1

Por Jeffrey M. Cohn, Rakesh Khurana y Laura Reeves Harvard Business Review

CONTEXTO: En las empresas donde el desarrollo de liderazgo realmente funciona, ésta no es una actividad aislada. Es un proceso central del negocio, estampado en su mismo tejido. Las organizaciones que no son capaces de priorizar la planificación de la sucesión experimentan un desgaste progresivo del talento.

. Las empresas cuyos consejos y altos ejecutivos no son capaces de priorizar la planificación de la sucesión y el desarrollo de liderazgo terminan experimentando un desgaste progresivo del talento, o bien reteniendo a

personas con habilidades anticuadas. Tales empresas se vuelven extremadamente vulnerables cuando deben lidiar con trastornos organizacionales inevitables; por ejemplo, integrar una empresa adquirida que tiene un estilo operacional y una cultura diferente, o reexaminar supuestos operativos básicos cuando emerge un competidor con una estructura de costos más ligera.

. En situaciones como éstas, las empresas necesitan tener a las personas correctas en los puestos correctos para sobrevivir. Pero si el desarrollo de liderazgo no ha sido un foco primario para los CEO, los equipos de alta

dirección y los consejos de administración, es muy probable que sus organizaciones tomen las decisiones equivocadas. Las empresas podrían verse obligadas a promover a ejecutivos novatos, no probados y posiblemente no calificados. O podrían tener que buscar ejecutivos fuera de la organización, a quienes luego podría resultarles difícil adaptarse a sus nuevas empresas y culturas.

. Una empresa puede alinear sus procesos de desarrollo de liderazgo con sus prioridades estratégicas. También puede construir una identidad clara y atractiva, y que sus empleados perciban que los procesos de desarrollo

de liderazgo son lo que dicen ser. A su vez, esta coherencia, identidad y autenticidad hacen más fácil para la empresa atraer a los futuros líderes que necesita.

I

II

III

2

.En todas direcciones Tyson Foods, una empresa de propiedad familiar con sede en Springdale, Arkansas, constituye un buen ejemplo de cómo las empresas pueden equivocar su desarrollo de liderazgo. Cada vez que

el CEO John Tyson, nieto del fundador de la empresa homónima, tomaba un periódico o una revista de negocios, veía una nueva historia sobre empresas icónicas como General Electric, que fijaban el estándar en materia de generación de líderes futuros, y se frustraba en su ambición de dejar un legado similar.

. A pesar del tamaño alcanzado por la empresa tras su fusión con IBP en el 2008 su capitalización de mercado aumentó cerca de u$s25.000 millones, ubicándose cómodamente en el Fortune 100, en sus 70 años Tyson había

invertido muy poco en desarrollo de liderazgo. La organización no contaba con sistemas, herramientas o procesos arraigados para asegurar una provisión sostenida de talento calificado. Cuando tomó las riendas en el 2006, Tyson se propuso como meta cambiar la situación y, durante los dos años siguientes, la empresa experimentó con varias iniciativas de desarrollo de liderazgo.

. Todos estos experimentos siguieron una trayectoria similar. Normalmente, Tyson o un miembro de su equipo ejecutivo superior escuchaba acerca de una iniciativa interesante desarrollada en otra

empresa, por ejemplo un programa de mentores. Luego, él o alguno de sus colegas hablaba con Ken Kimbro, el vicepresidente corporativo de Recursos Humanos, sobre la posibilidad de implementar un programa similar en Tyson. Unas semanas después, se discutía una versión propia de la iniciativa en focus group internos y se desarrollaba un piloto.

. En una ocasión, John Tyson fue invitado por el CEO de una

importante compañía para ver cómo la organización monitoreaba

el avance de sus líderes emergentes. Cuando volvió a su oficina,

Tyson hizo desocupar completamente una sala de reuniones y colocó en sus

paredes fotografías de los ejecutivos de la empresa considerados estrellas en

ascenso, acompañadas de descripciones de sus experiencias laborales,

antecedentes educacionales, fortalezas, debilidades y sendas de desarrollo. En

otra ocasión, Tyson aprobó personalmente el presupuesto para enviar a sus

ejecutivos de alto potencial a retiros de liderazgo en un remoto rancho en Río

Grande.

IV

v

vI

vII

3

. Los ejecutivos trabajaban en resolver desafíos de negocios

reales enfrentados por la empresa, reflexionaban sobre sus

estilos personales de liderazgo y ampliaban sus esferas de

influencia al conocer a otros individuos de alto potencial dentro de la empresa. Por

su parte, al grupo de recursos humanos de Tyson le resultaba cada vez más difícil

seguir el ritmo a este torrente de programas.

. A pesar de los esfuerzos de John Tyson y de la popularidad de

muchas de sus iniciativas, el flujo de talentos de la empresa seguía sin

producir suficientes líderes de calidad, y a mediados del 2009 el CEO se

dio cuenta de que su enfoque ad hoc para el desarrollo de liderazgo no estaba

funcionando. Formó un equipo de trabajo de altos ejecutivos para analizar el

problema, compuesto por él, sus subordinados directos y un pequeño grupo de

expertos externos en planificación de la sucesión, que fueron traídos para

asegurar la objetividad y los altos estándares del proceso y para facilitar su

aceptación.

. Los miembros del equipo no dieron nada por descontado. Se sentaron

con una hoja de papel en blanco y delinearon el que a su juicio era el

sistema de desarrollo de liderazgo ideal para Tyson. El esquema integraba

la planificación de la sucesión y el desarrollo de liderazgo, aseguraba que los

líderes promisorios fueran bien instruidos en todos los aspectos del negocio y

hacía recaer la responsabilidad por la planificación de la sucesión y el desarrollo

de liderazgo de lleno sobre los hombros de los subordinados directos del CEO.

Un Enfoque Integrado. La planificación de la sucesión fue el punto de partida crucial para el

nuevo programa de Tyson. La planificación de la sucesión debería

impulsar el desarrollo de liderazgo en una empresa; aunque suena

bastante razonable, para muchos ejecutivos es algo difícil de aceptar. Esto se

debe a que muchas personas, desde el CEO hacia abajo, consideran tabú la

palabra “sucesión”. Planificar su salida es como programar su propio funeral;

evoca temores y emociones por largo tiempo escondidos bajo capas de

mecanismos de defensa y hábitos imperceptibles.

vIII

IX

x

xI

4

. Recientemente aplicamos una encuesta sobre gestión de talento

y liderazgo a veinte CEO de grandes corporaciones,

pertenecientes a una variedad de sectores y regiones. Aunque los

veinte ejecutivos coincidieron en que disponer del talento correcto en los puestos

correctos era crucial para el éxito de sus empresas, y que un programa de gestión

del talento era importante para desarrollar líderes eficaces, casi la mitad no tenía

planes de sucesión para sus cargos de vicepresidente hacia arriba. Sólo una

cuarta parte de los CEO poseía un flujo de talentos que se extendía a lo menos

tres niveles ejecutivos debajo de ellos.

. Mientras tanto, los CEO que son eficaces construyendo equipos de liderazgo sólidos tienden a no guardar ninguna reserva frente a la sucesión; aceptan la planificación de la

sucesión y la integran estrechamente a los programas de capacitación y desarrollo de ejecutivos de la empresa. Por ejemplo, cuando Orin Smith se convirtió en presidente y CEO de Starbucks en el 2000, se fijo como una de sus máximas prioridades planificar su propia sucesión. Estableció una fecha de salida: 2005, a los 62 años, lo que le permitió impulsar su agenda de negocios.

. Luego de dos años en el cargo, Smith comprendió que los candidatos internos aún estarían poco maduros para el puesto de CEO al momento de su salida. Starbucks estaba bajo la

presión de desarrollar a sus líderes al mismo ritmo con que se expandía globalmente, desde aproximadamente 8.500 locales en todo el mundo y cerca de 30.000 sucursales, la mitad de ellas fuera de los EE.UU. Debido a su temprano compromiso con la planificación de la sucesión, Smith ya sabía lo suficiente sobre los candidatos internos a CEO y se decidió por uno externo, Jim Donald, como un apto sucesor. Donald tenía un historial comprobado en expansión de supermercados como presidente del consejo y CEO de Pathmark, una cadena regional de comestibles con 143 locales. Starbucks lo contrató con el propósito específico de convertirlo en el próximo CEO.

Nuevos Aires

. Donald dispuso de noventa días para insertarse en Starbucks. Trabajó en las tiendas para entender la experiencia de los clientes, y observó de primera mano las operaciones en las plantas de

tostado de café. Luego Donald fue puesto a cargo de las operaciones en Norteamérica, el mayor mercado de Starbucks. Progresivamente, asumió la

xII

xIII

xIV

xV

5

responsabilidad por más áreas de la empresa. Una de sus primeras pruebas importantes fue desarrollar su propio plan de sucesión y ponerlo en ejecución para avanzar él mismo a una posición más alta. Smith y los miembros del consejo de Starbucks observaron con atención la capacidad de Donald para evaluar y desarrollar a un líder talentoso que pudiera asumir sus tareas y brindara el calce correcto con el equipo de liderazgo.

. Como ilustra la experiencia de Starbucks, los CEO necesitan abrazar la planificación de la sucesión para plasmar sus propios legados y el éxito financiero de las organizaciones que

dejan atrás. Al integrar la planificación de la sucesión y el desarrollo del talento, los CEO pueden alertar con suficiente anticipación a las estrellas ascendentes dentro de sus empresas acerca de potenciales oportunidades de liderazgo; también pueden ellos y los consejos evaluar con mayor precisión la fortaleza de sus reservas ejecutivas. Cuando el proceso se desarrolla fluidamente, los consejos obtienen un claro sentido de si el equipo de liderazgo existente en la empresa será capaz de ejecutar iniciativas estratégicas importantes en el futuro. La compañía también se beneficia debido a la mínima disrupción del negocio, a la confianza de los accionistas y las calificaciones positivas de los analistas, y a los menores costos de llenar externamente las altas posiciones ejecutivas.

. La empresa de productos de consumo S. C. Johnson & Son también aplica un enfoque integrado. Su programa de evaluación del desempeño identifica a las estrellas en

ascenso dentro de las plazas ejecutivas y técnicas difíciles de llenar, las evalúa mediante un feedback en 360 grados y determina el nivel de preparación de los líderes potenciales para ser promovidos. Este programa bien aceitado también incluye procesos para identificar “posiciones seguras”: cargos cruciales con estrategias de retención reforzadas y sucesores disponibles. La estrecha integración de la planificación de la sucesión y el desarrollo de talento ha rendido frutos: el ejecutivo promedio en S. C. Johnson tiene casi quince años de permanencia en la empresa, y nueve de cada diez posiciones son llenadas internamente.

. En Tyson, a pocos años de la formación del equipo de trabajo inicial de altos ejecutivos para el desarrollo de liderazgo, todos los subordinados directos de Tyson

están completamente comprometidos con el proceso de planificación de la sucesión. En lo que ellos llaman la iniciativa de “alineación y optimización del talento”, los líderes en cada rincón de la organización tratan de encontrar un equilibrio entre la oferta y la demanda de talento. Inmediatamente después del proceso de revisión estratégica de Tyson, que se realiza dos veces al año, el equipo ejecutivo superior sostiene conversaciones abiertas y constructivas sobre los ejecutivos de alto potencial de la empresa, para asegurar que la organización inculque en ellos las habilidades necesarias para ejecutar la estrategia en curso, al

xVI

xVII

xVIII

6

tiempo de prepararlos para asumir papeles más complejos e importantes. Y para cerciorarse de que las estrellas en ascenso sean desafiadas y tengan un éxito a largo plazo en Tyson, los altos líderes trabajan estrechamente con Recursos Humanos para trazar sendas de desarrollo que consideren múltiples posibilidades de carrera para los individuos de alto potencial, en un plazo de tres a cinco anos.

. Muchos ejecutivos creen que el desarrollo de liderazgo es

una tarea del Departamento de Recursos Humanos. Ésta

probablemente sea la concepción más errada que puedan

tener. A medida que las corporaciones han dividido el trabajo en actividades

manejables y luego consolidado las capacidades en áreas de experticia, las

actividades relacionadas con los empleados han caído por lo general bajo el

dominio de Recursos Humanos. La noción prevaleciente ha sido que si esta área

se hacía cargo de aquellos temas “blandos” a menudo intangibles, los gerentes de

línea y los altos ejecutivos serían libres de enfocarse en los aspectos “duros” de

negocios y en la interacción con los clientes.

. Pero en las empresas que son buenas cultivando lideres, son

los gerentes operativos y no los ejecutivos de Recursos

Humanos los principales encargados de la planificación y el

desarrollo. De hecho, muchos altos ejecutivos ahora hacen a sus gerentes de

línea directamente responsables de estas actividades. Bajo esta visión, es parte

del trabajo de los ejecutivos de línea reconocer las necesidades de desarrollo de

sus subordinados, ayudarles a cultivar nuevas habilidades y brindarles

oportunidades de desarrollo profesional y crecimiento personal. Los gerentes

deben hacer esto incluso cuando ello implique encaminar a sus empleados estrella

hacia nuevas áreas funcionales o unidades de negocios.

. Deben actuar como mentores de los líderes emergentes,

tanto de sus propios departamentos como de otros,

traspasando conocimiento importante y entregando feedback

y evaluaciones útiles. A su vez, las evaluaciones, planes de desarrollo y

promociones de los propios gerentes operativos dependen de cuán exitosamente

nutran a sus subordinados.

xIX

xX

xXI

7

. Los gerentes de línea son responsables no sólo de

apoyar el desarrollo individual de los empleados estrella,

sino también de ayudar a los altos ejecutivos y a los

expertos de recursos humanos a definir y crear un sistema de desarrollo de

liderazgo equilibrado para toda la compañía. Deben abordar preguntas tales como

“¿Cómo equilibrar la necesidad de nutrir a los líderes futuros con las presiones de

eliminar actividades redundantes?”, y “¿Cómo alentar a los líderes en ciernes a

tomar riesgos e innovar, manteniendo nuestro foco en las operaciones de corto

plazo y en las metas de rentabilidad?” (Las empresas no deberían renunciar a sus

objetivos trimestrales por causa del desarrollo de ejecutivos de alto potencial.)

Soluciones prácticas a estos y otros desafíos no surgen mágicamente de las

oficinas de Recursos Humanos; provienen de los gerentes de línea.

. Si los gerentes de línea son los responsables de

ejecutar las iniciativas de desarrollo de talento, el

consejo de administración debería asumir una

responsabilidad de alto nivel sobre el sistema en su conjunto. Tradicionalmente,

sin embargo, la mayoría de los consejos se ha enfocado en la sucesión del CEO,

desechando de plano un desarrollo de liderazgo sistemático. A fin de cuentas, no

había mucho riesgo de que se produjera una calamidad si el consejo no

monitoreaba el flujo de liderazgo. Tampoco había muchas posibilidades de que los

miembros del consejo fueran responsabilizados personalmente por la débil reserva

de talento resultante. En una encuesta realizada en el 2005 por A. T. Kearney

sobre la efectividad del gobierno corporativo, los miembros de los consejos

participantes reconocieron universalmente la importancia del desarrollo de

liderazgo y la planificación de la sucesión. Pero sólo uno de cada cuatro creía que

el consejo de administración era muy bueno en estas actividades.

. Los CEO de las empresas perspicaces saben que

sus consejos están en buena posición para

ayudarles a planificar el traspaso del mando a un

nuevo liderazgo. Desligados de las operaciones y prioridades del día a día, los

consejeros pueden mirar objetivamente los sistemas de desarrollo de liderazgo y

la fortaleza de las reservas ejecutivas. En Starbucks, por ejemplo, el consejo

supervisa un proceso formal de planificación de la sucesión para 2.500 cargos. Su

meta es asegurar que la empresa siempre disponga de las personas correctas con

los valores correctos en los lugares correctos y en el momento adecuado.

xXII

xXIII

xXIV