METODOS TRADICIONALES DE EVALUACIN DEL DESEMPEO. Escalas grficas. Es una tabla donde se registran los factores de evaluacin y las calificaciones de la evaluacin del desempeo

El primer paso es definir los factores de la evaluacin del desempeo. COMPORTAMIENTOS Desempeo de la tarea Espritu de equipo Relaciones humanas Cooperacin Creatividad Liderazgo Hbitos de seguridad Responsabilidad Actitud e iniciativa Personalidad METAS Y RESULTADOS Cantidad de trabajo Calidad del trabajo Atencin al cliente Satisfaccin del cliente Reduccin del costos Rapidez de soluciones Ausencia de accidente Cumplimiento de los plazos Enfoque en los resultados

HABILIDADES, CAPACIDADES,RASGOS Conocimiento del puesto Conocimiento del negocio Puntualidad Lealtad Honestidad Presentacin personal Buen juicio Capacidad de ejecucin Comprensin de situaciones Facilidad para aprender

El segundo paso, definir los grados de evaluacin. Por lo general se utiliza: Optimo, bueno, regular, tolerable y malo. EXCELEN TE Siempre supera los parmetro s Trabajo de calidad excepcion al Conoce todo el trabajo Excelente espritu de colaboraci n Excelente capacidad intuitiva BUENO A veces supera los parmetro REGULAR Satisface los parmetros TOLERA BLE A veces debajo de los parmetr os Calidad insatisfac toria Conoce parte del trabajo Colabora poco MALO Siempre debajo de los parmetro s Trabajo de psima calidad Conoce poco el trabajo No colabora

FACTORES Produccincantidad de trabajo realizado Calidadesmero en el trabajo Conocimiento del trabajopericia en el trabajo CooperacinRelaciones interpersonales Comprensin de las situacionescapacidad para resolver problemas

Trabajo de calidad superior Conoce ms de lo necesario Buen espritu de colaboraci n Buena capacidad intuitiva

Calidad satisfactoria

Conoce lo suficiente

Colabora normalmente

Satisfactoria capacidad intuitiva

Poca capacida d intuitiva

Ninguna capacidad intuitiva

Creatividadcapacidad para innovar

Siempre tiene excelentes ideas Excelente capacidad de realizacin

Realizacincapacidad para hacer

Casi Siempre tiene excelentes ideas Buena capacidad de realizacin

Algunas veces presenta ideas Razonable capacidad de realizacin

Rara vez presenta ideas

Nunca presenta ideas

Dificultad para realizar

Incapaz de realizar

Eleccin forzada.Consiste en evaluar el desempeo de las personas por medio de bloques de frases descriptivas que se enfocan en determinados aspectos del comportamiento. Ejemplo: EVALUACIN DEL DESEMPEO Nombre ___________________________ Puesto _________________ _______ A continuacin encontrar bloques de frases. Anote una X en la columna que aparece a un lado con el signo + para indicar cul es la frase que mejor define el desempeo del trabajador y con el signo para lo que menos lo define.

+Presenta produccin elevada Comportamiento dinmico Tiene dificultad con los nmeros Es muy sociable

Tiene dificultad para lidiar con las personas Tiene bastante iniciativa Le gusta reclamar Teme pedir ayuda

+

-

+Tiene espritu de equipo Le gusta el orden No aguanta la presin Acepta crticas constructivas

Tiene potencial de desarrollo Toma decisiones con criterio Es lento y tardado Conoce su trabajo

+

-

+Tiene buena presencia personal Comete muchos errores Ofrece buenas sugerencias Difcilmente decide

Nunca es desagradable Produccin razonable Tiene buena memoria Se expresa con dificultad

+

-

Investigacin de campo.Es uno de los mtodos tradicionales ms completos para evaluar el desempeo. Es un mtodo de desempeo desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluacin con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evala el desempeo de sus subordinados. Mediante este mtodo, la evaluacin de desempeo la efecta el supervisor (jefe), pero con asesora de un especialista (staff) en evaluacin del desempeo. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus respectivos subordinados. EVALUACIN DEL DESEMPEO 1. Que puede decir respecto al desempeo del trabajador? 2. El desempeo fue: Muy satisfactorio Satisfactorio

Insatisfactorio

EVALUACIN INICIAL 3. Por qu fue satisfactorio/insatisfactorio el desempeo? 4. Que motivos pueden justificar ese desempeo? 5. Se asignaron responsabilidades al trabajador? 6. Por qu el trabajador tuvo que asumir esas responsabilidades? 7. Tiene cualidades y deficiencias? Cules? ANALISIS COMPLEMENTARIO 8. Qu tipo de ayuda recibi el trabajador? 9. Cules fueron los resultados? 10. Necesita entrenamiento? Ya ha recibido entrenamiento? Cmo? PLANIFICACION 11. Qu otros aspectos del desempeo son notables? 12. Qu plan de accin futura recomienda al trabajador? 13. Indique, por orden de prioridad, dos sustitutos del empleado? 14. Hubo sustitucin a partir de la evaluacin anterior? SEGUIMIENTO 15. Qu evaluacin adjudica a este trabajador? Por encima o por debajo de la normal? 16. Este desempeo es caracterstico del empleado? 17. Se le comunicaron al trabajador sus deficiencias? 18. El trabajador recibi nuevas oportunidades para mejorar?

Mtodo de incidentes crticos.Es un mtodo tradicional, muy sencillo y se basa en las caractersticas extremas que representan desempeos sumamente positivos- xitos o negativos- fracasos.. El mtodo no se ocupa del desempeo normal, sino de desempeos excepcionales sean positivos o negativos. Aspectos excepcionalmente positivos Aspectos excepcionalmente negativos

Sabe atender correctamente a las personas Facilidad para trabajar en equipo Presenta ideas innovadoras Tiene caractersticas para el liderazgo Facilidad para argumentar Espritu muy emprendedor

Comete muchos errores Falta visin amplia de los asuntos Tarda en tomar decisiones Espritu conservador y limitado Dificultad para manejar nmeros Comunicacin deficiente

Listas de verificacin.Se hace una lista de chequeo con los factores a evaluar. Y se le asigna una evaluacin cuantitativa. . Es una simplificacin de la escala grfica

rea de desempeo Habilidades para decidir Acepta cambios Acepta direccin Acepta responsabilidades Actitud Cumple las reglas Cooperacin Presta atencin a los costos

1 2 3

4

5

rea de desempeo Iniciativa personal Soporta la presin Conoce el trabajo Liderazgo Calidad de trabajo Cantidad de produccin Prcticas de seguridad Cuida el patrimonio

1 2 3

4

5

MTODOS MODERNOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

Evaluacin participativa por objetivos. EPPO.Participan los empleados y el gerente. La evaluacin sigue las siguientes etapas: 1. Formulacin de objetivos consensuados. . Los objetivos se establecen conjuntamente entre los subordinados y el gerente mediante intensa negociacin, para llegar a un consenso. Los objetivos se consensan y no son impuestos de arriba hacia abajo. El desempeo se deber enfocar en la consecucin de estos objetivos, de lo cual depender directamente la evaluacin.

2. Compromiso personal para alcanzar los objetivos que se formularon en conjunto. El evaluado bebe dar aceptacin a los objetivos y logar un compromiso personal para alcanzarlos.

3. La aceptacin del gerente respecto a la asignacin de los recursos y medios necesarios para alcanzar los objetivos. Se definen los recursos y medios necesarios para alcanzarlos eficazmente. Sin recursos ni medios los objetivos son simples promesas.

4. El desempeo. Desempeo es el comportamiento del evaluado para conseguir los objetivos establecidos. El desempeo es la estrategia personal escogida por el individuo para alcanzar los objetivos pretendidos. Cada persona debe escoger con total libertad y autonoma, sus propios medios para alcanzar los objetivos. 5. El monitoreo constante de los resultados y su comparacin con los objetivos. Monitoreo constante de los resultados y comparacin con los objetivos formulados. . 6.Retroalimentacin intensiva y evaluacin conjunta contina

EVALUACIN DE 360 gradosLa evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una herramienta cada da ms utilizada por las organizaciones modernas. Como el nombre lo indica, la evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: supervisores, compaeros, subordinados, clientes internos, etc.

Retorno al caso introductorio Camila Camara pretenda vender a Rubens Alcntara la idea de un sistema de evaluacin de desempeo muy dinmico e interactivo. Su preferencia particular era el mtodo de la APO participativa. Cmo se comportara usted en el lugar de Camara para justificar sus preferencias al director presidente de la compaa? Caso para discusin Evaluacin de gerentes en Firestone Las tiendas funcionan como enlace vital con los consumidores. Los gerentes de estas tiendas constituyen el recurso humano clave en la determinacin de las ventas y las utilidades de la empresa. Cada gerente de tienda es evaluado anualmente por su jefe inmediato. Los gerentes de tienda tienen varias responsabilidades: garantizar el mximo volumen de ventas y la mxima utilidad liquida, supervisar las fases de operacin de la tienda (ventas, merchandising, servicios, precios y mantenimiento) y encargarse del control de todos los activos de la tienda y de la prevencin de riesgos y prdidas. Los gerentes entrevistan, seleccionan, entrenan y supervisan a los empleados, y siguen su progreso y desarrollo, celebran reuniones con los empleados, y siguen su progreso y desarrollo; celebran reuniones con los empleados y acompaan a su productividad; establecen cuotas de ventas a los empleados y evalan el cumplimiento; trabajan con el personal de ventas y actan personalmente en asuntos comerciales que incluyen a otros representantes, interpretan y explican a los subordinados las polticas de operacin y procedimientos de las tiendas, para mantener su adhesin, investigan reclamos y hacen ajustes necesarios y velan por:

a) Administracin de recursos humanos (30%) 1. Supervisan directamente a los empleados y, a travs de estos, a otros empleados: dirigen actividades, programas de deberes y horas de trabajo, y hacen el surgimiento de los resultados de ventas y productividad. 2. Entrevistan candidatos, obtienen solicitudes de empleo, determinan calificaciones (utilizando cuestionarios de empleo) y seleccionan los candidatos a los cargos vacantes o archivan las solicitudes de empleo para tenerlas en cuenta en reclutamientos futuros (semanalmente). 3. Determinan el numero de empleados necesarios para que las operaciones de la tienda sean rentables, teniendo en cuenta las ventas individuales, la productividad, los gastos salariales, los requisitos futuros de los recursos humanos, etc. (mensualmente). 4. Preparan, planean y celebran reuniones con empleados para instruirlos sobre nuevos productos y polticas, estimulan el entusiasmo por las ventas, explican programas de incentivos, ayudan en las demostraciones de ventas, etc. (mensualmente). 5. entrenan y dirigen el entrenamiento de nuevos empleados, siguiendo programas de entrenamiento establecidos para lograr eficacia, llevan a cabo entrenamiento en el cargo y supervisan actividades de entrenamiento para los empleados. (semanalmente). b) Ventas y promocin de ventas (30%) 1. Evalan las ventas de la tienda por empleado; siguen el progreso de cada empleado para alcanzar las cuotas y determinan y emprenden las acciones necesarias para ayudarlos a alcanzar las metas (diariamente). 2. Trabajan con vendedores en el establecimiento de objetivos de ventas y acompaan los resultados, utilizando mapas y registros de ventas, para asegurar el mximo esfuerzo de ventas y la utilizacin eficaz del tiempo. (diariamente). 3. Contactan personalmente y por telfono clientes y negocios inactivos para promover y solicitar ventas y servicios, y acompaan del cierre de ventas. Verifican la satisfaccin de los clientes y tratan de asegurar las ventas de cada uno de ellos (diariamente). 4. Preparan materiales de publicidad, siguiendo las sugerencias de merchandising, y ponen avisos en peridicos locales. Alertan a los empleados para que estn pendientes de tales programas de publicidad (semanalmente). 5. Mantienen el programa comercial de ventas minoristas y precios, de acuerdo con las polticas establecidas. c) Inventario de ventas y control de gastos (15%) 1. Revisan los registros de rotacin de inventarios, establecen niveles de inventarios y de pedidos de acuerdo con los resultados de ventas. 2. Preparan presupuestos de ventas y de gastos que cubran las ventas estimadas y los gastos en el periodo (mensualmente). 3. Evalan los mapas de control de gastos, comparando los gastos actuales con los presupuestos previstos, y determinan las acciones necesarias para ceirse a los presupuestos aprobados (diariamente). d) Controles (10%) 1. Verifican inventarios, equipos y servicios, observan las actividades de la tienda y determinan el equipo que se debe mantener en condiciones de operacin. Inspeccionan las secciones de la tienda para verificar condiciones de seguridad, precauciones contra incendios y proteccin de los activos de la compaa.

e) Funciones variadas (15%) 1. Leen y registran toda la correspondencia sobre polticas operativas de las tiendas y procedimientos administrativos; analizan y ponen en operacin las nuevas polticas y procedimientos de la compaa (semanalmente). 2. Envan cartas al gerente regional, que dan cuenta del progreso de la tienda, planes de ventas, resultados alcanzados, condiciones de mercado, etc. (mensualmente). 3. Atienden las ventas locales y las reuniones de organizaciones cvicas y toman parte en asuntos cvicos y comunitarios (semanalmente).

Establecimiento de estndares y registro de resultados: el siguiente cuadro permite anotar las responsabilidades de los gerentes de tienda y el formulario de evaluacin de desempeo utilizado para evaluarlos.

Caso de apoyo Los estndares de desempeo en General Electric y American Airlines Los estndares de desempeo que los gerentes deben establecer en General Electric (GE) se definen de la siguiente manera:

1. Estndares de utilidades: a travs de los cuales GE pretende generar ganancias en determinado periodo. Es el denominado retorno sobre la inversin. GE pretende sostener y elevar los estndares de ganancias a travs de todos los programas que puedan aumentar el porcentaje de utilidades de la compaa. 2. Estndares de posicin en el mercado: a travs de los cuales GE busca mantener determinada participacin del total de ventas en un mercado especfico frente a los competidores. John Welch, Jr., presidente de GE, anuncio que todo producto ofrecido por la empresa debe tener la mayor o la segunda mayor participacin en el mercado frente a los productos ofrecidos por los competidores. 3. Estndares de productividad: a travs de los cuales GE indica como deben producir los diversos segmentos de la organizacin, enfocndose en la productividad. 4. Estndares de liderazgo en el producto: a travs de los cuales GE quiere asumir una posicin de liderazgo en la innovacin de productos. Estos estndares indican que se debe alcanzar el liderazgo en la innovacin. Por esto, GE se convirti en pionera del desarrollo de diamantes sintticos para uso industrial. 5. Estndares de desarrollo de personal: a travs de los cuales GE indica el tipo de programas de entrenamiento que los empleados deben cumplir. GE esta comprometida con sofistificada tecnologa de entrenamiento y las sesiones de entrenamiento estn apoyadas por avanzados sistemas de proyeccin, recursos audiovisuales computarizados, video lser, etc. 6. Estndares de actitud de los empleados: a travs de los cuales GE indica los tipos de actitudes que los gerentes deben desarrollar en los subordinados. 7. Estndares de responsabilidad social: a travs de los cuales GE indica el nivel u tipos de contribuciones que la empresa pretende hacer a la sociedad. GE reconoce su responsabilidad de contribuir a la sociedad, y lleva a cabo trabajos de inters en la comunidad, con la ayuda de sus empleados. 8. Estndares que reflejan el equilibrio entre objetivos a corto y largo plazos: GE reconoce que los objetivos a corto plazo aumentan la probabilidad de conseguir los objetivos a largo plazo.

Comparacin entre sistemas de evaluacin de desempeo:

Las organizaciones establecen estndares o criterios para monitorear y evaluar el desempeo. Algunas fijan un nmero mximo de rechazos como medida de calidad; otras adoptan el nmero de veces que se cumpli la fecha de entrega como medida de puntualidad. El objetivo es llegar a cero en los rechazos y cumplir los pedidos de los clientes en las fechas previstas. El involucramiento de personal de la base permite que supervisores y operadores de maquinas decidan juntos algunos estndares mnimos: por ejemplo: 5% de rechazos y 80% de puntualidad en las entregas de los pedidos en las fechas previstas y 48 horas de retraso mximo para los pedidos por entregar. El desempeo se mide una vez al final del mes. Si no se alcanzan los estndares, el supervisor, los empleados y el director se renen para evaluar el problema y sus causas, e intentar corregir la situacin.

Comentarios sobre el desempeo

Resumen del capitulo: la evaluacin puede ser realizada por la misma persona (autoevaluacion), por el gerente, por la persona y el gerente, por el equipo de trabajo, por los compaeros que lo rodean 360, hacia arriba, por el rgano de RH, o por la comisin de evaluacin. Los mtodos tradicionales de evaluacin son: escalas graficas, seleccin forzada, investigacin de campo, incidentes crticos y listas de verificacin. Los mtodos modernos se sitan en torno de la evaluacin participativa por objetivos (APPO): la evaluacin de desempeo tiene varias aplicaciones en todos los procesos de gestin del talento humano.