Leonlopez Petroleo Venezuela

La Direccin Integrada de Proyectos (Project Management)

y su Aplicacin en Empresas Petroleras en Operacin

Julio 2002

INTRODUCCION

El Project Management en las Empresas

El desafo es convertir una tcnica slida como la Direccin Integrada de Proyectos o PM, en un hbito dentro de la organizacin de una empresa, facilitando de ese modo la fluidez en la toma de decisiones, que es la caracterstica del desempeo experto en toda clase de ambientes complejos, como lo es una Organizacin en marcha y/o un Proyecto

Direccin Integrada de Proyectos (Project Management)

La Direccin Integrada de Proyectos, en la actualidad, se constituye en un valioso apoyo para enfrentar los desafos que tiene cualquier Empresa moderna para mejorar en forma continua el rendimiento de la organizacin que, per se, es un Sistema complejo.

La Empresa del Futuro

Tendr la mitad de los niveles de direccin y tan solo un tercio de los ejecutivos que hoy necesita.

El trabajo lo realizarn especialistas agrupados en equipos con cometidos especficos.

La coordinacin y el control dependern, en gran medida, de la voluntad de los empleados de auto imponerse una disciplina.

Peter Drucker

Direccin Integrada de Proyectos (DIP)(Enfoque de OPS&S Consulting)

ETAPAS DEL PROYECTOINGENIERIA BASICA(DEFINICION)

INGENIERIA DE DETALLE

CONSTRUCCION Y

MONTAJE

PUESTA ENMARCHA YCIERRE

EXPLORACIONFACTIBILIDAD

CONTRATACIONY

COMPRAS

FUNCIONES DE MANAGEMENTPLANIFICACION ORGANIZACION PROGRAMACION COORDINACION CONTROL

TECNOLOGIAS DIPTECNOLOGIAS DIPPROCEDIMIENTOS METODOS TECNICAS HERRAMIENTAS

OBJETIVOS ESPECIFICOSPLAZO COSTO CALIDAD RENTABILIDAD MEDIO

AMBIENTESEGURIDAD OTROSRECURSOS

SISTEMAS

INFORMATICOS

SISTEMASDEINFORMACION

ESPECIALISTAS

EN

DIP

ORGANIZACION

Direccin Integrada de Proyectosen Empresas en Operacin

ESPECIALISTAS

EN

DIP

ORGANIZACION

FUNCIONES DE MANAGEMENTPLANIFICACION ORGANIZACION PROGRAMACION COORDINACION CONTROL

ORGANIZACIN DE LA EMPRESA

Gerencia De INGENIERIA

Gerencia deOperaciones

Gerencia de Medio Ambiente

Gerenciade

Finanzas

Gerencia de EXPLORACION

Gerencia de PROCURA

OBJETIVOS ESPECIFICOSIngresos COSTO CALIDAD RENTABILIDAD MEDIO

AMBIENTESEGURIDAD VentasProduccin

TECNOLOGIAS DIPTECNOLOGIAS DIPPROCEDIMIENTOS METODOS TECNICAS HERRAMIENTAS

SISTEMAS

CORPORATIVOS

SISTEMASDEINFORMACION

Plan Estratgico

La DIP en Empresas Petroleras

La Industria del Petrleo es intensiva en recursos de Capital. El xito o fracaso actual de cualquier empresa del rubro, depende de cun bien la Compaa est administrada y cun bien maneje su cartera de proyectos. Dej ser el segundo mejor negocio del mundo si es mal administrado.

Objetivos estratgicos

En los ltimos aos se ha comenzado hacer planteos de gestin que tienden a considerar a la Empresa en marcha, y a las empresas petroleras en particular, como un TODO, de modo tal que, la implantacin de mejoras se basa en los diferentes procesos vinculados de la organizacin para conseguir los objetivos estratgicos.

Rentabilidad

Oportunidad

Competitividad

Costo

PlazoCalidad

Objetivos estratgicos

ESTRATEGIADE LA EMPRESA

Objetivos

Proyectos

PresupuestosEmpresa en Marcha

El Liderazgo desde la Gerencia de Proyectos de la Empresa

No basta medir la actuacin a travs de costos ms bajos, mejora

en la calidad y el plazo de los proyectos

Se deben identificar procesos y proyectos que apunten a la

estrategia de negocio

Crear los TablerosCorporativos

Indicadores de actuacin

Proceso Interno de los Proyectos

Mejorar la Estructura de Ingeniera yoptimizacin de los recursos

Introduccin de nuevastcnicas deManagement

1.-Rentabilidad de los proyectos en su vida til.2.-Comparacin rentabilidad con otros Yacimientos

1.-Accidentes en laimplantacin

2.-No conformidades Ambientales en la Implantacin

Medicin

1.- Curva Avance en Costos.Presupuesto vs Real2.-Curva Avance FsicoPresupuesto vs Real3.- Curva caracterstica

1.- Captacin de Habilidades Estratgicas

2.- Capacitacin en DIP

% Desviacin avance en Costo

% Desviacin Avance Fsico

< 1% Desviacin de la Cartera de proyectos

Objetivos o Indicadores de Proyectos

VAN TIR IVAN INDICADORES DE

CARTERA

% de Mejora de Siniestros en relacin al ao anterior

No conformidad = 0

% en el 2002 % en el 2003

1.-Optimizacin de Plazo-Costo.2.-Licitacin de trabajos de acuerdo a EDP.3.- Sistema de Control de Proyectos De acuerdo a EDP

Objetivos deexcelencia ( BSC)

Iniciativas y Acciones

1.-Evaluacin de Proyectos de acuerdo a Procedimientos y Pautas

2 Seleccin de Proyectos

Rentabilidad

Optica Financiera

Calidad Operacionesfuturas 1.- Aplicacin de la Ingeniera

del Valor2.-Aplicacin del Mtodo OSO3.- Capacitacin a Empresas Proveedora y Contratistas

Optica satisfaccin Cliente Interno Reduccin de

Costos

Optica Interna de

Proyectos

1.- Plan de capacitacin en DIP.2.- Introduccin KnowledgeManagement3.- Aplicacin del Project Management en Empresa

Optica de aprendizajey Crecimiento

Algunos Resultados de la Aplicacin de la Direccin Integrada de Proyectos en Organizaciones Petroleras en Operacin

1.- Permite a los involucrados una rpida adaptacin a los cambios organizacionales y presupuestarios

2.- La DIP se adapta muy fcilmente a cualquier tipo de organizacin: matricial, centralizada, descentralizada y con operaciones diversas.

3.- Se logran desviaciones mnimas en la cartera de proyectos y de los presupuestos de operaciones

4.- Disminuciones de los arrastres o carry over

5.- Permite un trabajo coordinado entre las gerencias de exploracin, explotacin, adquisiciones, gestin.

6.- Permite que know-how de las personas se quede en la organizacin, a travs de la gestin del Conocimiento.

HERRAMIENTAS DE LADIRECCION INTEGRADA DE

PROYECTOS

Perspectiva del NegocioEstructura de Desglose de las InversionesIncorporacin de Sistemas InformticosResultados

Project - Enterprise Management

Project ManagementTradicional

Project - EnterpriseManagementAtributo

Organizacin

Equipos de Trabajo

Orientacin

Enfoque

Alcances

Colaboracin

Estructura del Negocio

Velocidad de Respuesta

Actitud ante los cambios

Interno y local Externo, matricial y distribuido

Relativamente Uniformes Orientados a las necesidades de la fase, segn el ciclo de vida del P

Tareas y Procesos Productos y Resultados

Planificacin, Programacin y Control de Costos

Interaccin organizacional y Administracin del Conocimiento

Fijos, pero sujetos a revisionespermanentes

Fluido, reconoce que requerimientos evolucionan con el tiempo

Secuencial, dependiente de la estructura organizacional

Contextual y en tiempo real

Autosuficiente y aislado

Baja a moderada

Lder de Proyecto, nico

Independiente e integrado

Resistente al cambio

Alta

Se aceptan y reconocen

Toma de Decisiones Liderazgo distribuido

Ref: Pradeep Anand: Real-Time Project Enterprise Management

in the Energy Business (Agosto 2001)

NEGOCIO

PROYECTOS

Estructura de Desglose de

TareasEDT

Estructura de Desglose de

EjecucinEDE

Estructura deDesglose de

ResponsabilidadesEDR

Estructura deDesglose de

Partes InteresadasEDS

Estructura de Desglose de Proyectos

en la Perspectiva del Negocio

EDC

EDT y EDE

EDR

EDS

Perspectiva del Negocio

Estructura de Desglose de las Inversiones

Esquema Sistmico de las Estructuras de Desglose

Estructura de Desglose

de las Inversiones

Empresa Petrolera

Empresa

Lnea de Negocio 1

Lnea de Negocio 2

Lnea de Negocio 3

Lnea de Negocio

Unidad de Negocio 2.1



Unidades de Negocio

Unidades de Negocio

Unidad de Negocio

Proyecto 2.2.1

Proyecto 2.2.2

Proyecto 2.2.3

Proyectos

Proyectos

Proyectos

Proyectos

Proyectos

Atr

ibuto

s


de las Inversiones

Empresa PetroleraCaso I

Empresa

R,L & C

E & P

Operaciones

Lnea de Negocio




Unidades de Negocio

Unidades de Negocio

Unidad de Negocio

Proyecto 2.2.1

Proyecto 2.2.2

Proyecto 2.2.3

Proyectos

Proyectos

Proyectos

Proyectos

Proyectos

Atr

ibuto

s


de las Inversiones

Empresa PetroleraCaso II

Empresa

PD Operacin

PND

Exploracin

Lnea de Negocio

PD Optimizacin

Yacimiento A

Yacimiento B

Yacimientos

Yacimientos

Unidad de Negocio

Yacimientos

PIAS

PCG

Bateras

Proyectos

Proyectos

Proyectos

Proyectos

Proyectos

Proyectos

ProyectosInstalaciones

Plantas

Instalaciones

Instalaciones

Instalaciones

Instalacin

Instalaciones

Instalaciones

Atr

ibuto

s


de las Inversiones

Empresa PetroleraCaso III

Empresa

Regin I

Regin II

Regin III

Lnea de Negocio

Inversin

Operacin

Mantenimiento

Unidades de Negocio

Unidades de Negocio

Unidad de Negocio

Proyecto 2.2.1

Proyecto 2.2.2

Proyecto 2.2.3

Proyectos

Proyectos

Proyectos

Proyectos

Proyectos

Atr

ibuto

s


de Proyectos

Proyecto Petrolero

Proyecto

Area 1

Area 2

Area 3

Areas

Sector 2.1

Sector 2.2

Sector 2.3

Sector 1.1

Sector 3.1

Sectores

Unidad 2.2.1

Unidad 2.2.2

Unidad 1.1.1

Unidad 2.3.1

Unidades

Unidad 2.1.1

Unidad 3.1.1

Componente 2.2.1.1

Componente 2.2.2.1

Componente 2.2.2.2

Componente 1.1.1.1

Componente 2.3.1.1

Componentes

Componente 2.1.1.1

Componente 3.1.1.1

Atr

ibuto

s


de Proyectos

Proyecto

Atributos de Ubicacin Atributos de Alcances Atributos de Ejecucin

Pas

Regin

Tipo de Inversin

Produccin

Alcance

Objetivos

Exclusiones

Hitos relevantes

Ingeniera

Permisos

Medio ambiente

Adquisiciones

Construccin

Puesta en Marcha

Director/Gerente

Lder

Proveedor

Contratista

Control de Costos

Control de Plazos

Plantilla Tpica de control

PROYECTO

Area

Sector

Unidad

Componente

Partida

CONTROL DEL PLAZO

PROG REAL PROY

FI prog

FT prog

HH

Pesos

FI real

FT real

Avance

FI proy

FT proy

CONTROL DEL COSTO

PRESUP RESULT PROYEC

Original

Cambios

Vigente

Comprom.

Incurrido

Contabiliz.

Provisin

Tendencia

CFE

Incorporacin de Sistemas Informticos

Mdulos Financieros Mdulos Logsticos

Mdulos RRHH Mdulo de Proyectos

Enfoque de la DIP

PROJECTMANAGEMENT

Orga

nizac

in Sistemas

Metodologa

Ciclo en Permanente Interaccin

Resultados Prcticos

Tablero de Control de Inversiones

Tablero de Proyectos

CONTRIBUCION DE LA DIRECCION INTEGRADA DE PROYECTOS

EN EL KNOWLEDGE MANAGEMENT (GESTIN DEL CONOCIMIENTO)

Datos, Informacin y Conocimiento

Los datos y/o registros se convierten en informacin cuando se emplean para efectuar comparaciones, evaluar consecuencias, establecer proyecciones, etc.

Se convierte en conocimientos, cuando dicha informacin se internaliza en la organizacin como una cultura.

As, los conocimientos en la empresa pueden considerarse como informacin cargada de experiencia, juicios, intuicin y valores.

Insercin de la DIP en Modelo de Gestion del Conocimiento

Generacinde la

MemoriaOrganizacional.

E-Learning

Capitalizacinde Lecciones

Aprendidas y mejoresprcticas

Formacin de

Comunidadesde Aprendizaje

Trasferencia dentro de la

Organizacin.

Formacin de equipos

Virtuales

Adaptacin del Modelo Gilbert Probst hecha por OPS&S - Teamwork Consulting

2Proceso de Gestin de la

Informacin

1Transformacin de datos

en Informacin

3Transformacin de la

Informacin en Conocimiento

Proceso de la Gestin del Conocimiento en la Empresa

1.- Transformacin de datos en Informacin

2.- Proceso de Gestin de la Informacin

3.- Transformacin en Conocimiento


1.- Transformacin de datos en Informacin

Tiene por finalidad definir qu datos se transformarn en la informacin para la organizacin.

Contempla definir que tpicos abordar y dentro de stos qu datos se capturarn y cul ser su tratamiento para transformarlos en la informacin.

Finaliza con la construccin de estadsticas, bases de datos, etc.


2.- Proceso de Gestin de la Informacin:

Este proceso tiene por objetivo precisar la forma de almacenamiento y acceso a la informacin que dispondr la organizacin para su consulta y trabajo con ella.

Definicin de plataformas tecnologicas y uso de tecnologas de la informacin.


3.-Transformacin de la informacin en conocimiento

Este proceso tiene por objetivo la internalizacin en la Organizacin de la experiencias, volcadas en informacin para transformarlas en conocimiento y su posterior trabajo por con dicho conocimiento.

Ejemplo de Aplicacin

Los datos que obtenemos de la relacin entre Propietarios y Contratistas (tpica de los Proyectos) transformados en informacin, nos dan mucho conocimiento de lo que podra influir en los resultados de las variables bsicas de plazo, costo y calidad en otros Proyectos

Para identificar datos y transformarlos en conocimiento es fundamental utilizar los instrumentos bsicos de la Direccin Integrada de Proyectos.


En este caso se identificaron los siguientes parmetros, que describen el comportamiento de las variables:

Plazo:

a) Empresa Contratistab) Metodologa de Trabajoc) Programa asociadod) Flujos de caja

Costo:

a) Variaciones de cantidades de trabajob) Negociacionesc) Escalaciones

Calidad:

a) Plan de Aseguramiento de Calidad


VARIACIONES DE PLAZO Y COSTO POR MODALIDAD DE CONTRATACIN

Tipo de Modalidad de Contratacin

Variaciones en costo % Variaciones en Plazo %

E C (Q,N.E) T(M)

IPC

PC

c

59 6 23

98

42

45

0

42

39

2

16

16

71

85

66

80

100

61

Q: Incrementos y disminucin de Cantidades

N: Acuerdos

E: Escalaciones

M: IPC Ingeniera Procura Construccin

PC Procura Construccin

C: Construccin

PLAN

27 14

NQ


GRADO DE CUMPLIMIENTO DE REQUERIMIENTOSSEGN MODALIDAD DE CONTRATACIN

Modalidad de Contratacin

M

Variables gestin administrativa % Variables gestin Tcnica %

IPC

PC

c

50

0

50

0

0

0

33

75

100

50

63

50

100

100

100

LA CALIFICACION DE SI CUMPLE O NO RESPONDE AL SIGUIENTE CRITERIO:

SI CUMPLE: El contratista cumpli sobre el 70% de las veces con los requerimientos del Dueo.

NO CUMPLE: Contrario a lo anterior

Vigencia Manualde Procedimientos

Cumplimiento Programa de Trabajo

ReportesMensuales

Flujo de CajaInspecciones y Pruebas

CalidadTrabajos

NuevosTrabajos

ResolucinImprevistos

0

0

50

100100

100100

100 100

Informe de Proyecto

Resultados de Gestin del Conocimiento

SHELL, DIVISION N. ORLEANSAhorro US$24 millones anuales y 30 a 40 veces ROI, por implantacin de comunidades de conocimiento

PEREZ COMPANC

S.A.Ahorro US$ 22 millones por utilizacin de la experiencia de Project Management en el manejo de carteras de Proyectos

STEELCASEAumento de tres veces en productividad, al compartir conocimientos en equipos interrea

CHEVRONAhorro de US$150 millones anuales en gastos de operacin de Plantas, luego de generar estrategia para compartir conocimientos

BP AMOCOAumento desde un 10 a 46.9% de xito en proyectos de exploracin y perforacin, luego de implantar equipos de gestin de lecciones aprendidas

ANTOFAGASTA MINERALS (Chile)Ahorro de US$ 5 millones al transferir lecciones aprendidas en desarrollos mineros.

PREGUNTAS Y COMENTARIOS

FIN DE LA PRESENTACION

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