tanto, lo puede ver y descargar con todo el de-

talle desde www.evolucion.cl (página de inicio, modelos de la gestión de pro-

cesos). Este es un verdadero mapa, donde aparecen todos los procesos de la

organización. No aplica en el mapa de procesos el esquema donde uno ve

pocas cajas en una pantalla, da doble click en una y aparece otra secuencia de

cajas42, da doble click y luego otra y otra secuencia hasta que no se entiende

nada. El verdadero mapa de procesos ocupa una superficie de algunos metros

cuadrados.

El mapa de procesos no incluye áreas

En las definiciones al comienzo del libro vimos que los procesos le pertenecen

a la organización y no a áreas específicas. La forma de diagramar en por una

agrupación lógica de etapas, independiente de que varias etapas pasen por una

misma área o que una etapa pase por varias áreas.

Veremos que las áreas aparecen a nivel del flujograma de información, por

otra parte, para cualquier análisis se complementa el mapa de procesos con

otro modelo conocido, el organigrama de la empresa.

42 Fórmula conocida como top down.

Procesos de apoyo

Recursos



Comercializar


4. Reponer

Comprar


Vender

5. Entrega tienda

6. A domicilio

Gestión

Personas

Concebir la misión

Controlar

Desarrollar

Reaccionar

Aplicar

Actualizar

Control

Planificación

Mejora continua

Investigación

Calidad Proyectos

Procesos

Pagos

Convenios

Eventos

Desempeño

Ingreso y egreso

Dotación

Marketing Soporte


R. Social

Legal

Contratos



Servicios básicos

2. Nacional


ventas

Talentos

Beneficios

Logística

Certificación

ContraloríaRiesgos

Clima Laboral

Cambio

Cobranza


108 Juan Bravo C.

Figura 5-2. Mapa de procesos real de la empresa Linhogar

Tiempo de elaboración del mapa de procesos

¿Cuánto tiempo se requiere para elaborar un mapa de procesos? Depende:

En una empresa productiva mediana con un negocio bien focalizado

significó tres meses de trabajo de dos profesionales (además del

tiempo dedicado por los integrantes de la organización).

En un hospital de gran tamaño (en Chile) el tiempo para elaborar el

mapa fueron tres meses de dos profesionales de tiempo completo. No

hubo holguras y el “tiempo completo” fue real, por si tiene la tentación

de asignarle esta labor a alguien que ya está bastante ocupado.

En una empresa pública con tres mil funcionarios y variados servicios,

el tiempo fue de un año, dos profesionales. Es importante en este caso

la duración, porque fue madurando el modelo y lográndose mediante

borradores sucesivos.

En todos los casos, se fueron construyendo versiones del mapa de procesos,

en algunos casos semanales.

Elaborar el mapa de procesos es una labor permanente, porque en la medida

que se modelan procesos se va perfeccionando el mapa y surgen nuevos pro-

cesos que no habían sido detectados.

Procesos de apoyo

Recursos



Comercializar

Fabricar muebles4. Vender

4. Reponer

Comprar


Vender

5. Entrega tienda

6. A domicilio

Gestión

Personas

Concebir la misión

Controlar

Desarrollar

Reaccionar

Aplicar

Actualizar

Control

Realizar seguimientoRegistrar avancesNegociar adecuacionesGenerar correcciones

Planificación

Analizar condiciones y necesidadesDefinir plan de acciónEvaluar resultadosPresentar acuerdosDefinir presupuestoControlar presupuestoAlertar frente a desviaciones

Mejora continua

Planificar talleres de revisiónDescubrir mejorasImplementarDifundir cambios

Investigación

Definir líneas de investigaciónAcordar metasDefinir equiposInvestigarMedir avancesPresentar resultadosAprobar proyecto de desarrollo

Calidad

Definir lineamientos de cumplimientoGenerar plan de revisiónMedir y controlarGenerar plan de mejora

Proyectos

Planificar nuevo proyectoDesarrollar proyectoDesplegar pilotoEntregar proyecto a producción

Procesos

Alinear con la estrategiaAdecuar normas y políticasAdministrar cambios metodológicosAdministrar mapa de procesosAdministrar revisión de procesosAdministrar actualización de procedimientosMedir y controlarDefinir métodos de la GP

Pagos

Pagar remuneraciones (6)Pagar anticipoOtorgar préstamosProcesar licencia médica

Convenios

Consultar nuevas opcionesAnalizar necesidadesRealizar negociacionesComunicar conveniosAdministrar relacionesRecibir reclamos

Eventos

Organizar fiestas y reunionesEntregar informaciónEvaluar resultados

Desempeño

Analizar condicionesGenerar metasMedir resultadosGenerar planes de acciónRetroalimentarRealizar adecuacionesOtorgar premios

Ingreso y egreso

Definir perfilContratar (2)DesvincularCapacitar (8)Habilitar puesto de trabajo..Trasladar funcionarios..

Dotación

Crear nuevo cargoEliminar un cargo

Marketing

Establecer estrategiaGenerar propuestas y proyectosPromover

Soporte

Definir mecanismos de comunicaciónRealizar acciones de soporteEvaluar necesidades de reemplazo


Definir estrategia comunicacionalMantener vinculación con el medioRealizar accionesComunicar y declararInformar internamente

R. Social

Definir PolíticasVincular con el medioGenerar acciones

Legal

Estudiar leyes y cambios normativosAsesorar frente a incidentesAsesorar en iniciativas y proyectosGenerar contratos marcoNegociar acuerdos contractuales

Contratos

Administrar proveedoresAdministrar clientes

Activos

Administrar altas y bajasGestionar inventarioAdquirir según necesidadesRenovarMantener y mejorar

Contabilidad

Recibir cobros y pagos autorizadosRegistrar en sistemas contablesAutorizar emisión de chequesAutorizar emisión de facturasEmitir balances y estados de resultados

Finanzas

Administrar cuentasAdministrar inversionesDefinir financiamiento

Transportes

AdquirirMantenerDesplegar

Servicios básicos

Administrar pagosGestionar multasSolucionar emergencias

2. Nacional

3. Internacional1. Proyectarventas

Talentos

Definir necesidadesDetectar brechaGenerar plan

Beneficios

Consultar InteresesAnalizar oportunidadesEvaluar opcionesRealizar negociacionesComunicar beneficiosGestionar entrega del beneficioEvaluar resultadosEliminar beneficio

Logística

Analizar necesidades y requerimientosDiseñar o Adquirir productosAlmacenar insumos y productosInventariar materiales y productosDesplegar necesidadesMantener existencias

Certificación

Analizar necesidades y requerimientosDesarrollar plan de acciónContratar servicios de certificaciónEvaluar resultados

Contraloría

Definir marco regulatorioGenerar plan de auditoriasRealizar auditoriaEvaluar resultados (3)Generar plan de mejoraMedir avance del plan

Riesgos

Identificar procesos críticosAdministrar criticidad de riesgosAdministrar Revisión de ProcesosElaborar la matriz de riesgosMantener la matriz de riesgosMedir y Controlar

Clima Laboral

Definir lineamientos anualesMedir estadoAnalizar resultadosDefinir accionesComunicar resultados (4)Generar planes de mejoraMedir avances

Cambio

Generar planInformarMedirAnalizar adecuacionesRealizar ajustes

Cobranza

Definir condiciones de cobranzaRealizar acciones de cobranzaMedir efectividadAutorizar nuevas acciones



Se trata del conjunto de procesos que orientan sobre la dirección de la orga-

nización y que sirven de guía para todas las decisiones importantes.

Es cierto que podría ser un solo gran proceso y tratar cada parte como una

etapa del mismo, sin embargo, en la mayoría de las organizaciones lo tratan

por separado y con niveles de profundidad y madurez bastante disímiles, in-

cluso en algunas no existen o son muy precarios.

En términos generales se trata de gestionar un gran proyecto, por lo tanto, es

necesario aplicar las etapas y prácticas habituales de la gestión de proyectos43:

dirección, trabajo en equipo, informes, uso de herramientas de apoyo, retro-

alimentación y lecciones aprendidas, etc.

Hemos identificado 6 procesos, tal como se aprecia en la figura 5-3.

Figura 5-3. Proceso de dirección estratégica

1. Concebir la misión. Se trata de definir cuál es la misión de la organiza-

ción, o, más preciso, las necesidades que queremos satisfacer de personas

u otras organizaciones a quienes llamamos destinatarios de la misión,

también llamados: clientes. Una vez definido el qué y a quién, debemos

definir la situación actual y la meta. Dónde estamos y donde queremos

estar, la brecha, resultado de amplios estudios y reflexiones.

2. Desarrollar la estrategia. Generalmente consta de tres partes:

Definir la estrategia. Es evaluar cómo llegar a la situación deseada.

El producto es el plan estratégico. En general las organizaciones si-

guen dos tipos de caminos (con las variadas combinaciones entre

ellos): un camino es creativo y puede llegar a transformar la organi-

zación, el otro es de optimización de lo que existe y generalmente se

centra en la excelencia operacional de cara a los clientes.

Modelar la solución. La solución planteada en el plan estratégico, así

como en cualquier plan, es un esbozo general que debe ser modelado.

Surgen de aquí proyectos concretos, cada uno sigue el modelo integral

del cambio (la mesa) con sus elementos: enlace con la estrategia, per-

sonas, procesos, estructura y tecnología.

43 En el libro Rediseño de procesos se profundiza en la gestión de este tipo de proyectos.


Concebir la misión

Controlar

Desarrollar

Reaccionar

Aplicar

Actualizar

110 Juan Bravo C.

Diseñar en detalle. Cada proyecto concebido debe diseñarse en deta-

lle antes de llegar a la práctica, también se sigue el modelo integral

del cambio. Es una continuación de la etapa anterior, pero esta vez

llegando a todo detalle.

3. Aplicar. Es llevar a la realidad el diseño del plan, en tres etapas:

Implementar. Cada proyecto del plan se aplica en carácter piloto. Es

en la realidad pero en un ámbito acotado que permite aprender. Por

ejemplo, en unas pocas sucursales de un banco o probar un curso ca-

pacitando primero a un número seleccionado de personas.

Desplegar. Con el aprendizaje de la etapa anterior, el proyecto se im-

plementa en todo su alcance, todas las sucursales del banco o todas

las personas que debían tomar el curso. Incluye Cerrar: lecciones

aprendidas, transferir recursos del proyecto, cambios físicos, pago de

compensaciones y traspaso a la operación normal entre otros aspectos

que se pueden apreciar en detalle en el libro Rediseño de procesos.

Ejecución normal. Se refiere a considerar los elementos para la ope-

ración normal de la solución que ofreció el proyecto. Significa consi-

derar recursos y personas para misma operación y para la mantención.

4. Controlar. En este caso el control opera principalmente en la forma de

control de calidad de los productos de cada proceso, de aseguramiento de

la calidad, para lograr que se cumpla correctamente cada proceso defi-

nido, y de monitoreo de indicadores.

5. Reaccionar. Se refiere a disponer de procesos que actúen rápidamente

frente a oportunidades o amenazas del entorno para generar las respuestas

correspondientes, siempre actuando en el contexto de la estrategia, aun-

que sea para modificarla.

6. Actualizar. Se refiere a los cambios a realizar en forma programada en la

estrategia durante la aplicación de la misma, ya sea por simple aprendizaje

de cómo hacer mejor o por cambios en el entorno, entre otras posibilida-

des. Es un efecto de retroalimentación que aplica por partida doble: sobre

el plan actual y sobre el siguiente ciclo de planeación.

Se incluyó la forma general de los procesos de la estrategia para tener una

aproximación a una forma adecuada, sin embargo, el mapa de procesos debe

incluir lo que efectivamente hace la organización al respecto.



Los procesos de la misión44 corresponden a la razón de existir de la organi-

zación y satisfacen necesidades concretas de los destinatarios de la misión a

través de los productos o servicios que proveen.

Ya se indicó que llamamos genéricamente clientes a los destinatarios de la

misión, pero es conveniente adaptar el lenguaje a cada realidad, pueden ser

pacientes, usuarios, beneficiarios o como sea que se les llame en la respectiva

organización.

En cuanto a volumen, en empresas medianas se estima razonable identificar

entre uno o dos procesos. En empresas grandes este número puede llegar a

cinco o seis. Mientras más focalizada se encuentre la organización, menor es

el número de procesos de la misión. Algunos ejemplos:

En una empresa de confección de vestuario a pedido:

Satisfacer el pedido de un cliente, desde realizar el contacto inicial

hasta entregar el producto, incluyendo compras de insumos, produc-

ción y cobranza.

Diseñar productos: búsqueda de ideas, preparación de los modelos,

prototipos, matrices para la producción, etc.

En una agencia de aduanas:

Importar, desde el contacto con el cliente hasta la entrega del embar-

que en el destino, incluyendo el procesamiento administrativo.

Exportar, desde tomar la carga en las oficinas del cliente hasta la en-

trega en el punto de destino, pasando por facturación, cobranza e in-

teracción con otras instituciones.

En una empresa constructora:

Construir obras, desde la captación del cliente hasta el servicio pos-

venta, pasando por la ingeniería y la construcción.

En una filial de la empresa constructora:

Cortar y perforar estructuras. Desde el diagnóstico hasta la verifica-

ción de calidad del servicio, pasando por todas las actividades de rea-

lización del mismo.

44 Decir procesos de la misión es más preciso que “procesos de negocios” porque todos los

procesos son del negocio. Además, el business —o asunto— anglosajón no queda bien tra-

ducido como negocio en español, donde se entiende sólo como algo lucrativo y eso genera

reticencias, por ejemplo, en funcionarios de servicios públicos o de instituciones privadas sin

fines de lucro. Siendo fundamental el lenguaje, es preferible evitar esos malentendidos en el

mapa de procesos.

112 Juan Bravo C.

En el ejemplo de la figura 5-1 podemos apreciar dos procesos de la misión:

Comercializar al detalle y Fabricar muebles. En este ejemplo se respetó el

lenguaje habitual de la empresa Linhogar, donde sus integrantes, por “Fabri-

car muebles”, entienden el ciclo completo de Proyectar-Comprar-Producir-

Vender.

Procesos de apoyo

Los procesos de apoyo, también llamados procesos de soporte, tienen por

objetivo facilitar el desarrollo de los procesos de la misión. También ayudan

a cumplir con las restricciones que surgen de la interacción con grupos de

interés diferentes a clientes, tal como pagar impuestos a la Tesorería General

de la República, llevar adecuadamente la contabilidad, cumplir compromisos

con proveedores o pagar remuneraciones a los trabajadores.

En una mirada recursiva, cada proceso de apoyo ayuda a otros procesos de

apoyo.

Clasificamos los procesos de apoyo en tres tipos:

Recursos: se refiere a todos los recursos que apoyan el funcionamiento

de toda la organización, tales como finanzas, materiales, infraestruc-

tura, servicios generales, etc.

Gestión: son los procesos que facilitan, dirigen y controlan la opera-

ción, tales como procesos, calidad, riesgos, planificación, etc.

Personas: todo lo que se refiere a dotación de personas, gestión del

talento, evaluación del desempeño, pago de remuneraciones, etc.

Los procesos de apoyo, tienen la característica de ser parecidos entre organi-

zaciones similares, especialmente aquellos que tienden a ser contratados en

el medio, tal como servicios generales, pago de remuneraciones, contabilidad,

transporte, etc.

Respecto a volumen, en empresas medianas es fácil identificar hasta unos

1.000 procesos de apoyo, los que pueden llegar a varios miles en grandes

organizaciones.

Para efectos de un promedio de empresas medianas a grandes, hemos consi-

derado 2.000 procesos. Por ejemplo:

Comprar artículos de oficina.

Pagar anticipos.

Pagar remuneraciones.

Declarar y pagar impuestos.

Reponer maquinarias.

Reparar maquinarias.


Tal como se muestra en la figura 5-4, en el mapa los procesos de apoyo están

agrupados por similitud dentro de contenedores (recuadros con las puntas su-

periores en diagonal). Por ejemplo, el contenedor Ingreso y egreso de perso-

nas contiene a todos los procesos relacionados con ese título.

Figura 5-4. Contenedor Ingreso y egreso de personas

Convenciones relacionadas con los contenedores:

Los procesos terminados con dos puntos (..) se sabe que existen en la

organización pero todavía no están modelados.

Los procesos destacados con negrita son complejos, por lo tanto, tienen

un mapa de nivel II, en este caso se indica entre paréntesis el número de

etapas (o flujogramas de información) que se obtienen en ese segundo

nivel.

Un proceso simple no tiene nivel II y da origen a un solo flujograma de

información. Se anota con texto normal, sin negritas ni puntos. La mayo-

ría de los procesos de apoyo pertenecen a esta categoría.

Los contenedores de procesos de apoyo no son áreas. Los contenedores

sólo son agrupaciones de procesos del mismo tipo. Si el nombre de un

contenedor es el mismo o similar al de un área, sólo es coincidencia.

Los procesos incluidos en el contenedor de la figura 5-4 y en los demás con-

tenedores de personas de la figura 5-2, son sólo ejemplos, en la realidad, los

procesos relacionados con personas en una organización mediana son alrede-

dor de 50 y más de 100 en una grande. Es lo mismo respecto a los otros con-

tenedores, de ahí que el número de procesos de apoyo sea eventualmente de

varios miles.

Mapa de nivel II

Cuando un proceso es complejo, es necesario desagregarlo en un segundo

nivel compuesto por etapas, las cuales pueden ser en secuencia o en paralelo.

Por ejemplo, el proceso Comercializar de la figura 5-5 tiene 6 etapas. Cada

etapa se numera en forma correlativa:

Ingreso y egreso

Definir perfil

Contratar (2)

Desvincular

Capacitar (8)

Habilitar puesto de trabajo..

Trasladar funcionarios..

114 Juan Bravo C.

1. Proyectar ventas.

2. Comprar productos nacionales.

3. Comprar productos internacionales.

4. Reponer en los locales.

5. Vender con entrega en la tienda.

6. Vender con entrega a domicilio.

Una característica distintiva de los procesos de la misión es incluir en el mapa

de procesos de nivel I el detalle de nivel II. Contamos para esto con varios

metros de espacio en el mapa de procesos.

En el caso de etapas transversales, tal como proyectar ventas en el mapa de

procesos de Linhogar de la figura 4-1. Por casualidad la numeración coincide

con ser ambas número 1. Una etapa transversal se anota en todos los procesos

donde aparezca, en cada una puede tener una numeración diferente pero se

hace la referencia al proceso donde está el detalle. Por ejemplo, cuando se

describa el proceso Fabricar muebles, sólo se indica que la etapa Proyectar

ventas está detallada en Comercializar al Detalle.

En un proceso muy grande (cientos de etapas) es factible dividir en grandes

bloques y manejar un correlativo de etapas dentro de cada uno.

Para evitar cambios de numeración en los flujogramas de información y en

los procedimientos, se usa la numeración de etapas sólo en el mapa, en el

detalle sólo el nombre de la etapa y del proceso.

Figura 5-5. Etapas del proceso Comercializar

Lo habitual es que los procesos de la misión sean complejos, por lo tanto, en

el mapa de procesos surge de inmediato una primera división en etapas. En el

caso de los procesos de apoyo, sólo un porcentaje menor es complejo.

Etapas secuenciales o en paralelo

Las etapas en secuencia se leen de izquierda a derecha, tal como: Proyectar—

Comprar—Reponer—Vender en la figura 5-5. La forma de representar su-

giere una cadena, con líneas desde los lados.

Las etapas en paralelo son variantes de un proceso. Las variantes pueden ocu-

rrir por separado o simultáneamente, distinción que depende de cada proceso.

Por ejemplo, en la figura 5-5 se observa que se puede vender en dos etapas:

Entrega en la tienda o con Despacho a domicilio.

Comercializar

4. Reponer

Comprar Vender

5. Entrega tienda

6. A domicilio

2. Nacional


ventas


La división en variantes puede darse también a nivel de un proceso completo,

tal como se observa en la figura 5-6, donde el proceso Comercializar al detalle

está dividido en dos etapas paralelas: Vender y entregar en la misma tienda y

Vender por Internet y entregar a domicilio. ¿Podrían dividirse en otras etapas

esas variantes? Sí.

Figura 5-6. Etapas en paralelo del proceso Comercializar

Tradicionalmente, se ha usado una diagramación complicada intentando in-

cluir todas las posibles variantes de un proceso en un diagrama de flujo. Si se

trata de un proceso de ventas, se diría: ¿qué sucede si el cliente paga al con-

tado?, ¿y si paga a crédito?, ¿o con cheque? Se tiende a construir grandes y

complicados diagramas con rombos (si ocurre esto, haga aquello, sino haga

esto otro). Con la modelación visual, la solución es definir las variantes del

proceso que sean necesarias, cada una es una etapa diferente.

La clave para crear una variante es cuando el flujograma de información es

diferente. Si sólo hay diferencias dentro de la actividad no aplica tener una

variante, sino que se destacan las diferencias en la lista de tareas, como las

diferentes modalidades de pago al comprar en una gran tienda cuando nos

atiende un vendedor integral, quien vende, recibe el pago y entrega el pro-

ducto.

Las variantes son bifurcaciones válidas, no son contingencias. Veremos más

al respecto en la práctica Representar procesos.

La relación entre las variantes de procesos incluye compartir personas, recur-

sos y servicios para lo cual es indispensable la coordinación entre ejecutivos

de áreas y dueños de procesos.

Segmentar procesos

Identificar las etapas de un proceso también es llamado segmentar procesos y

conduce a facilitar no sólo su comprensión sino también su intervención.

La clave para segmentar es ubicar el nivel mínimo de desagregación, al cual

se llega por sentido común y aplicando una regla simple: cuando un grupo de

roles es diferente a otro y la acción ocurre en otro periodo de tiempo. Por

ejemplo, en el proceso Comercializar al detalle de la figura 5-5, la etapa Pro-

yectar es realizada por un grupo de roles diferentes a los que participan en

Comprar. Por otra parte, Proyectar ocurre una vez al término del año anterior

y Comprar sucede durante todo el año proyectado.

Proceso Comercializar al detalle

1. Vender y entregar en la misma tienda

2. Vender por Internet y entregar a domicilio

116 Juan Bravo C.

Es interesante observar que la segmentación es también una solución de redi-

seño, más allá de la representación, se crean bifurcaciones diferentes y váli-

das, cada una se aborda de forma diferente. Por ejemplo:

En una empresa de transporte marítimo establecieron variantes del pro-

ceso comprar, uno simple destinado a las compras menores descentraliza-

das y otros para repuestos, reparaciones e insumos mayores.

En una Municipalidad crearon dos variantes del proceso Aprobar diseño

de construcciones, una para obras menores y otra para obras mayores.

En una empresa productora de artículos de consumo masivo identificaron

alrededor de 50 variantes del proceso de emisión de notas de crédito: notas

de crédito con movimiento de inventarios, sin movimiento de inventarios,

con o sin movimiento de dinero, etc.

En una empresa de línea blanca variantes del proceso de crédito y otras

de la cobranza de un proceso.

En el libro Gestión integral del cambio se explica la segmentación como una

forma de solución para el rediseño de procesos.

Un mapa de nivel II por cada proceso de apoyo complejo

El mapa de procesos de nivel II en realidad no es uno, sino que uno por cada

proceso de apoyo complejo identificado en el mapa de procesos con negrita,

tal como el ejemplo Capacitar de la figura 5-7.

¿Existe un nivel III? No, porque la complejidad se transformaría en compli-

cación.

Ejemplo del proceso capacitar

En la figura 5-7 se observa el mapa de nivel II del proceso Capacitar, con 8

etapas (y por lo tanto 8 flujogramas de información):

1. Detectar necesidades.

2. Organizar capacitación interna.

3. Realizar capacitación interna presencial.

4. Realizar capacitación interna a distancia.

5. Organizar capacitación externa.

6. Realizar capacitación externa presencial.

7. Realizar capacitación externa a distancia.

8. Evaluar la capacitación.

El modelo visual muestra cómo se relacionan estas 8 etapas.

El diagrama ayuda a visualizar el ordenamiento. No corresponde explicar un

modelo visual porque entonces no sería una ayuda sino una complicación.


Figura 5-7. Etapas del proceso Capacitar

Note que la numeración es sólo correlativa, es vital no caer en la tentación de

la numeración compuesta, de tipo: 2. Ejecutar la capacitación, 2.1. En forma

interna, 2.1.2. Realizar y 2.1.2.1. Presencial. Una forma muy poco práctica45

e incomprensible para el ser humano normal.

Glosario

Asociado a las definiciones del mapa de procesos se encuentra el glosario, el

cual explica los nombres de procesos y etapas, así todos entienden lo mismo.

Por ejemplo, en el mapa de procesos de Linhogar en la figura 5-1 se observa

que en los dos procesos de la misión están las palabras Comprar y Vender.

¿Cuál es el significado específico de cada una en cada proceso? Eso es lo que

resuelve el glosario. También se agrega en el glosario una breve descripción

de los procesos completos (el detalle por etapa está en el procedimiento) y se

identifica al dueño del proceso.

45 En realidad la numeración compuesta (x.x.x.x.) es sólo para personas excepcionales o ini-

ciadas en artes difíciles. En una nota personal, mi nivel de comprensión llega sólo hasta el

segundo nivel (x.x.) luego ya no entiendo en una primera lectura y debo recurrir al análisis,

lo cual es difícil y al igual que la mayoría de personas normales, tiendo a no hacerlo, a no ser

que sea algo muy vital. Estamos hablando de modelos visuales e intuitivos, en otros contextos

más analíticos, como redacción de documentos legales, definición de requerimientos de soft-

ware o descripción de un producto, puede ser necesario usar esa forma de numeración com-

puesta.

Ejecutar la capacitación

Proceso Capacitar

En forma interna

2. Organizar

Realizar

4. A distancia

3. Presencial

8. Evaluar 1. Detectar

Necesidades

Con apoyo externo

5. Organizar

Realizar

7. A distancia

6. Presencial

118 Juan Bravo C.

En algunas organizaciones, pocas, usan también un diccionario para referirse

al detalle de términos propios de la organización y se utiliza como base para

identificar verbos que se emplearán en el mapa de procesos, en los flujogra-

mas de información y en las listas de tareas.

Convenciones de diagramación del mapa de procesos

Reservamos la palabra proceso para referirnos a una totalidad de acciones.

Todo proceso tiene la característica de ser transversal a las áreas funcionales,

el desafío es representar esta realidad.

Una forma de construirlo es trabajar en un PowerPoint ampliando el tamaño

de página a lo que se requiere y luego imprimir en un plotter. Esta visión de

conjunto del mapa es insustituible para comprender la organización desde su

hacer. Se trata de un solo mapa con un tamaño promedio de unos tres metros

cuadrados. Los mapas de nivel II son muchos y su tamaño promedio es más

o menos una cuarta parte del tamaño carta (como el proceso contratar).

El mapa de procesos debe ser fácil de entender aunque su construcción me-

rece un cuidado especial para llegar a esa simplicidad. Algunas características

de la diagramación con base en la figura 5-1:

Se lee de izquierda a derecha en caso de etapas secuenciales.

Se lee de arriba hacia abajo en el caso de etapas paralelas (variantes).

Con mayúscula la primera letra del nombre de proceso o etapa.

Cuando los nombres de las etapas son iguales pero las acciones son

diferentes, se dibujan por separado, por ejemplo: Vender.

Verbos en infinitivo para los procesos y etapas46 (capacitar, contratar,

etc.) agregando más palabras en la medida que sea estrictamente ne-

cesario. Cuidar de no exceder una línea.

Los nombres de los recuadros son una extensión del nombre del re-

cuadro mayor que va con el verbo en infinitivo, por ejemplo, dentro

de la etapa Vender en la figura 5-5 aparecen dos variantes, la lectura

sería así: Vender con entrega en la tienda y Vender con despacho a

domicilio.

Sustantivos en el caso del nombre de los contenedores de procesos de

apoyo en el mapa de procesos (porque son nombres propios).

No se usan flechas, porque afectan el vistazo, la visión global.

46 El uso de la forma verbal en infinitivo permite centrarse en la acción concreta, en lugar de

dispersarse en una descripción que generalmente cuesta comprender. Luego veremos que esta

forma también aplica para actividades y tareas.


Cómo representar etapas comunes

Cuando existe más de un proceso de la misión pero hay etapas comunes, tal

como Proyectar ventas, se pueden incluir en forma transversal. Si no están

cercanos hay varias posibilidades de diagramación.

Una es manejar la etapa común como un proceso aparte (por ejemplo, pagar

a proveedores) y sólo hacer las referencias en el flujograma de información.

Otra es incluir la etapa en cada proceso pero desarrollarla sólo en una y en los

otros hacer la referencia. Esto queda indicado en el glosario y en el mismo

mapa de procesos se anota, por ejemplo, con la forma: (Ídem etapa nn).

Cómo representar una etapa opcional en una secuencia

La forma de representar una etapa opcional se muestra en la figura 5-8 para

un caso de Contratar como proceso complejo (en realidad tan complejo que

aplicaría sólo para grandes organizaciones).

Con el llamado a concurso interno el puesto puede haberse llenado y se sigue

a formalizar, tal como lo indica la línea. Un camino alternativo (que no es una

contingencia) se produce cuando el puesto de trabajo no se llenó con el con-

curso interno y es necesario llamar a un concurso externo desde donde se

sigue a formalizar.

El significado de cada nombre se incluye en el glosario.

Figura 5-8. Ejemplo de representación donde una etapa es opcional

El mapa de procesos como dimensionamiento

Se agregó en el mapa de procesos de nivel I el número de flujogramas de

información que tiene cada proceso de apoyo complejo, lo cual es una ayuda

para dimensionar el tamaño del proceso considerando un flujograma de in-

formación promedio.

Sirve para ayudar a obtener una primera idea de la magnitud del trabajo. Por

ejemplo, para implementar un software, realizar mejoras o rediseño, analizar

riesgos, elaborar un procedimiento u obtener una certificación de calidad.

Contratar

Definir perfil Formalizar

Llamar a

concurso externo

Llamar a

concurso interno

120 Juan Bravo C.

Una medida de tamaño del proceso todavía más precisa es el número de acti-

vidades por cada flujograma de información y trabajar con una actividad de

tamaño promedio. Incluso, al revisar los flujogramas de información es posi-

ble obtener datos específicos de las actividades, tales como: número de tareas,

en cuáles se requiere apoyo tecnológico o cuáles son de aprobación.

¿Un mapa de procesos es una cadena de valor?

El mapa de procesos representa todo el hacer de la organización y la cadena

de valor sólo la parte del hacer que agrega valor al cliente47, es una ruta dentro

del mapa con los procesos de valor.

Entonces, se trabaja con el mapa de procesos y se destacan los procesos donde

se genera el valor. Es innecesario dibujar por separado una cadena de valor

por varias razones:

Luego de revisar cientos de casos, el autor no encontró ninguno donde la

cadena del valor estuviera planteada en los términos que plantea Porter:

destacar el valor que los clientes dicen que la organización agrega. La

gran mayoría de los casos fueron una mezcla entre mapa de procesos y la

percepción de valor de quienes la dibujaban, con las variadas interpreta-

ciones de lo que eso significa, dejando invisible mucho hacer que podía

ser crítico.

En sus cursos, el mismo Porter explica que la forma de representar el valor

expuesto en su conocido diagrama (ver figura 5-9) es sólo un ejemplo,

una forma de modelar y que puede ser cualquier otra.

No se repiten esfuerzos, porque cada modelo implica muchas horas de

trabajo.

A veces se elaboran cadenas de valor por área, desconociendo la totalidad

qué es la organización y que enfatiza la gestión de procesos.

Un mapa de procesos elaborado específicamente para una empresa es un

fondo más adecuado donde representar la ruta del valor agregado.

El mapa de procesos es una forma de modelación que enfatiza lo visual, re-

presenta todo el hacer, pone énfasis en procesos completos y es una base para

47 En teoría debería ser lo mismo en una organización idealmente bien gestionada: todo el

hacer debería agregar valor al cliente. Es un ideal que el autor no ha observado todavía en

ninguna. Sigue siendo necesario hacer la distinción como una forma de cooperar en elaborar

la estrategia. En sus seminarios Porter señala que en una organización promedio probable-

mente el 90% de su hacer no agrega valor al cliente, a su vez Hammer indica que el 80% del

hacer es innecesario o ineficiente. Mi propia estimación es más conservadora, al menos el

50% del hacer no agrega valor al cliente.

En el libro Gestión integral del cambio se presenta con detalle la cadena de valor.


el análisis de valor y de otras necesidades de la organización, tal como ries-

gos, tecnología, criticidad, etc. Dice Porter (2008, p. 45, cursivas agregadas):

“Todo cuanto haga una empresa ha de captarse en una actividad primaria o

de soporte. Las clasificaciones de las actividades de valores son arbitrarias y

han de escogerse para que den una idea muy cabal del negocio. La ordenación

de las actividades debería seguir el flujo del proceso, pero es una tarea discre-

cional”.

Figura 5-9. La cadena de valor de Porter

Interacciones entre procesos

Las interacciones entre procesos se representan de dos formas:

La primera es la que provee el mapa de procesos incluyendo los niveles

II. Ahí aparecen las interacciones a nivel de procesos y etapas. Se aprecia

la secuencia y la visión de conjunto.

La segunda la veremos en la siguiente práctica, son interacciones especí-

ficas que surgen al interior de cada flujograma de información, desde sus

actividades, para conectar con otras etapas o procesos.

Resulta razonable de esta forma porque la complejidad se transforma en com-

plicación cuando se pretende incluir todas las interacciones en un solo mapa.

De esta forma aparecen en el mapa sólo las principales y luego en cada flujo-

grama de información las específicas.

Infraestructura de la firma

Manejo de Recursos Humanos

Desarrollo de Tecnología

Adquisiciones

Logística

de

entrada

Operaciones Logística

de salida

Marketing

y ventas

Servicio

Actividades Primarias

Activi-

dades

de

apoyo

122 Juan Bravo C.

Identificar los dueños de procesos

La elaboración del mapa de procesos considera la participación de la direc-

ción de la organización, además, es momento de nombrar a los dueños de

procesos según los criterios comentados en la práctica Llevar a la estructura.

Identificar procesos multiproducto

Para efectos de perfeccionar el mapa de procesos, es conveniente revisar pro-

cesos similares y en la medida de lo posible homologarlos, así se obtiene un

proceso multiproducto. Por ejemplo, en una organización se pagan bonos por

escolaridad y bonos por matrimonio. Inicialmente se anotan ambos como pro-

cesos por separado. Al revisar los flujogramas de información se observa que

participan los mismos roles en actividades similares, se concluye que se trata

del mismo proceso con dos productos. Por lo tanto, el proceso pasó a lla-

marse: Pagar bonos, luego se observó que también aplicaba a otros tipos de

bonos: por vacaciones, por Navidad y otros. Sin embargo, el producto Otor-

gar créditos de emergencia no logró asimilarse con ningún otro y se mantuvo

como un proceso independiente con un solo producto. Estos ejemplos mues-

tran que ambas situaciones son válidas.

Para efectos de buscar asimilar procesos se observa que generalmente los pro-

ductos se ofrecen por áreas y al relacionar con los procesos se detectarán re-

dundancias y procesos multiproducto.

Ayudará en esta investigación conocer la matriz productos/procesos. Se trata

de relacionar los procesos señalados en el mapa con sus productos.48 Además

ayudará en la priorización, porque tal vez productos no tan relevantes signi-

fican mucho esfuerzo, en desmedro de productos más importantes que signi-

fican menos esfuerzo y que deberían ser priorizados.

En la figura 5-10 se presenta un ejemplo de una matriz productos/procesos.

Se aprecia que los procesos: Controlar inventario e Informar acerca del ac-

tivo fijo son de tipo multiproducto. En ambos casos el mismo proceso sirve

para proporcionar dos productos:

Controlar inventario, productos:

Control del inventario de equipos.

Control del inventario de muebles.

Informar acerca del activo fijo, productos:

Cierre de activo fijo.

Emisión de informes de activo fijo.

48 Se usa la palabra producto en forma genérica, puede ser un servicio o un producto físico.


Figura 5-10. Ejemplo de matriz de productos/procesos49

49 Este ejemplo de matriz tiene 3 columnas más: entradas, salidas y datos. No se incluyeron

por espacio. En www.evolucion.cl (página de inicio, modelos de la gestión de procesos, libro

GP 2015 edición 6 planillas) se presenta la matriz completa.

Producto Descripción del producto Proceso Usuarios (internos) A quién solicita

Distribución

bienes de

activo fijo

Entregar material solicitado por

las diferentes áreas de la

empresa.

Comprar

bienes de

activo fijo

Todas las áreas, canalizado a

través de una secretaria y

autorizado por el jefe de área

Al Jefe del

departamento

Mantención y

reparación de

equipos

Mantener en buen estado los

equipos computacionales de la

empresa.

Mantener

equipos

Todas las áreas de la empresa Al Asistente de activo

fijo del área de

Adquisiciones.

Control del

inventario de

equipos

Registrar y controlar el

inventario de activo fijo en la

empresa.

Controlar

inventario

La Dirección de Operaciones o

el Jefe del área de

adquisiciones.

Al Asistente de activo

fijo del área de

Adquisiciones.

Control del

inventario de

muebles

Registrar y controlar el

inventario de activo fijo en la

empresa.

Controlar

inventario

La Dirección de Operaciones o

el Jefe del área de

adquisiciones.

Al Asistente de activo

fijo del área de

Adquisiciones.

Cierre de

activo fijo

Controlar mensualmente la

información relacionada con el

activo fijo.

Informar

acerca del

activo fijo

Área de Contabilidad Al Jefe de área de

adquisiciones

Emisión de

informes de

activo fijo

Exportar del sistema de activo

fijo la información solicitada.

Informar

acerca del

activo fijo

Jefes de áreas de contabilidad,

Dirección de Operaciones

Al Jefe de área de

adquisiciones

Baja de

bienes de

activo fijo

Procesamiento de la baja de

bienes en el sistema

computacional.

Dar de baja

bienes del

activo fijo

Diferentes jefes de áreas de la

empresa

Al Jefe de área de

adquisiciones

MATRIZ DE PRODUCTOS/PROCESOS EN EL ÁREA DE ADQUISICIONES Y SERVICIOS GENERALES


124 Juan Bravo C.

6. Representar procesos

Todos los conceptos se pueden dibujar a mano y es

importante, en especial al comienzo, que sí aprendamos

a dibujarlos a mano. En parte es un asunto de confianza

visual. Cuanto más podamos apoyarnos en nuestras tres

herramientas del pensamiento visual (los ojos, el ojo de

la mente, la coordinación ojo-mano), más descubriremos

sobre nuestras capacidades innatas para pensar

visualmente.

Dan Roam en La clave es la servilleta (p. 35).

El objetivo de la práctica es representar los procesos mediante flujogramas de

información, los cuales se complementan con listas de tareas y de contingen-

cias. Esto da inicio a la gestión de esos procesos y a capitalizar el conoci-

miento de la organización.

En la figura 6-1 se aprecia el FI de la etapa Vender con entrega en la tienda.

Es la quinta etapa del proceso representado en el mapa de procesos de la fi-

gura 5-5.

Figura 6-1. FI Vender con entrega en la tienda

CLTE. BODEGA


Etapa Vender con entrega en la tienda Proceso Comercializar

Preparar

despacho


Entregar

VENDEDOR

VENTAS

Recaudar

NV

GD1’

GD2’

GD4

OE

GD4

CP1’NV

CP2

CP1’

GD3’s

GD3’

GDs

Atender

FINANZAS

CAJERO

CUADRAR

OE

GD3

GD2

GD1


Cada flujograma de información (FI) debe estar señalado en el mapa de pro-

cesos de nivel I o II. Así se logra entender la totalidad del hacer. Cuando se

trata de un proceso simple el FI describe el proceso completo. Cuando se trata

de un proceso complejo, se elabora un FI por cada etapa.

Es interesante que más allá del perfeccionamiento del proceso, esta represen-

tación del hacer ya logra un efecto positivo de cambio gracias a la toma de

consciencia de los participantes del proceso cuando logran ver su aporte al

objetivo del proceso.

Los modelos visuales deben ser comprendidos a primera vista por los partici-

pantes en el proceso, responder a una lógica actualizada y ser estándares in-

ternos. Por eso se enfatiza la simplicidad y se aplica una serie de reglas que

veremos en la práctica.

Por más que se esmere el encargado de abastecimiento en buscar prontamente

los productos, su esfuerzo individual, heroico, tendrá poco impacto si el di-

seño del proceso está obsoleto. Se requiere una labor de conjunto, amplia-

mente participativa, que ayude a detenerse y mirar el hacer, preguntar a los

clientes, observar lo que hacen los demás y modelar los procesos adecuados

a la realidad.

Se acompaña cada FI con una ficha donde se guarda información relevante

para conocer y evaluar el proceso o la parte que describe.

¿Qué es el flujograma de información?

El flujograma de información es el medio para representar visualmente las

actividades e interacciones de un proceso simple o de una etapa de uno com-

plejo. El objetivo es apreciar la transversalidad del flujo, donde nada está ais-

lado50.

Utilizamos una línea gruesa para representar el flujo, un camino robusto que

se cumple, no se cae por las contingencias, es predecible, estable y correcto.

Las actividades pueden ser realizadas por una o un conjunto de personas que

desempeñan sólo un rol en ese momento.

El FI no es para ver el detalle de cada actividad, para eso la modelación visual

dispone de otro modelo: la lista de tareas de una actividad.

50 Dice Philippe Lorino (pp. 36-37): “En el seno de una empresa no hay ninguna actividad

aislada: las actividades se combinan en cadenas o en redes de actividades dotadas de un ob-

jetivo común (desarrollar un nuevo producto, introducir una modificación técnica, realizar

una campaña de promoción, fabricar un producto, son «macro tareas» que exigen el cumpli-

miento secuencial o simultáneo de un cierto número de actividades distintas). Se llamarán

procesos a los conjuntos de actividades destinadas a la consecución de un objetivo global, a

una salida global, tanto material como inmaterial”.

126 Juan Bravo C.

Los flujogramas de información son modelos a escala humana, porque se

logra una representación simple entendible por las personas que operan el

proceso. Es posible gracias a que ellos cooperan en la modelación.51

Comprensión intuitiva

Lo más importante del flujograma de información es la comprensión intuitiva,

en otras palabras, que se entienda “a la primera”. Una forma de lograrlo es

mediante una secuencia que sigue la temporalidad, la flecha del tiempo. Una

actividad que se realiza después en la secuencia de tiempo se dibuja más abajo

en el flujo52. Así como no podemos retroceder en el tiempo, no podemos in-

gresar a una actividad desde abajo o desde la derecha.

Con la comprensión intuitiva es posible recordar el proceso para el uso en el

día a día. Decimos “recordar” porque todo participante del proceso debería

haber cooperado en su elaboración o haber sido entrenado.

Para lograr recordar es necesario que el flujograma de información esté a la

vista de los roles que participan en el proceso, también debería estar en la red

computacional, a disposición de todos los interesados. Esto cuenta con la ven-

taja adicional de poder emplear mecanismos de búsqueda más rápidos y per-

mitir un trabajo grupal bien coordinado en la operación, estudio y discusión

de los procesos, sin embargo, no reemplaza al flujograma de información vi-

sible “en la pared”.

Al igual que en el caso del mapa de procesos, es posible entenderlo con pocas

explicaciones.

Otra regla para lograr la comprensión intuitiva es no exceder siete actividades

en un flujograma de información, es lo máximo que podemos observar en un

“vistazo”.

51 Tal como dice Kaoru Ishikawa en su libro ¿Qué es el control total de calidad? La modali-

dad Japonesa (pp. 57-58): “Las normas y los reglamentos detallados resultan inútiles si son

fijados por el estado mayor de la sede e ingenieros especialistas que no conocen la planta y

que ignoran los deseos de las personas que tienen que seguirlos. No es raro encontrar técnicos

y personal de la sede que disfrutan dificultándolo todo en el lugar de trabajo mediante la

creación de normas y reglamentos engorrosos. Si encontramos que muchas normas naciona-

les son insatisfactorias, podemos inferir que se establecieron en condiciones como las descri-

tas”. 52 Es la forma internalizada de leer un documento en Occidente, de izquierda a derecha y de

arriba hacia abajo. Como los flujogramas de información están dirigidos a las personas que

participan en el proceso, al seguir esta forma aprovechamos este aprendizaje subliminal.


Criterio curso normal de los eventos

Para simplificar y facilitar la lectura, la nueva generación de flujogramas de

información sigue el criterio curso normal de los eventos. Esto es clave, sig-

nifica que no se mezclan las contingencias con el curso normal. Es un criterio

práctico y profundo que busca robustecer el hacer correcto. Lo veremos en

detalle en esta misma práctica.

Proporciona valiosa información del proceso

El FI es un tipo de modelo que proporciona amplia información acerca de

variados aspectos del proceso: flujo, información, actividades, estructura y

apoyo de software. El flujo es la secuencia y temporalidad, incluye las activi-

dades e interacciones. La información es lo que transmite la línea de flujo, es

el medio de comunicación: documentos, comunicaciones electrónicas u ora-

les. Las actividades son las acciones que realizan cargos o roles. La estructura

son los roles de personas que están en el título de cada columna. La tecnología

se indica en las actividades que tendrán uso de software (las que tienen doble

línea en los lados).

El flujograma de información junto con las listas de tareas y de contingencias:

Corresponden a la representación visual, la cual es aceptada por los certi-

ficadores de normas ISO. Es más, en varias experiencias de certificación

hemos visto que la prefieren sobre los diagramas computacionales clási-

cos porque les facilita el trabajo de verificación.

Tienen un efecto de normalización interna al servir como facilitador de

un acuerdo entre todos los interesados.

Ayudan en la estandarización con el medio.

Como ejemplo utilizaremos un proceso de la misión simplificado: Comercia-

lizar, de la empresa Linhogar, el cual se presenta en la figura 6-2, es un mapa

de nivel II.

Linhogar es nuestro ejemplo de la cadena de locales que vende artículos de

línea blanca. Cada local cuenta con una bodega al fondo de la tienda donde

entrega los productos que los clientes desear llevar de inmediato.

Figura 6-2. Ejemplo simplificado del proceso Comercializar, nivel II


2. Vender1. Comprar 3. Despachar

en la tienda

128 Juan Bravo C.

Desde el mapa de la figura 6-2 seleccionamos la etapa Despachar en la tienda,

la cual se describe con un FI en la figura 6-3, simplificado, porque normal-

mente un FI tiene más de dos actividades.

Figura 6-3. FI de la etapa Despachar en la tienda

En la etapa anterior (Vender) el cliente seleccionó el producto, pagó en el

local y recibió una orden de entrega (OE) para retirar su producto en la bodega

del mismo local.

En la figura 6-3 se puede observar que el cliente le entrega la OE al adminis-

trativo de bodega, quien prepara el despacho reservando el producto en el

sistema de ventas e imprimiendo las Guías de Despacho (GD), las cuales lleva

al área de despacho y las guarda en la carpeta de GDs en el mesón de despacho.

El despachador las toma desde ahí, luego busca y entrega el producto al

cliente.

Luego, se elabora una lista de tareas por cada actividad, tal como se muestra

en la figura 6-4. Normalmente en una página de PowerPoint pueden incluirse

4 o 6 listas de tareas.

GDs



Etapa Despachar en la tienda Proceso Comercializar

GD3’

OE

GD4

GD3

GD2GD1

GD4

OE

GD1’GD2’

OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho

PROCESO

CUADRAR

ETAPA

VENDER

Entregar

Preparar

despacho

ANALISTA


Figura 6-4. Listas de tareas de la etapa Despachar en la tienda

Al mismo tiempo se construye una lista de contingencias de toda la etapa, con

subtítulos por cada actividad, tal como se muestra en la figura 6-5. Esta lista

no indica cómo reaccionar si la contingencia ocurre, porque en la siguiente

práctica revisaremos cada una buscando formas de evitarla.

Figura 6-5. Lista de contingencias de la etapa Despachar en la tienda

Forma de elaborar el Flujograma de Información

La elaboración del flujograma de información sigue una serie de orientacio-

nes para lograr la simplicidad y la comprensión intuitiva:

1. Pocas palabras dentro de las cajas. El FI existe para que lo vean quienes

lo conocen, por lo tanto, el texto dentro de las cajas debe ser mínimo (un

verbo y en forma excepcional un sustantivo) y con sentido para los parti-

cipantes del proceso. Si un auditor u otro profesional desea verlo ocasio-

nalmente, se apoyará en el procedimiento.


1. Tomar las GDs



4. Rebajar el stock






2. Ingresar OE

3. Imprimir GDs



Preparar despacho

1. No se puede ingresar la OE porque el cliente no la trae.

2. No hay stock de papel autorizado por el SII para imprimir GDs.

3. No hay stock del producto al identificar la OE.

Entregar

1. No se encuentran GDs en la carpeta porque se caen del mesón por el

movimiento de productos.

2. No se encuentra en bodega el producto requerido (aunque ya estaba

reservado).

3. No se puede rebajar el stock por caída del sistema.

4. Aunque el producto se verificó con el cliente, persisten problemas sobre

modelos y estado del producto.

5. El cliente prefiere anular la compra.

130 Juan Bravo C.

2. Incluye el detalle. Por ejemplo, si una orden de compra tiene cuatro ejem-

plares (un original y tres copias), en el diagrama debe indicarse el destino

de cada uno de ellos, es decir, cada “rama” debe ser explorada. También

corresponde al concepto de atomicidad conservar el orden de cada ejem-

plar de un documento, porque no es lo mismo recibir el ejemplar “uno”

que el ejemplar “tres” del formulario, sobre todo si se usa papel autoco-

piativo.

3. Incluye la estructura organizacional, representada por las columnas que

están de fondo. Llega hasta el nivel de roles de un cargo.

4. El inicio de un proceso puede ocurrir en la misma columna donde está la

primera actividad del proceso. Es poco habitual pero válido.

5. No incluye comentarios, debe ser auto explicativo para quienes lo cono-

cen. Quienes no lo conocen podrán ver el detalle en el procedimiento.

6. El paso de un formulario a través de una actividad normalmente significa

que algo se hizo sobre el documento, aunque sea una marca de revisado,

por ejemplo, cotizó el señor Juan Pérez, el 30/3/2013 a las 9:30 horas.

Para efectos del flujograma de información, el documento se marca con

una comilla simple (apóstrofo o apóstrofe). Se acumulan, porque si pasa

por tres actividades, tendrá al final tres comillas simples.

7. Si es fotocopia, mantiene el nombre del documento más una letra c mi-

núscula. Por ejemplo para una fotocopia del ejemplar 3 de la Guía de Des-

pacho, sería GD3’c, suponiendo que el despachador (ver figura 6-3) saca

una fotocopia de la GD3’ antes de enviarla a Finanzas (una forma de tra-

bajo ineficiente pero habitual).

8. Mínimo de codos: se logra a través de revisar el flujograma de informa-

ción para evitar los quiebres de las líneas, generalmente esta revisión se

realiza desde atrás hacia adelante.

9. Entradas y salidas de líneas a desde actividades, óvalos y otros símbolos

en la línea de flujo: la entrada es siempre desde la izquierda o desde arriba,

la salida es siempre hacia abajo o hacia la derecha, tal como leemos (en

Occidente), además, la entrada y salida de una actividad debe ser en la

misma dirección, horizontal o vertical. En la figura 6-6 se muestra gráfi-

camente la forma correcta e incorrecta de la dirección de la línea de flujo

(la línea gruesa).

Figura 6-6. Dirección de entrada y salida de la línea de flujo

AtenderAtender

Entrada

Entrada

Salida

Salida

Forma correcta

AtenderAtender

Entrada

Entrada

Salida

Salida Forma incorrecta

x

x


Es un diagrama que se va construyendo y perfeccionando a través de borra-

dores sucesivos. Es muy importante en la modelación visual conversar sobre

un flujo que todos puedan ver,53 por básico que sea. Sólo así lograremos apli-

car mucho más de nuestras capacidades, además del intelecto, lo visual e in-

tuitivo.

Estándares de uso relacionados con la notación

Toda etapa o proceso interno debe existir en el mapa de procesos, en el

flujograma de información se anota su nombre cerca del conector para

relacionar (nunca dentro).

Título del FI: a la izquierda, Arial 18 con negrita, en minúscula con la

primera letra mayúscula (tipo oración). A la derecha el nombre del pro-

ceso, tipo oración Arial 16 sin negrita.0

Nombres de áreas y roles: Arial 12 en mayúscula.

Grosor de la línea gruesa: 4 puntos.

Grosor de las líneas delgadas: 0,75 puntos.

Grosor de líneas de documentos, círculos, óvalos y otros: 0.75

Grosor de líneas entre roles: 0.25

Tamaño de una actividad: alto 1,7 x 3 cm. Puede ser un poco menos si

está cerca del límite de 7 actividades en el FI. Puede ser un poco más si

son pocas. Todas las actividades del FI deben tener el mismo tamaño.

Nombre de la actividad: Arial 14. Tipo oración.

Tamaño de los documentos y archivos: aproximadamente la cuarta parte

del tamaño de una actividad. Siglas dentro del símbolo: mayúsculas en

Arial 11. Cuando lleva comilla ésta va en Arial 16 para distinguirla.

Siglas y nombres de documentos en el pie de página: Arial 12.

Nombres de otras etapas y procesos: Arial 11 con mayúscula.

Notación en la elaboración del FI

La notación54 usada en los flujogramas de información tiene como caracterís-

tica la simplicidad y el uso de pocos símbolos, tal como vemos en la figura 6-

7. Es una forma de facilitar la participación de todos.

53 En múltiples experiencias observadas por el autor, el equipo de trabajo que sólo conversa

acerca de un flujo de procesos logra poco avance. Esto porque lo verbal no reemplaza a la

visión. Es indispensable dibujar al mismo tiempo que se conversa. 54 La notación es la propuesta tradicional de la ANSI (American National Standards Institute

- Instituto Nacional Americano de Estándares). La ANSI fue formada en 1918 y se le conoce

por su nombre actual desde 1969. Cabe indicar que la ANSI se refiere a la simbología, pero

no dice cómo usarla. Un aporte de este libro —resultado de la investigación para la tesis de

132 Juan Bravo C.

Actividad manual o administrativa, sin apoyo de sistema

computacional. Se usa este símbolo aunque haya apoyo de ofi-

mática. Posee puntas redondeadas.

Actividad con apoyo de sistema computacional. No aplica

cuando sólo se usa una planilla electrónica o un archivo de texto

en el computador.

Actividad compartida. Es realizada en conjunto por varios roles.

Su ancho debe alcanzar las columnas de los actores respectivos

(que deben estar seguidos, normalmente hasta dos).

Documento que fluye en el proceso. Cuando tiene comilla sim-

ple implica un cambio menor (firma, llenado de un campo, etc.).

Posee una sigla que se explica en el pie de página del FI

Archivo permanente manual con la misma sigla del documento

correspondiente.

Archivo transitorio manual con la misma sigla del documento

que se archiva.

Inicio o fin de actividades en el flujograma de información.

Relación de la actividad con otros roles presentes en el flujo-

grama de información.

PROCESO O ETAPA

Relación con otro proceso o con otra etapa indicando abajo su

nombre. También se emplea para relacionar con un proceso ex-

terno a la organización (un proveedor, por ejemplo)

Envío o almacenamiento de datos en un archivo computacional

fuera de una aplicación de software.

@ Comunicación a través de Internet, Intranet o e-mail (Outlook

de Microsoft). En el mismo orden.

Cuando se mueven varios documentos entre actividades (más de

3 o 4), se puede usar una carpeta que los agrupe.

Figura 6-7. Simbología usada en los flujogramas de información

Otros símbolos del Office de Microsoft se van transformando en estándares

de hecho dado su uso masivo.

Símbolos más específicos, por ejemplo, para comunicación vía telefónica, por

voz o para algún tipo de documento pueden ser definidos dentro del estándar


doctorado del autor— es proponer esta forma de uso con base en los avances de la teoría de

la modelación y en mucha experimentación.

Atender

Entregar

Revisar solicitud

OE

GD


Convenciones

Algunas convenciones para elaborar flujogramas de información:

Al referirse a documentos, se usa decir ejemplares (Nº 1, 2, etc.) en lugar

de original y copias. Entonces, el ejemplar 1 será el que llamábamos ori-

ginal, el ejemplar 2 sería la copia 1 y así sucesivamente.

Los procesos, etapas, actividades y tareas siempre comienzan con un

verbo en infinitivo y sólo en casos excepcionales se le acompaña de un

sustantivo: por ejemplo, preparar despacho.

En el caso de la actividad con apoyo de sistema computacional (el rectán-

gulo con doble línea a los lados) no aplica cuando sólo se usa una herra-

mienta de escritorio en forma local. Sí aplica cuando se trata, por ejemplo,

de planillas en Excel o archivos de Access compartidos entre actividades

de diferentes roles porque simulan o son parecidos a un sistema compu-

tacional.

Buscar alternativas para evitar la redundancia innecesaria, por ejemplo, si

cuatro variantes de una etapa de compras terminan en la misma forma de

pago al proveedor, debería haber una sola etapa de “pago al proveedor”,

así se construye un solo FI para esta acción.

Cuando en un FI la acción se detiene y continua un tiempo después, por

ejemplo, a la espera de una verificación externa que demora un mes, se

incluye una línea punteada indicando el salto de tiempo. Como en las pe-

lículas cuando dice: “un año después”. Se puede observar en la etapa For-

malizar del proceso Contratar de la figura 6-13 parte II, donde hay dos

meses de contrato provisorio como prueba.

No obstaculizar el flujo. La línea conecta actividades mediante algún me-

dio que puede ir sobre o bajo la línea. En este ejemplo, forma incorrecta,

un documento corta la línea de flujo.

Los documentos aparecen en la columna donde se generan la primera vez,

no llevan línea (excepto que se archiven). No desaparecen, sino que se

destruyen, archivan o siguen a otro proceso. Por ejemplo, en la actividad

Preparar Despacho de la figura 6-3 el administrativo genera cuatro Guías

de Despacho (GD) que se dibujan en su columna.

En el caso de las interacciones internas, el círculo se dibuja al mismo nivel

de la actividad cuando es interacción y con entrada por arriba cuando se

envía información que se usará después. En el caso de aprobaciones que

obtiene un rol de otro es suficiente con el círculo como interacción, como

el empleado que le pide a su jefe que le firme el permiso administrativo

SC

Solicitar

Aprobarx

134 Juan Bravo C.

que corresponde por reglamento, donde el empleado no le envía el docu-

mento al jefe sino que le pide su firma sin desprenderse del mismo.

Así como en el caso del tamaño de actividades, los tamaños de letra pueden

variar levemente para efectos de ajustar a un espacio disponible, especial-

mente cuando el FI se acerca a las 7 actividades.

Recomendaciones:

Use un cuadrado con grosor 0.25 para el borde exterior.

No use como fondo las tablas de PowerPoint, por la dificultad para el

ajuste de las figuras.

Para comenzar a elaborar un FI lo primero es preguntar por los roles que

participan y anotarlos en el título de las columnas, luego se dibuja la se-

cuencia de actividades.

Al comienzo es más rápido realizar los borradores en papel, puede usar

de aquellos lápices que se borran. Luego de varias iteraciones, cuando el

FI parezca razonable, se puede pasar a PowerPoint utilizando un patrón.

Para unir elementos se emplean los conectores del PowerPoint, no es ne-

cesario unir trozos de líneas.

Las actividades no se numeran, porque lo normal es que sean pocas (hasta

7) y es fácil ver si están todas. Además, como el flujogramas de informa-

ción es dinámico, se hace difícil el cambio de numeración al agregar o

eliminar actividades.

Dejar claro en la primera tarea de una actividad el evento activador. Por

ejemplo, recibir al cliente.

Existen otros elementos relacionados con el FI que no detallamos porque son

propios del quehacer normal de la organización y a los cuales también es ne-

cesario poner atención, porque son aspectos que facilitan las acciones si están

bien considerados o las obstaculizan si no están, por ejemplo:

Personas motivadas y con las debidas competencias.

Flujos físicos del trabajo, tal como la cercanía entre el administrativo y el

despachador o el desplazamiento que debe hacer el cliente y que obvia-

mente debe ser fluido.

Insumos, tales como los formularios, carpetas, archivadores y todos los

elementos de oficina, los cuales deberían existir y estar a la mano, con

procesos sencillos de reposición y de control del stock.

Elementos de infraestructura, tales como sillas ergonómicas, escritorios y

mesones adecuados, computadores y demás apoyo tecnológico, en buenas

condiciones y de acuerdo con los requerimientos.


Diseño especial del flujograma de información

Cuando el mismo FI será utilizado por muchas personas, por ejemplo, los ven-

dedores de una cadena comercial con muchos locales, es recomendable hacer

un diseño especial con la cooperación de un diseñador gráfico. Incluso es po-

sible incluir fotografías, como el ejemplo de la figura 6-8 (fuente: El Mercu-

rio, 16 de febrero de 2008).

Figura 6-8. Diseño especial de un flujograma de información

Lista de tareas de una actividad

La lista de tareas señala el detalle de la actividad. Es el hacer específico, por

eso cuando se pregunta a alguien por su labor, normalmente contesta en tér-

minos de las tareas que realiza55.

Esta simple lista ayuda a simplificar el flujograma de información al absorber

la complejidad de cada actividad. Una condición indispensable es que esté a

55 Dice Lorino (ya citado, p. 36): “Una actividad es un conjunto de tareas elementales: reali-

zadas por un individuo o grupo, que utilizan una experiencia específica, homogéneas desde

el punto de vista de sus comportamientos de costo y de eficiencia, que permiten suministrar

una salida (output) (la pieza fresada, la evaluación de un proveedor, el presupuesto), a un

cliente o usuario interno, efectuadas a partir de un conjunto de entradas (inputs) (trabajo,

máquina, informaciones). Puede tratarse de actividades tecnológicas ligadas a un proceso de

fabricación o puramente administrativas. Las actividades son todo lo que las personas reali-

zan, hora tras hora y día tras día”.

136 Juan Bravo C.

la vista de quien realiza el hacer. La lista puede estar directamente en su es-

critorio o en una posición cercana al alcance de la vista, como las notas en

papel autoadhesivo. Esto le ayudará a recordar esa secuencia para mejorar la

calidad de la ejecución al disminuir la posibilidad de error. En la figura 6-4

vimos las listas de tareas de las actividades Preparar despacho y Entregar de

la etapa Despachar en la tienda.

Nótese que se trata de una lista simple donde:

Lo único que se destaca con negrita es el nombre de la actividad para

facilitar encontrarla en el espacio visual de quien la realiza, rol que se

anota entre paréntesis bajo el nombre de la actividad.

Las tareas señalan lo fundamental, comenzando siempre por el verbo

en infinitivo. Es una aproximación simple al detalle de la actividad.

Algunas tareas serán llamadas de control, como al realizar una verifi-

cación que se registra en una lista de chequeo. Son tareas integradas

en la actividad, no confundir con acciones que pueden realizar áreas

de control de gestión o auditoría, las cuales quedarán reflejadas en sus

propios procesos.

Como una lista de compras

Con la lista de tareas se trabaja de forma similar a cómo lo hace la dueña de

casa con la lista de compras para el supermercado:

Como un simple apoyo visual cuando se trata de pocos productos o de

compras habituales.

Como una lista de chequeo cuando la lista es extensa o poco habitual,

como al probar una nueva receta.

¿Qué sucede cuando no lleva la lista? Atrae el caos, porque corre el riesgo de

comprar de menos o, más frecuente, de más. Incluso podría volver a su casa

sin el producto que motivó la ida al supermercado.

La lista de tareas se emplea como un apoyo visual cuando la actividad es

simple y repetitiva, tal como Entregar en la figura 6-4. El despachador realiza

esta actividad varias veces en el día.

Se emplea como una lista de chequeo cuando la actividad es compleja o poco

frecuente, por ejemplo: Devolver productos a un proveedor sucede en prome-

dio una vez al mes en Linhogar.

¿Y si no existe lista de tareas? También se atrae el caos, con graves conse-

cuencias para la organización y sus clientes en términos de errores y malas

prácticas.


No confundir actividades con tareas

Desde el punto de vista del flujo, cuando hay dos o más actividades seguidas

en la misma columna, lo más probable es que sean tareas. En la figura 6-9

vemos el FI de la etapa Estudiar solicitud del proceso Realizar cambio menor

en aplicaciones computacionales.

Figura 6-9. Flujogramas de información erróneo y correcto de una etapa

DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICAPROVEEDOR

DESARROLLOJEFE INFORMÁTICA ANALISTA

Etapa Estudiar solicitud Proceso Realizar cambio menor

Asignar

analista

COMITÉ CAMBIOS

Estudiar

impacto

Elaborar

caso uso

Emitir

informe

II

Planear

desarrollo

USUARIO

AUTORIZADO

II’

SC

SC: Solicitud de Cambio, II: Informe de Impacto, PD: Plan de Desarrollo www.evolucion.cl, © Juan Bravo Carrasco

Aprobar

Forma

errónea

PD

SC’

SC’

SC’

II’

DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA PROVEEDOR

DESARROLLOJEFE INFORMÁTICA ANALISTA

Etapa Estudiar solicitud Proceso Realizar cambio menor

Asignar

analista

SUBCOMITÉ CAMBIOS

Analizar

impactoII

Planear

desarrollo

PD

USUARIO

AUTORIZADO

II’

SC

SC’

II’

www.evolucion.cl, © Juan Bravo Carrasco

Aprobar

Forma

correcta

SC: Solicitud de Cambio, II: Informe de Impacto, PD: Plan de Desarrollo

SC’

SC’

138 Juan Bravo C.

En la primera versión se observan tres actividades seguidas que realiza el ana-

lista en el mismo bloque de tiempo: Estudiar, Elaborar y Emitir. Se trata de

un error de representación, son tareas de una sola actividad.

En la segunda versión se reemplazó las tres tareas por la actividad “Analizar

impacto”. Nótese que el FI es más simple y legible que el primero.

En “Analizar impacto” no incluimos la siguiente actividad del analista: “Pla-

near desarrollo” porque tiene otras entradas y salidas y el flujo viene desde

otro rol. Está bien en este caso que se presenten ambas en la columna.

La lista de tareas de la actividad “Analizar impacto” estará compuesta por las

tareas de las tres actividades indicadas y por otras más, tal como se muestra

en la figura 6-10.

Figura 6-10. Lista de tareas de la actividad Analizar impacto

Capacidad de abstracción

La capacidad de abstracción es necesaria para darle nombre a las actividades.

En el ejemplo de la figura 6-10, fue un esfuerzo conjunto entre el analista de

procesos y las personas de informática buscar un nombre común a la serie de

esas tres tareas, se optó por “Analizar impacto”.

Es un esfuerzo de abstracción porque normalmente las personas pensamos en

términos de tareas, lo concreto que estamos realizando y no en términos de

actividades y mucho menos de procesos.

¿Se dibuja el paso de un documento por diferentes actividades? Sí, es prefe-

rible que sea explícita la entrada y salida de documentos.

Componentes del flujograma de información

El flujograma de información incluye unidades organizacionales, actividades,

interacciones y registros:

Las unidades organizacionales están indicadas en columnas, cada una re-

presenta un rol, lo cual es más preciso que el cargo, puede ser la misma

persona que en un momento es administrativo y en otro es despachador,

tal como en una sucursal pequeña. Cuando no se justifica agregar más

Analizar impacto(Analista)

1. Recibir la solicitud de cambio

2. Organizar y negociar la prioridad

3. Estudiar impacto

4. Elaborar caso de uso preliminar

5. Emitir informe

6. Entregar el informe por email

7. Archivar el II’ junto con la SC’


columnas, porque hay tareas comunitarias o varias personas cumplen ta-

reas similares, como los vendedores de un departamento, será suficiente

incorporar una columna que represente al conjunto.

Es deseable disponer de una base de roles que derive desde el organi-

grama, de esta forma se minimiza el riesgo de nombrar de diferente ma-

nera al mismo rol en diferentes flujogramas de información.

Incluso podría disponerse de una base de roles externos habituales.

También se considera un rol la función de un Comité que participa en el

proceso. En este caso el título de la columna dirá, por ejemplo: Comité de

aprobación del presupuesto. Luego, en el procedimiento se detalla que

está conformado por los gerentes que correspondan más el jefe del pro-

yecto.

Una actividad es lo que hace (cotizar, vender, tomar un pedido, etc.) un

rol (puede ser una persona o un comité) en un bloque de tiempo. Tiene

entradas y salidas precisas y está formada por un conjunto de tareas con-

cretas. Es una operación de transformación de insumos en productos que

debe agregar valor. Así, se va gestando poco a poco el cumplimiento del

objetivo del proceso. Una actividad no tiene finalidad por sí misma, por-

que es parte de la secuencia de un proceso, el que le da sentido. Es cumplir

un hito que también se enuncia como un objetivo.

Las interacciones son parte del flujo del proceso y muestran lo que sucede

entremedio de las actividades, aspectos que generalmente quedan en “tie-

rra de nadie”. Por ejemplo, tanto el administrativo como el despachador

pueden estar haciendo bien su trabajo. Sin embargo, se comienzan a acu-

mular pedidos en la carpeta y a elevar los tiempos en la entrega inmediata,

con varios clientes esperando. Tal vez un gerente ordenó llenar la bodega

con más mercadería de la que puede recibir. Tal vez se pierden Guías de

Despacho porque el diseño anterior del flujo contemplaba dejar la carpeta

en un lugar donde se pueden caer documentos. Con las interacciones ve-

mos la totalidad del flujo, no sólo el conjunto de actividades.

A nivel del flujograma de información los registros son entradas, salidas

y datos almacenados del proceso que se observan en las interacciones. Se

incluyen informes, archivos, formularios que se mueven dentro del pro-

ceso. En el procedimiento se detallan.

Una ficha por cada FI

Adicional al procedimiento, la ficha es una carpeta por cada FI. Contiene el

historial, observaciones, estudios y documentos relacionados con la etapa, en

especial las oportunidades de mejora o de rediseño que van surgiendo. La idea

140 Juan Bravo C.

es recoger estas observaciones. Se trata de registrar todo el historial del FI,

similar a la ficha médica de pacientes en un hospital.

Ejemplo de representación de un proceso simple

En la figura 6-11 se observa la ubicación del proceso Desvincular en el mapa

de procesos junto con el flujograma de información correspondiente. En este

caso el proceso no tiene etapas.

Figura 6-11. Representación de un proceso simple

Ingreso y egreso

Definir perfil

Contratar (2)

Desvincular

Capacitar (8)



Proceso Desvincular

JEFE ÁREA ANALISTA

SD: Solicitud de desvinculación, F: Finiquito, CP: Comprobante de pago

SD

Solicitar

Comunicar

Cerrar

SD’

GERENTE

SD’’

SD’’’ F’

CP’

F’

ÁREA USUARIA ÁREA RECURSOS HUMANOS SISTEMAS

RECURSOS

FÍSICOS

SD’’’

Aprobar

Validar

Formalizar

EMPLE

ADO

JEFE DE

ÁREA

JEFE DE

ÁREAGERENTE

DE ÁREA ADMINISTRATIVO

EMITIR

PAGO

ÁREA

FINANZASOTRAS

ÁREAS

CP’DES-

HABILITAR

PUESTO DE

TRABAJO

DES-

HABILITAR

USUARIO


Ejemplo de representación de un proceso de apoyo complejo

En la figura 6-12 se observa la ubicación del proceso Contratar en el mapa de

procesos. Siendo un proceso complejo se agrega el mapa de nivel II, en este

caso con dos etapas: Reclutar y Formalizar.

Figura 6-12. Ubicación del proceso Contratar en el mapa de procesos

Luego, en la figura 6-13, partes I y II, se incluyen los dos flujogramas de

información correspondientes a las dos etapas del proceso Contratar.

Figura 6-13, parte I. Primer FI, etapa Reclutar del proceso Contratar

Ingreso y egreso

Definir perfil

Contratar (2)

Desvincular

Capacitar (8)



Proceso Contratar

2. Formalizar1. Reclutar

Etapa Reclutar Proceso Contratar

JEFE ÁREA PSICÓLOGO

SC: Solicitud de Contratación, AT: Antecedentes del Trabajador, IE: Informe de Entrevistas, IS: Informe de Selección

SC

Solicitar

Entrevistar

Seleccionar

SC’’’

AT,IE

SC’

VALIDADOR

SC’’

AT

IS

IE

ÁREA USUARIA ÁREA RECURSOS HUMANOS SISTEMAS

RECURSOS

FÍSICOS

PLANIFI-

CACIÓN

HABILITAR

PUESTO DE

TRABAJO

HABILITAR

USUARIO

SC’’’

CONSUL

TORA

Aprobar

Validar

Llamar a

concurso

POSTU

LANTE

JEFE DE

ÁREA

JEFE DE

ÁREAGERENTE

DE ÁREAADMINISTRATIVO

FORMALIZAR

142 Juan Bravo C.

Figura 6-13, parte II. Segundo FI, etapa Formalizar del proceso Contratar

Mismo encabezado de etapas similares

Con los dos flujogramas de información de la figura 6-13 también se explica

que el encabezado del FI puede ser el mismo para diferentes etapas. La lógica

es que si hay varios flujogramas que se refieren a etapas de un mismo proceso

entonces el fondo es común, eso facilita la lectura.

Se puede omitir el símbolo de documento

Otra situación ejemplificada en el FI Formalizar de la figura 6-13, actividades

Elaborar contrato y Ajustar contrato, es omitir el documento de salida cuando

es evidente lo que sucede con el mismo. En el ejemplo, no es indispensable

dibujar el documento Contrato porque está indicado que se queda archivado

y el nombre de la actividad lo dice. En todo caso, es una situación excepcio-

nal, lo normal es dibujar cada documento.

Complejidad de las actividades

La complejidad de actividades significa que éstas son cada vez más extensas

y profesionalizadas, ya no es sólo cortar pedazos de alambre como en el caso

Etapa Formalizar Proceso Contratar

JEFE ÁREA PSICÓLOGO

IS: Informe de Selección, CT: Contrato de Trabajo, II: Informe Inducción, IE: Informe de Evaluación

Elaborar

contrato

Incorporar

Entrenar

Evaluar

VALIDADOR

Ajustar

contrato

IS, CT’

II

ÁREA USUARIA ÁREA RECURSOS HUMANOS SISTEMAS RECURSOS

FÍSICOS

PLANIFI-

CACIÓN

(Dos meses después)

IE, CT’’

IE

CONSUL

TORA

POSTU

LANTE

JEFE DE

ÁREA

JEFE DE

ÁREA

GERENTE

DE ÁREAADMINISTRATIVO

HABILITAR

PUESTO DE

TRABAJO

HABILITAR

USUARIO

RECLUTAR

II’

IS


que exponía Adam Smith en 1776. Ahora es gestión del conocimiento y tra-

bajo con profesionales. Si estuviéramos dibujando el flujo de una interven-

ción quirúrgica, una actividad sería el procedimiento que realiza el médico.

Sólo una caja para una tremenda labor. Está bien, porque el FI no es para

detallar actividades, su objetivo, ya dijimos, es la transversalidad.

Esto es un cambio revolucionario, antes se diseñaban procesos pensando en

simplificar al máximo cada actividad para que fuera realizada por obreros no

calificados que no sabían leer ni escribir. Hoy ese modelo está agotado, en

forma natural surgió con fuerza que las actividades son cada día más comple-

jas, es que estamos en la sociedad del conocimiento.

Las actividades incluyen toma de decisiones, controles y alternativas. Consi-

deremos la atapa Reclutar del proceso Contratar representado en la figura 6-

13 parte I, donde:

La aprobación (3ª actividad) que otorga el validador tiene su base en el

presupuesto de la organización, en un análisis de la planta convenida y en

una negociación con el Jefe de área y el Gerente solicitante para determi-

nar la real contribución global de la nueva contratación.

Llamar a concurso (4ª actividad) significa interactuar con varios otros ro-

les: postulantes, empresas consultoras que ayudan en el reclutamiento y

áreas internas para que preparen la llegada del nuevo colaborador, como

es el caso de Recursos Físicos para el puesto de trabajo y Sistemas para

equipamiento, perfiles y claves.

Las entrevistas que realiza el psicólogo siguen técnicas aprendidas con

esfuerzo, además, el mismo administra indicadores de su propio hacer que

luego le permiten mejorar su labor, como corresponde a todo profesional.

La complejidad de actividades puede llevar a tener alternativas dentro de la

lista de tareas, tal como se observa en la figura 6-14.

Las alternativas de una actividad son pequeños cambios de una bifurcación

que no se justifica incluir a nivel del mapa de procesos como otra etapa. Como

es una alternativa válida (no es una contingencia), se incorpora en una lista

diferente. Por ejemplo, la actividad Llamar a concurso de la figura 6-14 tiene

una lista de tareas con dos alternativas. Para facilitar la lectura es recomenda-

ble incluir la opción más habitual como simple secuencia de la lista de tareas

(en este caso concurso interno, 3a) y anotar las alternativas hacia el lado,

desde mayor a menor nivel de uso. Puede haber más alternativas.

Por la misma complejidad de actividades, se eliminó de los símbolos el visto

bueno de aprobación, porque una aprobación es una actividad más.

144 Juan Bravo C.

Figura 6-14. Actividad Llamar a concurso

Representación de actividades paralelas

Hemos visto en los flujogramas de información anteriores que la forma de

aplicar la temporalidad es de arriba hacia abajo, en cascada. Es decir, siempre

que una caja de actividad (o símbolos de inicio y término o conector a otros

procesos) se dibuja más abajo que la anterior significa que la acción ocurre

después.

¿Y cómo sería la representación de actividades paralelas? En la figura 6-15

se aprecia que en este caso la línea de flujo es vertical en cada actividad. Las

actividades a, b y c podrían ser formas alternativas de iniciar un proceso que

luego sigue en d, tal como ocurre al realizar un pedido en forma presencial,

por internet o por teléfono y que luego se arma para la entrega.

Figura 6-15. Representación de actividades paralelas

Llamar a concurso(Administrativo de reclutamiento)

1. Recibir la SC

2. Revisar la SC

3. Identificar tipo de concurso

4. Enviar mail de aviso 1 a:

• Jefe de RRFF

• Encargado de soporte

5. Enviar al psicólogo:

• SC firmada y lista de postulantes

3a) Concurso interno

• Identificar universo

• Llamar a participar

• Aceptar postulación

• Avisar rechazados

• Confirmar postulación

3b) Concurso externo

• Seleccionar consultora

• Enviar antecedentes

• Recibir terna

• Registrar apoyo externo

a b c

d


Criterio curso normal de los eventos

El criterio curso normal de los eventos es vital en la nueva generación de

técnicas visuales propuestas por la OMG (Object Management Group), orga-

nización creada por las empresas líderes mundiales de la industria de la tec-

nología de información (entre las cuales se encuentran IBM, Unisys, Alcatel,

Toshiba, Microsoft y otras) destinada a fijar estándares en la industria.

El criterio curso normal de los eventos también se usa en los casos de uso

expandidos de la técnica UML (Unified Modeling Languaje o Lenguaje Uni-

ficado de Modelación), propuesta por la misma OMG y en el método GSP

(Gestión Sistémica de Proyectos, ver libros Rediseño de procesos y Mode-

lando una solución de software). También tiene parte de sus raíces en la Ley

de los pocos críticos de Vilfredo Pareto (ver práctica Gestionar el cambio).

Se describe el curso normal de los eventos, también llamado el “camino fe-

liz”, señalando las acciones correctas de un proceso, no se incluyen las ex-

cepciones, más conocidas como contingencias. Por ejemplo, si se requiere

que un supervisor apruebe un documento, no se indica gráficamente qué pasa

si no lo aprueba, o si un bodeguero debe recibir mercadería, no se indica que

sucede si la rechaza. Son excepciones a la regularidad del proceso que se na-

rran en una lista aparte, la vimos en el ejemplo al comienzo de la prác-

tica.

La idea general es tratar las contingencias como tales, sin darles el mismo

espacio visual que el curso normal de los eventos. Las contingencias se defi-

nen aquí como situaciones indeseadas, las cuales suben al nivel de válidas

cuando son incorporadas al flujo. Es como estandarizar la forma de no hacer

las cosas.

Por otra parte, se busca robustecer el camino correcto para prevenir las con-

tingencias.

Mire al reverso para las contingencias

Muchos productos para armar vienen con un manual con los pasos a seguir,

simple, preciso y visual. Siguiéndolo, cualquiera puede armar un mueble.

¿Qué sucede si hay problemas? Mire al reverso56 donde señalan qué hacer en

caso de algún inconveniente. No mezclan el curso normal de los eventos con

las excepciones.

56 En mis cursos de procesos cuento una anécdota de armar un toldo en el jardín de mi casa,

donde la hoja con las instrucciones para armar era visual y clara. Al reverso venían instruc-

ciones sobre qué hacer en caso de contingencias.

146 Juan Bravo C.

Un caso: un “maestro” no calificado intentó armar un mueble y no pudo ha-

cerlo, porque su falta de competencia en trabajar metodológicamente le llevó

a despreciar el manual con el curso normal que ofrecía el fabricante.

En el caso del flujograma de información de Linhogar, al buscar un producto

en la bodega, una situación indeseada es no encontrarlo. Un error de modela-

ción sería incluir un rombo que dijera ¿Lo encontró? Con dos salidas: Sí y

No, como en la figura 6-16. Cuando un participante del proceso observa esas

bifurcaciones, el efecto psicológico es seguir cualquiera de ellas. La interpre-

tación (errónea) es: si están ahí, es porque son válidas.

En realidad son tres errores: a) la complejidad excesiva que impide a las per-

sonas discriminar entre lo válido y lo indeseado, b) visualmente le estamos

dando una importancia equivalente a las dos salidas, sin embargo, una es lo

normal y la otra es un camino indeseado y c) debemos modelar la normalidad,

lo que queremos que suceda, no la anormalidad, lo indeseado.

Una experiencia del autor: al momento de la evaluación en cursos a profesio-

nales siempre faltaba uno o dos alumnos de un grupo de veinticinco. Así es

que antes de conocer sobre el curso normal de los eventos, dibujé un diagrama

de flujo, con rombos, para explicar al curso las acciones en caso que alguien

no se presentara a la evaluación. El resultado fue que las ausencias llegaron a

un 40% al momento de la prueba. Al conocer este efecto, todo se aclaró, los

alumnos interpretaron la bifurcación de no presentarse a la evaluación como

una opción válida. Por supuesto, en los siguientes cursos esa situación inde-

seada ya no estaba en el flujo y las ausencias durante la evaluación volvieron

al nivel anterior.

Armonizar la forma normal y la reacción competente

El FI deja espacio para que las personas participen y piensen. El criterio curso

normal de los eventos es una gran toma de consciencia respecto al hacer co-

rrecto, donde se produce un importante efecto psicológico cuando se logra

distinguir de las contingencias. Esta distinción conduce en forma natural a

determinar formas de evitar la contingencia, más allá de eternizarla con un

plan de reacción.

Lo veremos en detalle en el capítulo La participación es la clave.

Un flujograma de información no es un diagrama de flujo

Un flujograma de información no es un diagrama de flujo computacional, en

consecuencia, debe evitarse toda forma de condiciones, como los rombos (del

tipo if then else, si sucede esto entonces haga aquello, si no haga esto otro).

No incluye condiciones, representadas por un rombo como el de la figura 6-

16. Cualquier decisión es simplemente parte de la lista de tareas. Tampoco


incluye ciclos iterativos, de aquel tipo en que una bifurcación vuelve hacia

arriba del flujo. Es suficiente con una nota y normalmente ni siquiera eso es

necesario, porque los flujogramas de información son auto explicativos en ese

aspecto.

¿Por qué? Porque estamos describiendo actividades que realizan seres huma-

nos, con una variedad y riqueza infinitas. En cada paso hay que dejar la posi-

bilidad de que las personas decidan variantes que no consideró el analista que

dibujó el flujo (si utilizó rombos, entonces deja generalmente dos salidas y en

la vida real hay muchas más). Además, los símbolos y condiciones compu-

tacionales tienden a alejar a los usuarios.

Así como el flujograma de información está dirigido a toda persona de la or-

ganización, el diagrama de flujo está destinado sólo a programadores de

computador, quienes luego de una ardua labor analítica pueden construir al-

gún tipo de software. Tiene la forma que se observa en la figura 6-16.

Figura 6-16. Diagrama de flujo utilizado para programar computadores

El diagrama de flujo57 está orientado a la codificación en un lenguaje compu-

tacional. Por lo tanto, incorpora condiciones del tipo if then else, retornos,

loops y otras funciones propias del programa de computador.

Cuando el diagrama de flujo se usa para describir procesos de personas, re-

sultan diagramas ilegibles, como el de la figura 6-17. Es un caso real y no

crea que al verlo más grande lo entenderá mejor58.

57 Se atribuye a Frank Gilbreth, colaborador de F. W. Taylor, haber propuesto los primeros

“diagramas” y a John von Neumann transformarlo en un diagrama de flujo para guiar la

construcción de un programa de computador. Es decir, describir un algoritmo extremada-

mente técnico. 58 Este diagrama de flujo fue elaborado por enfermeras de un laboratorio con la ayuda de un

consultor. Ninguna de ellas lo pudo entender después de tres meses.

148 Juan Bravo C.

Figura 6-17. Diagrama de flujo de procesos de un laboratorio

La figura 6-17 tiene todos los elementos del diagrama de flujo computacional:

rombos, flechas y loops (retornos). Además, mucho texto, no hay un hilo con-

ductor y símbolos donde no queda claro si son procesos, formularios, activi-

dades o tareas. Entenderlo es una labor de extrema intelectualidad, mientras

lo visual e intuitivo está ausente. Para ser justo, también sería difícil construir

software con ese tipo de diagrama.

Diagramas de flujo con la notación BPMN

Con el tiempo, la forma de los diagramas de flujo evolucionó hacia lo que

ahora conocemos como BPMN (Business Process Management Notation) o

diagramas de flujo apoyados por herramientas de software (BPMS) para cons-

truir una aplicación computacional orientada a flujos de trabajo, lo cual debe

decidirse luego de un completo estudio y habiendo evaluado otras alternativas

de solución. En cualquier caso, antes debería haberse modelado el proceso

con flujogramas de información para comprenderlo, desde el FI es más senci-

llo pasar a un diagrama BPMN59, como el de la figura 6-18.

Es un grave error metodológico emplear esta diagramación para modelar pro-

cesos que deben servir de guía a quienes realizan el proceso. Lo correcto es

usar la modelación visual participativa (flujogramas de información y listas

de tareas), sin el sesgo del software.

59 La forma de pasar desde flujogramas de información a modelos BPMN y UML se detalla en

el libro Rediseño de procesos.


Figura 6-18. Diagrama de flujo tipo BPMN

En algunas organizaciones confunden la gestión de procesos con realizar pro-

yectos de tecnología de información para apoyar un proceso. El resultado es

un hacer más complejo y caro. Puede ser peor, en el libro Estudio de madurez

de las empresas peruanas en la gestión de procesos: BPM 2011, señalan (p.

68): “En el 85% de las empresas el nivel de satisfacción con los proyectos

implementados está por debajo de los resultados esperados. Sólo el 10% de

las empresas señaló que se cumplió con el objetivo del proyecto; y el 5%, que

se obtuvo resultados por encima de lo esperado”.

Se refieren a proyectos de BPM (Business Process Management) con apoyo

de Sistemas (BPMS). El estudio muestra algo que hace tiempo venimos advir-

tiendo en Chile: el uso de tecnología BPMS aplica sólo en un pequeño subcon-

junto de los procesos: aquellos que requieran este tipo de apoyo tecnológico,

una posibilidad dentro de muchas otras en el campo de la tecnología.

En todo caso, no es fácil encontrar casos de éxito. En una encuesta realizada

a 11 entidades financieras de Perú y publicada en la Revista BPM: World BPM

Magazine (2014, p. 9), el autor, Ernesto Calderón, señala algo parecido a lo

observado en Chile: “Se encontró una carencia de casos de estudio de BPM en

el Perú y una gran confusión sobre lo qué es y qué no es un BPM”. Más detalle

en los libros Productividad (introducción a la tercera parte) y Modelando una

solución de software.

150 Juan Bravo C.

El mensaje es no confundir la modelación de procesos dirigida a sus partici-

pantes con el apoyo de variados tipos de tecnología, lo cual surgirá en la prác-

tica Rediseñar de la dirección de procesos.

Evitar el uso de rombos en los FI

¿Por qué no usar rombo en los flujogramas de información? Las razones para

abandonar el uso del rombo en los flujogramas de información son variadas:

Rompe la secuencia del proceso y obliga a detenerse, en otras palabras,

impide que la persona se concentre en el hacer correcto.

Nunca perteneció a los flujos que sirven para guiar el trabajo de las per-

sonas. Es un símbolo empleado durante la revolución industrial y luego

en las disciplinas tecnológicas para indicar comportamientos mecánicos,

eléctricos, electrónicos o de software, nunca debería haberse aplicado a

los seres humanos. Es evidente, en el mundo del mecanicismo está todo

estructurado y las alternativas son las definidas. En el mundo de los seres

humanos están las muchas posibilidades intermedias en el caso de deci-

siones. Por otra parte, los seres humanos somos tomadores de decisiones,

siempre, no sólo cuando aparece un rombo.

Es dicotómico, generalmente presenta sólo dos salidas cuando en la ma-

yoría de los casos la realidad es que las opciones pueden ser muchas (ver

práctica Elaborar el procedimiento, donde las alternativas de excepción

en caso de una situación de no encontrar el producto en bodega son alre-

dedor de veinte).

Incentiva lo indeseado, porque “deja la caída”, da el mismo espacio visual

a lo indeseado que a lo deseado, así lo indeseado pasa a tomar la misma

presencia que lo deseado. Esto explica lo peligroso de los malos modelos

en la sociedad, tal como algunos personajes de la farándula. Lo indeseado

son aquí errores, documentos no aprobados, productos que no se encuen-

tran, etc.

Incrementa exponencialmente la complejidad del flujo, hasta hacer que

sea imposible de seguirlo. Es lógico, la cantidad de contingencias en un

proceso son prácticamente infinitas.

Dificulta la participación de los operadores del proceso y evita tener una

guía clara.

¿Cómo se evitan los rombos?

En el caso de contingencias, simplemente tratándolas por separado.

En el caso de variantes o etapas diferentes, incluyéndola en el mapa de

procesos y elaborando flujogramas de información distintos.


7. Perfeccionar el proceso

Los puntos clave son la reafirmación del potencial de

cambio, así como del poder de la acción inteligente. Mire

el mundo que tiene a su alrededor. Puede que parezca un

lugar inmovible e implacable. Pero no lo es. Con un leve

empujoncito en el sitio adecuado podemos conseguir

todo un efecto dominó.

Malcolm Gladwell en La clave del éxito (p. 279).

El objetivo de la práctica es perfeccionar el proceso mediante una serie de

cambios simples que se pueden lograr durante las semanas que dura la mode-

lación. Un ejemplo completo se puede descargar desde www.evolucion.cl.

La condición de entrada son los modelos del proceso actual con la lista de

contingencias. La forma de perfeccionar es mediante dos caminos. El primero

es una serie de preguntas de facilitación que ayudan a observar el proceso y

apreciar que se pueden lograr pequeños cambios. Se divide en preguntas ge-

nerales de facilitación y otras desde el MIC (modelo integral del cambio). El

segundo es mediante el análisis de las contingencias. Luego se elabora el pro-

cedimiento, tal como se aprecia en la figura 7-1.

Figura 7-1. Desde la representación se perfecciona el proceso

Los cambios que no se puedan lograr durante la modelación se presentan en

una lista de oportunidades de mejora. Pueden ser buenas ideas, pero se trata

de cambios que requieren más tiempo para ser planeados, así como lograr

aprobaciones y presupuesto.

Esta práctica de Perfeccionar el proceso aplica tanto para la primera vez que

se está modelando el proceso como para las actualizaciones.


1. Preguntas de facilitación

2. Análisis de contingencias

Linhogar

Procedimiento





Versión anterior -


Aprobado por Dueño

del proceso

Eugenio Pizarro


Revisión apoyo

metodológico

Loreto García

Facilitadora de

procesos

Revisado por

Néstor Paredes

Jefe de Bodega

Representación

CLTE. BODEGA



Preparar

despacho


Entregar

VENDEDOR

VENTAS

Recaudar

NV

GD1’

GD2’

GD4

OE

GD4

CP1’NV

CP2

CP1’

GD3’s

GD3’

GDs

Atender

FINANZAS

CAJERO

CUADRAR

OE

GD3

GD2

GD1


1. Tomar las GDs



4. Rebajar el stock






2. Ingresar OE

3. Imprimir GDs



Recaudar(Cajero)









Atender(Vendedor)






Listas de tareas

Procedimiento Perfeccionamiento


152 Juan Bravo C.

Efecto de transformación gracias al perfeccionamiento

Muchos pequeños cambios son equivalentes a una transformación del pro-

ceso, es lo que sucede en la modelación visual participativa.

Por ejemplo, en el caso de una organización que vende equipos de precisión,

el proceso Instalar equipos es crítico, por lo tanto, se le dio prioridad para su

modelación. Se hizo bien, el Gerente de Servicio junto con los Ingenieros de

soporte modelaron el proceso. Ellos mismos. El apoyo de consultoría fue sólo

en rol facilitador.

Junto con los primeros borradores de los modelos obtuvieron una larga lista

de contingencias que en forma natural fueron disminuyendo en la medida que

perfeccionaban tanto el proceso mismo como su representación. Luego redac-

taron el procedimiento, manteniéndose el apoyo del área de procesos en rol

facilitador. En resumen, además de prevenir contingencias, liberaron gatos

amarrados, incorporaron carencias evidentes y mejoraron aspectos técnicos y

de documentación del proceso.

Cuando Rodrigo, el Gerente de Servicios, expuso el procedimiento al comité

de aprobación (donde estaba el gerente general, los demás gerentes, el encar-

gado interno de procesos y el consultor) recibió amplia retroalimentación de

la cual tomó nota, sin embargo, lo que más llamó la atención fue el comentario

de Karen, Gerente de RRHH, al final de la exposición, dijo: Rodrigo, bueno tu

procedimiento, pero, ¡esto no es lo que has venido haciendo! Rodrigo le con-

testó con tranquilidad: Es verdad Karen, no es lo que hemos venido haciendo,

sin embargo, ¡es lo que estamos haciendo ahora! Te invito a que lo veamos

en terreno. Lo que revela este diálogo es tan significativo que todos quienes

participamos en la reunión recibimos felicitaciones del Gerente General: ¡Ro-

drigo estaba empoderado con su procedimiento! Era de él, no un manual ela-

borado externamente que nadie usa. Rodrigo no sólo había modelado lo que

existía sino que en el camino lo había perfeccionado tanto que ya era irreco-

nocible para Karen. Este es el efecto de transformación de los procesos con

la modelación visual participativa.

Actualmente Rodrigo sigue perfeccionando el procedimiento y ha logrado

una relación más profesional y fluida con sus ingenieros porque ahora ya no

se conecta con ellos desde su experiencia sino desde un documento objetivo

que ayuda a hacer gestión del conocimiento. Cabe indicar la mejora de las

relaciones interpersonales gracias a esta objetividad.

Mejor comunicación interna

Es importante destacar este aspecto de objetivar las interacciones gracias a la

formalización del proceso.


Gracias a la modelación, ahora el proceso ya no está sujeto a las arbitrarieda-

des de alguien con experiencia ni a la subjetividad de una jefatura. Se evita

así esa gran fuente de conflicto que seguramente usted ha experimentado

cuando su jefe le pide algo poco claro o sólo le habla desde la experiencia

pero al día siguiente cambia la instrucción.

La trazabilidad es vital para la mejor comunicación interna, como en la pelí-

cula Secretaria Ejecutiva60, donde el presidente de una gran corporación le

pide a la protagonista que le expliqué cuál fue el encadenamiento de hechos

que la llevó a gestar la idea de negocios.

Preguntas de facilitación

Se refiere a una serie de preguntas simples que ayudan a observar facetas del

proceso, el cual se logra perfeccionar gracias a las respuestas que ofrecen los

mismos participantes, no es un diagnóstico del proceso.

Luego de obtener respuestas el facilitador agrega: ¿qué se puede lograr im-

plementar durante la modelación? Eso es lo que se aplica y lo que queda como

registro en el documento.

Se anota como OMF (Oportunidad de Mejora Futura) cuando la respuesta se

refiere a acciones que no se alcanzan a implementar durante la modelación,

ya sea que requieran mayor estudio o presupuesto.

Son como las preguntas de niño.

1. ¿Existen gatos amarrados? ¿Cómo se liberan?

Se puede resumir en “volver un proceso a la lógica”.

Prácticamente sin proponérnoslo, modelar un proceso nos permite descubrir

y liberar los “gatos amarrados” (ver el cuento del gato en el prólogo). Signi-

fica que el simple paso del tiempo hace que las definiciones antiguas de un

proceso queden obsoletas. El acto de describir detecta los absurdos del pro-

ceso y lo trae de regreso a la lógica. Por ejemplo, dejar de archivar documen-

tos o pedir datos que no se usan.

También encontraremos zonas del proceso tan confusas que hubiera sido pre-

ferible que no existieran, se trata de actividades o tareas repetidas sin ninguna

justificación, además de pasos innecesarios y movimientos improductivos de

documentos, entre otras detecciones tan evidentes que no requieren de un es-

tudio, son una simple consecuencia de modelar y de hacer preguntas inge-

nuas: ¿por qué hace esto?, ¿a quién se lo envía?, ¿por qué el jefe sólo aprueba

a veces?, entre muchas otras.

60 Título original: Working Girl (1988). Director: Mike Nichols. Interpretes principales: Ha-

rrison Ford, Melanie Griffith y Sigourney Weaver.

154 Juan Bravo C.

A los dueños de procesos, jefaturas funcionales y a los mismos participantes

del proceso les disgusta ver absurdos en el flujo, aunque sea la representación

de lo que existe, en consecuencia, rápidamente aquello es resuelto en alguna

iteración de los borradores del FI y listas de tareas. Mary Torres61 dice: “De

mi experiencia levantando procesos destaco que salen a relucir aquellas prác-

ticas que se hacen por herencia, sin justificación alguna. La descripción deta-

llada de los procesos nos lleva a darnos cuenta que muchas prácticas que se

toman como norma son producto de la repetición diaria, más que de un aná-

lisis formal, algo difícil de justificar ante una auditoría, más todavía cuando

ni siquiera se encuentran documentadas”.

2. ¿Se observan carencias evidentes?

Cuando un proceso se modela por primera vez generalmente se encuentran

zonas oscuras donde un hacer evidente no se hace, como cuando en el proceso

Contratar no se avisa oportunamente a sistemas o recursos físicos que alguien

será contratado y luego cuando esa persona llega no tiene escritorio ni punto

de red (es un “alma en pena” durante un tiempo) y es el jefe quien debe “apa-

gar el incendio” esforzándose para lograr esos recursos. Nuevamente las pre-

guntas ingenuas ayudan a resolver carencias evidentes.

Otra gran fuente de carencias evidentes son las confirmaciones de recepción

de documentos, de correos y de otros medios de comunicación.

3. ¿Se puede uniformar el proceso?

Cuando se modela un proceso y se consulta a los diferentes participantes, a

veces las respuestas respecto al hacer supuestamente común son diversas, más

todavía cuando el proceso opera en ubicaciones distintas: sucursales, oficinas

regionales, sedes u otras.

Por eso Frederick W. Taylor decía algo plenamente aplicable hoy (p. 26):

“Los que conocen íntimamente un oficio saben perfectamente que lo que me-

nos se encuentra es la uniformidad en los métodos usados. En lugar de haber

una sola manera de trabajar aceptada generalmente como modelo, se usan

diariamente, digamos, 50 o 100 maneras diferentes para hacer cada elemento

de trabajo”.

Puede que todas las formas estén bien, pero tratándose del mismo hacer de la

organización es indispensable uniformar. Ya sea el proceso de comprar, ca-

pacitar, entregar un producto o atender un cliente son parte del patrimonio de

la organización y deben estar uniformados.

61 Mientras se desempeñaba como analista de procesos de Evolución, Centro de Estudios

Avanzados.


Esto significa realizar reuniones y talleres para lograr esa uniformidad, lo-

grándose al menos nivelar respecto a las mejores experiencias internas.

También debe considerarse que a veces hay casos justificados de variantes

del hacer que se justifica mantener en esa condición. Está bien en ese caso, es

algo decidido de esa forma y un subproducto del esfuerzo de uniformar, a

diferencia de la habitual improvisación.

4. ¿Carece de controles básicos? ¿Se puede agregar autocontrol?

Los controles básicos son tareas integradas en la actividad tales como cuadrar

un total, verificar la salida de productos contra los documentos correspon-

dientes o confirmar que la persona es quien dice ser. Son controles tan ele-

mentales que no vienen desde la gestión de riesgos o desde la auditoría, sur-

gen porque los mismos participantes, el dueño del proceso, las jefaturas de

áreas o los analistas que actúan como facilitadores, hacen preguntas simples

acerca de la confiabilidad del proceso.

También se interpreta como “incorporar los controles correctos”, saliendo,

por ejemplo, del absurdo de tener actividades duplicadas porque no se confía

en la persona que hace el trabajo la primera vez.

También se pregunta sobre el autocontrol, una verificación de la calidad del

producto de la actividad. Sea una parte de un zapato, emitir un documento o

elaborar un programa de computador, la idea es verificar la calidad de lo rea-

lizado por la misma persona que hizo las tareas, no un tercero. Para esto, em-

plea medios de verificación y finalmente una lista de chequeo.

Por medios de verificación entendemos realizar una serie de pruebas formales

sobre el producto de la actividad, tal como pruebas para asegurar que el có-

digo de computador está bien construido o asegurar que un paciente efectiva-

mente respira cuando se le instala un tubo para ese efecto.

5. ¿Se cumple con todo el aspecto normativo? ¿Se excede el cumplimiento?

Cualquier proceso tiene alta probabilidad de estar regulado por instructivos

internos, por leyes que le afectan o por normas a las cuales la organización

está suscrita, entre otros aspectos del cumplimiento normativo.

Entonces, la pregunta ayuda en dos sentidos, tomar consciencia del aspecto

normativo que afecta al proceso y revisar si efectivamente se cumple con lo

que corresponda.

El aspecto de exceder el cumplimiento también es sorprendentemente fre-

cuente, aquí las personas que interpretan cierta regulación caen en ser “más

papistas que el papa”. Por ejemplo, en un servicio público la interpretación

que hacen de la ley que les regula es más compleja que el espíritu de la misma,

incluso agregan informes y actividades que la ley no pide. En organizaciones

156 Juan Bravo C.

privadas, bancos por ejemplo, frente a una solicitud de un organismo regula-

dor a veces preparan y envían más datos y documentación que lo solicitado.

Sólo se trabaja de más, sin ningún sentido.

6. ¿Los sistemas computacionales se usan correctamente? ¿Se conoce toda

la funcionalidad? ¿Los manuales de usuario están actualizados?

Es frecuente observar brechas entre la funcionalidad que ofrece una aplica-

ción computacional y el uso que se le da. A veces existe funcionalidad sim-

plemente desconocida.

En esto los manuales actualizados, la capacitación de los usuarios y el buen

uso de la aplicación son aspectos vitales.

No hablamos aquí de modificar el software, eso sería una oportunidad de me-

jora futura, sino simplemente usar bien lo que existe.

7. Los formularios: ¿son fáciles de llenar? ¿Tienen campos de más o de me-

nos? ¿Son fáciles de identificar? ¿Están estandarizados?

De una u otra forma la modelación afectará a los formularios de los procesos,

hablamos de guías de despacho, facturas, órdenes de compra, notas de venta

y muchos más. Además, es frecuente detectar inconsistencias entre los for-

mularios y el hacer lógico que se está documentando. Entonces, el diseño de

formularios62 provee un componente vital para perfeccionar el proceso y for-

malizar los registros del proceso.

Veremos que cada formulario debe tener un detalle en un instructivo, donde

se explique el diseño y se indique como llenar cada campo, además de aspec-

tos generales como estos:

Numeración. Cada formulario debería contener dos números: el primero,

normalmente poco destacado en el extremo superior izquierdo, es el nú-

mero de formulario, el que permite identificar a todos los diferentes for-

mularios de la empresa —en una empresa mediana podrían existir cientos

de formularios distintos— y mantener un archivo ordenado en el área de

organización y métodos o en otra que se encargue de la centralización y

control de impresión. El segundo, normalmente muy destacado en el ex-

tremo superior derecho es el número correlativo del formulario, utilizado

por el usuario. A este número se agrega, a veces, una serie alfabética (una

letra). Además, es aconsejable imprimir el folio desde-hasta (por ejemplo,

número correlativo desde 1 a 1000) en algún lugar poco destacado, nor-

malmente en forma transversal en el borde derecho.

62 Detalle en mí libro Desarrollo de sistemas de información, una visión práctica.


Facilidad de uso. Los formularios deben ser diseñados buscando la mayor

facilidad de uso, ojalá auto explicativos. Buscar en el reverso o en un

“manual de llenado” puede ser válido en formularios altamente complejos

y especializados, sin embargo, generalmente no es necesario. Incluso los

formularios crónicamente difíciles de leer como los de aduanas o de im-

puestos se están simplificando en beneficio de los usuarios, especialmente

con el uso de Internet. Un ejemplo de esta situación es solicitar el estado

civil de la persona: en un caso, complicado, se pide un código que debe

ser extraído desde el reverso del formulario. En otro caso, más simple, el

usuario solamente marca una alternativa en una lista.

Orientación al cliente. La orientación al cliente se entiende en dos aspec-

tos. Primero, en el sentido de naturalidad para el usuario, a través de evi-

tar abreviaturas y códigos (por ejemplo, si se pide la ciudad, no pedir un

código sino directamente la ciudad y codificar internamente, y aun esto

se puede omitir con la fórmula actual de “capturar” la comuna desde una

lista en una ventana en la pantalla del computador), usar letras grandes,

lenguaje sencillo, juego de colores que resalten lo importante, llenar desde

arriba hacia abajo, con numeración adecuada y explicaciones claras. Se-

gundo, en el sentido de diseñar un formulario adecuado a las caracterís-

ticas del grupo objetivo de usuarios hacia quienes va dirigido.

Incluir sólo la información necesaria. Se requiere determinar el contenido

preciso de un formulario. Los datos innecesarios provocarán exceso de

documentación, molestias al usuario, problemas en la institución para dis-

criminar la información utilizable y aumento de costos por el mayor ta-

maño del formulario y las horas de procesamiento. Además, crean una

expectativa de que algo se hará con los datos y al no cumplirse se genera

insatisfacción, como cuando se pide la fecha de nacimiento y la persona

cree que le saludaran en su cumpleaños. Las causas de pedir estos datos

innecesarios son variadas, por ejemplo: porque alguna vez se usaron,

como en el cuento del gato amarrado, o porque más adelante se podrían

usar, un autoengaño frecuente.

Estandarización interna. Se debería estandarizar el encabezado de formu-

larios, el tipo de letras, su tamaño, el tipo de papel, ubicación del número

de formulario, del folio, de la fecha, de los recuadros: preparado por y

revisado por, etc.

8. ¿En qué ayuda que todos participen en la modelación?

Cuando la modelación visual se lleva a cabo en forma participativa, la moti-

vación se incrementa y por ende la productividad. En realidad la participación

es condición indispensable de la gestión de procesos, porque lograr modelar

158 Juan Bravo C.

requiere del aporte de todos. Milagros Herrera, siendo jefe de área en la Ge-

rencia de Procesos de BancoEstado, explicaba: “desde mi punto de vista y

con la experiencia que tengo en el BancoEstado en la instalación de las prác-

ticas de gestión de procesos, el levantamiento del proceso es fundamental ha-

cerlo en conjunto con los actores de las distintas etapas del proceso. El hacerlo

en forma compartida permite estandarizar el lenguaje y garantizar la com-

prensión del proceso por todos sus actores, se despejan las dudas y se aclaran

los ámbitos de responsabilidades, generando eficiencia y valor de cara al

cliente o usuario del proceso, entre otros beneficios”.

Explica Hammer (2007, p. 11): “Pedir a los empleados que evalúen un pro-

ceso o una empresa es una sutil forma de comprometerlos y, al involucrarse

más con los procesos, su compromiso con el cambio aumenta”.

Aquí aplica el efecto Hawthorne63, el cual sucede cuando los participantes

cambian su forma habitual de trabajo al saber que están participando en una

investigación. Es una reacción humana al saberse considerados. Continúa Mi-

lagros Herrera: “en muchas ocasiones, sólo con describir el proceso y com-

prenderlo entre todos los participantes se logra generar en forma inmediata

mejoras de corto plazo”.

Es el efecto de cambio que provoca el diálogo.

Preguntas de facilitación desde el MIC

Se trata de preguntas que revisan la situación actual del proceso desde cada

elemento del modelo integral del cambio: estrategia, personas, procesos, es-

tructura, tecnología.

Al mismo tiempo que el equipo de trabajo modela un proceso es inevitable

que esté observando la totalidad del proceso y su entorno. Por ejemplo, ob-

servar que las personas no están motivadas o que hay aspectos del entorno

físico que les afectan, como un ambiente demasiado caluroso o frío. Asi-

mismo, en lo que se refiere a estructura organizacional apreciar que algunos

63 El efecto Hawthorne es conocido gracias a Henry Landsberger, quien en 1955 res-

cató del olvido los experimentos realizados en la década de los 30 por Elton Mayo y

colaboradores en Hawthorne Works (una fábrica de la Western Electric en Chicago).

La idea era estudiar el comportamiento de la productividad de los trabajadores au-

mentando o disminuyendo la iluminación. Lo sorprendente fue que la productividad

aumentó tanto si subía como si bajaba el nivel de luminosidad. La explicación fue

que el aumento se debió a la mayor motivación de los trabajadores por participar en

el estudio. El estudio también abarcó otros aspectos del trabajo además de la ilumi-

nación: limpieza y facilidad de desplazamiento en los lugares de trabajo, entre otros.

Más al respecto en el capítulo destinado a F. W. Taylor.


participantes cumplen roles que no están en los manuales de funciones o que

un nivel de supervisión puede estar de más.

En la práctica Mejorar se detalla la técnica: diagnóstico de procesos con base

en el modelo integral del cambio, la cual tiene parecido con estas preguntas

de facilitación, puede ayudar a la mejor comprensión.

1. ¿El proceso está alineado con la estrategia de la organización? ¿Los par-

ticipantes conocen la estrategia en la parte que se refiere al proceso?

Desde aquí surge a veces que es necesario afinar o comunicar la parte de la

estrategia relacionada con el proceso en perfeccionamiento.

2. Los participantes del proceso: ¿están capacitados en el proceso? ¿Están

motivados? ¿Tienen las atribuciones suficientes?

Muchas propuestas pueden surgir de estas observaciones.

3. ¿El proceso es claro? ¿Se sabe dónde inicia y concluye?

Es importante revisar el proceso de principio a fin.

4. ¿La estructura organizacional es adecuada (más o menos supervisión, de-

pendencia del área, etc.)? La estructura física y el entorno: ¿es adecuada?

¿Hay orden?

Nótese que las preguntas se refieren tanto a estructura organizacional como a

estructura física.

5. ¿Qué apoyo tecnológico simple se puede agregar?

Son amplias las posibilidades de perfeccionamiento y de obtener oportunida-

des de mejora.

6. Otros

Se trata de otros aportes que nacen en forma espontánea o por el uso de nuevas

técnicas o preguntas del facilitador, lo importante es que también dan origen

a perfeccionar el proceso.

Análisis de contingencias

Ya vimos que las contingencias no se mezclan con el curso normal de los

eventos, de esta forma, nos obligamos a identificarlas y hacerlas visibles, con

lo cual aumenta en mucho la probabilidad de solucionar una gran parte de

ellas durante la modelación. Obtenemos de aquí dos listas:

Contingencias que pueden ser evitadas

Desde la lista de contingencias por actividad preguntamos ¿cuáles contingen-

cias pueden ser evitadas?

160 Juan Bravo C.

En la misma línea de las respuestas a las preguntas de facilitación, la pregunta

se refiere a las contingencias que pueden ser evitadas durante la modelación.

Las que permanecen se llaman contingencias residuales. No se logran evitar

porque son complejas, externas al proceso o poco relevantes.

Las contingencias que se evitan desaparecen como tales, están solucionadas

mediante cambios en las actividades de este FI o de otros. Nótese que tratadas

de esta forma las contingencias fueron una oportunidad para perfeccionar el

proceso.

Contingencias residuales con plan de contingencia

A la lista de contingencias residuales del punto anterior se le agrega un plan

de contingencia para cada una, el cual, si el manejo de la excepción tiene

cierta complejidad, también puede llevar su propio flujograma de información

(sin mezclar con el curso normal).

También se indica aquellas que tienen baja prioridad, significa alguna com-

binación de bajo impacto y escasa ocurrencia. No se incluye en las contingen-

cias del procedimiento, sólo aplica lo indicado sobre RCC (Reacción Compe-

tente a las Contingencias) y el cumplimiento normativo.

El análisis de baja prioridad se logra solamente como consenso del equipo de

modelación. No aplican aquí las formalidades del análisis de riesgos, lo cual

trataremos en la dirección de procesos, en la práctica Priorizar.

Podría ser que una contingencia se evite parcialmente y entonces también sea

residual.

Las contingencias residuales con su plan de contingencia se llevan al proce-

dimiento (copiar y pegar).

Si una contingencia afecta a varias actividades, se indica en cada actividad.

Si se puede evitar, se indica la primera vez y luego se referencia la solución.

Modelos visuales corregidos

Se requiere presentar los modelos visuales corregidos, mapa de nivel II o con-

tenedor correspondiente, flujograma de información y listas de tareas.

Fruto de los perfeccionamientos realizados lo más probable es que haya cam-

bios a nivel del flujograma de información o de las listas de tareas. Aunque,

ocasionalmente, puede suceder que los cambios no afecten esta representa-

ción porque se referían a aspectos físicos del proceso o a competencias de las

personas, entre otras posibilidades.


Oportunidades de mejora futuras

Todos aquellos aspectos que por su envergadura, tiempo, costo, momento o

lo que sea, no se pudieron resolver de inmediato. Además, las contingencias

residuales pasan a ser automáticamente oportunidades de mejora.

Estas oportunidades serán revisadas durante la dirección de procesos.

162 Juan Bravo C.

8. Elaborar el procedimiento

Los acontecimientos del 11 de septiembre de 2001 son un

ejemplo trágico de una sorpresa predecible. La mala

noticia es que todas las empresas, incluso la suya, son

vulnerables a las sorpresas predecibles. De hecho, si

usted es como la mayoría de los ejecutivos,

probablemente podría mencionar al menos una crisis o

un desastre potencial al que no se ha prestado la

suficiente atención. Por ejemplo, uno de sus mejores

clientes está con problemas financieros y una fábrica en

el exterior puede ser un objetivo terrorista. [La falta de

anticipación] Se explica por tres tipos de barreras:

psicológicas, organizacionales y políticas. Aunque los

ejecutivos no consigan eliminar totalmente estas

barreras, sí pueden tomar medidas prácticas para

reducirlas substancialmente.

Michael Watkins y Max Bazerman en Las sorpresas predecibles: los

desastres que usted debió anticipar (p 58).

El objetivo de la práctica es escribir el procedimiento con el detalle convenido

de acuerdo donde defina el nivel de profundidad y los componentes, aspectos

que pueden variar según el grado de avance en la descripción de procesos y

el nivel de madurez de la organización en la gestión de sus procesos.

El patrón para elaborar procedimientos que veremos tiene dos orígenes, el

primero es el continuado estudio de mejores prácticas y el segundo las expe-

riencias en muchas organizaciones. En ambos, que provienen de lo que efec-

tivamente funciona, la característica principal es la simplicidad. Lo opuesto

son procedimientos complicados que llegan a ser un obstáculo para el hacer

correcto, algunas certificaciones caen en esto, se aprecia cuando al preguntar

por el procedimiento a las personas que realizan el hacer, señalan a los espe-

cialistas en la certificación en lugar de mostrarlo como propio.

El procedimiento que veremos se concentra en detallar el hacer, dejando para

la dirección de procesos todos aquellos aspectos que tienen que ver con otros

apoyos de gestión, como riesgos, indicadores, certificación, etc. Por su im-

portancia, estos aspectos se tratan en la dirección de procesos, no en la mode-

lación, la cual es una condición de entrada para todos ellos.

Entonces, un procedimiento es la descripción detallada de un proceso. Está

bien, aunque es necesario precisar que en el caso de los procesos complejos

esta descripción se realiza por cada etapa. Digámoslo de otra forma: un pro-

cedimiento se elabora por cada flujograma de información, sea de un proceso


simple o de una etapa de un proceso complejo. Aunque en forma excepcional

se puede presentar en un solo procedimiento las etapas de un proceso com-

plejo cuando son pocas, están muy relacionadas y los flujogramas de infor-

mación son breves.

Siendo un esfuerzo importante, el procedimiento sólo se elabora cuando el

proceso haya sido perfeccionado. De lo contrario, se corre el riesgo de docu-

mentar el “así se ha hecho siempre”. Algunas implementaciones de normas

de calidad caen en esta trampa por la premura con que son solicitadas o por-

que en el fondo no importaba tener un buen proceso, interesaba sólo la certi-

ficación por algún motivo externo a hacer las cosas bien (obligación, marke-

ting, etc.). No es buena idea porque ese efecto es pasajero y luego la organi-

zación pierde credibilidad.

Todos los elementos del proceso deben estar definidos antes de escribir el

procedimiento, con la única excepción de la descripción detallada de cada FI.

La elaboración del procedimiento consiste en reunir toda la información

acerca del proceso y darle estructura para dejarlo disponible en la organiza-

ción.

El hito de término es la publicación del procedimiento aprobado, luego viene

la implantación.

Algunas recomendaciones para la elaboración del procedimiento:

Describa en forma iterativa mediante borradores sucesivos.

Cada vez que la descripción de una tarea tenga más de unas 15 a 20 líneas,

es muy posible que requiera un instructivo, así se evita tener un procedi-

miento muy extenso.

Cuidar la claridad de la redacción, por ejemplo, evitando los párrafos ex-

tensos y los ilativos para describir una actividad.

También considerar que:

Se puede enriquecer la descripción de los procedimientos mediante los

talleres de mejora participativa de procesos (ver práctica Mejorar).

Entradas y salidas, o insumos y productos, son conceptos amplios que

incluyen a personas, información, registros de datos, servicios y elemen-

tos físicos.

Se requiere llevar un control de versiones por cada procedimiento.

En el caso de describir una etapa de un proceso complejo debe hacerse

mención al proceso completo para insertar y relacionar (la descripción

general del proceso está asociada al mapa de procesos).

Los registros (evidencias del proceso necesarias para la trazabilidad, tales

como: formularios emitidos o firmados, marcas en listas de chequeo, etc.)

son inherentes al procedimiento, nada debería sobrar ni faltar porque el

procedimiento se elabora sobre un FI perfeccionado. De esta forma, no es

164 Juan Bravo C.

necesario señalar en forma especial cuales elementos del procedimiento

son o no registros, todos lo son.

Otros aspectos relacionados, tales como indicadores, estándares de cumpli-

miento, riesgo operacional y verificaciones de calidad, normalmente están

coordinados globalmente desde las respectivas áreas de apoyo y es preferible

aplicar después, en la dirección de procesos, con la facilitación de las corres-

pondientes áreas de apoyo de gestión, sin mezclar con el procedimiento por

la mayor complejidad que introducen. Eso sí, las definiciones que ahí se ha-

gan pueden ser anexos del procedimiento.

En www.evolucion.cl se puede descargar el ejemplo de un procedimiento.

Contenido del procedimiento

El contenido propuesto es el siguiente:

CARÁTULA

Nombre del procedimiento. El mismo nombre de la etapa (en este caso en

la siguiente línea va el nombre del proceso) o proceso simple en el mapa

de procesos.

Fecha de la versión actual y anterior. Para efectos de trazabilidad.

Firmas de conformidad. Aprobado por el dueño del proceso desde el

punto de vista de contenido, por quien lo revisó desde el punto de vista

metodológico (quien “armó” el documento a partir de la información pro-

porcionada) y por los ejecutivos donde sucede la acción del proceso (pue-

den ser varias firmas en otra fila más abajo).

Nota: es preferible no dar un número al procedimiento, sin embargo, si fuera

indispensable por alguna normativa, use un simple correlativo, jamás un có-

digo compuesto. El correlativo le indicará además cuantos procedimientos

tiene en la organización.

I. Lista de quienes cooperaron en la elaboración del procedimiento

Sin repetir a quienes aparecen en las firmas de conformidad, se incluye a todas

las personas que participaron de una u otra forma en la elaboración del docu-

mento (como los créditos a personas al final de una película).

II. Modelos visuales

Muestra los modelos perfeccionados.

Ubicación en el mapa de procesos. Señala visualmente dónde está ubi-

cado el FI en el mapa de procesos. Cuando es un proceso de apoyo es

necesario incluir el contenedor.



Nota: cuando se trata de un proceso complejo, recordar que en el glosario

del mapa de procesos se incluyó la información general. En algunos casos

se puede repetir aquí la descripción del proceso.

FI con sus listas de tareas. Son las listas de tareas corregidas gracias al

perfeccionamiento.

III. Información general

Es la información que permite comprender el significado del FI como un todo:

Evento activador. Indicar qué acción activa el FI y en qué condiciones se

produce.

Objetivo. Es el objetivo de la etapa o proceso simple que se está descri-

biendo. ¿Para qué existe? ¿Cuáles son los entregables principales? Seña-

lar en forma precisa quien es el destinatario del FI y qué recibe. Puede ser

un usuario interno.

Dueño. Es alguien con suficiente autoridad como para modificar el diseño

del proceso y monitorearlo. Es el dueño de la etapa o proceso simple que

se está describiendo.

IV. Roles participantes

Son los roles que participan en el FI con una breve descripción. Cuando hay

participantes externos también van en una columna: proveedor, cliente, etc.,

en este caso se puede anotar sólo el nombre del área o de la empresa, si se

conocen los roles, mejor incluirlos.

Si se tiene una base de roles para toda la organización (deseable) entonces

simplemente se copia o se incluye un link a esa base para cada rol.

Nota: sólo se trata de aclarar quién es el rol, lo que hace en este FI va en la

descripción del flujo. No es la responsabilidad que tiene en el FI, lo cual es

confuso.

V. Glosario

Se aclaran algunas siglas o términos específicos usados en el procedimiento.

VI. Descripción del flujo

Se describen las actividades del FI detallando cada tarea. En las dos primeras

columnas va el título de la actividad (qué) y el rol que la realiza (quién).

En la tercera columna va el detalle de tareas. Se verifica que coincida con la

lista de tareas incluida en los modelos visuales, es una continuación de la frase

que comienza en la lista de tareas. Para la fluidez de la descripción, evite los

ilativos tales como: luego, seguidamente, a continuación, etc.

166 Juan Bravo C.

No es necesario detallar lo que se realiza en una aplicación computacional,

porque para eso está el manual de usuario, es suficiente con el link.

La primera tarea de la actividad aclara el evento activador de la misma.

Nota: no es necesario numerar las actividades porque siempre son pocas (má-

ximo siete) y la guía es flujograma de información. Las tareas sí se numeran

porque pueden ser muchas en una actividad.

VII. Contingencias

Se describen situaciones excepcionales que pueden ocurrir, incluyendo las

recomendaciones o el imperativo de cómo proceder, se le llama plan de con-

tingencia.

Son contingencias residuales porque las contingencias que se podían evitar

de manera simple ya no existen. Generalmente las soluciones implicaron

cambios en la modelación preliminar.

Recuérdese que lo importante es que el proceso sea seguro, donde todas las

contingencias básicas y de simple resolución deberían haber sido analizadas

y evitadas durante el perfeccionamiento del proceso. Es lo natural en la mo-

delación participativa.

Normalmente esta parte del procedimiento se copia desde el perfecciona-

miento del proceso (práctica Perfeccionar el proceso).

VIII. Tecnologías de apoyo

Pueden ser sistemas computacionales u otros tipos de apoyo tecnológico. Se

hace referencia a un manual de usuario.

¿Y si los manuales no existen o son muy antiguos? Deben elaborarse en el

área de informática junto con usuarios.

IX. Cumplimiento normativo

El cumplimiento normativo se refiere a todo documento interno o externo que

norme u oriente el proceso, genéricamente le llamamos instructivos (pueden

ser normas, protocolos, circulares, reglamentos, leyes, etc.).

En el caso de leyes no se referencia la ley en bruto sino el instructivo que

indica específicamente como nos afecta en nuestro caso.

También se elaboran instructivos para detallar tareas especialmente comple-

jas, como el armado de un equipo electrónico, o aspectos muy específicos, tal

como las reglas de un cálculo complejo.

Se incluyen en la forma de referencias (links).


X. Registros

Son formularios, informes y conjuntos de datos. Se hace referencias (links) a

ellos para conocer sus reglas de llenado, formato, forma de almacenamiento,

impresión y destrucción, entre otros aspectos relevantes.

En el caso de archivo y destrucción de documentos normalmente se trata de

un instructivo que detalla: tipo de documento, responsable del archivo, mo-

dalidad de almacenamiento, tiempo que se archiva (por ejemplo, 6 años) y

acción a realizar al término del período.

Los conjuntos de datos o archivos son planillas y otros archivos manuales o

computacionales diferentes a los que se encuentran detallados en los manua-

les de usuario de las aplicaciones que se usan en el FI.

XI. Historial de revisiones

Se incluye una tabla con el historial de las versiones del procedimiento. Esen-

cialmente, se indica que cambió respecto a la versión anterior.

168 Juan Bravo C.

9. Implantar el procedimiento

Es terriblemente frustrante saber que uno es capaz de

hacer algo y que nadie se lo pida, o creer que uno puede

hacerlo y no tener nunca la oportunidad de comprobarlo.

Así, el notable atleta decide entrenarse durante dos años

para las olimpíadas, no porque vaya a obtener un

beneficio económico sino porque necesita poner a prueba

sus condiciones en el más alto nivel de competición. La

frustración del deportista tradicional que tiene un jugoso

contrato pero debe permanecer en el banco, así como la

del empleado que recibe un excelente sueldo aunque no

tenga mucho que hacer, atestiguan que el ser humano

trabaja no sólo por dinero sino para dar sentido a su

existencia.

Harold S. Kushner en Cuando nada te basta, cómo dar sentido a tu

vida (p. 166).

El objetivo de la práctica es lograr que lo escrito en el procedimiento sea efec-

tivamente lo que se hace en la organización. En parte tiene que ver con lo que

plantea Kushner, porque una parte del sentido de la vida es hacer las cosas

bien.

Siguiendo la definición de la RAE, implantar es “establecer y poner en ejecu-

ción doctrinas nuevas, instituciones, prácticas o costumbres”. Es una defini-

ción amplia que incluso hace referencia a doctrinas y costumbres, por lo tanto

es adecuada para esta práctica orientada a lograr que las cosas sucedan, en

este caso llevando el procedimiento a la realidad.

Especialmente relevante es lograr que los participantes en el proceso se apro-

pien del mismo, estén comprometidos y motivados para la acción.

¿Por qué una práctica para este fin? Porque se aprecia una gran carencia en

este sentido, las fallas en llevar un nuevo procedimiento a la realidad provo-

can que éste no funcione correctamente o simplemente no se aplique, situa-

ción que ocurre con más frecuencia de lo que debería.

La carencia metodológica de directivos en tratar de aplicar un procedimiento

lleva incluso a absurdos de este tipo:

Se sube a la intranet y se indica a todos los afectados que debe comen-

zar a usarse desde tal fecha.

Se convoca a una reunión general y se dicta una charla de un par de

horas acerca del nuevo procedimiento, dándolo por incorporado.


A través de la línea jerárquica se envía el nuevo procedimiento, advir-

tiendo que quienes no lo apliquen serán despedidos (la forma más clá-

sica e inútil de pretender algo).

Se deja la información del procedimiento disponible en la intranet

junto con un cursillo que todos deben aprobar, dando un par de opor-

tunidades antes de despedir.

Eso es todo, aunque usted no lo crea. Luego los directivos de ese tipo de or-

ganizaciones se extrañan porque las cosas no funcionan y se alarman por las

grandes pérdidas de hacer las cosas mal (y tratan de eludir su responsabilidad

culpando a otros).

Además y también por increíble que parezca, muchos directivos consideran

que lo importante es tener el procedimiento, no necesariamente llevarlo a la

realidad, así, por ejemplo, tienen algo que mostrar en una auditoría o pueden

lograr una certificación haciendo una simulación de la realidad, donde incluso

se prepara a los participantes del proceso en lo que deben decir cuando se

realice la certificación.

La forma correcta es siguiendo el modelo integral del cambio y siempre cui-

dando la participación, en lugar de la ineficiente imposición jerárquica64.

También asociado a la implantación del procedimiento es necesario conside-

rar procesos relacionados para:

Establecer canales fluidos de modificación de procedimientos.

Administrar los registros de cada proceso. Saber cuándo eliminar un do-

cumento, donde archivar, etc.

Debemos tener un procedimiento para implantar procedimientos, un ejemplo

se presenta en www.evolucion.cl.

Apoyo de la estrategia

Es indispensable asegurarse que el nuevo procedimiento está claramente ali-

neado con las declaraciones estratégicas como una forma de lograr el apoyo

de la jerarquía. Lo cual permite resolver una cuestión vital: garantizar la dis-

ponibilidad de recursos para hacer bien la implantación.

64 En su bien documentado libro acerca del cambio: David y Goliat, Gladwell explica (p.

230): “Llega un punto en el que una bien intencionada aplicación del orden y la autoridad

produce efectos contraproducentes. Inspeccionar la primera casa en Lower Falls [un barrio

católico en Irlanda del Norte] tenía sentido. Registrar de arriba abajo el barrio completo sólo

sirvió para empeorar las cosas. A mediados de los años setenta no había hogar católico en Ir-

landa del Norte que no hubiera sido inspeccionado, de media, dos veces”. La tesis de Glad-

well, bien fundamentada, es que la imposición jerárquica termina empeorando las cosas, lo

que en Irlanda comenzó como casos aislados de violencia creció hasta convertirse en una

guerra civil causada por el uso excesivo del poder.


170 Juan Bravo C.

Ya hemos visto en las prácticas anteriores lo vital de alinear la gestión de los

procesos con la estrategia de la organización. Por lo tanto, si se ha llegado

hasta esta práctica podemos suponer que está claro el apoyo desde la estrate-

gia. Sabiendo que puede ser un supuesto generoso, se realizan los siguientes

comentarios.

Lo primero, convenir en que el esfuerzo de un Llanero solitario no es muy

productivo. El apoyo de la estrategia garantiza la objetividad. Implantar el

procedimiento no es un capricho de alguien, es parte del plan global de la

organización y debe realizarse.

Si las declaraciones de la estrategia son ambiguas en el contexto del proceso,

el sucedáneo es lograr el apoyo de la dirección señalando con claridad el be-

neficio neto, si no se logra es porque el nuevo procedimiento no es relevante

y conviene cancelar el proyecto.

Supongamos que un ejecutivo de mando medio se hizo cargo recientemente

del ámbito relacionado con el nuevo procedimiento y está interesado en que

se practique. Si el apoyo de la estrategia no es claro, debe convencer a sus

superiores con argumentos contundentes, siempre cuantificados y en la forma

de un beneficio neto. Si el cambio a lograr es realmente relevante, no tendrá

problemas, sino, tal vez el ejecutivo no supo transmitir la contribución (si él

cree que sí y confirma esta creencia con la objetividad de otros profesionales,

entonces puede ser momento de pensar en emigrar de la organización).

Certificar la competencia en el procedimiento

Certificar la competencia debe ser el destino deseable de la formación de to-

dos los roles participantes en el procedimiento.

No se trata de una certificación general, sino que es específica para las acti-

vidades que realiza el colaborador dentro del procedimiento. No le entrega-

mos un diploma de “bodeguero”, sino que certificamos que es competente,

por ejemplo, para:

Recibir productos de proveedores.

Entregar productos de devolución a proveedores.

Entregar productos a clientes.

Recibir productos de devolución de clientes.

Entregar productos por traspaso a otras tiendas.

Recibir productos por traspaso desde otras tiendas.

Tomar el inventario de productos en bodega.

Cada competencia se refiere a las actividades que el bodeguero realiza en

procesos propios de la organización, documentados en procedimientos de una

versión precisa.


Desarrollar esta sección en la forma de preguntas resultó más didáctico:

¿Cómo se llega a certificar la competencia?

Con una combinación de formación personalizada y apoyo de alguna forma

de plataforma tecnológica de ayuda en el aprendizaje.

Con diferentes instrumentos de evaluación, tales como verificar la calidad de

lo que produce y observar si cumple el procedimiento. En todos los casos con

medios objetivos de comprobación y conocidos por el trabajador. Nunca su-

jeto a la arbitrariedad de un evaluador que sólo usa su criterio.

La suma de la formación en el procedimiento y la evaluación permiten certi-

ficar la competencia de la persona en el procedimiento.

No es diferente a realizar una buena inducción65 de un nuevo colaborador.

¿A qué se refiere con formación de la persona?

A una forma de entrenamiento que aplique los aprendizajes de la gestión por

competencias, donde realmente se desarrollen habilidades, conocimientos y

actitudes en el proceso. Es vital que los participantes relacionen la modelación

visual con la experiencia en la ejecución.

Si los colaboradores participaron antes en la modelación y en el perfecciona-

miento del proceso, una buena parte de este camino ya está logrado.

¿Quién realiza el entrenamiento?

Generalmente es una combinación de roles donde el más relevante es la jefa-

tura directa del colaborador apoyada por un facilitador de su área.

También coopera el equipo de trabajo ya preparado en el procedimiento en

crear ambiente para las personas que están en preparación, porque esto es

válido también para la inducción.

También coopera el dueño del proceso y el área de procesos, principalmente

en asegurarse que el entrenamiento se realiza siguiendo el método definido.

Otro apoyo más especializado es desde el área de capacitación en los aspectos

técnicos formativos.

65 En algunas organizaciones no realizan la inducción de nuevos integrantes en los procesos

en que trabajarán, asumiendo por este motivo importantes costos por la baja productividad y

errores evitables que cometerá la persona. En diferentes proyectos hemos estimado esa pér-

dida en el equivalente al costo empresa anual de tener un trabajador contratado (renta líquida

por dos, ver Datos para cuantificar al final de la práctica Evaluar).

172 Juan Bravo C.

¿Cómo realizar una buena evaluación?

La evaluación tradicional provoca temor en las personas y conduce al bloqueo

mental y físico, con serias consecuencias para la implantación del procedi-

miento.

Algunas formas amistosas de evaluación son:

Pruebas con alternativas y otras formas fáciles de responder.

Entrevistas personalizadas en un ambiente adecuado.

Observación directa del trabajo de la persona.

Simulación del hacer real mediante juegos o apoyo de sistemas.

Se trata de medir habilidades, conocimientos y actitudes.

¿La certificación es en todo el procedimiento?

No, la certificación es específica para las actividades del rol del participante.

En todo caso, considera una preparación en todo el procedimiento en términos

generales para lograr la visión de procesos.

¿En qué consiste certificar la competencia?

La certificación de la competencia queda registrada en un documento formal

—tal como un diploma— que se entrega al participante en una ceremonia

oficial. Así lo realiza, por ejemplo, un gran resort que se postula a ser uno de

los más grandes de América Latina donde, por ejemplo, se certifica que las

mucamas son competentes para:

Asear el baño de las habitaciones.

Asear la habitación.

Hacer la cama.

Según el estilo propio de ese resort.

También en una empresa eléctrica de Chile están certificando a los colabora-

dores en las actividades de cara al cliente.

En las Fuerzas Armadas se usa la Certificación de Puesto Operacional (CPO)

en los aspectos técnicos y específicos de las labores que se realizan.

¿Cómo se beneficia la organización y el colaborador?

En el caso de la organización es muy claro, tener procesos que funcionen le

ayudará en su productividad y en los demás beneficios presentados en el in-

troducción a este libro.

En el caso del colaborador, le ayudamos a mejorar su empleabilidad, lo cual

a su vez le permite disfrutar de rentas de mercado dentro de la misma o en


otras organizaciones. Seguramente en la organización que lo certificó no que-

rrán que se vaya, por lo tanto se preocuparán de mejorar también otros aspec-

tos de su calidad de vida laboral.

Relación entre la gestión de procesos y las competencias laborales

La relación entre la gestión de procesos y las competencias laborales incluso

es tema de investigación por el importante impacto que produce. Así fue con

la tesis doctoral66 de Marcelo Vilches Robert, quien plantea (p. 309): “Efecti-

vamente se pueden desarrollar metodologías concurrentes de modelamiento

de procesos y competencias laborales, que utilicen elementos de ambas filo-

sofías de gestión y las unan sinérgica y simbióticamente en pro de lograr me-

jores aplicaciones en las organizaciones. Desarrollando artefactos y metodo-

logías que permitan trabajar variables que hasta ahora podrían aparecer disí-

miles pero que bajo una mirada analítica se pueden descubrir los elementos

comunes entre ambas. Una última conclusión de la presente tesis es que la

aplicación de los elementos del modelo definido es deseable por ejecutivos y

profesionales de las organizaciones, validando de esta forma el desarrollo y

aplicación de una metodología como la declarada”.

Se refiere a la metodología aplicada, entre otras organizaciones, en una gran

empresa petrolera internacional que denomina ELDP, donde a partir de la

modelación de procesos se obtuvo el detalle de competencias de los partici-

pantes, expresadas en conocimientos, habilidades y actitudes. Dice Marcelo

(p. 301): “La ELDP identificó 538 tareas o competencias técnicas laborales

utilizando las metodologías y modelos especificados en la presente tesis. La

ELDP decidió elaborar un conjunto de normas de competencias técnicas prio-

ritarias para tres procesos que los ejecutivos de la empresa consideraron cla-

ves, los cuales fueron: gestión de almacenaje de productos derivados de pe-

tróleo: 49 competencias, gestión de llenado de envases: 23 competencias y

gestión de calidad técnica: 42 competencias”.

Luego expone un patrón de cómo documentar la competencia expresada en

conocimientos, habilidades y actitudes.

Método para implantar el procedimiento

El método para implantar el procedimiento no nace en esta práctica sino que

debería venir sucediendo desde la incorporación de procesos en la organiza-

ción, con la modelación visual, la participación de las personas y los demás

aspectos de las prácticas anteriores.

66 No puedo dejar de mencionar que tuve el privilegio de dirigir su tesis, denominada Mode-

lación concurrente de procesos y competencias laborales (Université Libre des Sciences de

l´Entreprise et des Technologies de Bruxelles, diciembre de 2014).

174 Juan Bravo C.

Aunque es necesario considerar en ésta una serie de acciones específicas:

El apoyo de la alta dirección para implantar el procedimiento.

La disposición de los ejecutivos donde se verá afectado el hacer.

La sensibilización y preparación de los mismos participantes.

El trabajo activo del dueño del proceso en la implantación. Además, se deben

tener métodos para:

Aprobar el nuevo proceso.

Dejar disponible el proceso para la organización.

Comunicar el procedimiento a la organización.

Actualizar la modelación visual.

Hacer seguimiento del proceso.

Revisar periódicamente el proceso.

Estructura para la implantación

¿Quién es el responsable de la implantación? ¿El área de procesos, el dueño

de proceso, la alta dirección, los ejecutivos de las áreas afectadas, un encar-

gado de gestión del cambio? Este aspecto debe ser resuelto, aunque recono-

ciendo la responsabilidad general del dueño del proceso.

Una buena idea ha sido crear un rol, permanente o transitorio, para centrarse

en la implantación, dando énfasis a la sensibilización para el cambio. Podría

ser un encargado de gestión del cambio, tal como se puede apreciar en el caso

BancoEstado descrito en el libro Rediseño de procesos, donde se creó una

oficina del proyecto, incluyendo todo el aspecto comunicacional.

También aplican los temas de infraestructura: salas adecuadas para el entre-

namiento y elementos físicos para la simulación del trabajo cuando corres-

ponda.

Tecnología para la implantación

Existe un apoyo tecnológico genérico que normalmente todas las organiza-

ciones ya poseen, como es disponer de una Intranet donde estén disponibles

los procedimientos. Lo nuevo es apoyar la búsqueda con algún producto sim-

ple de administración documental.

Además, para facilitar la incorporación del conocimiento es conveniente con-

tar con alguna forma de ayuda para el entrenamiento en la plataforma compu-

tacional. También otras tecnologías, tales como videos, redes sociales, etc.



Los autores de un estudio sobre diferencias de

rendimiento de los empleados descubrieron que, en los

empleos complejos (abogados, médicos y cartógrafos,

por ejemplo), el 1 por ciento de los trabajadores

generaban una producción 2,27 veces mayor que la

media. En trabajos de complejidad moderada (mecánicos

y tasadores de los daños en bienes asegurados, por

ejemplo), los de mayor rendimiento producían 1,85 veces

más que el empleado medio

Thomas Davenport en Capital humano (p. 88).

176 Juan Bravo C.


Visión general de la dirección de procesos

Una vez que se conoce un conjunto de procesos gracias a la modelación, es-

tamos en condiciones de aplicar una serie de prácticas que agrupamos bajo el

nombre de dirección de procesos, tal como se observa en la figura B3-1:

Figura B3-1. Prácticas de la dirección de procesos

Las prácticas67 son:

10. Priorizar, significa realizar una serie de rankings de procesos según crite-

rios identificados desde la estrategia de la organización, luego se deciden

acciones sobre ellos, tales como evaluar, aplicar gestión de riesgos, forma

de controlar, tipo de estudios, etc.

11. Evaluar procesos para establecer la brecha entre la situación actual y la

deseada para decidir el camino más adecuado para su optimización.

12. Rediseñar procesos para superar una gran brecha en la variable crítica

aplicando métodos de la gestión de proyectos.

13. Controlar procesos, para asegurarnos que el rendimiento del proceso se

mantenga dentro del estándar de cumplimiento. Se relaciona directamente

con la gestión de indicadores y con la mejora continua.

14. Mejorar procesos durante su vida útil, dirigidas por su dueño del proceso

y coordinadas por un área de mejora continua o por el área de gestión de

procesos.

67 La numeración comienza en diez porque ya vimos las nueve prácticas acerca de incorpo-

ración y modelación. Además, recuerdo a los lectores que iré referenciando mis libros cerca-

nos a la gestión de procesos, están señalados al final del prólogo. También les recuerdo que

pueden descargar patrones desde www.evolucion.cl (página de inicio, modelos de la gestión

de procesos y método MAR).

Incorporación


Gestionar el cambio





Modelación







Priorizar

Evaluar

Rediseñar

Mejorar

Controlar


178 Juan Bravo C.

BancoEstado68 es considerado en Chile un centro de excelencia en la gestión

de procesos. BancoEstado ha realizado un salto importante en la gestión de

procesos desde sus comienzos en 1998, logrando amplios avances en los úl-

timos años. A 2015 declaran que sus avances están en:

Mapa de proceso/cadena de valor y sus respectivos niveles.

Procedimientos estandarizados para documentar los procesos.

Responsables de procesos definidos y gestionando.

Administradores funcionales de aplicativos.

Responsables de aplicativos definidos y gestionando.

Herramientas de monitoreo - paneles de control.

Planes de estabilización o mejoras.

Alineamiento con la estrategia.

Alianzas con otras áreas de la organización.

Modelo de gobierno o dirección.

Metodología integral de procesos.

Se aprecia mucho énfasis en la integración con la estrategia, comenzando por

reflejar en los procesos la misión del banco: “existimos para que cualquier

chileno, en cualquier lugar, pueda emprender y desarrollarse”.

BancoEstado aplica la siguiente secuencia para gestionar sus procesos:

Selección de procesos críticos.

Representación de procesos.

Madurez del proceso.

Instalación y mantención de prácticas.

Diseño, rediseño de procesos.

Definición de estándares.

Por ejemplo, cada año dentro del proceso de planificación estratégica en Ban-

coEstado se realiza la selección de los procesos críticos que se deben gestio-

nar para que apalanquen los objetivos estratégicos definidos, siempre mante-

niendo los focos y el equilibrio entre la promesa al cliente, riesgo operacional

y eficiencia.

Para efectos de la representación de procesos, se está haciendo un esfuerzo

por reemplazar los manuales por flujogramas de información y listas de ta-

reas. Explican que la cultura ha ido cambiando respecto de este tema, los flu-

jogramas de información están siendo fundamentales para comprender el pro-

ceso, su alcance y su resultado.

68 El detalle del caso BancoEstado se puede ver en el libro Rediseño de procesos, un resumen

se presenta en el libro Productividad.


Uno de los aspectos donde más avance han logrado es en el monitoreo de

indicadores, le llaman instalar las prácticas de monitoreo. A comienzos de

2015 tienen más de 90 procesos gestionados. Emplean un sistema de semáfo-

ros y en una sola lámina presentan varios indicadores: de actividad (volúme-

nes de operaciones), de calidad (tasas de error, reprocesos, etc.) y de produc-

tividad.

Siendo la modelación un insumo clave para la dirección de procesos, es ne-

cesario asegurarse que está actualizada al trabajar en estas prácticas.

¿Cómo aplica el rol facilitador? Involucrando a los participantes de los pro-

cesos según las características de cada práctica.

Conocimiento internalizado para la dirección de procesos

Conocimiento internalizado significa que una persona o un equipo conozcan

bien el proceso para trabajar en cualquiera de las prácticas de la dirección de

procesos, un poco menos en el caso de priorizar y mucho más en las demás.

Es indispensable que “recorran” el proceso y conversen con los participantes

y jefaturas. Un manual no es conocimiento internalizado, es sólo una guía, tal

como pueden serlo los registros del proceso.

El cambio en los procesos es algo que sucede en el cerebro de las personas.

Por ejemplo, en una organización se nos solicitó cooperar en la modelación y

mejora de procesos. El primer día, el gerente nos entregó un informe de 300

páginas acerca de ese proceso. Nos dijo: “gracias a este informe ya tienen

hecha la mitad del trabajo”. Se trataba de un buen trabajo de consultoría rea-

lizado dos años atrás, con métodos diferentes a los nuestros y sin actualiza-

ción. Tuvimos que repetir la modelación para contrastar y conocer el proceso

en la práctica. Además, nuestra propia observación fue diferente a la de los

profesionales que participaron antes. En conclusión, el estudio sólo nos hizo

perder tiempo y aprendimos que una clave para la gestión de los procesos es

entender el proceso en profundidad y que eso sólo ocurre en nuestro cerebro

gracias a la observación directa.

No es el caso de la modelación actualizada, donde seguimos un método co-

nocido por todos y la realidad refleja lo que dicen los modelos. En este caso

sí es de ayuda pero no reemplaza la revisión en terreno. Conversar con los

participantes, observar cómo se lleva a cabo el trabajo, apreciar la llegada de

los insumos y la satisfacción de los destinatarios, entre otras percepciones

propias de la realidad de un proceso, conforma una visión global que debe

tener todo el equipo de trabajo y que es una condición de entrada para la di-

rección de los procesos.

180 Juan Bravo C.

Tres insumos para la dirección de procesos

Para comenzar a trabajar en la dirección de procesos se requieren tres insu-

mos: la estrategia de la organización, la modelación de un número significa-

tivo de procesos y saber quién es el dueño de cada proceso.

1. La estrategia de la organización

La estrategia de la organización es la guía para su actuar y se expresa en la

forma de un plan estratégico69 con algunos atributos: formal, vigente, cono-

cido y aplicado que a su vez tiene su base en el cliente.

La estrategia provee las grandes definiciones de la organización que guían las

acciones para priorizar, evaluar e intervenir procesos. Por ejemplo, directrices

respecto al área de abastecimientos, tal como tener o no bodegas propias o

acerca de la calidad, prevención y responsabilidad social. También es la guía

principal para la gestión de riesgos y definir indicadores. Nos permite alinear

intereses.

En la estrategia de la organización, uno puede encontrar elementos como es-

tos: visión, habilidad central, misión fácil de entender, valores, imagen, filo-

sofía, objetivos, forma de desarrollo (por ejemplo: nuevos negocios, fortale-

cer los que tiene o una combinación entre ambas posibilidades), diseño de la

cultura, directrices estratégicas funcionales y por procesos, valor que agrega

a los clientes y un programa de acción. La estrategia incorpora el conoci-

miento de lo que quieren o necesitan los clientes.

¿Y si no existe un plan estratégico en la organización? Será necesario procurar

tenerlo cuanto antes, mientras tanto, se pueden lograr las definiciones míni-

mas desde reuniones con la alta dirección de la organización.

2. La modelación de procesos

Se requiere el mapa de procesos y los procedimientos. Así es posible conocer

cada proceso y discriminar entre características asociadas a factores de deci-

sión para dar prioridad o intervenir.

3. Tener claro quién es el dueño de los procesos

Tal como quedó definido en la modelación, debe estar claro quién es el dueño

de los procesos porque su función es la dirección de los procesos.

69 En el capítulo primero del libro Gestión integral del cambio se presenta mayor detalle

acerca de la estrategia.


10. Priorizar

La excelencia operacional puede reducir los costos,

mejorar la calidad y reducir los tiempos de proceso y

gestación. Pero, sin la visión y la guía de la estrategia, es

probable que las mejoras operacionales no alcancen

para que la empresa disfrute del éxito sustentable.

Kaplan y Norton en The execution premiun (p. 19).

El objetivo de esta práctica es priorizar tanto los procesos como las acciones

a realizar sobre ellos, todo según criterios objetivos identificados desde la es-

trategia de la organización.

Es gestión estratégica de procesos para coordinar acciones y no repetir esfuer-

zos, como cuando se visita un área por separado para efectos de riesgos, luego

para indicadores, después para calidad y así sucesivamente.

Es importante la flexibilidad del plan porque en cualquier momento será ne-

cesario actualizar la priorización, esto como simple consecuencia del dina-

mismo de la organización y del medio donde se desenvuelve.

En la Constructora Iwins (caso detallado en el libro Productividad) la planea-

ción estratégica efectivamente pasó a guiar las acciones de la organización,

entre ellas la gestión de procesos. En paralelo con la formulación del plan

estratégico se trabajó en el mapa de procesos porque se consideró insumo

vital para definir la estrategia.

La constructora mantiene en ejecución unas diez obras mayores en promedio,

principalmente edificios para viviendas. La planta permanente es de unos 300

trabajadores y llegan con facilidad a más de 6.000 integrantes con las perso-

nas que se contratan específicamente para trabajar en cada obra.

Un importante aprendizaje fue relacionar los objetivos de cambio en los pro-

cesos con la estrategia. Algunos beneficios logrados: tener una visión de con-

junto de todos los procesos de la organización, enlazar con el trabajo en ges-

tión de calidad, indicadores y riesgos, reducir costos en partes específicas de

los procesos y enlazar con la mejora y el rediseño.

Otro aspecto del trabajo de planeación fue conocer las necesidades de los

clientes y detectar el valor que se les agrega. En particular este aspecto per-

mitió priorizar el trabajo en procesos y definir brechas para a su vez crear el

catálogo de proyectos.

No sólo se trabaja a nivel de cambio grande, sino también en el cambio pe-

queño a través de un programa de mejora continua. Especial énfasis ha tenido

en las obras actuar de inmediato frente a cualquier tipo de evento, buscando

182 Juan Bravo C.

las causas, priorizando y actuando sobre la causa mayor. Todo esto coordi-

nado por la gerencia de calidad y los profesionales de procesos, pero realizado

por los encargados de las obras.

Priorizar procesos

Normalmente el trabajo de priorización es entre los procesos de apoyo. Los

de la misión son críticos por derecho propio, en todo caso, es necesario prio-

rizar las acciones a realizar sobre ellos.

Dependiendo de ciertos objetivos que se deseen lograr, puede existir más de

una priorización.

Una forma de priorizar es la siguiente:

Identificar factores de decisión

Para priorizar se comienza por extraer criterios desde la estrategia de la orga-

nización y en particular desde los objetivos estratégicos, validándolos en un

equipo de trabajo donde está presente la dirección de la organización.

Por ejemplo, algunos factores de decisión pueden ser:

1. Contribución a los objetivos estratégicos.

2. Importancia en la generación de los productos más importantes de la

organización.

3. Avance previo (si el proceso está en un proyecto de cambio).

4. Nivel de riesgos del proceso para la organización.

5. Imagen frente a clientes.

6. Contribución a la calidad del servicio al cliente.

7. Influencia en otros procesos.

8. Necesidad de hacer evolucionar el proceso.

9. Aporte a la continuidad operacional.

10. Impacto en la excelencia operacional.

11. Relación con el clima organizacional.

12. Las transacciones son por grandes cifras de dinero.

Cada organización debe determinar sus propios criterios para fijar priorida-

des, lo importante es que sean permanentes y actualizados. En la práctica Pla-

near la incorporación se incluye más detalle respecto a estos factores.

Asignar un peso a cada factor de decisión

Se trata de asignar una ponderación a cada factor de decisión, es una valora-

ción porcentual que indica su grado de influencia en la priorización. Los fac-

tores y sus ponderaciones deberían ser estándares en la organización, admi-

nistrados por el área de procesos. Veamos el ejemplo de la figura 10-1.


Factor de decisión Palabra clave Ponderación

Contribución a los objetivos estratégicos

Avance previo

Importancia en la generación de productos clave

Nivel de riesgo del proceso

Imagen frente a clientes

Contribución

Avance

Productos

Riesgo

Imagen

40 %

20 %

15 %

15 %

10 %

TOTAL 100 %

Figura 10-1. Factores de decisión y su ponderación

Seleccionar los procesos críticos

Ahora el objetivo es seleccionar un pequeño grupo de procesos críticos. Esta

selección surge de asignar una nota a cada proceso por cada factor de deci-

sión, tal como se aprecia en la figura 10.2 para un grupo de procesos del ám-

bito de las personas.

Cada proceso se evaluó con nota de 1 a 5 en cada factor de decisión (1 es baja

prioridad y 5 es alta prioridad).

Siendo una lista extensa, es necesario agrupar por algún concepto, en este

caso los ámbitos de los contenedores de los procesos de apoyo.

Se obtiene una lista ordenada de procesos según la prioridad de acuerdo a esta

evaluación técnica realizada según el método Panel de expertos70.

Faltaría la decisión de la autoridad que puede disponer de otros antecedentes

y optar por otro orden, justificadamente, por supuesto.

Procesos Factores de decisión

Ámbito: personas Contribución

(.4)

Avance

(.2)

Productos

(.15)

Riesgo

(.15)

Imagen

(.1)

Nota final

Contratar 5 4 2 4 2 3.9

Desvincular 4 3 4 2 2 3.3

Capacitar 5 2 1 3 2 3.2

Pagar rentas 3 1 2 5 4 2.9

Gestionar créditos 1 2 1 1 2 1.3

Figura 10-2. Tabla con los resultados de la evaluación de procesos

70 El panel fue conformado por cinco personas con amplia experiencia en los procesos espe-

cíficos. Los expertos fueron rotando según el contenedor en que se estaba trabajando. En todo

caso siempre participó el dueño de los procesos. Los analistas de procesos actuaron como

facilitadores.

184 Juan Bravo C.

Luego se requiere calcular la nota final ponderada de cada proceso, la cual

surge de la siguiente fórmula general:

NF (Nota final del proceso) = nf x pf (nota del factor x peso del factor)

Más simple todavía, para cada proceso en este caso específico:

NF = nota contribución x .4 + nota avance x .2 + nota productos x .15 + nota

riesgo x .15 + nota imagen x .1.

Por ejemplo, para Contratar:

NF = 5 x 0.4 + 4 x 0.2 + 2 x 0.15 + 4 x 0.15 + 2 x 0.1 = 3.9

¿Cuántos procesos seleccionar?

Depende, una regla podría ser según el recurso tiempo de analistas y dueños

de procesos, por ejemplo, elegir el número de procesos que se pueden trabajar

en un mes/analista para completar un ciclo de desarrollo en ese período.

Otro criterio que afectará la selección es mantener la armonía entre los pro-

cesos seleccionados, así, puede ser conveniente seleccionar un proceso con

nota baja pero que está relacionado con otro con nota alta.

Luego, para realizar las acciones sobre los procesos es posible tener grupos

paralelos de trabajo, si así fuera, debe mantenerse un nivel de centralización

para coordinar.

Decidir cursos de acción

Luego los dueños de procesos, en equipo con los encargados de las áreas fun-

cionales y de apoyo de gestión (calidad, riesgos, planificación, etc.), deciden

el camino a seguir con los procesos seleccionados. Son muchas posibilidades,

una síntesis se presenta en la figura 10-3. Es lo que veremos en la siguiente

sección.

Un aspecto central es que no todos los procesos requieren las mismas accio-

nes, en algunos el énfasis estará en el control, en otros en los riesgos o en la

mejora continua.

Además, en muchos casos no se contará con la información suficiente y será

necesario realizar la práctica Evaluar antes de tomar una decisión.

En el caso de los procesos que no fueron seleccionados, la decisión implícita

es perfeccionar la modelación y al menos realizar mejora continua.


Figura 10-3. Algunas acciones sobre procesos modelados

Priorizar acciones en la dirección de procesos

Tal como se aprecia en la figura 10-3, desde la toma de consciencia y el co-

nocimiento que aportó la modelación visual participativa se pueden planear

variadas acciones sobre los procesos priorizados. Es un trabajo en equipo di-

rigido por el dueño de los procesos, se trata de priorizar e integrar acciones,

evitando “reinventar la rueda”. Esto permite:

No repetir el esfuerzo de modelación para efectos de cada acción so-

bre los procesos.

Decidir y coordinar centralizadamente qué acciones se realizarán so-

bre cuáles procesos, por ejemplo, ejecutar el plan de auditoría en con-

junto con las prioridades de la gestión de riesgos.

Estas son las seis categorías de la figura 10-3:

1. Estrategia: gestión estratégica de procesos, alineamiento estratégico, ges-

tión de indicadores, plan estratégico, cadena de valor y benchmarking.

Además, facilita detectar los procesos críticos y detectar el valor que

agrega a sus clientes. Un aspecto vital es identificar indicadores y niveles

que debe cumplir el proceso, tanto para monitorear los procesos como

para lograr objetivos de cambio. Son indicadores de rendimiento en

cuanto a productos, eficiencia, calidad, riesgo operacional y otros.

2. Gestión del conocimiento: lecciones aprendidas, competencias de las per-

sonas y difusión del aprendizaje. La modelación es la forma de capitalizar

Estrategia

Gestión estratégica de procesos

Alineamiento estratégico

Gestión de indicadores

Plan estratégico

Cadena de valor

Benchmarking

Calidad y certificación

Gestión del

conocimiento

Mantención de

de procesos

Análisis

Proyectos de rediseño

Costos

Riesgos

Auditoría

Cargas de trabajo

Funciones por cargo

Orientación al cliente

Evaluar

Controlar

Realizar mejora continua

Revisar opciones:

Externalización

Centralización

Tecnología de información

Entre muchas otras…

Normas ISO y SIGC, EFQM, CMM,

OHSAS, HACCP, RS y otras

Seguridad y medio ambiente

Cumplimiento normativo

Lecciones aprendidas

Competencias

Difusión

© Juan Bravo Carrasco

www.evolucion.cl

Linhogar

Procedimiento





Versión anterior -


Aprobado por Dueño

del proceso

Eugenio Pizarro


Revisión apoyo

metodológico

Loreto García

Facilitadora de

procesos

Revisado por

Néstor Paredes

Jefe de Bodega

CLTE. BODEGA



Preparar

despacho


Entregar

VENDEDOR

VENTAS

Recaudar

NV

GD1’

GD2’

GD4

OE

GD4

CP1’NV

CP2

CP1’

GD3’s

GD3’

GDs

Atender

FINANZAS

CAJERO

CUADRAR

OE

GD3

GD2

GD1

Desde la

Modelación Visual ParticipativaMapa de procesos Flujograma de información


1. Tomar las GDs



4. Rebajar el stock






2. Ingresar OE

3. Imprimir GDs



Recaudar(Cajero)









Atender(Vendedor)






Listas de tareas

Ficha por

cada FI

Instructivos

Procesos de apoyo

Recursos



Comercializar


4. Reponer

Comprar


Vender

5. Entrega tienda

6. A domicilio

Gestión

Personas

Concebir la misión

Controlar

Desarrollar

Reaccionar

Aplicar

Actualizar

Control

Planificación

Mejora continua

Investigación

Calidad Proyectos

Procesos

Pagos

Convenios

Eventos

Desempeño

Ingreso y egreso

Dotación

Marketing Soporte


R. Social

Legal

Contratos



Servicios básicos

2. Nacional


ventas

Talentos

Beneficios

Logística

Certificación

ContraloríaRiesgos

Clima Laboral

Cambio

Cobranza

Glosario

del MP

186 Juan Bravo C.

el aprendizaje y transformar el conocimiento en un activo de la organiza-

ción.

3. Proyectos de rediseño: donde se ha decidido realizar un cambio mayor

sobre el proceso y seguir un método donde al menos se investigue en de-

talle el problema del proceso y se busquen soluciones en un amplio aba-

nico de posibilidades: externalización, centralización, tecnología de infor-

mación y muchas otras.

4. Calidad y certificación: Normas ISO, EFQM (European Foundation for

Quality Management o Fundación Europea para la gestión de la calidad),

HACCP (Hazard Analisis Control Critical Point Análisis o Análisis de Pe-

ligros y Puntos Críticos de Control en la industria alimenticia), CMM (Ca-

pability Maturity Model o Modelo de Capacidad y Madurez del software),

OHSAS (Occupational Health and Safety Assessment o Sistemas de Ges-

tión de Salud y Seguridad Laboral), Medio Ambiente, Responsabilidad

social y otras. Algunas de estas normas se agrupan a veces en un SIGC

(Sistema Integrado de Gestión de la Calidad). También se incluye en esta

clasificación el cumplimiento normativo en general, interno y externo.

5. Mantención de procesos: evaluar, controlar y realizar mejora continua.

Grandes temas detallados en las siguientes prácticas.

6. Análisis de diversos tipos: costos, riesgos, auditoría, cargas de trabajo,

funciones por cargo, orientación al cliente y muchos otros. Además, el

análisis de riesgos se puede coordinar con el control de gestión y la audi-

toría de procedimientos. Por otra parte, si se construyen los flujogramas

de información de todos los procesos relacionados con un área, entonces

se tendría como subproducto las funciones de cada cargo desde las activi-

dades de un mismo cargo en diferentes procesos, lo cual también ayudará

para dimensionamiento de cargas de trabajo.

Se agruparon las acciones principales en estas seis categorías, sin duda pue-

den surgir otras.

Alinear intereses

Se trata de alinear todo, en busca de la armonía. Alinear los intereses perso-

nales con los intereses de la organización, de los trabajadores con la gerencia.

¿Qué importa a los encargados de realizar la implementación del programa?

¿A los proveedores? ¿A los clientes? ¿A la comunidad y a los demás actores

sociales? Es que trabajar en productividad significa identificar los intereses

propios y ajenos, para luego realizar un proceso de negociación que realmente

conduzca al bien común.


En la empresa participativa, más que la imposición autoritaria, los resultados

se obtienen con la negociación, seguimiento de los compromisos, autodisci-

plina, autonomía, trabajo en equipo y empoderamiento, entre otras acciones.

Una organización viable es un sistema armonioso, hay coherencia y con-

gruencia. La armonía alcanza a todo aspecto: los hechos y las palabras, los

intereses personales y comunes, las señales y los objetivos.

Alinear el interés particular con el interés general

A diferencia de lo que planteaba Henri Fayol acerca de supeditar el interés

particular al general, en visión sistémica se trata de alinear el interés particu-

lar con el interés general. En el primer caso solamente hay mando y control,

en el segundo, participación.

Debemos asegurarnos que la misión del proceso sea consistente con la misión

de la empresa y dar señales de alineación. Por ejemplo, si el negocio de la

empresa es la fabricación de productos industriales, su conveniencia respecto

a las maquinarias es que se mantengan en buen estado de funcionamiento. Sin

embargo, la conveniencia del grupo de mantención es que las máquinas estén

en mal estado, porque sus ingresos provienen de la reparación de maquinarias

descompuestas, incluso se les paga horas extra para incrementar el volumen

de reparación. Se puede apreciar que ambos intereses se contraponen: a uno

le conviene tener los equipos buenos y al otro le conviene que haya muchos

equipos malos. Si el objetivo del equipo de mantención fuera “obtener ingre-

sos por tener los equipos en óptimo estado de funcionamiento”, tendríamos

las misiones alineadas e incentivaríamos la mantención preventiva.

Esto es alinear intereses y una forma de implementarlo podría ser: ofrecer un

incentivo por tener todas las máquinas en buen estado y descontar de ahí

cuando se presenten fallas. Veámoslo más en detalle con un resumen de un

caso real. Supongamos que son cinco técnicos, que el sueldo de cada uno es

de US$ 1.000 y que el costo para la organización por máquinas que fallan es

de US$ 40.000 al mes (horas improductivas). Entonces, se les ofrece a los

técnicos un premio mensual extra de US$ 10.000 a repartirse en el grupo, a

condición de que las máquinas estén en buen estado de funcionamiento, pero,

si una máquina falla, se descuenta de ese fondo un valor predefinido por cada

hora detenida. En este caso tenemos alineadas las misiones: a la organización

y a los técnicos les conviene tener las máquinas en buen estado de funciona-

miento.

Otro ejemplo: si uno toma por separado el área de producción de una empresa,

puede parecer deseable producir cada vez más. Sin embargo, ¿es realmente

conveniente para la empresa? Tal vez no, porque se podría ver en la necesidad

de sacrificar sus márgenes, absorber costos altos de ventas o de administra-

ción ¿Podría ser que el objetivo del área productiva fuera producir según la

188 Juan Bravo C.

demanda? Sí, a través de algún esquema que permita disminuir libremente la

producción sin incrementar el costo por unidad producida.

Entonces, ¿es posible la armonía en la organización en pro de sus propósitos

superiores? Por supuesto, a través de alinear intereses.

Gestión de procesos alineados con la estrategia

Es un imperativo que todos los procesos de la organización así como su ges-

tión estén alineados con la estrategia71de la organización, desde los factores

de decisión para procesos críticos hasta los indicadores son insumos que pro-

vienen desde la estrategia.

Para lograrlo, la estrategia debe ser conocida por todos, estar actualizada y

haber sido desarrollada en forma participativa. Es un plan gestionado, enri-

quecido y aplicado con firmeza, claridad y perseverancia.

Por supuesto, la estrategia debe considerar la realidad cultural de la organiza-

ción y los eventuales cambios que deberían introducirse en la misma. Dice

David Fischman (2009, p. 64): “La cultura existente crea caminos apisonados

o creencias muy internalizadas en las personas, que han dado éxito en el pa-

sado. En la historia, el joven descubre un nuevo camino que le otorgaba una

ventaja. El joven invita al pueblo a seguirlo, pero no le hacen caso inicial-

mente. De manera análoga, cuando una persona que no es el gerente trata de

hacer un cambio cultural que ayude a la empresa a consolidar una ventaja

competitiva, difícilmente convencerá al resto, a menos que la alta dirección

compre la idea”.

Es vital contar con las definiciones que aporta la estrategia para lograr el re-

diseño de procesos. Es un insumo indispensable.

Hoy, el rol de la estrategia permite que la organización sea receptiva al cam-

bio, con flexibilidad e innovación. Ayuda a obtener una visión de los verda-

deros intereses de los clientes y a definir los cursos de acción para atenderlos.

Lo más vital es tener una propuesta de valor para los clientes que mueva hacia

la acción.

Todos los participantes del proceso deben tener claridad sobre los objetivos,

resultados y propósito del proceso, definiciones que deben estar alineadas con

el resto de la organización.

Hay una intención positiva, hacer las cosas lo mejor que se pueda. Así avan-

zamos hacia la deseada productividad.

71 Alineados con la estrategia fue el subtítulo de la cuarta edición de este libro, se le trata

más en el libro Gestión integral del cambio.


Responsabilidad social

Por responsabilidad social72 entendemos comportamiento ético, base de cual-

quier cambio en la organización, todos los apoyos de gestión deben estar en-

focados en este aspecto.

Tiene su base en la humanidad, la solidaridad y por qué no decirlo, la inteli-

gencia y el sentido común. No es incompatible con el éxito económico, es

más, ambos convergen en el mediano y largo plazo (y cada vez con más fre-

cuencia también en el corto plazo, gracias a la mayor rapidez de la informa-

ción).

En la responsabilidad social no se trata de aplicar el conocimiento desprovisto

de emoción, sino que avanzamos hacia el entendimiento, el cual nos lleva al

desarrollo, directamente relacionado con el aumento en la calidad de vida.

La responsabilidad social no consiste en dar limosnas73 ni salirse de la misión

de la empresa, es integrarla.

Aplicando la responsabilidad social en la gestión de procesos

Es vital aplicar responsabilidad social en la gestión de procesos. Una forma

simple es verla como una técnica de gestión que ayudará a tener proyectos

que funcionen mejor. Por ejemplo, aumentar la productividad a todo nivel es

una faceta de responsabilidad social.

Otras facetas de la responsabilidad social en la gestión de procesos son:

Evitar desvincular en proyectos de rediseño por motivo del cambio74. La

idea es realizar un pacto social con los colaboradores, más o menos así:

ellos cooperan en facilitar el cambio para lograr productividad y la em-

presa no hace desvinculaciones, aunque no necesariamente mantiene los

mismos puestos de trabajo, porque con el rediseño de procesos muchos

puestos desaparecerán y otros tantos pueden ser creados. Si destacados

profesionales realizan cambios necesarios que liberan personas de funcio-

nes obsoletas, al mismo tiempo deben crear nuevos puestos de trabajo

72 Con responsabilidad social fue el subtítulo de las primeras dos ediciones de este libro,

tema tan amplio que se le destina un capítulo en el libro Gestión integral del cambio. Además,

el tema está desarrollado extensamente en mi libro Responsabilidad social. 73 Una reacción típica cuando se menciona la responsabilidad social es algo así: ¡esta empresa

no es de caridad! y no se profundiza más. Es un ejemplo del bloqueo mental que se produce

cuando alguien dice a priori, “no puedo” o “no se puede” (lo que sea: ser responsable o

estudiar una carrera). Aquí se puede apreciar con claridad cómo el lenguaje condiciona la

conducta. 74 Si los motivos son otros, tales como robos de productos o de tiempo o mal trato entre

colaboradores, entonces el despido debería ser inmediato, porque sería una irresponsabilidad

mantener en la organización a ese tipo de personas.

190 Juan Bravo C.

productivos. Lo pueden hacer, porque son capaces. Lo deben hacer, por

su condición de humanidad.

Bien común siempre creciente o mantener al menos el nivel de servicio

previo al cambio. En general, el paradigma predominante ha sido antepo-

ner el progreso a las condiciones humanitarias y aceptar bajas transitorias

en el bien común en vista de un eventual beneficio futuro, tal como los

inconvenientes en la reparación de un camino. Si 30.000 personas pierden

una hora al día de trabajo durante algunos meses por las incomodidades,

más el combustible adicional, el costo real y concreto para la comunidad

se eleva a decenas de millones de dólares. Es decir, se aceptó una baja

transitoria en el bien común que se hubiera evitado gastando algo así

como el 1% de la pérdida real que pagó la comunidad (pagó Moya se dice

en Chile).

Evitar la irresponsabilidad social o “Efecto hoyo en la calle”. Aquella

que nos empobrece en mucho porque alguien no asume un costo pequeño,

que a veces ni siquiera es económico, por ejemplo, cuando se hace esperar

a los clientes o no se repara un hoyo de una calle. Costo de reparar: US$

100. Costo a la comunidad por reparaciones de automóviles y accidentes

menores en seis meses: US$ 80.000 (estimaciones conservadoras con

base en situaciones reales e incluso obviando que a veces se producen

accidentes graves). Usamos este efecto para indicar que por no gastar uno

perdemos mil.

Evitar la improvisación en los cambios. Vemos a nivel social que muchos

cambios son realizados en forma poco planificada y apresurada. Si se trata

de una empresa privada, quebraría. Si se trata de organizaciones públicas,

“sólo” provocan mayor pobreza a la comunidad. En otras palabras, la es-

casa efectividad o eficiencia del cambio transforma a la institución en un

foco de creación de pobreza. ¿Qué tipo de cambios? De todo tipo, por

ejemplo, eliminar una unidad de la estructura y después volver a crearla

porque en realidad era necesaria, desmantelar un proceso manual e incor-

porar tecnología que luego no funciona. ¿Cómo evitar la improvisación y

el apresuramiento? No se trata de ofrecer respuestas simplistas, en reali-

dad acerca de esto versa todo el texto.

Hacernos responsables. Los costos sociales son concretos, reales y los

asumen personas con nombre y apellido. Si se evitaran dejaría de filtrarse

tanta riqueza. Aquí hay amplia oportunidad de abordar pequeños proyec-

tos con una rentabilidad social espectacular: cien veces lo invertido, mil

veces y más, todo por hacernos responsables. Incluso, mantener la res-

ponsabilidad de largo plazo. Es decir, aunque el responsable del proyecto

cambie de puesto —e incluso de organización—conserva su responsabi-


lidad respecto a las medidas que decidió aplicar, eso permite evitar sacri-

ficar el proceso, o la empresa, o el país, en beneficio de resultados de corto

plazo.

Asegurar el beneficio neto social. En el desarrollo de proyectos debemos

incorporar en forma rutinaria y obligatoria el cálculo del costo y beneficio

social. Se trata de dimensionar el impacto en el medio como resultado de

proyectos internos, tal como evitar a los clientes cuentacorrentistas des-

plazarse a las sucursales del banco, ahorrando millones de horas que pue-

den destinarse a labores productivas.

Costo social de procesos ineficientes

Permítaseme un ejemplo personal acerca de renovar mi licencia de conducir

en una municipalidad (o ayuntamiento).

Fui tres veces, en la primera visita esperé en una desordenada fila sólo para

solicitar hora para otro día. La segunda vez esperé una hora y media, pese a

que estaba citado a una hora determinada. Sin embargo, allá descubrí que ha-

bían citado a 25 personas a la misma hora. La fila se ordenó por orden de

llegada y me tocó el lugar 17 (gracias a que llegué adelantado), luego hubo

otros tiempos de espera en el mismo día. La tercera vez que fui no hubo es-

pera, simplemente me entregaron la nueva licencia en dos minutos.

El tiempo de espera promedio de cada visita fue de 100 minutos y el de tras-

lado de 50 minutos (ida y vuelta). Total 450 minutos, es decir siete horas y

media75, de las cuales siete horas consideré perdidas, porque en otras munici-

palidades el tiempo de este trámite no excede la media hora.

Ya es la segunda vez que me sucede. En la anterior, conversé con la autoridad

correspondiente y preferí no insistir porque me di cuenta que no comprendió

que era problema del proceso, no de las personas. Él lo interpretó como un

tema de atención al cliente. No era ese el punto, de hecho, en la experiencia

que comento las personas que atendían hacían su mejor esfuerzo y atendían

con amabilidad a pesar de estar sobrepasados por el volumen de tareas de un

proceso ineficiente.

No es casualidad que en las municipalidades donde lo hacen mejor, exista

mayor calidad de vida y riqueza. No es el caso de la municipalidad donde yo

hice mi renovación de licencia.

¿Cuánto vale la hora promedio de una persona? Es el valor que agrega, son

24 dólares en promedio por hora (6 dólares por hora es la renta líquida pro-

medio en Chile, el valor que agrega en la respectiva institución es cuatro veces

más en promedio).

75 En la práctica Evaluar procesos, se analizan con más detalle estos tiempos.

192 Juan Bravo C.

¿Cuánta pobreza genera esta municipalidad al decidir76 hacer las cosas mal?

Siete millones de dólares al año (42.000 personas al año realizan trámites si-

milares x 24 dólares x 7 horas = US$ 7.056.000).

Este valor se incrementa notablemente al considerar los impactos negativos

en el medio: gasto innecesario de combustible al desplazarse dos veces de

más (incluso una vez es discutible), la contaminación y la congestión vehicu-

lar. También la repercusión de las siete horas perdidas que generan violencia

por la indignación que provocan. Conservadoramente le asignaremos sólo

US$ 1 millón a este impacto negativo en el medio.

Por lo tanto, el costo del caso es de US$ 8 millones por año.

Si agregamos otros servicios municipales, y sin desconocer lo valioso que es

otorgarlos, la forma de realizarlos hace que la comunidad que atiende ese mu-

nicipio se vuelva más pobre en decenas de millones de dólares cada año.

A la luz de esas cifras y considerando que la productividad es una importante

fuente de generación de riqueza, se puede concluir que las instituciones pú-

blicas o privadas que hacen perder tiempo a los clientes son verdaderos focos

de generación de pobreza.

Tengo fe en que las autoridades no tienen la intención de crear pobreza sino

que simplemente no se han dado cuenta de cómo se fabrica. Si toman cons-

ciencia, su comunidad será mucho más rica sólo tapando los forados de inefi-

ciencia por donde se les escapa la riqueza.

Compensaciones

Cuando las personas están perdiendo su tiempo esperando ser atendidos, hay

un costo individual y social grande. Justo es que la respectiva institución que

ha decidido fabricar pobreza se responsabilice por ello. Puede sonar duro de-

cir que “ha decidido” cuando no ha hecho nada, sin embargo, no decidir es

una forma de decisión, con el agravante de la comodidad.

Se puede proponer que al menos se considere una renta promedio (digamos

de US$ 1.000) y facilitar que esas instituciones devuelvan a los clientes el

valor del tiempo que les hicieron perder por diseños ineficientes, porque un

mínimo de equidad es definir reglas del juego que obliguen a la institución a

absorber su propia ineficiencia en lugar de traspasársela a los clientes.

En realidad, el autor espera fomentar la eficiencia más que los pagos a clientes

de estas instituciones irresponsables. En todo caso, una propuesta que parece

tan utópica ya tiene una implementación en Argentina (Diario El Mercurio de

Santiago, 13 de febrero de 2003, A6): “En Río Negro, el consumidor es rey.

La justicia de esa provincia argentina ratificó la validez de una ley que obliga

76 Recuerde que se decide por acción o por omisión.


a los bancos y otras entidades que realizan trámites de pagos y cobros al pú-

blico a no hacer esperar a los usuarios más de 30 minutos. La ley establece

multas de entre 191 y 3.184 dólares para la entidad que no cumpla”.

Lo más probable es que una señal de este tipo llevara rápidamente a diseñar

procesos más eficientes y humanos, sin necesidad de provocar empobreci-

miento. ¡Esto es real! Veamos cifras grandes: si en Chile cinco millones de

personas pierden 100 horas al año esperando ser atendidos, esto significa qui-

nientos millones de horas perdidas, que a US$ 6 son 3.000 millones de dólares

destinados a fabricar pobreza.

En Chile, poco a poco se toma consciencia y se comienzan a ver experiencias

de mayor productividad pública y privada, por ejemplo, los avances de ven-

tanilla electrónica, el apoyo al emprendimiento, las facilidades para obtener

diversos certificados, los avances para simplificar la contabilidad y las decla-

raciones de impuestos, renovación expedita de licencias de conducir, bonos

médicos electrónicos, el aporte de www.chileatiende.cl y más.

Responsabilidad social en el rediseño de procesos

A principios del siglo XX, Frederick W. Taylor ya practicaba repartir las ga-

nancias de la mayor productividad en tres partes equitativas: la empresa, el

trabajador y la comunidad, por eso es también precursor de la responsabilidad

social.

Ya sabemos que en el mundo desarrollado en gran medida le hicieron caso y

los resultados están a la vista.

A estas alturas del siglo XXI, suponemos ya aceptada la responsabilidad so-

cial, en todos sus aspectos: económico, social y medioambiental. Aceptada y

practicada como una técnica de gestión, no sólo por altruismo.

Gestionar riesgos

La gestión de riesgos es una de las acciones de mayor uso, principalmente

porque es una exigencia. Por su importancia, se le destina un capítulo en el

libro Gestión integral del cambio.

El objetivo de la gestión de riesgos es aumentar la seguridad de los procesos,

minimizando los riesgos para cumplir mejor con la misión institucional.

La gestión de riesgos se nutre de la modelación visual, de la priorización y

evaluación de procesos lograda en las prácticas anteriores.

La administración del riesgo operacional alcanza a toda la organización y se

origina en el modelo integral del cambio de la organización. Es una forma de

auditoría de continuidad del negocio que tiene como base los procesos de la

organización, específicamente el análisis es a nivel de las tareas.

http://www.chileatiende.cl/

194 Juan Bravo C.

Un proceso de gestión de riesgos

La gestión de riesgos es un proceso de amplio alcance donde es posible iden-

tificar cuatro etapas:

Planear: los riesgos se identifican, evalúan y se deciden acciones.

Ejecutar: se realizan las acciones decididas en la planeación.

Controlar: el riesgo se monitorea y se toman las acciones necesarias.

Retroalimentar: terminado un ciclo o un proyecto, se obtienen y aplican

las lecciones aprendidas para ir a un nuevo ciclo del proceso.

CAIGG

Para la gestión de los riesgos se emplean diferentes modelos, por ejemplo, el

Consejo de Auditoría General de Gobierno (CAIGG) proporciona en Chile las

directrices a los servicios de la administración del Estado para incorporar la

gestión de riesgos con base en la norma ISO 31.000:2009.

En http://www.auditoriainternadegobierno.cl se lee: “El Consejo de Auditoría

Interna General de Gobierno es un órgano asesor del Presidente de la Repú-

blica en materias de auditoría interna, control interno y probidad administra-

tiva. Su función consiste en desarrollar, permanentemente, una coordinación

técnica de la actividad de las unidades de auditoría interna de los servicios

públicos dependientes o relacionados con el ejecutivo, apoyar la generación

y mantención de adecuados ambientes de control, elaborar documentación

técnica, prestar orientación general y asesoría en materias de auditoría interna,

control interno y probidad administrativa y efectuar un seguimiento perma-

nente de los objetivos de control definidos en cada nivel de la Administra-

ción”.

En relación a qué es la gestión de riesgos y cuál es su objetivo, señala: “La

gestión de riesgos es un proceso estructurado, consistente y continuo imple-

mentado en toda la organización para identificar, evaluar, medir y reportar

amenazas y oportunidades que afectan el logro de sus objetivos. Este proceso

considera la participación de todos los miembros de la organización en el ase-

guramiento de sus riesgos, recayendo sobre las jefaturas de servicios la res-

ponsabilidad principal del mismo”.

Para efectos de la identificación de los riesgos pone el acento en los procesos,

se explica: “Se debe hacer el levantamiento de información de todos (100%)

los procesos, su desagregación en subprocesos, etapas y actividades, para fi-

nalmente identificar los riesgos que afectan los objetivos de las etapas de cada

proceso y los controles asociados”.

Continua por aportar una fórmula bastante completa de elaboración de una

matriz de riesgos, con los ejemplos correspondientes.

http://www.auditoriainternadegobierno.cl/


Desafortunadamente, luego de observar la realidad de diversos servicios pú-

blicos se concluye que la aplicación real del CAIGG es ínfima77, especial-

mente debido a su complejidad, a que no se realiza antes la modelación de

procesos y porque no se ha introducido un modelo participativo. Entonces,

cuando se pregunta a quienes operan un proceso por los riesgos, ellos señalan

hacia el área de riesgos en lugar de considerar como algo de su propio hacer.

Es destacable que también en el mundo privado se emplea un tipo de matriz

similar a la que propone el CAIGG, esto es porque de la mano de las propuestas

internacionales y de aportes como COSO y BASILEA se ha ido produciendo

una convergencia en este campo.

77 Ha resultado similar a la ineficacia de la evaluación del desempeño en algunos servicios

públicos, donde todos los integrantes resultan bien evaluados.

196 Juan Bravo C.

11. Evaluar

Como los problemas no permanecen resueltos y sus

soluciones crean nuevos problemas, cualquier sistema

para resolverlos requiere algo más que habilidad para

resolver problemas, también precisa habilidad para

mantener o controlar las soluciones que se han puesto en

práctica y habilidad para identificar los problemas

cuando o antes que se presenten. Además de estas

funciones, un sistema así debe ser capaz de proporcionar

la información que requiera la ejecución de esas

funciones.

Russell L. Ackoff en El arte de resolver problemas (p. 230).

El objetivo de la práctica es evaluar procesos de apoyo para establecer la bre-

cha de la variable crítica, entre la situación actual y la deseada, para luego

decidir el camino más adecuado de la dirección de procesos.

Los procesos de la misión pasan por derecho propio, lo cual, por supuesto,

debería hacerse en forma programada.

Evaluar procesos es una mirada profunda e indispensable a un proceso que

permitirá comprender y cuantificar el problema que tiene, hasta llegar a de-

terminar una variable crítica con su brecha y así tomar decisiones respecto al

tipo de optimización u otros caminos.

La palabra problema se usa aquí en el sentido de brecha, puede ser también

algo positivo, tal como llevar un buen resultado local a uno global, tal como

una sucursal que vende más, se aprende de su realidad y luego las prácticas

se aplican a todas las sucursales.

¿Quién realiza la evaluación? Un analista de procesos junto con dueños de

procesos y las áreas permanentes de estudio en la organización.

Un camino paralelo que se abre al evaluar un proceso es estabilizarlo, equi-

valente a estabilizar a un paciente. Se refiere a tomar medidas rápidas que

permitan un buen funcionamiento del proceso mientras se evalúa y luego se

realiza un cambio permanente. En el BancoEstado es parte de su método de

gestión de procesos. Un riesgo de la estabilización es dejar ese cambio provi-

sorio como permanente, sin realizar la evaluación ni la optimización.

Situación actual del proceso

El objetivo es “ubicar” el proceso en su contexto y describirlo. Hablamos del

proceso de créditos de consumo, créditos hipotecarios u operaciones cambia-

rias en un banco. O la fabricación de zapatillas, zapatos de varón o diseño en


el caso de una empresa productora de zapatos. También pueden ser los servi-

cios de exámenes de laboratorio, las atenciones ambulatorias y la contratación

de personal en un hospital, entre muchos otros ejemplos.

Considera tres grandes partes:

a) Descripción general del proceso

Se refiere a conocer el proceso y ubicarlo en su contexto, se desarrolla el si-

guiente detalle, con la suficiente flexibilidad como para considerar cualquier

otro aspecto de interés.

1. Descripción del medio externo a la organización donde se encuentra el

proceso, especialmente el rubro al que pertenece.

2. Descripción del proceso y de cualquier aspecto significativo relacionado.

3. Ubicación en el mapa de procesos y relación con otros procesos.

4. Descripción cuantitativa de las situaciones en que se trabajará: número de

transacciones, nivel de errores, costos, etc.

Se requiere conocer las variables y datos de que se disponga para el pro-

ceso. Por ejemplo: tiempo que los clientes esperan en una fila, número de

exámenes que se pierden, clientes que reclaman y cualquier otra relevante

para el problema en estudio.

Si se trata de un proceso relacionado con inventarios:

¿Cuántas transacciones de cada tipo existen?

¿Cuántos metros cuadrados y cúbicos ocupan las existencias?

¿Cuál es la rotación?

¿Cuál es el tiempo promedio de despacho?

¿Cuál es el tiempo de demora de un pedido a los proveedores?

¿Cómo varía entre diferentes proveedores?

El volumen de algo cambia drásticamente la concepción de un problema.

No es lo mismo manejar el stock de pocos productos, lo cual se puede

hacer visualmente, que de miles, para lo cual el computador es indispen-

sable.

5. Responder preguntas que ayudan a entender: ¿por qué es relevante eva-

luar este proceso?, ¿qué riesgos tiene mantener la situación actual?, ¿cuál

es el nivel de urgencia para actuar?, etc.

b) Modelo integral del cambio

El modelo integral del cambio permite lograr un diagnóstico y una visión am-

plia del proceso. Describe lo que existe y señala los síntomas que los entre-

vistados aportan o que observa el analista.

198 Juan Bravo C.

1. Descripción de la estrategia: para saber cuál es la dirección en que camina

la empresa en el contexto del proceso en estudio. Se revisan políticas y

directrices estratégicas.

2. Revisión de los procesos: flujogramas de información y listas de tareas.

3. Rol de las personas: Cuál es el perfil de cargos en torno al problema, ¿las

personas tienen las competencias necesarias?, ¿cuál es nivel de prepara-

ción? ¿cómo está la motivación?

4. Descripción de la estructura organizacional e infraestructura: unidades

organizacionales que intervienen, relaciones entre ellas. Infraestructura

donde ocurre la acción, etc.

5. Tecnología que se aplica: revisión de la actual situación en cuanto a téc-

nicas relacionadas con la tecnología (tal como UML o BPM), redes, hard-

ware, software, herramientas de apoyo, ERP, etc.

c) La voz del cliente

¿Qué dicen los clientes respecto al proceso?

El producto que ofrece un proceso, ¿realmente aporta valor al cliente?

Si se trata de un proceso de apoyo determinar las verdaderas necesidades del

usuario interno y además determinar cómo impacta al cliente.

¿Cuál es el problema?

Se trata de avanzar desde la confusión inicial hasta obtener un enunciado va-

lidado en un ciclo iterativo.

Cabe señalar que un proceso como el descrito en estas páginas, junto con

ayudar efectivamente a obtener un enunciado validado respecto a la confusión

inicial, también generará nuevos cuestionamientos que darán origen a enun-

ciados de otros problemas.

Puede suceder que “cambiemos de cuadrado”, como cuando el tema es resol-

ver un problema en el ámbito de la bodega y se termina en qué las bodegas

no deberían existir en la empresa. En estos casos se dice que el problema se

disolvió. Trabajar en resolver la venta de las bodegas es otro tema que re-

quiere otro inicio.

Los síntomas que uno observa en los procesos no tienen problemas evidentes.

Es un importante aprendizaje de la gestión de procesos.

¿Qué hay antes del problema? Una situación confusa que no permite el desa-

rrollo del proceso creativo y se presta para la aplicación de recetas, es decir,

“soluciones” empaquetadas que no toman en cuenta la variedad del problema.

Sabemos que cualquier solución a un problema confuso solamente incremen-

tará los costos. Por eso, la solución de la confusión es el problema, bien enun-

ciado y estudiado.


Una ventaja es que a este nivel el costo del error es bajo, podemos redefinir

el enunciado cuanto queramos, sin más costo que el tiempo invertido en el

análisis. Si se avanza hasta implementar una solución sobre un problema

errado, corregir tendrá un costo alto, por eso en la construcción se dice que es

mejor corregir con goma que con retroexcavadora.

Antes de seguir, convengamos en que llegar a la claridad total de la confusión

es imposible. Los sistemas son caóticos, el enunciado perfecto no existe, lo

que hacemos es trabajar con niveles tolerables de incerteza.

A veces, hay presiones que obligan a reducir el tiempo de análisis hasta donde

sea posible. La idea es destinar tiempo a aclarar la confusión y enunciar el

problema antes de proponer soluciones. Hay una cantidad de tiempo “razona-

ble” en el estudio de la confusión, único para cada caso. No puede ser mucho,

porque corremos el riesgo de quedarnos “dentro del cuadrado” de lo que se

ha hecho previamente. No puede ser poco, porque el problema arrastraría más

confusión de la que puede soportar la solución.

Identificar el problema contempla la siguiente secuencia:

a) Identificar los síntomas del proceso

Es indispensable obtener el conjunto completo de síntomas en torno al fun-

cionamiento del proceso y luego priorizar (tal como en la práctica del mismo

nombre), es decir, identificar los síntomas críticos del ámbito de investiga-

ción. Siguiendo con el ejemplo de la etapa del despacho de productos en Lin-

hogar, los síntomas serían del tipo: reclamos y pérdida de clientes y desmoti-

vación de los colaboradores.

b) Precisar el imperativo estratégico

Se trata de señalar con precisión lo que dice la estrategia respecto al ámbito

del proceso. Si la estrategia (actualizada) nada dice al respecto, será indispen-

sable recurrir a la alta dirección para obtener directamente las directrices es-

tratégicas. También se indica aquí cuando ya se tiene una definición de lo que

se desea lograr del proceso.

Lo importante es que el imperativo estratégico focaliza el estudio. En nuestro

ejemplo puede ser la excelencia en el servicio al cliente.

c) Primer enunciado del problema

Se redactan enunciados buscando reflejar la totalidad de lo que representan

los síntomas seleccionados, no se trata de poner en una sola frase las listas de

síntomas entre comas.

El primer enunciado, no validado, da origen al trabajo de la etapa. Se requiere

valentía y al mismo tiempo humildad para escribirlo, porque la probabilidad

200 Juan Bravo C.

de cambiarlo es muy alta, tal vez un 95% (basado en las experiencias de con-

sultoría y en muchos ejercicios en diferentes cursos). Esto es impresionante,

quiere decir que al no pasar por esta etapa el problema que se solucionará

tiene esa probabilidad de estar equivocado.

Se trata de proponer variados enunciados del problema hasta encontrar el que

parece más apropiado. Luego se valida el enunciado al menos con dos técni-

cas (ver los puntos siguientes): preguntas de contexto y base en los hechos.

De esta forma se corrige el enunciado de entrada o se redacta uno nuevo.

Como trazabilidad es necesario dejar registro de la aplicación de estas técni-

cas y de la lista de enunciados.

Este enunciado se vuelve a validar tantas veces sea necesario hasta obtener el

enunciado final del problema, el que más nos resuena y que “resiste” las prue-

bas y cuestionamientos que le hacemos. En el ejemplo de Linhogar puede ser:

Insatisfacción de clientes debido a la excesiva duración del proceso de en-

trega inmediata de la empresa, en horas punta.

d) Técnica Preguntas de contexto

Se trata de anotar y contestar las interrogantes que van surgiendo en relación

al ámbito del problema. Así, algunas preguntas en relación al caso de Linho-

gar serían:¿Cuánto tiempo existe el problema?, ¿se ha intentado resolver an-

tes?, ¿por qué el problema no se ha solucionado todavía?

Las preguntas con sus correspondientes respuestas ayudarán a precisar el

enunciado del problema.

e) Técnica Confirmar los hechos

Se usa cuestionando cada palabra del enunciado. Por ejemplo: una empresa

productiva tiene en Santiago una bodega central y 15 locales. La empresa está

ubicada a 100 kilómetros de Santiago. El primer enunciado del problema dice:

en la bodega central (Santiago) de la empresa existen mermas y la informa-

ción de saldos no es confiable.

Desde un punto de vista tradicional, ese enunciado se podría demostrar con

un diagnóstico y lo más probable es que diera origen a una serie de soluciones

típicas: comprar una aplicación computacional para manejo de inventarios o

hacer una racionalización administrativa. Sin embargo, al cuestionar cada pa-

labra, otras cosas suceden:

¿No es confiable la información de saldos?, ¿necesitamos información?,

¿necesitamos saldos?

¿Existen mermas?, ¿y si dejamos que sigan existiendo?

¿Sólo en Santiago?, ¿puede estar ubicada en otro lugar?, ¿en la fábrica?

¿Necesitamos la bodega?, ¿podríamos funcionar sin bodega?


Al trabajar en confirmar los hechos, a veces surgen otras preguntas a las que

debemos dar respuesta.

Epílogo: para las dos primeras preguntas hubo respuestas satisfactorias, no

así para las siguientes, las cuales generaron un cuestionamiento que llevó a

eliminar la bodega de Santiago. La entrega de productos se comenzó a realizar

desde la fábrica en vehículos de cuatro toneladas, en lugar de los dos grandes

camiones que antes se utilizaban. Todos los cambios hicieron más expedito

el proceso, más rápida la entrega y las mermas fueron reducidas drástica-

mente. El ahorro fue de aproximadamente US$ 100.000 al año.

El tiempo invertido para disolver el problema resultó ser menos de una hora.

Los beneficios fueron grandes, prácticamente sin costos. Disolver es cuando

las conclusiones son tan diferentes al planteamiento inicial que ya no se re-

quiere resolverlo, el problema desapareció o cambió hacia algo totalmente

diferente.

Para el ejemplo de Linhogar78 Insatisfacción de clientes debido a la excesiva

duración del proceso de entrega inmediata de la empresa, en horas punta, la

aplicación de la técnica sería:

¿Existe Insatisfacción? Sí, según encuesta de atención a clientes.

¿Deben existir como clientes? Sí, es indispensable satisfacer.

¿Existe duración excesiva? Sí, 49 minutos, no cumple el estándar definido

de 10 minutos como máximo.

¿Se requiere el proceso entrega inmediata? Sí, es necesario que exista este

proceso en los locales de venta al detalle.

¿Se necesita la empresa? Sí, la estrategia es desarrollarla.

¿Existen horas punta? Sí, los datos confirman una mayor venta en deter-

minados horarios.

f) Enunciado final del problema

Aplicando las dos técnicas, la validación confirmó que ese era más o menos

el problema y que el enunciado sólo requería algunos ajustes.

Concluye esta sección con la declaración del enunciado final del problema

principal que aqueja al proceso. En el ejemplo, el enunciado fue simplificado

a: Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la tienda, texto considerado más

de fondo. Lo de “horas punta” y “proceso de entrega inmediata” eran simples

características del proceso. Lo de “insatisfacción de clientes” es una conse-

cuencia de la duración excesiva.

78 Parte del método MAR que se presenta en la práctica Rediseñar y que puede descargar

completo desde www.evolucion.cl.


202 Juan Bravo C.

Seleccionar la variable crítica

Desde una lista de indicadores posibles asociados al problema seleccionamos

sólo uno para efectos de esta evaluación, le llamamos variable crítica.

¿Por qué una sola variable? Porque es necesario focalizar el esfuerzo de cam-

bio. Si se considera necesario abordar otras variables, lo puede hacer en pro-

yectos sucesivos, es preferible que no sea al mismo tiempo.

Puede ser el tiempo, número de errores, costo o cualquier otra variable. Por

ejemplo, la variable crítica puede ser tiempo que los clientes esperan en una

fila para pagar en la caja.

En el ejemplo del enunciado Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la

tienda la variable crítica obviamente es el tiempo.

Cuando la variable crítica no es evidente, se prioriza según la práctica del

mismo nombre.

Medir la situación actual de la variable crítica

Luego se requiere medir el estado actual de la variable crítica seleccionada,

lo cual significa realizar diferentes tipos de estudio, por ejemplo, de: tiempos,

costos, riesgos, dispersión y otros.

Es importante que la organización tenga la capacidad de realizar o contratar

estos estudios. Sólo así podrá conocer realmente lo que sucede. En carácter

de ejemplo, vemos a continuación un estudio de tiempos.

Estudio de tiempos

En la mayoría de los procesos el tiempo es la variable crítica, en consecuen-

cia, es importante reconocer en cada transacción tres tipos de tiempos que

podemos apreciar en la figura 11-1:

Tiempo de duración de la actividad. Es el tiempo total que toma realizar

la transacción, incluye los tiempos de reposo y de acción.

Tiempo de ciclo del proceso. Es la sumatoria de los tiempos de duración

de cada actividad del proceso. Es el tiempo que demora una transacción

en todo el proceso.

Tiempo de reposo de la transacción. No se hace nada con la transacción,

puede ser la boleta por pagar que está en una pila esperando a la cajera o

la mercadería esperando por el empaque. También se refiere a tiempos de

reposo dentro de la actividad. Por supuesto, debe investigarse por qué

existen estos tiempos de reposo para eliminarlos cuanto antes.

Tiempo de acción real de la actividad. Es la sumatoria de la duración

efectiva de las tareas, sin los tiempos de reposo.


Tiempo de espera del cliente. Es la espera física del cliente in situ (en el

lugar donde se desarrolla la acción, sin poder ocupar ese tiempo en otras

actividades, como cuando se espera en una fila).

Tiempo de acción del cliente. Cuando el cliente interviene en algunas ta-

reas dentro de la actividad. No hay tiempo de acción cuando espera in

situ, cuando no ha llegado o si se retira antes que concluya la actividad.

Figura 11-1. Tiempos del Proceso

En el ejemplo de renovación de licencia de conducir presentado en la práctica

Priorizar, los tiempos se expresan así:

Tiempo de acción real de la actividad. Entre recepción de la solicitud,

pedido de hora, realización de exámenes, solicitud de certificados, con-

fección de la licencia y entrega, el tiempo real invertido por los funciona-

rios fue de 17 minutos.

Tiempo de reposo de la transacción. Fue de 10 días (menos 17 minutos)

entre la primera y la última visita. Los documentos esperaron por una

firma o por tiempo para una atención.

Tiempo de espera del cliente. Fue de 7 horas y media en tres visitas.

Tiempo de ciclo del proceso. Fue de 10 días.

Una herramienta de ayuda en la medición de tiempos es la carta de tiempos,

la cual detalla la duración de actividades y tareas del proceso, además de los

tiempos de espera de clientes cuando corresponda.

Para el caso Linhogar, la variable es el tiempo y la medición dio como resul-

tado 49 minutos para el tiempo de ciclo del proceso, obtenida luego de buscar

datos y realizar mediciones en terreno. En la figura 11-2 se observa el FI79

Despachar en la tienda, el cual tiene sólo dos actividades: Preparar despacho

y Entregar, con duración de 13 y 36 minutos, respectivamente.

79 En este caso el FI se emplea para el análisis de tiempos, es una mirada específica para esta

finalidad, por eso se le agregan los datos de tiempos y una letra para identificar el sistema

computacional de apoyo (la letra V del sistema de ventas ubicada entre las dos líneas a la

derecha de la actividad, donde pueden ir más letras si se usan otras aplicaciones).

Reposo Reposo

Tiempo de espera de clientes

Actividad ActividadActividad

204 Juan Bravo C.

Figura 11-2. FI de la etapa Despachar en la tienda del proceso Comercializar

En la figuras 11-3 y 11-4 se presenta el estudio de tiempos de las actividades

Preparar despacho y Entregar. Ambas listas de tareas se presentaron en la

práctica Representar procesos. En Preparar despacho (figura 11-3), la dura-

ción de la actividad es 13 minutos y el tiempo de acción real es 3 minutos. La

espera del cliente son 12 minutos, el otro minuto fue interacción en la tarea 1.

Figura 11-3. Carta de tiempos de la actividad Preparar despacho

GDs




GD2’

GD3

GD2GD1

GD1’GD3’

GD: Guía de Despacho V: Sistema de Ventas

PROCESO

CUADRAR

ETAPA

VENDER

Entregar

(36 min)

Preparar

Despacho

(13 min)

ANALISTA

GD2’s

Tiempo de ciclo: 49 min.

Espera del cliente: 44 min.

Tiempo de acción real: 15 min.

Tareas Reposo antes

de la tarea

Duración de la

tarea

Espera del

cliente in situ

Acción del

cliente

1. Identificar OE 10 0,5 10,5 0

2. Imprimir GDs 0 1,5 1,5 0

3. Guardar GDs 1 a 3 0 1 1 0

Total de la actividad 10 3 13 0

Duración total de la actividad (reposo + duración de tareas) 13

Tiempo del cliente (espera in situ + acción) 13

Carta de tiempos de la actividad Preparar Despacho

Notas:

1. Tiempos en minutos

2. Antes de la primera tarea el administrativo tiene una lista de espera de OE con demora proemdio

de 10 minutos.


En la carta de tiempos de la actividad Entregar (figura 11-4), la sumatoria de

la duración de las tareas son 12 minutos, más los 24 minutos del reposo antes

de la tarea son 36 minutos de duración de la actividad que se comparan con

los 35 minutos del cliente in situ y se explica la diferencia.

Figura 11-4. Carta de tiempos de la actividad Entregar

En la figura 11-5 se resumen todos los tiempos para el FI de ejemplo:

Figura 11-5. Carta de tiempos de la etapa Despachar en la tienda

Entonces, el tiempo total de ciclo de la etapa es de 49 minutos, correspon-

diente a la duración de las actividades. El cliente espera 44 minutos, actúa

durante 4 minutos y se retira 1 minuto antes de concluir el proceso. El tiempo

Tareas Reposo antes

de la tarea

Duración de la

tarea

Espera del

cliente in situ

Acción del

cliente

1. Tomar las GDs 14 1 15 0

2. Buscar el producto 0 4 4 0

3. Registrar la salida 0 1 1 0

4. Rebajar el stock 7 2 9 0

5. Verificar el producto 3 2 3 2

6. Entregar GD1 y 3 al cliente0 1 0 1

7. Enviar a finanzas GD2 0 1 0 0

Total de la actividad 24 12 32 3

36

35

Notas:

Tiempo del cliente (espera in situ + acción)


3. Antes de la primera tarea las GD esperan 14 minutos en la carpeta en el mesón de despacho.

Antes de la tarea Rebajar stock el despachador espera 7 minutos por el computador que está

usando el administrativo (ambos comparten el mismo equipo). Antes de verificar el producto, el

despachador demora 3 minutos en ubicar al cliente.

Carta de tiempos de la actividad Entregar

2. No coincide la duración de la actividad con el tiempo del cliente en la zona de despacho porque

éste se retira antes que el despachador envíe a finanzas el ejemplar 3 de la GD.

Duración total de la actividad (reposo + duración de tareas)

Actividades Reposo antes

de las tareas

Duración de

tareas

Duración de

actividades

Espera del

cliente in situ

Acción del

cliente

Tiempo del

cliente

A.Preparar despacho 10 3 13 13 0 13

B. Entregar 24 12 36 32 3 35

Total del FI 34 15 49 45 3 48

Resumen de tiempos por actividad del FI Despachar en la tienda

2. Duración de actividades = reposo + duración de tareas

3. Tiempo del cliente = espera + acción del cliente

Notas:


206 Juan Bravo C.

en que el cliente participa del ciclo del proceso es de 48 minutos en total (44

de espera y 4 de acción). Considerado a nivel de las tareas, el tiempo real de

acción de este FI es de 15 minutos y el de reposo es de 34 minutos.

Algunas consideraciones respecto a las cartas de tiempos, aplicables a todas

las que se incluyan:

El tiempo de reposo antes de la primera tarea es el tiempo desde el término

de la actividad anterior. Éste y los demás tiempos de reposo entre tareas

se explican en las notas de la planilla como información de diagnóstico.

Los tiempos de espera entre actividades pueden ser en una escala diferente

a la de los tiempos entre tareas. Por ejemplo, en el caso de renovar licencia

de conducir los tiempos entre actividades se miden en días u horas y los

tiempos dentro de la actividad en minutos.

La sumatoria de la duración de tareas es el tiempo de acción real que se

emplea para realizar las actividades.

Las mediciones corresponden a tiempo promedio por transacción.

Las columnas donde participa el cliente sólo se usan cuando el cliente está

esperando in situ y no puede emplear su tiempo en otra actividad. Es im-

portante considerar que si se trata, por ejemplo, de una compra interna y

el usuario espera 30 días para la llegada del producto, entonces no aplica

porque durante ese tiempo él está en otras labores, en tal caso se eliminan

esas dos columnas.

Plantear la meta de la variable crítica

La meta es el valor deseado de la variable crítica, definida desde diferentes

fuentes que finalmente pueden combinarse para decidir esa medición:

1. La estrategia. Específicamente desde las directrices estratégicas para un

área o desde los indicadores. Es evidente la importancia de la participa-

ción de la dirección en la elaboración de estas directrices.

2. Observar mejores prácticas. Tanto internas como externas.

3. Escuchar a los clientes. Para determinar en cuál nivel de la variable se

sienten cómodos. Puede ser el usuario interno en un proceso de apoyo.

4. Prueba y error. Analizar diferentes mediciones, cada vez más exigentes,

hasta encontrar el punto de factibilidad.

5. Capacidad instalada. A la inversa de prueba y error, se revisa como reor-

denar los recursos disponibles para plantear la meta. Tiene cierto parecido

con la teoría de las restricciones de Goldratt y Cox en su libro La meta,

donde esencialmente busca resolver los “cuellos de botella”.

6. Idealización. Tal como se presenta en el siguiente punto.


En el caso de Linhogar se estimó que es posible disminuir el tiempo de ciclo

de la etapa desde 49 a 6 minutos. Se obtuvo en primera instancia con la técnica

de idealización y se validó con las demás.

Técnica de idealización

Se establece el valor ideal, definido como el extremo positivo de la variable.

Así se logra un gran “qué queremos”, un ideal, lo cual es una forma de “salir

del cuadrado” o cambiar “el marco de referencia”. Por ejemplo:

Disminuir a cero los costos de cada transacción.

Disponer de inmediato de los insumos.

Llegar a cero stock de productos en inventario.

Reducir a cero el tiempo de entrega de los productos.

Disminuir a cero el tiempo de duración de cada compra.

Una vez planteado el ideal, cero tiempo de duración del despacho en nuestro

caso, se realiza una discusión creativa para lograrlo, donde se proponen todo

tipo de soluciones, dando especial importancia en la primera etapa de la dis-

cusión a las ideas imposibles como forma de abrir la mente. Se concluye:

¿cuánto podemos realmente lograr de la medición idealizada?

Se trata de obtener un ideal factible de la variable. Desde el ideal discutido

en la fase anterior, ahora volvemos a ser “adultos”: ¿qué se puede llevar a

cabo?, ¿cómo se hace en otros lugares? Aquí se trata de “negociar con la

realidad” para obtener un medición factible. Por ejemplo, estimamos factible

disminuir desde doce a un minuto el tiempo de espera de los clientes frente a

la caja (un caso real en una gran tienda comercial).

En nuestro caso Linhogar se siguió esta secuencia en la propuesta de ideas:

Ideas Imposibles:

Que el producto se identifique solo y luego usar el teletransportador (el

de la serie de televisión Viaje a las estrellas) para dejarlo al lado del

cliente.

Toda la bodega en un Wurlitzer (ese equipo de selección de música que

funciona con una moneda): ingresa ficha, selecciona y se agranda con una

gota de agua en su casa.

Ideas no factibles:

Uso de cinta transportadora para mover los productos.

Eliminar las bodegas y que todo sea tipo autoservicio.

Ideas factibles:

Ordenamiento profundo y técnico de las bodegas.

Un computador más por bodega (uno por bodeguero).

208 Juan Bravo C.

A través de las cuales se fue discutiendo cuanto se podía cumplir del ideal de

tiempo cero, concluyéndose que era factible los 6 minutos señalados.

Esta técnica sirve para precisar la meta, no para proponer soluciones, como

es el caso de una técnica muy cercana llamada tormenta de ideas.

Cuantificar la brecha

La brecha es la distancia entre dónde estamos y dónde queremos estar en la

medición de la variable crítica. En nuestro ejemplo: disminuir el tiempo de

ciclo de la etapa Despachar en la tienda desde 49 a 6 minutos.

¿Cuánto cuesta mantener vigente esa brecha? Es la cuantificación más impor-

tante, luego se compara con el costo de la solución en la optimización.

Nótese que la brecha incorpora los costos de oportunidad, tales como clientes

potenciales que no llegan, ganancias no logradas por no disponer de produc-

tos en stock, personas que no salen de la pobreza, etc.

Se trata de identificar las consecuencias del problema y cuantificarlas.

La brecha es la parte del problema que será resuelto, ese será el valor res-

pecto al cual se comparará luego el costo de una solución. En todo caso,

siendo esta práctica un proceso iterativo, el costo de la brecha puede incidir

en ampliarla o reducirla.

En lo que sigue hablamos genéricamente de problema para referirnos a la

brecha, en realidad, el problema es la brecha.

En la sección Cuantificar al inicio de la fase Optimización de procesos se

puede ver más detalle y convenciones para cuantificar aspectos difíciles de

aportar numéricamente, por ejemplo: ¿la existencia de la brecha incide en el

ánimo de las personas?, ¿tiene algún efecto de marketing?, ¿afecta la imagen

de la empresa?, ¿cómo influye en el clima laboral?, ¿en el ánimo de los clien-

tes? ¿en la motivación de otros grupos de interés?

Este fue el resultado de la cuantificación del problema para Linhogar:

Costo visible (algo concreto y tangible):

Horas perdidas de empleados: 100 al mes por tienda (son 40 tiendas), a $

4.000 hora.

Total anual: $ 192 millones (100x40x4000x12).

Costo sumergido (los costos no visibles y más difíciles de cuantificar):

Un cliente deja rentabilidad promedio por $ 2 millones durante su perma-

nencia como cliente y se pierden 100 clientes al año debido a la demora

en la atención. Se estima pérdida de imagen en el mismo valor que clientes

perdidos (no clientes que no vendrán nunca, otros 100).

Total anual: $ 400 millones (2 millones x 200).


Costo social (impacto en el medio, en este caso, sobre los clientes):

Ingreso promedio de clientes de $ 3.000 hora. Además, 150 clientes pier-

den una hora al mes por tienda.

Total anual costo social: $ 216 millones (150x12x40x3000).

Costo total anual interno: $ 592 millones (192 + 400).

Para efectos de presentar el costo final, lo calculamos en la forma de un valor

actual con un plazo de 3 años y una tasa de descuento del 10% (estándares de

Linhogar para este tipo de estudios), aplicando la fórmula de VAN nos dio lo

siguiente:

Valor actual costo interno: $ 1.472 millones

Valor actual impacto social: $ 537 millones

Son los costos de la brecha80.

Fuente de datos

En toda evaluación es indispensable ser formal en la obtención de datos y

declarar las fuentes. Por ejemplo, en el caso Linhogar las fuentes fueron:

Libros de reclamos.

Balance de la empresa.

Estadísticas de ventas por horario.

Encuesta especial de satisfacción de clientes.

Mediciones tomadas por el equipo de trabajo según informe registrado.

Los requisitos de clientes fueron tomados desde el estudio semestral de

necesidades y expectativas de clientes.

Datos para cuantificar

Todo debe ser cuantificado económicamente. Los beneficios y los costos.

También valorar todo aquello que pareciera no ser cuantificable, como moti-

vación, imagen, tranquilidad y beneficio social, entre otros.

Se valora el costo de los problemas y de la brecha que queremos resolver.

Es fundamental desarrollar la habilidad de presentar las iniciativas con base

en un beneficio neto. Erróneamente, muchas veces se presentan como un

costo y casi no se menciona el beneficio, resultando muy poco atractivas para

el tomador de decisiones.

Lo central de esta sección es valorar económicamente todo lo relacionado con

el problema y la solución. Lo cualitativo se considera una excelente detección

inicial que luego debe cuantificarse en dinero.

80 En www.evolucion.cl detalle de cálculos (planillas de apoyo asociadas al método MAR).


210 Juan Bravo C.

VA del Problema

Lo más concreto es calcular un VA (Valor Actual) del problema, tal como el

ejemplo de Linhogar.

Otro ejemplo, en un banco el problema es lo lento del servicio de comercio

exterior, con 100.000 clientes.

El costo del problema se puede medir, por ejemplo, en términos de imagen:

10.000 clientes se han ido en los últimos cinco años, cada uno generaba una

rentabilidad al banco por US$ 1.000 al año. Aquí hay diez millones de dólares

como costo del problema (ese total puede ser parte del costo de la brecha si

luego ya no se va ningún cliente, si continúan emigrando clientes el costo de

la brecha debe considerarlo).

También se observa que hay ahorros que se pueden lograr. Se estima que 50

personas pueden liberarse de procesos obsoletos, con costo empresa mensual

de US$ 2.000 (incluye renta bruta, espacio físico, supervisión y otros recur-

sos) la cifra de ahorro es de 12 millones de dólares al año (2.000 x 50 x12).

Otro costo es el de oportunidad. Se estima que el banco podría duplicar la

cantidad de clientes con un buen servicio. Entonces, está “perdiendo” o de-

jando de ganar la rentabilidad de esos 100.000 clientes por decidir hacer las

cosas mal. En el ejemplo, son US$ 100 millones anuales.

Calcular el beneficio neto de cada iniciativa

Supongamos que un grupo de diez personas de su empresa (una mutualidad

de prevención de riesgos) desea participar en un curso de una semana acerca

de servicio al cliente (cada profesional atiende a veinte empresas adherentes).

La forma habitual de presentarlo a la gerencia sería indicando que cuesta US$

1.000 por persona y destacando su importancia para atender mejor a sus clien-

tes y lograr los objetivos de la empresa.

Nótese: lo cuantitativo es el costo y lo cualitativo es el beneficio, es decir, al

gerente lo único que le queda claro es un costo de US$ 10.000 y beneficios

difusos. No es de extrañar que diga: ¡no!

Los beneficios cualitativos se pierden después de algunos traspasos o son di-

fíciles de valorar. El nuevo concepto es cuantificar todo. En lugar de un costo,

enviar a la dirección un beneficio neto (beneficio menos costo).

En el ejemplo, el nuevo mensaje puede ser: tenemos la oportunidad de con-

tribuir a la empresa con un beneficio neto estimado de US$ 26.000 a través

de la realización de un curso de servicio al cliente. Este curso permitirá un

aumento de productividad del equipo, estimada en un 10%, por lo tanto, ya

no sería necesario contratar a otro profesional para atender a más clientes,

como estaba previsto (el costo empresa de un profesional es US$ 36.000 anual

menos el costo total de US$ 10.000 del curso, el beneficio neto es el indicado).


Podemos agregar que si esto se realiza para todo el grupo de profesionales en

la misma categoría, el beneficio total sería de… (calcule usted). Nos parece

razonable comenzar con este grupo de diez personas en carácter piloto.

Es indispensable presentar sus propuestas como un beneficio neto bien justi-

ficado, no como un costo. Por supuesto, si al realizar seriamente el cálculo, el

beneficio neto no es claramente positivo, es mejor no presentarla.

Beneficio social

Es importante el beneficio social. La empresa existe para agregar valor a sus

clientes en el contexto de toda la sociedad, por eso se habla de ciudadanía

responsable, la cual es conveniente para el medio y además rentable para la

misma empresa.

Aunque en el beneficio social no sólo participan los clientes, sino también los

demás stakeholders: proveedores, accionistas, comunidad, Estado, etc.

En el caso de organizaciones públicas o de servicio a la comunidad es todavía

más relevante porque su foco está en la ciudadanía, por lo tanto, la necesidad

de cuantificar su impacto en el medio es mucho mayor.

Siguiendo con el ejemplo del curso, podríamos agregar que ese 10% de pro-

ductividad adicional genera un beneficio social de US$ 800.000 anual a las

empresas adherentes. Estimamos que gracias al curso podemos ayudar a agre-

gar valor por una suma de US$ 4.000 anual por un trabajo más eficiente en

cada empresa. La cifra de US$ 800.000 surge de multiplicar por las 200 em-

presas que atendemos en el sector.

Son cada vez más las empresas que se suman a un comportamiento responsa-

ble y consideran el parámetro del beneficio social en su evaluación.

VAN

Es el Valor Actual Neto de un proyecto. Aplica cuando el proyecto tiene más

de un período anual. Es la forma más común de cuantificar los resultados

esperados. Corresponde al valor presente de todos los ingresos menos los

egresos durante los años de duración de un proyecto. Considerar:

Una tasa de descuento. Es una tasa de interés que permite “traer” a valor

presente los flujos de ingresos y egresos. Generalmente se sitúa entre un

10 y un 15% anual, depende del riesgo que asuman los dueños del nego-

cio. Se usa aquella tasa a la cual se invierte habitualmente con buenos

resultados en un rango de proyectos de riesgo equivalente.

Si el VAN es cero significa que “sólo” da como beneficio la misma renta-

bilidad promedio (la tasa de descuento) que los proyectos alternativos.

El VAN se ocupa para comparar diferentes proyectos, al mismo plazo y la

misma tasa de descuento. Mientras más alto el VAN más conveniente es

212 Juan Bravo C.

realizar el proyecto. Excel de Microsoft y otros programas hacen el

cálculo automáticamente.

Todos o una parte de los costos de la brecha se evitarán gracias a la solu-

ción propuesta, por lo tanto, en el cálculo del VAN se incluyen como si

fueran ingresos. Los egresos corresponden al costo de la solución.

Valor actual social

El Valor Actual (VA) social es el mismo beneficio social pero calculado para

un período de varios años, en un flujo que se calcula a valor presente.

Por ejemplo, son las pérdidas concretas que asume el medio por un mal ser-

vicio81. En el ejemplo de la mutualidad, sería necesario señalar en cuantos

años se produce ese impacto de impacto de US$ 800.000.

Un ejemplo de VA social es el costo en tiempo de 20.000 clientes que

esperan una hora al mes en una fila. A US$ 6 por hora significa que pier-

den cerca de un millón y medio de dólares al año, eso es fabricar pobreza.

En el ejemplo del servicio de comercio exterior del banco, cada cliente

debe concurrir al banco una vez al mes, 12 veces en un año. Hablamos de

1.200.000 viajes al banco innecesarios, porque todos los trámites pueden

ser electrónicos. Cada viaje significa tres horas que a los clientes de ese

servicio le cuestan en promedio US$ 6. Son US$ 21,6 millones de dólares

perdidos solamente en trámites.

También deberíamos calcular el costo para el cliente de que el servicio

sea lento y no pueda contar con el resultado en la mitad del tiempo si las

cosas se hicieran bien. Ese cálculo se lo dejamos al lector.

Convenciones para ayudar a cuantificar

Son valores que la organización debe definir para facilitar el estudio de pro-

ceso y de proyectos en general. Los centraliza el área de procesos o el área de

proyectos. Es todo lo que ayuda a cuantificar, por ejemplo:

Plazo proyectos: 3 años.

Tasa de descuento para el VAN: 10%.

Costo empresa en horas para cargos genéricos. Por ejemplo: US$ hora

profesional: 20 y US$ hora administrativo: 6. Estos son promedios gene-

rales, es necesario que en la respectiva organización lo calculen conside-

rando costo empresa y valor que agrega de su realidad.

81 En la sección acerca de responsabilidad social (ver práctica Priorizar) se presenta el caso

del proceso de renovación de licencias de conducir en una Municipalidad. La institución

obliga a que los usuarios vayan tres veces y pierdan siete horas en total, lo cual empobrece a

la comunidad en 8 millones de dólares al año.


Cuando las HH (horas hombre) son de personas externas a la organización

es conveniente considerar los costos del entorno multiplicando el valor

pagado por 1,5. Esto porque se requiere al menos infraestructura y coor-

dinación.

Renta líquida promedio en Chile: US$ 1.000 mensual y US$ 6 por hora

(surge de dividir por el número de horas de trabajo en un mes).

Valor del tiempo de espera (clientes, pacientes, etc.): US$ 6 por hora.

Costo empresa (o valor real de las HH): el doble82 de la renta líquida.

Valor que agrega la persona contratada: el doble (siendo conservadores)

del costo empresa. Esto porque obviamente se contrata a una persona para

que agregue valor más allá del costo que le significa. Este valor se estima

entre dos y diez veces el costo empresa. Para simplificar, sería lo mismo

que multiplicar por cuatro la renta líquida promedio.

Valor de la vida promedio83: un millón de dólares (renta líquida promedio

US$ 1.000 x 4 por el que agrega x 12 meses x 30 años de vida promedio

productiva que le queda = 1.440 (se estima en US$ 1 millón como valor

presente y por el impacto en las personas que le rodean).

Vida de un profesional recién egresado: 3 millones de dólares.

Daño que se provoca a la comunidad por un hoyo en la calle84: US$

50.000 al año (reparar cuesta US$ 50).

Costo de la desmotivación: Valor que agrega x 0.5. Es coherente con lo

planteado en proyectos de coaching, donde se propone aumentar al doble

la productividad.

Costo de imagen: se estima en el 30% del valor que la empresa agrega.

También puede ser un porcentaje de las ventas de la rentabilidad (nuestra

estimación es del 50% en este caso).

Costo de perder un cliente: En el ejemplo de Linhogar, ese valor es de

US$ 4.000 (aproximadamente 2 millones de pesos chilenos). Debe esti-

marse caso a caso.

Estos son ejemplos recopilados por el autor en experiencias de consultoría y

de capacitación, cada organización debe crear su propia base de cálculos jus-

tificando bien las cifras al momento de incorporarlas.

82 Se multiplica el ingreso líquido total de la persona contratada (sueldo bruto, premios, gra-

tificación, beneficios directos, etc.) por un factor que estamos considerando conservadora-

mente en 2. El factor depende de las características de cada organización, normalmente se

mueve en el rango de 2 a 5 al contemplar los costos del entorno: imposiciones, impuestos,

supervisión, espacio físico, escritorio, computador, etc. 83 Ha resultado más humano que decir incalculable, porque lo cualitativo se pierde en el ca-

mino y finalmente no se toman en cuenta los impactos sociales. 84 Detalle en mi libro Responsabilidad social.

214 Juan Bravo C.

12. Rediseñar

Antes de proceder a rediseñar, el equipo necesita saber

ciertas cosas acerca del proceso existente: qué es lo que

hace, cómo lo hace y las cuestiones críticas que gobiernan

su desempeño.

Michael Hammer y James Champy en Reingeniería (p. 136).

El objetivo de esta práctica es superar una gran brecha en la variable crítica

del proceso aplicando métodos de la gestión de proyectos, porque lo más pro-

bable es que el cambio sea mayor, y también el beneficio.

Se usa decir “rediseño” porque estamos actuando sobre un proceso en funcio-

namiento, aunque nunca se haya formalizado. Si el proceso no existe diremos

“diseño”. “Rediseño” es lo que antes se llamaba reingeniería. El término cam-

bió porque se fue enriqueciendo el concepto inicial con nuevos aportes: par-

ticipación, responsabilidad social, trabajar sobre procesos completos y mejor

gestión de cambio. Se puede apreciar esta evolución en la lectura de dos libros

de Hammer —Reingeniería y La Agenda— escritos con más de una década

de diferencia.

Macazaga y Pascual justifican el rediseño por las ineficiencias que se van

acumulando en los procesos (2006, p. 58): “El gran plazo de entrega, con

grandes márgenes (buffers) de tiempo entre operación y operación, servía

para ocultar la ineficiencia de cualquier sector. Nadie sabía, excepto casos

puntuales, por qué se tardaba tanto en entregar a los clientes. Programación

de fábrica podía cometer errores, y subsanarlos sin que nadie los notara. Lo

mismo podía pasar en el sector de fabricación propiamente dicho, con repro-

cesos de los productos por errores de producción o en el sector administrativo,

por errores en la imputación contable, o en el sector comercial, por errores en

las condiciones de pago, etc. En cambio, cuando la empresa acortó el plazo

de entrega, partió de una “post reingeniería”, un cambio profundo, con orga-

nización basada en los procesos. Es decir un cambio intrínseco profundo de

eficiencia, en el cual aceleró inusitadamente el paso posterior: la mejora con-

tinua, midiendo el plazo de entrega”.

La condición de entrada es contar con la modelación. Es otra aplicación de la

visión sistémica, en este caso, armonizando el análisis con la síntesis, el de-

talle con la visión general85.

85 Rediseñar procesos es aplicar innovación, Tom Peters en su libro Re-imagina dice (p. 253):

“Bienvenido a las organizaciones sin empleados, sin paredes, sin dimensiones y sin fronteras,

a las organizaciones que están tan imbricadas con clientes y proveedores que detectarlos a

“ellos” y a “nosotros” es prácticamente imposible”.


Describir la situación actual para el rediseño de un proceso es similar al reco-

nocimiento que se practica desde siempre en otros campos. Sun Tzu lo decía

hace más de dos mil años en El arte de la guerra.

En el terreno terapéutico, Alejandro Jodorowsky en su libro Psicomagia dice

(2005, p. 147): “Porque, antes de emprender cualquier cosa, es imprescindible

conocer el terreno. Aprendí ese principio de Miyamoto Musashi, el autor del

Libro de los cinco anillos. Antes del combate, dice, hay que ir al terreno muy

temprano y adquirir de él un perfecto conocimiento. También hay médicos

que aplican este método. La familiarización con el terreno psicoafectivo de la

persona me parecía un requisito previo para la recomendación de cualquier

acto psicomágico”.

Es importante considerar que el rediseño puede provenir desde la evaluación

programada de procesos críticos o desde oportunidades espontaneas del me-

dio que deben ser escuchadas y trabajadas con prontitud.

Entonces, el rediseño de procesos es un cambio grande sobre el proceso, lo

cual quedó definido al obtener la brecha de la variable crítica en la práctica

Evaluar. A esa brecha también se le llama el problema.

Siempre que se hace rediseño de procesos surge un proyecto, con todas las

implicaciones que significa. Hacer gestión de ese proyecto de rediseño es de

tal envergadura que requiere más de una práctica, por lo tanto, abordamos el

tema en detalle en el libro Rediseño de procesos. En esta práctica revisaremos

los hitos principales y conoceremos un método ágil, le llamamos MAR —Mé-

todo de Acción Rápida— sobre procesos.

En el Banco Santander86 (Chile) observaron que no siempre cuadraba la in-

formación recibida por correo electrónico con los documentos originales que

llegaban después. Se trataba de créditos con cobertura de la garantía estatal y

arriesgaban que el Estado no pagara las garantías en caso de no pago del

cliente, por estar incorrecta la información.

Entonces plantearon un proyecto de optimización del proceso. El objetivo

fue: “contar con un proceso de visación y curse que nos permita un correcto

control de la documentación exigida por el administrador, y el posterior cobro

de la cobertura de la garantía estatal”.

Con el nuevo modelo y el correspondiente apoyo de sistemas, se redujo en

dos tercios el problema de integridad de las garantías, aunque con la mayor

rigurosidad el tiempo total aumentó en un día.

86 Más detalle acerca de este caso en el libro Productividad.

216 Juan Bravo C.

Ricardo Fredes, profesional designado por la gerencia de procesos para ser

parte del equipo de proyecto, comenta acerca de la importancia de las rela-

ciones humanas, de la buena comunicación que es necesario establecer para

lograr éxito en el proyecto.

Destaca Orlando Toledo, Gerente de Sistemas y Procesos, que no siempre la

variable de optimización es reducir los tiempos, en este caso fue dar más se-

guridad al proceso. Señala la importancia de contar con método y todo el as-

pecto de dirección de proyectos, comenzando por el liderazgo. Otra clave,

dice, es que la persona de procesos pase a formar parte del equipo de proyecto

como un miembro más, que esté plenamente integrado.

Como contexto para cualquier proyecto de optimización de procesos, Orlando

comenta los buenos resultados de contar con un comité de procesos.

Rediseño completo con la GSP

El método GSP (Gestión Sistémica de Proyectos), es resultado de extensas

investigaciones acerca de las mejores prácticas de proyectos aplicadas en La-

tinoamérica. Se orienta al rediseño de procesos, al cambio grande.

Una importante conclusión: la resistencia al cambio y las demás fases gene-

ralmente aceptadas (depresión, aceptación, etc.) no aparecen cuando el cam-

bio está bien gestionado desde antes de saber qué se va a cambiar y donde se

ha hecho participar a todas las personas. En el libro Rediseño de procesos se

destina un capítulo al caso BancoEstado, donde se hizo un gran proyecto si-

guiendo un método parecido al propuesto en este libro y donde “todo fluyó”

gracias a trabajar metodológicamente.

El Método GSP consta de 7 etapas y 28 prácticas transversales.

Las etapas son las distinciones principales del trabajo en el proyecto. Hemos

identificado siete: Concepción, Factibilidad, Análisis, Diseño, Implementa-

ción, Despliegue y Operación. El acróstico es CFADIDO.

Veamos cada una de las etapas:

1. Concepción. Lo que da origen al trabajo en la etapa es un síntoma o una

serie de síntomas que producen molestias (tal como pérdidas y atrasos).

Decimos que es una confusión porque no sabemos realmente cuál es el

problema de fondo. El objetivo de esta etapa es concebir una necesidad,

o un problema, definido como una distancia, entre dónde estamos y dónde

queremos estar. El problema de fondo nace desde la causa raíz de la con-

fusión. Es necesario aclarar la confusión para obtener un enunciado vali-

dado, a eso le llamamos Problema. Es lo que vimos en la práctica Evaluar.

2. Factibilidad. Lo que da origen al trabajo en la etapa es una necesidad de

la organización, viene dada desde la etapa de concepción. El objetivo es


obtener el plan de proyecto de la solución después de un barrido creativo

de muchas soluciones y de un estudio comparativo de algunas de ellas. La

etapa de factibilidad tiene tres entregables secuenciales, se accede al si-

guiente después de la toma de decisión por parte de la autoridad corres-

pondiente: a) una investigación creativa de muchas soluciones y pro-

puesta de alternativas a estudiar, b) una evaluación comparativa de alter-

nativas de solución seleccionadas y c) el plan de Proyecto de la alternativa

seleccionada.

3. Análisis. Lo que da origen a esta etapa es el plan de proyecto aprobado.

Es el inicio del desarrollo del proyecto. El objetivo es plantear el modelo

integral del cambio de la solución y los requerimientos correspondientes.

El Qué. Se trata del análisis integral de la solución. También es llamada

ingeniería básica, ingeniería conceptual o arquitectura de la solución.

Desde aquí surgen las definiciones respecto al modelo integral del cambio

de la solución. Recuérdese la metáfora de una mesa: la cubierta es la es-

trategia y las cuatro patas son: personas, procesos, estructura organizacio-

nal y tecnología. Estas definiciones ya están avanzadas desde la etapa de

factibilidad.

4. Diseño. Lo que da origen a esta etapa es el modelo integral del cambio de

la solución con los requerimientos principales. El objetivo es obtener el

detalle de la solución. Es el Cómo. También se denomina Ingeniería de

Detalle. El diseño detallado consiste en dibujar planos, preparar modelos,

identificar los encargados, dimensionar los recursos financieros, definir el

espacio físico, conocimientos requeridos, interacciones con el entorno,

elaborar licitaciones y contratos. Se incorpora formalmente en esta etapa

el aporte de los especialistas en la forma de trabajo conjunto con los ana-

listas del proyecto.

5. Implementación. Esta etapa nace desde el diseño de la solución. El obje-

tivo es aplicar la solución detallada de la etapa de diseño, armonizando

todas sus partes (estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología).

Se trata de “implementar” el diseño en una aplicación real, aunque en ca-

rácter piloto. Algunas acciones de la etapa: las personas son capacitadas

y reubicadas, se implementan las nuevas definiciones de los procesos, se

aplica la nueva estructura organizacional y se instala la aplicación de soft-

ware, tal vez en máquinas diferentes. Implementar significa “llevar a la

realidad” el diseño, ya sean planos de un edificio, plan de capacitación,

flujos de información, formularios, apoyo computacional, una política

acerca de las personas o el diseño de una estructura organizacional.

6. Despliegue. La etapa de despliegue nace desde la implementación piloto

de la solución. El objetivo es expandir la solución generada hasta ser bien

utilizada por todos los usuarios previstos en el plan de proyecto. Se trata

218 Juan Bravo C.

de instalar la solución completa en todos los puntos donde fue requerida.

Esto implica que los usuarios se capacitan, entrenan y reubican si corres-

ponde (la sensibilización ya debería estar lograda), los procesos rediseña-

dos son implementados, la nueva estructura organizacional se pone en

marcha y el software se instala en las plataformas correspondientes.

7. Operación. La etapa de operación nace cuando la solución generada está

siendo bien utilizada por todos los usuarios previstos en el plan de pro-

yecto. Requiere de la documentación generada en todas las etapas. El

buen funcionamiento de la solución debe lograrse en todo el modelo inte-

gral del cambio. Por lo tanto, la mejora continua opera en cada uno de sus

elementos.

Las prácticas transversales consideradas son 28 y han surgido del estudio de

las mejores prácticas de los proyectos. Aplican prácticamente en cada etapa

del proyecto y proveen enseñanzas para enriquecer tanto el plan como el desa-

rrollo del proyecto:

1. Dirección del proyecto

2. Plan de la etapa

3. Exposición de los planes

4. Retroalimentación

5. El equipo de trabajo

6. Entrevistas

7. Comunicación

8. Informes

9. Técnicas

10. Herramientas de apoyo

11. Trazabilidad

12. Quick Wins

13. Costos y duración

14. Gestión de riesgos

15. Gestión de la calidad

16. Responsabilidad social

17. Inserción

18. Orientación al cliente

19. Sensibilización

20. Capacitación

21. Seguimiento

22. Cuidar la solución anterior

23. Continuidad operacional

24. Recursos físicos del proyecto

25. Kill time

26. Control de cambios

27. Gestión del cambio

28. Gestión de proveedores

La forma de trabajo con las prácticas transversales es crear un patrón de cada

una aplicada a un proyecto tipo de la organización que todos conocen, luego

se adapta a cada rediseño.

Método de Acción Rápida (MAR)

Se trata del Método de Acción Rápida (MAR). Su objetivo es rediseñar una

parte del proceso o hacer una propuesta más sencilla sobre la totalidad. Es un

Fast Track. Es un método para la optimización que facilita la participación,

comenzó en el año 2000 como una propuesta sencilla del autor para el cambio.

El método se ha enriquecido con el tiempo y ya tiene más de mil aplicaciones


a la fecha (ver libro Gestión de procesos en Chile 2012, diagnóstico & pro-

puestas). Lo hemos aplicado en BancoEstado, Mutual de Seguridad, El Mer-

curio, Transportes Jorquera y muchas otras organizaciones públicas y priva-

das. Ha sido vital en el surgimiento de excelentes iniciativas, en todo rango

de contribución económica (el promedio se sitúa en dos millones de dólares).

Por ejemplo:

Formalizar el proceso de pago de facturas evitando perder el descuento

del IVA (Impuesto al Valor Agregado) por un millón de dólares.

Contribuir a aumentar el comercio exterior generando rentabilidad para la

organización por unos US$ 10 millones.

Disminuir el tiempo de entrega del producto, aumentando la satisfacción

del cliente y disminuyendo los costos internos, todo con un beneficio de

US$ 2 millones.

Mejor control de los vales de taxis, evita viajes innecesarios, ahorros por

US$ 1.500.

Mejora del traspaso de información interna para el tratamiento de pedidos

menores, beneficios por US$ 7.000.

En una empresa pública, disminuir el tiempo de pago a proveedores desde

60 días a una semana. Menores costos internos por US$ 20.000 y mayor

beneficio social (a los proveedores en este caso) por US$ 800.000.

En un ministerio, mejor gestión sobre los bienes públicos. Mayor benefi-

cio social (toda la ciudadanía): US$ 140 millones.

Puede descargar el patrón del método desde www.evolucion.cl (página de

inicio, método MAR), así como las planillas de apoyo para efectos de cálculos,

priorizaciones y ejemplos.

Fases principales

a) Modelación visual, la cual debería obtenerse desde el procedimiento.

b) Evaluación, con la siguiente secuencia: estudiar la situación actual del

proceso, identificar el problema, seleccionar la variable crítica, determi-

nar la situación actual y deseada de la variable crítica y cuantificar la bre-

cha (en la práctica Evaluar se puede ver el detalle).

c) Causas del problema, y priorizar, aplicando al menos las técnicas: los 5

por qué, Ishikawa y priorizar con la ley de los pocos críticos de Vilfredo

Pareto (se explican estas técnicas en la práctica Mejorar).

d) Investigación de soluciones, en el más amplio espectro posible, las dos

primeras partes del libro Gestión integral del cambio se refieren a esto.

Puede ver un resumen en la práctica Gestionar el cambio.

e) Propuesta de valor, es determinar cómo lograr el objetivo con base en una

combinación de las soluciones investigadas, luego se elabora el plan de


220 Juan Bravo C.

proyecto. Por supuesto, debe entenderse que hay negociaciones y aproba-

ciones que llevan a esa propuesta.

Luego de aprobar y realizar la propuesta, viene un nuevo ciclo de elaborar e

implantar el procedimiento.

Rediseño programado y continuo

Se puede programar y avisar con anticipación que se trabajará en el cambio

mayor. Un buen modelo es contar con un equipo de trabajo que pueda rotar

por los procesos, trabajando en el rediseño en conjunto con las personas de

las áreas involucradas. En cada proceso se deja establecido cuándo se volvería

a realizar rediseño, ¿en dos años más, en tres, en cinco?

Lo bueno del rediseño programado y continuo es que con el tiempo se capi-

taliza la experiencia en el conocimiento del proceso. Mientras viene el si-

guiente rediseño se van acumulando formalmente las sugerencias de cambio.

Es efectivo. Por ejemplo, empleando esta técnica rediseñamos un proceso de

inventarios, con su correspondiente sistema computacional. Los resultados

fueron excelentes en satisfacción del cliente, uso de recursos, tiempo de res-

puesta, etc. Como media, se estimó que el rendimiento en cualquiera de esas

variables era de un 300%. ¿Qué aprovechamos del diseño anterior? Lo más

valioso, nuestra experiencia y la de los usuarios.

Siendo el rediseño una consecuencia de la innovación, citemos a Porter en un

artículo escrito junto con Scott Stern (2006, p. 8): “¿Cuáles son los factores

que impulsan la innovación? Las teorías tradicionales sobre la gestión de la

innovación se centran de manera casi exclusiva en factores internos, las ca-

pacidades y procesos existentes en las empresas para crear y comercializar

tecnología. Aunque la importancia que tienen estos factores es indiscutible,

el entorno externo de la innovación es, por lo menos, igual de importante que

ellos”.

Cerrar el ciclo de vida útil

El rediseño programado y continuo también ayudará a cerrar el ciclo anterior.

Al cumplirse la vida útil estimada del proceso formalizado la idea es desman-

telar en forma planificada, no reactiva.

Así se puede trabajar en decidir lo que sucede con documentos, cargos y ac-

tividades en desuso, revisando también el material acumulado que corres-

ponde sea archivado y por cuánto tiempo.

Surge de estudiar el rendimiento del proceso de acuerdo con los requerimien-

tos actualizados de clientes y usuarios.


13. Controlar

Lo ideal hubiera sido que el modelo de contabilidad

financiera se hubiera expandido hasta incorporar la

valoración de los activos intangibles de una empresa,

como los productos y servicios de alta calidad, los

empleados expertos y motivados, los procesos internos

predecibles y sensibles, y unos clientes leales y

satisfechos. Tal valoración de los activos intangibles y de

las capacidades de la empresa sería especialmente útil

ya que, para las empresas de la era de la información,

estos activos son más imprescindibles para el éxito que

los activos físicos y tangibles tradicionales.

Robert Kaplan y David Norton en Cuadro de Mando Integral (p. 20).

El objetivo de esta práctica es asegurarse que el rendimiento del proceso se

mantenga dentro del estándar de cumplimiento.

El control de procesos se puede realizar de múltiples formas, veamos cinco:

1. Indicadores y estándares de cumplimiento: es una forma conocida aunque

compleja, por lo mismo, nos concentraremos en ella en lo que sigue.

2. Auditoría de procesos: es aseguramiento de la calidad, consiste en auditar

que el proceso se está realizando tal como se indica en el procedimiento.

Promueve un proceso bien definido, actualizado, vigente, medido y cono-

cido. Se enfatiza buscar hechos, no culpables. Se incorpora al cliente y se

monitorea su satisfacción, se considera la productividad y el trabajo en

equipo para lograr los objetivos del proceso completo. Lo ideal es coor-

dinar con el área de auditoría la verificación del uso del procedimiento

3. Control de calidad: clásico, se verifica el producto del proceso por perso-

nas o áreas distintas a quienes lo elaboraron (u otorgaron el servicio).

4. Autocontrol: lo vimos en el perfeccionamiento del proceso durante la mo-

delación, consiste en revisar las propias tareas, para lo cual emplea medios

de verificación y una lista de chequeo. El autocontrol agrega participación

y más compromiso, porque las mismas personas que participan en el pro-

ceso descubren defectos. El reproceso disminuye.

5. Nivel de riesgo: si la gestión de riesgos en la organización es real, el nivel

de riesgo de un proceso aporta también para el control.

En todos los casos, la trazabilidad mediante registros es fundamental para un

buen control, además:

Como no todos los procesos se controlan igual, en algunos casos la audi-

toría o el autocontrol será suficiente, en otros será necesario tener un panel

222 Juan Bravo C.

de control u observar el nivel de riesgos. Para algunos procesos más crí-

ticos, también puede resultar una combinación de medios.

El controlar procesos es una labor fundamental para la mejora de procesos

porque las desviaciones que se observen deberían servir en primer lugar

para perfeccionar el proceso.

Control mediante indicadores

Respecto al control mediante indicadores comencemos indicando que el mo-

nitoreo y las acciones correspondientes están bajo la dirección del dueño del

proceso, quien se apoya en alguna forma de panel de control.

Los indicadores se refieren a: rendimiento frente al cliente, riesgos, eficiencia,

eficacia y otros aspectos de interés.

El control de procesos va de la mano con la mejora continua del proceso, así

se puede perfeccionar el proceso y subir el estándar.

La forma de realizar es una combinación entre prevención y reacción, vere-

mos una forma de implementar siguiendo el camino de contar con sistemas

de información gerenciales.

Sistemas de información gerenciales

Los Sistemas de Información Gerenciales (SIG) existen para ordenar todas las

acciones necesarias para el monitoreo de los procesos, específicamente la ges-

tión de indicadores, desde la captura de datos, su procesamiento, la genera-

ción de las mediciones y la entrega de información por excepción hasta el

apoyo en las medidas reactivas y preventivas.

Usar un SIG no es automatización, aunque puede incluir algún apoyo de tec-

nología de información.

Como toda acción de importancia en la organización, la gestión de indicado-

res debe estar señalada en su estrategia. Además, considera el aporte de las

personas, la estructura física y organizacional, la forma de controlar y el

apoyo de software si fuera necesario.

En los SIG se contempla el monitoreo, reacción y prevención. También la

forma de entregar la información, por ejemplo:

Entrega de información por excepción. Significa que el dueño del pro-

ceso no se ve sobrecargado de datos, sino que recibe solamente la in-

formación que se sale del rango.

Caminos predefinidos en caso de indicadores fuera de rango.


Aprendizaje de la organización y el modelo integral del cambio

En la línea del aprendizaje de la organización y de la gestión del conoci-

miento, un buen diseño de los SIG sigue el modelo integral del cambio (la

mesa):

Estrategia: incorporando y declarando en la estrategia las acciones corres-

pondientes. Por supuesto, el apoyo y compromiso de la dirección son vi-

tales.

Personas: la motivación y dedicación de los integrantes de la organización

en el SIG es un aspecto central para el control del proceso.

Procesos: Es vital establecer como procesos todas las acciones de detec-

ción de señales y generación de respuestas al medio, así como el monito-

reo de indicadores y la forma de reacción. Un FI debiera señalar clara-

mente el camino desde la captura de mediciones por parte de un encargado

o los mismos participantes, siguiendo por los tipos de reacción por accio-

nes fuera del estándar por parte de los participantes y del dueño del pro-

ceso hasta la mejora continua del proceso, entre otras acciones.

Estructura: tanto para preparar los indicadores como para su uso, comen-

zando por el rol de dueño del proceso. Además, todo el proceso sucede en

un entorno físico que debe estar contemplado.

Tecnología: siendo la tecnología omnipresente en nuestros días, es con-

veniente repasar lo que puede ofrecer para controlar un proceso.

Consideraciones para el control de procesos mediante indicadores

Se trata de aprendizajes que ayudarán a realizar un mejor control:

Enfatizar las técnicas preventivas en lugar de correctivas.

Involucrar a todos los actores en el esfuerzo de control, incluyendo a los

proveedores y a los clientes del proceso. Además el esfuerzo de control

debe estar en armonía con la cultura de la organización. Dice Milagros

Herrera (BancoEstado): “Creo que es importante incorporar en los table-

ros de control y de incentivos las encuestas de satisfacción de clientes con

un peso bastante significativo”.

Realizar un estudio de los síntomas que se van presentando para compren-

der los problemas de fondo. Por supuesto, no es el objetivo buscar culpa-

bles, sino que los hechos bien reflexionados.

Observar el funcionamiento del proceso significa tener monitoreo sobre

sus pasos intermedios. Por ejemplo, reaccionar cuando una autorización

de contratación se demora más de algunas horas que el estándar, en lugar

de esperar al final del proceso. En desviaciones pequeñas el aviso es a los

participantes del proceso y eventualmente a las jefaturas de áreas.

224 Juan Bravo C.

Actuar en caso de desviación (indicadores fuera de rango) significa aten-

der en forma inmediata el problema y resolver. Están acciones deberían

haber quedado diseñadas cuando se definió el indicador, indicando la ac-

ción y el rol que la realiza.

Prevenir que no vuelva a suceder significa modificar el proceso para evi-

tar el tipo de situación. Por ejemplo, incorporar en el diseño del proceso

que en caso de no obtener respuesta para una autorización, sea el siguiente

nivel en jerarquía quien se haga cargo.

Recoger datos del proceso puede ser un tema de control estadístico de

procesos, incluso llegando a los controladores predictivos (basado en los

datos del proceso, estimar el comportamiento del proceso en algún as-

pecto). Aunque se recomienda dejar para una segunda etapa las formas

más complejas. Hoy existe una gran cantidad de información en los siste-

mas computacionales de la empresa que se desaprovecha para efectos del

seguimiento de procesos.

En cualquier etapa del proceso es necesario validar que se está trabajando

en la necesidad del cliente. Por supuesto, cuando se produce la entrega del

producto o servicio es vital capturar la opinión del cliente.

Es necesario priorizar para concentrarse en los indicadores y mediciones

clave, siempre alineados con la estrategia de la organización.

En la gestión de indicadores es fundamental volver a la simplicidad, aplicando

algunas recomendaciones de sentido común:

Definir pocos indicadores principalmente relacionados con los procesos

críticos, no por áreas.

Entender claramente qué se quiere lograr con la medición.

Definir, registrar y controlar bien los indicadores.

Enlazar adecuadamente con el diseño de incentivos87, que realmente sea

de mutua ganancia, tanto para las personas a quienes se destina el incen-

tivo como para la organización como un todo.

Ejemplo de un proceso de control

Toda organización debe contar con un proceso de control de estándares como

el boceto que se presenta en la figura 13-3.

87 Es difícil el diseño de incentivos porque generalmente caen en promover aspectos particu-

lares, tal como aumentar las ventas en lugar de la contribución a la organización. Siguiendo

a F. W. Taylor, un mejor camino es una renta fija con buenos procesos y estándares de cum-

plimiento.


Figura 13-3. Proceso de control de estándares

En la figura 13-3 se observan las siguientes actividades88:

Capturar datos para el o los indicadores, labor realizada por un rol Cap-

turador, el cual puede ser o no alguno de los participantes del proceso. Es

el encargado de asegurarse en cada proceso específico que se obtienen

datos fidedignos tanto manual como computacionalmente. Son personas

diferentes para un proceso o grupo de procesos similares.

Procesar los datos provenientes de diferentes procesos para obtener la

medición y luego comparar contra los estándares. Se puede apoyar esta

labor con tecnología de diferente tipo. El analista de control de gestión es

un rol que centraliza la información de procesos de la misión o de conte-

nedores completos de procesos de apoyo, también informa al dueño del

proceso las mediciones fuera del estándar.

Generar acciones correctivas de acuerdo con acciones predefinidas según

cada proceso e indicador, las que son derivadas a un ejecutor. Las realiza

el Dueño del proceso, quien también genera indicaciones al Comité de

prevención respecto a cambios en el proceso para evitar las salidas inde-

seadas del estándar.

88 Puede encontrar el flujograma de información en www.evolucion.cl, página de inicio, mo-

delos de la gestión de procesos, en patrones de flujogramas de información.

CAPTURADORANALISTA

CONTROL EJECUTOR

Procesar

Corregir

Generar

acciones

COMITÉ

PREVENCIÓN

Evaluar

Capturar

datos

DUEÑO

PROCESO

ANALISTA

PROCESOS

Verificar

Proceso controlar estándares de indicadores

Coordinar

cambios

PROCESO

MEJORAR

PROCESO

REDISEÑAR

SUBGERENTE

PROYECTOS


226 Juan Bravo C.

Corregir lo que corresponda para volver a llevar el indicador al rango

deseado. Por ejemplo, si un proceso se está atrasando, se asignan más re-

cursos. El rol Ejecutor depende de cada situación y proceso específico.

Pueden ser los mismos participantes, las jefaturas funcionales, algún área

especializada o una combinación de ellos.

Verificar que las acciones correctivas efectivamente solucionaron la si-

tuación indeseada con el indicador. Esta actividad la realiza el analista de

control de gestión. Se trata de hacer seguimiento a los cambios.

Evaluar por qué se produjo la salida fuera de rango y buscar las causas,

así se realizan propuestas de mejora o de rediseño del proceso que son

enviadas a un analista de procesos. Este análisis lo realiza un Comité de

prevención de esas situaciones indeseadas, está integrado por el Dueño

del proceso, por participantes del proceso y por jefaturas funcionales (va-

rían sus integrantes según el proceso y situación específica de acuerdo con

un protocolo que administra el dueño del proceso), incluso por represen-

tantes de áreas de apoyo de gestión en ciertas circunstancias.

Coordinar cambios en el proceso según las propuestas del Comité de pre-

vención. Si se trata de cambios pequeños, el analista de procesos deriva

la información hacia el proceso Mejorar, en el cual el mismo participa al

comienzo, por lo tanto la continuación es con el mismo rol. Si son cam-

bios mayores, deriva hacia el proceso Rediseñar, el cual inicia el subge-

rente de proyectos.

Este proceso de control es solamente una muestra, cada organización tendrá

que darse un proceso adecuado a su realidad y con todo el detalle correspon-

diente, tal como en las demás prácticas de la gestión de procesos.

Definir indicadores

Los indicadores surgen principalmente del alineamiento con la estrategia de

la organización, donde en primer lugar se sitúan las mediciones de satisfac-

ción de clientes y luego las de eficiencia operacional.

Es tan valiosa la información que proporcionan los indicadores oportunos,

que muchos directores obtienen a través de ellos una percepción inmediata y

real de lo que sucede. Por lo demás, es inmenso el valor de comparar esas

mediciones con las de empresas afines y con estándares. Mucho mejor cuando

esos indicadores son parte de un sistema de control de gestión que advierta

automáticamente cuando se traspasan límites preestablecidos de alerta y pe-

ligro para el negocio e incluso anticipe ciertas acciones.


Aunque el tiempo es la variable más común en la gestión de procesos y en la

productividad, también se trabaja en disminuir la cantidad de errores, aumen-

tar la satisfacción del cliente, disminuir los costos, aumentar los ingresos y

muchos otros indicadores.

Podemos identificar tres tipos de indicadores asociados a los procesos:

Globales. El juego de indicadores que se obtiene como una totalidad desde

la estrategia de la organización, cuando el plan estratégico baja al nivel

operacional. Por ejemplo, el objetivo estratégico de aumentar en un 10%

la eficiencia y en un 15% la eficacia de los procesos, se desagrega a nivel

de indicadores específicos de los procesos de la misión y de apoyo rela-

cionados.

Locales. Indicadores propios del proceso, tales como nivel de riesgo,

cumplimiento de un estándar con baja dispersión o una tasa de errores.

Individuales. Son los indicadores que manejan directamente los roles que

participan en el proceso y que los usan para su desarrollo profesional y

para la mejora continua. En todo caso, deben estar disponibles en caso de

un estudio mayor. Por ejemplo, el psicólogo que realiza entrevistas en un

proceso de contratación lleva registros acerca de la productividad de las

entrevistas que realiza. Estos indicadores tienen que ver con la necesaria

autonomía de los profesionales que participan en los procesos, saliendo

del absurdo “tengo todo controlado”.

Técnicas relacionadas con la gestión de indicadores

En las empresas emplean a veces fórmulas más amplias y con apoyo compu-

tacional para las mediciones que son verdaderas técnicas de gestión, tales

como BSC y ABC, relacionadas entre sí. Son buenas técnicas aunque por su

complejidad sólo han resultado en una minoría de empresas.

El BSC (Balanced Scorecard) es una técnica de gestión que a partir de la es-

trategia de la organización define los indicadores principales y luego muchos

otros que son la causa del indicador principal.

Explica Hammer (2006, p. 124): “Los objetivos generales de la empresa —

por ejemplo la cuota de mercado— se rigen por el principio de oblicuidad:

los grandes objetivos globales no pueden ser perseguidos directamente. Los

directores no tienen control directo sobre la cuota de mercado. Pero la cuota

es el resultado de otros factores que sí pueden controlar”. Presenta algunos

ejemplos entre cientos de posibilidades: “Reducir los precios, introducir más

productos en el mercado y mejorar la calidad de fabricación”.

También existen detractores del BSC, basados en la dificultad de implemen-

tación y en determinar los indicadores de fondo, señalan que a poco andar se

transforma sólo en cumplimiento (cumplo pero miento) y que las personas se

228 Juan Bravo C.

concentran tanto en la medición que dejan de lado otros aspectos esenciales

del proceso.

Otra de las propuestas que se viene presentando desde hace algunos años para

solucionar el problema de la medición de costos en las empresas es el ABC

(Activity Based Costing o Costeo Basado en la Actividad). Consiste justa-

mente en identificar todas las actividades de un proceso y costear desde ese

nivel. Así, la actividad “ajustar la máquina” sería parte de uno o varios pro-

cesos. De esta forma cambia —y posiblemente entra en conflicto— la forma

tradicional de costeo para establecer precios basada en costos fijos y varia-

bles.

Algunas diferencias con la contabilidad tradicional son:

Con ABC se tiene retroalimentación continua de costos, en lugar de varias

semanas después de ocurrida la transacción.

Con ABC se puede medir otras variables, tales como eficiencia, calidad y

tiempo de ciclo, respecto a las actividades, procesos, productos o unidades

organizacionales.

Las cifras duras

Sin desconocer la importancia de las mediciones, también conviene tomar un

poco de distancia y apreciar otra perspectiva. Henry Mintzberg, en su cono-

cido, polémico y profundo libro: The Rise and Fall of Strategic Planning89

detectó que los administradores tienden a concentrarse en lo medible debido

a la exigencia de mediciones en: incrementos de producción, ventas, calidad

con indicadores técnicos, eficiencia, etc. La medición es una señal de impor-

tancia y se corre alto riesgo de dejar de lado lo que es difícil de medir y que

puede ser igual de importante: la colaboración entre las personas, el cumpli-

miento de los compromisos, el respeto, la motivación, las pequeñas innova-

ciones del día a día, la creatividad, la calidad, etc.

Explica que las cifras duras no son tan duras. El énfasis que la planificación

tradicional pone en las cifras duras y en los hechos, conduce a la falacia de

medir todo lo que es medible. Los resultados son, en el mejor de los casos,

limitantes. La información dura carece de riqueza y, a menudo, no logra abar-

car importantes factores no-económicos y no-cuantitativos. Gran parte llega

demasiado tarde o no es confiable. La conclusión no es restar validez a las

cifras duras, sino señalar que es imprescindible medir adecuadamente.

89 Auge y Caída de la planificación estratégica. Lo que se refiere a la ilusión del control lo

puede encontrar entre las páginas 209 y 211, donde hace una lúcida referencia a uno de los

capítulos de El principito: aquel donde el Rey le ordena al sol salir y ponerse, pero sólo a las

horas en que debe salir o ponerse.


Claves acerca de los indicadores y sus mediciones

Definir indicadores y realizar mediciones es uno de los temas más complejos

y al mismo tiempo necesario.

¿Qué se mide? Aspectos clave relacionados con lo más importante de cara al

cliente, generalmente calidad, eficiencia y eficacia.

¿Para qué se mide? Para controlar y perfeccionar un proceso. El principal uso

de los indicadores debería ser proactivo. Además, es un hecho que la defini-

ción de indicadores ayudará en la gestión del riesgo.

¿Cuánto medir? Lo mínimo necesario. Parece haber una relación inversa-

mente proporcional entre el volumen y la efectividad de las mediciones. Es

razonable. Medir es difícil y conviene dejarlo sólo para lo fundamental, ase-

gurándonos de la confiabilidad de la medición.

Algunas claves pueden ayudar:

Que el monitoreo de los indicadores globales del proceso lo realice el

dueño del proceso.

Que el monitoreo de los indicadores locales lo realicen los ejecutivos de

las áreas funcionales y los mismos participantes, tal como un operario que

lleva registros del funcionamiento de su máquina.

Defina pocos indicadores en cada contexto y comprométase con ellos.

Obtenga mediciones bien calculadas, creíbles y que muestren el “pulso”


Asegúrese que los indicadores principales provienen desde la estrategia


Revise que se le da énfasis a las mediciones relacionadas con el cliente,

donde normalmente se hacen estas distinciones: Front Office: actividades

de contacto con el cliente, y Back Office: actividades sin contacto con el

cliente.

Asegúrese de la oportunidad de la medición.

Establezca un rango de normalidad y sólo reciba la información de excep-

ción (indicador fuera del rango). Esto se denomina “control por excep-

ción” y es sumamente eficiente en cuanto al uso del tiempo. Lo rutinario

sólo consume tiempo e impide ver la variación.

Cada cierto tiempo formalmente establecido, defina un nuevo rango de

normalidad más exigente que el anterior.

Actúe en las dos líneas de trabajo que define el análisis causal: acciones

correctivas y preventivas, sobre no conformidades reales y potenciales.

Evite la variabilidad. Tal como en la técnica de gestión Seis Sigma (ver

práctica Rediseñar).

Establezca un contrato entre el dueño de proceso y los usuarios internos

para definir productos e indicadores.

230 Juan Bravo C.

Realice estudios de sensibilización de procesos con herramientas de

apoyo. Por ejemplo, qué sucede con los tiempos de espera de los clientes

si instalamos más o menos cajas en un supermercado.

Identifique las causas raíces, priorice y modifique el proceso para evitar

el problema o aprovechar la oportunidad (porque la salida del rango po-

dría haber sido para mejor).

Trabaje con sistemas contables que efectivamente apoyen la gestión pro-

porcionando información validada y oportuna. Es importante no enga-

ñarse con aquella contabilidad que no refleja la realidad y que está única-

mente destinada a cumplir las normas legales.

Conozca el costo del proceso, ojalá desde los sistemas contables de apoyo

a la gestión para no duplicar esfuerzos.

Indicadores orientados a la finalidad

Cuando nos referimos a un proceso, generalmente estamos pensando en

transacciones. Por ejemplo, cada factura en un proceso de ventas o cada anti-

cipo en un proceso de remuneraciones. Entonces, la forma más habitual de

generar indicadores es señalar mediciones por transacción. Lo central es me-

dir el desempeño del proceso según el valor agregado a los clientes (eficacia)

y la forma de lograrlo (eficiencia), desde donde surgen las variables críticas

del proceso.

Importa que la medición del valor agregado de las actividades sea lo más am-

plia posible, incorporando aspectos cualitativos de importancia para los clien-

tes, tales como el respeto, la cortesía o la seguridad (por ejemplo, mediante

una valoración cuantitativa lograda con una encuesta).

Proyectos orientados a la finalidad

Es sorprendente la renovada fuerza que existe en el medio para lograr que las

cosas sucedan y que los proyectos efectivamente arraiguen en la realidad de

la organización. Ya no se trata sólo de implantar una certificación, un modelo

de manejo de indicadores o de una tecnología que parecía la panacea, sino de

impactar realmente en el hacer de la organización y de mejorar su rendimiento

de cara al cliente.

En este contexto, el foco ha variado desde “la solución” hacia la aplicación

real, lo cual exige conocer e internalizar las mejores prácticas de la gestión

integral del cambio. Se aprecia, por ejemplo, en la realización durante los

últimos años de muchos proyectos para lograr una certificación de calidad,

con la ilusión de que al tenerla mejorarían los procesos donde se aplicaba. Lo

cual en muchos casos no sucedía.

No es diferente a cuando se declaraba que el proyecto era de implementación

de un software o de una técnica para administrar indicadores. Incluso si la


implementación era correcta no estaba claro el impacto en el rendimiento de

la organización. Cualquiera de estas opciones puede servir, pero claramente

no son la finalidad, se trata únicamente de medios.

¿Cuál es la nueva tendencia? El impacto positivo en la realidad. Ahora el

proyecto es, por ejemplo: disminuir los tiempos de espera de clientes desde

30 a 5 minutos. Lo cual significa explorar variados medios siempre con el

foco en el resultado, en lograr que las cosas sucedan, de esto trata la gestión

integral del cambio.

Armonía entre medios y fines

En el diseño de indicadores debemos asegurarnos que los objetivos están ali-

neados con las finalidades. Por ejemplo, si un organismo público tiene como

fin “aumentar la cultura de la comunidad” debe estar claro cómo se medirá y

cómo las diferentes acciones contribuyen. A la inversa, si una de las activida-

des fuera “construir un teatro” pero nadie asiste, significaría que existe una

desarmonía entre fines y medios.

Es importante, porque muchas veces la medición se centra en la construcción

del teatro (u otros medios) y todo parece estar bien cuando se termina, pero

la finalidad era elevar el nivel de cultura, sólo cuando ésta se incremente po-

demos darnos por satisfechos.

Indicadores de desempeño del proceso

Los indicadores de desempeño son mediciones de eficiencia, tal como el

tiempo de ciclo de la transacción, y de eficacia, por ejemplo, el nivel de satis-

facción de clientes. En conjunto se refieren a la productividad.

Una distinción interesante plantean Johansson, McHugh, Pendlebury y

Wheeler en Reingeniería de procesos de negocios (pp. 133-141), quienes se

refieren a los puntos de innovación radical y trabajan con los cuatro criterios

de valor para el cliente: calidad, servicio, costo y tiempo de ciclo. Los puntos

de innovación radical son los procesos o parte de los procesos que inciden

con mayor fuerza en los aspectos críticos de la organización.

Tomando como base esa distinción, veremos mediciones normalmente defi-

nidas como una tasa o porcentaje para facilitar la lectura y comparación.

Indicadores de calidad del producto y el proceso. Es una distinción bastante

amplia que incluye, por ejemplo:

Nivel de cumplimiento de los proveedores (pedidos recibidos fuera de

tiempo / total de pedidos).

Entregas bien recibidas (porcentaje de rechazos respecto al total).

232 Juan Bravo C.

Control de pérdidas: se miden las pérdidas o scrap (materias primas pér-

didas o productos semi terminados defectuosos).

Calidad del producto: se lleva registro de fallas reportadas internamente.

Saldos del inventario: se trata de mediciones respecto a cantidad de pro-

ductos en stock, costos de los mismos y análisis de niveles críticos.

Eficiencia del inventario: índice de rotación de productos (venta anual /

inventario promedio), índice de duración de productos para la venta, exac-

titud del inventario (lógico y físico).

Eficiencia del almacenamiento: costo de almacenamiento por unidad o

por unidad despachada, nivel de cumplimiento del despacho y costo por

metro cuadrado.

Eficiencia del transporte: comparativo con el medio (costo interno / costo

externo), nivel de utilización de camiones (capacidad real utilizada /

capacidad real).

Nivel de creatividad en el proceso: Nº de ideas año / Nº de empleados.

Efectividad de ideas: Nº de ideas aplicadas / Nº de ideas presentadas.

Nivel de satisfacción de los operadores del proceso: pueden ser entrevis-

tas, encuestas periódicas y/o percepciones fundadas de supervisores y

otras personas relacionadas.

Algunos indicadores asociados al servicio al cliente son:

Beneficios para el cliente: una fórmula es el cálculo comparativo con otras

posibilidades de satisfacer la misma necesidad.

Nivel de cumplimiento de las entregas a clientes (pedidos no entregados

a tiempo / totales).

Calidad de la facturación: número de facturas erróneas y por facturar.

Reprocesos: número y montos de notas de crédito.

Calidad del producto: registro de fallas reportadas por los clientes.

Calidad del servicio: registro de reclamos y encuestas de satisfacción.

Respecto a costos del proceso, el objetivo es detallar todos los costos por ac-

tividad y por transacción: materiales, equipos, insumos y sobre todo, horas

hombre. Es indispensable llevar esto a costos por transacción considerando

incluso los tiempos de reposo y actividades que no agregan valor, tal como

propone la técnica ABC.

Algunos indicadores específicos:

Costos logísticos (costos logísticos totales / ventas).

Margen de contribución (venta real producto – costo real directo) /

costo real directo.

Ventas perdidas (valor pedidos no entregados / venta).

Costos operativos de la bodega por despacho, etc.


Por ejemplo, en una empresa naviera, para el proceso de compras, centrali-

zado, se definió el indicador: Costo promedio de cada compra (horas de co-

laboradores, transporte, bodega e insumos administrativos) y se midió en US$

50 promedio. Con este dato detectaron un problema en las compras pequeñas

(como los insumos de oficina): el costo interno de la compra podía ser equi-

valente al valor de los productos adquiridos, ¡era como pagar el doble!

Cuando el Gerente General se enteró, ordenó descentralizar. El costo por

transacción de compra bajó a menos de US$ 5 y el valor del pago a provee-

dores se redujo, es decir, al comprar las unidades en forma directa se incre-

mentó la eficiencia y se redujeron los costos globales. Cabe indicar que estas

medidas se complementaron con alianzas estratégicas con proveedores y con

auditorías selectivas a las compras efectuadas por las unidades.

¿Cuánto es el valor real de las horas hombre (HH) que se cargan a una activi-

dad? En este caso la forma de cálculo la podemos ver en la Sección Cuantifi-

car, al inicio de la fase de Optimización.

Otros indicadores habituales

Estabilidad en la producción: la carga de trabajo mide hasta cuanto

tiempo tenemos asegurada la producción.

Perfeccionamiento tecnológico: el índice porcentual de tecnología

mide la relación entre la tecnología de la empresa y la última que en-

contramos en el mercado.

Capacitación de las personas: el índice es número de horas anuales

de capacitación por cada integrante de la empresa.

Innovaciones de las personas la medición es el número de ideas anua-

les implementadas, por cada integrante de la empresa.

Buenas relaciones laborales se define un índice de calidad de relacio-

nes interpersonales desde una encuesta periódica.

Tiempos del proceso por transacción

En la práctica Evaluar se incluyó un análisis de tiempos donde se identifican

y miden tres tipos de tiempos: tiempo de duración de la actividad, tiempo de

reposo de la transacción y tiempo de espera del cliente.

Cómo medir la productividad en la organización

Siendo la productividad uno de los objetivos más relevantes de la gestión de

procesos, es importante compartir algunos avances.

En el libro Planificación sistémica (pp. 215 y 216) narro el caso de un pro-

yecto de productividad con siete empresas del rubro confecciones en Viña del

Mar, Chile, agrupadas en un Programa de Fomento. Se basó en talleres parti-

234 Juan Bravo C.

cipativos para generar y aplicar ideas de cambios. Sin duda, el tema más de-

batido resultó ser cómo medir la productividad. De entre muchos indicadores

posibles, convenimos en un pequeño conjunto con mayor probabilidad de ser

mantenidos en el tiempo, específicamente los siguientes:

Número de prendas por persona. Es el número total de prendas produci-

das en el mes dividido por el número de personas en la fábrica. Se exclu-

yen vendedoras (es) de salón.

Productividad de las personas, o de valor que agregan. Se obtiene de

sumar las remuneraciones totales más la utilidad del período y dividir por

el número de integrantes de la empresa (se compara ese valor contra la

remuneración promedio).

Índice de Productividad de los activos totales. Se obtiene de dividir las

ventas netas del período por los activos totales (la suma de la columna

“activo” del balance).

Ventas/costo fijo personas. Son las ventas netas divididas por el costo fijo

de todas las remuneraciones de la empresa. Se excluyen bonos de produc-

ción y en general todo el componente variable.

Rentabilidad/costo fijo personas. Similar al anterior, pero utiliza como

base la rentabilidad del mes.

Personas en operación/total. Las personas en operación son los operarios

(as) y vendedores (as) de salón cuando la misma empresa vende al pú-

blico, se divide por el número total de integrantes de la empresa.

De acuerdo con esos indicadores, como media, el mejoramiento de las em-

presas superó holgadamente la meta del 20%.

Cultura de mayor precisión

Prácticamente en cualquier ámbito, pasar de las buenas intenciones a la acción

significa contar con información real, actualizada y consistente. Sin embargo,

confabula contra ello nuestra cultura impregnada de juicios de valor, postula-

dos teóricos, yo creo, yo pienso, etc.

Deberíamos incentivar el uso de un lenguaje más preciso90, y en esto las ge-

rencias tienen una enorme influencia, comenzando por traducir las declara-

ciones del plan estratégico en indicadores.

En alguna parte del plan podría decir: aumentar el perfeccionamiento de las

personas en la empresa. Al dejarlo así no pasa de ser una bonita declaración.

90 Para practicar, la próxima vez que su pareja llegue tarde a una cita, en lugar de decirle: ¡tú

siempre llegas tarde!, sorpréndala diciendo con tranquilidad: has llegado tarde el 35.6% de

las veces, mientras completa los cálculos y los lleva a una planilla en su móvil.


Por eso un antiguo proverbio dice “el camino al infierno está pavimentado

de buenas intenciones”.

Para que se transforme en realidad, es necesario agregarle un indicador, por

ejemplo: horas de capacitación anual por persona (medido por departamen-

tos y por cada integrante de la empresa). Ahora podemos hablar en concreto:

¿cuántas horas estamos capacitando hoy a las personas y a cuántas queremos

llegar? Luego agregaremos indicadores de efectividad de la capacitación.

También es necesario incentivar la cultura de mayor precisión en los niveles

operacionales. Imaginemos un caso: la máquina troqueladora falla mucho,

¿cuánto es mucho? Para el operario que hace la afirmación pueden ser 10

minutos al día y el jefe de planta podría suponer que está detenida la mitad de

la jornada. Con algunos cambios en la cultura interna tal vez podríamos llegar

a decir: la máquina troqueladora falla durante una media de 15 minutos al día,

lo cual es un 32% mayor que el año pasado. E idealmente agregar: el costo

por menor productividad es US$ 20.000 al año, valor superior a la amortiza-

ción de una máquina nueva.

En la cultura de la organización el lenguaje va de la mano de los indicadores,

lo cual tiene relación directa con otras conductas: hacer presentaciones for-

males de proyectos, seguimiento de los compromisos asumidos por cualquier

persona de la organización y, en general, con la disciplina.

¿Y en las organizaciones estatales?

Aquí el tema de las mediciones es particularmente crítico, porque no existe,

como en la empresa privada, un dueño de la empresa cercano y vigilante de

sus intereses.

En las organizaciones estatales, lo primero es preguntarse por la verdadera

necesidad social del rol de la respectiva institución y si necesariamente debe

ser algo que haga directamente el Estado. Si es así, la necesidad de total trans-

parencia originada en la administración de bienes públicos hace indispensable

contar con juegos de indicadores muy claros, diseñados para medir en primera

instancia el cumplimiento de la misión de la respectiva organización, la efi-

ciencia de su hacer y la satisfacción del sector de la ciudadanía que atiende.

Atributos específicos de un indicador

Cada indicador debería tener al menos los siguientes atributos: fórmula, res-

ponsable de obtener el dato, destinatario (generalmente el dueño del proceso),

forma de obtención del dato, frecuencia de la medición, rango de cumpli-

miento, unidad de medida, etc. Adicionalmente se requiere indicar las accio-

nes a realizar en caso de mediciones fuera de rango señalando la acción y el

rol que la realiza.

236 Juan Bravo C.

14. Mejorar

Recordad el principio del jardín. Nosotros no hacemos

crecer las plantas. Lo más que podemos hacer es

proporcionar el ambiente adecuado y la presión

necesaria de forma que la gente pueda elegir cambiar y

crecer.

James Hunter en La paradoja (p. 138).

El objetivo de la práctica es el cambio continuo y más bien pequeño sobre el

proceso que se realiza durante su vida útil, después de la modelación. Está

dirigido por el dueño del proceso, coordinado por un área de mejora continua

o por el área de procesos y cuenta con la participación de todos los actores

del proceso.

Desde los fundamentos que provee la visión sistémica, aplicamos el principio

de continuidad, significa una adaptación permanente de la solución a las nue-

vas exigencias del medio. Destaquemos algo fundamental y que a veces no se

percibe claramente: todo proceso debe estar en mejora continua.

Buenos caminos para mejorar son Kaizen y Lean, interpretados como la filo-

sofía de cambio que plantean, porque para efectos concretos contamos con un

amplio abanico que técnicas que ambos comparten.

Filosofía Kaizen

Kaizen es la filosofía japonesa de mejoramiento. Tiene su base en lo espiritual

y busca destacar y perfeccionar lo bueno, fortalecer las fortalezas, a diferencia

de cómo se entiende generalmente en Occidente: “corregir lo malo” o sólo

hacer mejora, sin espíritu.

En japonés Kai significa cambiar o enmendar, es algo personal. Zen significa

bondad, beneficio a los demás.

Entonces la palabra Kaizen significaría: ser mejor persona en beneficio de los

demás. Está bien, aunque todavía podemos mejorar la interpretación conside-

rando que se trata más bien de una forma de vida, más espiritual.

Kaizen es una norma ética que enaltece la relación con el otro y que deja el

foco del cambio en uno mismo. Es más que una técnica, es una forma de vida

que involucra a todos los integrantes de la empresa.

Lo que está detrás del Kaizen es la voluntad de cambiar. La filosofía tradicio-

nal japonesa dice: hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy. Este es el

espíritu de esta práctica, aportar métodos para ser mejores personas en bene-

ficio de los demás o para tener una mejor organización en beneficio de nues-

tros clientes.


Masaaki Imai, Presidente del Kaizen Institute y autor, entre otras obras, del

libro La clave de la ventaja competitiva japonesa, señala (p. 1): “No hay nada

que el hombre haga, que no sea susceptible de ser mejorado o renovado. Nues-

tro trabajo es administrar el cambio. Si fracasamos, debemos cambiar la ad-

ministración. No puede haber mejoramiento donde no hay estándares. Debe

existir un estándar preciso de medición para todo trabajador, toda máquina y

todo proceso. Kaizen es el reto permanente a los estándares. Pregúntese

cuándo fue la última vez que los estándares en curso fueron «desafiados» por

su administración. Podemos hacerlo mucho mejor, si en realidad lo deseamos

y debemos desearlo si queremos sobrevivir”.

En su particular estilo histriónico, Tom Peters recomienda a los vendedores

ser los mejores, sin embargo, sus palabras aplican a todos en la organización

(2004, p. 226): “Nunca prometas más de lo que puedes cumplir. Quieres con-

seguir la venta. Tu competidor principal está hambriento y feroz. Sientes una

abrumadora tentación de reducir en unos cuantos días el plazo de entrega.

Una vocecita te dice dentro de ti: la fábrica lo resolverá. Bien, no escuche a

esa «vocecita». Toma esto como credo personal: ¡LOS VENDEDORES QUE

GANAN, SIEMPRE SE ADELANTAN A LOS PLAZOS!”

¿Qué significa ser una empresa Lean?

En el contexto de la mejora continua también aparece el concepto Lean. En

una entrevista en El Mercurio (Chile, 2012) se le pregunta a Masaaki Imai:

¿Qué significa ser una empresa Lean? Éste Responde: “Es una empresa es-

belta, donde se emplea una mínima cantidad de recursos para conseguir los

más altos resultados. Las empresas tradicionales se preocupan principalmente

de los resultados; las Lean se enfocan en el proceso y los buenos resultados

vendrán como consecuencia. Un elemento característico de éstas es que ven

a sus empleados como activos fijos, los activos más valiosos, entonces no

quieren despedir a nadie. En cambio, para las empresas tradicionales las per-

sonas son un costo; entonces cada vez que necesitan reducir sus costos despi-

den a alguien. Aplicando la filosofía Kaizen se llega a ser Lean”.

La idea central de Lean es la identificación y revisión del proceso completo

con miras a su optimización permanente de cara al cliente. De hecho, se re-

comienda que los ejecutivos y dueños de procesos conozcan de primera mano

lo requerimientos de clientes. Luego diseñar una cadena bien integrada que

agregue valor en todas sus actividades.

Para llegar a ser Lean a través de la filosofía Kaizen es necesario aplicar téc-

nicas como las de esta práctica, las cuales se complementan con las del libro

Gestión integral del cambio (capítulo 13, Kaizen), tales como:

El momento de la verdad, se busca que cada punto de interacción con

el cliente sea significativo y luego imaginar haciéndolo mejor.

238 Juan Bravo C.

La gestión de iniciativas, donde se presentan casos reales realizados

en una universidad y en la empresa Ambrosoli.

¿Qué viene después de la mejora continua?

La mejora continua está asociada al ciclo de vida del proceso y sólo se detiene

cuando éste ya no existe en su forma actual. El término de la mejora continua

puede ser porque el proceso se extinguió o porque fue rediseñado, en tal caso,

comienza un nuevo ciclo de vida.

Un proceso para realizar mejora continua

La mejora continua se puede plantear como un proceso, con actividades como

estas:

Ingresar mejora en una plataforma computacional por un colaborador

Analizar en la plataforma por un analista para darle más valor

Aprobar por el dueño de proceso

Implantar por la jefatura funcional

Luego la acción continúa en el proceso Actualizar procedimiento iniciado por

el analista de procesos. Se puede ver como flujograma de información en la

figura 14-1.

Labores como estas son parte del trabajo de todo profesional. Por lo tanto, se

recomienda no adentrarse en el terreno de los incentivos, aunque sí del reco-

nocimiento: cartas, diplomas, alguna asignación pequeña y pareja, etc.

Figura 14-1. Proceso Realizar mejora continua de procesos

DUEÑO DEL

PROCESO

Proceso Realizar mejora continua de procesos

ANALISTA DE

MEJORA CONTINUACOLABORADOR

PP: Plan de Proyecto

ANALISTA DE

PROCESOS

Ingresar

mejora

Analizar

JEFATURA

FUNCIONAL

ImplantarPP’

PP


Aprobar

PP’’

ACTUALIZAR

PROCEDIMIENTO


La mejora continua de procesos productivos o administrativos para obtener

productos y servicios flexibles, adaptables, de buena calidad y económicos es

una meta deseable para cualquiera empresa. Incluso se habla de mejora con-

tinua de clase mundial. Nos preguntamos: ¿cuáles son las reglas de clase mun-

dial que rigen este proceso en la actualidad?, ¿cuáles son las reglas futuras?

Por ejemplo, en el ámbito industrial Richard Schonberger insiste en comenzar

por lo simple: eliminar los obstáculos, menos proveedores, lotes menores de

piezas, fábricas enfocadas, programación según un ritmo de trabajo, entregas

más frecuentes, plantas pequeñas y menos transporte, informes, inspectores y

existencias.91

Sólo en carácter de muestra de la riqueza de la mejora continua, revisaremos

a continuación varias técnicas que hemos aplicado con éxito. La siguiente,

Talleres de mejora participativa de procesos, debiera aplicarse en todos los

casos.

Talleres de mejora participativa de procesos

Realizar talleres de mejora participativa de procesos es una de las fórmulas

más eficaces para mejorar procesos. Son talleres donde los mismos partici-

pantes del proceso detienen su andar y reflexionan en conjunto. Estos talleres

debieran programarse cuando el proceso se implementa, un promedio es cada

seis meses por proceso. Ideal elaborar un programa anual.

Un taller de mejora participativa de procesos es una forma de trabajo en

equipo, también educa a quienes participan en la cadena de actividades que

se quiere revisar, ayuda en la modelación y en actualizar la documentación.

Generalmente un taller es dirigido por el dueño del proceso con la facilitación

de un analista del área de procesos. ¿Se puede realizar como auto taller? Sí,

es eficiente y refuerza la autonomía. En este caso el mismo equipo designa

un moderador (hasta ese rol podría omitirse en un equipo bien cohesionado).

En todo caso, el dueño del proceso aprueba finalmente las mejoras y las for-

maliza el área de procesos.

Detenerse y mejorar el hacer es diferente a sólo correr y presionar. Bien lo

dicen Goldratt y Cox (2007, p. 170): “Dentro de una planta, cuando los de-

partamentos se retrasan y las existencias de productos en proceso comienzan

91 En su libro Manufactura de categoría mundial explica (p. 2-3): “La manufactura de clase

mundial tiene una meta predominante y una forma de pensar fundamental para alcanzarla.

La meta predominante se resume en un lema sugerido por un gerente de la división de acero

de la American Standard, donde di un seminario. En una pausa por la tarde, el individuo me

dijo que habiendo digerido todo lo expuesto, llegó a la conclusión de que era algo así como

el lema de los juegos olímpicos: citius, altius, fortius, que traducido del latín es más rápido,

más alto, más fuerte”.

240 Juan Bravo C.

a acumularse, cambiamos a la gente de lugar, trabajamos horas extra, los ge-

rentes empiezan a hacer tronar el látigo, salen los productos, y los stocks vuel-

ven a bajar lentamente. ¡Sí, eso es!: corremos para ponernos al día (siempre

corremos, jamás nos detenemos); la otra opción, de tener algunos trabajadores

inactivos, está prohibida. ¿Por qué no podemos ponernos al día en mi planta?

Parece que siempre estamos corriendo, tanto que hemos perdido el aliento”.

Siempre corremos, pero avanzamos poco. Debemos darnos tiempo para “afi-

lar la sierra” siguiendo una metáfora de Stephen Covey en su libro Los 7 há-

bitos de la gente altamente efectiva, donde el operador de una sierra que ya

no corta no tiene tiempo para detenerse y afilarla.

Productos de los talleres

Se trata de una actividad creativa que tiene varios productos:

La formación de las personas propiamente tal.

El análisis de las contingencias que se pueden producir en el proceso,

tanto para corrección como para prevención.

La mejora del proceso.

La documentación actualizada.

Los flujogramas de información y listas de tareas revisadas y validadas.

La identificación de los recursos necesarios para el buen funcionamiento

del proceso.

Beneficios de realizar talleres de mejora participativa de procesos

Facilita el aprendizaje: el verdadero aprendizaje proviene tanto del estu-

dio como de la experiencia. El estudio sin experimentar conduce a la pa-

sividad. La experiencia sin estudio conduce a repetir acciones sin sentido,

a errores y tiempo malgastado. Buscamos el justo medio entre reflexión y

acción. No se trata de la clase expositiva tradicional, centrada en el pro-

fesor y no en el alumno. Lo que ha probado ser más eficaz en el aprendi-

zaje es la participación y la motivación, donde los mismos actores del

proceso tienen un rol importante en la definición de los contenidos y en

el diseño de la actividad, así, el proceso formativo estaría centrado en el

participante.

Sube la moral. Cuando se realiza en un clima de confianza, logra el efecto

de subir la moral. Goleman explica (2006, pp. 379-380): “«Abolir el

miedo» era un eslogan del gurú del control de calidad, William Edwards

Deming. Él observó que el miedo paralizaba a los lugares de trabajo: los

trabajadores eran renuentes a decir lo que pensaban, a compartir nuevas

ideas, a coordinarse adecuadamente, y mucho menos a mejorar la calidad

de su trabajo”.


Promueve el buen desempeño: la formación que resulta de estos talleres

es vital para el desempeño de las actividades del día a día. Ya sea un ci-

rujano que realiza una delicada operación, el bodeguero que recibe una

partida de productos, el futbolista que tiene la pelota o el vendedor que

atiende a un cliente. Todos ellos deben estar preparados, entrenados para

la mejor realización de su labor. Su actuación depende de lo que hayan

logrado internalizar (que no es lo mismo que memorizar). El aprendizaje

logrado con la experiencia y la teoría logra educar la intuición.

Enseña la forma correcta de hacer el proceso

Durante el taller es importante mostrar cómo hacer el proceso correcto, más

que decirlo. Puede ser uno de los participantes con más experiencia. Así

aprende el subconsciente, directamente de la experiencia.

Se emplean técnicas tipo Role Playing (juego de roles), donde los mismos

participantes simulan el funcionamiento del proceso y asumen roles de

cliente, administrativo o despachador en el ejemplo que hemos visto.

Malcolm Gladwell en su libro Inteligencia Intuitiva dice (2006, p.78): “Todos

sabemos que es mejor que un especialista nos enseñe —y no sólo nos expli-

que— cómo se juega al tenis o al golf o cómo se toca un instrumento musical.

Aprendemos mediante el ejemplo y a partir de la experiencia directa. La uti-

lidad de las instrucciones habladas tiene un límite real”. Que “nos enseñe” se

usa en el sentido de “mostrar con el ejemplo”. La riqueza de la palabra “en-

señar” se ha perdido en el parloteo de algunas personas que “explican” temas

que ni ellos mismos entienden. Es la diferencia con un maestro, quien enseña

(muestra con el ejemplo) lo que bien conoce.

Ahora bien, las instrucciones habladas están destinadas a un análisis de tipo

intelectual, sin embargo, mostrar con el ejemplo entrena al subconsciente (la

intuición) de forma que ni el mismo maestro sabe.

Es bueno conocer las mejores prácticas porque aprendemos sólo por estar ahí,

aunque no tengamos consciencia de lo aprendido. Daniel Goleman (2006, pp.

471) explica: “Ya que las habilidades del camino bajo son no verbales, eluden

lo que pueda ser detectado en una prueba con lápiz y papel”. El camino bajo

es el subconsciente.

Un aprendizaje vital: los mejores actores de un proceso podrían equivocarse

en su interpretación de cómo o por qué hacen bien las cosas. Sin embargo,

al mostrar con el ejemplo, el subconsciente toma de primera mano los ele-

mentos críticos. Por ejemplo, los hijos de un padre exitoso tienen más proba-

bilidad de acercarse al éxito que los lectores del libro que el padre escribió

acerca de su éxito. El libro es su interpretación de una realidad compleja y el

hijo aprendió con el ejemplo. Tal vez ninguno de los dos sea consciente de lo

242 Juan Bravo C.

que internalizaron, puede ser solamente la actitud, ¿quién sabe? Si varios in-

vestigadores estudiaran las claves del éxito del padre, es probable que cada

uno ofreciera una interpretación diferente.

¿Y el procedimiento?

El procedimiento es una guía para los talleres, para el estudio detallado de los

procesos, la auditoría y para el análisis de contingencias.

Al término de los talleres generalmente se actualiza el procedimiento.

¿Y las contingencias que pueden ocurrir en un proceso?

En el taller se identifican y analizan las contingencias que pueden ocurrir o

que están ocurriendo en un proceso. El objetivo es buscar las causas raíces,

elaborar propuestas de cambio con amplia creatividad y evitar esas contin-

gencias a través de robustecer el proceso.

Si una contingencia se mantiene, el taller ayudará a los participantes a conocer

y compartir las mejores formas de reacción.

Crear ambiente

Siendo la creatividad tan intrínsecamente humana, lo fundamental es crear

ambiente para que fluya, dejar que se exprese. Es impresionante, en talleres

tan breves como de una hora hemos medido dos iniciativas por persona. Tal

parece que las ideas están ahí, en la mente de las personas, esperando una

oportunidad para aflorar.

Orientación al cliente con las 3 C

Orientación al cliente significa deleitar, maravillar o seducir a nuestros clien-

tes, más allá de sólo satisfacer sus expectativas. Entonces, considerando que

un aspecto central en la gestión de procesos es identificar y averiguar el inte-

rés del cliente del proceso, resulta natural incluir algunas palabras acerca del

tema. Además, fruto de este trabajo surgen muchos proyectos de mejora o

rediseño de procesos.

La orientación al cliente significa reconocer que él es nuestro destinatario fi-

nal, quien realmente nos provee de ingresos y a través del cual cumplimos

nuestra misión en la sociedad: fabricar zapatos, hacer programas de compu-

tador o distribuir correspondencia. Significa conocer de verdad lo que el

cliente desea y no lo que es nuestro capricho proporcionar. Para entender al

cliente hay que estar a su lado, conocerlo y conversar en su idioma. Así po-

dremos anticiparnos, satisfacer sus verdaderas necesidades y aportar a sus in-

tereses.


La orientación al cliente incluye a todos los clientes: actuales, los que dejaron

de comprarnos y los clientes potenciales, también conocidos como no clien-

tes. A propósito, ¿sabe con precisión por qué algunos clientes lo abandona-

ron?, ¿cuántos son? y ¿cuál es el perfil de los clientes potenciales?

Aclaremos antes ¿quiénes son los clientes? Es algo que requiere de reflexión:

¿quiénes son los clientes de una universidad?, ¿los alumnos, sus padres, las

empresas en que trabajarán, la comunidad? ¿Quiénes son los clientes de una

empresa que produce aceite?, ¿los supermercados o los consumidores? Es ne-

cesario diferenciar y segmentar, en las organizaciones los clientes pueden ser

de variados tipos y con necesidades diferentes.

La montaña de la orientación al cliente

“Escalando” la montaña de la orientación al cliente (figura 14-2) pasamos

necesariamente por tres altas cumbres, las tres C: Calidad, Comparación y

Creatividad. ¿Cuánto invertir en el ascenso a cada una? Lo recomendable es

una inversión equitativa entre ellos, buscando sobre todo la armonía del con-

junto.

Figura 14-2. La montaña de la orientación al cliente

Alcanzar la montaña de la orientación al cliente, requiere conquistar la cum-

bre de la creatividad habiendo pasado antes por la calidad y la comparación.

En otras palabras, no sirve ofrecer innovaciones si no hay calidad o existen

mejores ofertas en el mercado.

Son tan intuitivas las tres cumbres de la orientación al cliente que existen

desde hace mucho tiempo. Leonardo da Vinci las ocupó con éxito hace 500

años, cuando, al querer abandonar Florencia para vivir en la corte de Fran-

cesco Sforza, señor de Milán, le enviara una carta donde expresaba: “Además

de abrir canales, construir diques, baluartes, inventar las más extrañas e inau-

ditas máquinas de guerra, carros armados, cañones para hacer granizar piedras

sobre el enemigo, me especializo en modelar estatuas y esculpirlas, pintar

Creatividad

Comparación

Calidad

244 Juan Bravo C.

cuadros, en dibujar palacios y fortalezas. No temo el parangón con nadie en

el mundo”. Agrega en su carta que ha estudiado el trabajo de otros maestros

y que no hay secreto que le sea desconocido en su especialidad.

El objetivo de la técnica de las tres C es aumentar la satisfacción del cliente.

Veamos cada una de las palabras:

Calidad

Tiene que ver con eliminar la insatisfacción del cliente producto de la no

satisfacción de las expectativas. Es decir, en la medida que el producto o ser-

vicio hace lo que tiene que hacer, en tiempo y costos convenidos, reducimos

los motivos de insatisfacción del cliente. Es un concepto relativo a las expec-

tativas del cliente en un rango de precios generalmente aceptado. Por ejemplo,

¿qué tiene mayor calidad, un Mercedes Benz o una pequeña camioneta? De-

pende de las expectativas, habiendo pagado cincuenta mil dólares por un Mer-

cedes Benz, si notáramos una pequeña vibración al pasar los cien kilómetros

por hora, es posible que nos sintiéramos engañados. A su vez, podemos estar

felices con el rendimiento de nuestro furgón utilitario de cinco mil dólares,

que nos lleva a todas partes a razón de 25 kilómetros por cada litro de com-

bustible.

Desde el punto de vista de calidad, conviene aprender de una operación de

negocios: verificar que los insumos lleguen en la forma requerida, que el pro-

ceso de transformación sea apropiado y agregue valor, que el producto obte-

nido sea de la calidad solicitada y que el cliente quede satisfecho, tanto en la

entrega del producto como en la posventa. Esta es una metáfora que nos per-

mite integrar mejor cada parte del proceso. Sin embargo, también arriesgamos

que el operador de la actividad considere el próximo eslabón como su cliente

final —ya no como metáfora— y se dé por satisfecho cuando cumple con el

contrato interno respecto a lo que debe proveerle. Es un riesgo alto que con-

duce a compartimientos estancos entre actividades. El objetivo es tener tan

presente al cliente como al próximo eslabón.

Conocer y satisfacer la expectativa razonable del cliente es algo que puede

parecer sencillo, sin embargo, la gran mayoría de las organizaciones no lo

tiene logrado, pudiendo obtener grandes beneficios al conseguirlo.

Comparación

Surge de observar lo que está sucediendo en el medio, lo que hacen empresas

afines, proveedores, los mismos clientes y otros asociados. La finalidad es

aplicar esas buenas ideas en las relaciones con nuestros clientes. ¿Cómo esta-

blecer un sistema que permita recoger las mejores experiencias del medio? Es

parte de la inteligencia colectiva, un conjunto de acciones, formales e infor-

males, donde participan todas las personas de la organización, en:


Visitar ferias y exposiciones relacionadas con el rubro.

Conversar con los proveedores.

Escuchar a los clientes.

Trabajar con consultores experimentados.

Leer libros, revistas técnicas y cualquier publicación sobre el tema.

Conocer cómo empresas afines satisfacen a sus clientes.

Establecer alianzas con empresas similares (eventualmente competidores)

y desarrollar proyectos conjuntos para captar información o para resolver

problemas comunes de investigación o en cualquier otro ámbito dentro de

la ley.

Leer las estadísticas y publicaciones abiertas de medios gubernamentales:

impuestos, importaciones, ventas, etc.

La comparación con el medio consiste en preguntar: ¿Cómo han solucionado

problemas similares en otras partes? ¿Cuál es la mejor solución a problemas

de este tipo? La respuesta también puede llegar desde otro departamento de

la misma empresa. Tal como se hace al buscar las mejores prácticas con la

técnica de benchmarking.92

Creatividad

Consiste en anticiparnos a los requerimientos del cliente y ofrecer un poco

más de lo que él espera, en términos de nuestra relación y en términos com-

parativos. Observemos la satisfacción que nos produce una regla en nuestra

agenda, el envase de jugo con tapa, la botella con tapa rosca, la crema de

afeitar junto con la máquina o la excitación de los niños con la lámina que

viene en su paquete de papas fritas. Es como dar una yapa.93

El cliente valoriza tanto que pensemos en él, que lo agradecerá por sobre el

costo de la eventual innovación, siempre que exista calidad y resultemos bien

evaluados en la comparación con empresas afines.

92 Buscar y comparar nuestros procesos con las mejores prácticas internas y externas para

aprender y mejorar se conoce como benchmarking. Es decir, se identifican puntos clave para

el mejoramiento y se buscan Centros de Excelencia, son lugares internos o externos a la

empresa, donde se realizan las mejores experiencias y han logrado grandes avances en esos

puntos clave. Por ejemplo, ¿en cuáles empresas de servicios se hace mejor el proceso de pago

de remuneraciones? 93 Yapa viene de la voz quechua yaponi, que significa añadir. Se define generalmente como

“un plus sobre la compra, una atención del vendedor hacia el cliente”. La yapa fue alguna

vez una institución en Chile, uno esperaba y se alegraba al recibir algo más. Era algo que

surgía en forma natural, con cariño (como la “docena de 13” de otras partes).

Un comentario personal: a los quince años me ganaba la vida en mi propia verdulería y prac-

ticaba en forma instintiva dar la yapa: una fruta, una rama de albahaca, un aliño o un kilo con

más de mil gramos. Después entendí que quizá eso ayudó a que la verdulería tuviera muchas

clientas todas las mañanas.

246 Juan Bravo C.

Debemos aceptar que los beneficios de cualquier innovación son efímeros.

Así nuestra búsqueda debe orientarse al establecimiento de un proceso per-

manente de innovaciones.

Forma de aplicación

La técnica se usa en forma periódica buscando elevar el nivel de satisfacción

de los clientes. Se aplica identificando al destinatario del proceso (sea el

cliente o un usuario interno) y en cada C se definen varias iniciativas para

seleccionar una o dos con una descripción y plan de cómo realizar. Se valida

que siempre se agregue valor al cliente. Ver ejemplos en www.evolucion.cl

(página de inicio, modelos de la gestión de procesos).

Relación causal

Existen varias técnicas asociadas a la detección de causas: técnica de los 5

por qué, causa-efecto de Kaoru Ishikawa y otras, revisaremos aquí estas dos

en combinación con la definición de prioridades de Vilfredo Pareto.

El objetivo es buscar causas a un problema bien identificado, esto no es me-

nor, en el caso de problemas mayores conviene pasar antes por la práctica

Evaluar. Conviene acotar los por qué y causas al problema específico. Por

ejemplo, los reclamos de clientes relacionados con la atención de los vende-

dores. Cuando comienza a aparecer una causa raíz de amplio alcance (por

ejemplo, la falta de paz mundial) es necesario comunicarla al dueño del pro-

ceso o la dirección de la organización para tratarla en otro contexto. Entonces,

es necesario volver a preguntarse por las causas directas relacionadas con las

fallas en la atención de los vendedores para poder resolver esa situación.

Ha resultado buena idea combinar la técnica de los 5 por qué con la causa-

efecto de Ishikawa.

La técnica de los 5 por qué

Dice la antigua sabiduría oriental que uno debiera preguntar cinco veces “por

qué” antes de plantear soluciones a un problema. Nos ayuda a comprenderlo

y a detectar sus causas. En esta técnica se pregunta por la frase completa, tal

como lo hacen los niños, quienes toman la respuesta de los padres y agregan

un ¿por qué? al comienzo de la frase. A veces, el problema “se disuelve” antes

de ocupar los cinco por qué. En otras oportunidades se ocupan más de cinco.

Incluso, podría ser necesario cambiar el enunciado.

Para el enunciado: Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la tienda:

¿Por qué Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la tienda? Porque el

proceso no existe como tal.



¿Por qué el proceso no existe como tal? Porque nunca fue diseñado, se ha

trabajado “como siempre” y ni siquiera se ha modernizado.

¿Por qué el proceso nunca fue diseñado? Porque no ha existido profesio-

nalización y los participantes vienen de una cultura de división del trabajo.

Si se combinan técnicas, puede ser que la respuesta al último por qué sea el

efecto en la técnica de Ishikawa.

Causa-efecto de Kaoru Ishikawa

Una de las más conocidas y utilizadas es la técnica causa-efecto de Kaoru

Ishikawa (1915-1989), pionero de la gestión de la calidad total en Japón. Is-

hikawa fue presidente de la delegación japonesa de las normas ISO y recibió

el Premio Deming.

La técnica de relación causal, también conocida como análisis de causa raíz

o “espina de pescado”, es una gráfica que permite a los integrantes de un

equipo clasificar y evaluar los posibles motivos de un resultado o efecto.

En la gestión de procesos la primera clasificación de causas son los elementos

del modelo integral del cambio94: estrategia, personas, procesos, estructura y

tecnología, tal como vemos en la figura 14-3.

Figura 14-3. Técnica relación causal de Ishikawa

La técnica se usa anotando causas de un efecto en cada una de las categorías

incluidas, por ejemplo, podría ser utilizada en una serie de tres detecciones:

Los problemas de un síntoma.

Las causas de un problema.

Las soluciones de una causa.

También aplica en otros casos, por ejemplo:

Causas de una situación exitosa.

Riesgos de un evento de pérdida.

94 Es una adaptación del autor a la sociedad del conocimiento, donde el modelo integral del

cambio es más representativo que las 5M (maquinarias, métodos, mano de obra, medio am-

biente y materias primas) del mundo industrial de la segunda mitad del siglo XX.

TecnologíaEstructura

ProcesosPersonas

Estrategia

Efecto

Ca

usa

s

248 Juan Bravo C.

Causas de un riesgo.

Causas de una dificultad.

Para el síntoma: “el cierre de caja no cuadra en el 30% de los casos”, busca-

mos el problema de fondo y anotamos posibilidades en cada una de las 5 cla-

sificaciones. Por ejemplo, en la línea “personas” se podría anotar:

Competencias inadecuadas del cajero.

Escasa motivación.

Dificultades de comunicación entre colaboradores y jefe.

Lo habitual es que se anoten muchas causas, como en una tormenta de ideas.

Luego se analizan, indicando en qué porcentaje influye cada una sobre el

efecto, riesgo o lo que sea que estemos analizando.

Esta forma de trabajo es recursiva, puede ser necesario que una causa tenga

su propio análisis causal y así sucesivamente.

El nivel de profundidad al cual se llega tiene que ver con la técnica de desa-

rrollo en espiral y con el nivel de error aceptable para la organización.

No confundir la carencia de algo con la causa del efecto

En la relación causal es importante plantear la causa como una afirmación y

no como una negación. Se considera hacer trampa cuando una causa sólo

niega o señala como carencia la solución que interesa: “no tengo zapatos” (al

ver una oferta atractiva). Esta forma de enunciar induce la solución inmediata

e impide el análisis objetivo de las causas. Por ejemplo:

Efecto: “llego tarde al trabajo”. Trampa expuesta como causa para justi-

ficar una compra: “no tengo automóvil” o “me falta automóvil”. Causas

correctas: “mucho tráfico”, “me levanto tarde”, “pasar a dejar los niños

al colegio”, etc.

Efecto: “bajo rendimiento”. Trampa expuesta como causa para justificar

un curso: “Falta de capacitación”. Causas correctas: “proceso obsoleto”,

“las competencias de la persona difieren del perfil requerido”, “quejas

acerca de la conducta del supervisor”, etc.

Justamente el objetivo de la técnica es buscar la objetividad determinando las

causas reales del efecto que se está produciendo.

En el caso de la empresa Linhogar en la figura 14-4 aplicamos la técnica para

el problema: Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la tienda (49 minutos).

Aplicaremos la técnica de relación causal junto con la definición de priorida-

des del italiano Vilfredo Pareto (ver práctica Gestionar el cambio). Es una

combinación que hemos venido utilizando con efectividad, en la detección de

los riesgos de fondo en eventos de pérdida de la administración del riesgo

operacional, en la mejora continua y en muchas otras aplicaciones.


Figura 14-4. Ejemplo de gráfico de Ishikawa

Las causas se analizan, priorizan y grafican de mayor a menor impacto según

el porcentaje asignado tal como vemos en la figura 14-5.

Figura 14-5. Priorizar aplicando Pareto

TecnologíaEstructura

ProcesosPersonas

Tiempo de

ciclo excesivo

del despacho

en la tienda (49

minutos)

Estrategia

Obsoleta

InformalesRotación alta

Cargos

obsoletosObjetivos

desconocidos

Causas Efecto

Bodega desordenada

Especialización innecesariaCompetencias inadecuadas

Desmotivación

Se priorizaron las causas con % según panel de expertos Proceso informal (30%)

Especialización innecesaria del proceso (24%)

Tecnología obsoleta (22%)

Desmotivación y sentido de no pertenencia (10%)

Rotación excesiva de trabajadores (5%)

Las competencias de las personas son inadecuadas (5%)

Los participantes ignoran objetivos del área (4%)

Se estableció el porcentaje de corte en el 75% del problema, obteniéndose 3 causas

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

CAUSAS %

%0%

20%

40%

60%

80%

100%

ACUMULADO %

250 Juan Bravo C.

Las causas se llevan a un gráfico acumulado, el cual, cuando llega al porcen-

taje de corte que acuerde el equipo de proyecto, obtiene el conjunto de causas

más relevantes, los pocos críticos, donde se observa que se descartaron dos

causas —porque el panel de expertos estimo que eran irrelevantes— y el por-

centaje de corte se definió en un 75%. Trabajando sobre las tres causas selec-

cionadas luego se llegó a una solución.

Si se combinan técnicas, puede ser que la causa principal sea a su vez el inicio

de la técnica de los 5 por qué.

Diagnóstico de procesos con base en el MIC

Es una técnica propuesta por el autor que ha sido empleada en múltiples ac-

ciones de consultoría. Normalmente la realiza un analista de procesos por en-

cargo del dueño del proceso. Consiste en detectar oportunidades desde la

perspectiva de las cinco categorías del modelo integral del cambio.

Para efectos del ámbito del diagnóstico, seguimos con nuestro ejemplo de la

empresa Linhogar y la etapa Despachar en la tienda del proceso Comerciali-

zar, el flujograma de información se presenta en la figura 14-6.

Figura 14-6. Ámbito del diagnóstico

Luego, en la figura 14-7 se presenta la detección de oportunidades.95

95 Esta presentación está disponible en www.evolucion.cl (página de inicio, modelos de la

gestión de procesos).

Ámbito del diagnóstico

GDs




GD2’

GD3

GD2GD1

GD1’GD3’

GD: Guía de Despacho

PROCESO

CUADRAR

ETAPA

VENDER

Entregar

Preparar

despacho

ANALISTA

GD2’s



Figura 14-7. Diagnóstico de procesos con base en el MIC

Algunas consideraciones:

Aplica sobre un proceso modelado (con procedimiento implantado).

El dueño decide en cuales detecciones profundizar para determinar

problema, causas y soluciones. Se apoya en la práctica Evaluar y en

otras técnicas.

El analista de procesos incluye una estimación de la prioridad de la

detección, lograda en conjunto con los participantes (notas 1 a 5,

donde 1 es baja prioridad y 5 es alta). Así se ayuda al dueño del pro-

ceso a definir prioridades.

Incluye los antecedentes para la trazabilidad.

Otras técnicas de la mejora continua

Otras técnicas para apoyar la mejora de los procesos de la organización son:

1. Enseñar con el ejemplo. Es el modelo personal que estamos presentando

a quienes nos rodean. Si queremos lograr puntualidad o mejor servicio al

cliente e iniciamos un proceso de cambio, las personas tenderán a seguir

el ejemplo. Nadie quedará indiferente si tenemos la valentía de sostener

la transformación en el tiempo. Es una herramienta que tiene su base en

la visión sistémica, concretamente en los mecanismos de retroalimenta-

ción de amplificación del efecto. Se trata de comenzar el cambio por uno

mismo. La técnica es tan válida para avanzar hacia nuevos horizontes

Detección de oportunidades

Estrategia

Las personas no saben si existen directrices u objetivos desde la dirección (1)*

Personas

Los trabajadores se ven desmotivados y no conocen su propio hacer (2)

Preparación inadecuada para el cargo (1)

Procesos

Cada sucursal aplica su propia forma de hacer las cosas y no está documentada (5)

Pérdida de tiempo de los bodegueros (mientras uno avanza el otro espera) (3)

Estructura

Hay partes del proceso “en tierra de nadie” (3)

Excesiva demora en encontrar un producto en la bodega (2)

Tecnología

Actividades con apoyo tecnológico son lentas (los dos bodegueros comparten el mismo computador con 5 años de uso promedio) (4)

* El paréntesis al final de cada detección es la prioridad

252 Juan Bravo C.

como para solucionar dificultades de humanidad: puntualidad, trato entre

las personas, confianza, etc.

2. Técnica de las 5-S: también conocida como COLMI: Clasificar (despejar o

desechar), Ordenar, Limpiar, Mantener e Internalizar.

o Seiri (clasificar o despejar): identificar lo necesario y descartar lo

innecesario.

o Seiton (ordenar): mantener las cosas en orden y disponibles.

o Seiso (limpiar): mantener el lugar de trabajo limpio y despejado.

o Seiketsu (mantener): hacer del aseo y la pulcritud un hábito, co-

menzando por la propia persona.

o Shitsuke (internalizar): seguir los procedimientos establecidos y

mantenerlos en el tiempo (disciplina).

3. Círculos de calidad a todo nivel, con una coordinación central que da

apoyo metodológico y logístico. También se les llama centros de creati-

vidad o grupos de mejora, en las más variadas formas de organización. A

veces los círculos de calidad toman la forma de Grupos naturales de me-

jora, un pequeño grupo de empleados que realiza un trabajo similar en un

área física común, trabajan para el mismo supervisor y se reúnen volun-

taria y periódicamente. Son personas entrenadas para identificar, selec-

cionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con

su trabajo. Si los orientamos a procesos se parecería a los talleres de me-

jora participativa de procesos.

4. Kanban. Es un sistema visual donde los resultados de cualquier operación

se manejan gráfica y manualmente en el mismo puesto de trabajo. Se trata

de tener señales visuales para la comunicación y mantener siempre a la

vista el proceso completo.

5. Efecto de mejora inmediata gracias al diálogo. Es extraordinario, con

sólo establecer un diálogo entre todos los actores relacionados con el pro-

ceso: participantes, facilitadores, jefaturas y clientes se logra el efecto de

mejora inmediata del proceso. El diálogo hace surgir los cambios eviden-

tes y mejora la coordinación. Así se observa en los casos comentados en

el texto.

6. Círculo PDCA (Plan Do Check Act). Propuesto por W. Edwards Deming

con base en las ideas de Walter A. Shewhart (1891-1967) ingeniero reco-

nocido por sus trabajos en el control estadístico de la calidad. Deming le

llamaba Ciclo de Shewhart al círculo PDCA. Es un modelo de un sistema

de gestión de calidad basado en procesos. Consiste en planificar, hacer,

verificar y actuar (PHVA en español). Actuar se refiere a desplegar la pro-

puesta, a masificarla. Se destaca en la norma ISO 9001:2008.


7. Seis Sigma. Es una técnica que se aplica cuando se quiere controlar la

variabilidad o dispersión del proceso hasta que el número de defectos por

cada millón de oportunidades es en 3,4 o menos. Es decir, si su producción

de jeans fuera de un millón de pares al año, sólo tres de ellos tendrían

defectos96. Se reconoce a la empresa Motorola como pionera de este mé-

todo (Bill Smith) y a General Electric por su aplicación masiva y compro-

metida. Seis Sigma no incorpora nuevas técnicas sino que establece un

método para emplear y sacar el mejor rendimiento a las ya existentes, tales

como causa-efecto, control total de calidad, círculo PDCA y control esta-

dístico de procesos, entre otras.97 En Seis Sigma aparecen diferentes acto-

res: Líder, Equipo de liderazgo, Champion, Sponsor, Cinturón negro,

Cinturón verde, Maestro Cinturón Negro y otros. Lamentablemente la

aplicación en Latinoamérica es poca debido al alto costo y complejidad

de la técnica, además, la cultura de nuestras empresas todavía está lejos

de llegar a una variabilidad tan pequeña.

96 Para entender un poco mejor: el número de defectos por millón de oportunidades en cinco

sigmas es de 233, en cuatro es de 6.210, en tres es de 66.807, en dos es de 308.537 (un 30%

de la producción tiene defectos) y en uno es de 690.000 (casi 70%). ¿En cuál sigma está la

mayoría de las empresas? La pequeña y mediana entre 2 y 3, la gran empresa preocupada de

la calidad, entre 3 y 4. 97 En su libro Análisis de la causa raíz, los autores Wilson, Dell y Anderson dicen (p. 6): “En

Estados Unidos el 0.1% de fallas significa: 16.000 piezas de correo perdidas por hora, 20.000

prescripciones de medicamentos incorrectas por año, 500 operaciones quirúrgicas incorrectas

por semana, 50 bebés recién nacidos se les caen a los médicos por día, 22.000 cheques dedu-

cidos de cuentas corrientes equivocadas por hora, su corazón no late 32.000 veces por año”.

254 Juan Bravo C.


Fundamentos de la

gestión de procesos

El que se enamora de la práctica sin ciencia es como el

marino que sube al navío sin timón ni brújula, sin saber

con certeza hacia dónde va.

Ramón Montaner —citando a Leonardo da Vinci— en Leonardo, el

primero que se comió el queso (p. 83).

256 Juan Bravo C.


Visión general de Fundamentos de la gestión de procesos

Revisaremos tres grandes fundamentos de la gestión de procesos: precursores

o autores destacados, la cosmovisión sistémica y la participación de las per-

sonas. Todo ello, más las prácticas, conducen a la productividad. Muchos

otros cimientos se pueden apreciar en los libros relacionados.

Para definir esta forma se revisó el modelo de gestión por competencias (ha-

bilidades, actitudes y conocimientos) de las personas para llevar a cabo la

gestión de procesos. Incluso, desde la mirada de la gestión del conocimiento

se puede hablar de un aprendizaje de la organización, la cual desarrolla las

competencias para la gestión de procesos, en un efecto recursivo.

En términos generales, se puede decir que las prácticas son las habilidades y

que los fundamentos son actitudes y conocimientos, se pueden observar en la

figura F-1.

Figura F-1. Fundamentos de la gestión de procesos

Sin pretender una argumentación desde la teoría de la gestión por competen-

cias, en las múltiples experiencias de capacitación y consultoría del autor, la

forma de ayudar a que los profesionales y directivos quieran aplicar la gestión

de procesos ha sido a través de facilitar comprender el concepto, por qué y

para qué.

Cuando algo positivo se logra comprender o entender –luego de conocerlo–

se concluye en su relevancia y en querer hacerlo.

Veamos estos fundamentos98.

98 Recuerdo a los lectores que iré referenciando mis libros cercanos a la gestión de procesos,

están señalados al final del prólogo.

Incorporación


Gestionar el cambio





Modelación







Priorizar

Evaluar

Rediseñar

Mejorar

Controlar

258 Juan Bravo C.

La administración científica de

F. W. Taylor

El hecho de que no se reconozca el mérito de Taylor es

una cuestión menor; no obstante, lo que sí es una

cuestión importante es que muy poca gente se dé cuenta

de que fue la aplicación del saber al trabajo lo que creó

a los países desarrollados, al poner en marcha la

explosión productiva de los últimos 100 años.

Peter Drucker en La sociedad poscapitalista (p. 38).

El objetivo de este capítulo es situar la gestión de procesos en su contexto

histórico, tomando como referencia principal a Frederick Winslow Taylor,

quien aplicó una forma sistematizada para hacer más eficiente el trabajo ma-

nual y ayudó a lograr importantes aumentos en la productividad, al mismo

tiempo que se ocupó de la calidad de vida de los obreros y del bien común.

Es sorprendente lo desconocido que es el mensaje de Taylor, de hecho, se le

confunde con Adam Smith en la división del trabajo y se le imputan los ex-

cesos de la industrialización.

Para conocerle mejor, escribí el libro Taylor revisitado, la productividad es

la clave. Lo que gané fue gran cantidad de motivación al descubrir a una per-

sona extraordinaria en todo el sentido positivo de la palabra, tanto en su

enorme contribución a la productividad como en su calidad de persona. Para

resumir: los países ricos le deben la condición de tales, dice Peter Drucker

Cuando algo se entiende en su contexto y se aprecia la gran profundidad de

los aportes, también ayuda en la actitud.

Alcance de la obra de Frederick W. Taylor

F. W. Taylor (1856-1915) fue precursor del entrenamiento o capacitación.

Trabajó en lo que hoy llamaríamos desarrollo de competencias, buscó evitar

el derroche de materiales (control de pérdidas sería llamado hoy) y se le re-

conoce como uno de los precursores de la ingeniería industrial y de la ergo-

nomía. Su administración científica es una herramienta de cambio mayor a

nivel de las tareas, comenzando por el cambio cultural.

Fue amigo de los obreros, con un trato personalizado y cuidando sus condi-

ciones de vida: descansos, jornadas de trabajo más cortas, factibles y tareas

adecuadas a la capacidad de la persona. Siempre buscó la armonía entre pa-


trones y obreros, compartiendo los beneficios de la mayor productividad, en-

tre ellos y con la comunidad, siendo también precursor de la responsabilidad

social.

Estableció el sistema de las jefaturas funcionales en lugar de unidad de mando

y planteó su fundamental principio de administración por excepción, es decir,

solamente se actúa cuando alguna parte de la tarea se sale de los estándares.

¿Por qué es tan actual el mensaje de Taylor? Porque no se puede hablar en

pasado de la revolución industrial cuando en Chile y en el resto de los países

de Latinoamérica existe un proceso dual, hacia la economía de la era de las

máquinas y al mismo tiempo, hacia la economía de la era de los sistemas.

Por un lado, las millones de empresas de Latinoamérica obtendrían grandes

beneficios de la aplicación de las contribuciones de Taylor. Sería suficiente

con hacer leves adaptaciones a sus propuestas para ganar la productividad de

la era de las máquinas, a la cual muchas pequeñas organizaciones recién se

asoman. Es como aprender a trabajar profesionalmente, la consecuencia es

mayor empleo y bienestar general, porque se logra crear riqueza.

Por otro lado, empresas de todo tamaño están experimentando grandes cam-

bios que más bien las llevan hacia una nueva era, la de los sistemas, con desa-

fíos que alcanzan a los servicios y al trabajo profesional, donde se requiere

con urgencia una nueva revolución de la productividad. A la distancia, Taylor

dejó algunas luces acerca de esto y es posible que su propio testimonio de

virtudes sea uno de los caminos: perseverancia, comportamiento ético, capa-

cidad de trabajo, fortaleza moral, valentía, acuciosidad y muchas otras.99

Además de sus colaboradores Barth y Gantt, los principios de la administra-

ción científica de F. W. Taylor continuaron siendo difundidos por Frank y

99 Hitz y Casson agregan (pp. 5-6): “El mensaje de Taylor es tan profundo, vigoroso, viril y

valiente, que el tiempo no puede dañarlo. Es una de las grandes obras imperecederas. Labo-

rando estrechamente con los obreros, se dio cuenta de su miserable vida y del injusto trato

social que recibían. Ya retirado del trabajo práctico, escribió a este respecto: «Es horrible

vivir con los obreros, ver en sus ojos todo el día la hostilidad y sentir que cada uno es un

enemigo. Estaba resuelto a abandonar el trabajo industrial y emprender otra carrera. O hallar

yo mismo el remedio para esta insoportable condición». Ciertamente Frederick Winslow

Taylor halló el remedio. Mediante su bien intencionada severidad y exigencia logró que los

obreros trabajaran con él y depusieran su hostilidad”.

260 Juan Bravo C.

Lillian Gilbreth, Charles Bedaux,100 Rowan, Sanford E. Thompson, Harring-

ton Emerson101 y F. A. Halsey, entre otros. La administración científica tras-

pasó las fronteras de Estados Unidos y fue aplicada en Inglaterra, Francia,

Alemania, Italia, Rusia y luego en la Unión Soviética.

Con el tiempo se sumaron otros investigadores que complementaron la obra

de Taylor, tal como Elton Mayo, un profesor australiano contratado por la

universidad de Pennsylvania y destinado a un proyecto de investigación en

una empresa textil de la zona. Su trabajo en esa compañía se orientó a las

relaciones humanas y demostró que las consideraciones comunitarias, de per-

tenencia y participación tenían su rol en la productividad. Su visión de la em-

presa fue la de una pequeña sociedad, tal como había visto en sus estudios de

comunidades autóctonas de Australia algunos años antes. Luego de esta ex-

periencia, Mayo se incorporó a la Universidad de Harvard y participó en un

estudio similar en la planta de la Western Electric Company en Hawthorne,

Illinois.

Este estudio es uno de los más famosos en el campo de las relaciones humanas

en la empresa, conocido como el efecto Hawthorne, el cual habría demostrado

la correlación entre productividad y participación102, luego, la administración

ha derivado más hacia las ciencias sociales que hacia la ingeniería.

Lo importante de estas perspectivas es que se abandona el enfoque dicotó-

mico que obliga a elegir entre opciones excluyentes. Desde la visión sisté-

mica, lo que se plantea es complementariedad con los seguidores, Taylor

aporta en métodos y se logra mucho beneficio al agregar la visión de relacio-

nes humanas de Mayo y otros investigadores.

Quizás ninguno de sus continuadores imaginó el enorme impacto que la ad-

ministración científica tendría sobre la productividad con el paso del tiempo.

El mismo Taylor murió un poco descorazonado producto de la fuerte oposi-

ción.

Breve reseña de su persona

Desde una perspectiva más cercana a la filosofía, Taylor desafió una creencia

profundamente arraigada en su época —en realidad, todavía— el aprendizaje

100 Charles Bedaux, nacido en Francia en 1886, se estableció en Estados Unidos y en 1916

creó su propia compañía en Cleveland, USA, mundialmente conocida por su dedicación al

manejo del tiempo. El logo que utiliza es un reloj de arena. 101 Harrington Emerson aportó en la organización del staff en las empresas. 102 Hampton, en su libro Administración, dice (p. 692): “A principios de la década de 1930,

Elton Mayo aportó a la administración científica una importante dimensión conductual”.


por experiencia. En la misma línea de René Descartes, propone la racionali-

dad del método científico, aunque sin llegar a la pureza de la reflexión de

Descartes porque también Taylor era un experimentador nato.103

A fines del siglo XIX y principios del siglo XX existía en Estados Unidos un

fuerte movimiento hacia el mayor rendimiento y la eficiencia, por eso es que

Taylor comienza su principal obra, Principios de la Administración Cientí-

fica, citando al presidente de Estados Unidos de la época, Theodore Roose-

velt,104 quien hace un llamado a un amplio esfuerzo para aumentar la produc-

tividad.

Taylor es de aquellas personas con tesón y perseverancia, él le llamaba con

modestia la simple persistencia cotidiana. Hitz y Casson en su libro Taylor,

Principios de la administración científica, explican (pp. 8-9): “Acaso el se-

creto de su éxito fuese el dominio de sí mismo. Tenía la persistencia más

obstinada que haya tenido ningún hombre del mundo. Una vez había comen-

zado un trabajo, nada podía inducirle a dejarlo hasta haberlo terminado. Tal

como lo reconociera una vez, su éxito se debía a que no soltaba la presa. Una

vez, al definir su carácter, lo llamó: «la capacidad para hacer cosas desagra-

dables». Taylor creía que, si alguien no hacía más que aquello que le gustaba,

era un “don nadie”. Lo principal es hacer aquello que necesita hacerse, «tanto

si gusta como si no gusta»”.

Sostenía que los administradores debían, en armonía, planear, organizar, di-

rigir y controlar el trabajo operacional. ¿Acaso no ocurre hoy que algunos

administradores prefieren no involucrarse con el detalle del trabajo?, entonces

la forma de hacer el trabajo queda en “tierra de nadie” y se actúa por impro-

visación, con muchas ineficiencias que empobrecen a la organización y a los

clientes, al traspasar costos que no corresponden.

La administración científica

Los aportes de Frederick Winslow Taylor se orientan a lograr mayor eficien-

cia en el trabajo manual mediante métodos y racionalización. El objetivo es

aumentar la productividad de los obreros. Taylor se refería a su trabajo como

“Administración de tareas”.

103 Agrega Hampton (pp. 47-48): “La finalidad que perseguía Taylor al reunir hechos y me-

diciones era proporcionar un fundamento científico u objetivo para diseñar y ejecutar los

trabajos. Con ellos pretendía terminar con el empiricismo e improvisación que predominaban

por aquella época. En vez de hacer que cada trabajador hiciera la tarea a su manera, Taylor

quería encontrar la forma óptima de hacerla”. 104 Presidente desde 1901 a 1909.

262 Juan Bravo C.

Por ejemplo, la tarea de un obrero, echar carbón a una caldera o cargar un

vagón, se puede dividir en pequeños movimientos, estudiarlos y luego refor-

mular el conjunto de la tarea, seleccionar a los trabajadores más apropiados

para realizarla e instruirlos. Comúnmente, esto significaba lograr una produc-

tividad mayor en porcentajes grandes: 300%, 400% y más. Adicionalmente

se logra uniformidad en los métodos de trabajo, mejor aprovechamiento de

los recursos, mayor seguridad y cuidado de la salud del obrero.105

Los principios de la administración científica que enunció F. W. Taylor po-

drían resumirse en cuatro pasos (1969, p. 29):

Desarrollar el estudio científico del trabajo del obrero, una “ciencia”.

Seleccionar científicamente al obrero más adecuado a la tarea, según sus

capacidades, y luego instruirlo en cómo hacer correctamente la tarea, se-

gún el punto 1. Insiste Taylor en hacerlo de un obrero a la vez y considerar

el cambio mental. La gradualidad y paciencia son fundamentales.

Cooperar con los obreros para que todo el trabajo sea hecho de acuerdo

con los principios científicos. Se refiere a una cooperación de los investi-

gadores y de los administradores. Armonía es la palabra que emplea Tay-

lor.

Distribuir equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la admi-

nistración y los obreros. La administración asume todo el trabajo que ex-

ceda la capacidad de los obreros, particularmente en cuanto a la progra-

mación diaria de tareas, su control y seguimiento.

Justamente su método de investigación científica buscaba superar la improvi-

sación generalizada como forma de trabajo, no contratando a las personas más

extraordinarias, sino que trabajando con personas comunes a quienes se las

preparaba en la forma científica de hacer el trabajo. Con esto lograba incre-

mentos de varias veces en la productividad.

La guía es la eliminación de las pérdidas de tiempo, dinero, materiales, etc.

Los beneficios debían distribuirse equitativamente entre los obreros, la com-

pañía y la comunidad (en su caso con menores precios y/o mayor calidad).

Un aspecto importante es el pago a los obreros. Se usa el sistema de pago a

destajo: el pago de la tarifa convenida cuando se llega a la producción prevista

105 Bethel, Atwater, Smith yStackman plantean en Organización y Dirección Industrial una

síntesis de los aportes de Taylor en los métodos de trabajo (pp. 424-425): “Los resultados

fueron tan espectaculares que Taylor llegó a ser ingeniero jefe de su fábrica sólo en seis años.

Después se convirtió en consultor y entrenó a toda una generación de directores científicos

que, a su vez, dieron lugar a la ingeniería industrial tal como la conocemos en la actualidad.

Uno de sus experimentos, que duró 20 años, le permitió desarrollar el primer acero para he-

rramientas de corte de acero de alta velocidad (Taylor-White) en la Bethlehem Steel Com-

pany”.


para el día, la producción “normal” obtenida a través del método científico.

De esta forma se premia la consecución de la norma.

Otros aportes de Taylor se acercan más a la visión sistémica que a la mecani-

cista. Sugería, por ejemplo, que un trabajador puede tener varios jefes espe-

cializados, en la forma de redes. General Motors, con el apoyo de Peter Dru-

cker, lo hizo así con sus unidades de negocios. Hoy es el esquema predomi-

nante en el control de las filiales de las grandes corporaciones.

Fundamentos de la administración científica

Considerando que su obra más importante es Principios de la administración

científica, se ordena esta sección siguiendo y comentando esa obra, en el

mismo orden en que la presenta Taylor. Es importante tomar en cuenta que el

motivo para hacer este análisis es rescatar aportes que pueden ser aplicados

hoy en la gestión de procesos.

Vislumbró la identidad de los intereses del patrón y del obrero. Es decir, la

necesaria armonía entre el trabajo y el capital. Dice (p. 11): “El principal pro-

pósito de la administración debiera consistir en asegurar el máximo de pros-

peridad al empleador, unido al máximo de prosperidad para cada empleado”.

Profundizó en el concepto de máxima prosperidad en la misma línea de lo que

hoy llamaríamos desarrollo de competencias (p. 11): “El máximo de prospe-

ridad para cada empleado significa no sólo salarios más altos que los que re-

ciben comúnmente los hombres de su clase, sino también, y esto es aún de

mayor importancia, el desarrollo de cada hombre a su estado de máxima efi-

ciencia, de manera que pueda efectuar, en la forma más eficiente posible, el

trabajo más apropiado a su capacidad natural”.

En ese estado de máxima eficiencia se puede competir con ventaja en los

mercados, obteniendo los recursos necesarios106. Agrega Taylor (p. 13): “Y

lo que es cierto con respecto a la posibilidad de pagar salarios altos en el caso

de dos compañías vecinas entre las cuales existe competencia, es también

cierto con respecto a diversas regiones del país y aun respecto de naciones

que estén en competencia. En una palabra, la prosperidad máxima puede exis-

tir solamente como resultado del máximo de productividad”.

Su argumento para desechar el mito de la pérdida de empleo al aumentar la

eficiencia es: dejar de ver los mercados como un territorio o una medición

histórica y sí verlos en forma dinámica, como interacciones que dependen de

las personas y que se pueden expandir prácticamente en forma infinita. Estos

son conceptos modernos que recién hoy se discuten. Su objetivo es muy claro:

106 El mensaje de Michael Porter se refiere en gran medida al mismo tema: la búsqueda de

ventajas competitivas, donde un camino central es la productividad.

264 Juan Bravo C.

lograr altos niveles de productividad para conseguir bienes de calidad a pre-

cios adecuados.

Taylor lo explica con un ejemplo (p. 16): “Tómese el caso de los zapatos, por

ejemplo. La introducción de la maquinaria para fabricar este artículo, que an-

teriormente era hecho a mano, ha traído como resultado que los zapatos sean

fabricados a una fracción de su costo anterior de mano de obra, y que se ven-

dan tan baratos que ahora casi todo hombre, mujer o niño de la clase obrera

compra uno o dos pares de zapatos por año y vaya siempre calzado, mientras

que antes cada obrero compraba tal vez un par de zapatos cada cinco años, e

iba descalzo la mayor parte del tiempo; el uso de los zapatos era entonces un

lujo y no una necesidad. A pesar del enorme aumento de la producción de

zapatos por obrero, a causa del empleo de las máquinas, la demanda de zapa-

tos ha aumentado en forma tal que en la actualidad hay relativamente más

obreros trabajando en la industria del calzado que en cualquier otra época

anterior”.

Más allá del método de “iniciativa e incentivo”

Como contraste para comparar su propuesta, Taylor explica el método de “ini-

ciativa e incentivo”, equivalente a las “zanahorias y garrotes” de la adminis-

tración actual. Dice algo plenamente aplicable hoy (p. 26): “Los que conocen

íntimamente un oficio saben perfectamente que lo que menos se encuentra es

la uniformidad en los métodos usados. En lugar de haber una sola manera de

trabajar aceptada generalmente como modelo, se usan diariamente, digamos,

50 o 100 maneras diferentes para hacer cada elemento de trabajo”.

Así, los administradores dejan en manos de sus obreros la “iniciativa” res-

pecto a la mejor forma de realizar el trabajo. Explica (p. 27): “Reconocen que

la tarea que tienen ante sí es la de inducir a cada obrero a que use su conoci-

miento tradicional, su habilidad, su ingeniosidad y su buena voluntad”.

Para promover la iniciativa de los obreros, también se requiere ofrecer “in-

centivos”, dice Taylor (p. 27): “Por lo tanto, para que exista alguna esperanza

de obtener la iniciativa de sus obreros, el administrador debe dar algún incen-

tivo especial a sus hombres, cuando estos producen más que el obrero ordi-

nario del oficio. Este incentivo puede revestir diversas formas: esperanza de

un rápido ascenso, salarios más elevados (precios mejores por pieza, prima o

bonificación por trabajo bueno y rápido), menos horas de trabajo, mejor am-

biente y condiciones de trabajo que las que se dan ordinariamente, etc.”.

El sistema “iniciativa e incentivo” era tan admirado por los administradores

(y sigue siéndolo a pesar de su ineficacia e inhumanidad) que resultó un desa-

fío para Taylor demostrar que la administración científica era superior (pp.

28-29): “Con la administración científica, la “iniciativa” de los obreros se ob-

tiene con uniformidad y mayor grado que bajo el sistema antiguo; y además


de esta mejora por parte de los obreros, los administradores aceptan nuevas

cargas, nuevos deberes y responsabilidades desconocidas en el pasado. Los

administradores asumen, por ejemplo, la obligación de recopilar los métodos

de trabajo tradicionales empleados por los obreros, clasificarlos, tabularlos y

deducir de ellos reglas, leyes y fórmulas que guiarán en lo sucesivo a los

obreros en su tarea diaria”.

Responsabilidades de la administración

La administración selecciona las mejores herramientas para la realización del

trabajo del obrero y lleva registros, proyecta el trabajo y contabiliza. Sugiere

la instalación de una oficina ad-hoc. También está la preocupación social de

prevenir la fatiga y mantener la buena salud, dice Taylor (p. 31): “El trabajo

de cada obrero es cuidadosamente proyectado, de manera tal que su ejecución

exija una tarea consciente y prolija, pero ejecutada a una velocidad tal que en

ningún caso le exija un ritmo de trabajo que sea perjudicial para su salud. La

tarea es siempre regulada de modo que el obrero que la desempeña sea capaz

de trabajar durante años bajo este sistema sin temor de cansancio”.

Manipulación de lingotes de hierro

Para demostrar la aplicación de los principios fundamentales de la adminis-

tración científica, Taylor presenta como ejemplo la manipulación de lingotes

de hierro, dice (p. 33): “Se colocó un plano inclinado contra el costado del

vagón. Cada hombre tomaba de la pila un lingote que pesaba alrededor de 45

kg., ascendía por el plano inclinado y dejaba el lingote en el fondo del vagón.

Comprobamos que la cuadrilla cargaba un promedio de cerca de 12,5 tonela-

das por hombre y día. Nos sorprendió comprobar que un buen cargador debía

transportar de 47 a 48 toneladas por día, en lugar de 12,5”.

La administración científica se desvirtúa cuando el administrador que pre-

tende dar instrucciones a un obrero no ha hecho los estudios del caso. Y es

mucho peor cuando su único respaldo es un título o un cargo, porque se pierde

la autoridad moral de que disponían Taylor y los miles de ingenieros que se-

guían su administración científica. Sigue explicando (pp. 33-34): “Nuestro

primer paso fue la selección científica del obrero. Al tratar con los obreros

bajo este tipo de administración, es una regla inflexible la de hablar y tratar

con uno solo por vez, puesto que cada obrero tiene sus propias capacidades y

restricciones especiales, y como no estamos tratando con obreros en masa,

sino que tratamos de llevarlos individualmente a su más alto rendimiento y

prosperidad. Era, pues, necesario hallar el obrero adecuado. Por lo tanto, es-

tudiamos y vigilamos cuidadosamente a los 75 obreros durante 3 ó 4 días, lo

que permitió seleccionar 4 hombres que aparentaban ser físicamente aptos

266 Juan Bravo C.

para cargar lingotes al promedio de 47 ton/día. Luego se hizo un estudio cui-

dadoso de cada uno de estos 4 hombres. Finalmente, de los cuatro elegimos

uno, que pareció más apto”.

Ese hombre fue la base de la preparación del entrenamiento para los demás

trabajadores, aunque de esa cuadrilla, solamente un obrero entre ocho era fí-

sicamente capaz de transportar 47 ton/día. ¿Qué sucedió con los 7 cargadores

restantes? Dice (p. 47): “La mayoría de los lectores se sentirán conmovidos

ante la posibilidad de que 7 de cada 8 de los cargadores de lingotes fueran

despedidos del trabajo. Este sentimiento es completamente superfluo, puesto

que casi todos ellos recibieron inmediatamente otros trabajos en la Bethlehem

Steel Company. Y, por cierto, la eliminación de esos obreros de la tarea de

transportar lingotes, para la cual se hallaban realmente incapacitados, fue una

ventaja para ellos mismos, pues se les pudo proporcionar trabajo para el cual

eran particularmente aptos y en el cual, después de recibir un adiestramiento

adecuado, pudieron ganar salarios más elevados”.

El énfasis de Taylor está en aumentar la productividad, no en despedir traba-

jadores. Bajo el antiguo sistema de “iniciativa e incentivos”, los resultados

jamás habrían cuadruplicado la producción, a lo más, habría mejorado un

poco.

Trabajo de albañilería

Es importante esta sección de su libro porque el trabajo de albañilería prácti-

camente se había mantenido intacto por milenios, demostrando una vez más

que la experiencia en una actividad conduce más bien a sentar rutinas que a

trabajar con más productividad. Por otro lado, este trabajo no lo hizo él sino

que reconoce los aportes de Frank B. Gilbreth, quien, junto a su esposa Li-

llian, tomaron y aplicaron sistemáticamente los principios de Taylor, siendo

algunos de sus más importantes y entusiastas difusores.107 Explica Taylor (p.

56): “Frank B. Gilbreth, miembro de nuestra sociedad [The American Society

of Mechanical Engineers] efectuó un análisis y estudio sumamente intere-

sante de cada movimiento del albañil; eliminó uno tras otro los movimientos

innecesarios y reemplazó los lentos por otros rápidos”.

Los Gilbreth estudiaron y perfeccionaron cada detalle de la construcción: tipo

de baldes y mezclas según cada acción, andamios con bancos y alturas justas

para evitar movimientos innecesarios, ordenamiento previo de los ladrillos

con el canto apropiado para que el albañil pueda tomarlos, eliminación de la

107 Frank y Lillian Gilbreth, acuñaron el término expertos en eficiencia. Su método científico

se popularizó tanto que a la “mínima expresión” en el trabajo de los obreros le pusieron el

nombre therblig (invirtiendo el apellido Gilbreth). Llegaron a identificar diecisiete therbligs:

tomar, agacharse, cargar, levantarse, girar, tomar impulso, lanzar, etc.


acción de golpear suavemente el ladrillo para asentarlo (con una mejor base

de mezcla), sigue Taylor (p. 57): “Gilbreth redujo los movimientos de dieci-

ocho por ladrillo a cinco y, en un caso, a sólo dos movimientos por ladrillo”.

Distribución de los beneficios que produce el nuevo sistema

Introduce un nuevo actor al escenario: la comunidad o los clientes, la cual

también debe recibir los beneficios de la mayor productividad, ya sea en me-

nores costos, mayor calidad o ambos, explica Taylor (p. 96): “Olvidamos la

tercera parte: el pueblo entero, los consumidores que compran el producto

fabricado por las dos primeras, y que en última instancia pagan tanto los sa-

larios de los obreros como las ganancias de los patrones”.

Explica la administración científica como un todo armónico que puede ser

resumida así (p. 99): “1º Ciencia, no regla empírica. 2º Armonía, no discordia.

3º Cooperación, no individualismo. 4º Rendimiento máximo, en lugar de pro-

ducción restringida. 5º Formación de cada hombre hasta alcanzar su mayor

eficiencia y prosperidad”.

Taylor supo darse cuenta con claridad que la riqueza se crea y se incrementa

gracias a la productividad. Dice (p. 100): “el aumento en la productividad de

cada individuo produce una mayor prosperidad en todo el país”.

El contexto, la revolución industrial

El objetivo es ubicar la administración científica y los aportes de F. W. Taylor

en su contexto, la revolución industrial, tan compleja y rica en acontecimien-

tos que, en realidad, es posible identificar varias revoluciones industriales,

por ejemplo:

Primera revolución industrial: 1750-1870. Comienzo de la era de las máqui-

nas, el vapor es la principal fuente de energía y se produce un cambio estruc-

tural en el mundo desde la era agrícola a la era industrial.

Segunda revolución industrial: 1870-1956. Perfeccionamiento de la era de las

máquinas. La electricidad es la principal fuente de energía. Contempla edu-

cación masiva, métodos y organización más sofisticada.

Tercera revolución industrial: 1956 a la fecha. Comienzo de la edad de los

sistemas, sociedad postindustrial, del conocimiento, de la tecnología, etc. Sur-

gen máquinas cada vez más sofisticadas, teniendo como símbolo el compu-

tador. Nuevas formas de energía.

Durante la primera y segunda revolución industrial es cuando se masificó la

producción y el consumo de bienes en los países pioneros, por ejemplo, los

268 Juan Bravo C.

zapatos.108 ¿Quién logró este avance? La organización como un todo, em-

pleando los aprendizajes de la era industrial: estructura, métodos, capital, tra-

bajo y diferentes formas de energía, todo combinado para lograr espectacula-

res aumentos de productividad. Aspectos vitales en este camino fueron la es-

pecialización con ayuda de la máquina.

La revolución industrial trajo consigo un valor que ha ido cobrando paulati-

namente más importancia: el bienestar. En su libro Psicología Industrial,

Norman Maier dice (pp. 27-28): “La aceptación de la gente de color en las

profesiones llegó a hacerse normal. Otro cambio significativo es la virtual

desaparición del trabajo de los menores, puesto que en 1900 más de uno de

cada cuatro muchachos entre diez y quince años de edad estaban lucrativa-

mente empleados. Además ha habido un fuerte descenso en los accidentes de

trabajo. Tanto entre los obreros de ferrocarril como entre los conductores,

mecánicos y guardafrenos, por ejemplo, uno de cada 137 moría por accidente

del trabajo en 1901. Actualmente los accidentes mortales son raros, aun en

las industrias más peligrosas. Los trabajadores han mostrado una ganancia

progresiva en sus rentas y en su poder de adquisición. Un trabajador medio

americano en 1900 tenía una renta anual de 400 a 500 dólares con un trabajo

de sesenta horas semanales. No se atrevía a mostrar insatisfacción, puesto que

tanto él como su patrono sabían que había siempre otros que estarían muy

satisfechos de tomar el empleo. Hoy día los sindicatos pueden proteger los

salarios y el horario de trabajo”.

Propuestas para hoy

Algunas posibilidades para hoy, relacionadas con la gestión de procesos y con

base en el aprendizaje precedente, podrían ser: avanzar en el conocimiento y

108 Raymond Villers hace un interesante relato acerca de la productividad en la elaboración

de zapatos en su libro Dinamismo en la dirección industrial. Dice (pp. 5-6): “Hasta los prin-

cipios de la Era de la Máquina, y en algunas partes del país hasta los primeros años del siglo

XIX, los zapatos eran hechos a mano por artesanos hábiles. Los procedimientos de manufac-

tura habían permanecido los mismos a lo largo de varias centurias. El zapatero aprendía su

oficio durante un período de siete años. Se adiestraba en la preparación interior y exterior de

la suela, dando prácticamente “a ojo” las debidas proporciones. Los zapateros empleaban

entre 10 y 20 horas en hacer un par de botines, y como resultado de esto el calzado tenía un

precio bastante alto. En los tiempos de la Colonia muchas personas andaban descalzas. La

situación cambió por completo en los años siguientes a la Guerra Civil. La producción, esti-

mulada por la mayor demanda en todo el tiempo de actividad bélica y por la existencia de los

primeros sistemas mecanizados, tuvo un enorme incremento. El par de zapatos se hace ahora

en un promedio de trabajo de 1 hora per cápita en fábricas grandes y pequeñas que suelen

agrupar hasta mil hombres entre obreros, empleados o agentes de ventas, otros trabajan en

las prensas, otros empacan, otros son contadores o ejecutivos, ninguno de ellos es un zapatero

en el sentido estricto de la palabra”.


en el entendimiento, aplicar la administración científica a profesiones y pro-

cesos y aumentar la productividad de los trabajadores del conocimiento, las

cuales se desarrollan a continuación.

Avanzar en el conocimiento y en el entendimiento

La formación de un conocimiento objetivo, a partir de la información, la ob-

servación inteligente y la experiencia, es lo que produce tecnología. Es un

tipo de conocimiento medible, de rápida formación, traspasable fácilmente,

permanentemente perfeccionado, con redes espontáneas e internacionales de

especialistas que comparten su saber. Esto ha sido en gran medida lo que ori-

ginó la revolución industrial.

Aunque no basta con el conocimiento; también es indispensable el entendi-

miento. Con la comprensión que nos provee, podremos darnos cuenta que la

aplicación de un determinado conocimiento puede ser dañino para el conjunto

y para nosotros mismos en el mediano y largo plazo. Esto es parte de los

nuevos aportes de la visión sistémica.

El mensaje de fondo de esta propuesta es complementariedad e inclusión, sa-

lir del pensamiento dicotómico en cuanto a decidir hacer una u otra cosa en

la organización, en forma excluyente. ¡Se puede trabajar en métodos y pro-

gramación de la tarea al mismo tiempo que hay autonomía y buenas relacio-

nes humanas!

Aplicar la administración científica a profesiones y procesos

Las grandes plantas industriales tienen hoy en día una organización eficiente

que contrasta con la ineficiencia en las empresas más pequeñas y atrasadas,

las cuales pueden ganar mucho con los principios de la administración cien-

tífica. En realidad, con las debidas adaptaciones, prácticamente se pueden

aplicar a toda profesión y actividad.

Ya sea que tomemos como ejemplo el trabajo de la construcción de edificios

o de desarrollo de proyectos de informática, se aprecian a simple vista las

grandes variaciones en la productividad de las personas. ¿Las personas más

productivas tienen algún gen especial o están aplicando buenos métodos de

trabajo? La respuesta tradicional ha sido considerarlas personas excepcional-

mente dotadas, a las cuales les fueron concedidos esos dones. Sin embargo,

ya aprendimos que la respuesta correcta es la buena aplicación de métodos.

Taylor diría: estudiar sus métodos, definir criterios generales y capacitar a

los demás.

La propuesta concreta y en carácter de proyecto nacional —mejor, Latinoa-

mericano— sería: estudiemos cómo trabajan los mejores profesionales y ge-

neremos pautas generales que sirvan para capacitar a los demás. Lo mismo es

270 Juan Bravo C.

válido para los procesos: renovar una licencia de conducir, iniciar una em-

presa, realizar una atención médica, etc.

Aumentar la productividad de los trabajadores del conocimiento

No obstante el fuerte incremento en la productividad de los trabajadores ma-

nuales gracias a la contribución de Frederick W. Taylor, Peter Drucker señala

que la productividad promedio de trabajadores administrativos, intelectuales

y administradores ha disminuido durante el siglo XX.

Las personas que desarrollan trabajo intelectual son aquéllas que llamamos

profesionales: analistas, programadores, médicos especialistas, consultores,

arquitectos, diseñadores, ingenieros de diferentes áreas, etc. Muchos de ellos

parecen creer que su labor es un arte y desaprovechan las ventajas del perfec-

cionamiento continuo, de cambios revolucionarios en los respectivos métodos

de trabajo, de la disciplina, del trabajo de equipo, de la tecnología y del sen-

tido común.

El caso de algunos ejecutivos es más dramático todavía, por el importante

efecto multiplicador que tiene. Muchos de ellos parecen creer que su posición

es un premio mayor que les permite todo tipo de licencias e ineficiencias que

no permitirían en un trabajador manual, es más, ni siquiera las permitiría un

buen trabajador, tal como recibir familiares y amigos en la oficina, hacer uso

personal de bienes de la empresa, impuntualidad, incumplimiento generali-

zado de compromisos, acuerdos unilaterales de “recuperar” tiempo malgas-

tado durante el día o hacer varias cosas a la vez.

Algunas preguntas pueden ayudar en el aumento de la productividad: ¿son

necesarias tantas labores administrativas? ¿Cómo es la disciplina, o la auto-

disciplina? ¿Los administradores saben lo que hacen sus colaboradores?


Otros precursores

El fracaso no es tanto un estado físico como un estado

mental; el éxito es caer para volverse a levantar

infinidad de veces.

Jim Collins en Cómo caen los poderosos (p. 117).

Además de Frederick Winslow Taylor, otros pioneros han realizado grandes

aportes: René Descartes, Adam Smith, Peter Drucker, Russell L. Ackoff, Mi-

chael Hammer y Michael Porter, sólo por citar algunos. Son personas extra-

ordinarias que han ayudado a cambiar el mundo y que han sabido aprender de

sus fracasos.

Comentaremos sus principales contribuciones como muestra del contexto del

nacimiento de la gestión de procesos. Sin duda la percepción de la importan-

cia de la productividad que se puede lograr con la gestión de procesos se verá

fortalecida al conocer a estos grandes hombres.

René Descartes

Se conoce a René Descartes109 (1596-1650) como un filósofo y matemático

francés, autor de El discurso del método, para dirigir bien la razón y buscar

la verdad en las ciencias (1637), obra capital y que reconocidamente marca

el inicio de la filosofía “moderna”. También publicó otras importantes obras.

Descartes es reconocido como pilar del racionalismo y del mecanicismo, lle-

gando a sostener, incluso, que los animales podrían ser totalmente imitados

por autómatas. Su libro El discurso del método es fundamental por dos gran-

des aportes: la importancia que le asigna a la razón (pienso, luego existo. Co-

gito, ergo sum) y el método de análisis.

Nos dice que la única verdad superior que encontró después de largas medi-

taciones fue que “pensamos”. Todo lo demás: emociones, sensaciones del

cuerpo, sueños, imágenes externas y cualquier otra cosa, no es de fiar.

Su otra gran contribución está en el método de análisis: base en los hechos,

dividir el objeto de estudio en tantas partes como sea necesario hasta llegar a

las naturalezas simples, buscar las soluciones y reordenar.

¿Qué efectos tuvo el método de Descartes? Muchos y fundamentales. La na-

ciente era industrial lo hizo suyo y en los siguientes tres siglos fue aplicado a

casi todo nuestro entorno, comenzando por la organización del colegio y la

109 En mi libro Análisis de Sistemas y en las Cartas de www.evolucion.cl profundizo en la

obra de René Descartes, Adam Smith, Peter Drucker, Russell L. Ackoff y Michael Porter.


272 Juan Bravo C.

universidad (división del “problema” en múltiples cursos), siguiendo por el

diseño de administración de los países y, por supuesto, en la estructura de las

organizaciones.

Su aporte a la gestión de procesos es más bien conceptual porque sin esa vi-

sión racionalista no hubiéramos llegado a la revolución industrial, base a su

vez de la identificación de procesos.

Adam Smith

Adam Smith (1723-1790) publicó en 1776 su libro Naturaleza y causa de la

riqueza de las naciones, en el cual describe detalladamente el principio de la

división del trabajo. Pone como ejemplo su observación de una fábrica de

alfileres cuya producción era muy superior a la que se alcanzaba con el arte-

sanado. ¿En qué consistía? Se había identificado 18 pasos muy simples para

construir un alfiler: pulir el alambre, cortarlo, sacarle punta, preparar la ca-

beza, pegarle la cabeza, etc. La gran innovación era que un obrero diferente

y especializado realizaba cada operación. La división del trabajo se popula-

rizó con la introducción de la línea de producción que hiciera Henry Ford en

la fabricación de automóviles en 1903. Entonces, la cadena de producción, o

línea de montaje, se transformó en el símbolo de la Era Industrial.

Smith describe la naciente fábrica, donde obreros sin ninguna preparación

eran capaces de elaborar un producto mediante un proceso diseñado por pla-

nificadores. Fue algo de gran responsabilidad social en la época porque la

gran mayoría de quienes se incorporaron como obreros eran personas que ve-

nían del campo escapando de hambrunas. De no ser por la fábrica su destino

hubiera sido el mismo que el de generaciones anteriores, una muerte pronta

por hambre (sino por la violencia o las pestes).

Peter Drucker

El maestro Peter Drucker (1909-2005) ha sido llamado padre de la adminis-

tración moderna y, a diferencia de otras disciplinas, hay pleno consenso en

otorgarle ese título. Algunas referencias: escribió 26 libros. Su libro La socie-

dad poscapitalista fue elegido el libro de negocios del año, recibió 19 docto-

rados honorarios y muchos otros premios de importancia mundial. Algunos

mensajes reiterados en sus libros y seminarios:

La importancia de la concentración para la productividad, destacando la

necesidad de las metas ¡Qué cosas haré! y, más importante, ¡Qué cosas

dejaré de hacer!

La orientación al cliente, el objetivo es averiguar por qué nos compran

nuestros clientes y por qué no nos compran los no clientes.


Los trabajadores del conocimiento requieren aumentar su productividad

(no pasa del 15% de su potencial y no ha mejorado con la tecnología), así

como los trabajadores manuales han aumentado su productividad en 50

veces gracias a los esfuerzos de Frederick W. Taylor.

¿Cómo aumentar la productividad? Haciendo que las personas hagan lo

que les corresponde hacer, disminuyendo las reuniones, contratando o

preparando empleados que saben más que su jefe, aumentando las exigen-

cias con metas claras y revisadas permanentemente, haciendo una cosa a

la vez, estableciendo sistemas claros de recompensas y controles, traba-

jando las fortalezas, fijando prioridades, con disciplina y educación. Los

trabajadores del conocimiento son voluntarios, ellos tienen mucha movi-

lidad y lo que más esperan, aparte de la renta, es mayores conocimientos.

En su libro Administración y futuro agrega (p. 33): “Nuestros hitos deben

ser los indicadores de productividad e innovación”.

El aprendizaje en la organización, en su libro La sociedad poscapitalista

dice (p. 166): “En la sociedad del saber la gente tiene que aprender cómo

aprender. Es más, puede que en la sociedad del saber las materias impor-

ten menos que la capacidad del estudiante para continuar aprendiendo y

su motivación para hacerlo”.

Un líder comienza por preguntarse ¿qué se necesita hacer aquí y ahora?

Es decir, enfrenta la realidad, por sobre: ¿qué es lo que yo quiero?

Todo profesional debe hacer retroalimentación de sus proyectos.

Tanto los profesionales como las organizaciones tienen que buscar y tra-

bajar sus puntos fuertes. ¿Y las debilidades? Darles un mínimo de aten-

ción para llevarlas solamente hasta un nivel aceptable (mensaje que tam-

bién aporta Ackoff).

Russell L. Ackoff

El Doctor Russell L. Ackoff (1919-2009), fue científico, consultor de grandes

corporaciones mundiales y autor de 21 libros utilizados en las principales uni-

versidades del mundo, fue llamado un “solucionador de problemas”. Enseña

que hay algo aún más valioso que la información y el conocimiento, el enten-

dimiento, o la comprensión del significado del fenómeno, el por qué. Reitera

que el enfoque analítico consiste en desarmar el todo y estudiar cada parte por

separado, lo cual lleva a criterios de optimización individual que afectarán el

rendimiento del sistema. Este enfoque ayuda a obtener conocimiento, pero no

comprensión. El enfoque sistémico es entender la función del sistema mayor

del cual nuestro sistema forma parte, descubrir las interacciones con otros

elementos y reconocer las funciones de cada uno.

Algunos mensajes frecuentes en sus libros y seminarios:

274 Juan Bravo C.

La evolución en la visión de la empresa:

Como una máquina al principio de la revolución industrial, sin propósito

por sí misma, creada sólo para satisfacer los deseos del dueño, el lucro.

Como un organismo, desde comienzos de siglo, principalmente inspirada

en los trabajos de Taylor y Fayol. Toma la forma de una corporación con

muchos dueños, los cuales necesitan a quien los represente en su interior,

así surge la administración y los gerentes. Este organismo tiene un propó-

sito, definido por su cerebro, o la alta dirección, los empleados tienen que

amoldarse a ese propósito. Su principal finalidad es la sobrevivencia,

prácticamente sinónimo de crecimiento.

Como un sistema social, después de la Segunda Guerra Mundial. En este

caso cada parte tiene un propósito por sí misma, significa negociar para

alinear todos los intereses en un mismo sentido, ya no mandar y controlar,

sino liderar. Aparece el concepto de responsabilidad social: conservación

de los empleos, ecología, calidad, etc. En una palabra: humanización. Su

finalidad es el desarrollo.

Algunas “cápsulas de Ackoff”:

Tener una empresa pequeña no es excusa para ser ineficiente o pagar bajos

sueldos.

Externalizar sin producir desempleo.

Tenemos la capacidad de hacer realidad nuestros deseos, los obstáculos

sólo están en nuestra mente.

Sólo se aprende por sí mismo (no existe enseñar). Nadie puede desarrollar

a otro, pero se le puede ayudar si él quiere.

Se aplica sólo un 30% de la potencialidad de las personas que trabajan en

una buena empresa.

Hay que dirigir los esfuerzos a lograr lo que se quiere, no a pretender

eliminar lo que no se quiere.

El estilo tradicional de “educación” atrofia la creatividad, porque el

alumno aprende a responder lo que espera el profesor.

Los errores más graves están en el no hacer, no en el hacer incorrecto.

Michael Hammer

Michael Hammer es conocido en todo el mundo como el Padre de la Reinge-

niería desde la publicación de su famoso artículo: “Reengineering the Corpo-

ration: A Manifiest for Business Revolution”. Luego escribió, junto con Ja-

mes Champy, el conocido libro Reingeniería. Más adelante ha seguido efec-

tuando publicaciones. Fue nominado por Business Week como uno de los cua-

tro pensadores más prominentes de la administración (1990) y sigue siendo


uno de los expositores con mayor demanda en los Estados Unidos. Sus mere-

cidos éxitos editoriales y de consultoría no dejan ver su aporte central a la

ciencia de la administración: el concepto de procesos. En 1776 Adam Smith,

introdujo el concepto de especialización en la organización del trabajo. En

1990 Michael Hammer dio una vuelta en 180 grados y nos permitió entender

que hoy la generalización o integralidad no sólo es posible, sino que también

más productiva.

Describo su mensaje en sus propias palabras de la teleconferencia, «Más allá

de la reingeniería», realizada el 9 de mayo de 1995 desde la Universidad

George Washington. Comenzó su exposición recordando su propia definición

inicial de reingeniería: “repensar los fundamentos y efectuar un rediseño ra-

dical de los procesos de la organización para obtener mejoras dramáticas en

aspectos claves del rendimiento (costo, calidad, capital, servicio, rapidez)”.

Hoy decimos “Rediseño” a lo que antes se llamaba reingeniería. El término

cambió porque se fue enriqueciendo el concepto inicial con nuevos aportes:

participación, responsabilidad social, trabajar sobre procesos completos y

mejor gestión de cambio, entre otros. Se puede apreciar esta evolución en la

lectura de dos libros de Hammer —Reingeniería y La Agenda— escritos con

más de una década de diferencia.

Quiere decir que Hammer aprendió y al igual que Drucker, es capaz de reco-

nocerlo.

Michael Porter

Se reconoce a Michael Porter como uno de los más influyentes líderes mun-

diales en el campo de la administración. Asesora a grandes empresas y varios

gobiernos. Es mundialmente conocido por tres libros que han dejado huella:

Estrategia competitiva, Ventaja competitiva y Ventaja competitiva de las na-

ciones, son lectura obligada en la mayoría de las facultades de administración

del mundo, especialmente en los programas de MBA.

Comento sus palabras de una de sus periódicas visitas a Chile, realizada el 12

de diciembre de 1995, invitado por la Universidad Adolfo Ibáñez. Comienza

con una revisión de las características de la competencia total: han caído las

barreras que limitaban la competencia, surgen nuevos competidores y la riva-

lidad es cada vez más intensa; los gobiernos están cuidando el libre comercio,

el progreso tecnológico es acelerado, los clientes están mejor informados y el

conocimiento se incrementa rápidamente.

Se refiere luego al aporte de las herramientas tan en boga hoy en día: calidad

total, competencia basada en tiempo, benchmarking, reingeniería, organiza-

ción de aprendizaje, tecnología de información, etc.

276 Juan Bravo C.

Entre otros conceptos, Porter señala algo que suena revolucionario: toda in-

dustria de hoy es de alta tecnología. También plantea dos formas genéricas

para competir: bajar costos o diferenciarse, muestra una clara predilección

por la segunda.

Enfatiza la importancia de consultar a los clientes y desde sus respuestas crear

la cadena de valor de la organización.


Visión sistémica

El concepto sistema pasó a dominar las ciencias y, en

especial, la administración. Si se habla de astronomía, se

piensa en el sistema solar; si el tema es fisiología, se

piensa en el sistema nervioso, en el sistema circulatorio,

en el sistema digestivo. La sociología habla de sistema

social; la economía, de sistemas monetarios; la física, de

sistemas atómicos, y así sucesivamente. En la actualidad,

el enfoque sistémico es tan común en administración que

no se nos ocurre pensar que estamos utilizándolo en todo

momento.

Idalberto Chiavenato, en Introducción a la teoría general de la

administración (p. 769).

La visión sistémica110 nos ayuda a entender por qué hemos organizado el

mundo tal como lo conocemos, a pensar en integralidades y volver a unir las

partes de los rompecabezas que hemos creado desde el mecanicismo. Es la

base principal de la gestión de procesos.

El nuevo paradigma sistémico tiene su propio campo de conocimientos y se

nutre desde otras disciplinas: antropología, sociología, psicología, pedagogía,

todas las cuales aportan a una visión más amplia.

También se dice “pensamiento sistémico” para hacer referencia al mismo

tema, así lo hacen Herrscher y Senge, entre otros. En su libro Pensamiento

sistémico, Enrique Herrscher dice (p. 103): “Se la debemos a ese lúcido pen-

sador que es Henry Mintzberg. Se trata de que aquella serie de decisiones que

van desde la visión hasta la acción y el control, no constituyen un conjunto

sino un sistema de decisiones. O sea que no sólo no responden a una secuencia

única, sino que están vinculadas todas con todas: además de pasar varias ve-

ces por el mismo lugar, las decisiones están interrelacionadas con cualquier

otra anterior o posterior de la secuencia. Es la «maraña de decisiones» de que

hablaba Russell Ackoff, el primero que encaró la administración con un en-

foque explícitamente sistémico”.

Agrega Senge (1992, p. 15): “Se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las

hojas flamean, y sabemos que lloverá. También sabemos que después de la

tormenta el agua de desagüe caerá en ríos y lagunas a kilómetros de distancia,

y que el cielo estará despejado para mañana. Todos estos acontecimientos

están distanciados en el espacio y en el tiempo, pero están todos conectados.

110 Visión sistémica es tan amplia que se le destina un capítulo en el libro Gestión integral

del cambio. Además, mi libro Análisis de sistemas se refiere en detalle al tema.

278 Juan Bravo C.

Cada cual influye sobre el resto, y la influencia está habitualmente oculta.

Sólo se comprende el sistema de la tormenta al contemplar el todo, no cada

elemento individual”.

¿Quién inventó la visión sistémica? Ningún ser humano en particular. Existe

y ha sido aplicada desde siempre. Está incorporada en nuestros genes y en la

base misma de la materia. La visión sistémica se ha notado menos en los úl-

timos milenios, porque ha sido arrinconada por la dominación y la jerarqui-

zación, sin embargo, está de regreso con un impulso que está cambiando el

mundo. Es que la libertad y la complejidad siempre se abren paso.

Formalmente se le comienza a describir y a tratar como una disciplina desde

fines de la década de los cuarenta en el siglo XX, con el nombre: teoría de

sistemas.

La organización como sistema social

Yendo a los fundamentos que aporta la visión sistémica, una organización es

un sistema social, con identidad y propósito, sus integrantes colaboran para

desarrollarla, al mismo tiempo que satisfacen sus necesidades individuales.

Ver a la organización como un sistema social es muy práctico, lo demuestran

Collins y Porras en su estudio de empresas de éxito. Se entiende el énfasis

que ponen los gerentes exitosos en coordinar las interacciones.

La organización es un sistema y las interacciones son una clave para enten-

derla, lo que les suceda a unos nos afectará a todos de una u otra manera.

Ninguna definición agota la riqueza de su complejidad.

El sistema empresa tiene partes y pertenece a un todo mayor. Es necesario

alinear los intereses de las personas, de las áreas y de la organización. Luego

de ésta con el mercado y así sucesivamente hasta llegar al propósito social

mayor: el bien común. Las interacciones se consideran tan fuertes que se llega

a la integración.

En su libro La revolución necesaria, Senge destaca la interconexión (2009,

pp. 42-43): “Se trata de reconectarnos con nosotros mismos, uno con otro, y

con nuestros compañeros, no humanos, habitantes de la tierra. Resolver pro-

blemas sociales y medioambientales aislados no nos llevará muy lejos;

cuando más dará un alivio de corto plazo”.

La visión sistémica nos ayuda a “ver” el todo, apreciar sus interacciones, la

energía presente y descubrir sus características distintivas, aquellas que son

propias del conjunto y que no existen en las partes. A la vez, ubica el sistema

en su entorno, acepta la complejidad que nos excede, la irreversibilidad del

tiempo, la autoorganización, la “inteligencia” de los sistemas y nuestra res-

ponsabilidad con el bien común.


Visión optimista de la sociedad

Al observar con perspectiva amplia, la visión sistémica plantea un punto de

vista optimista de la sociedad y de nuestro futuro. A pesar del flujo constante

de información negativa que recibimos y de reconocer que todavía existen

personas oprimidas o en condiciones de extrema pobreza y que obviamente

debemos ayudar a superar, este mundo es cada vez mejor, está más organi-

zado y es más humano, vemos a diario mejoras en el bienestar general.

Observemos cómo está cambiando el criterio de los niños respecto a la natu-

raleza, orientándose cada vez más al cuidado del entorno. Además, estamos

recuperando tal vez la principal característica humana: la colaboración, base

de la visión sistémica.

Se aprecia, por ejemplo, en que más de la mitad de la humanidad vive hoy en

alguna forma de democracia. Son más de 100 países que han optado por esta

forma de convivencia, positivamente comparados con dos de hace dos siglos.

De hecho, la renuncia de Mubarak en Egipto el viernes 11 de febrero de 2011

debido a las movilizaciones populares era impensable en una sociedad sin

Internet, Twitter o Facebook. Tal como lo decían ese día Obama y Sarkozy111

en las noticias, fue un día histórico, comparable a cuando se derribó el muro

de Berlín el 9 de noviembre de 1989. Como no estar de acuerdo con la revo-

lución que anunciaban los pioneros de la computación: Bill Gates, Steve Jobs

y muchos otros.

La principal variable que respalda esta visión positiva es la mayor expectativa

de vida, desde 25 años a comienzos de la revolución industrial hasta los 80

años de la actualidad, con una diferencia increíblemente positiva en el au-

mento de la calidad de vida.

Desde el mecanicismo

La idea es apreciar el cambio desde la visión mecanicista a la visión sistémica

y los grandes beneficios que esto produce. Así podemos ver diferente la co-

municación entre las personas, más variada e integral, aceptando la autono-

mía, la incertidumbre y la humanidad.

Es cierto que la visión mecanicista, gestada en el renacimiento y expresada

en la revolución industrial, produjo grandes beneficios a la humanidad y nos

sacó de una visión fundamentalista y teocéntrica de la realidad. Fue un paso

necesario en la evolución. Sin embargo, fue, en pasado. La revolución indus-

trial se extendió por un período de unos 200 años, comenzó en las cercanías

111 Barack Obama, presidente de Estados Unidos, Nicolás Sarkozy, presidente de Francia y

Hosni Mubarak, quien renunció a su cargo de presidente de Egipto.

280 Juan Bravo C.

de 1750112 con la invención de la máquina a vapor y terminó en 1956, cuando

Peter Drucker observó que en Estados Unidos el sector servicios superó a la

industria y agricultura juntas. Comenzó entonces una nueva era, la sociedad

del conocimiento, como dice Drucker, la era de los sistemas según Russell

Ackoff o la tercera ola como señala Alvin Toffler. Desde una mirada más

técnica, también se habla de la época de la información o de la interconexión.

En todo caso, la forma más habitual de llamar a nuestro período es sociedad

del conocimiento.

Es importante tener una visión positiva de la era mecanicista. La creación de

la fábrica y la división del trabajo permitieron que personas sin ninguna pre-

paración pudieran sobrevivir y desde entonces la situación sólo siguió mejo-

rando. El problema de fondo es nuestro, porque seguimos aplicando hoy, más

de medio siglo después de su época, sus contribuciones113.

Sin embargo, la visión mecanicista en la organización hizo uso extensivo de

la jerarquización, en este paradigma sólo algunos piensan y el resto sólo eje-

cuta. Esto obligó a formas de control, como la supervisión, y a formas de

organización, como la división de trabajo, que poco a poco llevaron la em-

presa hacia la deshumanización.

La mayoría de los autores de temas de gestión ya detectaron esta realidad. Por

ejemplo, Huerta y Rodríguez resumen ésta y otras tendencias en su libro

Desarrollo de habilidades directivas, donde dicen (2006, p. 20): “Existe un

punto en que las deseconomías de la división del trabajo exceden a sus ven-

tajas económicas, lo que se refleja en forma de aburrimiento, fatiga, estrés,

bajo grado de productividad o de calidad, incremento en el ausentismo de los

empleados y un alto grado de movilidad total. Se soluciona dejando la posi-

bilidad de que el individuo diversifique las actividades a realizar, aunque esto

vaya, teóricamente, en contra del principio de la división del trabajo. Hay que

considerar, entonces, que existe un punto de equilibrio entre la diversificación

de actividades y la división del trabajo, que, si se rompe, puede reducir la

productividad”.

112 Aunque sus bases se encuentran en el renacimiento, recuérdese que el fin de la Edad Media

en Europa ocurrió con la caída de Constantinopla en manos del Imperio turco otomano el 29

de mayo de 1453. Fue el final del Imperio romano de oriente, debilitado desde el 12 de abril

de 1204, cuando su capital, Constantinopla, fue saqueada por los “nobles” de la IV cruzada.

También se le llamaba Imperio Bizantino, tenía como lengua oficial el griego y era deposi-

tario de esa cultura. Cuando comenzó a declinar, sus sabios migraron principalmente hacia

los reinos italianos y la cultura griega “renació” en Europa occidental. 113 En realidad la situación mayoritaria es peor, porque ni siquiera se aplican los aprendizajes

de la visión mecanicista y mucho menos los de visión sistémica. Lo que existe es una forma

de trabajo más bien anárquica, donde prevalece la improvisación y la improductividad. En

Chile se dice: “en el camino se arregla la carga”.


La división del trabajo y otros principios del mecanicismo, como la unidad

de mando y la jerarquización, han sido llevados al extremo provocando que

poco a poco la gente ya no fuera feliz con su trabajo.

Es un proceso largo que se inició en la era agrícola y se profundizó en la era

mecanicista.114

Avanzar hacia la empresa participativa

Es necesario avanzar hacia la visión sistémica para lograr una empresa parti-

cipativa, la cual es el contexto principal para la gestión de los procesos. En la

empresa participativa, sus integrantes deben tener recursos de ayuda para

mantener su calidad de vida, incluso en las instituciones de la salud. Goleman

afirma (2006, p. 371): “Las instituciones tienen que asegurarse que los enfer-

meros y demás trabajadores tengan ellos mismos el suficiente apoyo para ser

empáticos sin verse sobrepasados”.

En la organización participativa se dan características como estas:

Se pasa bien.

Existen muchas iniciativas.

La gente piensa y ayuda en el diseño de los procesos.

Las personas quieren el cambio (no por imposición).

Existe gestión del conocimiento.

Las personas toman decisiones, están empoderadas.

Existe liderazgo y trabajo en equipo.

La comunicación es buena y existe un clima de confianza.

Existe buena calidad de vida laboral.

El rol del analista es de facilitador, no de experto.

En la figura F-2, podemos apreciar algunas distinciones entre el mecanicismo

y lo sistémico. El círculo “visión mecanicista” está contenido en otro mayor,

llamado “visión sistémica”. Como en la evolución, las características anterio-

res no se pierden sino que son parte minoritaria del nuevo modelo.

114 Langaney, Clottes, Guilaine y Simonnet en su libro La más bella historia del hombre

dicen (p. 200): “Sí, el hombre generalizó el trabajo, capitalizó, creó riquezas, excedentes.

Pero al mismo tiempo se dio una sociedad piramidal, acentuó las restricciones. La esperanza

que representaba la revolución agraria y urbana del neolítico se volvió, en parte, contra él. El

hombre se convirtió en esclavo de lo que creó. Es el vencedor, pero al mismo tiempo la

víctima”.

282 Juan Bravo C.

Figura F-2. Distinciones entre el mecanicismo y lo sistémico

Se pueden establecer otras distinciones, tales como la mayor productividad

de las empresas sistémicas y la descentralización que demuestran, condición

básica para la participación. Al respecto un comentario clave de Tom Peters

en su libro El círculo de la innovación (p. 61): “Quince años después de la

publicación de En busca de la excelencia, Nikkei Business nos pidió a mi

coautor Bob Waterman y a mí que cada uno de nosotros elaborara una lista

de los grandes desafíos que enfrenta el mundo de los negocios. A pesar de

que Bob y yo somos grandes amigos y nos resultó muy fácil trabajar juntos

en nuestro libro, nuestras respectivas listas guardaban muy poca relación en-

tre sí, salvo por el primer ítem. Los dos colocamos en el primer lugar una

verdadera y profunda —y eso de verdadera y profunda va en serio— descen-

tralización. El tema es el siguiente. Después de 50 años (sumados los míos y

los de Bob) de experiencia viendo cómo las organizaciones prosperaban y se

marchitaban, logramos mantener una y solo una convicción básica: aflojar las

riendas, permitir que miles de flores florezcan y cientos de ideas compitan es

la mejor forma de mantener la fuerza y el vigor en estos tiempos peligrosos y

cambiantes”.

Podemos continuar con más comparaciones, por ejemplo, en el mecanicismo

las personas eran personal, mano de obra o recursos. En visión sistémica vuel-

ven a ser personas. Otras distinciones: jerarquización versus participación,

masificación versus personalización y trabajo manual versus el ser humano

integral (aparece el pensar y el compromiso). Un buen ejercicio es que usted

elabore su propia lista de distinciones entre visión mecanicista y sistémica.

Visión mecanicista

1. Parte

2. Elemento

3. Experto

4. Jefe

5. Solución

6. Sistematización

7. Nada personal

8. Verdades

9. Certezas

10. Autorreferencia

Visión sistémica

1. Totalidad

2. Interacción

3. Facilitador

4. Líder

5. Problema

6. Variedad

7. Coherencia

8. Inclusión

9. Complejidad

10. Inserción


Ver totalidades

La visión sistémica siempre busca ver totalidades, tales como:

La visión que provee el mapa de procesos como panorámica de todo el

hacer de la organización.

La visión de principio a fin de los procesos y la responsabilidad corres-

pondiente.

La integralidad, donde una persona o un equipo hacen el proceso com-

pleto, tal como en una tienda donde nos atiende una sola persona en lugar

de pasar por ventas, caja y despacho. La integralidad es un nuevo para-

digma generalmente más productivo que la división del trabajo (le dedi-

camos el capítulo 8 del libro Gestión integral del cambio).

El análisis que comienza desde detectar síntomas hasta identificar el pro-

blema de fondo.

El modelo integral del cambio, un ejercicio sinérgico con cinco elemen-

tos: estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología.

La visión de proyectos, donde se mantienen modelos que permiten apre-

ciar la totalidad, por ejemplo: mapa de proyectos, mapa de mejores prác-

ticas y mapa de sistemas computacionales.

La relación armoniosa entre los integrantes de la organización y la estra-

tegia de la misma, donde: la estrategia está alineada con el bien común y

los integrantes la conocen115 y cooperan para cumplirla.

El control desde la visión sistémica

En los sistemas se emplea principalmente la palabra orden, en lugar de con-

trol, porque por muchos años la palabra control ha estado relacionada con la

jerarquización, la falta de autonomía y otras herencias de la era industrial. La

interpretación sistémica del control es en el sentido de autorregulación e in-

cluso de autoorganización.

Por ejemplo, en Santiago no existen normas para el tráfico peatonal en el Pa-

seo Ahumada116. Sin embargo, se podrá observar a las personas moverse con

cierto orden: en filas y reservando “franjas” para el movimiento en sentido

contrario.

¿Qué es el orden en la organización? Es lograr armonía entre las personas y

con el propósito de la organización. Esta coherencia se logra con acuerdos

115 En una Administradora de Fondos Previsionales chilena el gerente general graba las

reuniones gerenciales relacionadas con la estrategia y deja disponible ese material para todos

los integrantes de la organización. De esta forma despeja dudas y fomenta la transparencia. 116 Calle exclusiva para peatones en pleno centro de Santiago de Chile.

284 Juan Bravo C.

dinámicos que ayudan a mantener múltiples equilibrios homeostáticos en

cuanto a ventas, niveles de inventario, etc.

También el control se entiende como retroalimentación, donde los estímulos

del medio producen respuestas del sistema que alteran esos mismos estímu-

los. Es decir, el medio y el sistema cambian mutuamente. Se reconocen dos

tipos de retroalimentación: de equilibrio y de amplificación.

Retroalimentación de equilibrio

La retroalimentación es de equilibrio cuando los mecanismos de ajuste in-

terno actúan en dirección inversa al estímulo externo y las correcciones tien-

den a mantener el sistema en el estado deseado. Tal como apreciamos en la

figura F-3, donde aparece una curva entre dos líneas, representando la bús-

queda permanente del equilibrio entre ciertos límites. A la retroalimentación

de equilibrio también se le llama negativa (no significa que sea “mala” porque

no asocia un juicio de valor).

En la figura F-3 vemos que cuando se produce un estímulo proveniente del

medio, el detector lo mide contra su patrón de equilibrio, la diferencia es el

error que le da la magnitud de la corrección, lo cual afectará al medio y será

detectado como un nuevo estímulo, y así sucesivamente. Un ejemplo cono-

cido es el termostato de los sistemas de climatización. Otro es la antigua lám-

para de acetileno, donde el agua gotea por un tubo hacia el interior del reci-

piente con carburo de calcio para producir gas de acetileno. La velocidad de

entrada del agua queda regulada por la presión del gas. Si entra demasiada

agua, aumenta la cantidad de gas generado y la presión sube, lo que evita la

entrada de más agua.

Figura F-3. Retroalimentación de equilibrio

MEDIO Estímulo Detección Medición Corrección

Sistema

Salida MEDIO


Esta naturalidad de los sistemas homeostáticos a veces se ve alterada en la

empresa cuando se cae en el absurdo de querer tener “todo controlado” y se

asfixia a las personas con el exceso de regulación, quedando el sistema más

expuesto a distorsiones y corrupción. Es preferible fomentar un ambiente de

confianza. A propósito, Russell L. Ackoff sugiere el camino sistémico: edu-

cación y dejar que ellos mismos solucionen sus propios problemas.

La propuesta sistémica para el control de los procesos desde los aprendizajes

de la retroalimentación de equilibrio es:

Tener un conjunto de reglas claras y precisas.

Lograr la participación de todos los actores del proceso.

Tener canales fluidos para que las personas puedan aplicar los meca-

nismos correctivos cuando corresponda.

Fomentar un ambiente de confianza y el autocontrol.

Retroalimentación de amplificación

En la retroalimentación de amplificación, los mecanismos de ajuste interno

actúan en la dirección del estímulo externo. Es lo que sucede cuando una per-

sona decide ser más productiva en su labor y sin proponérselo, influye posi-

tivamente sobre sus compañeros, lo cual es un estímulo para incrementar to-

davía más su propia productividad, siempre que no haya señales en contra.

A la retroalimentación de amplificación también se le llama positiva. No sig-

nifica que sea “buena” porque al igual que la retroalimentación de equilibrio,

no asocia un juicio de valor. En la figura F-4, vemos que el estímulo prove-

niente del medio es detectado, medido y amplificado, produciendo una salida

que a su vez afectará al medio y reforzará el estímulo original, lo cual produ-

cirá que el sistema amplifique todavía más la salida, y así sucesivamente.

Figura F-4. Retroalimentación de amplificación

MEDIO Estímulo Detección Medición Amplificación

Sistema

Salida MEDIO

286 Juan Bravo C.

La retroalimentación de amplificación del estímulo es la que da origen a los

llamados círculos viciosos o virtuosos. En el primer caso nos sirve para reco-

nocerlos y neutralizarlos. En el segundo, nos entrega herramientas para fo-

mentarlos.

El efecto de retroalimentación de amplificación se puede apreciar en la

alianza tácita entre fútbol y televisión. Los canales quieren más rating y el

fútbol mayores ingresos. La TV le transfiere esos mayores ingresos y el fútbol

le ayuda a elevar el rating. Es un círculo de mutuo y creciente beneficio aun-

que no tanto para la sociedad, porque parte de ese beneficio se logra amplifi-

cando la violencia en los estadios gracias al efecto de comunicación.

Otro caso, a mediados de 1997, Bill Clinton, siendo Presidente de los Estados

Unidos, llegó a intervenir públicamente, solicitando moderación a los publi-

cistas de la moda en la presentación de las modelos. Las presentaban en un

estilo de drogadas, con ojeras y actitud “ida”, lo que, por imitación, producía

un incremento de la drogadicción en las mujeres jóvenes. Los publicistas lo

sabían, reforzaban ese estilo que producía identificación y mayores ventas de

los productos que promovían, lo cual llevaba a más drogadicción y a más de

la misma publicidad.

Una forma de capitalizar positivamente este efecto es a través de crear círcu-

los virtuosos. Se comienza por estudiar, enunciar y luego cuantificar el pro-

blema. El presupuesto para un período se determina como porcentaje del

costo anual del problema (tal vez un 10% al principio). Luego se establece un

programa de acción donde se incluyen acciones correctivas y preventivas, las

dos, ojalá en la misma proporción de recursos. Se realiza el programa con los

ajustes necesarios según la realidad y para el siguiente período se comienza

otra vez desde el principio, aunque esta vez premiando con un mayor porcen-

taje el éxito del programa. Destaquemos que el programa debe considerar tres

aspectos: señales, corrección y prevención. Los recursos surgen automática-

mente al considerar una parte de las pérdidas que efectivamente se producen.

Es el “costo del problema”, un concepto simple y efectivo pero increíble-

mente poco aplicado. Las soluciones que buscamos son permanentes y, por

lo tanto, la disminución del costo del problema también.

Algunos aportes para el control de los procesos desde la retroalimentación de

amplificación son:

Diseñar bien los incentivos.

Relacionar con la mejora continua.

Alinear bien con la estrategia.

Fomentar la participación y el compromiso, por ejemplo, a través de

que los participantes en el proceso manejen sus propios indicadores.


Aportes de la visión sistémica a la gestión de procesos

Siendo la visión sistémica una disciplina del conocimiento relativamente

nueva, integradora y que provee herramientas diferentes a las tradicionales,

es una fuente conceptual para replantear y perfeccionar el trabajo en gestión

de procesos. La tesis de doctorado del autor se refiere específicamente a este

aspecto, donde se logró plantear doce aportes durante los cuatro años de in-

vestigación. Además, se confirmó la hipótesis: la visión sistémica resulta apli-

cable a la gestión de procesos para aumentar la productividad de la organiza-

ción. Los aportes son:

1. Ver el cambio en forma integral. El trabajo en gestión de procesos se

alinea con estrategia, personas, estructura y tecnología.

2. Ver los procesos en una perspectiva histórica que permita rescatar

aprendizajes. Se obtuvo amplio saber desde revisar las contribuciones de

Heráclito, Lucrecio, Descartes, Smith, Darwin, Fayol, Taylor y más

recientes: Heisenberg y von Bertalanffy, o contemporáneos, tales como

Drucker, Prigogine, Senge, Ackoff, Peters, Schonberger, De Bono,

Rogers, Maturana, Ishikawa, Kaplan, Porter, Mintzberg y Hammer.

3. Ver el rediseño de procesos como proyectos con un ciclo de vida y etapas.

La conclusión es que en gestión de procesos todo es método y en el caso

del rediseño toma la forma de la gestión de proyectos.

4. Ver los procesos como redes de comunicación internas y externas.

Comenzar por comprender los requerimientos de clientes y la forma de

establecer y cumplir los compromisos con ellos y con otros actores.

5. Incorporar la responsabilidad social a la gestión de procesos.

6. Trabajar con un mapa de procesos por el enfoque holístico que provee.

7. Describir los procesos con la nueva generación de modelos visuales.

Hablamos de flujogramas de información y listas de tareas. El gran aporte

es usar un tipo de modelo orientado a las personas, fácil de entender y de

aplicar, a diferencia de los diagramas de flujo orientados a construir

software.

8. Gestionar el cambio, porque los procesos incluyen personas. La gestión

del cambio considera la participación de las personas en el diseño y en la

mejora continua de los procesos. Se trabaja con conceptos de:

gradualidad, armonía entre el cambio interno y externo, importancia de

la emoción, impacto global del cambio, negociación efectiva y

alineamiento de intereses en todo aspecto.

9. Cuidar que los procesos y actividades agreguen valor al cliente. Siempre

los procesos deben agregar valor al cliente de la organización, aunque se

trate de procesos de apoyo.

10. Armonizar contrastes en la gestión de procesos. En todo sentido para

mantener abiertas diferentes opciones en el diseño de procesos. La clave

288 Juan Bravo C.

es la inclusión. Por ejemplo: lograr el justo medio entre especialización e

integralidad.

11. Incorporar los aprendizajes de la teoría del caos en la gestión de

procesos. Para actuar a nivel de señales tempranas, probar opciones,

repetición de un pequeño conjunto de conceptos, aceptar la complejidad,

desarrollar visión de largo plazo, mantener un programa de acción muy

preciso para el corto plazo y gestionar el cambio a todo nivel.

12. Proponer diseños de procesos sistémicos. Para que los procesos sean

“sistemas” viables, autónomos, homeostáticos e integrales, que equiparen

internamente la complejidad del medio, por ejemplo, a través de

humanidad, cambio permanente, integralidad, trabajo en equipo,

confianza, coherencia, armonía, orden, alineamiento de intereses,

educación, comunicación interpersonal, preparación técnica, apertura,

libertad, liderazgo e inclusión.

Estos y otros aportes son la base de este libro y se desarrollan en las prácticas

de la gestión de procesos.


La participación es la clave

Prácticamente todos los estudios en la literatura

demuestran la satisfacción en aumento, o que de alguna

otra manera se incrementan las consecuencias benéficas

en el trabajo, después de que ocurre un aumento general

en la capacidad de los trabajadores para tomar

decisiones.

Russell Ackoff en Rediseñando el futuro (p. 61).

Una aplicación de la visión sistémica a la gestión de procesos es darle real

participación117 a las personas, como medio fundamental para llegar a tener

destinatarios de la misión que confíen en nosotros.

¿La participación tiene un nivel prefijado? No lo tiene, no hay mínimos ni

máximos absolutos, lo importante es manifestar avances consistentes y suce-

sivos, como en una espiral. Es un proceso evolutivo que puede tardar varios

años. La paciencia, la buena gestión del cambio y la facilitación serán vitales

durante el camino.

El método contempla que las jefaturas y participantes se empoderen de sus

propios procesos, contando, además, con el apoyo de especialistas en proce-

sos en carácter de facilitadores.

La gestión del conocimiento facilita la participación

Hoy no es un camino el secretismo o el oscurantismo, sino que la participa-

ción, en este caso en la forma de una buena gestión del conocimiento,118 im-

posible de ser copiada porque cada nuevo avance significa avanzar a otro ni-

vel de calidad, productividad y competitividad.

117 La participación es la clave fue el subtítulo de la tercera edición de este libro, se profun-

diza en el libro Gestión integral del cambio y en el capítulo Participación, de éste. 118 Es lo que plantean Davenport y Prusak en su libro Conocimiento en acción (pp.18-19):

“Siglos atrás, los fabricantes y naciones conservaban la supremacía comercial al mantener en

secreto sus materiales y procesos. Los gremios protegían sus conocimientos especiales; los

gobiernos prohibían la exportación de conocimientos importantes para la economía. Francia,

por ejemplo, convirtió a la exportación de conocimientos sobre fabricación de encajes en

pena capital: cualquier persona que fuera descubierta enseñando dicho conocimiento a un

extranjero podría ser condenada a muerte. Hoy, los secretos comerciales reales son una ra-

reza. La ventaja del conocimiento es sostenida porque genera crecientes beneficios y ventajas

constantes. A diferencia de los activos materiales, que disminuyen a medida que son usados,

los activos de conocimiento aumentan con el uso: las ideas generan nuevas ideas y el cono-

cimiento compartido queda en poder de quien lo proporciona, al mismo tiempo que enriquece

290 Juan Bravo C.

La gestión de conocimiento debe estar señalada en la estrategia, existir como

una función de la organización, contar con un mapa de conocimientos críti-

cos, tener sus propios procesos y contar con la formación de las personas.

Los procesos son realizados por personas

La declaración “los procesos son realizados por personas” es independiente

de que apoyen parte de su labor con tecnología de variada índole. Hasta ahora,

la automatización total es prácticamente un mito y es mejor reconocer este

simple hecho: los procesos son realizados por personas.

Personas que tienen el conocimiento, son inteligentes y tienen una experien-

cia valiosa. Personas que tienen ganas de ser consideradas como tales. Perso-

nas que pueden dar lo mejor de sí mismas cuando se crean las condiciones

adecuadas.

Para alcanzar la participación es indispensable abandonar el temor que toda-

vía impera en la mayoría de las organizaciones. William Bohan, en su libro

El poder oculto de la creatividad, dice (2006, pp. 131-132): “En el fondo de

sus corazones, muchos gerentes se sienten inseguros. Creen, a veces incons-

cientemente, que siempre tienen que estar probando que son los mejores, los

más inteligentes y todo lo demás, pues de lo contrario su gente no los respe-

taría. Por eso, debido a esta creencia generalizada de que los gerentes son

quienes tienen que tener las mejores ideas, existe ese temor a perder el respeto

de sus subordinados, colegas y superiores, además del temor propio de fraca-

sar. Mi interpretación de las palabras de Matsushita, «las razones del fracaso

están en su interior», es que nuestros temores nos impiden dar el salto y con-

fiar en nuestros subordinados”.

En las implementaciones de la gestión de procesos que hemos tenido el pri-

vilegio de realizar en las empresas, uno de los principales mensajes a ejecuti-

vos y especialistas en procesos es ojalá no se nos ocurra nada, planteado en

la forma de una máxima para recalcar que lo más vital son las ideas de las

personas de la primera línea, las que están realizando el hacer, quienes saben.

La idea es que los profesionales de procesos aplique su creatividad para for-

talecer su rol facilitador.

Dice Hammer (2006, pp. 80-81): “Para que un proceso haga realidad todo su

potencial, todos los empleados que participan en su realización deben conocer

la totalidad del proceso y la forma en que su esfuerzo individual contribuye

al éxito general. En realidad, y aunque puede resultar difícil detectarlo desde

el exterior, una de las características más distintivas de una empresa orientada

a procesos está en que todos los empleados piensan. Todos los empleados, sin

a quien lo recibe. El potencial de generación de ideas nuevas a partir de las existencias de

conocimiento en cualquier empresa es prácticamente ilimitado”.


ninguna excepción, deben conocer la finalidad última de su trabajo. Deben

comprender perfectamente la forma en que su tarea encaja en el diseño gene-

ral, saber cómo y cuándo colaborar con los demás, y nunca olvidar que el

objetivo de todo ello es: un cliente altamente satisfecho”.

Desde la visión sistémica que guía este libro, agrega Herrscher (2005, p. 56):

“Las piezas de un sistema social no son componentes de relojería: ¡piensan!

Las bujías no piensan: no tienen libertad de elección. Las personas sí, por más

que tengan mil limitaciones. Si quieres poner a tu gerente de producción a

cargo de finanzas, tal vez fuera una buena idea, pero no la podrás hacer «de

golpe»: tiene que haber un aprendizaje, un plan orgánico, una aceptación por

parte de él, una adaptación del resto de la organización: ¡no es como cambiar

la bujía! Y si pensaras que sería posible diseñar, comunicar e implementar tu

plan estratégico dando órdenes, como tu cerebro da órdenes a tu mano para

que se abra o se cierre, lo menos que va a pasar es que tu plan no va a funcio-

nar: quedará en el papel”.

Desde hace mucho tiempo la participación de los trabajadores ha sido una

preocupación de la OIT (Oficina Internacional del Trabajo) con acciones con-

cretas que integran a empresarios y trabajadores, por ejemplo, el programa

denominado Mayor productividad y un mejor lugar de trabajo119. En el libro

guía se lee (p. 1): “Se formuló la siguiente pregunta a una gran cantidad de

empresarios: ¿cómo puede usted reducir los costos y mejorar sus habilidades

productivas? Sus respuestas fueron numerosas, como probablemente lo serían

las de usted; entre ellas figuran las siguientes: reducir los desperdicios de las

materias primas, aumentar la calidad del trabajo, mejorar el mantenimiento y

la reparación de la maquinaria y el equipo [continúa la lista…] También se

formuló una segunda pregunta: ¿cómo pueden aportar los trabajadores? No

cabe duda de que los trabajadores podrían aportar mejoras de muchas mane-

ras, entre ellas: adquiriendo más competencias, prestando mayor atención a

la productividad y a la calidad, cuidando más la maquinaria y el equipo, adap-

tándose con mayor rapidez, utilizando adecuados métodos y organización del

trabajo [continúa la lista…] es mucho más probable que sobreviva y se desa-

rrolle una empresa que de manera constante pueda reducir los costos, aumen-

tar la productividad y mejorar la calidad”. Además, las técnicas del programa

eran de tipo visual.

El camino es la participación, considerando a las personas como tales.

119 Tuve el agrado de participar en este programa de un mes intensivo (1995).

292 Juan Bravo C.

Considerar a las personas como tales

Para mejorar drásticamente la productividad ¡podemos lograr incrementos del

1.000% o más! con educación, autonomía y un ambiente de colaboración,

porque es lo natural para el ser humano.

En el estilo colaborativo de interacción, se elaboran políticas colaborativas

en forma participativa, es necesario desechar la manipulación y avanzar hacia

la humanidad, es decir, centrarse en la persona, educar y aceptar que está por

sobre las reglas.

La verdadera educación es aquella que conduce a cambios conductuales vo-

luntarios en beneficio propio y de los demás. También permite: averiguar qué

es lo que queremos, pensar por cuenta propia, desarrollar la emocionalidad y

las expresiones corporales, aceptar el error, aprender a aprender, ejercitar la

libertad, cultivar la comunicación, trabajar en equipo, fomentar un ambiente

libre de agresión, trabajar y estudiar con alegría y satisfacción, cuidar la salud

física y mental propia y ajena, un lenguaje limpio, formación generalizada y

adaptación a los cambios, entre muchas otras posibilidades.

Respecto al contenido, en la mayoría de los casos es suficiente con transmitir

el conocimiento mínimo indispensable. La forma de la educación debe ser

práctica, entretenida y colaborativa.

La comunicación interpersonal en la organización puede ser de tres tipos:

descendente, ascendente y lateral, debemos trabajar en los tres tipos. Para que

la comunicación fluya, es vital fomentar la confianza en lugar del temor.

En un ambiente participativo, las decisiones surgen de acuerdos. La estruc-

tura se orienta a procesos, todos piensan y hay compromiso.

También se hace indispensable tener jefes bien formados. En la sociedad del

conocimiento los profesionales esperan aprendizajes que provengan princi-

palmente de jefes que sean modelos. Una consecuencia es comenzar la for-

mación desde arriba hacia abajo. Porque, si los jefes no se capacitan, ¿cómo

van a fomentarla en la organización? Una propuesta novedosa para Latinoa-

mérica sería estimular, o directamente subsidiar, en forma pareja la capacita-

ción en la empresa.

Simplificar Procesos y Potenciar Personas (SPPP)

El SPPP abandona la antigua, peyorativa e inútil pretensión de “construir sis-

temas a prueba de tontos”. Por eso el “modelo experto” tiene cada vez menos

aplicación, aquel donde llega a la empresa un ejército de consultores a decir-

les a las personas lo que tienen que hacer (y a un costo alto), propio de la

visión mecanicista.


Potenciar personas es creer en ellas, entregarles las herramientas, competen-

cias, empoderarlas y ayudarles a encontrar la pasión, en parte, mostrando la

finalidad, el para qué. Con las medidas adecuadas, las personas podemos au-

mentar la productividad en 400% y más, tal como lo demostró Taylor hace

un siglo.

Es evidente que porcentajes de ese tipo no se lograrán con manipulación, sino

que con participación, con “considerar al otro un legítimo otro en convivencia

con uno”, tal como lo plantea Humberto Maturana.

En la participación, el equipo directivo ya no tiene que jugar los roles clásicos

de intervenir la operación, mandar y controlar. Sus nuevos roles son más desa-

fiantes e importantes: diseñar procesos, facilitar, educar, crear contexto para

el cambio y sobre todo liderar120.

Trabajo en equipo

En la gestión de procesos surge en forma natural el trabajo en equipo de ver-

dad, no sólo de coordinar labores dispersas. Un equipo son personas organi-

zando y realizando su quehacer para lograr una meta común, el resultado del

proceso. Es una definición con varias implicancias: la meta común debe exis-

tir, ser conocida, aceptada y las personas deben luchar por ella.

En el trabajo en equipo deben darse al menos características como estas:

buena comunicación, generar confianzas, autonomía, negociación ganar / ga-

nar, empatía, sinergia y sentido de pertenencia.

Una importante diferencia entre un grupo y un equipo es que el primero de-

pende de un jefe para información, recursos, programación de trabajo y toma

de decisiones. El equipo se caracteriza por el alto grado de participación, co-

laboración y autonomía de sus integrantes. Incluso el trabajo en equipo podría

llegar a ser auto dirigido121.

Métodos simples para facilitar la participación

Si queremos lograr la participación de todos, resulta evidente que los métodos

de la gestión y las herramientas de software de apoyo deben ser adecuadas

para esa finalidad. Por ejemplo, en la gestión de procesos:

Diseñar procesos con métodos simples. Los métodos deben ser simples y

estar al alcance de todos. ¿O tiene la ilusión de que podría tener modelos

complejos para los especialistas y otros simples para los participantes en

120 Por lo mismo, le destinamos dos libros de esta serie: Liderazgo, lograr que las cosas

sucedan y el proceso de convertirse en líder y Líderes, investigación de casos, autores y

experiencias cercanas. 121 Diferentes modalidades de trabajo auto dirigido se pueden ver en el libro Gestión integral

del cambio.

294 Juan Bravo C.

el proceso? Es una utopía, ya es difícil que se modelen los procesos y sería

casi imposible tener modelos paralelos actualizados, sin contar el despil-

farro de recursos. Además, los modelos complejos ni siquiera son enten-

didos por los mismos especialistas después de un tiempo.

Herramienta computacional simple. Lo mismo sucede con el apoyo tec-

nológico, si las herramientas de software para modelar procesos son muy

complejas, sólo las podrán usar los especialistas. Se debe cuidar que el

costo elevado y/o la dificultad de uso no transformen la herramienta

computacional en un obstáculo en lugar de un apoyo para la participación.

Veremos que los mejores resultados los hemos obtenido con el conocido

PowerPoint de Microsoft.

Todos cooperan en modelar procesos

La modelación visual es un énfasis de la gestión de procesos porque facilita

la participación y ayuda a que efectivamente las personas puedan guiar su

hacer mediante sus propios modelos. Se construyen en conjunto con los par-

ticipantes de las áreas usuarias y los centraliza el área de gestión de procesos

para efectos de orden.

Un gran descubrimiento tiene que ver con la participación. El hecho de que

esta labor sea realizada por los mismos actores del proceso significa que hubo

un entrenamiento de hecho y una reflexión en torno al proceso que no lo de-

jará igual.

Es como en la vida, cuando uno comienza a hacer reflexiones personales de

fondo significa que ya inició un proceso de cambio.

Los participantes del proceso son los que mejor saben cómo describir y me-

jorar el proceso, porque “están en terreno”. Debe ser una labor continua.

Por lo tanto, se puede afirmar que la descripción de los procesos ya deja a las

personas más preparadas que antes y a la organización en mejores condicio-

nes para cumplir su misión.

Corregir de inmediato lo evidente

En realidad, aplicamos un viejo principio de la visión sistémica: no existe

neutralidad en la observación, sólo describir ya implica algún nivel de me-

jora, aquella más evidente.

En el Hospital de Mutual de Seguridad, hacia fines de 2009, Rodrigo Sánchez,

ingeniero de procesos de nuestra empresa por esos días, efectuando modela-

ción de procesos, se sorprendía cuando, al presentar a la jefatura médica flujos

con situaciones indeseadas de rápida solución, el médico a cargo las solucio-

naba de inmediato y no era necesario dejarlas en el flujo. Guillermo Figueroa,

Médico Jefe de Urgencia del Hospital Mutual, dice:


“La metodología ha permitido observar los procesos y establecer control

donde no existía, mejorando el manejo de la información.

Es interesante poder observar los procesos del área, con esta nueva meto-

dología, porque es simple y porque podemos establecer mejoras a un nivel

más específico.

La importancia de conocer lo que se hace y cómo se hace es fundamental

para entregar un servicio de mejor calidad.

Son grandes las ventajas de esta metodología al permitir analizar los pro-

cesos en varias dimensiones, y focalizarnos en lo verdaderamente impor-

tante para obtener un resultado”.

Agrega Rodrigo Sánchez: “Al observar los procesos y proponer soluciones

prácticas, la motivación por mejorar los procesos ha ido aumentando en los

participantes. El trabajo realizado con la metodología, ha servido como fuente

de información para los mismos participantes de los procesos”.

Caso de modelar procesos en una universidad

Por ejemplo, en el área de operaciones de una universidad chilena y con base

en una capacitación interna modelaron también sus procesos. Víctor Silva,

director del área en esos días, decía: “Mi experiencia con la metodología de

procesos enseñada por el Dr. Juan Bravo ha sido muy positiva, dado que uti-

lizando elementos básicos e intuitivos, se logra sistematizar información ge-

neralmente compleja e informal”.

“Me refiero a una experiencia piloto desarrollada en nuestra dirección, en la

que internamente realizamos una capacitación a los supervisores de áreas ope-

rativas como seguridad, servicios generales, mantención eléctrica y de obras

civiles, logística, movilización; administrativas como adquisiciones y tam-

bién profesionalizadas como el departamento de construcción y arquitectura,

en materias de «mapa de procesos» y «uso de flujogramas de información»,

logrando que cada área identificara sus propios procesos, los describiera y

finalmente graficara, según la metodología antes dicha”.

“Ello no sólo ha tenido resultados concretos en el ámbito de disponer de un

conjunto ordenado de información de los procesos de cada área, sino que ha

permitido contar con una herramienta de entrenamiento para el personal

nuevo, estandarizar los procedimientos, aclarar las interrelaciones con otras

áreas, mejorar los mismos procesos y lo que es más importante, la motivación

que ha generado el trabajo bien hecho, profesional y que por su aparente com-

plejidad, normalmente es «sólo para especialistas». Esto nos ha incentivado a

avanzar un paso más en este camino metodológico y es así como hoy nos

estamos certificando en ISO 9001:2008”.

296 Juan Bravo C.

Experiencia combinada en un hospital

En una experiencia en un hospital donde recién comienzan a incorporar for-

malmente la gestión de procesos, algunos médicos opinan que “no pueden

realizar la modelación de procesos y tampoco su gente, porque su prioridad

es atender a los pacientes, quienes no pueden esperar por la atención”.

Se puede observar que están de lleno en el hacer continuo, sin detenerse a

reflexionar sobre cómo mejorarlo y ser más eficientes.

En otra mirada, los médicos aceptan implícitamente modelar sus procesos.

Sus palabras reflejaban más bien el temor a técnicas rebuscadas que sólo les

harán perder tiempo (una realidad frecuente). Entonces, la solución es apo-

yarlos con analistas de procesos quienes mediante entrevistas y buena coope-

ración con todos los participantes, logren dibujar los flujos. Incluso, es prefe-

rible que la primera versión de la modelación sea realizada por analistas, así

se asegura la adherencia a la metodología y los participantes tienen un exce-

lente punto de partida para mantener y mejorar sus procesos.

Detectar información relevante emergente

Hoy es vital estar atento a lo que sucede en el proceso y en su entorno. Le

llamamos Detectar Información Relevante Emergente (DIRE), una labor rea-

lizada por todos en la organización y de lleno en el espíritu de la empresa

participativa. El objetivo es hacer oportunamente los cambios. Dice Porter

(2006, p. 23): “Los directivos ya no pueden limitarse a gestionar el proceso

de la innovación dentro de sus empresas; también deben gestionar el proceso

a través del cual sus empresas amplían y aprovechan las oportunidades exis-

tentes en el entorno local”.

Tiene que ver con las micro tendencias, a las cuales se presta cada vez más

atención, porque es donde podemos crear una diferencia, en cambio, las gran-

des tendencias ya son parte de nuestra vida, sólo es adaptación. Puede ver al

respecto el libro Micro tendencias, Las pequeñas fuerzas que yacen bajo los

grandes cambios del mañana (2009), escrito por Mark Penn y E. Kinney Za-

lesne, donde se sorprenderá con la cantidad de opciones que existen en nues-

tro entorno.

DIRE y el efecto de masa crítica

El efecto de “masa crítica” o “punto de inflexión” sucede cuando un número

reducido pero significativo de personas realiza cierta actividad que en un de-

terminado momento se generaliza. Por ejemplo, supóngase que abre un nuevo

restaurant y que durante cierto tiempo invitan a personas clave para cono-

cerlo, quienes lo recomiendan efusivamente. Quizá al poco tiempo ya cueste


conseguir una mesa porque copó su capacidad gracias a la cadena de reco-

mendaciones.

También sucede cuando la mayoría de las personas de la empresa comienza

a trabajar en la forma que hemos promovido, por ejemplo, trabajar metodoló-

gicamente. Esto si logramos llegar a las personas clave o agentes de cambio,

es una forma de “evangelizar”.

Gladwell, en su libro La clave del éxito (el título original es: The tipping point,

El punto de inflexión), dice (2007, p. 279): “Los puntos clave son la reafirma-

ción del potencial de cambio, así como del poder de la acción inteligente.

Mire el mundo que tiene a su alrededor. Puede que parezca un lugar inmovible

e implacable. Pero no lo es. Con un leve empujoncito en el sitio adecuado

podemos conseguir todo un efecto dominó”.

¿Se puede acelerar el efecto de masa crítica?122 Por supuesto, hay que lograr

una concentración energética en un pequeño grupo de personas clave que se-

rán los agentes de cambio. Con su intención creativa lograrán un efecto mul-

tiplicador.

Ni siquiera tenemos que inventar esas acciones relevantes, basta con observar

lo que sucede en la organización, detectar a las personas más influyentes, las

que “dan permiso” y ubicar las señales emergentes, en otras palabras: DIRE.

El punto de inflexión

Hay un momento en que pocas acciones inician un cambio grande, una espe-

cie de “punto de inflexión”. Dice Gladwell (2007, pp. 278-279): “En defini-

tiva, toda epidemia social que pretenda tener éxito debe estar basada en el

convencimiento que el cambio es posible, que la gente puede transformar de

manera radical tanto sus ideas como su conducta cuando acertamos a presen-

tarles el elemento correcto. Esto contradice también algunas de las presuncio-

nes más enraizadas de nosotros mismos y los demás. Nos gusta pensar que

somos autónomos, que nos movemos por razones personales, y que quiénes

somos y cómo nos comportamos responde a algo grabado perpetuamente en

nuestros genes y en nuestro temperamento. La pura verdad es que el entorno

nos influye muchísimo”.

Los ejemplos de Gladwell muestran el enorme impacto de cambios relativa-

mente pequeños en un juego de relaciones causales de alta complejidad. Por

ejemplo, mantenerse firme en la limpieza del metro de Nueva York llevó a

122 Puede profundizar en mi libro Análisis de sistemas, en particular, lo que se refiere a los

campos morfogénicos y el efecto del centésimo mono (cuando una práctica local pasa a ser

patrimonio de la especie). También se pueden revisar aportes de la psicología, en particular

lo que se refiere a pensamiento colectivo, tan propio de Carl G. Jung.

298 Juan Bravo C.

que disminuyera drásticamente la criminalidad. Estas son las palancas a que

se refiere Peter Senge en su Quinta Disciplina.

En una experiencia de consultoría, fuimos firmes en que se mantuvieran los

baños limpios y las paredes sin rayar, aunque hubiera que pintar todos los

días. Al cabo de un tiempo comenzaron a suceder milagros, la “limpieza” se

expandió hacia el trabajo y el lenguaje, entre otras manifestaciones.

Podemos agregar a la conclusión de Gladwell: todo está más relacionado de

lo que creemos. Los aprendizajes de la teoría del caos y lo que veremos acerca

de las leyes de Murphy y el arte así lo indican.

Señales tempranas

Podemos evitar el caos si somos capaces de reconocer señales tempranas, evi-

tar situaciones indeseadas y fortalecer los procesos. También podemos evitar

los riesgos innecesarios alejándonos del perfeccionismo.

DIRE y las leyes de Murphy

Evitar caer en las “Leyes de Murphy”, como aquella “si algo puede fallar,

fallará”. Sucederá cuando no hemos hecho un barrido de los riesgos que tiene

mantener o cambiar un proceso.

Huerta y Rodríguez explican (2006, p. 176): “La relación entre las tareas rea-

lizadas y el tiempo que invertimos en ellas, está condicionada no sólo por la

naturaleza de las tareas, sino también por comportamientos muy profundos y

complejos, que son consecuencia de un largo proceso de educación y entre-

namiento desde nuestra infancia”.

Existen otras frases relacionadas, por ejemplo:

Nada es tan sencillo como parece al principio.

Todo lleva más tiempo del que usted piensa.

Hay quienes las coleccionan como pasatiempo. Sin embargo, el espíritu es

evitar las situaciones que cada frase resume.

Una aplicación personal respecto al uso del tiempo

Una máxima de aplicación personal reflejada en este mismo libro dice: El

tiempo se llena de tareas breves y no queda espacio para las grandes. Ima-

gino un vaso lleno de piedras pequeñas donde no quedó espacio para las gran-

des. Sin embargo, si lo lleno primero con las piedras grandes, también caben

las pequeñas.

Decía que tiene que ver con este libro, porque es una tarea grande con la que

siempre me propongo comenzar y terminar el día y ya lo ve, ¡resulta! A la

inversa no funciona e incluso siento que me engaño a mí mismo cuando me

digo que comenzaré a trabajar en el libro después de concluir la larga lista de

tareas pequeñas pendientes.


Usted ya comprende que esto me exige aplicar Pareto con esas tareas peque-

ñas, para interrumpir la labor principal sólo con aquellas que son críticas.

Otra máxima: no hay que facilitarse demasiado las cosas. El exceso de am-

biente grato relaja y no se logran las tareas importantes. Es necesario un poco

de presión (cuidando que no se transforme en estrés). Marco Antonio De la

Parra dice (2006, p. 116): “No te facilites tanto las cosas. Hay un punto de

inflexión en que lo facilitador se vuelve un estorbo”.

El momento mágico

Reinhard Friedmann, investigando el efecto del arte en la gestión de la em-

presa, señala (2007, pp. 95-96): “Para «provocar» un cambio efectivo en el

ámbito corporativo, hay que saber cómo piensa el sistema. Y para saberlo

basta consultar al microcosmos (subgrupos reales que representan a todas las

«voces» de la empresa), pues éste proporciona la ventana a través de la cual

es posible ver a todo el sistema en tiempo real y de forma rápida y efectiva

(perspectiva holística). Y cuando una «masa crítica» experimenta un «cambio

paradigmático», entonces empieza a ocurrir el cambio en el sistema a gran

escala. Se trata del «momento mágico»: la empresa se convierte en «un solo

cerebro y un solo corazón, esa es la alquimia de la perspectiva holística»,

asegura la prestigiosa consultora Dannemiller y Thyson. Es en ese preciso

instante cuando surge una nueva identidad corporativa: la gente está comen-

zando a ver la organización de manera distinta y empieza a alinearse alrededor

de una imagen común del futuro”.

Hemos visto este gran cambio en empresas como BancoEstado y la Fundición

y Refinería Ventanas de ENAMI (actualmente esa planta pertenece a la estatal

chilena del cobre CODELCO), donde poco a poco el cambio se hizo corpora-

tivo.

Lo vemos en empresas e instituciones como El Mercurio, Mutual de Seguri-

dad y el Gobierno Regional de Atacama, sólo por mencionar algunas expe-

riencias conocidas por el autor, sin embargo, son muchas más las organiza-

ciones que se encuentran en procesos de cambio.

DIRE y otros efectos sistémicos

La visión sistémica emplea varios efectos positivos:

Efecto “red de pescador”, significa que concentrarse en una sola variable

también ayuda a las demás, como una red donde al levantar una parte

inevitablemente levanta el entorno.

Efecto “asociaciones mentales”, pensar “fuera de la caja” o realizar una

“tormenta de ideas” significa aplicar sistemáticamente la idealización, así

se obtienen incluso ideas no factibles o imposibles, pero que de una u otra

forma llevan hacia ideas factibles.

300 Juan Bravo C.

Efecto de “trabajo productivo”, corresponde al trabajo que se sabe y siente

que aporta valor al cliente de la organización. Es lo opuesto al “cumpli-

miento”, es decir, cumplo pero miento, se hace como que se trabaja pero

en realidad no, es sólo por cumplir, por la imagen o las formas. Por ejem-

plo, se exigen los flujogramas de información a las áreas usuarias y luego

no se hace nada con ellos, se llevan muchos indicadores pero nadie los

entiende o no están actualizados. En resumen, cada actividad que alguien

hace en la organización debe agregar valor al cliente.

La gestión de procesos tiene por objetivo que la empresa funcione mejor. Por

lo tanto, debe aprovechar los efectos positivos y evitar los negativos.

¿Qué hacemos con la información detectada?

Con base en el escuchar que hemos revisado, seguramente se ha puesto aten-

ción a las señales y ahora tenemos mucha información recopilada.

¿Qué debemos hacer con esa información? En primer lugar, procesarla y ob-

tener la esencia, luego es necesario establecer un programa de acción con las

propuestas que de aquí surgirán.

Seguramente del DIRE se canalizará información a todas las áreas de la em-

presa, especialmente las más relacionadas con el cambio: gestión de procesos,

gestión de proyectos, informática, gestión de la calidad y otras.

Detectar el valor que agregamos

Detectar el valor que agregamos (DVA) es una forma de valoración desde lo

que el medio destaca de nosotros, ya sea en forma personal u organizacional.

En la empresa, necesitamos saber cuáles son los procesos que el cliente valora

y por qué. No es autorreferente. El cliente es el que sabe.

Con el DVA la valoración de los procesos debe conducir a programas de tra-

bajo que vayan enriqueciendo cada vez más ese valor.

Detectar el valor que agregamos tiene varios afluentes, por ejemplo:

La cadena de valor de Porter. Se aplica anotando en el mapa de procesos

los procesos que los clientes perciben como de mayor valor. El objetivo

es elaborar un programa de acción para reforzar esos valores hasta que

sean factores diferenciadores y luego ventajas competitivas.

Centrarse en las fortalezas. Identificar lo positivo dentro de la organiza-

ción y construir desde ahí es un concepto central de la visión sistémica

que inspira este libro. Con una condición: la búsqueda de las fortalezas

debe ser en el medio, no autorreferente. Nunca nos damos por satisfechos

con una fortaleza, porque creemos que siempre se puede enriquecer un

poco más. Así se forma un músico destacado, un ejecutivo de excelencia,

una buena madre o una empresa competitiva. La filosofía de centrarse en


las fortalezas tiene variadas formas de expresión. Por ejemplo, en progra-

mas de desarrollo personal, se usa cooperar con la persona en identificar

sus fortalezas y luego hacer un programa de trabajo para fortalecerlas. Lo

mismo en la empresa. Dice el profesor Patricio del Sol (2010 p. B10): “Es

mucho más importante para una persona tener un talento destacado que

no tener defectos”. La psicología positiva es todo un desarrollo al res-

pecto.

El enfoque apreciativo. Otro ejemplo del DVA es el enfoque apreciativo

que describe Reinhard Friedmann (2007, pp. 95-96): “El Enfoque Apre-

ciativo (EA) es una forma revolucionaria de ver, pensar y concebir las or-

ganizaciones. Peter Lang bautiza a este enfoque como “salutogénico”,

centrado en la salud. La indagación apreciativa busca lo que está «bien»

dentro de la organización. Se trata de poner el foco sobre lo positivo y lo

creativo como fuerzas para construir un futuro más positivo. El «arte de

lo apreciativo» consiste en descubrir y valorar aquellos factores vivifican-

tes que dan vida a una organización. Se trata de descubrir las «joyas», las

cosas que han funcionado o que están funcionando bien en la organiza-

ción. La organización puede concebirse como un organismo con vida, una

entidad heliotrópica [movimiento de los vegetales apuntando al Sol] que

crece en dirección a la luz, hacia la imagen positiva generada y transmi-

tida por su visión (discurso). Se dice que todos los sistemas humanos están

guiados por imágenes del futuro; imágenes que son capaces de proyectar”.

Ya lo sabemos, existen muchas variantes de este enfoque y prácticamente

todos los autores de libros de autoayuda lo usan en la forma de “pensa-

miento positivo”.

Salir del marco de referencia. Es otra línea de trabajo asociada al DVA,

como el pensamiento divergente de la creatividad, idealizar o aplicar la

técnica tormenta de ideas. En este caso, en lugar de centrarnos en las di-

ficultades de algo (el cuadrado) enfocamos el cambio desde el valor que

agregamos.

Una vez que identificamos dónde están los focos de valor que agregamos,

elaboramos un conjunto de acciones para llevarlos a un nivel todavía superior.

Este es el camino principal para generar cambios en los procesos.

DIRE y DVA, más allá del FODA

El DIRE más el DVA tienen cierto parecido con el antiguo FODA (fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas) de la revolución industrial. En reali-

dad son temas diferentes, en lo que sigue se hace la distinción solamente para

ayudar a comprender mejor el DIRE y DVA.

302 Juan Bravo C.

El FODA fue una excelente herramienta del mundo mecanicista y tiene todavía

alguna aplicación en ámbitos muy estructurados y acotados (no más allá del

10% de la realidad estima el autor) relacionados con las máquinas y práctica-

mente nula aplicación en relación a personas u organizaciones vistas como

totalidades.

Es una técnica que tiene varios problemas:

1. Se trata de un ejercicio discontinuo que se practica cada cierto tiempo más

o menos lejano.

2. Es autorreferente, generalmente se anota sólo lo que sabe el grupo que

participa en el ejercicio o lo que la persona opina de sí misma.

3. Las fortalezas se consideran algo logrado. Se las marca con un Vº Bº y no

se trabaja más en ellas.

4. La distinción entre oportunidades y amenazas, impide ver señales del me-

dio fuera de esas categorías. Por ejemplo, una simple conversación donde

se construye una idea que al hacerla rotar en una organización puede ser

un proyecto interesante.

5. Tiene sesgo hacia identificar debilidades, con la buena intención de su-

perarlas. Sin embargo, ya aprendimos que es un camino poco eficaz. Por

algo las debilidades son debilidades, donde el mensaje principal es que no

sabemos por qué se producen. Además, el avance es mínimo en compara-

ción con fortalecer el valor que agregamos.

La combinación del DIRE con el DVA podría resumirse en dos palabras: infor-

mación y valor. Por contraste con los puntos recién enumerados, el DIRE y el

DVA aportan estos conceptos:

1. DIRE y DVA se basan en procesos formales para su aplicación continua.

2. No es autorreferente, la información la obtienen entre todos los actores,

interno o externos a la empresa, el valor se reconoce preguntando al

cliente. En el caso de la persona preguntando en su entorno.

3. El valor que se detecta desde la interacción con el cliente tiene similitud

con identificar fortalezas, pero no es lo mismo. Sin embargo, alguien

puede tener una fortaleza pero no necesariamente agregar valor al cliente.

Detectar el valor que agregamos es directo, lo dice el cliente. Es una in-

formación vital para el cambio y se considera sólo parcialmente logrado.

Lo que viene es plantear proyectos para aumentar ese valor tanto como

sea posible. Esta concepción es la principal fuente de la estrategia.

4. No existe un sesgo en la detección, es sólo información y valor, durante

su procesamiento habrá oportunidad de clasificar.

5. Cuando se trabaja en las fortalezas, se produce el efecto sistémico de me-

jorar también en las debilidades, como simple subproducto de que todo

está relacionado con todo.


El énfasis de la combinación entre DIRE y DVA está en la capacidad de detec-

tar y procesar la información relevante emergente para incrementar el valor

detectado. Los aspectos identificados como debilidades aportan información

para saber qué debe externalizarse. Si no es posible externalizar no hay que

desgastarse en esos aspectos débiles ni hacer grandes inversiones, la pro-

puesta es mantener un rendimiento aceptable a través del commodity¸ como

sugiere Porter, o la mejora continua.

Procesos robustos para la continuidad operacional

Un aspecto central del trabajo profesional es contar con procesos robustos,

seguros y que permitan la continuidad operacional. Es una labor de verdadero

trabajo en equipo, porque no basta con normar un proceso, todos los partici-

pantes deben estar comprometidos con hacerlo bien.

La dirección de la organización debería tener un profundo anhelo por tener

procesos seguros, con resultados predecibles y bajo nivel de error.

Lo opuesto es vivir “apagando incendios”, siendo buenos bomberos y que no

les importe tener malos procesos con errores del 1% y más (en el extremo,

hay procesos tan mal diseñados que llegan a niveles de error del 30%). ¡Qué

importa!, cuando el incendio aparezca, no faltara quien lo apague, pensará

alguien. “¡Y qué más da! Siempre se ha hecho así”, dirá otro.

La continuidad operacional de los procesos se centra en diseñar procesos

donde las contingencias han sido minimizadas y, si llegara a ocurrir alguna,

se aplica el plan de contingencia previsto en el procedimiento o la mejor reac-

ción profesionalizada. Sin embargo, lo más importante viene después, las ac-

ciones de prevención que evitarán la contingencia, así se robustece el proceso.

Un proceso robusto incluye la mejora continua.

Lo más importante es acostumbrarnos a trabajar bien, en lugar de ser expertos

en reaccionar cuando las cosas se han hecho mal.

El objetivo es lograr que los procesos estén permanentemente disponibles

para atender a los clientes. También aplica a los sistemas computacionales

que apoyan a los procesos.

El ejercicio de discutir y usar los modelos visuales del hacer correcto permite

además entrenar la intuición en ese camino.

Entrenar la intuición en el hacer correcto

No estamos hablando de la intuición como algo místico, sino de procesos bio-

lógicos que recién se comienzan a estudiar científicamente.

Dice Gladwell (2006, pp. 51-52): “La capacidad para extraer conclusiones a

partir de una pequeña selección de datos significativos no es un don exótico.

304 Juan Bravo C.

Es una parte central de lo que significa ser humano. Lo hacemos siempre que

conocemos a una persona o tenemos que entender algo con rapidez o nos en-

contramos ante una situación nueva. Lo hacemos porque tenemos que hacerlo

y llegamos a depender de esa capacidad. En muchas situaciones en las que

prestar una atención minuciosa a unos pocos datos reveladores, aunque no sea

más que durante uno o dos segundos, puede darnos muchísima información”.

Es simple, el subconsciente es más veloz que la reflexión por una cuestión de

sobrevivencia, utiliza pocos datos relevantes (como en la ley de Pareto) y

ayuda a tomar decisiones rápidas. Gladwell plantea que esos pocos datos re-

levantes son simples observaciones de la realidad detectadas con mayor rapi-

dez.

Cuando el curso normal de los eventos ha sido discutido, dibujado y está a la

vista, ese aprendizaje pasa poco a poco a ser de tipo subconsciente, transfor-

mándose en la rutina que la persona realiza.

Ese conocimiento internalizado es el camino correcto. Ahora nuestro piloto

automático buscará seguir ese curso de acontecimientos.

Es el camino bajo de nuestro cerebro, la respuesta automática que plantea

Goleman (2006, p. 454): “Los procesos automáticos del camino bajo parecen

ser el modo default del cerebro, que no deja de zumbar día y noche. El camino

alto fundamentalmente aparece cuando se interrumpen los procesos automá-

ticos por un hecho inesperado, un error, o cuando intencionalmente luchamos

con nuestros pensamientos, como cuando tomamos una decisión difícil.

Desde este punto de vista, gran parte o casi toda la corriente de nuestro pen-

samiento funciona en automático, manejando la rutina, mientras que guarda

aquello que tenemos que reflexionar, aprender o corregir para el camino alto.

No obstante, si se lo indicamos, el camino alto puede, dentro de ciertos lími-

tes, suplantar al bajo. Esa misma capacidad es la que nos da una elección de

vida”.

La rutina del camino bajo (el subconsciente) debe ser robusta, donde se haya

invertido en diseñar un proceso correcto.

Menos es más

El Flujograma de Información aplica la ley de los pocos críticos de Vilfredo

Pareto (ver práctica Gestionar el cambio), en este caso el camino correcto

corresponde a los pocos críticos y los muchos triviales a las contingencias.

Incluir las contingencias en el FI es un esfuerzo inútil porque caemos bajo el

efecto del exceso de información y no vemos nada. A la inversa, un FI que

sólo sigue el camino correcto es fácil de internalizar y de cumplir.

Entregar mucha información a una persona para que tome una mejor decisión

es un supuesto erróneo. La experiencia y amplias investigaciones (Goleman,


Gladwell y Pareto, entre muchos otros) indican lo opuesto, es preferible tomar

oportunamente decisiones con pocos datos relevantes.

Aunque, cuidado, el verdadero trabajo es averiguar cuál es la información

relevante. Es priorizar, no es una selección aleatoria. En el caso del FI, es el

curso normal de los eventos, evitando “dejar la caída”.

Evitar “dejar la caída”

En Chile se usa decir “dejar la caída” cuando una persona deja una puerta

entreabierta para otras posibilidades, por ejemplo, en una conversación, al-

guien dice, al pasar, como algo sin importancia, que vino a pie, sabiendo que

hay personas con vehículo y que van hacia el mismo sector. “Dejó la caída”

para que alguien se ofrezca a llevarla. En este ejemplo tomó la forma de insi-

nuación sutil.

Otro ejemplo: la conversación es acerca del manejo seguro y se orienta a que

“si bebe, no maneje”. Sin embargo, alguien dice: “una sola copa no es pro-

blema”, “dejando la caída” para que los indecisos consideren ese camino, con

el riesgo de que hagan una generosa interpretación de qué tan grande es una

copa y de cuál licor. En otro ejemplo no es una insinuación, sino una posibi-

lidad que abrió inconscientemente, como al usar, erróneamente, rombos en

modelos orientados a personas.

Es preferible no “dejar la caída” en flujogramas de información. Sucede

cuando se dibuja un rombo con dos salidas, una es el camino correcto y la

otra una excepción indeseada. La interpretación habitual de ese gráfico es que

el camino indeseado es tan válido como el camino correcto. Es como decirle

a quien está realizando la acción que da lo mismo cuál camino tome. El pro-

blema de fondo es aceptar lo inaceptable e incorporar confusión al no saber

lo que se quiere volviendo a: siempre se ha hecho así.

En conclusión, el flujograma de información sólo lleva el camino correcto.

Reacción competente a las contingencias

La reacción competente es actuar frente a las muchísimas excepciones que se

producirán, para eso se requiere “potenciar personas”123. Frente a las contin-

gencias, lo mejor es la reacción competente de los participantes motivados,

preparados y empoderados.

123 A propósito, el modelo que ofrece la TV es muy fuerte y lamentablemente en dirección

opuesta a potenciar personas. Por ejemplo, en Chile se ha hecho una mala costumbre fomen-

tar el uso de lenguaje grosero en la TV. En una entrevista a la conocida humorista chilena

Gloria Benavides (2006), dice: “Me llama la atención el lenguaje que ocupa la gente [en la

306 Juan Bravo C.

Así como en la continuidad operacional de la sección anterior nos concentra-

mos en el hacer correcto, en la reacción competente a las contingencias (RCC)

veremos cómo dar buenas respuestas a las eventualidades que cada cierto

tiempo ocurrirán.

Con una advertencia, hablamos de contingencias de verdad, no de errores re-

petitivos que deberían haberse resuelto mucho tiempo atrás ni del incumpli-

miento de formalidades definidas. Este tipo de situaciones excede a la gestión

de procesos y sólo revela fallas graves de gestión y de profesionalismo de los

participantes.

¿Qué es una contingencia?

Entendemos por contingencia la excepción al curso normal de los eventos.

Son de dos tipos:

Aquellas que conocemos de antes y para la cual tenemos un plan de

contingencia.

Las que no conocemos y que obligan a una reacción competente de

los profesionales que participan en el proceso.

Es cierto que una contingencia es cualquier suceso que rompe la normalidad

del proceso, como el caso de un producto que debería estar en bodega pero

no está. Sin embargo, también sería una contingencia el deseo de la señora de

comprar un producto que no existe en la oferta de la tienda y que puede ser

una buena oportunidad comercial. Es decir, las contingencias positivas tam-

bién deben incluirse.

La calidad de la respuesta en las contingencias tiene directa relación con tres

grandes factores: formación, empoderamiento y motivación.

Aunque, conviene no dar por hecho las contingencias, muchas veces se trata

de errores que podemos evitar. Lo enseña Joseph Hallinan en su libro: Por

qué cometemos errores. Cómo miramos sin ver, olvidamos las cosas en se-

gundos y estamos completamente seguros de que estamos por encima del pro-

medio (2009). Explica Hallinan que como todo aprendizaje en la vida, pode-

mos cometer menos errores observando y cambiando nuestros hábitos, co-

menzando por tomar consciencia de la gran cantidad de prejuicios con que

abordamos la vida.

TV]. Supuestamente la televisión siempre ha enseñado. En Estados Unidos, de hecho, esta-

mos bajo la fuerte presión de la FCC (Federal Communications Commission) que se preo-

cupa de que no digas ni siquiera una mala palabra, acá hubo como un destape”.


Ejemplo de una bodega

¿Cuántas respuestas puede haber frente a un quiebre en el curso normal de

los eventos? Generalmente varias, un motivo más para dejar de lado el rombo,

porque generalmente se usan sólo dos salidas.

Por ejemplo, el bodeguero se dirige a la bodega a buscar una lavadora para

entrega inmediata que ya está reservada, por tanto, debería estar. Sin em-

bargo, grande es su decepción al constatar que no está, entonces, lleno de

frustración, exclama: ¡Cielos! (entre otras expresiones locales).

La excepción lo sacó de su funcionamiento en piloto automático y luego de

reponerse de la impresión, tiene que recurrir al camino alto, al intelecto, a

revisar opciones que haya aprendido y otras nuevas que se le ocurran. Es de-

cir, formación y creatividad.

Hemos revisado muchas veces este caso con bodegueros y las alternativas de

reacción inmediata son alrededor de veinte, con muchas opciones según el

tipo de negocio.

El bodeguero debe tener clara la finalidad del proceso, la satisfacción del

cliente, para una buena reacción. Por ejemplo:

Ofrecer otro modelo de la lavadora que aunque es un poco más caro, está

empoderado para ofrecer en el mismo valor que la anterior.

Solicitarla en otros locales de la cadena y compensar al cliente por la de-

mora.

Comprarla en una tienda de la competencia.

Enviarla a domicilio y ofrecer una compensación al cliente (por ejemplo,

regalar un secador de pelo).

Vital el empoderamiento

En el ejemplo, el empoderamiento consistió en dar atribución a los bodegue-

ros para realizar descuentos o compensaciones en productos hasta por unos

US$ 40. No fue difícil conseguir la autorización de la gerencia al demostrar

que perder un cliente costaba US$ 4.000 en términos de la rentabilidad que

se dejaba de percibir durante su vida útil como cliente, considerando conser-

vadoramente el efecto multiplicador de un cliente insatisfecho.

Intelecto y creatividad

Gladwell lo explica bien (2006, p. 148): “La toma de decisiones realmente

acertada se basa en un equilibrio entre pensamiento deliberado e instintivo”.

El pensamiento instintivo, en piloto automático, es para nosotros el curso nor-

mal de los eventos. Cómo tratar las contingencias sería el pensamiento deli-

berado.

308 Juan Bravo C.

Cuando se produce una excepción al curso normal de los eventos, se detiene

nuestro funcionamiento automático y nos hacemos conscientes de lo que su-

cede.

Entonces entra en acción el intelecto y la creatividad, “despertamos” para re-

solver el problema y después volvemos a la rutina del curso normal de los

eventos. Goleman le llama camino alto y Gladwell pensamiento consciente.

Es más lento y pone en acción nuestras capacidades reflexivas.

Debemos aprovechar la totalidad de la persona, con toda su complejidad, dice

Jodorowsky (2005, p. 168): “Por lo tanto, hay un lado ordenado que simboliza

la necesidad del intelecto de trabajar con método, y otro lado en desorden,

que indica la confianza dada al inconsciente. Esta disposición espacial mani-

fiesta que el orden perfecto sólo existe junto al desorden”.

En simple, aquí la persona debe pensar y el rol de su formación se hace crítico.

Prepararse para la reacción competente a las contingencias

La RCC se logra ensayando en talleres de mejora participativa de procesos los

posibles cursos de acción, no es comportamiento aleatorio (estos talleres con-

sisten en revisar cada cierto tiempo el proceso con los mismos participantes,

tal como se aprecia en la práctica Mejorar).

Gladwell cuenta el caso de un grupo de teatro de improvisación llamado Mot-

her, el cual se presenta regularmente en Manhattan para representar una obra

improvisada a pedido del público. El resultado es una excelente obra de media

hora con mucho humor. Dice (2006, 120-124): “Lo cierto es que la improvi-

sación no tiene nada de aleatorio ni caótico. Si tuviesen la oportunidad de

sentarse con los miembros del grupo Mother y hablar con ellos, se darían

cuenta enseguida de que no son los comediantes impulsivos, ajenos a los con-

vencionalismos y un tanto payasos que probablemente habrían imaginado.

Algunos de ellos son muy serios. Todas las semanas se reúnen para un largo

ensayo. Después de cada representación también se reúnen y cada uno critica

brevemente la actuación de los otros. ¿Por qué practican tanto? Porque la im-

provisación es un arte regido por reglas y quieren estar seguros de que, cuando

salen a escena, todos se atienen a esas reglas”. Esta forma de teatro124 es un

arte extendido por el mundo y actualmente se usa también como herramienta

de capacitación corporativa.

124 Un estimado amigo, Raúl Prado, explica: “Tuve la oportunidad de ver un espectáculo de

este estilo en Disney Orlando. El grupo se llamaba Disney Comedy Warehouse. Es una forma

de teatro en el que los actores usan técnicas de actuación improvisada para llevar a cabo un

show en forma espontánea. Suelen utilizar sugerencias de la audiencia para orientar la fun-

ción a medida que crean diálogo, ambientación y argumento. Las obras tienden a ser come-

dias”.


Cierto, es como jugar al fútbol y en esto un maestro como Pelé cuenta en sus

entrevistas que hacía algo parecido: mucho ensayo, visionar jugadas, tener un

plan, discutir opciones.

La clave de la buena improvisación es la preparación. Sigue Gladwell: “La

espontaneidad no es el azar. Lo acertado de las decisiones tomadas en las

condiciones de cambio veloz y estrés elevado propias de la cognición rápida

depende de la formación, de las reglas y del entrenamiento”.

Como en el jazz

Los participantes en un proceso deben llegar a estar tan preparados para las

contingencias como los músicos de jazz para la improvisación, quienes siguen

reglas precisas, están muy bien preparados y son disciplinados.

Friedmann lo dice con claridad (2007, p. 45): “El arte de tocar jazz es extra-

ordinariamente complejo y es el resultado de una búsqueda de aprendizaje

consecuente e imaginación disciplinada. El improvisador de jazz es un intere-

sado en la creación de nuevo material musical para sorprenderse a sí mismo

y a otros con ideas espontáneas, no ensayadas”.

Sigue Friedmann relacionando el jazz con el trabajo de las empresas, dice (p.

47): “Los tiempos de hoy nos están obligando a salir del maestro de orquesta

sinfónica para asumir el papel de músico de jazz. La orquesta de jazz impro-

visa. El gerente de esta nueva era tendrá que tener más flexibilidad para cam-

biar y tolerar las diferencias. Hoy se está hablando del empowerment, que es

dar a la gente, entre comillas, poder”.

En esta metáfora, el curso normal de los eventos sería la música clásica, esas

maravillosas orquestaciones de Bach, Beethoven o Mozart que siguen una

partitura muy precisa. El trabajo de un vendedor, de un bodeguero o de un

operario debe estar preparado para ser una sinfonía, pero aceptando que en

cualquier momento se transformará en jazz.

No hay muchas alternativas, lo otro es no permitir ni prepararse para la RCC

y volver al sistema a prueba de tontos, lo cual no es muy práctico porque ese

esquema nunca resultó.

Otra opción es automatizar, eso está bien, pero son cada vez menores las opor-

tunidades, porque en las empresas ya se automatizó casi todo lo que era fac-

tible de hacerse.

La RCC nos permite una mejor adaptación al mundo y nos ayuda en nuestro

propio desarrollo personal, tiene que ver con dejar fluir. “Formación, reglas

y entrenamiento” dice Gladwell. Plenamente de acuerdo y una de las reglas

más importantes es “seguir la corriente”.

310 Juan Bravo C.

Seguir la corriente y armonía entre medios y fines

Seguir la corriente es mantener y amplificar una idea, propuesta o curso de

acción. Aplica en la RCC, porque una contingencia saca al grupo de su queha-

cer habitual.

La respuesta a la contingencia puede nacer de cualquiera de los integrantes

del equipo y como se necesita actuar rápido, es indispensable seguir la co-

rriente.

Es como fortalecer una fortaleza, por ejemplo, cuando todos aportan a una

idea propuesta o complementan los aportes de otros integrantes del equipo.

Seguir la corriente es cuando alguien hace una sugerencia y los demás le ayu-

dan a seguir desarrollando su iniciativa, por muy loca que pareciera al co-

mienzo, hasta llegar a algo concreto.

Es una regla para educar la RCC, no para suprimirla.

Armonía entre los medios y los fines

Seguir la corriente es mantener o lograr armonía entre los medios y los fines.

Por ejemplo, se quiere lograr responsabilidad social y las personas demues-

tran responsabilidad social. No resultará si para intentar lograr la finalidad se

recurre a la violencia.

Es como en la empresa que desean lograr más armonía y buena comunicación.

Tienen alta probabilidad de lograrlo con herramientas que generen armonía y

buena comunicación, tales como meditación, gimnasia de pausa, baile (mien-

tras no se haga competitivo), escalamiento liviano (en la medida que llegue

todo el equipo, sin competir entre sí), trabajo en equipo, tocar música, pintar

y muchas otras. No les resultará si la herramienta es contrapuesta a la finali-

dad, como es el caso de cualquier actividad competitiva, desde fútbol hasta

ping-pong y otras que son ensayos para tener más violencia o stress, tal como

dispararse balas de pintura o golpear paredes, cualquier forma de boxeo, co-

midas con mucho alcohol y otras formas de “liberación” o “recreación”.

Mike George es un conocido escritor escocés y consultor de empresas, dice

(2004, p. 7): “Cerca de quince años atrás en Japón se descubrió que cerca de

10.000 ejecutivos estaban muriendo de exceso de trabajo (Karoshi). De modo

que destinaron habitaciones en la base de los edificios administrativos, acol-

charon sus muros y pusieron un bate de béisbol en la habitación. Luego le

dijeron a sus ejecutivos que si alguna vez sentían que iban a tener un ataque

de rabia fueran a la habitación y golpearan los muros con el bate tan fuerte

como quisieran para sacarse la ira de encima. Dos años más tarde midieron

los resultados. El monto de ira había aumentado. Preguntaron por qué. Enton-

ces se dieron cuenta que la gente que había estado yendo a las habitaciones

regularmente se estaba acostumbrando a tener ira”.


Podemos influir en los demás esbozando el camino que queremos seguir. Por

ejemplo, cuando queremos cooperación en un grupo, es posible crear el am-

biente con imágenes y conversaciones de cooperación. ¿Queremos creativi-

dad? Hay que crear ambiente de creatividad. ¿Queremos armonía? Entonces

el ambiente debe ser de armonía, así como los ejercicios y las conversaciones

para llegar allá.

En fin, “una de las principales reglas que posibilitan la improvisación”,

agrega Gladwell (2006, pp. 123-124), “es la idea de acuerdo, que se basa en

una forma muy sencilla de elaborar una historia o una creación humorística,

es hacer que los personajes acepten lo que les ocurre. Todos somos muy há-

biles para inhibir acciones. Todo lo que tiene que hacer un profesor de impro-

visación para convertir a sus alumnos en improvisadores con talento es inver-

tir esa habilidad. Los malos improvisadores bloquean la acción, a menudo con

mucha habilidad, los buenos improvisadores desarrollan la acción”. Por ejem-

plo, en escena, uno de los actores muestra que llega en un platillo volador, el

que lo recibe no sólo lo acepta sino que le sigue la corriente, ¿de dónde vie-

nes?, ¿qué quieres?

Anteponer el No o el Pero en nuestra conversación es anteponer muros, seguir

la corriente es trabajar con el Sí, en palabras y con la actitud.

312 Juan Bravo C.

Resultado: Productividad

Una investigación reciente ha revelado que, en la

práctica, sólo se usa alrededor de un 20% de los

conocimientos de que dispone la empresa. Eso quiere

decir que todavía queda mucho espacio para una mayor

eficacia, mayores beneficios, un mayor crecimiento y un

mayor margen competitivo.

Annie Brooking en El capital intelectual (p. 19).

Resulta inspirador el avance de la gestión de procesos en Latinoamérica,

quiere decir que efectivamente estamos tomando consciencia respecto a rea-

lizar cada vez mejor nuestro trabajo, más profesional.

Sin duda es consecuencia de los cambios estructurales que está viviendo nues-

tra sociedad, donde destaca en forma especial la humanidad y la productivi-

dad. Tal como señala Jan Carlzon en su libro El momento de la verdad (p. 8):

“En medio de las dificultades actuales, me tranquiliza recordar que la palabra

china para decir crisis está formada por dos ideogramas. El primero quiere

decir peligro, pero el segundo significa oportunidad oculta”.

La gestión de procesos hace su contribución en dos grandes formas. La pri-

mera a través de motivar una serie de actitudes vitales para que las prácticas

arraiguen: el profesionalismo, la orientación al cliente, la visión de procesos

en lugar de áreas, la modelación visual, la alineación con la estrategia, el rol

facilitador de quienes trabajan en procesos, el liderazgo, la productividad y

mucho más. La segunda a través de catorce prácticas que se refieren a cómo

trabajar en la gestión de procesos.

Cuando la voluntad y la técnica se unen surge la magia, se podrá comenzar a

ver riqueza, por ejemplo, aquella donde la contribución de los profesionales

de procesos supera 17 veces la inversión.

Es una riqueza concreta, que se materializa desde procesos modelados, opti-

mizados, controlados y en mejora continua que agregan valor al cliente (o a

los ciudadanos en el servicio público).

Se trata de aumentos perdurables de productividad, indispensable para que

nuestros países se orienten decididamente hacia el desarrollo.

Muchas gracias por la lectura y los mejores deseos en la aplicación.

Juan Bravo Carrasco


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318 Juan Bravo C.

Entrenamiento

Si desea estudiar estos temas con mayor profundidad, en la página www.evo-

lucion.cl puede apreciar nuestros programas formativos de diplomados y

maestrías.

Comprar los libros en formato papel

En librerías o desde la misma página de Editorial Evolución puede comprar

los libros en formato papel. www.evolucion.cl

Pago por el libro en formato digital

Este libro en versión digital no es gratis. El valor es de US$ 22 (ó $ 11.000

pesos chilenos). Justificado por el indispensable retorno económico para con-

tinuar estas investigaciones y por el comportamiento ético de respeto a la pro-

piedad ajena.





LIBROS DEL AUTOR PUBLICADOS POR EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A.

GESTIÓN DE PROCESOS

(2015, 6ª Edición, 320 páginas, 24,5 x 17,2 cm.)

(1ª edición de 2005)

La gestión de procesos ayuda a lograr la deseada productividad, palabra que

integra tanto la eficiencia como la eficacia. Distinción válida solo en términos

académicos, en la realidad resulta absurdo hacer más eficiente un proceso que

el cliente no quiere o cumplir un requerimiento con medios desproporciona-

dos. Tal vez el principal aporte de la gestión de procesos sea la representación

del hacer mediante modelos que entiendan con facilidad quienes operan los

procesos, en una comprensión intuitiva, base para obtener su participación y

compromiso. Esto significa un cambio profundo en el rol de los ingenieros

de procesos, desde expertos a facilitadores. Ahora deben enseñar, coordinar,

motivar, liderar y aportar método, pero no hacer el trabajo, quienes documen-

tan sus procesos y los mejoran son los mismos participantes. El facilitador

solo crea las condiciones para que las cosas sucedan.

Así, la gestión de procesos ayuda a profesionalizar la organización y a enfocar

el cambio, sea cual sea, desde un cambio pequeño que reduce el número de

copias de un formulario, hasta una intervención mayor que aumenta drástica-

mente la productividad.

Contenido:

Incorporación de la gestión de procesos

Modelación visual participativa


Fundamentos de la gestión de procesos

320 Juan Bravo C.

PRODUCTIVIDAD BASADA EN LA GESTIÓN DE PROCESOS

(2014, 236 páginas, 21 x 14 cm.)

La mayor productividad es el ingrediente principal de la creación de riqueza

y por ende de la superación de la pobreza. Este libro señala una ruta metodo-

lógica para llegar a la productividad desde las prácticas de la gestión de pro-

cesos.

Entendemos productividad tal como lo sugería Frederick Winslow Taylor

hace más de un siglo: como creación de valor compartido sustentable en tér-

minos de los recursos que emplea.

El libro se puede resumir en la propuesta de mayor productividad basada en

la gestión de procesos, orientada al cliente y donde se crea valor compartido.

En la creación de valor compartido siempre está el cliente en primer lugar,

luego los demás grupos de interés (comunidad, trabajadores, proveedores,

etc.) y la misma organización.

Está dividido en cuatro partes:

Orientación al cliente.

Mayor productividad.

Aportes de la gestión de procesos a la mayor productividad.

Encuesta sobre madurez de la gestión de procesos en chile.


GESTIÓN INTEGRAL DEL CAMBIO

(2011, 320 páginas, 24,5 x 17,2 cm.)

La gestión integral del cambio en las organizaciones es vital para el éxito de

los proyectos. Puede ser disminuir el tiempo de entrega de productos a los

clientes, bajar drásticamente el número de errores en el procesamiento de cré-

ditos, aumentar las ventas, implantar un software o pagar con más prontitud

a los proveedores. En todos los casos, la gestión integral del cambio es indis-

pensable para llegar a una buena implementación y se entrelaza con la gestión

sistémica de proyectos.

Existen experiencias y métodos concretos que revisaremos en el libro, co-

menzando por el Modelo integral del cambio, compuesto por 5 elementos:

estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología. Todo proyecto de cam-

bio debe lograr armonía entre esos componentes del modelo.

Continuamos con el Enfoque al problema – solución, para ayudar a iniciar un

proyecto sobre bases firmes: un estudio del problema y de muchas soluciones

posibles, hasta encontrar la más adecuada.

Concluimos con las Herramientas facilitadora: el cambio en las personas,

visión sistémica, gestión del riesgo, priorizar con Pareto y el Kaizen, en la

forma de una filosofía de mejoramiento. Son herramientas orientadas a apo-

yar todas las etapas de la gestión de proyectos.

322 Juan Bravo C.

LIDERAZGO

(2011, 318 páginas, 21 x 14 cm.)

Dice el autor:

Tempranamente observé una correlación entre el resultado exitoso de los pro-

yectos en que participaba y el nivel de liderazgo de quienes lo dirigían. Por

lo tanto, promover ambos es la finalidad de este libro. En el caso de los resul-

tados, se trata de lograr que las cosas sucedan. En cuanto al nivel de liderazgo,

el objetivo es aumentarlo mediante el proceso de convertirse en líder.

También observé que la relación entre resultados y liderazgo se daba en todos

los ámbitos de la vida: familiar, laboral, personal y social. Inevitablemente

detrás de una familia exitosa, de un proyecto de cambio en la empresa, de un

emprendimiento o de los éxitos de un club deportivo, había líderes.

Tal como en el caso de los 33 mineros atrapados, donde observamos aflorar

varios líderes entre mineros y rescatistas, en la organización y en la sociedad

también surgen líderes, algunos visibles y otros que actúan en silencio. Siem-

pre hay más líderes de los que uno cree. Podemos tener todavía más si pro-

movemos el liderazgo, comenzando por nosotros mismos.


LÍDERES

(2011, 274 páginas, 21 x 14 cm.)

Nuestro mundo ha sido moldeado por grandes líderes. Cierto, sorprende que

son muchos y que generalmente las circunstancias de la vida los han formado

a ellos. Conoceremos a algunos de estos líderes: Walt Disney, Peter Drucker,

Nelson Mandela, Konosuke Matsushita, Frederick W. Taylor, Jack Welch y

otros.

También conoceremos a grandes pensadores en el tema del liderazgo, Se trata

de conocidos autores relacionados con el liderazgo. En su camino de investi-

gación, ellos mismos se van transformando en líderes.

Se completa esta investigación con el detalle de experiencias cercanas de li-

derazgo.

El objetivo de esta obra es compartir estos aprendizajes, contiene el detalle de

la investigación acerca de líderes, autores y experiencias cercanas. Un resu-

men de la misma se presenta en el libro Liderazgo, lograr que las cosas su-

cedan y el proceso de convertirse en líder, donde se agrega conclusiones. Son

libros complementarios, es importante ver a ambos como una totalidad.

324 Juan Bravo C.

GESTIÓN DE PROCESOS EN CHILE 2012, DIAGNÓSTICO & PROPUESTAS

(2012, 276 Págs., 21 x 14 cm.)

El objetivo general de esta investigación es ayudar a

reconocer el nivel de madurez de la Gestión de pro-

cesos en Chile y motivar a buscar medios para incre-

mentarlo. La buena noticia es que subir un peldaño

en esa escala puede generar una gran contribución

para el país.

Contenido:

Parte I: Síntesis de la gestión de procesos.

Parte II: Encuesta sobre madurez de la gestión de procesos en Chile.

Parte III: Diagnóstico de la gestión de procesos en Chile.

Parte IV: Propuestas para incorporar la gestión de procesos en Chile.

GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS

(2010, 2ª Edición, 190 páginas, 21 x 14 cm.) (1ª edi-

ción de 2009)

El objetivo del libro es aportar métodos concretos

para el rediseño y mejora de procesos en la organi-

zación, como un medio para lograr la eficiencia y

agregar valor para el cliente en una relación de con-

fianza. Surge de una profunda inquietud por el despil-

farro de recursos en nuestra sociedad y, sobre todo, por

la subutilización del enorme potencial de las personas.

Este libro complementa, aporta técnicas y muestra aplicaciones de los conceptos

desarrollados en el libro Gestión de Procesos, cuarta edición.


MODELANDO UNA SOLUCIÓN DE SOFTWARE

(2008, 392 páginas, 24,5 x 17 cm.)

El objetivo de este libro es cooperar en aumentar la

productividad del desarrollo y la calidad de la solu-

ción de software mediante la excelencia de su mode-

lación. Comenzamos por asegurarnos que la serie de

modelos (correspondientes a las etapas de análisis y

diseño) efectivamente dan solución a una necesidad

bien comprendida y evaluada.

Modelar soluciones de software es una labor bella y

creativa que origina verdaderas “obras de arte”. Sin

perder la belleza y creatividad, ¿será posible profe-

sionalizar su elaboración? ¡Sí! Definitivamente el di-

seño de sistemas puede ser arte y tecnología a la vez.

EL ENCANTO DE LA COMUNICACIÓN

(2007, 2ª edición 230 páginas, 18,5 x 13 cm., 1ª edición de

1998)

Es un libro orientado a todas las personas que quieren comu-

nicarse mejor con quienes les rodean para incrementar la cali-

dad de su vida. El espíritu de este libro es que nos sirva de guía

práctica en esta tarea de toda la vida destinada a relacionarnos

mejor y a transformarnos. ¿Por qué? Porque la comunicación

es cambio que podemos guiar hacia la superación personal.

Estamos vivos y lo más característico de la vida es la transformación. Y por-

que el vínculo con nuestros seres queridos es lo único que realmente cuenta,

además la mejora en las comunicaciones en las empresas tiene un efecto in-

mediato en la vida familiar y social de sus trabajadores.

326 Juan Bravo C.

RESPONSABILIDAD SOCIAL (RS)

(2007, 380 páginas, 24,5 x 17,3 cm.)

En los países de Latinoamérica podemos ganar miles de

millones de dólares al año con la RS. Surgen de dejar

de perder evitando la Irresponsabilidad Social (acciden-

tes, delincuencia, corrupción, mala educación, etc.) y

de ganar fomentando la Responsabilidad Social (inves-

tigación, innovación, emprendimiento, comunicación,

etc.). Por eso la RS es la nueva causa de la riqueza de

las Naciones. Se puede lograr, tenemos ejemplos de

buenos diseños que han disminuido grandes males so-

ciales en un 80%. Es el caso, en Chile, de la disminu-

ción de la tasa de accidentabilidad de los trabajadores

desde el 35% de los años 60 al actual 7%. Por supuesto, el énfasis ha estado

en la prevención.

HISTORIA DEL IST, 50 AÑOS

(2007, 164 páginas, 25 x 25 cm.)

Cumplir 50 años es un gran logro para toda or-

ganización y mucho más para una que se de-

dica a la seguridad social por el gran impacto

que tiene en la comunidad. La historia del IST

es a la vez parte de la historia de la seguridad

del trabajo en Chile, cuyos avances se pueden

resumir en una sola palabra que bien conocen

en el Instituto: prevención.

Es un avance de Responsabilidad Social que se

puede proyectar a otros ámbitos para contribuir al Bien Común. Ya sabemos

que una historia puede inspirar a las personas para lograr fines superiores, al

menos para encontrarle sentido a su quehacer y motivarse. También permite

aprender, porque de la lectura se podrá extraer una buena manera de gestionar

una empresa, comenzando por una gran dosis de visión.


GESTIÓN DE PROYECTOS

(2006, 260 páginas, 21 x 14 cm.)

El objetivo de este libro es ofrecer un método para la ges-

tación, evaluación, planificación, dirección y buena ejecu-

ción de los proyectos, principalmente de procesos y tecno-

logía. Es importante hacer bien los proyectos, porque a tra-

vés de ellos se materializa el cambio propuesto por la estra-

tegia de la organización o por las oportunidades que el me-

dio ofrece. El método tiene como base un amplio estudio

de las mejores prácticas de la gestión de los proyectos y del

cambio en las personas. Las empresas públicas y privadas

de Chile pierden anualmente más de 2.000 millones de dólares debido a fallas

evitables en proyectos de gestión. De una u otra forma esa ineficiencia la pa-

gamos todos y con creces, porque tampoco disfrutamos de los beneficios del

proyecto si hubiese sido bien hecho.

GESTIÓN, EL CASO ENAMI VENTANAS

(2005, 224 páginas, 25,5 x 19,5 cm.)

Es importante destacar lo positivo de la gestión de las

empresas, así aprendemos de experiencias concretas. La

idea fue desafiante: compartir y aprender de la gestión

realizada en una unidad de negocios de una importante

organización. Se trata de la Fundición y Refinería Ven-

tanas de la Empresa Nacional de Minería, ENAMI.

Tiene una cultura distintiva que se aprecia en la ingenie-

ría o innovación permanente, en su contribución al bie-

nestar del país, en el sentido de honor, en la pasión por

aprender, entre otras.

Se identificaron varios factores relevantes, por ejemplo: liderazgo, producti-

vidad, entorno y personas

328 Juan Bravo C.

EMPRESAS DE ÉXITO

(2005, 150 páginas, 21 x 14 cm.)

Este es un libro acerca de las empresas de éxito, aquellas

con una gestión que las lleva a diferenciarse. En un con-

texto de buenas prácticas de gestión la tesis es que las em-

presas exitosas se distinguen por algunas pocas prácticas

excepcionales.

Así como existe la gestión por competencias dirigida a las

personas, también existe una gestión por competencias cor-

porativa.

Además de hacer las cosas bien, las empresas exitosas se distinguen por un

pequeño número de prácticas que hacen muy bien, les hemos llamado “sis-

tema de diferenciación”. Se presentan los ejemplos de IST, ENAMI Venta-

nas, Termosistema e Integramédica.

TAYLOR REVISITADO

(2005, 140 páginas, 21 x 14 cm.)

Pocas veces se ha visto una distancia tan grande entre la

excelencia de las contribuciones de un hombre y el pobre

sitial que le hemos asignado en la historia. A Frederick W.

Taylor los países ricos le deban su condición de tales, dice

Peter Drucker. Taylor sigue aportando a la creación de ri-

queza a través de la mayor productividad. Fue precursor

del entrenamiento o capacitación y de la gestión por com-

petencias. Buscó evitar el derroche de materiales y se le

reconoce como padre de la ingeniería industrial y de la er-

gonomía. Buscó que se compartieran los beneficios de la mayor productivi-

dad, entre empresarios, trabajadores y la sociedad. ¿Por qué es tan actual su

mensaje? Porque su mensaje de fondo está orientado a la superación de la

pobreza y porque sus propuestas, debidamente actualizadas, podrían generar

grandes beneficios en la economía de Latinoamérica.


A LA SALIDA DEL TÚNEL

(2000, 231 páginas, 23 x 16 cm.)

Es un libro creado con las entrevistas realizadas a los par-

ticipantes del programa de televisión del mismo nombre

en donde se extrajeron sus mejores ideas, propuestas y

mensajes. Fue un programa de UCV TV, conducido por el

dinámico y querido periodista Atilio Macchiavello.

Este documento recrea la vida de muchos visionarios y po-

dría ser la salida de su propio túnel. Es un Texto obligado

para profesores, estudiantes, profesionales y público en

general. Una inspiración para pequeños y grandes empresarios y orientación

vivencial para nuestras autoridades.

AMBROSOLI, DESDE LOS ALPES A LOS ANDES

(1998, 133 páginas, 26,5 x 18,5 cm.)

Coautor: Giancarlo Gandolini Ambrosoli.

Este libro es un reconocimiento a la labor de don Cons-

tantino Ambrosoli y a todos los emprendedores que ayu-

dan a crear un mundo más humano. Es un ejemplo inspi-

rador que queremos compartir, porque excedió en mucho

nuestras expectativas.

¿Para qué sirve una historia? Para conocer, entender y

difundir la cultura de una organización, establecer un

vínculo entre sus integrantes, comunicar una causa co-

mún, preservar las tradiciones y seguir adelante unidos.

Es un gran desarrollo, inseparablemente unido a la historia de la familia Am-

brosoli, así que para entender la evolución de este negocio, necesitamos co-

nocer la rica tradición acumulada en esta familia.

330 Juan Bravo C.

ANÁLISIS DE SISTEMAS

(1998, 415 páginas, 26,5 x 18,5 cm.)

Debemos descubrir los sistemas y aprender de ellos para

ayudar en el desarrollo de las organizaciones. La vieja

cosmovisión mecanicista, que considera el mundo esta-

ble y predecible, abre paso a los sistemas: donde prevale-

cen las interacciones, lo evolutivo, el caos, la compleji-

dad y sus compensadores, la humanidad, educación, co-

municación, libertad, creatividad y otras respuestas. Si

pretendemos ignorarla, dar órdenes o sólo poner reglas,

la complejidad se abrirá paso igual, como las aguas de un

río que se pretenden frenar con un “prohibido el paso”.

¿Cómo hacer análisis de sistemas? Con un enfoque al problema-solución que

pasa por comprender la confusión. Algunas herramientas sistémicas son: la

teoría del caos, la teoría de la catástrofe, los círculos virtuosos, la orientación

al cliente, etc.

PLANIFICACIÓN SISTÉMICA

(1997, 240 páginas, 26,5 x 18,5 cm.)

Tradicionalmente, hemos hecho planificación suponiendo

que las condiciones ambientales se mantendrían más o me-

nos constantes. ¡Hoy nos damos cuenta que el entorno varía

con mucha rapidez! y que la velocidad del cambio sigue y

sigue aumentando. Para adaptarnos a esta realidad, la plani-

ficación sistémica recurre a herramientas tales como: parti-

cipación, creatividad y manejo de la incertidumbre del me-

dio. La planificación sistémica nos ayuda a cumplir los sue-

ños, siguiendo un camino que comienza por determinar qué

es lo que queremos, en nuestra empresa o… en nuestra vida. Luego, estable-

cemos un sistema de diferenciación y un plan.


LA NUEVA VISIÓN, DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE SISTEMAS

COMPUTACIONALES

(contenido actualizado en libro Modelando una solución de

software) (2ª edición 2007, 272 páginas, 26,5 x 18,5 cm.)

(1ª edición de 1996) Sólo colección.

Este libro trata sobre el desarrollo de sistemas computacio-

nales, tales como inventarios, contabilidad, remuneraciones

o facturación.

Se busca aumentar la productividad en ese ámbito. En espe-

cial se estudia el diseño de sistemas computacionales, una

labor bella y eminentemente creativa que origina verdaderas

“obras de arte”, a veces artesanales. Siempre conservando la creatividad,

¿Será posible que los métodos de trabajos y las herramientas sean de uso ge-

neral? ¡Sí! Definitivamente el diseño de sistemas dejó de ser arte para trans-

formarse en tecnología.

Esta propuesta de la ingeniería de software tiene su base en tres sólidos pila-

res: La planificación estratégica en informática, el diseño orientado al objeto

y las herramientas de productividad.

REINGENIERÍA DE NEGOCIOS

(1995, 300 páginas, 26,5 x 18,5 cm.)

La finalidad de la reingeniería es lograr grandes desafíos, por

ejemplo: aumentar la productividad de las personas, las ven-

tas o la producción, no en un 30%, sino en 400% y más.

¿Cómo lograrlo? A través de efectuar grandes cambios en

los procesos del negocio, potenciar a las personas, definir

una estructura organizacional flexible e incorporar tecnolo-

gía. Todo en sintonía con la cultura y estrategia de la organi-

zación.

¿Para qué hacer reingeniería? Para cumplir con la misión de la organización,

tarea en la que deben estar empeñadas todas las personas que ahí laboran,

sirviendo los intereses de los clientes en armonía con los valores de la em-

presa y de la comunidad.

332 Juan Bravo C.

MODELAMIENTO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

(contenido actualizado en libro Modelando una solución de

software) (1994, 250 páginas, 24,4 x 18,2 cm.). Sólo

colección.

Da una visión de conjunto sobre el desarrollo de sistemas de

información, comenzando por la planificación estratégica

del negocio.

En el texto se incorporan los conceptos de evaluación de

proyectos informáticos, los lenguajes de cuarta generación y la orientación a

objetos. Especial relevancia tienen la Ingeniería de Software y las herramien-

tas de apoyo en cada etapa del desarrollo del sistema de información.

En las últimas décadas la “computación” ha sido un agente de cambio al in-

terior de la organización, hoy las áreas de informática o de sistemas también

deben cambiar. Se trata de lograr el desarrollo de software de calidad, econó-

mico y en plazos convenidos.

DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

(1996, 3ª edición, 204 páginas, 26,5 x 18,5 cm.) (1ª

edición de 1987)

El objetivo de este libro es servir de guía práctica en el

desarrollo y en la mantención de sistemas de información

orientados a empresas. Está especialmente dirigido a todos

quienes laboran en el área de informática, y que podrían

hacer uso de las materias prácticas, que buscan mejorar el

rendimiento, mediante la aplicación de pautas simples y

lógicas, donde el criterio predomina sobre la reglamenta-

ción.

También se orienta a estudiantes de carreras del área computación e informá-

tica, quienes podrán ver facilitado su aprendizaje al enfrentarse con metodo-

logías y ejemplos concretos, sobre la base de una visión de conjunto del desa-

rrollo de sistemas de información.

El libro ha sido de gran ayuda para académicos de las áreas mencionadas.


ACERCA DEL AUTOR:

Juan Bravo Carrasco

Doctor por la Universidad de Lleida (España), Máster en Dirección de Infor-

mática (IDE CESEM, España) e Ingeniero de Ejecución en Sistemas de informa-

ción, Universidad Santa María (USM, Chile)

Con más de 30 años de experiencia como asesor y relator, el Dr. Bravo ha

cooperado con organizaciones de variado quehacer: Carabineros de Chile,

FreshLand, Hidroeléctrica Itaipú (Paraguay), Servicios de Salud de Concep-

ción y Los Andes, Tecnoimagen, Ripley, RedSaludUC, Saesa, Sitecna, Ar-

mada de Chile, E-CL, VIDA INTEGRA, Caja Los Andes, BancoEstado, ENAMI,

Gobierno Regional de Atacama, Empresa Portuaria de Valparaíso, Banco

Santander, Mutual de Seguridad, ACHS, IST, IBM e Integramédica, entre otras.

Se desempeña como Director del Diplomado en Gestión de Procesos del Cen-

tro de desarrollo Gerencial de la Facultad de Economía y Negocios de la Uni-

versidad de Chile (www.unegocios.cl), como relator en cursos de formación

continua de la Pontificia Universidad Católica de Chile (www.ucyc.cl) y

como Profesor en programas de doctorado de la Universidad Libre de Cien-

cias de la Empresa y de las Tecnologías (ULSETB, Bélgica), entre otras activi-

dades académicas.

Ha publicado 23 libros: Productividad (2014), Gestión integral del cambio

(2011), Liderazgo (2011), Modelando una solución de software (2008), Res-

ponsabilidad Social (2007), Gestión de Proyectos (2006), Análisis de Siste-

mas (1998), Planificación Sistémica (1997) y Desarrollo de Sistemas de In-

formación (1987), entre otros.

EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A.

www.evolucion.cl, [email protected]

Teléfonos (+569) 92252004 (56-2) 26818072

Santiago de Chile

http://www.unegocios.cl/

http://www.ucyc.cl/



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