COINCIDENCIA DE LAS PERSONAS Y LOS PUESTOS DE TRABAJO Vivek Agrawal, James M. Manyika, and John E. Richards Tarde o temprano, todos los ejecutivos se enfrenta a un problema de la gente similar: como parte de una gran empresa, es posible supervisar, digamos, diez presidentes regionales vicepresidentes, gerentes de tienda, o jefes de unidad y deben asignar de manera efectiva. Usted sabe que el manejo hábil de las pequeñas variaciones en sus preferencias y habilidades puede hacer una marcada diferencia en las ganancias de su productividad y en su de la empresa. Arreglar las posibilidades de esos diez gerentes que confronta con 3,6 millones de permutaciones (Anexo 1). Multiplique el desafío a medida que se reduce a sus subordinados directos de los gerentes y sus subordinados directos, y la complejidad de la tarea se vuelve verdaderamente. Frente a tantas posibilidades, la mayoría de las empresas abandonan el intento de tomar decisiones racionales y en lugar de simplemente adivinar la mejor manera de asignar los empleados a puestos de trabajo. Al tratar a las personas con diversas habilidades como recurso indiferenciada, estas empresas pierden la oportunidad de obtener ganancias sustanciales en la productividad, la rentabilidad y el desarrollo personal. Por otra parte, la implementación de los empleados con mayor eficacia es sólo el comienzo. Un gerente que quiere lo mejor la gente a hacer su mejor trabajo debe prever las necesidades de mano de obra de la empresa, proporcionar formación adaptada a los objetivos individuales y recompensar a los empleados por sus contribuciones difíciles de medir, como entrenador. Por lo tanto, no es sorprendente que un enfoque sistemático y continuo a montar la persona adecuada para el trabajo adecuado en el momento adecuado ha sido el Santo Grial de la organización de la fuerza de trabajo. Pero la mayoría de los administradores, la búsqueda, ya que podría, llegar con las manos vacías. Pocas empresas entienden que los empleados son esenciales o la mejor manera de estructurar su fuerza de trabajo. Como resultado, el capital-los humanos habilidades y conocimientos de los empleados con demasiada frecuencia sigue siendo una palanca de rendimiento sin explotar. Todo esto está a punto de cambiar. Una nueva generación de herramientas ha hecho que sea cada vez más posible a la moda un enfoque más sofisticado para la gestión de una gran fuerza de trabajo distribuida. Herramientas de implementación en tiempo real pueden ajustar la dotación de personal a las variaciones en la demanda del cliente con precisión y velocidad sin precedentes. Herramientas de planificación de sucesión pueden penetrar profundamente en la empresa para encontrar héroes anónimos. Y en breve es un software que podría resolver algunos de los retos más persistentes a la organización sistemática de la fuerza de trabajo. Mientras que las computadoras personales y portátiles alcanzan una masa crítica en el lugar de trabajo, software de gestión de fuerza de trabajo, probablemente convertido en omnipresente. Las implicaciones macroeconómicas de dominar lo que los economistas también pueden llamar a la gestión del capital humano son de largo alcance (ver recuadro "El capital humano imprescindible"). La captura de estas ganancias de productividad a nivel de empresa podría aumentar sensiblemente el crecimiento económico. En la economía del conocimiento, el trabajo es el gasto de más rápido crecimiento, y talento, en términos económicos fríos, es el inventario. Tener muy pocos trabajadores demasiados-o, peor aún, cuesta dinero y oportunidades de crecimiento. Nuevas herramientas en capital humano pueden ayudar a una empresa para gestionar dichos excedentes y la escasez y para desarrollar y retener a sus personas más importantes. Por mucho que el software de gestión de cadena de suministro cambió las reglas de gestión de inventario, la mayoría de edad de la gestión del capital humano promete marcar el comienzo de una nueva era para la administración de personal. Para aprovechar los beneficios de la nueva tecnología, los ejecutivos deben comenzar con la antigua visión gerencial.

En concreto, tienen que identificar sus grupos fundamentales de los trabajadores y de entender en qué parte del ciclo de la vida laboral a los trabajadores se enfrentan a los mayores obstáculos para la productividad. El siguiente paso es determinar la forma en problemas de personal afectan el desempeño financiero de la empresa. Sólo entonces deberían los ejecutivos de cuenta que las tecnologías de la fuerza de trabajo-organización de aplicar. Pero si una empresa es un lugar atractivo para trabajar, ninguna tecnología le ayudará. Por el contrario, una empresa que adopta un nuevo enfoque para la gestión de la fuerza de trabajo sin desplegar nuevas tecnologías va a perder la oportunidad de aumentar la productividad de su fuerza de trabajo y gestionar el capital humano sobre una base de toda la empresa. El reto de la organización de la fuerza de trabajo. Para medir el alcance de la oportunidad, considere los desafíos que enfrenta una cadena de supermercados y una empresa de ITconsulting. Empleados fundamentales del supermercado de la cadena son los empacadores, gerentes de las damas, y almacenar en-que tratan con los clientes, así como los secretarios de distribución y stockers estantes bajos salarios. Estos dos grupos representan el 60 por ciento de los costes laborales de las tiendas de comestibles típicos, que por lo tanto, tratan de minimizar la rotación de los empleados. No obstante, las tasas de rotación en los Estados Unidos las tiendas de comestibles superan el 30 por ciento al año. La alta rotación hace que sea necesario gastar más dinero, tal vez $ 200,000 por tienda al año, o 40 por ciento de los de un almacén de cadena promedio neto de ingresos sobre la contratación, la formación, y las horas extraordinarias. Aún más importante para la cadena en su conjunto, tal vez, son los costos indirectos: las tasas de satisfacción del cliente pobres y la baja moral de los empleados. La firma de consultoría, por el contrario, emplea a trabajadores principalmente del conocimiento, que en un momento dado se repartan entre varios proyectos, muchos de ellos con el cambio y compitiendo líneas de tiempo. La empresa crea valor moviendo cada empleado para el proyecto más adecuado en la secuencia apropiada. Su desafío mantener altos niveles de utilización de los empleados y la realización de proyectos o antes de lo previsto, mientras que la creación de un ambiente de trabajo lleno de vida que trae todo lo posible para cada trabajo, es más complicado que el supermercado de la cadena de. Una mejor gestión de la fuerza de trabajo ofrece el beneficio directo de un mejor rendimiento y menores costes laborales, así como los beneficios menos tangibles de establecer una reputación de innovadora solución de problemas fiable. En cuanto a la solución tecnológica Junto con la caída drásticamente los costes de telecomunicaciones, la proliferación de ordenadores personales, ordenadores de mano y herramientas de colaboración ha transformado la manera como las empresas se comunican y seguimiento de sus empleados. Esta infraestructura electrónica ha evolucionado lo suficiente como para ayudar a las empresas un mapa de su capital humano de manera eficiente y rentable: Software pueden, por ejemplo, integrar el reclutamiento, capacitación, dotación de personal y el funcionamiento de las bases de datos y de esta manera generar ideas que antes parecían imposibles; por ejemplo, mediante la vinculación de la contratación y la formación de bases de datos para las bases de datos de fabricación, los administradores pueden establecer cómo los diferentes niveles de habilidad se correlacionan con tasas de defectos del producto. La tecnología también puede ayudar a descubrir el potencial de la gestión de todos los empleados, no sólo aquellos en la pista de liderazgo.

En el caso de la cadena de supermercados, herramientas de software podrían mejorar el reclutamiento y la integración de los empleados de nuevo ingreso mediante el desarrollo de perfiles basados en sus antecedentes y fuente de reclutamiento. Dichos perfiles ayudarían a la cadena de predecir las tasas de rotación y diseñar programas de formación a medida para reducirlos. (Podría, por ejemplo, resultar que los empleados contratados a través del boca a boca en lugar de ferias de empleo tienden a permanecer más tiempo, pero necesitan más formación.) Si el volumen de negocios cae, otras herramientas de software pueden ajustar la contratación de pronósticos. En cuanto a la firma, podría beneficiarse de una clase emergente de herramientas analíticas que utilizan complejos algoritmos y técnicas de inteligencia artificial para acortar los tiempos de terminación de proyectos. Por tamizado a través de una base de datos de conjuntos de habilidades de los empleados, las herramientas generan soluciones de personal para satisfacer la demanda actual y para anticiparse a las prioridades de los proyectos emergentes. El despliegue de estas soluciones a una empresa de tecnología de consultoría ha reducido los tiempos de terminación de proyectos por 10 a 40 requisitos generales de recursos por ciento y en un 25 a 40 por ciento. Un proveedor líder de almacenamiento de datos utiliza una de estas herramientas de software para examinar una oferta productdevelopment competitiva que previamente habían estado funcionando muy por detrás de lo previsto. Entre otras cosas, la herramienta ayudó a la compañía a anticipar cuándo se requiere la intervención de gestión, por tanto, todos menos la eliminación de la lucha frecuente y requiere mucho tiempo para conseguir la administración para firmar en las decisiones importantes. De hecho, se aceleró el proceso de licitación de la compañía tanto que el prototipo fue entregado a tiempo, por delante de los de los competidores, que se vieron obligados a abandonar la carrera por un contrato de $ 300 millones. En nuestra experiencia, el uso de estas herramientas para gestionar el capital humano puede dar a las empresas una ventaja de rendimiento claro, si compiten en industrias intensivas en conocimiento, como el software y la biotecnología o en industrias tradicionales como la manufactura y el comercio minorista. Las herramientas proporcionan valor a través de ahorro de costes de una mayor utilización y una menor rotación y por medio de una mayor productividad, el resultado de la mejora de la formación, el despliegue más eficaz, y los incentivos dirigidos que recompensa y promover a los empleados más productivos. Comprobación de los conceptos básicos. Antes de que una empresa puede aprovechar la nueva tecnología, se debe identificar a sus trabajadores pivotales, saber cómo mejorar su productividad, y entender la conexión entre ellos y su desempeño financiero. ¿Quién es realmente fundamental? El primer paso crucial es identificar sus trabajadores pivotales. En la mayoría de las empresas, no todos los empleados son iguales, un subconjunto, que puede variar a través de las unidades de negocio y puede cambiar como sociedad evoluciona, siempre juega un papel desproporcionado en la creación de valor. Nuestra experiencia sugiere que la fuerza de trabajo se dividen en seis segmentos: los altos ejecutivos, trabajadores del conocimiento, mandos intermedios, trabajadores cualificados, los trabajadores menos calificados, y los burócratas. Dependiendo de la industria, cualquiera de estos grupos puede surgir como el más fundamental.

Para identificar el grupo fundamental, considere su modelo de negocio. Si innovación y activos intangibles generan la ventaja competitiva de una empresa, por ejemplo, de gestión y de conocimiento trabajadores superiores son esenciales; claramente, una compañía farmacéutica depende de la capacidad de sus científicos de investigación para desarrollar nuevos fármacos. Pero donde los costos y servicios diferencian competidores, trabajadores calificados y semicalificados podrían desempeñar un papel fundamental. Así que si la estrategia de una cadena nacional de restaurantes se basa en el servicio al cliente superior, la organización debe desarrollar sus trabajadores menos calificados. Estructuras de costos y la cadena de valor son más punteros. Ejecutivos podrían, por ejemplo, preguntar dónde en la organización de una duplicación de la productividad podría generar importantes ganancias financieras. También podrían preguntar en qué momento de la historia de la empresa, desde la puesta en marcha de la expansión, su énfasis se desplaza a un segmento diferente de la fuerza laboral. Una empresa minorista que acaba poniendo en marcha, por ejemplo, se basaría principalmente en sus principales ejecutivos, pero la expansión en una cadena nacional sería cambiar su enfoque a los mandos medios que abren y personal nuevas tiendas. ¿Cuál es el desafío más importante de la productividad? Una vez que una empresa ha identificado sus trabajadores pivotales, se puede empezar a pensar en la mejora de su productividad, no sólo una vez sino continuamente. El truco consiste en asignar los mayores retos de productividad que se producen como los trabajadores se mueven a través de las etapas de su ciclo de vida en la empresa (Anexo 3), pero pocas empresas se molestan en hacerlo. Por otra parte, las entrevistas con más de 50 altos directivos de una amplia gama de industrias indican que, si bien algunos de los retos son comunes a todos los segmentos de la fuerza de trabajo, otros surgen sólo después de que una empresa ha pensado a través de la evolución de la carrera profesional de cada empleado en el contexto de su modelo de negocio. Escanear sistemáticamente el ciclo de vida de los empleados es la única manera de descubrir los puntos de presión de productividad más intensas que una empresa y sus empleados enfrentan. El proceso se inicia mucho antes de que las personas se toman en. Para saber qué tipo de perspectivas para contratar, cuántos, y cuando, por ejemplo, los gerentes deben recurrir a la previsión fuerza de trabajo, que es esencial para reducir la escasez de mano de obra o excedentes e impulsar la utilización (algo que puede ser complicado si la demanda varía según la temporada o tasas de deserción fluctúan).Una empresa debe entonces romper los niveles y tasas de retención por el candidato para averiguar dónde contratar a personas con las habilidades necesarias y cómo desarrollarlas a través de la formación y en el puesto de trabajo experiencia. Despliegue, la siguiente etapa, puede ser un problema molesto, especialmente para professionalservices empresas que requieren los empleados a trabajar en varios proyectos a la vez. Por último, si las tasas de deserción alta amenazan la productividad en general, las empresas pueden reducir ellas ofreciendo trabajadores variados incentivos y oportunidades de desarrollo continuos. ¿Dónde está el enlace a los resultados financieros? El tercer paso es vincular estas necesidades de mano de obra con el desempeño financiero de la compañía. ¿Qué volumen de negocio de los científicos de investigación, por ejemplo, el costo en pérdida de productividad y el aumento de los gastos de búsqueda? ¿Cómo bajas tasas de utilización entre los empleados de call-centers duelen las ganancias? Mientras que las conexiones pueden parecer explícitas, a menudo se deben probar.

Las tiendas que pueden eliminar las barreras a la contratación de personal más eficiente y cortés, por ejemplo, probablemente puede aumentar sus ventas, pero que las barreras deben ir, ya qué costo? Durante nuestra investigación entrevistamos, entre otras personas, logística y ejecutivos de transporte que afirmaban ser llevar a cabo la planificación del personal. Cuando le preguntamos qué métricas financieras guían sus decisiones-decisivos en capital humano, por ejemplo, la posibilidad de contratar a tiempo completo o parcial controladores pocos tenían ninguna respuesta. Estos ejecutivos habían dibujado ninguna conexión entre la planificación de la fuerza de trabajo y los resultados financieros y por lo tanto fueron volando a ciegas. Para rastrear el impacto la línea de fondo de una mayor productividad de los empleados, la empresa debe identificar las barreras a la misma y modelar su costo. Considere la posibilidad de una firma de derecho corporativo que tiene un desarrollo o retención estrategia mediocre y altos niveles de deserción entre sus abogados. La firma ha determinado que una caída del 10 por ciento en la deserción podría elevar las tasas de utilización facturables un 2 por ciento. Para saber cómo cortar el desgaste, la empresa podría utilizar el software para rastrear los patrones de trabajo; puede encontrar, por ejemplo, que los abogados jóvenes que trabajan con una combinación particular de socios principales eran dos veces más propensos a dejar que sus compañeros. A continuación, podría responder mediante el ajuste de la forma en que se asignan los casos. Para una firma de abogados con una facturación anual de $ 100 millones, un aumento del 2 por ciento en las tasas de utilización facturables que superan con creces el costo de la instalación de software para atacar las fuentes de desgaste. Tecnologías emergentes de capital humano En este punto, los gerentes pueden evaluar el creciente número de soluciones de software a medida para resolver los problemas de la fuerza de trabajo específico. Las herramientas que se pueden integrar en la infraestructura de TI subyacente de una empresa, se dividen en varias categorías. Herramientas de implementación ayudan a una empresa gestionar su estructura de costos mediante la mejora de sus índices de utilización y el aprovechamiento de las diferencias en las habilidades para que coincida con los trabajadores con empleos. Estas herramientas, que integran algoritmos de personal con el software de gestión de proyectos, se pueden utilizar en aplicaciones que van desde la dotación de personal de los centros de venta al por menor o de llamadas a la resolución de los retos de la industria de servicios. Tenga en cuenta la forma en que un tradicionales funciones de call center: todos los operadores trabajan en turnos establecidos, las llamadas se enrutan al primer operador disponibles, y todos los clientes reciben un trato más o menos igual. Hoy, nueva lata software de la ruta de los clientes más importantes a los operadores más experimentados y de alta calificación y ajustar la dotación de personal en intervalos de 15 minutos a través del análisis en tiempo real de los volúmenes de llamadas. La segunda categoría de tecnologías de gestión de capital humano prometedores consiste en herramientas workforcedevelopment, que pueden aumentar la productividad al permitir a los administradores para que coincida con habilidades para posiciones, ayudando a las empresas a retener a sus empleados mejores y más talentosos, y trazar la sucesión planificación profunda dentro de la organización . Una empresa de comestibles al por menor, por ejemplo, podría encontrar su próximo presidente de la división entre los diez vicepresidentes y su próximo director de servicio al cliente entre todas sus primeras damas. Por último, las herramientas de fuerza de trabajo de planificación de reunir a las previsiones internas y la tendencia externa análisis para reducir el tiempo necesario para el personal y los negocios e integrar la contratación con los planes de laformación de desarrollo.

Las cadenas de restaurantes, por ejemplo, podrían utilizar estas herramientas para evitar un problema recurrente: la construcción de muchos nuevos restaurantes sólo para encontrar que muy pocas personas han sido contratados para operarlos. En un futuro próximo, las empresas podrán no sólo para prevenir este tipo de problemas, sino también para dar un paso más: tendrán las herramientas para crear un pronóstico sofisticado de sus necesidades laborales mediante la integración macroeconómica del mercado previsiones a docenas de variables-en su dotación de personal planes. Aunque este tipo de herramientas no podrían haber predicho la crisis reciente tecnología y nunca anticipar cambios graves en la actividad económica, pueden refinar fuerza laboral el ejemplo de una empresa planes para, suavizando las expansiones y contracciones moderadas. Mientras que un buen número de empresas de software ofrecen soluciones personalizadas para los problemas de la gestión de una fuerza de trabajo, muchas de estas aplicaciones no están disponibles comercialmente en configuraciones off-the-shelf. Eso debe cambiar dentro de 12 a 18 meses. Hasta ahora, los jugadores de nicho y los proveedores de servicios personalizados se han dirigido con éxito determinadas industrias y funciones de capacitación y desarrollo, la dotación de personal de los proyectos y de planificación de retención. Pero creemos que los proveedores de recursos empresariales más grandes podrían estar en mejores condiciones para desarrollar o adquirir aplicaciones para la gestión humana capital. Desafíos de implementación están seguros abundar, pero a medida que éstos se resuelven, los gerentes se encuentran que tienen nuevas y potentes herramientas de gestión de personas. Por mucho que las aplicaciones cliente-relacionales y riskmanagement habilitados los gerentes de ventas y ejecutivos financieros senior, respectivamente, para el control de las relaciones con clientes y perfiles de riesgo desde el escritorio, la próxima generación de software de gestión human capital dejará que los altos directivos utilizan los datos de capital humano para conducir constante aumento de la productividad. Una nueva era en la gestión del capital humano se acerca. Valor proviene cada vez más de impulsar la productividad de los trabajadores individuales y de una mayor innovación mano de obra. Mientras tanto, el la infraestructura tecnológica necesaria para planificar el capital humano está cayendo rápidamente en su lugar. Al lograr la posible combinación más productiva de los trabajadores y el trabajo, las empresas pueden encontrar una fuente duradera de ventaja competitiva. El capital humano imprescindible Durante décadas, los gerentes han luchado con el reto cada vez más importante de la organización de la fuerza de trabajo de la forma más eficaz posible. En las economías desarrolladas, la adición de más trabajadores y el capital como entradas-lo que los economistas llaman el factor de intensidad ha alcanzado el punto de rendimientos decrecientes. El valor se crea ahora por las ganancias de productividad que vienen de la innovación mano de obra y la gente más sofisticados management.1 Pero esta transición es complicada por la naturaleza cambiante del trabajo y por el coste y la complejidad de la gestión de la fuerza de trabajo cada vez mayor. En los Estados Unidos, la participación del empleo del sector de servicios ha crecido de menos de la mitad de la economía en la década de 1950 a más del 70 por ciento en la actualidad. Los costos laborales son el componente más grande de los gastos empresariales de Estados Unidos: en 2000 representaban el 44 por ciento del PIB.

Y a medida que la proporción de trabajadores de la información en la mano de obra en general ha aumentado, de un tercio de todos los trabajadores en la década de 1930 a más de dos tercios de hoy, también lo han hecho los costes de interacción necesarias para realizar negocios. El costo por la interacción podría haber caído fuertemente gracias a la tecnología, pero el número de interacciones ha crecido aún más. Incluso en entornos de fabricación tradicionales, la mayoría de la gente ya no realizar tareas simples, aisladas sino que forman parte de las cadenas de producción complejas. Eso crea una necesidad de herramientas sofisticadas para coordinar y gestionar las interacciones entre los trabajadores. Lápices y papel y hojas de cálculo de computadora-el reclutamiento, herramientas de la dotación de personal, y la evaluación del desempeño de la elección para la mayoría de las empresas han por lo tanto alcanzado el límite de su utilidad. A menudo, estas herramientas primitivas son personalizados y desarrollados para una unidad de negocio específica o en la oficina, no a escala de toda la empresa. Y sobre todo cuando están desconectados de la, de los recursos humanos financiero básico, y los sistemas operativos que guían la toma de decisiones en otras áreas, proporcionan poca información sobre las tendencias de la fuerza laboral. Kenneth Berryman Notas Ken Berryman es un director en la oficina de Silicon Valley de McKinsey. La producción económica 1Overall es una función del número de trabajadores multiplicado por hora por trabajador multiplicado por la productividad por hora. Suponiendo una fuerza laboral que disminuye y una semana de trabajo estable, el crecimiento de la productividad es la única palanca para aumentar la producción económica. Vuelva a hacer referencia Acerca de los Autores Vivek Agrawal es un compañero de San Francisco con el Instituto Global McKinsey; James Manyika es un director de la oficina de San Francisco de McKinsey; John Richards es un consultor en la oficina de Silicon Valley.